JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
1
Penyusunan IT Balanced Scorecard Untuk Pengukuran Kinerja Divisi IT Di PT. Pertamina UPMS V Surabaya Nurul Arofah [1], Sholiq, S.T, M.Kom, M.SA [2], Amna Shifia Nisafani, S.Kom ,M.Sc[3] Sistem Informasi, Fakultas Teknologi Sepuluh Nopember, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Kampus ITS Keputih, Sukolilo, Surabaya 60111, Jawa Timur e-mail:
[email protected] [1],
[email protected][2],
[email protected] [3] Abstrak— Dalam mencapai tujuan perusahaan, Pertamina telah berupaya melakukan pengukuran kinerja sebagai evaluasi terhadap performansi perusahaan. Namun, pengukuran yang dilakukan Pertamina belum sampai pada bagaimana menyeleraskan kontribusi IT terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Padahal pengukuran kinerja pada teknologi informasi sudah seharusnya memberikan manfaat pada Pertamina agar dapat mengetahui secara pasti kontribusi Departemen IT dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. IT Balanced Scorecard merupakan salah satu metode untuk menyusun kinerja IT di suatu perusahaan. Metode ini memiliki empat perspektif. Tiap-tiap perspektif memiliki beberapa ukuran dan target yang harus dicapai oleh sebuah perusahaan yang diperoleh dari visi, misi, dan strategis perusahaan. Hasil yang ingin dicapai dalam tugas akhir ini adalah sebuah perangkat IT Balanced Scorecard perusahaan. Melalui metode ini, maka PT Pertamina UPMS V Surabaya dapat menentukan dan mengetahui kinerja IT perusahaan. Kata Kunci: Pengukuran kinerja, IT balanced scorecard, pengukuran kinerja , Peta Strategi
D
I. PENDAHULUAN
ivisi TI memiliki peranan yang sangat penting dalam menunjang proses bisnis di PT Pertamina UPMS V Surabaya. Divisi TI berkewajiban memberikan dukungan kepada perusahaan, yang berupa teknologi dalam pengolahan dan penyampaian informasi ke semua elemen-elemen yang ada di perusahaan. Teknologi informasi di PT Pertamina UPMS V Surabaya secara umum memiliki peranan sebagai sarana pendukung terhadap transaksi-transaksi bisnis yang sedang berjalan dalam suatu proses bisnis. Untuk itu perlu dilakukan penyusunan perangkat kinerja IT pada divisi IT di PT Pertamina UPMS V area Surabaya agar dapat diketahui hasil kinerja dari divisi IT tersebut, apakah tujuan divisi IT telah sejalan atau tidak dengan tujuan perusahaan selama ini. Dalam mencapai tujuan perusahaan, Pertamina telah berupaya melakukan pengukuran kinerja sebagai evaluasi terhadap performansi perusahaan. Namun, pengukuran yang dilakukan Pertamina belum sampai pada bagaimana menyeleraskan kontribusi IT terhadap pencapaian performansi perusahaan. Padahal pengukuran kinerja pada teknologi informasi sudah seharusnya memberikan manfaat pada Pertamina agar dapat mengetahui
secara pasti kontribusi Departemen IT dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Penyusunan perangkat kinerja perusahaan yang efektif dan signifikan dengan kondisi persaingan bisnis saat ini dilakukan dengan menggunakan kerangka IT Balanced Scorecard yang dicetus oleh Grembergen dan Bruggen (1998), di mana sebenarnya pendekatan ini tetap berdasarkan turunan dari Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (1992). Dengan menggunakan metode IT Balanced Scorecard kinerja perusahaan tidak hanya diukur dari keuntungan yang diperoleh secara financial saja, sebagaimana yang selama ini kerap dilakukan, namun juga mempertimbangkan proses internal serta kepuasan dan peningkatan kompetensi dari setiap pegawai. Dengan demikian perusahaan tersebut dapat lebih memastikan kinerja yang baik bukan saja di masa kini namun juga di masa yang akan datang. IT Balanced Scorecard akan mengukur kinerja Divisi IT dari empat perspektif. Perspektif pertama yaitu corporate contribution yang menunjukkan bagaimana pihak manajemen (pimpinan) menilai atau melihat organisasi IT. Perspektif yang kedua yaitu customer orientation, untuk mengetahui hasil kinerja IT berdasarkan cara pandang user menilai atau melihat hasil-hasil organisasi IT. Perspektif