nr. 47 | Oktober 2014 Kaders in plaats van vastomlijnde protocollen en regels in gemeente Huizen + Ambt24: 24 uur lang aandacht voor vakmanschap van ambtenaren
Strategische Personeelsplanning
+ Gemeente Hollands Kroon: Zelfsturende teams in de praktijk + Verzuimbeleid ’s-Hertogenbosch past bij gemeente
Esther van Dijk: ‘Het werkt niet als je gaat dicteren.’
In dit magazine SPP Aanpak Mobiliteitscentrum West-Brabant De arbeidsmarkt zit op slot (bron: Personeelsmonitor 2013). Daarom moeten gemeenten aan de slag met Strategische Personeelsplanning (SPP). Maar hoe kunt u van SPP een succes maken? Wij spraken Esther van Dijk, regionaal projectleider Mobiliteitscentrum West-Brabant over ‘Talent’.
Ambt24: Vakmanschap in Beeld: Leren, innoveren en bewegen Jan van Ginkel, gemeentesecretaris van Schiedam, vindt vakmanschap belangrijk. Niet voor niets vindt de aftrap van Ambt24 plaats in Schiedam. Jan van Ginkel vertelt over vakmanschap.
Column: Klaar voor de START In het kort...
Permanente educatie in Smallingerland Congres Medezeggenschap Anders Huizen op weg naar 2015 met vraag gestuurd werken Verzuimbeleid ’s-Hertogenbosch past bij gemeente Zelfsturende teams in gemeente Hollands Kroon Jonge Ambtenaren aan het woord: ‘Vakmanschap’ Gemeente Beuningen positief over ervaringen EVC/EVP
Column
José Meijer
Klaar voor de START José Meijer
Tijdens mijn vakantie kwam de vraag voor deze column binnen. Natuurlijk! Maar wat is het thema? Dat kon ik helemaal zelf bepalen. Dat is niet ingewikkeld! Wat hebben we voor de individuele medewerker in petto? Maak er als individuele medewerker gebruik van, van de mogelijkheden die je aangereikt worden. Wacht niet tot de HR-afdeling of de personeelsmanager met iets komt. Het A+O fonds Gemeenten heeft een groot aanbod, allereerst voor jou. Daarna ook voor je collega’s, je afdeling, je gemeente.
geopend, collega’s komen weer terug en hebben net als jij de nodige ‘gepaste tegenzin’ om weer aan de slag te gaan. Het vergaderseizoen is weer aangebroken en de tablets zijn weer in gebruik voor vergaderstukken in plaats van spelletjes. De vakantie lijkt alweer zo ver weg. Voor je er erg in hebt wordt je alweer meegezogen in alle discussies over abstracte onderwerpen als 3decentralisaties , WMO, strategisch personeelsbeleid. Al die veranderingen die op ons afkomen. Soms zie je door de bomen het bos niet meer.
Inmiddels is Nederland terug van vakantie. De scholen zijn weer begonnen, de middenstand heeft de winkels weer
Maar zo abstract zijn die onderwerpen helemaal niet. Als puntje bij paaltje komt gaat het om de individuele
beter je zelf weet wat je wilt en kunt, hoe beter je dat kunt overbrengen” “Hoe
medewerker die actief en betrokken aan het werk is voor de gemeente. De individuele ambtenaar voor haar burgers, haar inwoners. De individuele medewerker die meedenkt met de klant, en zijn/haar werk zo optimaal mogelijk wil uitvoeren. Of dat nu achter het bureau is, op straat, aan de telefoon of aan het loket. De medewerker met een vast contract, of welk contract dan ook, maar de uitzendkracht, de flexibele kracht net zo goed. In juli hebben bonden en VNG een principeakkoord gesloten, nadat er actie is gevoerd. Actievoeren doe je niet alleen en niet voor jezelf maar voor het collectief. De leden bij de gemeenten brengen nu hun stem uit over dit akkoord. De leden beslissen uiteindelijk definitief. De gemaakte cao (collectieve arbeidsovereenkomst) afspraken hebben tenslotte directe gevolgen voor de individuele medewerkers / individuele vakbondsleden.
Ook bij alle initiatieven die te maken hebben met mobiliteit en flexibiliteit zal uiteindelijk de medewerker zelf beslissingen moeten én moeten kunnen nemen. Daarbij moet dan wel duidelijk zijn wat de consequenties zijn voor de eigen beslissingen. Gebruik de energie die je in de vakantie hebt opgedaan goed. Ga bij jezelf te rade en vraag je af “wat wil ik” en “wat kan ik”. Kan ik dat ook aan mijn leidinggevende voorleggen? Zal ik gebruikmaken van de ontwikkelscan of loopbaanscan van het A+O fonds Gemeenten? Heb ik wat aan EVC ? Durf ik het aan? De website van het A+O fonds Gemeenten is vernieuwd, waardoor je je vragen over cursussen nog beter kunt stellen. Doen! Liever vandaag dan morgen. Hoe beter je zelf weet wat je wilt en kunt, hoe beter je dat kunt overbrengen. Met alle veranderingen die op ons afkomen wordt dat ook steeds belangrijker. Allen, een hele goede start gewenst! José Meijer
NIEUWS
In het kort... Toegankelijkheid en herkenbaarheid zijn
te realiseren hebben we input verzameld
aspecten waar we als A+O fonds Gemeenten
uit het werkveld. Dit deden we middels
hard aan werken. Niet alleen van onze
één op één gesprekken met mensen uit de
activiteiten, maar ook van producten,
sector; P&O-ers, Communicatieadviseurs,
informatie en diensten die beschikbaar zijn
HR-medewerkers en Opleidingsadviseurs.
voor de sector.
Daarnaast hebben we via onze website en
Onze website speelt daarbij een belangrijke
onze nieuwsbrief mensen opgeroepen om
rol. In de praktijk bleek dat zowel de
een enquête in te vullen. De uitkomsten van
toegankelijkheid als gebruiksvriendelijkheid
deze gesprekken en de enquête hebben
van www.aeno.nl
beter kon (of misschien wel
moest). Daarom is er de afgelopen maanden
Nieuwe website voor A+O fonds Gemeenten “Door slimme zoektechnologie hebben bezoekers sneller een antwoord op hun vraag”
centraal gestaan tijdens de ontwikkeling van de website.
achter de schermen hard gewerkt aan een nieuwe website van het A+O fonds Gemeenten.
Eenvoudig inzicht in ons aanbod Met deze nieuwe website bieden we u een
Samen met het werkveld
beter inzicht in de producten en informatie
Het vertrekpunt was een website waarbij
waarvoor u bij ons terecht kunt. Via de
onze bezoeker meer centraal staat en die
geavanceerde ‘zoek-optie’ op de homepage
beter aansluit op de wensen en behoeften
vindt u eenvoudig de informatie die u zoekt.
van onze bezoekers. Een gebruiksvriendelijke
Bent u nog niet bekend met het A+O fonds
ontsluiting van producten en informatie
Gemeenten, maar wel nieuwsgierig naar
speelden daarbij een belangrijke rol. Om dit
welke mogelijkheden wij u bieden?
NIEUWS
Inspiratiesessie Ruimte voor stagiairs “Zinderende pitches met inspiratiesessie over ruimte voor stagiairs”
organisatieveranderingen en is in dat kader onder andere betrokken bij de gemeente Zaanstad. Meld u aan!
Leuk om te weten Deze inspiratiesessie is onderdeel van de finaledag verkiezing Beste Stagebedrijf van
U wilt toch ook dat uw stagiairs de ruimte
2014. U kunt zich deze dag dus niet alleen
krijgen en tevreden terugkijken op hun stage?
laten inspireren door deze workshop maar
Kies dan voor ‘Ons Aanbod’. Hier treft u
Met het gevoel dat zij iets bijgedragen hebben
ook door de zinderende pitches van de drie
een overzicht van populaire onderwerpen,
aan uw organisatie? Maar misschien nog wel
finalisten. Een vakkundige jury voelt de
deelprojecten, producten en evenementen.
belangrijker; dat de stagiairs een meerwaarde
finalisten bovendien aan de tand door het
Wilt u uw zoekresultaat verfijnen, maak dan
zijn voor uw organisatie? In deze inspiratiesessie
stellen van kritische vragen.
gebruik van de filtermogelijkheid.
helpen we u om waarde te creëren voor zowel organisatie als stagiair. Deze sessie wordt
Bekijk onze nieuwe website
verzorgd door Evert Hartzmann van Nestor. Nestor houdt zich bezig met duurzame inzetbaarheid, het werken aan leuk werk. Op de website van Nestor
kunt u alvast
een kijkje nemen. Voorzitter van de dag is Hester Heringa. Zij houdt zich bezig met
Meer informatie over de verkiezing
Strategische personeelsplanning in stapjes
‘Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn’ Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke arbeidsmarkt hebben. Daarvoor gebruiken ze Strategische Personeelsplanning. Via de weg van de geleidelijkheid, dat wel. Esther van Dijk, regionaal projectleider strategische personeelsplanning : “Het werkt niet als je gaat dicteren.”
jaar. Dat betekent dat de grote uitstroom bij ons niet over vijf jaar, maar over langere tijd zal plaatsvinden. En de vraag is: hoe hou je mensen gemotiveerd, die nog twintig jaar moeten en vaak op het maximum van hun salaris zitten? Hoe breng je die in beweging en maak je die dynamisch inzetbaar?” Stip aan de horizon
Het waren heel eenvoudige vragen, die negentien Brabantse gemeenten zichzelf vier jaar geleden stelden. Hoeveel mannen en vrouwen werken er bij ons, is dat deeltijd of voltijd, wat is het werk- en denkniveau, hoeveel dienstjaren hebben mensen? Deze kwantitatieve analyse vormde het voorzichtige begin van een project strategische personeelsplanning. Er kwam een projectgroep, met een afvaardiging van zes koplopende gemeenten, waar Esther van Dijk de projectleiding over kreeg. Van Dijk: “De analyse gaf meteen een helder resultaat. Mooi, want plaatjes spreken wel. Je kunt er urgentie mee creëren en houvast voor P&O beleid. Bijvoorbeeld: we hebben maar 4 procent jongeren, dat is echt heel weinig, wat kunnen we hieraan doen? Regionaal gezien bleek dat niet de grote uitstroom op korte termijn het grootste probleem was, maar dat we een ander probleem hadden: de meerderheid van ons personeelsbestand bestaat uit mensen tussen de 45 en 55
Het vervolg op de uitkomsten van de kwantitatieve analyse formuleerden de negentien gemeenten in 2011. Toen zetten ze samen een stip aan de horizon. “We willen op weg naar één interne arbeidsmarkt in 2017. En al onze HR-activiteiten zouden daarop gericht moeten zijn. Die gezamenlijke arbeidsmarkt is nodig, omdat gemeentes het niet alleen meer kunnen rooien, omdat we te maken hebben met vergrijzing en ontgroening én omdat we kwetsbaar worden op specialistische vakgebieden.” De stip aan de horizon had alles te maken met strategische personeelsplanning. “Strategische personeelsplanning legt het accent op vragen als: hoe kunnen we mensen stimuleren om in beweging te komen, en hoe kunnen we ze bijvoorbeeld niet alleen lokaal, maar regionaal inzetten?” Om die vragen behapbaar te maken, formuleerde de projectgroep vier pijlers: mobiliteit en flexibiliteit, leren en ontwikkelen, leiderschap en deregulering. “Die laatste twee zijn eigenlijk voorwaarden om met de eerste twee aan de slag te kunnen.”
