ANALISA KINERJA DEPARTEMEN A PADA DIVISI MANUFAKTUR DI PT X MENGGUNAKAN KERANGKA BALANCED SCORECARD

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006

ANALISA KINERJA DEPARTEMEN A PADA DIVISI MANUFAKTUR DI PT X MENGGUNAKAN KERANGKA BALANCED SCORECARD Teddy Mardjuki dan Patdono S. Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember

ABSTRAK Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen yang penting. Di dalam menghadapi persaingan di pasar global, maka perusahaan harus selalu terpacu untuk mengingkatkan kinerjanya secara terus menerus. Industri manufaktur adalah salah satu industri yang sangat ketat persaingannya, sehingga kinerja perusahaan yang baik akan membuat perusahaan sukses dan berkesinambungan. Balanced Scorecard merupakan metodologi penilaian kerja yang berorientasi kepada strategi. Metode ini disebut bernilai strategis karena mengejawantahkan misi dan visi perusahaan ke dalam program yang nyata sam. Program ini dinyatkakan dalam empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses internal dan pembelajaran serta pengembangan. Semuanya dilaksanakan secara seimbang. Melalui Program Hierakhi Analisis, akan disusun prioritas ukuran kinerja (key performance index, KPI) yang akan dilakukan dalam setiap perspektif. Setiap KPI memiliki target yang akan dicapai. Kemudian melalui metoda OMAX, dilakukan evaluasi pencapaian target dibandingkan dengan pelaksanaan. Dari rentang nilai antara aktual pencapaian dan target, dapat disusun tindakan korektif untuk perbaikan kinerja agar dapat mencapai target yang diharapkan. Dari hasil pembobotan didapat nilai untuk perspektif Finansial (0.544), kemudian Pelanggan (0.311), Internal Proses (0.097) dan Pembelajaran (0.048). Sedangkan nilai ratarata kinerja berdasarkan metoda OMAX menghasilkan kinerja tahun 2004 sebesar 649.2 sedangakan pada tahun 2005 (hingga Oktober) adalah 683. Kombinasi Kerangka Balanced Scorecard, pembobotan Analytical Hierarchy Process dan OMAX dapat digunakan untuk mengukur Kinerja Proses dalam Departemen A dan memberikan informasi kepada pembuat keputusan untuk menganalisa inisiatif apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja Kata kunci: kinerja perusahaan, Balanced Srorecard, Analytical Hierarchy Process, OMAX

PENDAHULUAN Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen yang penting. Pada tingkat perusahaan pengukuran kinerja terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan mendorong efisiensi dan efektivitas peru-sahaan secara keseluruhan.Di dalam menghadapi persaingan di pasar global, maka perusahaan harus selalu terpacu untuk mengingkatkan kinerjanya secara terus menerus. Salah satu cara yang lazim dilakukan siklus produktivitas yang terdiri dari empat tahap, yaitu pengukuran produktivitas, evaluasi produktivitas, perencanaan produktivitas dan peningkatan produktivitas. U.S. General Accounting Office (GAO) mendefinisikan “Pengukuran Kinerja sebagai proses monitor dan pelaporan yang berkesinambungan dari pen-capaian programprogram yang ditujukan untuk pencapaian sasaran (goal) yang telah ditentu-kan”.


