ALS HET NIET WERKT, ZEG ER IETS VAN!

ALS HET NIET WERKT, ZEG ER IETS VAN!

OUTSOURCING PERFORMANCE 2013

ALS HET NIET WERKT, ZEG ER IETS VAN! 44

NNOVATIE DIE START vanuit de business kan tegenwoordig

niet zonder optimale ondersteuning vanuit IT. De basis voor succesvolle wisselwerking ligt in een goede relatie. Wanneer de IT is geoutsourced, blijkt het contract vaak een obstakel om de slag van innovatieve ideeën naar daadwerkelijke toepassing te maken. Verslag van een rondetafeldiscussie met uitbesteders, leveranciers, adviseurs en juristen.

45

RONDE TAFEL


BIJ VRIJWEL ALLE INNOVATIE speelt IT een nadrukkelijke rol. Wanneer IT

ten gevolge van uitbesteding grotendeels buiten de deur is geplaatst, wordt het realiseren van vernieuwingen er niet gemakkelijker op. Het faciliteren van innovatie via IT stelt dan eisen aan zowel klant als leverancier. Allereerst het klantperspectief: wat kan je als uitbesteder aan je interne organisatie veranderen om innovatie met IT als enabler te bevorderen?

GERKO BAARSLAG (VOORMALIG IT DIRECTOR, PORTBASE)*

GERKO BAARSLAG

zet vanuit de positie van de klant de zaak op scherp: “Het begint vaak al met het contract. Veel leveranciers moeten hun diensten zo goedkoop mogelijk realiseren. Het contract wordt vaak uiteindelijk afgesloten door de inkoopafdeling. Daarmee gaat de ruimte voor innovatie verloren.” PETER KORSTEN (GLOBAL LEADER OF THE INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE, IBM) ziet dat toch anders: “Hoe moeilijk is het om te zeggen: dit is het contract, strik er om heen – en los daarvan gaan we innoveren? Wellicht ontdek je dat je meer moet uitbesteden of het anders moet doen. Het zijn de juristen die ons soms mentaal klem zetten.” Volgens

PROF. DR. ANDRZEJ HAJDASINSKI (NYENRODE BUSINESS UNIVERSITY): WAT IS INNOVATIE? Innovatie wordt over het algemeen gezien als de introductie van een nieuw ding, een nieuwe technologie. Nederland is gezakt van de vierde naar de achtste plaats in een rangorde van innovatieve landen. Maar hoe kun je dat meten? Als ik met mijn teckel naar de universiteit loop, hebben wij samen totaal zes poten, dat is gemiddeld drie poten. Maar wat heb je aan die informatie? Hebben we het over innovatie van business modellen, van marketing, processen, producten? Bij innovatie is in ieder geval een ‘nieuwe

uitvinding’ nodig. Daarnaast staat vast dat collaboratie – een mix van personen en bedrijven – een rol speelt bij het bereiken van resultaten, onder meer door samen te werken: coöperatie. Ook is coördinatie nodig en communicatie: wat doen we, wanneer en met wie? Transformatie dwingt ons tot innovatie. Die transformatie zie je terug in de veranderende rol van board members, in mergers & acquisitions, in veranderende lokale en internationale weten regelgeving, in concurrentie en in nieuwe technologie. Ieder bedrijf vertaalt die veranderingen door vier stappen af te leggen: het realiseren van synergie en het zoeken naar symbiose, symphonie en synechie.

BART VAN REEKEN (PARTNER/ADVOCAAT, DE BRAUW

PETER KORSTEN

BLACKSTONE WESTBROEK) zit het probleem vooral in vertrouwen. “Klanten en leveranciers weten van elkaar dat ze om dingen vragen, die eigenlijk niet geleverd kunnen worden. Ze misleiden zo elkaar.”

verwachtingen.” Korsten benadrukt dat je bij outsourcing de efficiency gerichte activiteiten kunt managen met SLA’s, maar dat je innovatiezaken daar apart van moet behandelen.