yang ketiga adalah operational excellence yang berisi ukuran efektivitas dan efisiensi proses IT. Sedangkan perspektif yang keempat adalah future orientation yang berisi ukuran-ukuran yang menggambarkan bagaimana posisi IT dalam tantangannya kedepan. Dengan demikian IT Balanced Scorecard ini sangat baik digunakan untuk merumuskan sasaran strategis IT yang menunjang sasaran strategis perusahaan serta mengukur kinerja IT secara komprehensif. Dengan memperhatikan hal tersebut, maka penulis akan menerapkan IT Balanced Scorecard untuk menyusun perangkat kinerja pada Divisi IT di PT Pertamina UPMS V Surabaya, melalui hasil penyusunan yang dilakukan nantinya akan diketahui sejauh mana PT Pertamina UPMS V Surabaya dapat bersaing secara kompetitif dengan dukungan teknologi informasi. II. TINJAUAN PUSTAKA A. Balanced Scorecard Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tingkat enterprise. Pendekatan ini digunakan secara ekstensif pada bisnis, dan industri, pemerintahan, dan organisasi yang tidak mengejar laba di seluruh dunia untuk menyelaraskan aktifitas bisnis dengan
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis. Apa yang menyebabkan konsep ini menarik ialah komponen dari scorecard didesain secara integratif sehingga masing-masing saling memperkuat satu sama lain dalam menunjukkan kondisi terkini dan kondisi perusahaan di masa yang akan datang (Chow et al, 2006). Ukuran balanced scorecard adalah penjabaran dari visi dan strategi perusahaan (Chow et al, 2006). Balanced Scorecard yang baik mengkombinasikan ukuran financial dari kinerja masa lalu perusahaan dengan ukuran dari kinerja perusahaan di masa yang akan datang.
2
dan customer value prepositions (Yuwono, 2004, pp3235). 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Untuk bisa menggunakan tolok ukur kinerja ini, maka perusahaan harus mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purna jual (after sales service).
Gambar 2 Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi
Gambar 1 Kerangka Kerja Balanced Scorcard (Sumber : Kaplan dan Norton, “Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,2000, p8) Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard. 1) Perspektif Keuangan Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yakni: 1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. 2) Perspektif Pelanggan Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan ini, apalagi masuknya era globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan menjadi sangat ketat. Jadi perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement group
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Kaplan dan Norton (2000, p110) mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. B. IT Balanced Scorecard Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan dalam Departemen Teknologi Informasi organisasi. Dalam pandangan mereka, Departemen Teknologi Informasi tersebut merupakan penyedia layanan internal, maka perspektif yang digunakan harus diubah dan disesuaikan. Melihat bahwa pengguna mereka adalah pegawai internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pihak manajemen, maka mereka mengajukan perubahan seperti yang terlihat pada gambar 3 berikut.
Gambar 3 Perubahan perspektif BSC Tradisional menjadi IT Balanced Scorecard
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
1) Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientation) Perpektif Orientasi Pengguna adalah perpektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan cara pandang pengguna bisnis (pelanggan) dan lebih jauh lagi pelanggan dari unit bisnis yang ada. Dalam perspektif ini, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dengan perspektif ini, maka perusahaan dapat menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan, seperti: kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, profitabilitas dengan pelanggan sendiri atau segmen pasar.
3
Tujuannya agar bisa diketahui apakah visi dan misi divisi IT sudah selaras dengan perusahaan.
