Alle kennis onder één dak Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren
m
I n o p d r a c h t v a n I n s t i t u u t F y s i e k e V e i l i g h e i d | M . v a n Z a n t e n S t u d e n t e n n u m m e r ( B B A ) W A D U -‐ V M -‐ 1 1 1 1 -‐ B 0 2
Alle kennis onder één dak Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren Student
Studienummer Opdrachtgever Begeleider Begeleider EPBS Versie Datum
: Marlona van Zanten
[email protected]
: (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
: Gerard Lettinga
: Konrad Ruczynski
: Wim Langenhuijsen
: 2.4
: 15 september 2014
Voorwoord In opdracht van het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) heb ik onderzoek gedaan naar de centralisatie van kennisdeling in de koude fase van crisisbeheersing in een multidisciplinaire omgeving. Het onderzoek heb ik gedaan in het kader van mijn afstudeeropdracht van de opleiding bedrijfskunde met afstudeerrichting integrale veiligheid aan de hogeschool EuroPort Business School (EPBS) te Wageningen. Voor mij is het een interessante ervaring geweest om te werken aan een onderzoek in een multidisciplinaire omgeving. Ik ben zelf werkzaam binnen Defensie en heb bijvoorbeeld te maken gehad met een oefening met een aantal belanghebbenden uit de Veiligheidsregio’s. Tijdens het onderzoek kwam naar voren dat de samenwerking complex is en daardoor de afstemming moeizaam verloopt. Uitwisseling van informatie is moeilijk en dit gebeurt vaak op ad-‐hoc basis. De kennis die ik tijdens de lessen heb opgedaan op gebied van crisiscommunicatie, crisisbeheersing en organisatie zijn van grote waarde geweest als basis voor mijn onderzoek. Allereerst wil ik Gerard Lettinga als opdrachtgever bedanken voor zijn ondersteuning en het realiseren van de opdracht. De opdracht was een mooie mogelijkheid om eens in de keuken van verschillende organisaties te kijken. Ook heeft hij mij via zijn uitgebreide netwerk aan de juiste relevante organisaties en personen kunnen koppelen. Verder wil ik mijn begeleiders Konrad Ruczynski en Wim Langenhuijsen bedanken voor hun begeleidende rol. Zij hebben meegelezen en mij af en toe weer op het juiste spoor gezet. Als laatste wil ik nog Koos Kranenburg, Chris van Duuren en Wout Evers bedanken. Zij hebben op de achtergrond meegelezen, gebrainstormd en tips gegeven die mij verder op weg hebben geholpen met het onderzoek. Ten slotte wil ik iedereen bedanken die hebben meegewerkt aan de ondersteuning van het onderzoek. Arnhem, september 2014. Marlona van Zanten
Samenvatting Het IFV heeft opdracht gegeven om een onderzoek uit te voeren naar verbetering om bestaande kennis beter af te stemmen tussen de verschillende stakeholders 1 in de crisisbeheersing. De stakeholders houden vast aan prioriteiten binnen hun eigen organisatie, waardoor er nog geen structurele samenwerking op gebied van kennis is. Gevolg hiervan is dat ook geen netwerkstructuur aanwezig is waar kennis wordt gedeeld. De opdracht van de opdrachtgever IFV is vertaald naar de volgende centrale vraag: Op welke wijze kan met behulp van multidisciplinaire kennisdeling de kwaliteit en effectiviteit op het gebied van crisisbeheersing worden verbeterd? Om een antwoord te kunnen geven op de centrale vraag zijn de volgende onderzoeksmethoden gebruikt: literatuuronderzoek, deskresearch, praktijkresearch, enquête en diepte-‐interviews. Met behulp van deze methoden zijn onder andere de behoeftes van de verschillende stakeholders inzichtelijk gemaakt. Uit de resultaten is sterk de behoefte naar voren gekomen voor samenwerking op het gebied van opleiden, trainen en oefenen. Ook de behoefte voor een centraal coördinatiepunt als vraagbaak, netwerkfunctie en een kennismakelaar voor de koude fase werd genoemd. Ten behoeve van de warme fase wordt hier al in voorzien door het Landelijke Operationeel Coördinatie Centrum (LOCC). Op dit moment lopen meerdere projecten op het gebied van Versterking Civiel Militaire samenwerking (VCMS) tussen het Ministerie V&J, Ministerie van Defensie, Nationale Politie en Veiligheidsregio’s/Veiligheidsberaad. Verder wordt er een studie geschreven in opdracht van Commandant Landstrijdkrachten, waaronder een onderzoek naar de mogelijk oprichting voor een grondgebonden kenniscentrum voor Nationale Inzet. Daarnaast is er een opdracht van de ministers Hennis-‐Plasschaert en Opstelten “Meer veiligheid voor hetzelfde geld”. Hiermee wordt bedoeld dat het VCMS zich vooral richt op de koude fase, terwijl voorheen Intensivering Civiele-‐Militaire Samenwerking (ICMS) vooral gericht was op de warme fase. Het Veiligheidsberaad heeft in deze context de behoefte uitgesproken voor ontwikkeling van een multidisciplinair kenniscentrum in de crisisbeheersing. De volgende aanbevelingen zijn aan het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV), Nationaal coördinator terrorismebestrijding en veiligheid (NCTV) en Defensie gegeven: • Zorg voor een eenduidig beeld door begrippen af te stemmen. • Positioneer het centraal coördinatiepunt bij het IFV te Arnhem. • Positioneer de volgende functies in het centraal coördinatiepunt: opleiden, trainen en oefenen, netwerkfunctie, kennismakelaar en vraagbaakfunctie. 1
Een stakeholder of belanghebbende is een organisatie die invloed ondervindt of deze kan uitoefenen op een specifieke organisatie, een overheidsbesluit, een nieuw product of een project.