DE SCHIZOFRENE ORGANISATIE

VERTROUWEN EN VERWACHTINGEN

DAT ONDERSCHEID TUSSEN operational excellence enerzijds en

BART VAN REEKEN

POLO VAN DER PUTT

“OUTSOURCINGCONTRACT EN INNOVATIE onderling

vernieuwing anderzijds vindt ook ELKE DEN OUDEN (HOOGLERAAR

scheiden, dat vereist een goede relatie”, aldus Baarslag. “Zonder vertrouwen krijg je snel te maken met claims tegen elkaar.” Hij heeft echter goede ervaringen met het voeren van een open en eerlijk gesprek over verdienmodellen en het gemeenschappelijke belang. “Je moet dan wel het contract even opzij leggen.” Verder kan je veel winnen door reeds bij aanvang de verwachtingen te managen: “De leverancier belooft vaak de meest mooie dingen. Na het tekenen van het contract wordt de consultant – die veel weet – vervangen door een accountmanager.” POLO VAN

BUSINESS PROCESS DESIGN, TECHNISCHE UNIVERSITEIT EINDHOVEN)

cruciaal. “Als het gaat om procesverbeteringen, dan is het vaak mogelijk om een duidelijke afspraak over de resultaten te maken. Innovatie is echter een onzeker proces, waarbij verschillende achtergronden en inzichten samen moeten komen. Het is dan belangrijk om de juiste mensen bij elkaar te brengen. Bij innovatie speelt parten dat er vaak geen contact tot stand komt tussen de consultants en de innovatieve medewerkers die dieper in de organisatie zitten”, aldus Den Ouden. Wie met wie spreekt en samenwerkt kan echter bepalend zijn. Korsten geeft een voorbeeld: “Bij drie directeuren van een pindakaasfabriek met drie productielocaties gaat de discussie meestal over efficiency – innovatie sterft dan langzaam uit. Wanneer ieder van de drie fabrieken te maken krijgt met een verschillende markt en een marketingdirecteur, vindt veel meer innovatie plaats op het gebied

DER PUTT (PARTNER/ADVOCAAT, VONDST ADVOCATEN)

ELKE DEN OUDEN

46

gebruikt bij zijn colleges over mislukte automatiseringsprojecten een boekje uit 1982. “IT-projecten gaan nog steeds om dezelfde redenen verkeerd. Eén van de lessen doet nog steeds opgeld: irreële * Gerko Baarslag is sinds juni 2012 IT Director bij ONVZ

47


“


“

langskomen. Terwijl de business consultants bijvoorbeeld prima zouden kunnen meedenken over de organisatie van je eigen ITafdeling. Maar dat zie je in de praktijk bijna niet proactief gebeuren.”

STOP NIET TEVEEL DOELSTELLINGEN IN ÉÉN CONTRACT

LAGE KOSTEN OF PROCESSEN OPTIMALISEREN? KORSTEN LEGT UIT dat sales en distribution bij IBM nauw zijn verbonden – iets wat over alle accounts intensief wordt bewaakt door een aanzienlijk gedeelte van het personeelsbestand. Hij heeft een tip voor leveranciers: “Kruip omhoog in de value chain van de uitbesteder – of begin hoog genoeg en vraag dan met wie je het beste zaken kunt doen. Processen lopen dan anders.” De ervaring van ERIC KRUIDHOF (MANAGEMENT CONSULTANT, CAPGEMINI CONSULTING) is dat het wel degelijk mogelijk is om contracten aan te gaan waarin niet alleen de verplichting tot kostenverlaging zit, maar ook een verplichting om processen te verbeteren. “Met name onze consultants in de UK zijn daar intensief mee bezig, zodat ze kunnen waarmaken wat aan de voorkant is afgesproken.”

van bijvoorbeeld producten en verpakkingen.” Den Ouden wijt het probleem aan de silo’s binnen organisaties. Die zijn sterk gericht op hun eigen producten en diensten, en zoeken innovatie binnen die bestaande context. Vaak komt het dan neer op vooral incrementele innovatie. “In zo’n silo-constructie komen niet gemakkelijk compleet nieuwe product/marktcombinaties tot stand. Iemand uit de silo trekt dan al snel de stekker uit een project omdat de ROI te lang duurt. Als organisatie moet je in bepaalde mate schizofreen zijn om te kunnen innoveren.”