2) Perspektif Kontribusi Bisnis (Business Contribution) Perspektif ini mengevaluasi kinerja Departemen IT berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para direktur, dan shareholder. Evaluasi IT dipisahkan menjadi dua macam : • Jangka pendek berupa evaluasi finansial • Jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan fungsi IT itu sendiri. 3) Perspektif Keunggulan Operasional (Operational Exellence) Perspektif ini menilai kinerja IT berdasarkan efektivitas dan efisiensi dari proses-proses IT yang dinilai oleh pihak manajemen. 4) Perspektif Orientasi di masa depan (Future Orientation) Perspektif ini menilai kinerja IT berdasarkan cara pandang departemen IT itu sendiri terhadap tantangan di masa depan. Kemampuan organisasi dalam menghadapi tantangan di masa depan harus direncanakan sejak dini. Pihak manajemen harus dapat mengetahui tren di masa depan dan membuat langkah-langkah dalam mengantisipasinya. III. METODE PENELITIAN A. Pengumpulan Data dan Informasi Tahap Pertama adalah pengumpulan data dan informasi, yang meliputi proses pengambilan data-data yang diperlukan, wawancara dengan sumber terkait dan meninjau kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan. Data yang diperlukan meliputi data-data yang menjadi indikator dari IT BSC, visi dan strategis perusahaan, dan proses bisnis perusahaan. B. Penyusunan Peta Strategi Perusahaan Sebelum melakukan cascading peta strategi divisi IT, hal pertama yang harus dilakukan adalah melakukan penyusunan peta strategi perusahaan berdasarakan visi, misi, strategi dan sasaran strategis yang dimiliki oleh perusahaan. C. Analisa Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan dengan Divisi IT Setelah melakukan penggalian data, maka tahap selanjutnya adalah analisa visi, misi, dan strategi perusahaan dengan visi, misi, dan strategi yang ada di divisi IT.
Gambar 4 Kerangka Kerja IT Balanced Scorecard
D. Mengindentifikasi konstribusi dan pengaruh Divisi IT terhadap Peta Strategi Perusahaan (Relevansi Divisi). Pada tahap ini, penulis mempelajari Peta Strategi perusahaan, kemudian mempelajari hubungan atau keterkaitan antara sasaran strategis yang ada di perusahaan dengan tugas pokok dan proses inti dari fungsi divisi IT. Kemudian, memilah sasaran strategi mana yang relevan dan tidak relevan dengan divisi IT. E. Cassading Sasasaran Strategis (SS) Perusahaan ke Divisi Pada tahap ini, akan disusun peta strategi divisi. Peta strategi menjadi alat komunikasi yang efektif untuk mendukung tujuan yang ingin dicapai organisasi, karena peta strategis memberikan keseragaman langkah yang konsisten dalam menguraikan strategi sehingga sasaran strategis dapat dicapai. Peta strategi yang disusun menggunakan empat perspektif IT Balanced Scorecard, yaitu perspektif konstribusi perusahaan, perspektif orientasi pelanggan, perspektif penyempurnaan operasional dan pespektif orientasi masa depan. F. Penyusunan Peta Strategi Divisi IT Pada langkah ini dilakukan identifikasi garis hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) diantara Sasaran Strategi (SS) yang telah disusun untuk membentuk peta strategi divisi IT. G. Mengindentifikasi dan Mendefinisikan KPI untuk setiap Sasaran Strategis Divisi IT Setelah Penyusunan peta strategi perusahaan selesei dibuat, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk setiap sasaran strategis pada divisi IT.
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 H. Menentukan Inisiatif Strategis dan Target Strategis Pada tahap ini kita akan menentukan inisiatif strategis dari masing-masing tujuan strategis yang telah dibuat sebelumnya. Setelah menentukan inisiatif strategis, langkah selanjutnya ialah menentukan target strategis yang hendak dicapai berdasarkan ukuran yang ada. I. Penyusunan Buku Tugas Akhir Penyusunan buku tugas akhir dilaksanakan setelah semua langkah-langkah terselesaikan sehingga hasil yang diperoleh dapat dijelaskan secara rinci sesuai dan memberikan informasi yang bermanfaat bagi para pembaca.