“Het werkt niet als je het tempo gaat dicteren.
reiken aan, mensen kunnen gebruiken. En dat gebeurde met wisselend succes.” Wij
Esther van Dijk
Grote verschillen
De projectgroep maakte vervolgens een praktische tool om kwalitatieve analyses te kunnen maken. “Roosendaal en Bergen op Zoom waren bezig met een uitgebreidere tool, maar die was nog niet klaar. Vandaar dat we voor de tussentijd iets ontwikkeld hebben.” En met die tool kunnen gemeenten in hun eigen tempo aan de slag. “We werken met negentien gemeenten op een grote schaal, dus zijn er ook grote verschillen. De één werkt nauw samen met een buurgemeente, terwijl de ander aan de vooravond staat van een bezuinigingsronde of een reorganisatie. Dan werkt het niet als je het tempo gaat
dicteren. Wij reiken aan, mensen kunnen gebruiken. En dat gebeurde met wisselend succes.” Terug naar het plan van de gezamenlijke arbeidsmarkt. Om dat een boost te geven, hield de projectgroep in 2011 een interactieve workshop. Ze vroegen de deelnemende gemeenten huiswerk te maken: hoeveel vacatures heb je gehad, hoe lang stonden die open, hoe heb je ze uiteindelijk ingevuld? Die informatie werd gebruikt om functiegroepen te definiëren die cruciaal zijn voor de toekomst. Uitkomst: functies als ICT ’er, specialistische functies, financiële adviseurs en projectleiders, daar gaat het om. Van Dijk:
“Dit is een heel belangrijke stap geweest, omdat het heel veel houvast geeft. Je weet: als we hier niets doen, dan hebben we straks een probleem. Ook de manier waarop we te werk zijn gegaan, heeft nut gehad. Het maken van huiswerk liet gemeenten ook nadenken over hun eigen manier van werken. Bijvoorbeeld over inhuur en hoe om te gaan met vacatures.” Te voortvarend
En toen ging de projectgroep even te voortvarend te werk. “We wilden een kwalitatief onderzoek doen naar medewerkers in de cruciale functies. Onze ambitie was om die functiegroepen meetbaar te maken. We vroegen voor het onderzoek bij deze afdelingen van gemeenten allerlei gegevens op en daar werd de or onrustig van. Die vroeg zich af: wat gebeurt hier allemaal? Dat is achteraf ook wel te begrijpen hoor, want hoewel we geen gegevens over personen deelden, kun je informatie over een functie met een heel specifieke expertise in een kleine gemeente gemakkelijk herleiden tot één persoon. Dan gaat het niet eens over de vraag hoe diegene functioneert, maar wel over bijvoorbeeld zijn bereidheid om te bewegen. Toen heeft de or gezegd: deze gegevens krijg je niet, we willen eerst weten wat ermee gebeurt. We hebben dat achteraf bezien niet goed gelanceerd en begeleid. Natuurlijk gaat Strategische Personeelsplanning uiteindelijk over individuen, maar dit ging te snel en gebeurde te veel op afstand.”
“We zetten instrumenten in de etalage die
gemeenten naar believen kunnen gebruiken. En als je die instrumenten optelt, werk je aan strategische personeelsplanning.” Weg van de verleiding
Voor de projectgroep was het een reden om een heroriëntatie te doen. “We constateerden dat de term strategische personeelsplanning toch een bepaalde sfeer meegeeft, er gaat iets bedreigends vanuit, zo van: hij wil mobiel worden, dus hij moet weg. Daarom zijn we anders gaan werken, via de weg van de verleiding. We zetten instrumenten in de etalage die gemeenten naar believen kunnen gebruiken. En als je die instrumenten optelt, werk je alsnog aan strategische personeelsplanning.” Zeker als je de instrumenten centraal stroomlijnt. “Regionaal is besloten het bestaande regionale loopbaancentrum door
twee testen. Bovendien kunnen medewerkers zelf aangeven wie welke informatie mag zien, zowel lokaal als regionaal. Die tool is echt gewild. Bergen op Zoom helpt bij de regionale uitrol: een ‘ingrediënt’ dat aansluit bij wat er speelt.”
te ontwikkelen tot een mobiliteitscentrum met een academie, een inhuurdesk en loopbaanadviseurs. Het project strategische personeelsplanning is toen ook gepositioneerd onder het mobiliteitscentrum. Zo kregen we veel meer verbinding met bijvoorbeeld vacatures. En konden we vanuit daar de ontwikkelingen in strategische personeelsplanning borgen.” Van onderaf
Inmiddels hadden Roosendaal en Bergen op Zoom hun kwalitatieve tool af: Talent in Beeld. “Die is zó toegankelijk dat eigenlijk elke gemeente hem wil gebruiken. Het werkt van onderaf, dus niet top-down. Medewerkers vullen zelf een kwalitatieve nulmeting in, ze beschrijven wat hun competenties, kennis, ervaring en ambities zijn en dat valideren ze met
Voor 2014 stonden er drie deelprojecten op het programma: nog een keer een kwantitatieve analyse, om eventuele trends te kunnen zien. Daarnaast verder bouwen aan de kwalitatieve nulmeting met Talent in Beeld én vast nadenken over de vraag: als mensen aangeven dat ze mobiel willen worden, hoe doen we dat dan? “Dit noemen we Talent in Beweging. En als derde hebben we activiteiten geïnitieerd voor de cruciale functiegroepen. Zo kijken we naar om- en bijscholing, naar verbinding met hogescholen via stageplekken en naar de vraag hoe we projectleiders kunnen helpen met hun veranderende rol.” En dan hebben de gemeenten natuurlijk gewerkt aan de interne arbeidsmarkt. “We hebben afgesproken dat alle medewerkers interne kandidaat zijn. Dat betekent dat gemeenten binnen de regio voorrang hebben op die van buiten de regio. De besluitvorming gaat niet heel snel, er moeten uiteindelijk negentien gemeenten instemmen. Ook de or’s hebben hier een formele rol in. De or’s hebben zich intussen ook verenigd in regionaal verband. Zij zijn voor ons echt een
klankbordgroep, onze manier van werken wordt door hen omarmd en daar zijn we alleen maar blij mee.” Altijd een passende gradatie
Van Dijk vindt dat elke gemeente zou kunnen beginnen met Strategische Personeelsplanning. “Er is altijd wel een gradatie van Strategische Personeelsplanning die goed bij je past. Zeker als er iemand is die uiteindelijk samenhang in initiatieven brengt, hoeft het niet groots en meeslepend te zijn, als het maar tot het doel leidt. En je moet accepteren dat het met wisselend succes gaat.” Eén interne arbeidsmarkt in 2017 is nog steeds de ambitie. Maar: negentien gemeenten is wel veel. “We willen geen gedwongen winkelnering, maar doen het samen met en voor de gemeenten. We beginnen steeds met de gemeenten die eraan toe zijn en vanuit de gemeente zelf. Anderen kunnen gerust later aan boord komen, maar dan moet je niet de spoorrails nog willen verleggen, want uiteindelijk willen we naar het einddoel.”
SPP Inspiratiebijeenkomsten Het A+O fonds Gemeenten organiseert inspiratiebijeenkomsten om gemeenten verder op weg te helpen met SPP. Leer van andere gemeenten en blik terug op eerdere bijeenkomsten.
Kom meer te weten!
Vakmanschap in Beeld: Leren, innoveren en bewegen
24 uur lang
aandacht voor vakmanschap van ambtenaren
Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
Jan van Ginkel, gemeentesecretaris van Schiedam, vindt vakmanschap belangrijk. Niet voor niets vindt de aftrap van Ambt24, het 24 uur durende evenement rondom vakmanschap, plaats in Schiedam. Op 11 november aanstaande om 12.00 uur start Ambt24, om 24 uur later te eindigen in Delft, met tussenstops in Rotterdam en Den Haag. Jan van Ginkel vertelt over zijn persoonlijke vakmanschap en over de gemeentelijke organisatie Schiedam waarin het vakmanschap een belangrijk gespreksonderwerp is. Wat is vakmanschap? Hoe werk je aan vakmanschap? En wat betekent vakmanschap in onze veranderende maatschappij?
Van Ginkel ziet dan ook een zeer belangrijk element voor het vakmanschap 2014: “Werken aan persoonlijke verandercapaciteit is één van de belangrijkste punten als het aankomt op vakmanschap. Vakmanschap houdt in dat je meegaat in de transitie, mee ademt met de context, in sommige gevallen mee hijgt.” Zelf is hij continue bezig met vakmanschap. “De enige manier om je staande te houden in deze periode is door te leren en te innoveren. Ik kijk niet naar wat ik goed of fout doe, maar hoe het zit met mijn leervermogen en wat ik daaraan doe. Ik reflecteer en sta open voor feedback. Soms is het nodig om die harde noten te kraken en ze niet gelijk uit te spugen. Dat verwacht ik ook van mijn omgeving.”
Grote veranderingen zijn gaande in de samenleving
Veranderingen die van grote invloed zijn op een ambtenaar en op het vak wat hij of zij uitoefent. Jan van Ginkel ziet het om zich heen: “De veranderingen raken de ambtenaar in zijn professie. Er zijn zoveel veranderingen dat ze over elkaar heen buitelen en de wereld steeds sneller lijkt te draaien.” Volgens Van Ginkel gaan medewerkers hier op twee manieren mee om. “Er zijn ambtenaren die alle veranderingen opstapelen. De rugzak wordt steeds voller en zwaarder, tot er niks meer bij kan. Maar er komen er nog meer aan. De ander beweegt mee met de dynamiek, pakt zijn kansen en creëert daardoor zijn eigen regelruimte”
Vakmanschap draait om bewustzijn en leren
Leren en innoveren wordt binnen de gemeente Schiedam dan ook gestimuleerd. Volgens Van Ginkel draait het bij leren om bewustzijn. “Het bevorderen van bewustzijn kan op vier verschillende lijnen: vakbewustzijn, zelfbewustzijn, sociaal bewustzijn en contextbewustzijn. Al deze vormen hebben invloed op elkaar. Ik verwacht van mijzelf, maar ook van andere ambtenaren, actief bezig te zijn met persoonlijke groei op al deze vlakken. Het maakt me niet uit hoe snel. Het mooie van een hazewind en een slak is namelijk dat ze zich allebei voortbewegen, de een wellicht sneller dan de ander,
“De enige manier om je
staande
houden in deze periode is door te leren en te innoveren.” te
Jan van Ginkel
maar dat is hier niet belangrijk. Het maakt mij niet uit hoe lang je erover doet. Als mensen stil blijven zitten, daar heb ik moeite mee. ” Dat deze vormen van bewustzijn inderdaad invloed op elkaar hebben, legt hij als volgt uit: “Als je weet wie je bent, waar je goed en minder goed in bent (zelfbewustzijn), kun je beoordelen of jouw interactie met burgers en collega’s optimaal is (sociaal bewustzijn), of je meegaat in de context waarin je je bevind en daarop kunt reageren en anticiperen (contextbewustzijn) en of het nodig is je bij te scholen, om bepaalde competenties te ontwikkelen (vakbewustzijn).”