Pengukuran kinerja bisa diarahkan ke berbagai tingkat aktivitas (program), produk atau jasa yang dihasilkan (output). Sistem pengukuran kinerja terdiri dari suatu kumpulan aktivitas yang koheren yang dirancang untuk memudahkan manajemen di dalam menentukan; baik secara langsung atau tidak langsung; bagaimana suatu sistem organisasi memberi hasil; membaik atau memburuk; terkendali atau tidak. Pada saat yang bersamaan, juga memberikan informasi yang mendukung di dalam pembuatan keputusan dan tindakan untuk melakukan perbaikan. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan metodologi penilaian kerja yang berorientasi kepada strategi. Metode ini dikembangkan dari penelitian yang secara intensif dilakukan oleh Robert S. Kaplan & David P. Norton mulai tahun 1989. Metode ini disebut bernilai strategis karena mempertimbangkan empat perspektif, yaitu perspektif finansial (Financial Perspective) pelanggan (Customer Perspective), proses internal (Internal Process Perspective) serta pengembangan pembelajaran (Learning & Growth Perspective). Di dalam implementasinya, organisasi harus mendefinisikan strategi yang akan diterapkan, menentukan ukuran kinerja (sering disebut juga Critical Success Factor atau Key Perfornance Index), nilai ukuran tersebut dan target pencapaiannya. Strategi implementasi yang umum dilakukan agar BSC dapat menjadi sistem manajemen yang selaras dengan organisasi adalah: 1) Melakukan klarifikasi ulang dan update terhadap strategi 2.)Mengkomunikasikan strategi ke seluruh karyawan. 3.) Menyelaraskan sasaran pribadi karyawan dengan sasaran organisasi 4.) Mengidentifikasi dan menyelaraskan program-program strategis Organisasi Berfokus Pada Strategi (Strategic Focused Organisation) Strategi yang telah dinyatakan dalam Balanced Scorecard perlu di-komunikasikan dari manajemen puncak hingga pekerja pada ujung tombak. Dalam bukunya Strategic Focused Organisation, Kaplan & Norton (2001) mengembangkan lima prinsip tentang organisasi yang berfokus pada strategi seperti tersaji pada Gambar 1. 5. Mobilisasi Melalui Kepemimpinan Eksekutif

1. Pengejawantahan Strategi Ke Dalam Operasional

5.1 Komitmen Mgmt Puncak 5.2 Perubahan dikomunikasikan 5.3 Kepemimpinan team 5.4 Klarifikasi Visi & Strategi

1.1 Pembuatan Strategy map 1.2 Pembuatan Balanced Scorecard 1.3 Penentuan Targets 1.4 Penentuan Initiatives

5.5 Pemahaman Cara Baru 5.6 Identifikasi Program

Strategi Balanced Scorecard

2. Menyatukan Organisasi terhadap Strategi 2.1 Corporate role 2.2 Corporate – SBUs aligned 2.3 SBU – support units aligned 2.4 SBU – external partners aligned

4. Membuat Strategi Sebagai Proses Berkesinambungan

Organisasi Berfokus Strategi

4.1 Pembuatan SIstem Pelaporan BSC 4.2 Pengadaan Strategic review meetings 4.3 Integrasi Planning, budgeting, dan strategi 4.4 Perencanaan HR & IT terhubung Strategi 4.5 Proses Mgmt terhubung dgn Strategi 4.6TukarPengetahuanterhubungdgn Strategi Strategi

3. Motivasi untuk Membuat Menjadi Tugas Setiap Orang 3.1 3.2 3.3 3.4

Pemahaman Strategic Pembuatan Target personal Pembuatan Insentif Personal Pengembangan Kompetensi

Gambar 1. Prinsip Organisasi Berfokus Strategi

Secara umum prinsip tersebut adalah: pengejawantahan strategi kepada semua karyawan, menyatukan organisasi terhadap strategi, motivasi untuk membuat strategi menjadi tujuan setiap orang, membuat strategi sebagai proses yang berkesinambungan dan mobilisasi melalui kepemimpinan eksekutif.