4
Target-target dalam strategi ‘Aggressive Upstream, Profitable Downstream’ diwujudkan melalui strategi-strategi spesifik untuk masing-masing lini bisnis dan fungsi pendukung di Pertamina, yaitu seperti Health, Safety, and Environment (HSE) excellence dan Operational Excellence, Manajemen Human Capital yang Unggul, Sistem ICT yang Mutakhir, Sumber Keuangan yang Kuat dan Sehat dan Kemampuan Riset & Development (R&D) Kelas Satu.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Struktur Organisasi PT.Pertamina (persero) Struktur PT PERTAMINA (PERSERO) memiliki delapan direktur yang mengawasi jalannya kegiatan operasional yaitu Direktur Perencanaan Investasi dan Manajemen Risiko, Direktur Hulu, Direktur Pemasaran dan Niaga, Direktur Pengelohan, Direktur Umum, Direktur Sumber Daya Manusia,Direktur Keuangan serta Direktur Gas. Gambar 7 Strategi Pertamina C. Penyusunan Strategy Map Perusahaan 1) Identifikasi sasaran strategis perusahaan Dengan melihat strategi perusahaan serta sasaransasaran Perusahaan dalam periode 2012-2016. Maka perlu disusun sasaran strategis perusahaan dengan menggunakan empat perspektif balanced scorecard, yaitu perspektf keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. a)
Gambar 5 Struktur Organisasi Pertamina (persero)
Perspektif keuangan memberikan penilaian terhadap target keuangan yang dicapai oleh pertamina dalam mewujudkan visi dan misinya. Perspektif keuangan Pertamina meliputi :
Kedelapan direktur tersebut dipimpin oleh Direktur Utama. Direktur Utama bertanggung jawab atas kegiatan operasional perusahaan yang terjadi kepada Dewan Komisaris, dimana hasil pertanggungjawaban tersebut akan dibawa ke Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) untuk dibahas dan dievaluasi lebih lanjut. Berikut struktur organisasi dari PERTAMINA yang digambarkan pada gambar 5. B. Visi, Misi dan Strategi 1) Visi: Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia 2) Misi: Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat. 3) Strategi Perusahaan Dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) 2011-2015, Pertamina mencanangkan strategi yaitu, Aggressive Upstream dan Profitable Downstream.
Perspektif Keuangan
(1)
Peningkatan Profit Perusahaan
Salah satu target Pertamina yaitu menjadi perusahaan nasional yang menghasilkan keuntungan terbesar dengan tingkat pertumbuhan earning before income tax (EBIT) dalam 5 tahun ke depan sebesar 15% (CAGR) sehingga meningkatkan kemampuan pembiayaan kegiatan investasi perusahaan dan memberikan kontribusi signifikan kepada keuangan negara. b)
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Berikut ini merupakan sasaran strategis yang termasuk dalam perspektif pelanggan pertamina: (1)
Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Sasaran strategis ini sesuai dengan sasaran pertamina yang terdapat pada RJPP 2012-
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 2016 yaitu menjadi perusahaan penyedia produk minyak dan gas yang menerapkan standar pelayanan dan safety tinggi kepada pelanggan. (2)
Customer Retention
Dalam sasaran stategisnya Pertamina berupaya untuk mempertahankan pelanggan melalui market share di sektor ritel sebesar 99% untuk BBM Bersubsidi dan 65% untuk BBM Non-Subsidi.
c)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang menciptakan nilai bagi cutomer yang nantinya akan mempengaruhi perspektif keuangan. Sasaran strategis pertamina yang termasuk dalam perspektif proses bisnis internal, yaitu: (1)
Peningkatan Keunggulan Operasional
Dalam melakukan peningkatan keuanggulan operasioanl ini pertamina melakukannya dengan cara memiliki unit-unit pengolahan dengan tingkat kehandalan, efisiensi, dan daya saing tinggi (2)
HSE Excellence
Dalam sasarnnya dalam RJPP, Pertamina berusaha menerapkan sistem keselamatan dan kesehatan kerja dan lingkungan yang berstandar tinggi (3)
Peningkatan Sektor Hulu Secara Agresif
Salah satu yang menjadi sasaran pertamina dalam RJPP-nya ialah memiliki unit-unit pengolahan dengan tingkat kehandalan, efisiensi, dan daya saing tinggi melalui serangkaian kegiatan investasi yang diharapkan dapat menambah kompleksitas kilang pada tahun 2016 sehingga komposisi valuable product dapat ditingkatkan. Pengolahan minyak mentah naik dari 303,90 MMBO pada tahun 2012 menjadi 333,50 MMBO pada tahun 2016. (4)
5 d)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (1)
Human Capital yang Unggul
(2)
Sistem ICT yang Mutakhir
(3)
Kemampuan Riset dan Pengembangan (R&D) Kelas Satu
Salah satu strategi pertamina ialah memiliki SDM yang unggul. Hal ini diwujudkan pertamina dengan cara melakukan pengembangan terhadap SDM Pertamina, menerapkan budaya kinerja, meningkatkan kemampuan dan efiseinsi organisasi serta menjadi tempat bekerja pilihan bagi SDM berkualitas. Sasaran strategi pertamina yaitu menjadi perusahaan yang menerapkan sistem informasi dan teknologi mutakhir untuk mendorong efisiensi dan tranparansi operasi dan keuangan.