•
Betrek het LOCC erbij als stakeholder.
•
Bekijk de mogelijkheden om losse projecten op gebied van opleiden, trainen, oefenen, testen, evalueren, lessons learned en simulatie te bundelen binnen het centraal coördinatiepunt.
•
Maak een informatieplan om het centraal coördinatiepunt bekend te maken en te positioneren als ‘het’ coördinatiepunt van de crisisbeheersing. Gebruik een naam voor het centraal coördinatiepunt die representatief is in verband met herkenbaarheid.
•
•
Onderzoek mogelijke internationale aansluiting op gebied van kennisdeling.
Leeswijzer De opbouw van het rapport is als volgt: • In hoofdstuk 1 wordt het onderzoeksonderwerp ingeleid. Hierbij wordt uitleg gegeven en worden de initiatiefnemers geïntroduceerd. Vervolgens worden begrippen nader uitgelegd. • Hoofdstuk 2 bestaat uit de probleemanalyse die uitmondt in een centrale vraag. • Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het literatuuronderzoek en de ondersteuning daarbij geschetst. Het literatuuronderzoek wordt van groot naar klein beschreven waarbij de belangrijkste wetenschappelijke stukken worden aangehaald. • In hoofdstuk 4 volgt de methodologische verantwoording voor de verschillende onderzoeksmethoden en onderzoekresultaten. • In hoofdstuk 5 wordt in het kort financiële consequenties beschreven. • In hoofdstuk 6 worden de conclusies gegeven. • En tot slot worden in hoofdstuk 7 de aanbevelingen gedaan aan de 3 initiatiefnemers (IFV, NCTV en Defensie). In de voetnoot wordt kort de naam van meerdere schrijvers gegeven met daarbij het jaartal van uitgave van de publicatie. De literatuurlijst geeft een totaal overzicht van de detailgegevens.
Inhoud VOORWOORD SAMENVATTING LEESWIJZER 1 INLEIDING ...................................................................................................................................... 9 1.1 ACHTERGROND .................................................................................................................................. 9 1.2 AANLEIDING ...................................................................................................................................... 9 1.3 CENTRAAL COÖRDINATIEPUNT ............................................................................................................ 10 1.4 VERSCHILLENDE STAKEHOLDERS .......................................................................................................... 11 1.5 KOUDE FASE EN WARME FASE ............................................................................................................. 11 1.6 DEFENSIE ........................................................................................................................................ 12 1.7 NATIONAAL COÖRDINATOR TERRORISMEBESTRIJDING EN VEILIGHEID (NCTV) ............................................ 13 1.8 INSTITUUT FYSIEKE VEILIGHEID (IFV) .................................................................................................... 14 2 PROBLEEMANALYSE .................................................................................................................... 16 2.1 PROBLEEMSTELLING .......................................................................................................................... 16 2.2 ONDERZOEKSVRAGEN ........................................................................................................................ 16 2.3 DOEL VAN DIT ONDERZOEK ................................................................................................................. 16 2.4 AFBAKENING .................................................................................................................................... 17 2.5 RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK ....................................................................................................... 17 2.6 ANALYSE ......................................................................................................................................... 17 3 LITERATUURONDERZOEK ............................................................................................................. 18 3.1 OPZET EN STRUCTUUR VAN HET ONDERZOEK ......................................................................................... 18 3.1.1 Onderzoeksmodel .................................................................................................................. 18 3.2 AMBITIE MINISTERS ........................................................................................................................... 20 3.3 VERSTERKING CIVIEL-‐MILITAIRE SAMENWERKING (VCMS) ...................................................................... 20 3.4 ONDERZOEK QUICKSCAN VEILIGHEIDSBERAAD ....................................................................................... 22 3.5 EEN HECHTE SAMENWERKING IN NEDERLAND OP HET GEBIED VAN VEILIGHEID ............................................. 23 3.6 EXPERTISE TER ONDERSTEUNING VAN VCMS ......................................................................................... 23 3.7 MODELLEN GEBRUIKT VOOR HET ONDERZOEK ........................................................................................ 24 3.7.1 5 stappen organisatie model ................................................................................................. 24 3.7.2 Model van Kotter ................................................................................................................... 25 3.7.3 Model van Greiner ................................................................................................................. 28 3.8 SAMENVATTING MODELLEN ................................................................................................................ 29 4 ONDERZOEK ................................................................................................................................ 31 4.1 AFBAKENING .................................................................................................................................... 31 4.2 ONDERZOEKSRESULTATEN .................................................................................................................. 31 4.3 DESKRESEARCH ................................................................................................................................ 31 4.4 PRAKTIJKRESEARCH ........................................................................................................................... 31 4.5 UITVOERING ENQUÊTE ....................................................................................................................... 31