Invalshoeken van het vakmanschap
Het vakmanschap van de ambtenaar is vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. “Vakmanschap draait om de context, het proces en de relatie. Met deze aspecten kun je spelen en accenten verschuiven. Op elk punt van deze driehoek leer en innoveer je continue om je vakmanschap in stand te houden,“ zegt Van Ginkel. Een heldere gedachte, waarvan de uitvoering niet zo makkelijk is als het klinkt. “Als ambtenaar kom je in het werk verschillende belangen tegen. Je hebt namelijk niet alleen te maken met een politiek bestuurlijke context, maar ook met de wens van de burger of die van de ondernemer. Als je teveel het accent legt op
“Ambt24 is een feest van meervoudigheid. Laat je
inspireren, leer nieuwe
mensen het
kennen en stimuleer
vakmanschap van de ambtenaar!”
het proces en de relatie, dan doe je de goede dingen, maar haak je niet aan op de context. Leg je teveel het accent op de context, maar vergeet je de relatie, dan kan het zijn dat je alsnog niets toevoegt. Het gaat om het samenspel tussen de drie. De uitdaging is om je te bewegen op dit dunne koord, die de realiteit van de burger of ondernemer verbindt met de politiek bestuurlijke context. De ambtenaar houdt zich staande op dit koord, soms wat onzeker, maar met doorzettingsvermogen. Hij zoekt naar de juiste verhouding tussen de overheid en de burger en is voortdurend in ontwikkeling. Als ambtenaar mag je de ruimte nemen om mede vorm te geven aan een nieuwe relatie tussen de overheid en de samenleving, dat is de toegevoegde waarde.”
Ambt 24
Op 11 november, tijdens Ambt24, staat het thema vakmanschap centraal. Jan van Ginkel vindt het evenement fantastisch. “Ambt24 is een kleine radar in het groter geheel om een bijdrage te leveren aan het vakmanschap van de ambtenaar. De combinatie van het A+O fonds Gemeenten als opdrachtgever en de trainees van DisGover die het evenement organiseren, vind ik mooi om te zien. Vakmanschap is enorm belangrijk in een tijd waarin er enorm veel veranderingen plaatsvinden en er andere taken en competenties gevraagd worden van een ambtenaar.” De aftrap van het evenement, om 12.00 ’s middags, vindt plaats in Schiedam. Van Ginkel hoopt mensen te inspireren tijdens Ambt24. “Vakmanschap gaat over de kern van hun functie. Ik wil mensen als gastheer tijdens deze dag inspireren. In allerlei werkvormen, op allerlei plaatsen en allerlei onderwerpen komt vakmanschap aan bod.” Hij wil iedere gemeenteambtenaar dan ook uitnodigen om aanwezig te zijn op Ambt24: “Het is een feest van meervoudigheid. Laat je inspireren, leer nieuwe mensen kennen en stimuleer het vakmanschap van de ambtenaar!” ‘
Ambtenaar zijn’ mag weer een passie worden
Jan van Ginkel is een gepassioneerd ambtenaar. Dat past heel goed bij zijn visie over de ambtenaar anno nu. “Waar je vroeger gewoon functionaris was, mag je in toenemende mate weer een naam hebben, zelf het verschil maken. De rol van een ambtenaar wordt veel persoonlijker en menselijker. Vakmanschap is ook persoonlijk: het gaat om je eigen ontwikkeling, maar tegenwoordig ook om verpersoonlijking. Het is een feest van vernieuwing als ‘samenlevingsdienaar’.” Een belangrijk aspect van vakmanschap, passend bij de verpersoonlijking, is het samen doen. “Reflecteer met jezelf en met anderen over je verandercapaciteit. Je hoeft het niet alleen te doen, we kunnen op elkaars schouders ‘staan’ en slaan, deel die complimenten uit. Vier het vakmanschap en wees trots op jouw werk als ambtenaar,” zegt Van Ginkel. Door deze verpersoonlijking wordt vaak zichtbaar dat het vak van de ambtenaar samen gaat met passie: “De mensen om mij heen hebben echt liefde voor het vak. Ze zijn trots op wat ze doen, net als ik. Ik gun iedereen ook een vlam van verlangen, die door ontwikkelt tot een uitslaande brand.” Die passie hangt weer nauw samen met drijfveren. Van Ginkel: “Het gaat er niet om of je het goed doet, maar of je ervoor kiest het verschil te maken, jij mag namelijk het verschil maken.”
24uurs festival Ambt24 De 11e van de 11e is een dag om in de agenda te zetten. Waarom? Op die dag organiseert het A+O fonds Gemeenten in samenwerking met de trainees van DisGover het 24uurs festival Ambt24, wat in het teken staat van vakmanschap van de ambtenaar. Nieuwsgierig geworden? Kijk dan snel op www.ambt24.nl voor het programma en meld je aan!
Meld je aan!
Permanente educatie in Smallingerland
Allemaal in ontwikkeling Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Van cursussen professioneel Engels, kennis opdoen bij een andere afdeling tot vierjarige hbo-studies rechten. Het regende ontwikkelverzoeken in Smallingerland. De pilot die deze gemeente de afgelopen twee jaar draaide met permanente educatie was zo’n succes, dat deze nu organisatie breed uitgerold wordt. Een luxeprobleem, zo zou je de situatie in de gemeente Smallingerland twee jaar geleden kunnen noemen. Er was altijd geld over in het opleidingsbudget. “Maar we werden, net als iedere andere gemeente, ook geconfronteerd met begrippen als duurzame inzetbaarheid en mobiliteit. De vraag was dus: hoe krijgen we onze medewerkers aan de studie en in beweging?” vertelt P&O-adviseur Els Welsink. “En dan op zo’n manier dat leidinggevenden denken: Yes! Daar hebben we wat aan.” Want opleidingen stonden nog niet per se bovenaan het prioriteitenlijstje. Tijdens het functioneringsgesprek was het een onderwerp van de categorie: ‘oh ja, daar moeten we ook nog wat mee.’ Hoofd Burgerzaken Bas Langezaal: “Vakinhoudelijke opleidingen, dat ging nog wel. Het probleem was vooral de stap extra. Als er feitelijk niks aan de hand is, toch iets van een cursus willen volgen, om jezelf te ontwikkelen. Dát is wat je nodig hebt voor mobiliteit.”
Jan van Ginkel
Bas Langezaal: “Als er feitelijk niks aan de hand is,
cursus willen volgen, om jezelf te ontwikkelen. Dát is wat je nodig hebt voor mobiliteit.” toch iets van een
Advocatuur
Opleidingen zijn bovendien niet alleen goed voor beweging, maar ook voor kwaliteit. Welsink: “In de advocatuur moeten medewerkers elk jaar punten halen, om hun vak goed te kunnen uitoefenen. We vroegen ons af waarom wij dat eigenlijk niet deden. En dus stapte Welsink naar vier afdelingen waar geld over was uit het opleidingsbudget met de vraag: Wil je met mij meedoen? Wil je met mij een kader stellen voor iets van permanente educatie? Laten we zeggen: 15 studiepunten per jaar. De leidinggevenden reageerden allemaal enthousiast, maar vroegen ook meteen wat er zou gebeuren als mensen hun 15 punten niet halen. Welsink: “Ik zei: daar denken we niet over na. We maken het gewoon zó leuk, dat het niet nodig is om over allerlei rechtspositionele gevolgen na te denken.” Armen over elkaar
De vier afdelingen volgden daarom allereerst de Training in beweging met PE. Tijdens de training werden vragen gesteld als: wie ben ik, wat doe ik en wat zou ik het allerliefste willen? En daar liepen de resultaten ver uiteen. Van medewerkers die al een stip aan de horizon konden zetten, tot medewerkers die vooral over hun werk in het hier en nu
nadachten en medewerkers die het helemáál niet zagen zitten. Welsink: “Na de eerste dag kwamen de trainers naar mij toe dat een aantal medewerkers met uitzicht op pensioen de armen over elkaar had geslagen en niet van plan was over de toekomst na te denken, omdat ze toch bijna weggingen. Wat ze daarmee aan moesten. Nou, zeiden we, laat ze maar uitzoeken hoe het eigenlijk zit met hun pensioen. Daar kunnen ze ook punten voor krijgen. Toen bleek toch dat twee van de drie mannen het helemaal niet zo goed voor elkaar hadden als ze zelf dachten. Pensioenaanpassingen konden gedaan worden en, nog belangrijker, het gesprek tussen leidinggevende en medewerker over de eigen ontwikkeling was weer op gang gekomen.” De training bleek een succes. Ook mensen die in eerste instantie negatief waren, zeiden achteraf dat ze het leuk gevonden hadden. En bij Langezaal regende het opleidingsverzoeken. “Ik wist niet wat me overkwám. Mensen vroegen van alles: van een cursus professioneel Engels, tot een vierjarige opleiding rechten en dan waren er nog mensen die erachter kwamen dat ze eigenlijk twintig jaar geleden al verpleegkundige hadden willen worden.” Anja Mook, frontofficemedewerker bij burgerzaken, ontdekte dat een opleiding tot vertrouwenspersoon wat voor haar was.
“Het past bij mijn karakter. Mensen vertellen nu al veel aan me. Ik hou van een goed gesprek, en dat mag ook best de diepte in gaan. Toen ze tijdens de training aan mijn collega’s vroegen welke functie bij mij zou passen, plakten drie van de vijf een geeltje met ‘vertrouwenspersoon’ op het bord.” Drukke periode
Voor Langezaal betekenden al die ambities een heel drukke periode: “Je gaat je toch ook allerlei praktische dingen afvragen: hoe zit het met de tijd? Hoe zit het met budget?” En dus hadden Langezaal en Welsink veel contact om te overleggen over wat er allemaal mogelijk was. Ook als het ging om medewerkers voor wie het echt heel moeilijk was om te reflecteren. Welsink: “Voor sommige mensen komt zo’n training echt te dichtbij. Bijvoorbeeld door iets wat ze meegemaakt hebben, of door hun karakter. Daar moet je heel zorgvuldig mee omgaan. Je ziet wel dat precies deze mensen ook het moeilijkst in beweging komen.” En daar zijn we bij een tweede voordeel van werken aan ontwikkeling: het maakt helder hoe de afdeling eruitziet, wie gemakkelijk beweegt en wie er moeite mee heeft. Langezaal: “Met die mensen blijven we steeds in gesprek. Dat is belangrijk.”