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-2


Analytical Hierarchy Process (Proses Hierarki Analitik, PHA) Proses Hieraki Analitik (PHA), adalah suatu metoda yang umum digunakan dalam pembuatan keputusan yang memiliki banyak kriteria. Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Thomas Saaty, telah terbukti efektif dan fleksibel untuk penyelesaian masalah yang kompleks dan memiliki beberapa dimensi yang harus diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Beberapa literatur menunjukkan banyak aplikasi PHA untuk pembobotan ukuran kinerja dalam kerangka pengukuran balanced scorecard. Searchy (2004) menjelaskan bahwa PHA membantu untuk menjelaskan bobot KPI dalam setiap parameter kerangka Balance Scorecard. Korpela (2000) PHA membantu menganalisa hasil dari proses pengukuran kinerja dan menggabungkannya dengan SWOT Analysis. Camillus (2002) menjelaskan bagaimana PHA juga digunakan oleh organisasi sosial dalam penentuan bobot manajemen kinerjanya. Ada tiga prinsip dasar PHA :menggambarkan dan menguraikan secara hierarkis, memecah-mecah persoalan menjadi komponen-komponen yang terpisah, pembedaan prioritas dan sintesis, yaitu menentukan peringkat kepada komponen-komponen menurut tingkat kepentingan relatifnya,konsistensi Logis, yaitu menjamin bahwa semua komponen telah diklasifikasikan secara logis dan diurutkan dengan suatu kriteria yang logis. Sebagai contoh: dari beberapa pilihan KPI yang sudah ditetapkan, komponen mana yang memberi kontribusi paling besar dalam penentuan kinerja proses. Dengan membandingkan tingkat kepentingan dari semua komponen KPI yang ada, akan disusun suatu peringkat. Semakin penting, semakin besar bobot yang diberikan relatif terhadap pilihan yang lain. Perbandingannya menggunakan pendekatan pairwaise comparison (perbandingan berpasangan), yaitu alternatif dibandingkan terhadap suatu kriteria dan dipilih mana yg lebih penting. Skala standar seperti pada tabel terlampir. Table 1. Skala Penentuan Tingkat Kepentingan dalam PHA Tingkat Kepentingan Sama penting Sedikit lebih penting Lebih penting Sangat penting Mutlak penting Nilai kompromi diantara kedua nilai berturutan

Nilai 1 3 5 7 9 2,4,6,8

Objective Matrix (OMAX) Format matriks OMAX ini pertama kali diperkenalkan oleh Felix dan Riggs untuk pengukuran produktifitas korporasi. Parson (2000) menyebutkan OMAX telah luas digunakan dalam berbagai aplikasi terutama dalam pengukuran kinerja Jasa dan pekerja ”Berkerah Putih” (white collar /knowledge worker). Secara umum pengukuran dengan OMAX seperti pada Tabel 2.

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-3

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi III Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Pebruari 2006 Table 2. Contoh Matriks OMAX

OMAX digunakan karena keunggulannya dalam kemudahan penggunaan, yaitu Kemampuan untuk dinormalisasi dengan berbagai unit pengukuran yang berbeda; fleksibel dalam mengakomodasi pengukuran kualitas, yang berhubungan dengan waktu, keselamatan dan prilaku pekerja, produktivitas dan perolehan (yield); mampu mengukur dan membandingkan kinerja tunggal, parsial dan gabungan; sasaran atau target peningkatan kinerja ditunjukkan dengan jelas dan mudah dimengerti yang akan memberikan motivasi kepada pekerja untuk mencapainy; posisi pencapaian target/ tingkatan tiap indikator kinerja dapat dilihat dengan jelas, sehingga memungkinkan untuk melakukan evaluasi terhadap pencapaian kinerja target dengan cepat METODOLOGI PENELITIAN Penilitian dimulai dengan survey pendahuluan terhadap latar belakang perusahaan, penentuan tujuan penelitan dan dilakukan studi pustaka serta observasi di lapangan. Setelah pengumpulan data di perusaahan, dibuat Strategy Map untuk memudahkan identifikasi KPI dan mengelompokkannya dalam keempat perspektif menurut BSC. Pembobotan dilakukan melalui kuisioner yang diisi oleh perwakilan manajemen di perusahaan. Pembobotan dihitung menggunakan program Expert Choice dan data dimasukkan ke dalam format OMAX matriks untuk mengukur kinerja Departemen A. Metodologi penelitian digambarkan dalam diagram alir seperti yang tersaji dalam Gambar 2 .Dengan menggunakan kerangka ini diharapkan penelitian dapat dilakukan dengan benar dan terarah sehingga didapatkan penyelesaian masalah secara optimal.