INNOVATIE: OOK JE WERKWIJZE VERNIEUWEN DEN OUDEN LEGT UIT dat het lastig kan zijn om binnen een bestaande

structuur nieuwe activiteiten te realiseren. Soms moeten andere routes worden gekozen om tot innovatie te komen. Ze geeft een voorbeeld: de traditionele healthcare markt is gericht op ziekenhuizen met dokters als klant; werkend met grote systemen en met kleine aantallen. De nieuwe home healthcare markt daarentegen lijkt meer op consumentenelektronica, is sterk in gebruikersgerichte productontwikkeling, maar heeft geen ervaring met wat er bij activiteiten in de healthcare komt kijken – bijvoorbeeld strakke FDA-regulering. Een innovatieteam is dan nodig om beide ervaringsgebieden bij elkaar te brengen. Bij Boeing pakken ze dat anders aan, vertelt

PIA SNIJDER

ERIC KRUIDHOF

Maar kiezen uitbesteders niet bij voorkeur voor bijvoorbeeld ‘lage kosten per incident’? En laten ze daarbij na om afspraken te maken over bijvoorbeeld ‘het halveren van het aantal incidenten’? Volgens Marco Gianotten (Managing Director, Giarte) moet je dat laatste gewoon belonen, anders gebeurt er weinig op dat vlak. Kruidhof wijt het uitblijven van verbeteracties aan het verschijnsel dat de CIO het contract dikwijls bij zijn inkoper neerlegt: “Dan gaat het vaak vanzelf mis.” Korsten heeft een duidelijk advies: “Stop niet teveel doelstellingen in één contract. Bespreek op hoog niveau de ‘geprogrammeerde innovatie’ die betrekking heeft op efficiency. De radicale innovatie komt tot stand via andere teams. En beide teams kunnen elkaar ook nog uitdagen.”

DE ROL VAN DE LEVERANCIER

PIA SNIJDER (GLOBAL TECHNOLOGY ALLIANCES & STRATEGY DIRECTOR, BOEING): “Bij de ontwikkeling van de 787, een totaal nieuw vliegtuig,

MOET JE ALS UITBESTEDER wachten totdat de innovatie vanzelf naar je

zijn vele nieuwe technologieën samengebracht. Ook de manier waarop wij het vliegtuig gebouwd hebben, is erg innovatief geweest. Door als grootschalige integrator samen te werken met toeleveranciers hebben wij een uiterst complex maar efficiënt vliegtuig kunnen maken.” Ook Baarslag heeft ervaring met silo’s, maar dan bij de providers, “bijvoorbeeld bij business consultants en infrastructuurbeheer. Je denkt dat je een contract hebt afgesloten met een totaal consortium, maar je ziet in de praktijk vooral de infrastructuurbeheerders 48

toekomt? Of moet je er voor zorgen dat je aan het stuur zit? “Van een ‘supplier’ of ‘leverancier’ hoef je niet te verwachten dat hij je helpt te innoveren, dat doe je met een partner”, aldus Korsten. Maar hoe zit het met een contract met een grote wereldwijde provider die jou als uitbesteder verleidt met zijn state of the art kennis en technologie? Het is wel zuur wanneer in je lokale Nederlandse deal van al die kennis uiteindelijk niets meer is terug te vinden. Korsten heeft daar 49



ELKE DEN OUDEN: MEANINGFUL INNOVATION Grote veranderingen in onze wereld vragen om systeemtransformaties: duurzaamheid wordt de core, traditionele businessmodellen werken niet langer. Consumenten worden steeds krachtiger – in positieve en negatieve zin. Bij het zoeken naar meaningful innovation moet je daarom kijken naar meerdere lagen: de eigen organisatie, gebruikers, andere bedrijven, het ecosysteem en de maatschappij – en die lagen onderling verbinden. Den Ouden geeft als voorbeeld de verbetering van een CT-scanner bij Philips. Kinderen die gescand moeten worden, ervaren veel stress en hebben daardoor moeite met stil liggen. Daardoor wordt de diagnose minder betrouwbaar en moeten handelingen herhaald worden, hetgeen de kosten van de behandeling opdrijft. Moet je kinderen dan een kalmerend middel toedienen, het apparaat sneller laten werken of iets anders verzinnen? De business case is niet altijd eenvoudig te maken, maar een goede analyse van alle factoren (psychologisch, duurzaamheid, profitability) en met alle

WIE MOET ER AAN TAFEL?

stakeholders – wie zitten er in je ecosysteem en welke drivers hebben zij? – leverde voor Philips duidelijkheid op. Er werd voor gekozen om de omgeving te verbeteren en zo succesvol de stress bij kinderen te reduceren, en daarmee meerwaarde voor alle partijen te genereren.