Els Welsink
“Werken aan ontwikkeling maakt helder hoe de afdeling eruitziet, wie gemakkelijk beweegt en wie er moeite mee heeft.” Els Welsink:
Educatiematrix
De kwestie die nog wel voorlag in Smallingerland, was: Hoe doen we het met de punten? Welsink: “Daar stoeiden we mee. Je wilt stappen in de ontwikkeling waarderen, ook als het niet om een keiharde opleiding gaat. En dus ging Welsink eind 2013 samen met de deelnemende leidinggevenden een middag stevig om de tafel. Samen ontwikkelden ze een matrix. Deze bestaat uit vier kwadranten die onderscheid maken tussen formele leeractiviteiten, informele leeractiviteiten, kennis vergaren en talent ontwikkelen. Alles is erin onder te brengen: een congres bezoeken, een meeloopdag, een presentatie geven, vrijwilligerswerk. En de regel werd simpel: je krijgt voor elke activiteit, ongeacht de grootte, twee punten. En je moet per jaar in totaal vier punten halen, uit twee verschillende kwadranten van de matrix. Langezaal: “Dat werkt uitstekend. Ik had bijvoorbeeld een medewerker die ik gevraagd had om voorlichting te geven aan stembureauvoorzitters. Vond ze hartstikke spannend. Maar ze heeft het wel gedaan, en daar heeft ze twee punten voor gekregen, want het is echt een stap in haar ontwikkeling.” Ook Mook ondernam allerlei activiteiten. Zo keek ze een dag mee bij de politie en bij afvalverwerker Regon. “Ik verbind
Anja Mook
Anja Mook: “Ik
verbind dagelijks mensen
door met de Regon, ik wilde wel eens kijken wat er dan gebeurt aan de andere kant van de lijn.”
dagelijks mensen door met de Regon, ik wilde wel eens kijken wat er dan gebeurt aan de andere kant van de lijn.” Wake-up call
Langezaal: “Voor ons leidinggevenden was het ook een wake-up call. Wat deed je vroeger als iemand toestemming vroeg om zoiets te doen? Dan zei je: dat heb je toch helemaal niet nodig? Jij houdt je bezig met paspoorten. We waren als leidinggevenden vooral bezig om de toko draaiende te houden, het mocht vooral geen tijd kosten terwijl zo’n dag ook prima op te vangen is. Wij moesten ook uit een patroon komen.” En daar zijn we bij het derde voordeel van permanente educatie: alles en iedereen komt meer in beweging. Mook: “Sinds de training praten we meer open met elkaar, we durven kwetsbaarder te zijn. En mensen van andere afdelingen die we eerst alleen van hoi en hi kenden, zoeken we nu gemakkelijk op. Daardoor komen we ook op nieuwe ideeën.” Welsink: “Een aantal mannen van de buitendienst heeft nu computerles aangevraagd. Zij kregen als enigen in de hele organisatie hun loonstrookje nog op papier. Zij vonden het nou toch ook wel eens interessant om te zien hoe dat digitaal ging.
Zo simpel
Logisch dus eigenlijk dat de gemeentedirectie enthousiast reageerde op de pilot en onlangs toestemming gaf om permanente educatie uit te rollen over de hele organisatie. Welsink: “Het is zo simpel allemaal. Er zijn geen meerkosten, dus je hebt geen ingewikkelde discussies, en omdat we steeds gezegd hebben dat het leuk moet zijn, hebben we geen weerstand ervaren. Ook de or heeft het idee meteen omarmd.” Vraag is wel of Smallingerland dit enthousiasme kan vasthouden. Of ze over vijf jaar niet weer met te veel budget en te weinig opleidingen zitten? Langezaal: “Dat denk ik niet. Mensen beseffen heel goed dat de wereld veranderd is, en dat ze mee moeten. Dat je niet meer kunt zeggen: ik vind het allemaal wel prima zo. Je moet bewegen en je ontwikkelen.”
Congres Medezeggenschap Anders, Meester in Bewegen
Van loopgraven naar vertrouwen Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Netwerken, inspiratie opdoen én naar huis gaan met een schat aan actuele en bruikbare informatie over medezeggenschap. Dat is de kern van het congres Medezeggenschap Anders. Projectmedewerker Esther Loozen: “We sluiten aan bij wat er nú leeft en speelt in de sector.” “Als je medewerkers de kans geeft om mee te denken over veranderingen in je organisatie, komen er heel goede dingen boven. Dat is ook logisch, want zij weten het beste wat er speelt”, vertelt Jan Snijders, programmamanager Medezeggenschap bij A+O fonds Gemeenten en medeorganisator van het congres medezeggenschap Anders. “En juist als het gaat om moeilijke ontwikkelingen, zoals bezuinigingen, geeft medezeggenschap heel goede resultaten. Daar zijn veel voorbeelden van.” Mening doordrukken
Alleen, medezeggenschap gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd, waar de ontwikkelingen over elkaar hen buitelen. Snijders: “Medezeggenschap kan niet zonder vertrouwen, naar elkaar luisteren en elkaar de ruimte geven. Als het wantrouwen erin sluipt, worden stellingen ingenomen en raak je steeds verder van huis. Dan wordt het je mening erdoor drukken in plaats van samenwerken.”
Jan Snijders: “Juist als het gaat om
moeilijke ontwikkelingen, zoals bezuinigingen, geeft
medezeggenschap heel goede resultaten.” Het congres Medezeggenschap Anders, dat op 13 november gehouden wordt, geeft praktische handvatten om medezeggenschap vorm te geven. Esther Loozen, Projectmedewerker medezeggenschap bij A+O fonds Gemeenten en medeorganisator: “We sluiten met het congres aan bij wat er nú speelt en leeft in de sector. Daarom hebben we voor de onderwerpen gekeken naar de twee pijlers in ons beleidsplan: meester in je werk en overheid in beweging. Die zijn immers gebaseerd op waar gemeenten nu mee bezig zijn. We hebben de twee gecombineerd tot Meester in bewegen. Want daar gaat het immers om, hoe ga je als OR om met alle veranderingen die op je afkomen, en hoe kun je meebewegen?”
Linking pin
Het congres heeft drie doelgroepen: OR-leden, gemeentesecretarissen en middelenmanagers. Loozen: “Dat zijn de drie partijen die nodig zijn voor een goed functionerende medezeggenschap. OR-leden en gemeentesecretarissen omdat zij samen over de besluiten gaan, en de middelenmanagers omdat zij de linking pin tussen beide vormen. Zij weten veel van financiën en P&O en spelen dus ook een belangrijke rol.” Het A+O fonds gemeenten organiseert het congres dan ook niet alleen, maar samen met de Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid (FAMO) en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS). “Door zo samen op te trekken, geven we de deelnemers ook de mogelijkheid om te netwerken, en te horen hoe dingen in een andere gemeente gaan.” Iedereen denkt mee
In Heemstede en Bloemendaal bijvoorbeeld is een experiment gestart met medezeggenschap van onderaf. Snijders: “Daar denkt iedereen op de werkvloer mee, niet alleen de leden van de OR. De vraag is natuurlijk: hoe is het hen gelukt om zo diep de organisatie in te komen?” Loozen: “Dat is één van de praktijkvoorbeelden die aan bod komen tijdens workshops in het congres. Deelnemers doen zo ideeën op. Wat als je met zijn allen zegt: medezeggenschap is zó belangrijk dat
Esther Loozen: “Door
samen op te
trekken, geven we de deelnemers de mogelijkheid om te netwerken, en te horen hoe dingen in een andere gemeente gaan.” iedereen er bij betrokken moet zijn, hoe doe je dat dan? Hoe kan dat ook anders?” Een tweede workshop gaat over loopbaanzelfregie. Loozen: “Dat is tegenwoordig ook heel belangrijk. Hoe kun je gebruikmaken van je mensen in tijden van reorganisaties? En hoe kun je zorgen dat medewerkers interessant blijven voor organisaties? Het is goed dat je daar kennis over deelt. Want een gemeente kan wel zeggen: wij gaan werken aan ontwikkeling, maar wat betekent dat dan? En hoe kun je elkaar daarbij helpen? Door allebei je kennis te vergroten word je een volwaardige gesprekspartner, en kun je beide op een professionele manier reageren op initiatieven. Dat helpt om uit de loopgraven te blijven.”
Kwart minder functies
Kennis kan zeker nog verder vergroot worden op het gebied van digitalisering. “Veel mensen weten wel wat digitalisering is, maar wat de invloed daarvan is op het werk, weten de meesten weer niet.” En dat terwijl uit onderzoeken naar voren komt dat er over tien jaar een kwart minder functies zijn. Loozen: “Dat hoeft geen doemscenario te zijn, maar we zeggen wel: denk erover na.” De gemeentesecretaris van Hoorn, Frans Mencke, vertelt in het plenaire deel van het congres over de vraag: Hoe breng je de OR zo in positie dat iedereen er voordeel aan heeft? Snijders: “Dát is waar het over gaat, dat gemeentesecretarissen, OR-leden, en het middenkader elkaar opzoeken, en ervaringen delen. Dat ze van beide kanten open zijn, naar elkaar luisteren en er het beste van maken. Het congres geeft bagage om daarmee aan de slag te gaan.” Loozen: “De locatie van het congres is bovendien erg bijzonder. Vorig jaar waren we in filminstituut Eye. Dat was een prachtig nieuw pand dat enorme vergezichten bood. Nu gaan we naar het voormalig stadhuis van Gouda. Daar voel je je letterlijk verbonden met de geschiedenis van de sector, terwijl je plannen maakt voor de toekomst.”
Donderdagmiddag 13 november 2014 staat volledig in het teken van actuele ontwikkelingen in de medezeggenschap binnen gemeenten. Deze dag organiseren het A+O fonds Gemeenten, de VGS en de FAMO samen het (jaarlijkse) congres Medezeggenschap Anders. Lees meer en schrijf u in op www.medezeggenschap-anders.nl .
