ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

Laporan Akhi r Anal i s i s Beban K erja |1

ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

Ketua

: Dr. Hj. Sintaningrum, Dra., MT.

Anggota

: MD. Enjat Munajat, S.Si., M.Ti. Yogi Suprayogi Sugandi, S.Sos., M.A. R. Ahmad Buchari, S.IP., M.Si. Nunung Runiawati, S.IP Imanudin Kudus, S.IP

KERJASAMA ANTARA KEMENTRIAN KUMUNIKASI DAN INFORMATIKA DENGAN FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PADJADJARAN 2010


BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sejak tahun 1998, tuntutan masyarakat terhadap transparansi dan akuntabilitas kinerja pemerintah semakin meningkat. Kondisi ini berbanding terbalik dengan tata kelola birokrasi pada saat itu. Struktur organisasi pemerintah yang gemuk, dengan pembagian tugas yang tumpang tindih, telah menyebabkan panjangnya mata rantai proses penyampaian pelayanan kepada masyarakat yang membuka peluang terjadinya korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN). Pada tahun 2001, pemerintah melalui Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara (PAN) mulai membidik perlunya reformasi birokrasi dan mengkoordinasikannya dalam penyusunan rencana strategis reformasi birokrasi. Pada dasarnya, reformasi birokrasi itu bertujuan untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih, efisien, dan efektif, dengan aparatur yang profesional yang dapat menyediakan pelayanan secara prima kepada masyarakat. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai melalui reformasi birokrasi antara lain kelembagaan yang ramping dan efisien, sumberdaya manusia yang profesional, netral, bermoral, dan akuntabel, sistem pengawasan dan akuntabilitas yang efektif, serta pelayanan publik yang murah dan berkualitas. Untuk itulah maka pemerintah menetapkan grand design reformasi birokrasi 2005-2025, yang antara lain mencakup perubahan-perubahan pada aspek organisasi, tatalaksana, sumberdaya manusia aparatur, peraturan perundang-undangan, pengawasan, akuntabilitas, pelayanan publik, sampai dengan perubahan budaya kerja aparatur (culture-set dan mind-set). Hingga saat ini, grand design tersebut masih terus disempurnakan guna mengakomodir berbagai isu aktual.


Dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan reformasi birokrasi, pemerintah tidak dapat bertindak secara parsial, diperlukan keterlibatan seluruh elemen pemerintah baik di tingkat pusat maupun daerah serta memerlukan proses yang bertahap, sistematis dan berkesinambungan. Atas dasar inilah maka kajian tentang reformasi birokrasi trend issue di berbagai organisasi pemerintahan, termasuk Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) yang mempunyai tugas untuk menyelenggarakan urusan dibidang Komunikasi dan Informatika dalam pemerintahan untuk membantu presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan negara. Guna merespon amanat reformasi birokrasi, Kementerian Kominfo melakukan berbagai penataan organisasi salah satunya adalah dengan adanya perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja (SOTK) yang ditetapkan dalam Keputusan Menteri Komunikasi dan informatika Nomor 29 Tahun 2008 . SOTK ini diharapkan dapat menjadi building block guna mencapai visi dan misi organisasi. Agar diperoleh disain organisasi yang tepat dan proporsinal sehingga unit organisasi dapat berjalan dengan efektif, efisien, dan produktif, maka diperlukan suatu analisa beban kerja. Fungsi utama analisa beban kerja adalah untuk mengetahui secara langsung seberapa besar beban kerja suatu unit organisasi dengan menguraikan fungsi-fungsi menjadi proses, aktivitas, dan tugas yang didistribusikan kepada unit-unit kerja sehingga dapat meningkatkan koordinasi serta menghindari tumpang tindih dalam melaksanakan tugas dan fungsi. Pengukuran beban kerja tidak saja bermanfaat dalam menata organisasi melainkan pula dapat digunakan dalam menentukan kesesuaian antara jumlah dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan masing-masing unit kerja sehingga pegawai dapat terdistribusikan secara proporsional. Informasi utama yang dapat dijadikan dasar dalam pengukuran analisa beban kerja adalah informasi yang disajikan dalam analisa jabatan. Analisa jabatan sebagai bentuk penataan pegawai merupakan aktivitas yang paling mendasar dalam manajemen sumber daya manusia.