4.5.1 Representativiteit enquête .................................................................................................... 31 4.5.2 Validiteit enquête .................................................................................................................. 32 4.5.3 Resultaat enquête ................................................................................................................. 32 4.6 INTERVIEWS ..................................................................................................................................... 36 4.7 OPVALLENDE UITSPRAKEN .................................................................................................................. 37 4.8 SAMENVATTING ............................................................................................................................... 37 5 FINANCIËLE PARAGRAAF ............................................................................................................. 38 6 CONCLUSIES ................................................................................................................................ 40 7 AANBEVELINGEN ......................................................................................................................... 41 TABELLEN EN FIGUREN............................................................................................................................49 LITERATUURLIJST.....................................................................................................................................50 LIJST MET AFKORTINGEN.........................................................................................................................53 BIJLAGE Bijlage 1 Enquête Bijlage 2 Tabellen van vragen uit de enquête Bijlage 3 Lijst van geïnterviewde en geraadpleegde sleutelinformanten
1
Inleiding
1.1 Achtergrond Tot 2005 heeft Defensie de civiele autoriteiten geholpen (op wettelijke basis! Derde hoofdtaak Defensie) als vangnet bij een ramp of crisis. Vervolgens zijn in 2005 Civiel-‐Militaire Bestuursafspraken (CMBA) 2 gemaakt. Daarmee kreeg Defensie een rol als structurele partner in de warme fase en hiermee werden de behoeftes van de civiel-‐militaire samenwerking vastgelegd. De behoeftes heeft Defensie vertaald in het beschikbaar stellen en garanderen van bepaalde Defensie capaciteiten. Een nulmeting is in 2006 gemaakt en het project Intensivering Civiel-‐Militaire Samenwerking (ICMS)3 werd gestart. In 20094 vond er een tussenmeting plaats gevolgd door de eindmeting in 20135 gemaakt, waarbij is vastgesteld dat er grote stappen voorwaarts zijn gemaakt. De ministers Hennis-‐Plasschaert en Opstelten hebben dit jaar (30-‐01-‐2014) besloten de samenwerking tussen Defensie en de civiele partners in de crisis-‐ en rampenbestrijding. Voorafgaande aan dit besluit is eind 2012 een werkgroep met het project VCMS6. De opdracht7 van de ministers luidt: 1. Maak concrete werkafspraken over gezamenlijke OTO inspanningen 2014 – 2015 e.v. ‘ opstellen van een (actie)plan van aanpak waarin concrete afspraken worden gemaakt over de gezamenlijke (civiel-‐militaire) inspanningen op het terrein van OTO in 2014 en 2015 en coördineren van de implementatie van de afspraken’. 2. Inrichting van een loketfunctie voor de coördinatie van de vraagsturing op het gebied van Opleiden, trainen en oefenen vanuit Veiligheidsregio’s naar Defensie8. ‘ breng in kaart wat nodig is om een civiel-‐militair coördinatiepunt op te richten dat de civiele vraagsturing op het gebied van OTO richting Defensie organiseert en doe concrete voorstellen in organisatorische en financiële zin voor de implementatie. Bevorder dat de gewenste coördinatie vanaf 2015 kan plaatsvinden’.
Op het gebied9 van opleiden, trainen, oefenen, testen, evalueren, lessons learned (geleerde lessen) en simulatie (OTOTELSim)10 ondersteund door de ministers. Er zal worden onderzocht of een centraal coördinatiepunt met het oogmerk kennisdeling of expertisedeling, lessons learned en volgen van nieuwe ontwikkelingen. Om structuur te brengen is een centraal coördinatiepunt voor kennisdeling mogelijk een oplossing.
1.2 Aanleiding De nationale veiligheid van Nederland wordt door meerdere veiligheidsorganisaties in Nederland gewaarborgd en hiervoor is een goed samenwerkingsverband nodig om deze organisaties samen te laten werken. Het project VCMS is nu ter bevordering van de samenwerking, voorheen was dit de Intensivering Civiele en Militaire Samenwerking (ICMS). De nationale veiligheid bestaat onder andere uit crisisbeheersing, bedreigingen van vitale 2
CMBA staat voor civiele-‐militaire bestuursafspraken ICMS staat voor intensivering civiele en militaire samenwerking. 4 de Groot & de Rooij , 2009 5 Schellenkes & Bos, 2013 6 VCMS staat voor versterking civiele-‐militaire samenwerking. 7 Citaat uit plan van aanpak Kranenberg K.2014. 8 Van belang is op te merken dat het LOCC in de warme fase de loketfunctie vervult voor inzet van mensen en middelen tussen de diverse diensten en in de voorbereiding hier ook afspraken over maakt. Daarin zijn niet OTOTEL gerelateerde voorbereidingen opgenomen. 9 Kranenburg K, 2014 10 OTOTELSim staat voor opleiden, trainen, oefenen, testen, evalueren, lessons learned en simulatie. 3
sectoren van de maatschappij, cyberaanvallen, chemische biologische radio en nucleaire (CBRN) 11 incidenten enzovoort. Elke organisatie heeft haar eigen expertise en specialisten. De meeste onderwerpen waarbij Defensie en partners in de crisis-‐ en rampenbestrijding zoals de Politie, Veiligheidsregio’s enzovoort) samenwerken , Militaire Bijstand in het kader van Handhaving Openbare Orde en Veiligheid (MB12 HOOV13 Art. 58 Politiewet 2012), Militair Bijstand in het kader van Strafrechtelijke Handhaving van de rechtsorde (MB SHRO Art. 58 Politiewet 2012, Militaire Bijstand in het kader van Wet Veiligheidsregio’s (Art. 51 Wet Veiligheidsregio’s 2010, voorheen Wet Rampen en Zware ongevallen en Wet GHOR), Militaire Steunverlening in het kader van Openbaar Belang (Regeling Militaire Steunverlening in het Openbaar Belang, MSOB14 2007). De MB SHRO is de laatste jaren enorm toegenomen (zie Figuur 1).