DE TAFELSCHIKKING IS dus van belang en daarover moet je al in een vroeg stadium nadenken. “Als wij een pitch doen, vraagt onze klant ook: zijn jullie degenen die wij aan boord hebben?”, aldus Van Reeken. Daar komt bij dat de opdrachtgever vaak geen idee heeft wat er allemaal mogelijk is, stelt Snijder, en ook de IT’er overziet vaak niet het gehele speelveld. “Dat leidt tot gelimiteerde beslissingen.” “Ook IT moet in een vroeg stadium worden betrokken wanneer je praat over outsourcing en innovatie”, aldus Den Ouden, maar Baarslag wijst op het risico dat IT’ers veelal snel beren op de weg zien: iets waar je niet op zit te wachten als je over innovatie praat. Ook Kruidhof is voorstander van een andere samenstelling van de onderhandelingstafel. “IT wordt altijd gezien als ‘vernieuwing’, maar het is vaak ook ‘in beton gieten’: conservatisme bij IT, veroorzaakt doordat men wil dat systemen blijven draaien.” Bij innovatievraagstukken is eerder sprake van co-creatie en dat vraagt om andere mensen, zegt Kruidhof. Een ander team krijg je in ieder geval wanneer je mensen uit verschillende disciplines fysiek bij elkaar zet. “De gehele value chain wordt dan meegenomen,” legt Snijder uit, er ontstaan dan kortere communicatielijnen en er kan sneller geïnnoveerd worden. Voor Boeing is co-locatie van groot belang – het kan veel toevoegen in vergelijking met virtuele meetings tussen teams uit verschillende landen.”

Het Value Flow Model is een stakeholder model dat de organisatie zicht geeft in de eigen rol bij (vooral grotere) innovaties. Kansen worden zichtbaar, waarbij achtereenvolgens stakeholders worden geïdentificeerd, kennis in kaart wordt gebracht en de value propositie wordt vastgesteld. Het is mogelijk dat dit tot business leidt, zonder dat de organisatie in eerste instantie financieel bijdraagt. Je krijgt dit soort samenwerkingsverbanden niet van de grond als iedere betrokkene eerst een contract wil opstellen. “De stakeholder analyse is cruciaal, die bepaalt de rollen in de samenwerking en laat zien waar de meerwaarde voor alle partijen ligt.” Bij de implementatie moet je echter wel concreet worden: op basis van rollen moet dan besproken worden wie wat doet en wie wat betaald krijgt.

FYSIEKE MEETINGS HEBBEN MEERWAARDE “GOEDE COMMUNICATIE IS de basis voor samenwerking,” vindt Van

Reeken, “bij fysieke meetings kun je elkaars stem goed horen en zie je de lichaamshouding, je kunt veel meer waarnemen en begrijpt elkaar beter.” Vaker met elkaar aan tafel zitten heeft voordelen, onderstreept ook Van der Putt. Hij legt uit hoe ABN AMRO dat bevordert door te werken met een boetesysteem over een gehele keten: “Wanneer er iets niet functioneert, zitten partijen uit de keten sneller met elkaar aan tafel.” Als het gaat om innovatie, kan het letterlijk bijeen brengen van verschillende stakeholders bovendien een dynamisch karakter hebben. Den Ouden: “De energie wordt opgepakt door de partijen die er echt iets in zien, anderen haken af. Er ontstaat een soort groepsdruk; iedereen moet binnen het team waarde toevoegen om een goede rol te kunnen vervullen. Free-riders worden niet getolereerd.” Er zijn situaties waarin dit ideaal misschien te hoog gegrepen is. Korsten: “Je leeft wel een beetje in een fantasiewereld als je geen oog hebt voor de gevolgen van het bij elkaar zetten van drie harde concurrenten. Het op elkaar laten aansluiten van partijen vergt moed, zeker als het gaat om innovatie.” Den Ouden nuanceert: “Bij bijvoorbeeld het Holst Centrum werken concurrenten