Mengingat pentingnya peran analisa beban kerja dalam menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai visi dan misinya, maka kami mencoba mengkaji bagaimana Analisis Beban Kerja (ABK) di Kementerian Komunikasi dan Informatika yang didasarkan pada informasi dalam analisa jabatan yang telah dibuat oleh Kementerian Komunikasi dan Informasi. Ruang lingkup kajian analisa beban kerja ini dibatasi hanya pada analisa pendahuluan mengenai pengukuran beban kerja di lingkungan Kementerian Komunikasi dan Informatika.

1.2.

Maksud dan Tujuan Penelitian Maksud Penelitian adalah melakukan penilaian beban kerja pada unit

organisasi Kementerian Komunikasi dan Informatika dalam rangka menentukan kesesuaian antara jumlah dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan setiap unit kerja. Tujuan Penelitian adalah untuk memberikan rekomendasi analisis jabatan sebagai rujukan dalam melakuakan pengukuran beban kerja dalam setiap unit organisasi agar sesuai dengan tugas dan fungsi yang diemban sehingga dapat tercipta organisasi yang ideal dan proporsional.

1.3.

Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data mengenai Analisa Beban Kerja Kementerian

Komunikasi dan Informatika, diperoleh dengan cara : a. Studi literatur, yaitu dengan melakukan kajian terhadap : i.

Buku-buku referensi yang terkait dengan topik penelitian

ii.

Peraturan perundangan :  Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2010 tentang Kedudukan, Tugas dan Fungsi Kementerian Negara serta Susunan Organisasi, Tugas dan Fungsi Eselon I Kementerian Negara


 Keputusan Menteri Komunikasi dan informatika Nomor 25 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Kementerian Komunikasi dan Informatika

iii.

Dokumen-dokumen internal Kominfo :  Dokumen Analisa Jabatan  Dokumen Renstra 2010-2014  Dokumen SOTK 2010 dan 2011

b. Diskusi dan wawancara yang dilakukan dengan Biro Kepegawaian Kementerian Komunikasi dan Informatika.

1.4.

Populasi Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai eselon IV sampai

dengan eselon II di lingkungan Kementerian Komunikasi dan Informatika

1.5.

Tim Peneliti Ketua

: Dr. Hj. Sintaningrum, Dra., MT.

Anggota

: MD. Enjat Munajat, S.Si., M.Ti. Yogi Suprayogi Sugandi, S.Sos., M.A. R. Ahmad Buchari, S.IP., M.Si. Nunung Runiawati, S.IP Imanudin Kudus, S.IP


1.6.

Pola Penelitian Pola penelitian yang dilakukan dalam kajian akademik analisa beban kerja

dapat dilihat pada gambar 1 Gambar 1 Pola Penelitian

Dokumen dan Hasil Studi

Diskusi dan Wawancara

Analisa Dokumen dan Hasil Studi

Analisa Diskusi dan Wawancara

Focus Group Discussion (FGD)

Rekomendasi Analisa Jabatan


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Analisis Jabatan

2.1.1 Pengertian Analisis Jabatan Analisis Jabatan merupakan aktivitas mendasar dalam manajemen sumber daya manusia (Cascio, 1991). Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan

secara

sistematik

meliputi

kegiatan-kegiatan

mengumpulkan,

mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbanganpertimbangan lain. Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification). Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan


agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan, 2) Syarat kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya. Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi

yang

dibutuhkan

untuk

menjalankan

tanggung

jawab

jabatan/pekerjaan. Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya. Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaanpekerjaan apayang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan

adalah

spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang


termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga.

2.1.2 Manfaat dan Fungsi Analisis Jabatan Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai : • landasan untuk melaksanakan mutasi; • landasan untuk melaksanakan promosi; • landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan; • landasan untuk melaksanakan kompensasi; • landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja; • landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi; b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu; c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM; d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang; e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada; f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan; g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial;

L a p o r a n A k h i r A n a l i s i s B e b a n K e r j a | 10

h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik; i.

menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;

j.

membantu revisi struktur organisasi;

k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka; l.

memperbaiki alur kerja;

m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi; n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

2.1.3 Sasaran Analisis Jabatan 1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal. 2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama. 3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja. 4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”. 5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja. 6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan. 7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.