Salah satu sasaran strategis Petamina dalam RJPP 2012-2016 yaitu menjadikan perusahaan sebagai pusat lingkungan bisnis yang sehat dan pusat sumber daya minyak dan gas dengan kemampuan riset dan pengembangan yang tinggi. D. Peta Strategi Perusahaan Pada peta strategi perusahaan setiap penyebab dari masing-masing perspektif pada harus memiliki hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) antara satu dengan yang lainnya. Setiap hubungan sebab akibat antara penyebab dalam masing-masing perspektif pada akhirnya harus menyebabkan tercapainya kontribusi terhadap perusahaan. Peta strategi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 8.
Peningkatan value pada Sektor Hilir
Salah satu strategi pertamina yaitu profitable downstream, untuk mencapai hal tersebut pertamina mentargetkan dengan cara menjadi perusahaan energi yang fokus pada minyak dan gas serta penyediaan produk turunan minyak dan gas terbesar di Indonesia dengan tingkat pertumbuhan produksi minyak dan gas 13,20%, sehingga pada tahun 2016 nanti Pertamina dapat menghasilkan produksi minyak dan gas bumi dengan kapasitas sebesar 875,90 MBOEPD dengan sisa cadangan minyak dan gas sebesar 3.301 MMBOE melalui pertumbuhan organik dan inorganik baik domestik maupun luar negeri.
Gambar 8 Peta Strategi Perusahaan
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 E. Struktur Divisi TI
6
mendukung pencapaian tujuan Perusahaan, maka divisi IT telah berusaha menyediakan suatu solusi sebagai penyedia layanan operasi IT sebagai bentuk dukungan kepada PT. Pertamina agar menjadi perusahaan nasional kelas dunia. 2) Identifikasi Misi Perusahaan dan Misi Divisi IT Adapun misi Divisi IT adalah, “Memberikan layanan operasi Teknologi Informasi kepada seluruh fungsi operasi dan penunjang di seluruh lokasi dan unit bisnis dengan berdasarkan pada prinsip-prinsip IT Operational Excelence”. Hal ini sesuai dengan misi perusahaan yang ingin menjalankan usaha minyak, gas serta energi baru secara terintegrasi. Untuk membantu mengintegrasikan seluruh unit operasi perusahaan, salah satu caranya yaitu dengan menerapkan solusi ICT.
Gambar 9 Struktur Organisasi Divsi IT Struktur Divisi IT M&T Surabaya dipimpin oleh seorang Manajer IT M&T Surabaya. Dalam melaksanakan tugasnya manajer dibantu oleh tiga asisten manajer, yaitu asisten manajer Communication Operations, Asisten Manajer OE/Asset/RKA/Charge Back dan Asisten manajer Computer Operations
3) Identifikasi Strategi Perusahaan dengan Strategi Divisi IT Dalam pemaparan strategi perusahaan pertamina, salah satu strategi perusahaan yang berkaitan dengan divisi IT ialah “ Sistem ICT yang mutakhir”.
