Utókövetés az ÁROPÁROP-1.A.2/A 1 A 2/A pályázati p y p projekthez j Somogyvár Önkormányzata
Tartalomjegyzék 1 1. 2. 3. 4. 5 5.
Bevezető ElemzésElemzés-tanácsadás A képzések hatásai, eredményessége Informatikai megoldások Összegzés
Bevezető
Az ÁROP A ÁROP-1.A.2/A 1 A 2/A program kkeretein i belül b l l SSomogyvár á Önkormányzatára több részcél teljesítése is hárult. A projekt sikeres elvégzéséhez szükség volt arra, hogy helyzetfelmérés készüljön az önkormányzatnál, önkormányzatnál amelynek eredményei végül lehetővé tették, hogy ké é és képzés é beszerzés b é formájában f ájáb fejlessze f jl magát á a polgármesteri hivatal.
Éppen ezért a hivatal elemző-tanácsadó, valamint képzési g is igénybe g y vett. szolgáltatásokat Az elemzés és tanácsadás folyamatát Agenda 2013 Projektház Kft., míg a képzések lebonyolítását DFTg Kft. uralta a program p g során. Hungária
Azonban az elemzés és tanácsadás folyamata sem alap nélkül lk l működött. k d A pályázati hatóság részcélokra bontotta a teljes pályázati programot, és ezeket biztosítva megadta az alapot mind az önkormányzat, mind az elemzéseket, tanácsadást és képzéseket lebonyolító vállalkozások számára. Az elemzés-tanácsadás fő feladata abban állt,, hogy gy a részcélok mentén haladva felmérje az önkormányzat állapotát. p Ezzel p párhuzamosan zajlott j a képzések p megvalósítása is.
A pályázat megvalósításához ezen kívül hozzátartozott a lehetséges informatikai megoldások listázása, illetve bevezetése, hiszen ma már – az internet, valamint a számítógépek egyre gyakoribb használatával – egyetlen önkormányzat sem boldogulhat csak papírokkal.
Az utókövetés célja, hogy felmérje, milyen elemzésitanácsadási, illetve milyen képzési szolgáltatások valósultak meg az önkormányzatnál, hogy ezek összhangban álltak-e az előzetesen kitűzött célokkal ( é él kk l) valamint, (részcélokkal), l i t hogy h megtudja, t dj milyen il informatikai fejlesztés(ek) ment(ek) végbe a polgármesteri hivatalnál hivatalnál.
Elemzés--tanácsadás Elemzés
A munkavégzési rendszereknek két alapvető típusát k l b különböztetjük k meg: a piramisrendszert, d azaz az utólagos ellenőrzés rendszerének egyik megnyilvánulási f formáját, ájá valamint l i a ddelegáló, l áló azaz megelőző lő ő működési űk dé i rendszert. Már az elemzés során tapasztalható volt, h hogy az önkormányzatban k á b nagyobb bb mértékű é ékű a piramisrendszer térhódítása, mint a delegáló rendszeré. Ma azonban már elfogadott, hogy a piramisrendszer nem képes olyan hatékonysággal dolgozni, mint a delegáló döntési és munkavégzési rendszerek. E rendszerekben ugyanis érvényesül a szakmai hozzáértés diktatúrája: adott folyamatot csak az végez, aki valóban ért hozzá.
Agenda 2013 Projektház Kft. az új, tehát a megelőzésre épülő munkavégzési rendszerek filozófiáját képviseli, e szempontrendszer alapján mérte fel Somogyvár Önkormányzatának jelenlegi állapotát. Általánosságban elmondható, hogy bár az önkormányzat maga is hasonló elképzelésekben gondolkozik, nem sikerült még teljes mértékben megvalósítania az előzetes biztosításra épülő rendszert.
Ez maga után vonja azt is, hogy bizonyos kérdésekben az önkormányzatnak segítségre, pontosításra, illetve akár újabb iránymutatásra volt szüksége, hogy fejlődési pályáját nem megtörve, de módosítva még tovább javíthassa szolgáltatásait, munka- és értékszemléletét, munkavégzési rendszerét és ezek által saját magát, teljes valóját.