2.1.4 Tahapan Analisis Jabatan I. Persiapan, yang meliputi : • Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan. • Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.


• Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada). • Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti : 1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana. Kelemahan :

lambat, mahal, terkadang kurang akurat

Kelebihan :

memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal

kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang digunakan secara riil. 2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya. 3. Kuesioner,

menggunakan

daftar

pertanyaan

yang

telah

disusun

sebelumnya. Kelemahan :

jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias,

terkadang tanggapan kurang lengkap Kelebihan :

biaya relatif murah, waktu efisien

4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log). Kelemahan :

tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi

kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap. 5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang terbaik adalah :


•

Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)

•

Lokasi tempat kerja

•

Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis

•

Sikap dan tanggapan karyawan

•

Standar kinerja yang ditetapkan

III. Klarifikasi data Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.

2.1.5 Jenis Analisis Jabatan 1.

Tradisional • Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu. • Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan.

2.

Berorientasi hasil • Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan • Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal • Contoh pertanyaan yang diajukan : a. Tugas : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan? b. Kondisi Pekerjaan : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya? c. Standar Kinerja : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan?


d. Kecakapan : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal? e. Kualifikasi : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan?

2.1.6 Keterkaitan Analisis Jabatan Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya. a.

Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masingmasing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan dengan pekerjaan.

b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan

menguji

persyaratan

ketrampilan

untuk

pekerjaan

(yang

didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat

diorganisasikan

bersamaan

dengan

kebutuhan

SDM

yang

diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan.


c.

Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaantertentu. Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah adil mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.

d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup pergrup atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan

dan

kemampuan

individu

memungkinkan.

Salah

satu

konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja. e.

Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat


membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat. f.

Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat iniadalah evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.

2.1.7 Informasi Analisis Jabatan Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan pengembangan pegawai. Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat meliputi beberapa hal, seperti : 1. Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan), seperti : a. Proses aktivitas kerja b. Penggunaan prosedur c. Catatan aktivitas (dokumentasi) d. Tanggung jawab perorangan 2. Orientasi aktivitas kerja, seperti : a. Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan keputusan, perasaan).


b. Gerakan dasar. c. Permintaan pekerjaan perorangan. 3. Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang digunakan.

4. Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur : a. Proses material, b. Pembuatan produk, c. Pengetahuan yang dimiliki, d. Jasa yang diberikan. 5. Kinerja, seperti : a. Ukuran pekerjaan, b. Standar kerja, c. Tingkat kesalahan, d. Aspek lainnya. 6. Isi pekerjaan, seperti : a. Kondisi fisik kerja, b. Skedul kerja, c. Konteks organisasi, d. Konteks sosial, e. Insentif (Uang dan nonuang). 7. Persyaratan Perorangan : a. Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan. b. Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas). 8. Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.

2.1.8 Klasifikasi, Desain, Perancangan Kembali Pekerjaan


Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai keperluan lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan kembali suatu pekerjaan. Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan pekerjaan/jabatan tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan. Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara organisasional. Beberapa elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan : a. Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup : • Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu pekerjaan agar dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga; • Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja; • Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. b. Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan SDM yang potensial. c. Elemen Keprilakuan, mencakup : • Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan; • Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja; • Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ; • Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.

Terkadang pekerjaan yang ada perlu dirancang kembali guna menghindari in-efisiensi dalam melaksanakannya. Metode yang dapat digunakan dalam perancangan kembali pekerjaan, seperti : a. Simplifikasi pekerjaan, yakni menyederhanakan pekerjaan, dimana resiko yang akan muncul adalah terjadinya spesialisasi, sehingga dapat menimbulkan kebosanan, terutama yang terampil. b. Perluasan pekerjaan, yaitu :


• Job enlargement (perluasan kerja secara horisontal), dengan menambah lebih banyak tugas agar variatif dan mengurangi pekerjaan yang monoton. • Job enrichment (perluasan kerja secara vertikal), karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan manajerial disamping operasional. • Job rotation (rotasi pekerjaan), memindahkan/ merotasi karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain, untuk mengatasi kejenuhan dan memberi kesempatan karyawan untuk menggunakan ketrampilannya.