Kaders in plaats van vastomlijnde protocollen en regels
Huizen op weg naar 2015 met vraag gestuurd werken Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
In 2007 is de gemeente Huizen met De Kanteling gestart. Een initiatief vanuit het bestuur waarmee de vraag van inwoners en de resultaten die inwoners willen bereiken centraal is komen te staan in de uitvoering van de gemeente Huizen. Een kanteling die misschien eenvoudig klinkt, maar veel vraagt van de medewerkers. Anno 2014 gaat de gemeente Huizen in het sociaal domein uit van zoveel mogelijk kaders in plaats van vastomlijnde protocollen en regels. Met elke burger die zich met een hulpvraag bij de gemeente meldt wordt persoonlijk contact gezocht. En medewerkers zijn –en worden nog steeds- getraind om optimaal verbindingen te leggen en die voorzieningen in te zetten die ook echt leiden tot resultaten die inwoners willen bereiken. Saloua Chaara, beleidsmedewerker WMO, en Franca Bruyninckx, consulent, vertellen hoe dit proces is verlopen. De Kanteling
Zeven jaar geleden kwam er een nieuwe bestuurder bij de gemeente Huizen. Een gedreven en daadkrachtige bestuurder. Een bestuurder die een duidelijke visie ontwikkelde op de WMO en het sociaal domein: vraag gestuurd werken. We gaan uit van de vraag van onze burgers en laten die vraag leidend zijn voor het resultaat. Een relatief uniek voorbeeld, waarbij er in alle lagen in de organisatie een verandering plaats moest vinden. Bruyninckx geeft aan
Franca Bruyninckx: “We kregen vrije
handelingsruimte en vertrouwen, waardoor we ook besluiten durfden te nemen gebaseerd op mandaat.” hoe belangrijk dat is geweest: “Tijdens de startsessie van De Kanteling hield onze directeur een speech. Hij sprak zijn vertrouwen uit en was duidelijk over fouten: van fouten leren we en we worden niet op onze fouten afgerekend. Hij zei het niet alleen, maar liet het ook blijken.” Franca Bruyninckx: “Dat was wat we nodig hadden. We kregen vrije handelingsruimte en vertrouwen, waardoor we ook besluiten durfden te nemen gebaseerd op mandaat.” Met randvoorwaarden en kaders, in plaats van criterialijstjes en beleidsstukken, gaan de medewerkers van het sociaal domein aan de slag met deze verandering. Er wordt ingezet op training en intervisie. Deze kanteling is dan ook niet
van de een op de andere dag gemaakt. Chaara: “Er komt veel eigen verantwoordelijkheid bij kijken. Het is niet een kwestie van: u vraagt aan, wij kennen zonder meer toe. De verantwoordelijkheid en regie ligt juist zoveel mogelijk bij de inwoners zelf. Aan ons de taak om de behoefte van de burger per individu te achterhalen, hen hierbij zoveel mogelijk te ondersteunen én de juiste middelen in te zetten. We moeten geen probleemoplossers worden, maar de juiste vragen stellen en goed luisteren.” Op zoek naar balans
“Een visie als deze doet dan ook wat met de organisatie”, zegt Chaara. “Mensen zijn gewend beslissingen te nemen aan de hand van met name wat regels voorschrijven, echter is het nu juist de bedoeling dat we verder kijken dan regels. We moeten af van de drang alles in regels te willen vatten waardoor het belang van nadenken en een inhoudelijke motivering meer naar de achtergrond raakt.” Bruyninckx haalt een goed voorbeeld aan: “De (juridische) kwaliteitsmedewerkers gingen op een hele andere manier werken. Ze waren gewend alles te toetsen aan vastgestelde richtlijnen, protocollen en regels. Nu gaat het erom of het uitgevoerde onderzoek door de consulent van een casus, juist is uitgevoerd en of er procesmatig geen dingen over het
hoofd worden gezien. Zijn de besluiten goed gemotiveerd? Waarom zijn bepaalde onderzoek aspecten niet breed aan bod gekomen? Waarom zijn bepaalde vragen wel/niet gesteld?” Omdat de gemeente uitgaat van een integrale en uniforme aanpak in het sociaal domein, is de verordening sociaal domein ontwikkeld. Een verordening die uitgaat van maatwerk en vraagsturing, maar die kaders en randvoorwaarden biedt. Saloua Chaara legt uit wat deze verordening inhoudt: “In de verordening staat breed beschreven hoe wij omgaan met meldingen. Ten eerste starten we bij elke burger met een persoonlijk gesprek, bij voorkeur face-to-face. Daarnaast staat beschreven dat wij, ongeacht de vraag van de inwoner, op een eenduidige manier onderzoek verrichten. Het maakt niet uit op welk domein de vraag van de inwoner zich bevindt: hij kan rekenen op één proces.” “Dat betekent dus ook dat wij zelf geen subjectief oordeel mogen vellen over de situatie en neutraal moeten blijven”, voegt Bruyninckx daar aan toe. Om bovenstaande veranderingen ook voor medewerkers eigen te maken, moet zowel de organisatie als de medewerker kantelen. Chaara: “Er wordt heel snel geroepen dat iets niet kan omdat het in de wet staat. Negen van de tien
snel geroepen dat iets niet kan omdat het in de wet staat. Negen van de tien keer blijkt dit niet het geval te zijn.” Saloua Chaara: “Er wordt heel
Saloua Chaara
keer blijkt dit niet het geval te zijn. Als medewerker moet je dan een bepaalde zekerheid hebben, je vasthouden aan je eigen kennis en interpretatie maar ook zoveel mogelijk denken in mogelijkheden.” Van en door elkaar leren
De gemeente Huizen heeft, om zich klaar te stomen voor de uitdagingen per 2015, een reorganisatie doorgevoerd. Chaara: “Door het samenvoegen van teams (WMO en Werk en Inkomen), moesten medewerkers elkaar opnieuw meenemen. We hebben de tijd genomen om dit met elkaar te doen. Er is nagedacht over waar we naartoe wilden
en hoe. We zetten in op deskundigheidsbevordering van medewerkers: wat zijn de sterke en minder sterke kanten van de medewerkers en hoe kunnen we die het beste inzetten?” Uiteindelijk betekent het ook dat de medewerkers van de gemeente Huizen zich moeten ontwikkelen. Ontwikkelen op gespreksvoering, luistervaardigheid en bijvoorbeeld het vastleggen van onderzoek. Bruyninckx: “In het begin was er wel een klein beetje angst. Hoe moeten we dit dan gaan doen? Het leertraject dat is ingezet heeft enorm veel bijgedragen aan deze ontwikkeling. Onder andere de WMO Academie die ons ondersteunde, heeft hier goed aan
bijgedragen. Wil je vraag gestuurd werken, dan moet je er zelf in geloven, het doorgronden en meemaken. Dat leer je natuurlijk niet van de een op andere dag. Een langdurig traject, waarbij een groot deel bestaat uit intervisiebijeenkomsten, is daarbij zeer prettig.” Het werk als consulent wordt meer en meer persoonlijker. Ze vervolgt: “De vraagsturing is zo belangrijk. Is de vraag van de burger wel echt wat hij of zij bedoelt of schuilt er iets achter? De uitdaging is dat te achterhalen door te letten op gedrag, de manier van kijken en de juiste vragen te stellen. Wij worden hier in gecoacht en gebruiken bij intervisiebijeenkomsten waargebeurde verhalen om van elkaar te leren. Ook om als team een groepsoordeel te vormen over goed handelen, zonder het één en ander in regels te vatten. Maar het gaat ook om natuurlijke interesse en nieuwsgierigheid.” Volgens Saloua Chaara schuilt er een kleine adder onder het gras: “We moeten elkaar blijven aanspreken. Elkaar wakker houden. Ervoor zorgen dat we de visie scherp voor ogen houden. En moeten alert blijven op wat we doen en goed blijven nadenken over waarom we doen wat we doen.
Saloua Chaara:
“Onze kracht is dat we
zijn gestart, zonder eerst maanden te besteden aan uitgebreide
risicoanalyses,
kaders en randvoorwaarden.”
Op naar 2015
Huizen is goed op weg. Of Huizen klaar is voor de veranderingen in 2015, dat zal de tijd leren. Er is in elk geval alles aan gedaan. Chaara: “We hebben met onder andere Bureau Jeugdzorg en het CIZ afspraken gemaakt om te oefenen met de doelgroep, zonder dat we wettelijke verantwoordelijkheid hebben. Zo maakten we alvast kennis met het werkveld en konden we onderzoeken of onze aanpak past bij deze onderdelen.” Een leerzaam proces. Bruyninckx: “De casussen die voorbij kwamen waren niet heel heftig. Dat is natuurlijk mooi, maar we gaan er vanuit dat deze er straks wel zijn.” Gelukkig is er nu al veel contact met bijvoorbeeld Bureau Jeugdzorg en wordt er al veel uitgewisseld met jeugdzorgconsulenten. “De medewerkers van Bureau Jeugdzorg zitten bij ons in het pand. Elke week komt er een gedragskundige langs, waarbij je met elkaar casussen bespreekt. Ook tijdens de wekelijkse intervisiebijeenkomsten gebeurt dit. Het is een veilige groep, waar domme vragen niet bestaan. Het is nooit goed of fout.” Gewoon doen!
“Er zijn genoeg belemmeringen die we zijn tegengekomen, maar deze hebben we direct aangepakt, onderweg opgelost en er vervolgens veel van geleerd. Onze kracht is juist dat we zijn gestart, zonder eerst maanden te besteden aan
uitgebreide risicoanalyses, kaders en randvoorwaarden. Door het gewoon te doen zijn we nu op de goede weg naar 2015!”, zegt Chaara. Ze vervolgt: “We proberen de problemen onderweg zo goed mogelijk op te lossen. Ik zie ze dus ook niet als valkuilen.” Ze wil daar graag nog wat belangrijks aan toevoegen: “Maak een keus als gemeente. Als je de burger centraal wil stellen, doe dat dan ook consequent en trek dit door naar alles wat je als gemeente doet: ga uit van je kernwaarden. Het gaat nog veel te vaak over het systeem in plaats van de inwoner. Te vaak gaat het over de ambtenaar zelf, over processen en onzekerheden. Bij een heldere visie en vertrouwen van je meerdere kan het echt slagen.”