Az általános döntési kompetenciák tekintetében elmondhatjuk a polgármesteri hivatalról, hogy nem alakult még ki teljesen a javaslattételi és döntési kultúra, amellyel a megelőzési munkavégzési rendszert építhetnék: a szakmai hozzáértés diktatúrája. Ez a fogalom azt takarja, hogy mindig csak az szólhat bele egy-egy kérdésbe, aki ahhoz a kérdéshez valóban ért, így a későbbi döntés szakmailag biztos alapon nyugodhat.
Somogyvár Önkormányzata Ö elkötelezett az ügyintézési idő csökkentésében, és a munkatársak egyetértenek abban, hogy ez csakis az egyes folyamatok sztenderdizálásával mehet végbe (a sztenderdizálás azonban nemcsak állandósítást jelent, hanem az állandó jobbításra való hajlamot is magában foglalja). Ugyanilyen módon javulhatna az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátása is. Az ügyfelek természetesen legelőször az ügyintézési idő csökkenését veszik észre.
A rendeletek megalkotásának kérdésénél egységes álláspont, hogy olyan rendeleteknek kell létrejönniük, amelyeket később már nem kell módosítani. Általában Á a vezetőkre bízzák a szövegezés folyamatát, hiszen ebben a kérdésben ők kompetensek, de az előkészítést nem egyedül a vezető végzi el. A rendeletalkotási folyamat során fontos, hogy tisztában legyenek azzal, kik az ügyfelek, kik a szállítók, így aztán tudatos tervezés előzheti meg a megalkotást.
A hivatal szervezeti egységei között néha előfordultak félreértések, félreértelmezések, szövegértelmezési nehézségek, illetve a belső kommunikációs rendszer (pl. intranet) sem működött tökéletesen. Emellett meg kell jegyezni, hogy a munkatársak sokszor inkább a kompromisszumok irányába tartottak, mint a konszenzuális döntések felé (még ott is, ahol nem jogszabály miatt kellett kompromisszumra jutniuk).
Ha a koordinációs funkciót vizsgáljuk, láthatjuk, hogy a munkatársak egyetértenek abban, hogy mindenkinek magának kell koordinálnia saját folyamatait, ezt nem bízhatja másra. Azonban az elemzés elkészültekor a munkatársak még nem tudták, hogyan nyilvánul ez meg a mindennapokban. Az intézményekkel való kapcsolattartás alapvetően informális csatornákon át zajlik az önkormányzatnál, de természetesen megjelennek a formális csatornák is, is hiszen mindent dokumentálni kell.
A munkatársak egyetértettek abban, hogy a költséghatékonyabb működés kérdése a jegyzőhöz, jegyzőhöz illetve az ő közvetlen környezetéhez tartozik. A képzésekre várt a feladat feladat, hogy ennek ellenkezőjét bizonyítsák. A hi hivatal t l működését űködé ét az önkormányzat ö k á t már á eddig ddi is i több mutatószámmal vizsgálta. Nemcsak a hivatalon belüli t lj ít é é ték lé i eszközök teljesítményértékelési kö ök fontosak f t k itt, itt hanem h az ügyfelek által kitöltött ívek is, melyeket szintén gyakran alkalmaz lk l a hivatal. hi t l Emellett E ll tt fontos f t volt lt az is i (munkaszemléleti szempontból), hogy milyen a hiba megítélése ítélé a munkaszervezetben: k tb a fejlődés f jlődé lehetőségét l h tő é ét látják be, vagy a munkával járó rosszként értékelik.
A projektszemlélet megerősítése érdekében tisztában kell lenni a vízióval és a misszióval, mert ezekből vezethető le a stratégia és a taktika. Annak ellenére, hogy ez megvolt a hivatalban, mégsem tudtak teljes mértékig projektrendszerben dolgozni. A költségvetés és a stratégia tervezését a jogszabályok ismertetésével és értelmezésével, a lehetőségek nevesítésével, valamint stratégiaalkotási tanácsokkal lehetett még erősebbé tenni a hivatalban.
A közbeszerzések, valamint a környezetbarát közbeszerzés tekintetében kimondhatjuk, hogy mindenképpen szükség volt a hatályos jogszabályok ismertetésére és értelmezésére, hogy ezek alapján később kódexet állíthassanak össze a hivatalban, ami a fejlődést, a jó irányt garantálja.