2.2

Analisa Beban Kerja Beban kerja adalah sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus

diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu. Pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi, atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis. Informasi jabatan tersebut dimaksudkan agar dapat digunakan sebagai alat untuk menyempurnakan aparatur baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumberdaya manusia (Menpan, 1997). Analisa beban kerja juga bertujuan untuk menngetahui jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas (Komaruddin, 1996).


Pengukuran terhadap beban kerja bisa didasarkan pada standar tenaga kerja, menurut Heizer dan Render (1996), standar tenaga kerja adalah jumlah waktu yang diperlukan rata-rata tenaga kerja, untuk mengerjakan aktivitas kerja khusus dalam kondisi kerja yang normal, atau dengan kata lain standar tenaga kerja dapat digunakan untuk menetapkan jumlah personil, agar mampu menghasilkan produksi yang diharapkan perusahaan. Lebih jauh dikatakan, bahwa untuk menentukan standar tenaga kerja dapat dilakukan dalam empat cara, yakni berdasarkan pengalaman masa lalu, pengkajian waktu, standar waktu sebelum penentuan, dan pengambilan contoh kerja. Pendapat lain dikemukakan oleh Handoko (1985), standar pekerjaan dapat diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatif. Teknik pengukuran kerja yang dapat digunakan antara lain: studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan pengambilan sampel kerja (work sampling). Penetapan standar kerja dapat dilakukan melalui pembahasan antara manajer dengan para bawahannya, dimana materi pembahasan mencakup sasaran-sasaran pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan-persyaratan organisasi, dan kebutuhan karyawan. Proses penentuan standar kerja seperti ini sering menimbulkan komitmen karyawan, semangat kerja, kepuasan, dan motivasi yang lebih besar. Standar kerja, kadang-kadang juga ditetapkan secara partisipatip dengan pemimpin organisasi buruh, hal ini karena para pemimpin serikat karyawan memahami pentingnya melakukan perundingan tentang standar-standar pelaksanaan berbagai pekerjaan, dan perjanjian-perjanjian hasil perundingan ditulis dalam kontrak kerja.


BAB III GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

3.1

Visi dan Misi Kementerian Komunikasi dan Informatika

3.1.1 Visi Terwujudnya

masyarakat

informasi

yang

sejahtera

melalui

penyelenggaraan komunikasi dan informatika yang efektif dan efisien dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia.

3.1.2 Misi 1) Meningkatkan kapasitas layanan informasi dan pemberdayaan potensi masyarakat dalam rangka mewujudkan masyarakat berbudaya informasi. 2) Meningkatkan

daya

jangkau

infrastruktur

pos,

komunikasi

dan

informatika untuk memperluas aksesibilitas masyarakat terhadap informasi dalam rangka mengurangi kesenjangan informasi. 3) Mendorong peningkatan aplikasi layanan publik dan industri aplikasi telematika dalam rangka meningkatkan nilai tambah layanan dan industri aplikasi. 4) Mengembangkan standardisasi dan sertifikasi dalam rangka menciptakan iklim usaha yang konstruktif dan kondusif di bidang industri komunikasi dan informatika. 5) Meningkatkan kerjasama dan kemitraan serta pemberdayaan lembaga komunikasi dan informatika pemerintah dan masyarakat.


6) Mendorong peranan media massa dalam rangka meningkatkan informasi yang beretika dan bertanggung jawab serta memberikan nilai tambah pembangunan bangsa. 7) Meningkatkan kualitas penelitian dan pengembangan dalam rangka menciptakan kemandirian dan daya saing bidang komunikasi dan informatika. 8) Meningkatkan kapasitas Sumber Daya Manusia (SDM) bidang komunikasi dan informatika dalam rangka meningkatkan literasi dan profesionalisme. 9) Meningkatkan peran serta aktif Indonesia dalam berbagai fora internasional di bidang komunikasi dan informatika dalam rangka meningkatkan citra positif bangsa dan negara. 10) Meningkatkan

kualitas

pengawasan

menuju

terselenggaranya

kepemerintahan yang baik (good governance). 3.2

Tugas dan Fungsi Kementerian Komunikasi dan Informatika

3.2.1 Tugas : Membantu

Presiden

dalam

menyelenggarakan

sebagian

urusan

pemerintahan di bidang komunikasi dan informatika.