Dynamische inzetbaarheid in plaats van verzuimbeheersing
Verzuimbeleid ’s-Hertogenbosch past bij gemeente Tekst: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
Gemeente breed ligt het gemiddelde verzuimpercentage in 2013 op 5,2%. Een analyse van organisatieadviseur Vincent Vrooland op deze cijfers uit de Personeelsmonitor 2013 (Bron: Kostbaar trampolinekarakter van het verzuim biedt gerichte winkansen ) laat zien dat er enorme fluctuaties zichtbaar zijn en dat betekent dat gemeenten geen grip hebben op verzuim. Verzuimbeheersing is nu vaak een project, maar moet een integraal onderdeel van het beleid worden. In 2013 heeft gemeente ’s-Hertogenbosch een verzuimpercentage van 3.9% en zit hiermee ruim onder het landelijk gemiddelde. De gemeente heeft dat te danken aan de sterke invulling van de regie, het monitoren van de resultaten, de inzet van een casemanager (zonder date deze taken van leidinggevenden overneemt) en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Lian Luijsterburg, casemanager verzuim en re-integratie en Kees van Weert, personeelsmanager stadsontwikkeling, vertellen over het geheim achter dit succes. Waarom werkt deze filosofie zo goed voor deze gemeente? De verzuimcijfers 2013
Dat het gemiddelde verzuimpercentage in 2013 5,2% is, betekent niet dat de meeste gemeenten ook in de buurt van dit percentage uitkomen. Het blijkt juist dat er, zowel gemeente breed als op grootteklasse, een enorme spreiding
Vincent Vrooland
“De energie binnen gemeenten is nu gericht op decentralisaties en bezuinigingen, er is geen plek voor verzuimbeheersing.” Vincent Vrooland:
is. Dit lijkt erop te duiden dat er onvoldoende grip en continuïteit is op verzuimbeheersing. Vincent Vrooland: “Verzuimbeheersing wordt heel vaak gezien als project. Afhankelijk van het bestuur, wordt er meer of juist minder aandacht aan besteed. Men verliest de grip. De energie binnen gemeenten is nu gericht op decentralisaties en bezuinigingen, er is geen plek voor verzuimbeheersing.” Volwassenheid en eigen verantwoordelijk
’s-Hertogenbosch heeft al jaren een laag verzuimpercentage. Dat betekent dat de gemeente beschikt over een duidelijke grip op het verzuim binnen de gemeente. Volgens Kees van Weert heeft dat vooral te maken met de gemeente als open organisatie. “Een medewerker meldt zich ziek bij zijn leidinggevende. Dat geeft de leidinggevende de mogelijkheid adequaat te reageren op een ziekmelding. Er is geen anonieme P&O afdeling waar je naartoe belt. We leggen daarnaast verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Dat zorgt voor gemotiveerde medewerkers.” Het streven is, dat de medewerkers van ’s-Hertogenbosch volwassen met elkaar omgaan. Van Weert: “Onze visie: volwassenheid, openheid en integraal werken, streeft naar volwassen, zelfstandige medewerkers.” Nieuwe medewerkers in ’s-Hertogenbosch maken dan ook direct kennis met deze filosofie. Lian Luijsterburg: “Tijdens het introductieprogramma vertellen we wat we van onze
medewerkers verwachten, dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen keuzes.” Voer het verzuimgesprek
Nieuwe leidinggevenden krijgen een extra training. Tijdens deze training krijgen zij uitleg over het verzuimbeleid. Luijsterburg: “Tijdens deze cursusdag leren ze alle ins en outs met betrekking tot verzuim, maken ze kennis met de bedrijfsarts en komen ze in aanraking met verschillende casussen. Wat doet de leidinggevende? Wat doet P&O? Zo voert de leidinggevende na vier keer verzuim in een jaar, een frequent-verzuimgesprek. Dit is een heel belangrijk onderdeel, anders is de kans op verzuim alleen maar groter. Het kan een medische oorzaak hebben maar meestal speelt dan ook wat anders. Daarom is het heel belangrijk dit gesprek te kunnen voeren.” Daarnaast is het belangrijk dat de administratie op orde is. “Als de melding niet geregistreerd wordt door de leidinggevende, heb je al te maken met een valste start,” vervolgt Luijsterburg. Een verzuimmanagementsysteem zorgt voor de verdere administratieve bewaking van de poortwachtertermijnen maar kan de leidinggevende ook helpen bij de verschillende stappen uit het eigen verzuimprotocol. Daarnaast adviseren en ondersteunen de casemanagers de leidinggevenden en bewaken het proces. Luijsterburg: “De leidinggevende is de echte casemanager. Als ik vind
dat niet de juiste keuzes gemaakt worden wijs ik ze daar op en, afhankelijk van het belang, betrek ik de betreffende personeelsmanager erbij. Als dat niet al door bijvoorbeeld de leidinggevende is gedaan, adviseert de casemanager de leidinggevende om de bedrijfsarts in te schakelen. Het liefst als al vrij snel duidelijk is dat verzuim langer dan twee weken duurt.” Een deel van het geheim lijkt dan ook te zitten in de aandacht van Lian en Kees voor de continuïteit van belangstelling vanuit het management. Om leidinggevenden betrokken te houden en te ondersteunen, zet ’s-Hertogenbosch verschillende middelen in. Van Weert: “Als leidinggevende hoor je verzuimgesprekken te voeren, maar ze vinden dit vaak moeilijker dan verwacht. Tijdens gesprekstechniektrainingen spelen we hierop in door een casus te oefenen.” Luijsterburg vult aan: “En we geven regelmatig terugkoppeling aan leidinggevenden over verzuimcijfers en lopende dossiers. Dan gaat het voornamelijk om beïnvloedbaar (vaak kort) verzuim. Cijfers worden bij ‘s-Hertogenbosch breed verspreid in de organisatie en komen hiermee standaard op de agenda van de sectormanagement-overleggen en OR-en. Indien daar aanleiding toe is wordt dan binnen een sector of afdeling door het eigen management extra aandacht gevraagd voor het (kort) verzuim. Bijvoorbeeld door extra tussentijdse verzuim/
Lian Luijsterburg
Lian Luijsterburg: “Als ik vind dat
niet
juiste keuzes gemaakt worden wijs ik daar op.”
de
motivatie gesprekken te voeren en het verzuim te bespreken bij het jaarlijkse functioneringsgesprek.” Dynamische inzetbaarheid in plaats van verzuimbeheersing
Vrooland denkt dat een oplossing kan zitten in de nadruk verleggen: “Er is minder aandacht voor verzuimbeheersing, maar men vindt inzetbaarheid wel heel belangrijk. We moeten meer doen met minder mensen, dus is het van belang dat deze mensen duurzaam en dynamisch inzetbaar zijn. Waarom maken we er niet een inzetbaarheidsconcept van? Hiermee verschuift de aandacht van verzuim naar inzetbaarheid, een positieve benadering van het thema. Laten we gaan voor regie op inzet en ontwikkeling, een trend naar een volwassen arbeidsrelatie, waarbij de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen gezondheid,” zegt Vrooland. Een concept wat in ’s-Hertogenbosch al jaren wordt toegepast. Concreet moeten gemeenten dit volgens Vrooland op de volgende manier doen: “Gemeenten kunnen het eigen beleid vernieuwen door met een nieuw, eigentijds en passend concept te werken, bestaande uit: kunnen (gezond inzetbaar zijn), kennen (bezitten van juiste competenties), willen (ambitieus en betrokken zijn) en doen (het waarmaken van
Kees van Weert
“Overbelasting is vaak een sluipend proces wat ineens voorbij de grens gaat, daar moet je voor waken.” Kees van Weert:
de doelstellingen). Hoe kunnen we iemand weer inzetbaar maken? Hoe dynamisch zijn onze medewerkers? Waarom kiezen we niet voor inzetbaarheidsgesprekken in plaats van verzuimgesprekken? We verwachten zelfstandigheid en initiatief van de burger, waarom niet ook van de medewerkers?” Houd regie op langdurig verzuim
Door integraal te werken, plaatsen ze in ’s-Hertogenbosch bijna alle langdurige zieken op een andere afdeling of op andere taken. “We gaan altijd op zoek naar alternatief werk. Dat kan zijn door halve dagen te werken, maar ook door het veranderen van taken of het veranderen van functie/ plek,” zegt Van Weert. “Het, op aangeven van de bedrijfsarts, consequent kijken naar tijdelijk passend werk wordt niet alleen bij lang verzuim maar in alle verzuimsituaties gedaan. Daarnaast heeft een groot deel van de medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken. Deze regelmogelijkheden zijn ook van invloed op het verzuim.” Deze positieve benadering heeft ook zijn keerzijde. Van Weert: “Integraal werken kan zorgen voor verborgen verzuim. Bij uitval van bijvoorbeeld 40% van een medewerker of herplaatsing, worden de overige werkzaamheden doorgaans opgevangen door collega’s. Dit kan zorgen voor overbelasting. Vaak is het een sluipend proces wat ineens voorbij de grens gaat, daar moet je voor waken,” zegt Van Weert.
Vincent Vrooland ziet langdurig verzuim als een groot issue. “De last die een gemeente heeft van verzuim is twee keer zo hoog als het verzuimpercentage. Verzuim betekent immers verstoring van het werkproces, de werkplanning en het wegvallen van inzet en deskundigheid. Zorg daarom dat je je aanpak op langdurig verzuim goed regelt. Er zijn instrumenten genoeg om hier aan te werken. Een trend in de verzuimwereld zijn psychische klachten. Hier moeten we goed mee omgaan, willen we ook deze medewerkers dynamisch inzetbaar houden. Hoe minder ambtenaren, hoe harder je ze nodig hebt.”
Zelfsturende teams in de praktijk
De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een eigen (opleidings) budget, zelf resultaatafspraken maken en werken zonder leidinggevende. In gemeente Hollands Kroon zijn ze hard op weg naar het model van zelfsturende teams. “Mensen noemen het rigoureus, maar dat is onzin. We groeien er organisch naartoe.” Het was ruim twee jaar geleden even wennen voor de medewerkers van Hollands Kroon. Directeur Bedrijfsvoering Anja van der Horst: “We hadden de verlofkaarten afgeschaft. Medewerkers hoefden vanaf dat moment geen ‘verlof’ meer aan te vragen bij hun leidinggevende. We zeiden: het gaat erom dat je je resultaat haalt. Het maakt ons niet uit wanneer en hoe. En al wil je 17 weken op vakantie, het kan ons niet schelen, als je je doelen maar haalt. Dat vonden mensen lastig hoor, gingen ze in Excel alsnog opschrijven wat hun gewerkte uren waren. Want ja, je moet het toch bijhouden? Dat doet nu bijna niemand meer, maar dat heeft twee jaar geduurd.” Het invoeren van resultaatgericht werken en eigen verantwoordelijkheid is slechts een tussenstap voor Hollands Kroon. In 2018 moet de hele organisatie uit zelfsturende teams bestaan. Van der Horst: “Een zelfsturend team is een groep
mensen die de volledige verantwoordelijkheid heeft en neemt voor zijn producten, diensten en het proces. Dat betekent je eigen budget, onderlinge resultaatafspraken om de teamdoelstellingen te halen, zelf bepalen wat je nodig hebt. De organisatie en de directie zijn er om dit te stimuleren en te faciliteren. Het uitgangspunt is dat we resultaatgericht werken. We monitoren of de teamdoelstellingen gehaald worden, maar het team bepaalt wat het wanneer doet en met welke middelen.” Dat is ambitieus, maar volgens Hollands Kroon zeker haalbaar: “Er zijn heel veel organisaties en gemeenten die ons sceptisch benaderen. Die vinden: leuk dat geëxperimenteer, maar laat eerst eens wat zien. Nou, dat zullen we doen. Dit is voor ons niet rigoureus, we groeien er organisch naartoe. Vorig jaar hebben we de plannen voor zelfsturende teams gepresenteerd en 90 procent van de medewerkers zei: dat is eigenlijk hartstikke logisch. Het is óók doodeng, maar dat gaat hand in hand.” Bestuurders met flair
Het project heeft een lange voorgeschiedenis. “We zijn in 2012 gestart als fusieorganisatie van de gemeenten Anna Paulowna, Niedorp, Wieringen en Wieringermeer. In de aanloop naar die fusie hebben we al een basis gelegd voor zelfsturende teams. Dat was in 2008-2009. We hadden
burger moet steeds meer zelf doen. Dat vraagt iets van de zelfredzaamheid van burgers en dat moeten wij faciliteren.” “De overheid trekt zich terug, de
Anja van der Horst
bestuurders met flair en een vooruitziende blik over hoe de nieuwe gemeente eruit moet zien.” Die blik was helder. “De overheid trekt zich terug, de burger moet steeds meer zelf doen. Dat vraagt iets van de zelfredzaamheid van burgers en dat moeten wij faciliteren. Dan is de vraag: wat voor organisatie heb je daarvoor nodig? Het moeten medewerkers zijn die ondernemend zijn, die verantwoordelijkheid durven nemen. Ze moeten niet de uitvoerders van regels zijn, maar mensen die helpen en mogelijkheden zien in plaats van onmogelijkheden. Wim van Twuijver, een nonconformistische gemeentesecretaris, werd aangesteld en die is in 2011 gaan bouwen met dit in zijn achterhoofd.”