Emellett ll pedig d javulnia l kkellett ll a civilekkel l kk l és vállalkozókkal való kapcsolattartásnak is, hiszen a l h lehetőségeket k nem tudta d teljesen l kihasználni kih l i az önkormányzat. Ezzel pedig együtt jár a lakosság folyamatos tájékoztatása is (tehát nem csak a civil szervezeteké és vállalkozóké), amivel az önkormányzat transzparenssé teheti munkáját – és saját pozícióját is megerősítheti.
A képzések hatásai hatásai, eredményessége y g
Az utókövetési dokumentum ezen része arra hivatott, hogy bemutassa, milyen képzéseket vett igénybe az önkormányzat, ezek milyen területet fejlesztettek, és általában milyen hatással voltak a polgármesteri hivatal életére, fejlődésére. Az eredményesség bemutatását képzésenként lebontva láthatja itt az olvasó.
Közbeszerzési referens tréning g Hogy jobbítani tudják a közbeszerzési eljárások l b lebonyolítását, lítá át Közbeszerzési Kö b é i tréninget t é i t vett tt igénybe i é b a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, valamint a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy a közbeszerzés tárgyát minél pontosabban kell definiálni, valamint a bírálati szempontokat is jól kell meghatározni. Ezért használják a képzés óta a megbízási kereszt technikáját.
Hogy naprakész információik legyenek, a hivatalnál elektronikus úton is figyelik a közbeszerzéseket. közbeszerzéseket Hosszú távon a hivatal önkormányzati zöldbeszerzési ké ikö kézikönyvet t akar k b bevezetni t i és é alkalmazni. lk l i A környezetbarát közbeszerzés szempontjából szóba jö ő jelentősebb jövő j l tő bb termékcsoportok: t ék t k az önkormányzati ö k á ti intézmények élelmiszer-nyersanyag beszerzése és az i f informatikai tik i eszközök kö ök beszerzése, b é míg í a legnagyobb l bb értékű termékcsoportot az építési és felújítási b há á k jelentik. beruházások j l tik A képzés éppen ezért kitért a zöldbeszerzések jogszabályi kereteire is, valamint a felhasználható útmutatókra és segédeszközökre.
A hi hivatal t l dolgozóinak d l ói k többsége több é szerint i ta környezetbarát beszerzés megtakarításokhoz vezet, csakk a beszerzésekbe b é kb kevésbé k é bé bevont b t alkalmazottak lk l tt k vélik úgy, hogy a zöldbeszerzés miatt a költségek növekednek. ö k d k Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki eléggé a zöldbeszerzési db lehetőségeket. k Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.
PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Mivel a jogszabályok nagy részben megszabják a működési k kereteket, k a hivatalnak hi l k nincs i túlságosan úl á nagy mozgástere. E határokon belül azonban maguk is képesek lehetnek sztenderdizálni. sztenderdizálni Ennek első lépése a folyamatok állandósítása (és ezután állandó jobbítása) jobbítása). Hogy ezt megtehessék megtehessék, a résztvevőknek meg kellett ismerkedniük a sztenderdizálás fogalmával annak teljességében teljességében, és el kellett sajátítaniuk a sztenderdizálás technikáját is.
A kollégák o égá számára szá á a az is vi világossá ágossá vá vált, t, hogy a sztenderdizálás szó jelentése nemcsak az állandósításban dós sb merül ki,, hanem ezen túl az állandó dó jobbítás, fejlesztés szándékában is. Ez a szó végleges jjelentését e képzés p keretein belül nyerte y el. A tréningek során megtanulták alkalmazni az úgynevezett megállapodáskötési technikát és a megbízási keresztet is. A sztenderdizálás t d di álá segít ít felgyorsítani f l ít i a folyamatokat, f l t k t ily il módon csökkentheti az ügyintézésre fordított időt.
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok A képzés alatt a kollégák elsajátították a folyamatmodell t hnikáján k használatát. technikájának h znál tát Ez a ttechnika hnik lehetőséget l h tő é t add a folyamatok pontos tervezésére és a tervezés mentén történő végrehajtásra is. is A munkatársak a képzés hatására nemcsak elfogadták, hanem teljes mértékben meg is értették és befogadták a delegálásra épülő munkakultúra ismérveit. Mint kiderült,, ők maguk g is hasonlóképpen pp képzelték p el jövőbeni működésüket.