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-4


Gambar 2. Kerangka Metodologi Penelitian

Identifikasi KPI menggunakan Metode Balanced Scorecard Departemen A adalah suatu unit produksi dalam lingkungan Divisi Manufaktur , sehingga KPI yang tepat untuk mengukurrnya adalah KPI yang berkaitan dengan operasional unit produksi. PT X mempunyai Visi : ”Menjadi perusahaan manufaktur kelas dunia”. Sedangkan visi divisi manufakturing adalah ”Lebih cepat, lebih baik, lebih ekonomis, artinya proses harus menghasilkan produk lebih cepat, dengan kualitas yang lebih baik dan dengan biaya produksi yang ekonomis. Departement A sebagai bagian dari Divisi manufaktur juga mengikuti visi yang sama. ”Strategy Map (Peta Strategi) dibuat untuk mempermudah pemilihan KPI berdasarkan pengelompokan keempat perspektif. tesaji pada Gambar 3.

Gambar 3. Peta Strategi Departemen A

Hasil Pembobotan KPI dengan PHA Hasil pembobotan dari setiap perspektif dan KPI disajikan dalam Tabel 3. Dari pembobotan di atas terlihat bahwa manajemen masih memberikan bobot paling besar terhadap pencapaian kinerja Finansial (0.544), kemudian Pelanggan (0.311), Internal

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-5


Proses (0.097) dan Pembelajaran (0.048). Dari kerangka pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard, Departemen A tidak sepenuhnya “berimbang (balanced)”, karena bobot untuk finansial masih lebih besar dibanding ketiga perspektif lainnya. Tabel 3. Hasil Pembobotan Perspective

Bobot KPI 0.544 Operational Cost

Bobot Bobot Global 0.750 0.408

Financial

Customer

Internal Process

0.311

Abs. Budget Variance

0.250

0.136

Abs. Order Variance

0.500

0.156

0.500 0.129 0.286 0.221 0.084

0.156 0.013 0.028

ICCS 0.097 Waste Machine Efficiency Productivity Quality Index Non Conformity Product

Learning & Growth

0.021 0.008

0.126

Total Recordable Injury 0.048 5 S Score

0.012

0.154

0.015

0.875

Plant Sanitation Index

CI = 0.09

0.042

0.125

0.006

Pengukuran Kinerja Departemen A menggunakan OMAX Hasil pengukuran dengan metode OMAX dilakukan untuk pencapaian kinerja bulanan. dan disajikan dalam Gambar 4. 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

2004 Score

7.66

7.02

7.17

4.72

7.12

6.42

5.17

9.32

7.98

4.91

3.32

5.63

2005 Score

3.91

8.10

7.90

6.64

9.58

4.00

4.13

9.43

2.40

7.54

Target

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

10.0

Gambar 4. Grafik Index Kinerja Departemen A tahun 2004-2005

Dengan metode OMAX, ada beberapa manfaat yang bisa dilihat dari penelitian ini yang pertama :pencapaian kinerja global dapat diukur dalam satu nilai walaupun terdiri dari beberapa KPI yang mempunyai unit pengukuran yang berbeda. Yang kedua, OMAX memberikan gambaran pencapaian kinerja global secara cepat. Setiap perubahan nilai baik penurunan maupun kenaikan dapat diidentifikasi dengan cepat. Untuk menghasilkan pencapaian kinerja yang lebih baik, ada empat hal yang secara umum perlu diperhatikan Mempertahankan KPI yg sudah memberikan pencapaian target yang baik, memberikan fokus dan analisa penyebab pada KPI yg sering mendapat nilai rendah dan memberikan bobot yang besar ke dalam perhitungan KPI.,menstabilkan