3.2.2 Fungsi : 

Perumusan kebijakan nasional, kebijakan pelaksanaan, dan kebijakan teknis di bidang komunikasi dan informatika yang meliputi pos, telekomunikasi, penyiaran, teknologi informasi dan komunikasi, layanan multimedia dan diseminasi informasi;



Pelaksanaan urusan pemerintahan sesuai dengan bidang tugasnya;



Pengelolaan

barang

milik/kekayaan

tanggungjawabnya; 

Pengawasan atas pelaksanaan tugasnya;

negara

yang

menjadi




Penyampaian hasil evaluasi, saran, dan pertimbangan di bidang tugas dan fungsinya kepada Presiden.

3.3

Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Komunikasi dan Informatika Unit kerja di lingkungan Kementerian Komunikasi dan Informatika,

mengacu pada Peraturan Menteri Komunikasi dan Informatika No. 25 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Komunikasi dan Informatika adalah sebagai berikut:

1. Menteri Komunikasi dan Informatika 2. Staf Ahli 

Staf Ahli Bidang Media Massa



Staf Ahli Bidang Hubungan Internasional dan Kesenjangan Digital



Staf Ahli Bidang Hukum



Staf Ahli Bidang Sosial Budaya dan Peran Masyarakat



Staf Ahli Bidang Ekonomi dan Kemitraan

3. Sekretariat Jenderal 

Biro Perencanaan



Biro Kepegawaian dan Organisasi



Biro Keuangan



Biro Hukum dan Kerjasama Luar Negeri



Biro Umum



Pusat Data



Pusat Informasi dan Hubungan Masyarakat



Pusat Sarana Teknik Telematika



Pusat Diklat Pegawai

4. Inspektorat Jenderal 

Sekretariat Itjen



Inspektorat I




Inspektorat II



Inspektorat III



Inspektorat IV

5. Direktorat Jenderal Pos Dan Telekomunikasi 

Sekretariat Ditjen



Direktorat Pos



Direktorat Telekomunikasi



Direktorat Pengelolaan Spektrum Frekuensi Radio



Direktorat Standarisasi Pos dan Telekomunikasi



Direktorat Kelembagaan Internasional Pos dan Telekomunikasi

6. Direktorat Jenderal Aplikasi Telematika 

Sekretariat Ditjen



Direktorat E-Goverment



Direktorat E-Business



Direktorat Sistem Informasi, Perangkat Lunak dan Konten



Direktorat Pemberdayaan Telematika



Direktorat Standarisasi dan Audit Aplikasi Telematika

7. Direktorat Jenderal Sarana Komunikasi Dan Diseminasi Informasi 

Sekretariat Ditjen



Direktorat Sarana Teknologi Komunikasi



Direktorat Kelembagaan Komunikasi Sosial



Direktorat Kelembagaan Komunikasi Pemerintah



Direktorat Standardisasi Penyiaran dan Media



Direktorat Usaha Penyiaran

8. Badan Litbang Sumber Daya Manusia 

Sekretariat Badan Litbang SDM



Pusat Penelitian dan Pengembangan Pos dan Telekomunikasi



Pusat Penelitian dan Pengembangan Aplikasi Telematika, Sarana Komunikasi, dan Diseminasi Informasi




Pusat Pengembangan Literasi Komunikasi dan Informatika



Pusat Pengembangan Profesi Komunikasi dan Informatika

9. Badan Informasi Publik

3.4



Sekretariat Badan Informasi Publik



Pusat Informasi Politik, Hukum dan Keamanan



Pusat Informasi Perekonomian



Pusat Informasi Kesejahteraan Rakyat



Pusat Pengelolaan Pendapat Umum

Rekapitulasi Kekuatan Pegawai Kementerian Komunikasi dan Informatika

3.4.1 Berdasarkan Golongan Tabel 3.1 Data Pegawai Kementerian Komunikasi dan Informatika Berdasarkan Golongan JUMLAH GOLONGAN IV/e IV/d IV/c IV/b IV/a III/d III/c III/b III/a II/d II/c II/b II/a I/d I/c I/b I/a Jumlah