De nem szabad elfeledkezni arról a tényről, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes – és soha nem is lehet képes – mindent felügyelni maga körül, hiszen működését nagyban meghatározzák a törvények, illetve jogszabályok, amelyeknek meg kell felelni. A javaslat fogalma is kiteljesedett a képzés hatására. A fogalom g maga g természetesen ismert volt már a munkaszervezetben, de rendszerbe csak a tudatos jjavaslattételi kultúra létrehozásával került. A jjavaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még teljesen kész állapotban, p de ez is állandó jjavulást mutat.
A ddolgozók l k szerint akkor kk lehet l h javítani az ügyfélszolgálat f l l l feladatellátásán, ha az ügyfelek folyamatai is egyszerűsödnek. d k Sztenderdizálással, S d di l l sztenderdek d d k létrehozásával, azaz a folyamatok optimalizálásával l h ezt elérni. lehet lé i Ilyen l lehet l h például éldá l az elektronikus l k ik ügyintézés népszerűsítése, az elektronikus ügyfélkapu lé h á valamint létrehozása, l i a kkülönböző l b ő ((egyszerűen ű kitölthető) űrlapok használata. A folyamatmodell vagy a megbízási kereszt ebben az esetben is alkalmazható.
A hivatal működését mérő mutatószámok már a projekt p j előtt is léteztek a polgármesteri hivatalban. A hivatal folyamatosan y méri önmagát, g , dolgozóit g és ügyfeleit gy is,, így ez erőssége a hivatalnak. Elfogadott az is, hogy e mérések alapján pj elemzik önmagukat. g A képzés azonban elősegítette, hogy elfogadottá váljon, hogy nemcsak egy egy-egy, egy, hanem (gyakorlatilag) bármilyen szempont alapján mérhetőnek kell lennie a teljesítménynek.
Az eredményA d és folyamatfelelősség f l f l l ffogalma l meghonosodott a munkaszervezetben, és mindig törekednek k d k arra, hogy h efelé f l tartsanakk a tevékenykedő k k d munkakultúrából. Mindez teljességgel elképzelhetetlen lenne a teljesítménymérés, illetve a teljesítmény mérhetővé tétele nélkül.
Sztenderdizálási gyakorlatok A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében több tréningen is részt vettek a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák vagy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, de legfőképp a Sztenderdizálás képzés hozott itt áttörést. A Sztenderdizálási gy gyakorlatok képzés p eloszlatta azt a tévhitet, hogy koordinálni csak a vezetőknek kell, és bevezette a helyes y gondolkodásmódot, g , miszerint mindenkinek kötelessége koordinálni a saját munkafolyamatait. y
A képzés során tisztult le mindenki számára, számára hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti végrehajtás testesítik meg a koordinációt, koordinációt ezek bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció ((sőt a teljes j fogalom g átalakult). ) Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.
I jelent Itt j l meg a transzparencia i kérdése ké dé is: i A közintézmények költséghatékonyabb működését úgy akarják elérni a hivatalban hivatalban, hogy transzparenssé transzparenssé, azaz láthatóvá és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hivatalban. A belső levelezés e-mailben megy végbe, ami mindenképp költséghatékony és gyors megoldás. A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni g lehet)) szemlélete is meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.
A projektekben való gondolkodás, a projektszemlélet korábban is létezett a hivatalban, de kiteljesítéséhez szükség volt a képzésekre is. A képzés hatására egyre i kább erősödik inkább ő ödik a projektszemlélet j k lél a hivatalban, hi lb és é az egyes projektszereplők által uralt folyamatok is jobban sztenderdizáltak. sztenderdizáltak A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását is ez a képzés segítette segítette. Mára a hivatal munkatársai világosan látják, hogy mi a különbség stratégiai taktikai terv között a költségvetés tervezésénél, sőt sor kerül a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.
A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása g is.
A folyamattervezés technikájának tudatosításával, tehát a folyamatmodell bevezetésével, és a megelőzési rendszer alapfogalmainak megismerésével hatékonyabbá vált a hivatalban a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés is (bár korábban sem volt vele számottevő probléma).