Figuur 1 Ondersteuning van Defensie aan civiele stakeholders
Voorbeeld van een grote samenwerking was in maart 2014 bij de bijeenkomst van NSS15 (Nucleair Security Summit). Veiligheid stond als belangrijkste punt op de agenda. Bij dit evenement is de samenwerking enorm groot geweest tussen de stakeholders16. De NSS is veilig verlopen dit werd aangegeven in de evaluatie van de NSS.
1.3 Centraal coördinatiepunt Het centraal coördinatiepunt wordt in dit onderzoek gebruikt in het algemeen. Bij het opstarten van dit onderzoek was het nog niet duidelijk wat de benaming werd voor een mogelijk centraal punt waarbij de kennis kan worden gedeeld. 11
CBRN staat voor chemische biologische radio en nucleaire. MB staat voor Militair Bijstand. 13 HOOV staat voor Handhaving Openbare Orde en Veiligheid. 14 MSOB staat voor Militaire Steunverlening in het Openbaar Belang. 15 NSS staat voor Nucleair security summit. 16 Een stakeholder of belanghebbende is een organisatie die invloed ondervindt of deze kan uitoefenen op een specifieke organisatie, een overheidsbesluit, een nieuw product of een project. 12
1.4 Verschillende stakeholders In het onderzoek naar kennisdeling en afstemming in de samenwerking wordt gesproken over verschillende rollen en bevoegdheden van de stakeholders in de crisisbeheersing. Omdat crisisbeheersing een ruim materiegebied is wordt er een lijst opgesteld. De lijst bestaat uit stakeholders die mogelijk een rol kunnen spelen in het centraal coördinatiepunt. • Veiligheidsregio. • Veiligheidsberaad. • Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid. • Instituut Fysieke Veiligheid. • Defensie. • Politie. • Brandweer Nederland. • GGD-‐GHOR Nederland. • Ministerie VWS. • Kustwacht. • Energiebedrijven zoals Essent en Nuon. • TNO. • Waterschap.
1.5 Koude fase en warme fase De stakeholders in de crisisbeheersing zullen zich moeten voorbereiden op een mogelijke crisis. Ze hebben plannen klaarliggen hoe zij in korte tijd kunnen reageren op een crises, bijvoorbeeld door het kunnen inzetten van personeel, aflossen van personeel, catering, voorraden aanvullen, enzovoort. Naast deze zaken worden er ook veiligheidsplannen gemaakt voor bijvoorbeeld evenementen. Dit voorbereidende deel zie Figuur 2 wordt de koude fase genoemd. De warme fase is het in actie komen bij de crisis. Daarbij wordt hetgeen wat in de koude fase is beoefend en of beschreven is toegepast.
Figuur 2 Inzet in de koude fase en de warme fase
De 3 initiatiefnemers worden in de volgende paragrafen beschreven.
1.6 Defensie Defensie is een grote organisatie bestaande uit het Commando landstrijdkrachten (CLAS) 17 , Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK)18, Commando Zeestrijdkrachten (CZSK)19, de Koninklijke Marechaussee, het Commando Diensten Centra, de Defensie Materieel Organisatie, en de Bestuursstaf (zie Figuur 3). Een van de taken van Defensie is de ondersteuning van civiele autoriteiten. Een20 van de drie hoofdtaken21 van Defensie22 is de ondersteuning van civiele autoriteiten. De hoofdtaken van Defensie zijn: 1. De verdediging van het eigen en bondgenootschappelijke grondgebied, inclusief de Nederlandse Antillen en Aruba. 2. De bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit. 3. De ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal. Door ervaringen uit het verleden, zoals de overstromingen in het rivierengebied in januari 1995, heeft Defensie veel expertise opgebouwd en bleek zij een waardevolle partner. Defensie staat al geruime tijd bekend om haar hoog kennisniveau en ervaring in operationeel werken. Dit niveau heeft Defensie weten te bereiken door ervaring op te doen in uitzendgebieden. Wanneer we gaan kijken naar samenwerking tussen verschillende stakeholders dan is de NSS een goed voorbeeld. Hierbij had Defensie niet de leidende rol, maar gaf wel alle medewerking met materiaal en kennis indien civiele partners dit nodig vonden. Een ander voorbeeld was de kroning van de Koning 30 april 2013.
17
CLAS staat voor Commando Landstrijdkrachten. CLSK staat voor Commando Luchtstrijdkrachten. CZSK staat voor Commando Zeestrijdkrachten. 20 va Gils R., v/d Zee M., Amersfoort H. 21 http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/def/organisatie/taken-‐defensie 22 Stol W., Rijpma J., Tielenburg C., Veenhuysen H., Abbas T., 2008. 18 19
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! ) Minister) Inspecteur9generaal)de) Krijgsmacht) Secretaris9 generaal)
Directie)Juridische)Zaken)
MIVD)
Directie)Communicatie)
Auditdienst)Defensie)
Beveiligingsautoriteit)
Dir.)Ruimte,)Milieu)en)Vastgoed)
Militair)Luchtvaarautoriteit)
!