PNS

CPNS

4 38 18 90 181 406 381 852 755 176 246 94 249 5 24 0 21 3540

18 157 55 230

JUMLAH TOTAL PEGAWAI

Sumber: Data Kepegawaian Kominfo 2010, diolah kembali

4 38 18 90 181 406 381 870 912 176 301 94 249 5 24 0 21 3770


3.4.2 Berdasarkan Pendidikan Tabel 3.2 Data Pegawai Kementerian Komunikasi dan Informatika Berdasarkan Pendidikan PENDIDIKAN SD SLTP SLTA DI DII DIII DIV S1 S2 S3 Jumlah

JUMLAH PNS 78 81 1359 8 13 304 37 1324 321 15 3540

CPNS 55 157 18 230

Sumber: Data Kepegawaian Kominfo 2010, diolah kembali

JUMLAH TOTAL PEGAWAI 78 81 1359 8 13 359 37 1481 339 15 3770


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian Analisa beban kerja merupakan salah satu tahapan dalam melakukan penataan pegawai yang pelaksanaannya didasari dengan proses analisa jabatan, karena melalui analisa jabatan, kita dapat memperoleh informasi mengenai job content, job context dan job requirement dan informasi inilah yang dijadikan acuan dalam pengukuran beban kerja. Berdasarkan hal tersebut, maka analisa beban kerja di Kementerian Komunikasi dan Informatika diawali dengan melakukan kajian terhadap studi literatur dalam hal ini melakukan pengkajian atas peraturan perundangan serta dokumen analisa jabatan dan yang telah dilakukan oleh Kementerian Kominfo untuk unit kerja berdasarkan struktur organisasi yang disahkan oleh Peraturan Menteri Komunikasi dan informatika No. 25 Tahun 2008. Selain itu, kami juga melakukan diskusi dan wawancara dengan biro kepegawaian dalam rangka penyamaan persepsi dan kesepakatan atas tools yang digunakan dalam menganalisa beban kerja. Pengukuran dilakukan dengan membandingkan antara target dan realisasi setiap unit kerja, kemudian dilakukan mapping (pemetaan) terhadap konsep tersebut penilaian guna mengetahui apakah target kerja suatu unit kerja


tercapai atau tidak. Target dan realisasi yang dibandingkan meliputi jenis produk, volume produk dan waktu. Hasil penelitian lebih lanjut dapat dilihat pada lampiran 1 sampai 22.

4.2. Hasil Pembahasan Berdasarkan hasil penelitian terhadap dokumen analisa jabatan, secara garis besar pengukuran terhadap analisa beban kerja belum bisa dilakukan, hal ini disebabkan oleh: 1. Dokumen analisa jabatan yang menjadi raw material dalam melakukan analisa beban kerja masih berupa data (daftar isian analisa jabatan) yang belum diverifikasi dan pengisian target dan realisasi kerja masih belum standar. 2. Meskipun beberapa jabatan telah mengisi dengan benar mengenai perumusan target dan realisasi, namun masih ada unit kerja yang belum merumuskan secara jelas target dan realisasi kerja baik dari segi jenis, satuan dan waktu. Kondisi ini tentu saja menyulitkan proses pengukuran beban kerja, mengingat hal tersebut menjadi komponen penting dalam penilaian beban kerja. Hal ini dapat dilihat sebagai berikut: a. Jenis output yang dihasilkan berbeda antara target dan realisasi Satuan output yang berbeda bahkan cenderung tidak jelas antara target dan realisasi b. Waktu yang dibutuhkan dalam menghasilkan output berbeda dan bahkan tidak teridentifikasi antara target dan realisasi c. Beberapa unit kerja tidak merumuskan jenis, satuan dan waktu yang diperlukan baik dalam merumuskan target maupun realisasi kerja


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1

KESIMPULAN Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka dapat disimpulkan

beberapa hal sebagai berikut : 1. Beban Kerja belum dapat diukur karena dokumen analisis jabatan masih berupa daftar isian jabatan 2. Beban kerja belum dapat dijadikan ukuran untuk menentukan keberhasilan organisasi.