F. Visi, Misi, dan Strategi Divisi TI 1) Visi Menjadi penyedia layanan operasi Teknologi Informasi yang dapat dipercaya dalam mendukung pencapaian tujuan Perusahaan. 2) Misi Memberikan layanan operasi Teknologi Informasi kepada seluruh fungsi operasi dan penunjang di seluruh lokasi dan unit bisnis dengan berdasarkan pada prinsip-prinsip IT Operational Excelence. 3) Strategi Menjadikan divisi sebagai organisasi yang berorientasi pada penyedia Layanan (service provider) untuk meningkatkan efisiensi, nilai tambah dan daya saing bisnis. Pemanfaatan ICT secara maksimal sebagai pendorong budaya kerja, transparansi dan profesionalme. ICT harus sesuai dengan standar praktik terbaik, dan Perusahaan melakukan benchmark terhadap best practices Oil Company Menerapkan informasi yang terintegrasi selaras dengan perkembangan bisnis perusahaan. Continuous improvement organisasi divisi IT menuju struktur yang ultimate. G. Identifikasi Visi dan Misi Divisi IT dengan Perusahaan 1) Indentifikasi Visi Perusahaan dan Visi Divisi IT Dengan menjadi penyedia layanan operasi Teknologi Informasi yang dapat dipercaya dalam
Gambar 10 Identifikasi strategi Perusahaan dengan IT Untuk mendukung strategi perusahaan tersebut, divisi IT juga telah menjabarkan strateginya, yaitu sebagai berikut: • Menjadikan divisi sebagai organisasi yang berorientasi pada penyedia Layanan (service provider) untuk meningkatkan efisiensi, nilai tambah dan daya saing bisnis. • Pemanfaatan ICT secara maksimal sebagai pendorong budaya kerja, transparansi dan profesionalme. • ICT harus sesuai dengan standar praktik terbaik, dan Perusahaan melakukan benchmark terhadap best practices Oil Company. • Menerapkan informasi yang terintegrasi selaras dengan perkembangan bisnis perusahaan. • Continuous improvement organisasi divisi IT menuju struktur yang ultimate. Dari strategi-strategi tersebut, divisi IT diharapkan dapat memberikan konstribusi yang maksimal kepada perusahaan, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 H. Identifikasi Kontribusi dan Pengaruh Divisi Terhadap Peta Strategi Perusahaan (Relevansi Divisi) Dari analisa terhadap peta strategi perusahaan, terdapat dua sasaran strategis yang relevan dengan divisi IT, yaitu sasaran strategis di tingkat perusahaan “ Sistem ICT yang mutakhir dan Peningkatan Keunggulan Operasional ”.
7
a. Penerapan Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) CSS adalah dokumen kesepakatan antara CSS dan customer dalam penyediaan layanan Teknologi Informasi dan Komunikasi. 3) Perspektif Penyempurnaan Operasional Perspektif ini mengukur proses teknologi informasi yang menghasilkan dan mengembangkan aplikasi dan menitikberatkan pada pengukuran dan kemajuan dari dua proses utama divisi IT yakni, pengembangan dari sistem informasi dan operasi komputer. a. Peningkatan keunggulan operasional Sasaran strategis ini didapat dari strategi perusahaan yang berupaya untuk menjadikan organisasi CSS sebagai organisasi yang berorientasi pada penyedia Layanan (service provider) untuk meningkatkan efisiensi, nilai tambah dan daya saing bisnis. Selain itu, sasaran strategis ini merupakan turunan dari perspektif proses bisnis perusahaan, yaitu pada sasaran strategi peningkatan keunggulan operasional.
Gambar 11 relevansi divisi Dalam hal ini, sasaran strategis yang kontribusinya didukung sepenuhnya oleh divisi IT akan ditandai dengan bintang berwarna kuning, sedangkan kontribusi yang sifatnya tidak langsung ditandai dengan gambar bintang yang bewarna merah. Gambar relevansi divisi dapat dilihat pada Gambar 12. I. Casscading Sasaran Strategis Perusahaan ke Divisi IT Cascading pada divisi IT merupakan proses penyusunan scorecard di divisi IT dengan menggunakan scorecard perusahaan yang lebih tinggi sebagai basisnya. Dalam merancang cascading divisi IT, perpspektif yang digunakan adalah perpspektif IT Balanced Scorecard. Untuk menjaga agar sasaran strategi yang dirumuskan tettap valid, proses perumusannya dibantu oleh pihak perusahaan. Berikut ini merupakan sasaran strategis yang dimiliki oleh divisi IT. 1) Perspektif Kontribusi Perusahaan Perspektif ini mengukur nilai bisnis dari investasi IT. Adapun sasaran strategis yang terpilih dari perpspektif kontribusi perusahaan ialah : a. Pengendalian Biaya. Sasaran strategis ini merupaka turunan dari company scorecard dari perspektif financial, yaitupeningkatan profit perusahaan. Peran divisi IT adalah mengontrol realisasi anggaran yang didapat dari perusahaan. 2) Perspektif Orientasi Pengguna Perspektif ini mengukur evaluasi pengguna teknologi informasi. Fokus dari perspektif ini adalah bagaimana pandangan pengguna akhir (end user) terhadap divisi IT yang merupakan pelanggan perusahaan dan pengguna internal (karyawan perusahaan) yang bertujuan menjamin kepuasan dari pengguna. Terdapat beberapa sasaran strategis dalam perspektif orientasi pengguna yaitu:
b. Meningkatkan ketersediaan sistem IT Sasaran strategi ini merupakan penguat dari sasaran strategi sebelumnya untuk meningkatkan keunggulan operasional IT. Ketersediaan layanan sistem IT seperti intranet, email, planned downtime, dll. 4) Perspektif Orientasi Masa Depan Perspektif ini menitikberatkan pada penguasaan terhadap IT baik dari segi teknologi maupun individu yang menggunakannya. Berikut ini yang merupakan perspektif orientasi masa depan divisi IT : 1) Sistem ICT yang Mutakhir Divisi IT selalu berupaya melakukan continous improvement dengan melakukan usaha-usaha berkelanjutan yang dilakukan untuk mengembangkan dan memperbaiki pelayanan, ataupun proses untuk sistem ICT yang mutakhir. Sasaran strategis ini merupakan turunan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu pada sasaran strategi sistem ICT yang mutakhir. 2) Pengembangan SDM IT Pada divisi IT, pengembangan SDM IT dilakukan dengan memberikan pelatihan atau upskilling baik dalam bentuk training atau sertifikasi yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis (pekerjaan) dan perkembangan teknologi yang sejalan dengan kebutuhan divisi IT. Sertifikasi pekerja IT antara lain ISO 27001:2005 Lead Auditor IRCA, ISO 20000:2011 Lead Auditor IRCA , CISSP, CCNA, SAP dan lain-lain. J. Penyusunan Peta Strategi Divisi IT Pada peta strategi divisi IT setiap unsur dari setiap perspektifnya mempumyai hubungan yang saling berkaitan
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
8
a. Penerapan Service Level Agreement (SLA) Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini dinyatakan dengan (1) Presentase pencapaian SLA
satu sama lainnya. Setiap hubungan sebab akibat antara unsur-unsur dalam masing-masing perspektif saling berkorelasi positif terhadap tercapainya kontribusi divisi IT terhadap perusahaan.
3) Perspektif Penyempurnaan Operasional Ukuran dan sasaran strategis dari penyempurnaan operasional adalah :
perspektif
a. Peningkatan Keunggulan Operasional Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini dinyatakan dengan (1) Persentase realisasi kegiatan kerja IT (2) Persentase realisasi project IT. b. Ketersediaan Sistem IT. Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini dinyatakan dengan (1) Persentase ketersediaan aplikasi dan sistem. 4) Perspektif Orientasi Masa Depan Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif orientasi masa depan adalah : Gambar 12 Peta Strategi Divisi IT
a. Sistem ICT yang Mutakhir Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini dinyatakan dengan (1) Peningkatan tata kelola IT.
K. Mengindentifikasi dan Mendefinisikan KPI untuk setiap Sasaran Strategis Divisi IT Setelah Penyusunan peta strategi perusahaan selesei dibuat, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk setiap sasaran strategis pada divisi IT. Berikut ini merupakan KPI dari masingmasing perspektif IT Balanced Scorecard: 1) Perpektif Kontribusi Perusahaan Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif kontribusi perusahaan adalah : a. Pengendalian Biaya Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini dinyatakan dengan (1) Jumlah realisasi anggaran biaya IT.
b. Pengembangan SDM IT Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini dinyatakan dengan (1) Jumlah Sertifikasi pekerja IT, (2) Prosentase leraning days. L. Menentukan Inisiatif Strategis dan Target Strategis Pada tahap ini kita akan menentukan inisiatif strategis dari masing-masing tujuan strategis yang telah dibuat sebelumnya. Setelah menentukan inisiatif strategis, langkah selanjutnya ialah menentukan target strategis yang hendak dicapai berdasarkan ukuran yang ada. Dimana akan dijelaskan pada Tabel 1.