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-6


KPI yang memberikan pencapain nilai yang berfluktuasi., menyusun prioritas pelaksanaan inisiatif dalam suatu Strategic Matrix seperti pada Tabel 4. Ada dua prioritas yang dapat dilakukan dari tabel Strategic Matrix. Pertama adalah pemilihan prioritas perbaikan KPI dan yang kedua adalah prioritas pelaksanaan inisiatif. Prioritas perbaikan KPI dapat dilakukan dengan melihat total pada bagian X yaitu KPI yang terkena dampak paling banyak dari pelaksanaan inisiatif diharapkan akan mendapat perbaikan juga. Prioritas pelaksanaan program dapat dilakukan dengan melihat total pada bagian Y. Program yang memberikan dampak paling banyak terhadap KPI merupakan program yang disarankan untuk dilakukan pertama kali karena efeknya akan memperbaiki kinerja. Tentunya ada pertimbangan lain dalam pelaksanaan program ini diantaranya adalah jadwal dan pendanaan.Sedangkan pada bagian Total (Prioritas untuk KPI) dapat diprioritaskan KPI mana yang akan terkena dampak paling besar dari pelaksanaan initiative ini. Tabel 4. Strategic Matrix di Departemen A Strategic Matrix Departement A

1

1 1 1

1 1

1

1

1

1 6

1 5

1 8

1 1 1 1

5

6

1 1

1 1 1 1

8

8

6

1 1 1

1

1

1

1

5

6

1

Total Y (Prioritas untuk eksekusi inisiatif)

1 1

1 1

1 1 1 1

7

1 1 1

Meningkatkan Kualitas Kebersihan Pabrik

1 1 1 1 1 1

Menurunkan Angka Kecelakaan Kerja

1 1 1 1 1 1 1 1

Meningkatkan Nilai Audit Implementasi 5 S

1 1 1 1 1

Meningkatkan Produktivitas kerja

1 1 1 1 1 1

L&G Menurunkan Jumlah Ketidaksesuaian Produk

Menurunkan Index Kualitas

1 1

Menurunkan Limbah Proses

1 1 1 1

Meningkatkan Efisiensi Mesin

1

Menurunkan jumlah keluhan pelanggan

Menjaga Varians Budget

1

IP

Menjaga Pemenuhan Order Pelanggan

Program Inisiatif Menggabungkan Sistem Penghargaan Karyawan dengan pencapaian scorecard KPI Rutin 5S Patrol & Perbaikan Shop-floor Management Pengembangan Teknisi - Multi skill Peningkatan Kemampuan problem solving untuk karyawan di shop floor Mengurangi waktu breakdown di mesin Memperbaiki Sistem Production Planning & Inventory Control Mengurangi kerusakan material selama pemindahan dan pemrosesan Melakukan Audit Implementasi Statistical Process Control Perbaikan Prosedur Perawatan & Pembersihan Gedung Program Penghematan Energi & Manajemen Energi Pengetatan Kontraktor dan Vendor Evaluasi pelaksanaan preventive and predictive maintenance Total X (Priority untuk fokus KPI)

C

Menurunkan Biaya Operational

F

12 9 8 7 7 7 6 4 4 4 3 3

4

KESIMPULAN DAN SARAN Analisa terhadap pengukuran kinerja Departemen A telah dengan kerangka Balances Scorecard. Pembobotan telah dilakukan dan pengukuran kinerja dalam indeks OMAX telah dihitung. Dengan Metode OMAX, penilaian kinerja Dept A terlihat adanya konsistensi dalam pencapaian target : pada tahun 2004 rata-rata pencapaian kinerja dalah dengan nilai 6.37 sedangakan pada tahun 2005 (hingga Oktober) adalah 6.36. Kombinasi metoda pengukuran kinerja Balanced Scorecard, pembobotan Analytical Hierarchy Process dan OMAX dapat digunakan untuk mengukur Kinerja Proses dalam Departemen A dan memberikan informasi kepada pembuat keputusan untuk menganalisa inisiatif apa saja yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja. Identifikasi dan penentuan usaha-usaha apa saja yang dapat dilakukan untuk perbaikan kinerja dapat digolongkan ke dalam empat bagian 1) Memberikan perhatian