5.2

SARAN Berikut beberapa saran yang dapat kami sampaikan, diantaranya :

1. Untuk menganalisa beban kerja harus ada satu langkah yaitu mempertajam analisa jabatan yang telah dibuat yang disesuaikan dengan struktur organisasi baru 2. Disarankan melaksanakan urutan proses dalam melakukan analisa jabatan, antara lain : a. Penyempurnaan format isian analisa jabatan dengan menambahkan komponen realisasi program dan kegiatan dengan ukuran-ukuran kualitas dan kuantitas yang terukur.


b. Penyamaan persepsi diantara pengambil data dalam hal tata cara pengisian analisa jabatan. c. Melakukan konfirmasi ulang dengan mewawancarai pejabat/pegawai terkait yang ditegaskan pula dengan pakta integritas d. Mengumpulkan data-data tersebut untuk dilakukan analisa

jabatan

ulang dengan struktur organisasi dan tata kerja yang baru

3. Disaranakan melakukan proses verifikasi jabatan yang lebih dalam berdasar SOTK baru dengan proses : a. Observasi b. Wawancara c. Pengisian format isian analisa jabatan 4. Melakukan tabulasi data proses verifikasi 5. Melakukan analisis dari data tabulasi

No

Jabatan

1

Direktur Standarisasi Postel

2

3

4

5

6

Kabag TU Postel

Kasubdit Teknik Postel

Kasie Perangkat Postel

Kasie Infrastruktur Postel

Kasubdit Teknik Komunikasi Radio

Kebijakan

Sasaran

Kegiatan

Produk

Rencana Qty

Satuan

Terselesaikannnya tugas fungsi dan pokok dengan baik

1 Tahun

Terlaksannya perumusan kebijakan, bimbingan teknis dan evaluasi dibidang standard teknis dan standard pelayanan pos dan telekomunikasi radio

1 Tahun

Terselesaikannya tugas kesekretariatam

Perditjen persyaratan Teknis



Terselesaikannnya tugas fungsi dan pokok dengan baik Terlaksananya penyusunan Peraturan Dirjen tentang spesifikasi teknis Terlaksananya bimbingan teknis dan evaluasi dibidang Komunikasi radio

4

4

4

Realisasi Produk

Waktu

6-8 bulan

Qty

Satuan

Waktu (menit)

Benefit

Rata-Rata Jam Kerja

Analisa Tidak Memiliki Jam kerja

Managerial: a. Disribusi tugas kepada bawahan demi terlaksananya proses pelayanan, pemantauan dan penerapan bidang Sertifikasi alat dan perangkat telekomunikasi radio b. Koordinasi kerja dengan bawahan Non Managerial: a. Pelaksanaan kegiatan pembinaan teknis b. Teciptanya pelayanan sertifikasi alat dan perangkat yang efisien dan maksimal c. Meningkatkan tertib sertifikasi alat dan perangkat telekomunikasi dan mendukung program INSW

1 Tahun

Mampu mendistribusikan tugas kepada bwahan untuk kelancaran pelaksanaan tugas sehari-hari Berkoordinasi dengan setditjen Postel dalam rangka pencairan dana, penyerapan program kerja serta koordinasi mengenai peraturan

1 Tahun

1 Tahun

1 Tahun

Perditjen

1

4-6 bulan

Rekomendasi Distribusi Tugas Koordinasi Kerja

1

1-2 Minggu

6-8 bulan

Perditjen

1

4-6 bulan

1

1-2 Minggu

6-8 bulan

Rekomendasi Distribusi Tugas Koordinasi Kerja Perditjen

1

4-6 bulan

Rekomendasi Distribusi Tugas Koordinasi Kerja

1

1-2 Minggu

1 Tahun 4-5

Outcome

8-10 bulan

1 Tahun

Managerial: a. Disribusi tugas kepada bawahan sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing agar pelaksanaanpekerjaan berjalan dengan lancar b. Koordinasi kerja dengan bawahan

1 Tahun

Non Managerial: a. Pelaksanaan kegiatan pembinaan teknis b. Keputusan Dirjen tentag spesifikasi teknis 7