en advies voor: “als uitbesteder moet je in zo’n situatie vragen om de internationale experts. Binnen een contract,” zo legt hij uit, “kan het zijn dat daarin niet voorzien wegens hogere kosten. IBM investeert veel in het vergaren van kennis uit verschillende markten – bijvoorbeeld door experts uit de business te interviewen. Er zijn natuurlijk nog steeds klanten die de beste kwaliteit voor de laagste prijs willen hebben. Maar zo werkt het niet.” Snijder: “Maar waarom wordt er dan wel een contract gesloten? Wij hebben soms de indruk dat de consultant komt leren op onze kosten.” Ook Baarslag heeft die indruk: “Als je nog geen contract hebt afgesloten, schuiven leveranciers hun beste mensen naar voren. Alles wordt uit de kast gehaald, maar hoeveel daarvan zie je later nog terug?” Van der Putt wijst op een juridische checklist van het PON (Platform Outsourcing Nederland) met do’s en dont’s. “Als je innovatie wil, zal je de consultants en de supply organisatie bij de onderhandelingen moeten laten aanschuiven.” 50

51

“


“

HET OP ELKAAR LATEN AANSLUITEN VAN PARTIJEN VERGT MOED, ZEKER ALS HET GAAT OM INNOVATIE nauw samen aan de ontwikkeling van nieuwe technologie. Dit soort open innovatie vindt dan vooral plaats in de voorfase van innovatie.”

LEKKER IN DE SILO VAN REEKEN ZIET MOGELIJKHEDEN om verschillende silo’s van twee leveranciers te laten samenwerken, Korsten geeft aan dat IBM meestal alleen met duidelijke afspraken met zijn grootste concurrenten aan tafel gaat zitten. Bij Boeing komen partijen bij elkaar, maar hoofdzakelijk rondom gezamenlijke issues. “Wij werken bijvoorbeeld samen met derden op het vlak van air traffic management systemen (ATM).” En ook Philips heeft goede ervaringen, bijvoorbeeld in de vorm van de Stichting Zorg Binnen Bereik, opgezet met Achmea. Met die bewuste keuze hopen Philips en Achmea een aantal muren te kunnen slechten waar Philips, maar ook enkele concurrenten last van hebben. “Misschien heeft de concurrent eerder zijn innovatie klaar, maar als je het niet doet kom je nergens”, aldus Den Ouden, “en je moet vertrouwen hebben in je sterkte.” Het hangt af van het werkgebied, maar Korsten heeft er weinig geloof in om twee wereldwijde spelers op het vlak van kerncompetenties naast elkaar te zetten. “Het werkt het beste als je activiteiten verdeelt onder providers; je hebt dan meer vaart.” Baarslag heeft daar moeite mee: “Ik wil als klant één oplossing en aanspreekpunt.” “Die samenwerkings verbanden tussen verschillende leveranciers

52

PIA SNIJDER: INNOVATIE EN OUTSOURCING BIJ BOEING

Boeing, opgericht in 1916, telt 170.000 medewerkers en is actief in 150 landen. Het bedrijf is met een omzet van 68 miljard dollar marktleider in de luchtvaartuigindustrie met twee belangrijke business units: commercieel en defensie/ ruimtevaart/beveiliging. De twee business units werken nauw samen met negen functionele units, die onderling sterk verweven zijn.

aangaat, is sprake van veel meer dan een transactie: er wordt samengewerkt aan ontwikkeling waar beide partners voordeel bij hebben. Bij partnerships moet voor Boeing duidelijk zijn dat de partners world class technologie bieden. Boeing kiest daarbij afhankelijk van de situatie voor een samenwerkingvorm: joint research, technologienetwerken of R&D-consortia.

Technologische ontwikkeling wordt bij Boeing gestuurd door de behoeften van klanten en het besef dat het succes van klanten afhangt van de beschikbaarheid van bijzonder betaalbare, duurzame en prestatieverbeterende producten. Om dat doel te bereiken is interne en externe samenwerking – bijvoorbeeld met partners – cruciaal. Het wereldwijde strategische programma voor de ontwikkeling van technologieën richt zich op acht kerngebieden. Onder de vlag ‘One Boeing’ worden wereldwijd de beste technologische oplossingen gezocht en verworven.