Ha a rendeletek megalkotásának folyamatát vizsgáljuk, vizsgáljuk elmondhatjuk, hogy nemcsak maga az alkotás folyamata hanem az azt körülvevő tevékenységek folyamata, tevékenységek, így a rendelet előkészítése és annak ellenőrzése, felülvizsgálata g is rendkívüli fontossággal gg bír. Ezt a hivatalban is elismerték. Mára tudatos tervezésen esik át a teljes rendeletalkotási tevékenység is. Jó a rendeletek szakmai előkészítése, és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.
Kommunikációs technikák A személyes-személyközi kapcsolatok a Kommunikációs technikák képzés hatására jobbak lettek a teljes munkaszervezetben. Míg a helyzetelemzés során végzett interjúztatás igazolta, igazolta hogy vannak ugyan konszenzusos döntések a hivatalban de jellemző a kompromisszumos hivatalban, megoldások használata is, addig ma már inkább a konszenzuális döntési rendszer felé tartanak. tartanak
A képzés jótékony hatást fejtett ki az egyes irodák, tehát a különböző szakterületek közötti kapcsolatokra, kommunikációra is, ami természetesen ösztönzőleg hat az együttműködésre is. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás több platformra is kiterjed: lehet személyes, telefonos vagy írásos, illetve ezen kívül emailben is zajlik. zajlik
A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, hogy a képzés hatására egyre jobb a velük való kommunikáció. A képzés a transzparencia újraértelmezésében is nagy részt vállalt: ehhez a fogalomhoz ma már az internetes honlap p is hozzátartozik,, ami sokat segíthet g a lakosságg mindennapi tájékoztatásában.
Informatikai megoldások
A projekt keretein belül a polgármesteri hivatal a K Kontroller ll - Iktató, Ik ó Ü Ügyiratkezelő i k lő Rendszerre, R d a CT – EcoSTAT Költségvetési, Gazdasági és Gazdálkodási Programrendszerre valamint az Oracle adatbázis Programrendszerre, adatbáziskezelőre pályázott. A Kontroller Iktató Iktató, Ügyiratkezelő Rendszer képes a szervezet összes kimenő és beérkező dokumentumát, küldeményét kezelni úgy, úgy hogy az ne „csak csak” iktatás legyen, hanem a teljes szervezetre kiterjesztett jól működő iratkezelési rendszer,, amelyben y az adatokat egyszer kell felvinni, a visszakeresés egyszerű, gyors és a munkavégzéshez szükséges információt azonnal rendelkezésre bocsátja.
A CT – EcoSTAT Költségvetési, Gazdasági és Gazdálkodási Programrendszer megfelel az államháztartás szervezetinek sajátos beszámolási és könyvvezetési kötelezettségét szabályozó Kormányrendeletekben foglaltaknak. Az Oracle adatbázis-kezelő szerves része a CT – EcoSTAT Költségvetési, Költségvetési Gazdasági és Gazdálkodási Programrendszernek, hiszen ez a programrendszer működtetéséhez szükséges adatbázis-kezelő adatbázis kezelő rendszer rendszer.
Összegzés Összegzés
Figyelembe Fi l b véve é a megvalósult ló l projektet, j k látható, lá h ó hogy h a helyzetelemzés rámutatott mind a gyengeségekre, mind az erősségekre a polgármesteri hivatalban, hivatalban és javaslatokat tett ezek kiküszöbölésére, illetve további jobbítására. A pályázati hatóság által biztosított részcélok jó alapot teremtettek a program megvalósításához, így a(z irányított) helyzetelemzés után a képzések feladata „csak” a folyamatos y fejlesztés j volt.
Amint az az utókövetési dokumentumból is kitűnik, e fejlesztés valósággá vált a polgármesteri hivatalnál (pl. tudatos technikát alkalmaznak a folyamattervezésre, a megállapodások megkötésére, eredményesebb és h ték hatékonyabb bb lett l tt a mindennapi i d i belső b l ő éés külső kül ő kommunikáció). Ap projekt j kt még é eredményesebb d é bb lett l tt az informatikai i f tik i szoftverek beszerzése által, melyek megkönnyítik és gyorsítják a mindennapi munkát a hivatalban hivatalban.