Samen met zijn mededirecteuren Van der Horst en Arthur Cremers ging hij aan de slag. De eerste belangrijke stap werd gezet in 2012. Hollands Kroon voerde de termen eigen verantwoordelijkheid en resultaatgericht werken in. Van der Horst: “Eigen verantwoordelijkheid gaat bijvoorbeeld over die verlofkaarten. De medewerker weet zelf het beste wanneer die vrij kan zijn en hoe die zijn tijd kan indelen. Maar we zijn ook gestopt met het tekenen van declaraties. We gaan ervan uit dat je declareert wat eerlijk en reëel is. Bovendien zijn medewerkers zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling, ze hebben hun eigen budget en leidinggevenden komen er niet meer aan te pas, Medewerkers kunnen bij de Hollands Kroon Academie alle benodigde cursussen volgen.”
Resultaatgericht werken hangt direct samen met het collegeprogramma. “Als je weet wat de doelen zijn en je kent het budget, dan kun je daar eenvoudig resultaatafspraken uit destilleren. Of het nu gaat om het verbeteren van kwaliteit of het ontwikkelen van een nieuw product. Daarbij hebben we kernwaarden vastgesteld: vertrouwen, lef, contact, respect voor anderen en bevlogenheid. Deze zeggen iets over de manier waarop we werken.” Dat wil niet zeggen dat de invoering van resultaatgericht werken en eigen verantwoordelijkheid zonder slag of stoot ging. Vooral de cycli van functionerings- en beoordelingsgesprekken riepen eerst onzekerheid op. Van der Horst: “Mensen vonden het heel spannend. Vroeger kreeg je al een ‘goed’ of ‘uitstekend’ als je gewoon je taken uitvoerde en nu ineens een ‘matig’ of ‘onvoldoende’, omdat je de afgesproken resultaten niet realiseerde. Dat was confronterend. Mensen geven het ook niet gemakkelijk aan als ze iets niet kunnen of weten. Wij denken: zég het nou gewoon, dan kunnen we je helpen.”
“Medewerkers worden niet boventallig, maar kunnen ingezet worden op andere taken.” Crème-de-la-crème
Inmiddels is het nieuwe denken grotendeels gemeengoed binnen de organisatie. En is het bouwen aan de zelfsturende teams begonnen. De eerste twee teams waren het flexteam, of - in termen van Hollands Kroon - de flexpit en de projectenpit. “Als je nieuwe teams gaat samenstellen op basis van concrete metingen en data, weet je dat er soms minder mensen nodig zijn voor dezelfde taken. Ook kan blijken dat bepaalde taken of werkzaamheden niet nodig zijn of minder toegevoegde waarde hebben. Die schrappen we. Dat betekent dat er werk verdwijnt, maar ook dat er ander werk voor terugkomt. Medewerkers worden dus niet boventallig, maar kunnen ingezet worden op andere taken. Dat doen we door het formeren van flexpits. Vanuit die flexpits kunnen we mensen flexibel inzetten. Zulke teams worden dus niet het afvoerputje.
driekoppige directie en medewerkers vinden ons allemaal een beetje gek.” “We zijn een
Het is júíst een plek waar veel van je gevraagd wordt. Daarom hebben we een flexpit als eerste opengezet, zodat de crèmede-la-crème zich ervoor kan aanmelden. We hebben zeven mensen geselecteerd die ongelooflijk enthousiast zijn.” Het tweede team is de projectenpit. “De twee teams kunnen aan de slag, op basis van de gegevens uit de 0-meting en een aantal concrete doelstellingen. Daar doen wij verder niets aan. Als iets niet lukt, kunnen ze terugvallen op het transitieteam, dat bestaat uit eigen medewerkers: twee voormalige managers, een oud-trainee, een adviseur strategische organisatieontwikkeling en twee adviseurs kwaliteitsontwikkeling.”
Tot dusver is het implementatietraject succesvol: “Het doel is dat in 2018 alle zelfsturende teams klaar zijn. Maar er kloppen nu al medewerkers aan met de vraag: wanneer mag ik eens een keer? We starten in oktober weer met zes tot tien pits uit bedrijfsvoering die met hun plannen beginnen. En dan volgt de rest.” Een succesvolle aanpak
Volgens Van der Horst is een belangrijke succesfactor de samenstelling van het directieteam. “We zijn een driekoppige directie en medewerkers vinden ons allemaal een beetje gek. We zetten niks op papier, we doén het gewoon en daar gaan mensen op een gegeven moment ook op vertrouwen.
We hadden natuurlijk onlangs de gemeenteraadsverkiezingen, aan de vooravond van de implementatie. Toen hebben we als directie gezegd: als het nieuwe college een streep haalt door het werken met zelfsturende teams, moeten ze afscheid nemen van drie directeuren. We geloven er zó in dat we ons lot eraan verbinden. Het is gelukkig niet nodig geweest, maar het heeft wel gemaakt dat de rest dacht: die geloven er echt in.” Aan medezeggenschap over de strategische visie heeft de directie nauwelijks gedaan. “Dit is een strategische koers die wij bepalen. Daarover is dus geen inspraak of consultatie geweest. We hebben medewerkers wel het eindbeeld laten zien en hen gevraagd mee te denken over hoe we dat kunnen bereiken. We hebben ik-weet-niet-wat allemaal georganiseerd: koffie-, thee-, lunch- borrelsessies, noem maar op. De eerste keren kwam daar vijf zes man op af. Maar we hebben stug volgehouden en er kwamen steeds wat mensen bij, op het laatst was er 80 à 90 man.” Absoluut geloof
De drie directeuren van Hollands Kroon zijn ervan overtuigd dat zelfsturing werkt, óók in gemeenten. “Het is belangrijk dat je een absoluut geloof hebt dat het zo kan en dat je dat ook uitdraagt. Vervolgens moet je vasthouden aan de koers. Als je niet bereid bent moeilijke keuzes te maken, gaat het
zweven en loopt het weg. Als wij zeggen dat collegestukken op twee a4-tjes kunnen, of via een filmpje dan dragen we die overtuiging ook uit. Krijgen we iets ter accordering van dertig kantjes, dan sturen we het gewoon terug. Het derde is: gewoon doen. Geen theoretische verhalen of achterlijke notities. Onzin, houd het simpel, voer uit en pas aan wat nodig is. Daar ontlenen medewerkers zekerheid aan.”
Jonge Ambtenaren aan het woord Tekst: Maarten Verkerk / Fotografie Archief Waterschap Aa en Maas
De instroom van jongeren binnen gemeenten is zeer laag. In de Personeelsmonitor 2013 werd dit nog eens bevestigd. Het A+O fonds Gemeenten maakt zich hard voor meer jongeren in de sector. Zo ondersteunen we onder andere de Jonge Ambtenaar van het Jaar verkiezing . Om het item ‘jongeren’ op de agenda te zetten en te houden komen in 2014 de finalisten van de verkiezing Jonge Ambtenaar van het Jaar 2013 aan het woord. Deze keer Maarten Verkerk. Maarten werkt als beleidsadviseur voldoende water bij Waterschap Aa en Maas en won de publieksprijs bij de Jonge Ambtenaar van het Jaar verkiezing 2014.”
Bij vakmanschap denk ik aan ‘ervaring’ en ‘ergens heel erg goed in zijn’. Elke ambtelijke functie kan met meer of minder vakmanschap ingevuld worden, maar het heeft toch ook iets ambachtelijks, iets uitvoerends. Bij mijn organisatie, een waterschap, denk ik vooral aan peilbeheerders, handhavers, ecologen en hydrologen. Inhoudelijk gedreven mannen en vrouwen die vol gaan voor hun eigen domein. Kritische geesten. Meestal introvert en bescheiden. Hele andere mensen dan ik in ieder geval: een extravert, verbindend en soms wat ijdel type voor wie ‘ongeveer’ vaak al goed genoeg is. Arthur Gottlieb was zo’n vakman. Zembla profileert Gottlieb als een introverte vakman met een groot hart voor het werk bij de Nederlandse Zorgautoriteit. Gottlieb stelde hoge eisen aan zichzelf en aan zijn organisatie. Met zijn kritiek oogstte hij geen lof, maar tegenwerking. Dit liep zo hoog op, dat Gottlieb geen andere uitweg zag dan zelfmoord. De Zembla uitzending, het onderzoeksrapport en het boek over deze zaak verplicht (semi-)overheden om kritisch naar onze omgang met vakmannen (m/v) te kijken. Gelukkig is er in mijn branche, waterbeheer, recent veel aandacht voor vakmanschap. Zo schrijft minister Schultz in een brief aan de Tweede Kamer dat de kennis op het gebied van waterveiligheid bij Rijkswaterstaat, zowel kwalitatief
vakman met hart voor de zaak is goud waard. Managers en P&O-ers kunnen vakmannen beter benutten bij het verbeteren van processen.” “Een
als kwantitatief, de ondergrens bereikt heeft. De aanleiding voor deze stelling is een signaal van gepensioneerde Rijkswaterstaters die aangaven dat het met het onderhoud van de Oosterscheldekering slecht was gesteld. Ook hier kregen de waterbouwkundigen in eerste instantie geen gehoor bij het management, aldus de minister. Het is mooi dat uitgerekend een VVD-minister dit stelt in deze tijd waarin de overheid zich nog verder terugtrekt. Was marktwerking in de jaren 80 en 90 nog de panacee voor te hoge overheidsuitgaven, worden de grenzen nu op allerlei plekken zichtbaar. Zo is vakmanschap essentieel om de juiste uitvraag richting de markt te doen. ICT-projecten die uit de hand lopen en overmoedige derivatenhandel onderstrepen bijna dag in, dag uit dat vakmanschap geen hoogtij viert bij
management en stafafdelingen van (semi-)overheden. Dichter bij mijn huis: de planvorming en aanleg van een snelweg, getijdencentrale of stormvloedkering is voor politiek en ‘de markt’ veel meer sexy dan het beheer en onderhoud ervan. Je kunt van de markt niet verwachten dat ze met net zoveel vakmanschap het reguliere overheidswerk uitvoeren. In mijn vak, waterbeheer, trekken bedrijven en waterbeheerders daarom sinds kort bij internationale aanbestedingen samen op. Bedrijven leveren de techniek en waterbeheerders het vakmanschap voor het beheer en onderhoud. Terug naar Arthur Gottlieb. Het verbaast me hoe deze gedreven vakman zó is tegengewerkt in zijn organisatie. Ik kan me daar eerlijk gezegd niets bij voorstellen in mijn eigen omgeving. Maar waarom niet? Hoe gaat mijn eigen organisatie eigenlijk om met zijn Arthur Gottliebs? Ik zie dat het heel belangrijk is om aan vakmensen ruimte te geven om hun eigen intuïtie achterna te gaan. Onafhankelijk van afdelingsplannen, programmasturing of andere voor hen frustrerende structuren. Het brengen en timen van een inhoudelijke boodschap is voor veel vakmensen irrelevant. Als een vakman (m/v) iets signaleert, wil hij weten hoe het zit én het verbeteren. Nu, meteen, niet pas volgend jaar. Als het belangrijk genoeg voor hem is, zal hij daar zelfs in zijn eigen tijd de juiste argumenten voor bij elkaar zoeken.