! ! Hoofddirectie) Algemene) Beleidszaken)
) Hoofddirectie) Personeel)
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
Commandant) der) Strijdkrachten)
Directie)Beleid) Defensie) Materiaal) Organisatie)
Koninklijke) Marine)
Defensie) Materiaal) Organisatie)
Koninklijke) Landmacht)
) Bedrijven))
Hoofddirectie) informatievoor zieningen)en) organisaties)
Hoofddirectie) Financieel)en) Control)
Koninklijke) Luchtmacht)
Koninklijke)
Marechaussee)
Figuur 3 Organogram Defensie
1.7 Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) De Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid23 beschermt Nederland tegen bedreigingen die de maatschappij kunnen ontwrichten. De hoofdtaken van de NCTV24 zijn: 1. het identificeren en duiden van bedreigingen en risico’s; 23 24
www.NCTV.nl NCTV staat voor nationaal coördinator terrorismebestrijding en veiligheid.
2. het bewaken en beveiligen van personen, objecten, diensten en evenementen; 3. het (doen) verhogen van cyber security; 4. het (doen) verhogen van de weerbaarheid van vitale sectoren, burgers, bedrijven, structuren en netwerken; 5. het realiseren van optimale crisisbeheersing en crisiscommunicatie. De NCTV ! zorgt mede voor een veilig Nederland door bedreigingen te onderkennen en Nederland zodoende te beschermen. In Figuur is de organogram van de organisatie afgebeeld. ! !
! ! ! ! ! !Beheer%en%gezag%door%de%directeur%in%de%koude%fase.%
% NCTV%
% % %Gezag%door%de%directeur%in%de%warme%fase%
! ! ! !
Directie% Strategie%&% Bedrijfsvoering%
%
! ! ! % Cyber% % % ! Weerbaarheid) Security% Belangen% Dreigingen% LOCC% ! ! ! ! ! Nationaal%Crisis%Centrum%(NCC)% ! ! ! Figuur 4 Organogram NCTV ! ! ! 1.8 Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) ! Het Instituut Fysieke Veiligheid25 bestaat ter ondersteuning van de Veiligheidsregio’s26 en haar partners. Een ! organogram is afgebeeld in Figuur . Het IFV ondersteunt de Veiligheidsregio’s bij het versterken van de ! brandweerzorg en de aanpak op het terrein van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Daarnaast verzorgt het ! 27 IFV op het gebied van fysieke veiligheid cursussen en opleidingen voor de andere partners van de Veiligheidsregio’s. De hoofdtaken van het IFV voor de Veiligheidsregio’s zijn: 1. beleids-‐ en bestuursondersteuning van de ambtelijke en bestuurlijke top; 2. kennis ontwikkelen, makelen en waarborgen voor de professional in het veld; 3. opleidingen, trainingen en oefeningen voor het vakbekwaam worden en blijven faciliteren en verzorgen; 4. talent-‐ en leiderschapsontwikkeling bevorderen; 5. materieel voor de Veiligheidsregio's verwerven, beheren en organisatorisch inbedden; 25
www.IFV.nl Stol W., Rijpma J., Tielenburg C., Veenhuysen H., Abbas T., 2008 27 IFV staat voor Instituut Fysieke Veiligheid. 26
6. projectmanagement en (organisatie-‐) advies.
! Algemeen!Bestuur!
! ! ! ! ! ! ! ! !!
! Dagelijks!Bestuur!
! Secretaris!
! !
! ! ! !
! Directie! ! Stafafdeling! Bedrijfsvoering!
Bestuur=!en! directie! ondersteuning! !
!
! ! ! ! ! Brandweer! academie!
!
! ! ! IFV Figuur 5 Organogram ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
Academie!voor! GHOR!en! opgeschaalde!
zorg!
!
Academie! talent!en! leiderschap! veiligheidsregio ’s!
! Expertise! centrum!
!
Facilitair! diensten! centrum!
Bureau! Brandweer! Nederland!
!
2
Probleemanalyse
2.1 Probleemstelling28 Aan het begin van dit jaar (2014) is er een grote internationale nucleair veiligheidsconferentie gehouden (Nuleair Security Summit, NSS). In de evaluaties van de NSS is naar voren gekomen dat de samenwerking in de voorbereidingsfase als prettig werd ervaren, maar van een structurele kennisdeling, volgens een vast structuur, geen sprake van was. Verder is uit de QuickScan29 uit het Veiligheidsberaad (VB)30 gebleken, dat er wel onderlinge samenwerking op ad-‐ hoc basis is tussen de stakeholders uit de crisisbeheersing. Hierdoor is er wel verbetering nodig op gebied van kennisdeling doormiddel van een structureel netwerk. Een structureel netwerk draagt bij aan een effectieve en efficiënte (samenwerking) voorbereiding, uitvoering en nazorg op gebied van de crisis-‐ en rampenbestrijding in Nederland.
2.2 Onderzoeksvragen De centrale vraag voor dit onderzoek: Op welke wijze kan met behulp van multidisciplinaire kennisdeling de kwaliteit en effectiviteit op het gebied van crisisbeheersing worden verbeterd? Vervolgens wordt door middel van onderstaande deelvragen de centrale vraag beantwoord: 1. Welke behoeftes hebben de verschillende stakeholders bij de crisisbeheersing? 2. Welke meerwaarde heeft het om een centraal coördinatiepunt op te richten? 3. Welke vorm van een centraal coördinatiepunt kan worden gebruikt die ook in de juiste behoefte voorziet? 4. Welke stakeholders moeten betrokken worden bij het oprichten van een centraal coördinatiepunt?