Bij de technologienetwerken laat Boeing andere partijen zoeken naar partners, die uit een welbegrepen eigenbelang gaan bijdragen: denk aan universiteiten of incubators. Het opzetten van R&Dconsortia bleek ook goed te werken, sinds 2004 zijn er 15 van deze consortia opgericht. Daarbij gaat het om fundamenteel onderzoek – denk aan de R&D rondom biofueltechnologie. Afspraken rondom Intellectual Property (IP) worden niet volledig dichtgetimmerd. Het intellectueel eigendom blijft vaak bij het consortium als geheel waardoor verschillende partijen gemakkelijker kunnen aansluiten. Op het moment dat R&D een meer toegepast karakter krijgt, wordt het IP uit het consortium gehaald. Integriteit en openheid zijn hierbij van groot belang.

Boeing ontwikkelt producten die meer dan dertig jaar meegaan, maar die tijdens de levensduur ook regelmatig worden verbeterd en vernieuwd. Ook permanente vernieuwing is dus cruciaal. Hier is de wijze waarop Boeing samenwerkt met partners en suppliers afgestemd. In de relaties met de suppliers staat vooral het transactiegerichte outsourcingmodel voorop. Bij de partnerships die Boeing in allerlei landen

Kortom, bij Boeing komt innovatie tot stand via allerlei verschillende samenwerkingsmodellen, maar daar is wel het nodige analyse- en denkwerk aan vooraf gegaan. Boeing heeft nadrukkelijk een innovatiestrategie ontwikkeld. Dat raakt ook de IT: onder meer aan de defensiekant gelden er veel voorschriften over beveiliging of gebruik van servers buiten de VS, zaken die ook bij outsourcing aan de orde komen.

53


HOE KOM JE TOT BETERE IT ENABLED INNOVATION? TIPS! Gianotten Klanten moeten hun ambities delen. Ze moeten zich niet beperken tot de technologie-roadmap (‘wij willen over naar windows7’) maar duidelijk maken waar hun droom ligt. Van der Putt Je moet niet alleen de ambities, maar ook de belangen van je partners weten – maak een stakeholders analyse. Baarslag Outsourcing moet meaningful gaan worden: voor beide partijen moet de reciprociteit duidelijk zijn.


BOEING

Wij hebben echter aangegeven dat zij ook ons moesten aanspreken op onze fouten. Dat is goed gaan werken.” Van der Putt: “Het uit spreken van zaken is belangrijk. Daarbij is het contract wel het eerste moment waarop je iets van die afspraken vastlegt. Ik geloof niet in een standaardcontract. Het begint pas nadat je echt goed hebt opgeschreven wat de kern van de deal is. Beginnen en tegen elkaar zeggen ‘we zien wel hoe het gaat’, dat werkt niet goed.”

Korsten Haal contracten voor efficiency en innovatie uit elkaar. Den Ouden Geloof in de meerwaarde die je samen kunt creëren, en stap daar met een open vizier in. Kruidhof Weet waarvoor je een contract afsluit; regel baanbrekende zaken apart. Van Reeken Integriteit en communicatie staan voorop. En er zijn meer valuta dan geld alleen. Snijder Grijp terug naar de basis: bij een nieuw innovatieproject heb je wellicht nieuwe mensen nodig.

zal je steeds wanneer je iets nieuws gaat doen, opnieuw moeten bekijken”, aldus Den Ouden. En over eventuele conflicten zegt ze: “Bij innovatieve ‘new business’-achtige projecten in een innovatieverband kan je bij geschillen niet zeggen ‘ik stap naar de algemeen directeur’, want die bestaat op dat moment nog niet.”

ZEG ER IETS VAN! OUTSOURCING EN INNOVATIE? Uiteindelijk is het niet het contract zelf

dat in de weg staat. Het zijn mensen die, bij uitblijven van innovatie, naar het contract grijpen – in plaats van het gesprek aan te gaan over innovatie. Van Reeken over elkaar aanspreken: “Veel hangt af, niet zo zeer van welke leverancier, maar van welke accountmanager. Daarbij hoort ook voldoende zelfdiscipline, ook bij de provider. En omgekeerd: klanten die intern strak sturen op afspraken, hebben opvallend genoeg vaak te maken met leveranciers die hun afspraken beter nakomen. Je zult elkaar dus moeten aanspreken. Het is een kenmerk van slechte relaties als dat niet gebeurt.” Baarslag deelt die ervaring. “Wij hebben in het begin aardig wat problemen gehad met KPN. 54

55

ALS HET NIET WERKT, ZEG ER IETS VAN!

Recommend Documents