8

9

Kasie Pengangkat Komunikasi Radio

Kasie Infrastruktur Komunikasi Radio

Kasubdit Pelayanan

10 Kasie Standar Pelayanan Postel

SPEK Teknis

8-10 bulan

4-6 bulan

Peraturan Dirjen/SPEK Teknis

4-6 bulan

Prototype Produk Telkom kolaborasi dengan satelit

1

2-3 Tahun

Prototype Produk Telkom

2-3 Tahun


4

6-8 bulan

Perditjen

1

4-6 bulan

Rekomendasi

1

1-2 Minggu

1-4 1-5 50

1 Tahun 1-3 minggu 14 hari

Standar kualitas pelayanan Kertas kerja kerjasama standarisasi SK laik operasi

Draft Peraturan Kertas kerja Surat Keterangan laik operasi

1-4 1-4 1-50

1 Tahun 1-3 minggu 14 hari

Permen

1

6-8 bulan

Peraturan Mentri (Permen)

1

4-9 bulan

Perdirjen

1

2-6 bulan

Peraturan Dirjen (Perdir) Rekomendasi Distribusi Tugas Koordinasi kerja Internal Koordinasi kerja Interdep

1 1 1 1 1

4-6 bulan 1-2 minggu 10-30 menit 1-3 jam 1-7 jam

Draft Peraturan Drjen/Menteri Draft surat balasan/pemberitahuan kepada pemohon uji laik operasi perihal kelengkapan administrasi yang harus dilengkapi oleh pemohon uji laik operasi

1 1

4-6 bulan 1 hari

Menyusun berita acara pelaksanaan uji laik operasi terhitung mulai dari tanggal masuknya surat dari pemohon yang dilampiri kelengkapan administrasi (dengan catatan kelengkapan administrasi telah lengkap)

1

14 hari

Draft surat keterangan laik operasi ditandatangani oleh Dirjen Postel Draft surat usulan delegasi untuk menghadiri even internasional ditandatangani Direktur

1

1 hari

1

1 hari

11 Kasie Pemberdayaan Lembaga Pemantau Media

ADA DI DIR KELEM KOMSOS

12 Kasie Pemetaan Lembaga Pemantau Media

ADA DI DIR KELEM KOMSOS

13 Kasie Standar Teknik Postel

Dapat menyelesaikan seluruh program kerja

14 Kasubdit Penerapan Postel

3-4

Sertifikat upload INSW

Satuan SKLO peraturan Dirjen tentang uji laik operasi

100

12 bulan

1 hari

Sertifikat

15-30 hari

15 Kasie Penerapan Perangkat Postel dan Komunikasi Radio

Memberi penjelasan teknis pada pemohon

1

orang

5- 10 menit

Menyiapkan penerbitan sertifikat

16 Kasie Data dan Informasi

17 Kasubdit Pemantauan dan Penertiban

Tersedianya Data Sertifikat

Sertifikat alat/Pfkt telekomuniasi Surat Pengantar pengujian (SP3), 30

1 hari

Data sertifikat di web

1

1 hari

laporan hasil evaluasi

1

3 hari

Pemantauan

8

lokasi

1 tahun

Informasi tentang wilayah yang dilakukan dengan pemantauan peredaran alat dan perangkat telekomunikasi

1

berkas

3-4 hari

Bimbingan

3

lokasi

1 tahun

Informasi tentang wilayah yang dilakukan dengan bimbingan peredaran alat dan perangkat telekomunikasi

1

berkas

3-4 hari

Informasi tentang wilayah yang dilakukan dengan penertiban peredaran alat dan perangkat telekomunikasi

1

berkas

3-4 hari

3-4 hari

18 Kasie Bimbingan Postel

Bimbingan

3

lokasi

1 tahun

Informasi tentang wilayah yang dilakukan dengan bimbingan bidang standarisasi alat dan perangkat telekomunikasi

1

berkas

19 Kasie Penertiban Postel

Pemantauan

8

lokasi

1 Tahun

1

3-4 hari

bimbingan

3

lokasi

1 tahun

Informasi tentang wilayah yang dilakukan pemantauan peredaran alat dan perangkat telekomunikasi Informasi tentang wilayah yang dilakukan penertiban peredaran alat dan perangkat telekomunikasi Berkas Berita acara pemerikasaan sebagai saksi ahli yang dilakukan oleh POLRI

1

3-4 hari

1

3-4 jam

ANALISIS BEBAN KERJA KEMENTRIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

Recommend Documents