2.3 Doel van dit onderzoek Voor dit onderzoek zijn de volgende doelen gesteld: • Inzicht verkrijgen in de wensen en behoeftes van een geselecteerde, relevante groep stakeholders ten aanzien van kennisdeling. • Inzicht verkrijgen of een centraal coördinatiepunt verbetering kan brengen in de kennisdeling als voorwaarde voor een effectieve en kwalitatieve civiel-‐militaire samenwerking. • Inzicht verkrijgen welke kenniselementen en thema’s waarvoor in aanmerking komen. • Verkennen hoe de civiel-‐militaire kennisdeling onderdeel kan zijn van het grotere geheel van kennisdeling betreffende de multidisciplinaire crisisbeheersing tussen crisispartners. • Inventarisatie van de mogelijkheden ten aanzien van werkwijze, locatie, inrichting en financiën van een centraal coördinatiepunt voor kennis en OTO-‐aangelegenheden (vakbekwaamheid). • Inzicht verkrijgen hoe samenwerking tussen en uitwisseling van functionarissen van verschillende monodisciplinaire kenniscentra kan bijdragen aan een optimale kennisdeling. • Inventarisatie van het proces van oprichting en inrichting van een centraal coördinatiepunt en de valkuilen die daarbij aanwezig zijn. Door middel van dit onderzoek wordt bekeken of een centraal coördinatiepunt een rol kan spelen om de kennis, ervaringen, lessons learned en ontwikkelingen in één centrale plaats met (virtuele) mogelijkheden te verzamelen
Baarda B., Bakker E., v/d Hulst M., Fischer T., Julsing M., v Vianen R., 2012. QuickScan Veiligheidsberaad, 2013. 30 VB staat voor Veiligheidsberaad. 28 29
alsmede om deze zaken te beheren. Aan de hand van de uitkomst van het onderzoek zullen aanbevelingen worden gedaan (vooralsnog alleen aan Defensie, de NCTV en het IFV).
2.4 Afbakening Vanuit de NCTV is aan het IFV de vraag gesteld onderzoek te doen naar de afstemming van de oefenkalenders van Defensie en de civiele partners. De vraag komt voort uit het project VCMS (zoals eerder genoemd OTOTELSim) vanuit de directie Weerbaarheidsverhoging van de NCTV. De vraag over wat er onderzocht moet worden is in samenwerking gegaan met de opdrachtgever Gerard Lettinga van IFV. Er is een voorstel gedaan en dit is aangenomen tijdens een vergadering met onder meer het IFV. Om het onderzoek te af te bakenen wordt alleen de nationale samenwerking in Nederland onderzocht. De diepte-‐interviews zullen worden gehouden met de drie initiatiefnemers om de mogelijkheden te verkennen van een centraal coördinatiepunt. Per initiatiefnemenede stakeholder worden de onderdelen gekozen die te maken hebben met het VCMS. Daarbij is de nationale politie buiten beschouwing gelaten, omdat het door reorganisatie niet duidelijk is wie de voor dit thema bevoegde functionarissen zijn. Voor dit onderzoek zijn de volgende afdelingen van belang: -‐de NCTV, onderdeel directie Weerbaarheidsverhoging; -‐Defensie, onderdeel Taskforce Nationale Inzet; -‐IFV, onderdeel expertisecentrum.
2.5 Relevantie van het onderzoek Het belang van het onderzoek is om in de toekomst, op basis van behoeftes op kleinschalige basis onder andere IFV, NCTV en Defensie kennis te gaan delen die van belang is en dit later gefaseerd verder uit te gaan breiden met ander partners van verschillende stakeholders in de crisisbeheersing. Teneinde een efficiënte en effectieve samenwerking te bewerkstelligen tussen de stakeholders in de crisisbeheersing ten behoeve van de crisis-‐en rampenbestrijding. De mogelijkheden om onderling kennis te delen op kleinschalige basis. Onderling wordt er kennis gedeeld, maar de kennis wordt niet verder verspreid. Omdat veel stakeholders ad-‐hoc kennisdelen in de crisisbeheersing is er geen structuur. Het is dus zinvol om te onderzoeken of een centraal coördinatiepunt bij kan dragen aan betere kennisdeling tussen de stakeholders.
2.6 Analyse In de huidige situatie wordt kennis niet of nauwelijks gedeeld. De kennis die bij de experts aanwezig is wordt niet benut of men weet niet van het bestaan van de expertise af. Naast onwetendheid is er ook een groot verschil in kennisdeling in Nederland. De stakeholders in het zuiden zijn meer bereid om elkaar te ondersteunen en weten elkaar beter te vinden, terwijl in het noorden Defensie veel minder wordt betrokken bij de koude fase. Er is geen structuur waardoor de stakeholders niet effectief omgaan met de expertise van verschillende stakeholders binnen de crisisbeheersing.