Vervolgens kun je de vakman hulp bieden bij het verkopen van de inhoudelijke boodschap. Ikzelf heb geregeld vakmensen mogen helpen bij het verbeelden en presenteren van de kernboodschap voor bestuur en management. Daarmee vergroten de vakmensen hun invloed. Dit blijken telkens weer waardevolle trajecten, zowel voor de vakman, als voor de manager of bestuurder. Een goede vakman (m/v) met hart voor de zaak is goud waard. Maar alleen als bestuur en management ruimte geven en de vakman helpen zijn invloed te vergroten. Het mooie is: dat kost bijna niets en levert prachtige resultaten op. Het is de best denkbare manier om risico’s tijdig te signaleren én om processen te verbeteren. En voor de vakmensen maakt dat de overheid een inspirerende plek om te werken aan maatschappelijk relevante thema’s.
Heeft vakmanschap uw aandacht? Kom dan naar Ambt24, het 24uurs event waar vakmanschap van ambtenaren centraal staat.
‘Iedereen wordt er beter van’
Gemeente Beuningen positief over ervaringen EVC/EVP Door: Walter Baardemans/ Fotografie: Kees Winkelman
De Gelderse gemeente Beuningen omarmt EVC, het erkennen van eerder verworven competenties, al langer als instrument bij het nemen van de regie over de eigen loopbaan. Negen medewerkers van de gemeente gingen succesvol aan de slag om kennis en ervaring om te zetten in een EVP of EVC-certificaat. Buitendienstmedewerker Pieter van Dijk (43) twijfelde na de informatie tijdens het Broodje Beuningen niet lang, vertelt hij. Van Dijk: “Een EVC of EVP-traject leek me een mooie kans om eens inzichtelijk te maken wat ik allemaal doe en kan. In het eindverslag krijg je dat echt heel mooi en duidelijk op papier. Ik deed het EVP-traject in de eerste plaats voor mezelf, maar de organisatie weet nu ook beter wie ze al in huis hebben. Dat hoeven ze dus niet meer in te huren.” Pieter van Dijk is een van de negen medewerkers van gemeente Beuningen die dit jaar is begonnen aan een EVC- of EVPtraject. Ook zijn directe collega’s René Gerrits (47) en Mark Kouwenberg (43) zijn trots op hun behaalde EVC en EVP. Bij EVC worden kennis en ervaring van medewerkers omgezet in een geldig certificaat; bij EVP leggen de deelnemers hun kennis en vaardigheden vast in een persoonlijk portfolio. René Gerrits: “Het is beslist geen wassen neus; je moet er flink aan werken.” Mark Kouwenberg: “Je maakt een bewijzenmap van je competenties. Daar tekent ook je leidinggevende voor. Je staat sterker.”
Mark Kouwenberg
Mark Kouwenberg: “Je maakt een
bewijzenmap van je competenties. Daar tekent ook je leidinggevende voor. Je staat sterker.”
Gereedschapskist
Binnen gemeente Beuningen zijn EVC en EVP onderdeel van een bredere gereedschapskist om medewerkers ertoe te bewegen regie te nemen over hun eigen loopbaan. Behalve EVC/EVP stimuleert de gemeente onder andere uitwisselingen met andere organisaties en worden loopbaansessiedagen gehouden. Gemeentesecretaris Dyanne Kocken legt uit waarom: “Taken binnen gemeenten veranderen snel en continue. Dat vind je terug in onze nieuwe strategische visie. Medewerkers hebben ook zelf verantwoordelijkheid voor hun loopbaan en het bijhouden van ontwikkelingen in het vak. Dat hoort bij een professionele medewerker en vakmanschap.” Erkenning
Na de selectie van een extern EVC-bureau informeerde de organisatie medewerkers tijdens de informatielunch Broodje Beuningen twee keer over de regie nemen over je eigen loopbaan. Daarbij kwam ook de mogelijkheid van EVC en EVP aan bod. De gemeente stelde voor een eerste groep een budget beschikbaar. De beschikbare plaatsen liepen op vrijwillige aanmelding vol. Dyanne Kocken: “Onze mensen hebben soms veel ervaring, maar dat is buiten de organisatie niet altijd aantoonbaar. Medewerkers vinden het daarom prettig om dat op papier te krijgen. Ook hechten medewerkers aan
Pieter van Dijk
“Ik deed het EVP-traject in de eerste plaats voor mezelf, maar de organisatie weet nu ook beter wie ze al in huis hebben.” Pieter van Dijk:
de erkenning van hun kwaliteiten; het zet mensen in hun kracht en geeft hen zelfvertrouwen en overtuigingskracht om misschien weer een volgende stap te zetten.” MTS-bouwkunde
René Gerrits heeft al plannen in die richting. Hij werkt inmiddels tien jaar als timmerman en onderhoudsmedewerker van bruggen en civiele kunstwerken bij gemeente Beuningen. Daarnaast was hij lid van de ondernemingsraad. Ook die werkervaring gebruikte hij voor het aantonen van zijn competenties, zegt hij. “Na dit EVC-traject denk ik erover om misschien via het ROC met aanvullende certificaten mijn diploma MTS-bouwkunde te halen. Het is wel mijn ambitie om nog eens iets anders te gaan doen.” Mark Kouwenberg vond zijn EVP-traject erg waardevol. Kouwenberg: “Je moest je werkzaamheden beschrijven en over jezelf invullen waar je goed in bent. Dat vond ik best lastig. Ik werk vooral buiten, dus schrijven ben ik minder gewend. Ook anderen vulden daarna vragen over mij in. Door die 360 graden feedback krijg je een reëel beeld van je kwaliteiten. Ik denk dat je met een EVP laat zien wat je kunt en dat je wilt investeren in je werk. Dat is altijd positief.”
Dyanne Kocken: “Medewerkers krijgen er
energie van. Ze zien hun kwaliteiten bevestigd, waardoor ze zekerder en met overtuiging en trots in hun werk staan.” Brede taak
Volgens Pieter van Dijk hebben de Beuningse buitendienstmedewerkers meer in hun mars dan anderen misschien denken. De buitendienst is volgens hem anders georganiseerd dan in veel andere gemeenten. Van Dijk: “Wij zijn niet alleen op straat bezig met verkeersborden of het schonen van sloten. Onze taak is veel breder. Wij doen het hele traject van werkvoorbereiding tot en met facturering.” Kouwenberg vult aan: “We sturen bijvoorbeeld ook werknemers en werkbegeleiders aan van de werkvoorzieningsorganisatie Breed.” René Gerrits: “Bij het bewijzen van je competenties denk je soms: o ja, dat heb ik ook gedaan. Het is goed om dat allemaal eens op te schrijven en bij elkaar te hebben.”
Energie
Het EVC-bureau was volgens gemeentesecretaris Kocken verrast door de zelfstandige medewerkers in de buitendienst. De gemeente kreeg daarnaast een compliment voor de ondersteuning en aandacht vanuit de organisatie voor de EVC-trajecten. Kocken: “We hebben een klimaat geschapen om medewerkers te faciliteren.” De medewerkers werkten deels op het werk en deels in eigen tijd aan de opdrachten voor hun bewijzenmap. Volgens Kocken waren alle deelnemers enthousiast. “De medewerkers hebben er veel energie van gekregen. Ze zien hun kwaliteiten bevestigd, waardoor ze zekerder en met overtuiging en trots in hun werk staan. Dat is altijd goed.” Trots
Ook de organisatie is enthousiast. Inmiddels startte een extra groep medewerkers van Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving in het kader van een professionaliseringsslag een EVC-traject. Volgend jaar wil gemeente Beuningen opnieuw EVC/EVP-trajecten mogelijk maken voor medewerkers. “We hebben de diploma-uitreiking aangegrepen om andere medewerkers enthousiast te maken voor EVC/EVP. Binnenkort gaan we de ervaringen van de geslaagden ook via ons intranet nog eens voor het voetlicht brengen. Je merkt dat mensen veel kracht ontlenen aan zelfbevestiging,
René Gerrits
bewijzen van je competenties denk je soms: o ja, dat heb ik ook gedaan. Het is goed om dat allemaal eens op te schrijven.” René Gerrits: “Bij het
iedereen was trots op zichzelf. En terecht, want ze hebben een intensief traject afgerond.” Verrijking
EVC/EVP vergroot het perspectief van mensen, stelt Dyanne Kocken. Het is volgens haar een bruikbaar middel bij regie over je eigen loopbaan nemen. En daar gaat het om, zegt Kocken: “Je doet al aan talentontwikkeling binnen je eigen organisatie door mensen flexibel in te zetten. Laat medewerkers tijdelijke klussen doen. In een andere keuken kijken, verrijkt mensen altijd. Dat merk je aan medewerkers die bij ons terugkeren of tijdelijk bij ons aan de slag gaan. Iedereen wordt er beter van, individu en organisatie. Dat geldt ook voor EVC- en EVP-trajecten: iedereen wordt er beter van.”
@
Meer weten over de aanpak van Beuningen?
Neem contact op met Dyanne Kocken via
[email protected].
Voor medewerkers bij wie ontwikkeling extra belangrijk is, stelt het A+O fonds Gemeenten subsidie beschikbaar voor EVC- en EVP-trajecten . Is uw medewerker: > 55 jaar of ouder > Laag opgeleid (= maximaal mbo2-niveau) > Boventallig of > Bijna boventallig?
Vraag dan subsidie aan via de loopbaanregeling
Colofon A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkten Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle gemeentelijke organisaties.
Hoofd- en eindredactie Robert Berk, A+O fonds Gemeenten Vormgeving en projectbegeleiding insandouts communication design print Productie FC Touch A+O fonds Gemeenten Postbus 11560 2502 AN Den Haag Telefoon 070 - 763 00 30
[email protected] www.aeno.nl