2) Perspektif Orientasi Pengguna Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif orientasi pengguna adalah : Tabel 1 Target Strategis dan Inisiatif Strategis Divisi IT Sasaran Strategis Pengendalian Biaya IT
KPI
Bentuk Pengukuran
Total realisasi anggaran biaya operasi IT Rp. (Milyar)
Penerapan SLA
Target Capaian Tahunan 2014
2015
2016
Rp. 14.657 Milyar
Rp. 13.28 Milyar
Rp. 6.36 Milyar
Rp. 1.54 Milyar
Menurunkan biaya IT
97%
Meningkatkan pencapaian Sevice Level Agreement (SLA)
Prosentase pencapaian SLA Persentase (%)
Inisiatif Strategis
2013
90%
95%
95%
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
Sasaran Strategis Peningkatan Keunggulan Layanan
KPI Prosentase realisasi kegiatan kerja IT Prosentase realisasi project IT
Ketersediaan sistem IT
Sistem ICT yang Mutakhir
Pengembangan SDM IT
Prosentase ketersediaan aplikasi dan sistem.
Prosentase Peningkatan Tata Kelola IT.
Jumlah Sertifikasi pekerja IT Prosentase Pelatihan yang diikuti Staff IT
Bentuk Pengukuran
Target Capaian Tahunan 2013
2014
2015
2016
Persentase (%)
90%
90.00%
95%
95%
Persentase (%)
89%
89.50%
90%
90%
Persentase (%)
97.00%
99,5 %
3.29%
95%
99%
Persentase (%)
87%
89.00%
90%
90%
Inisiatif Strategis
Meningkatkan peran divisi IT sebagai partner bisnis Perusahaan
Meningkatkan penerapan Solusi ICT berdasarkan best practices dan standar world class Meningkatkan kualitas tata kelola yang berstandar internasional
Meningkatan kompetensi SDM Persentase (%)
95%
2. KPI divisi IT diperoleh dari hasil penurunan sasaran strategis dengan perolehan enam sasaran strategis yang menghasilkan 8 KPI.
DAFTAR PUSTAKA
[3]
99,2%
0.11%
1. Terdapat enam sasaran strategi yang digunakan oleh divisi IT. Dari enam sasaran strategi tersebut terdapat satu tujuan strategi untuk perspektif kontribusi perusahaan, dan satu tujuan strategis untuk perspektif pengguna , dua sasaran strategis untuk perspektif keunggulan operasional dan dua sasaran strategi yang termasuk dalam perspektif orientasi masa depan.
[2]
97.00%
Persentase (%)
I. KESIMPULAN
[1]
9
Calhoun, Beverly Dianne. October 2004. “Using the Balanced Scorecard to Determine Corporation Information Needs”. LIS 4200:Corporate Information Environment. University College, Denver. Cram, Alec. 2007. The IT Balanced Scorecard Revisited. CISA. CISSP. Volume 5. Fu-Hsiang, Chen., Tsung-Hsin, Hsu., Gwo-Hshiung, Tzeng. March 2011. “A balanced scorecard approach to establish a performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a
95%
97%
97%
hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP”. International Journal of Hospitality Management 30 (2011) 908– 932. [4] Kemalasari, Yuanisa Dhira. 2010. “Evaluasi terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah pada Bank Konvensional dengan Perspektif Balanced Scorecard”. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang. [5] Kirwin, B. June 2006. "IT Performance Reporting Inadequacies Impact IT Value Proposition". Gartner Technology.
[6] Miner, T. August 2003. "Best Practices of Resourceful”. CIO Magazine. [7] Suchit Ahuja , Integration of COBIT, Balanced Scorecard and SSECMM as a strategic Information Security Management (ISM) framework [8] Van Grembergen, Wim. 2001. Information Technology Evaluation Methods and Management . Idea Group Publishing, London [9] Wijaya, Rahmadi. Maret 2007. “Analisis Model IT Menggunakan Balanced Scorecard Untuk Pengembangan Sistem Teknologi Informasi”. Jurnal Sistem Informasi Universitas Kristen Maranatha (2) 1907-1221. [10] Working Council for Chief Information Officers. 2002. "IT Balanced Scorecards: End to End Performance Measurement for the Corporate IT Function."