3
Literatuuronderzoek
3.1 Opzet en structuur van het onderzoek 3.1.1 Onderzoeksmodel Het ontwerp31 van het onderzoek is schematisch weergegeven in het onderzoeksmodel in figuur 6 (volgende pagina). Bij de start van het onderzoek is een deskresearch32 uitgevoerd om de achtergronden te kunnen begrijpen van de verschillende stakeholders in de crisisbeheersing. Er is daarbij ook gekeken naar de projecten die lopen op gebied van kennisdeling. Om nog meer verdieping te verkrijgen is een praktijkonderzoek33 gedaan. Daarbij werd de drie initiatiefnemers gevraagd met welke projecten zijn bezig waren. Daarnaast is er met deskundigen gesproken over de mogelijkheid van het gebruik van een digitale enquête. Tevens is er een literatuurstudie34 gedaan naar relevante projecten die te maken hebben met kennisdeling. In deze literatuurstudie zijn de achtergronden van de verschillende projecten beschreven. Er is zoveel mogelijk relevante informatie uitgehaald. Daarbij is een analyse gedaan van eerdere onderzoeken zoals de evaluatie NSS35, QuickScan van het Veiligheidsberaad is uitgevoerd. De aanbevelingen uit de onderzoeken zijn bewerkt tot onderzoeksvragen en vormen de basis voor een digitale enquête. Deze is opgesteld met behulp van het software programma SurveyMonkey. Hierbij is ervoor gekozen om meerdere stakeholders uit de crisisbeheersing te vragen welke behoeftes zij hebben. De volgende stakeholders van onder andere Defensie, IFV, Brandweer Nederland, Politie zijn vervolgens uitgenodigd om de vragenlijst met open en gesloten vragen in te vullen. De vragen uit de enquête zijn gebaseerd op de deelvragen van dit onderzoek. Vervolgens zijn er drie interviews36 gehouden met de drie initiatiefnemers van het IFV, de NCTV en Defensie, waarbij elke initiatiefnemer tien open vragen heeft gekregen. Een interview biedt de mogelijkheid tot meer uitleg dan een enquête. Hieruit is naar voren gekomen waarin stakeholders elkaar ondersteunen, maar ook waarin zij verschillen.
Baarda B., Bakker E., v/d Hulst M., Fischer T., Julsing M., v Vianen R., 2012. van Veen M., Westerkap K., 2010. Baarda D., de Goede M., Teunissen T., 2009. 34 van Veen M., Westerkap K., 2010. 35 Evaluatie rapport NSS NVTC/Landmacht, 2014. 36 Hulshof M., 2013. 31 32 33
! ! ! ! !
! ! !
! ! ! ! ! !
! ! !
! ! ! ! ! ! ! !
! !
! ! Figuur 4 Onderzoeksmodel
3.2 Ambitie ministers Er loopt al lange tijd een samenwerkingsverband tussen civiele en militaire stakeholders. Zoals eerder beschreven in de inleiding zijn dat CMBA, het ICMS en het VCMS. De ministers onderkennen het belang van structurele samenwerking op het terrein van opleiden, trainen en oefenen. Zij stemmen in met het oprichten van een taskforce OTOTELSim. Een taskforce OTOTELSim bestaat uit een groep functionarissen, waarvan een aantal experts zijn in het vakgebied. De taskforce wordt gevormd om het samenwerken te onderzoeken en aanbevelingen te geven. De ministers hebben besloten om na afronding van het ICMS de samenwerking te inventariseren. Daardoor is het VCMS ontstaan en vindt er een onderzoek plaats op het gebied van gezamenlijk aanpakken. In een brief van de minister van Veiligheid en Justitie (V&J) en de minister van Defensie zijn gezamenlijke wensen en doelstellingen beschreven. Het volgende stuk is overgenomen uit de brief37 van minister Opstelten van 25 maart 2014, kenmerk 473568: VCMS richt zich daarom meer op de samenwerking in de koude fase en bouwt voort op ICMS. Voorbereiding, kennisdeling, planvorming en oefenen en trainen zijn hierin pijlers. Dit geldt zowel voor het regionale als het nationale niveau. Voor de nationale crisisorganisatie en haar professionals is het borgen en verder ontwikkelen van de kwaliteit essentieel. Een eenduidige manier van handelen bevordert de professionaliteit van de crisisorganisatie en het crisisnetwerk. Opleiden, trainen en oefenen vormen de basis om dit te bereiken. Dit wordt vormgegeven in een civiel-‐militaire taskforce opleiden, trainen, oefenen waarin concrete werkafspraken over gezamenlijke inspanningen op dit terrein worden gemaakt. VCMS heeft tot doel nog meer voordeel te behalen op het gebied van gezamenlijke aanpak. Daarmee wordt beoogd “meer veiligheid voor hetzelfde geld” te creëren en de betrokken organisaties samen sterker te maken door minder versnippering van schaarse capaciteiten. De opdracht van de ministers heeft geleid tot het onderzoek OTOTELSim met als doel dat de Veiligheidsregio’s en Defensie als structurele partners ook in de koude fase de vakbekwaamheid (OTO) op elkaar afstemmen. De opdracht is: Meer veiligheid door betere samenwerking op het gebied van OTOTELsim tegen gelijkblijvende of lagere kosten. De taskforce OTOTELSim bestaat uit verschillende mensen uit de organisaties van de verschillende stakeholders. Zij worden geleid door de NCTV en Defensie. Zoals eerder is aangegeven zal het onderzoek zich beperken tot thema 2 Opleiden en Trainen van het VCMS. Het project OTOTELsim is een onderdeel van thema 2. De leden van de verschillende departementen en organisaties zijn voor het onderzoek en uitvoering van het project OTOTELSim gebonden aan de richtlijnen van de ministers.