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-7


dan fokus kepada KPI yang sering mendapat nilai rendah dan mempunyai bobot yang besar. 2) Menganalisa dan melakukan stabilisasi pencapaian target untuk KPI yang bervariasi cukup besar. 3.) Mempertahankan KPI yang sudah baik pencapaiannya. 4.)Membuat Matriks Inisiatif untuk menentukan prioritas inisiatif dan melihat dampaknya kepada peningkatan performa KPI Saran yang perlu dipertimbangkan dalam penelitian selanjutnya adalah: masukan pada manajemen untuk mempertimbangkan bobot lebih besar kepada perspektif Proses Internal dan pembelajaran, khususnya jika Departemen A masuk ke dalam program Lean Manufacturing. Aspek finansial masih menjadi fokus utama dalam pengukuran kinerja. Umumnya aspek finansial adalah lagging indikator dari beberapa leading indikator pada perspektif yang lain. Dengan memperbaiki dan menggeser beban pengukuran kinerja kepada indikator leading pasti secara langsung akan memberikan nilai yang baik pada faktor lagging. DAFTAR PUSTAKA Artley ,W dan Stroh S.(2001), “The Performance-Based Management Handbook Volume 2 :Establishing an Integrated Performance Measurement System”, Laboratory Administration OfficeUniversity of California Pp 3. Camillus, JC (2002), “Linking Strategic Vision and Managerial Action A Framework and Techniques for Strategy Implementation”, University of Pitsburg, Pp 38-41. Jordan, G dan Prevette, S dan Woodward, S, “The Performance-Based Management Handbook Volume 5: Analysing, Reviewing, and Reporting Performance Data”, Laboratory Administration OfficeUniversity of California , Pp 17-23. Kaplan, R S dan Norton, D P (2005), “Managing Alignment as a Process”, Balanced Scorecard Report Vol 7 No.4 Harvard Business School Publishing, Pp 1-5. Kaplan, R S dan Norton, D P (1994), “The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance”, Harvard Business School Press, Pp 71-79. Korpela, J dan Kyläheiko, K dan Tuominen, M. (2002), “An Analytic Hierarchy Process –based Approach for More Effective Performance Measurement”, UPM-Kymmene Corporation Helsinki & Lappeenranta University of Technology Finland, Pp 4 -5. Lawrie, G dan Cobbold, I (2004), “ Development of The 3rd Generation Balanced Scorecard”, 2GC Ltd Active Management, hlm 3-7. Norton, D P (2002), “Managing Strategy is Managing Change”, Balanced Scorecard Report Vol 4 No.1 Harvard Business School Publishing, Pp 1-5. Parsons, J (2000) ,”Current Approaches to Measurement Within The Service Sector & Service Sector/White Collar Institutions”, Asian Productivity Centre, Pp 14-23. Searchy, D.W.L.(2004),”Aligning The Balanced Scorecard and a Firm’s Strategy Using The Analytical Hierachy Process”, Management Accounting Quarterly, Pp4-5, 810. Shank, J. K. dan Govindarajan, V (1996) “Strategic Cost Management”, The Free Press, hlm 94-110.

ISBN : 979-99735-1-1 A-15-8

ANALISA KINERJA DEPARTEMEN A PADA DIVISI MANUFAKTUR DI PT X MENGGUNAKAN KERANGKA BALANCED SCORECARD

Recommend Documents