3.3 Versterking Civiel-‐Militaire samenwerking (VCMS) VCMS is voortgekomen uit de Intensivering Civiel-‐Militaire Samenwerking (ICMS). In 2012 is deze vernieuwde samenwerking gestart, waarbij een werkgroep is samengesteld om op het gebied van de VCMS te onderzoeken heden samenwerken op verschillenden gebieden kan worden verbeterd. Er is een aantal metingen geweest waarbij rapporten opgemaakt zijn op het gebied van de ICMS. Er is een nulmeting geweest in 2006, een tussenmeting in 2009 en een eindmeting in 2013 van ICMS. De rapporten komen van de Audit Dienst Defensie (ADD)38 gezamenlijk met Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV)39. Zij hebben bij het onderzoek voor de eindmeting van 2013 gebruik gemaakt van een enquête en interviews. Uit de eindmeting is een aantal verbeterpunten naar voren gekomen. 37
Citaat uit brief minister Opstelten 2014 kenmerk 473568. ADD staat voor Audit Dienst Defensie, sinds april 2014 veranderd in Audit Functie Defensie (AFD). 39 IOOV staat voor Inspectie Openbare Orde en Veiligheid 38
Volgende punten komen uit de verkenning van het rapport40 eindmeting ICMS 2013 en ziet er als volgt uit: 1. Het verkennen van nieuwe terreinen voor samenwerking en het actualiseren van beschikbare capaciteiten en inzetmogelijkheden. 2. Het verder uitbreiden van gezamenlijke mogelijkheden op het gebied van opleidingen en trainingen, oefenen en simulatie. 3. De uitwisseling van functionarissen tussen ministeries die betrokken zijn bij civiel-‐militaire samenwerking. 4. Het verhogen van de bekendheid van de mogelijkheden van de nationale inzet van de krijgsmacht bij alle betrokken partijen. 5. De procedurele vereenvoudiging van veel voorkomende –routinematige inzetten door het afsluiten van convenanten en het verkennen van mogelijkheden om bestaande procedures beter te ondersteunen met gebruik van hedendaagse ICT-‐mogelijkheden om een gepaste inzet sneller te bewerkstelligen. 6. De ondersteuning van commandovoering en informatievoorziening ten behoeve van inzetmogelijkheden en samenwerking op het gebied van ICT en bedrijfsvoering. 7. Het delen van kennis uit wetenschappelijk onderzoek, research & development, concept development & experimentation, innovatie initiatieven en voorstellen en cybersecurity. Voor dit onderzoek wordt de mogelijke behoefte van een coördinatiepunt (Het verder uitbreiden van gezamenlijke mogelijkheden op het gebied van opleidingen en trainingen, oefenen en simulatie) onderzocht. Na de eindmeting van Defensie en Min V&J is het project werkgroep VCMS door Defensie en het ministerie V&J opgestart om de samenwerking te verbeteren tussen de verschillende stakeholders met betrekking tot zeven thema’s41. De werkgroep VCMS heeft een nota42 uitgebracht op 14 augustus 2013. Hierin wordt aangegeven dat de werkgroep inmiddels uitgebreid is met stakeholders op het gebied van crisisbeheersing en rampenbestrijding. De volgende punten zijn overgenomen uit een nota43 over de stand van zaken van het project VCMS: 1. Verkennen van nieuwe terreinen voor samenwerking en actualisering van beschikbare capaciteiten en inzetmogelijkheden. 2. Gezamenlijke mogelijkheden op het gebied van opleiden en trainen, oefenen en simulatie. 3. Kennisdeling uit wetenschappelijk onderzoek, research en development, concept en development en experimentat(I)on, innovatie-‐initiatieven en voorstellen cybersecurity. 4. Verhoging bekendheid van nationale inzet krijgsmacht. 5. Procedurele vereenvoudiging van veelvoorkomende, routinematige inzetten en het verkennen van de mogelijkheden om bestaande procedures beter te ondersteunen. 6. Ondersteuning van commandovoering en overige informatievoorziening t.b.v. inzetmogelijkheden. 7. Uitwisseling van functionarissen tussen ministeries die betrokken zijn bij civiel-‐militaire samenwerking. De zeven thema’s zijn voor een groot deel overgenomen uit de eindmeting van 2013. Een van de conclusies luidde dat het verbeteren van de samenwerking minder snel ging dan dat men voor ogen had. Het eerdere succes van de ICMS heeft een basis gelegd voor de VCMS. Het zwaartepunt ligt nu meer bij de koude fase. Voorheen was het samenwerken meer gericht op de warme fase. De zeven thema’s geven een aanwijzing dat er genoeg ideeën en kansen zijn. In Thema 2 wordt gekeken naar de gezamenlijke mogelijkheden op het gebied van opleiden en trainen, oefenen en simulatie. Samenwerking zal het mogelijk maken de kennisdeling te vergoten. Gedurende het 40 Citaat uit rapport Schellenkes G., Bos J. civiele-‐militaire samenwerking eindmeting 2013. 41
Nota: stand van zaken VCMS Werkgroep VCMS 2013. Nota: stand van zaken VCMS Werkgroep VCMS 2013. 43 Citaat uit Werkgroep VCMS. Nota: stand van zaken VCMS 2013 42
project is gebleken dat resultaten Politie en Veiligheidsregio’s niet voldoende beeld geven in de eindmeting van 2013. Het Veiligheidsberaad heeft toen besloten om een QuickScan te houden.
3.4 Onderzoek QuickScan Veiligheidsberaad De QuickScan is uitgevoerd naar aanleiding van het project VCMS dat in 2012 is opgericht omdat de vraagkant vanuit de Veiligheidsregio’s en Politie niet voldoende in beeld kon worden gebracht. Het rapport ICMS gaf in het verleden onvoldoende inzage in de gezamenlijke behoeftes om samen te werken en kennis te delen. Naast het onderzoek van de Audit Dienst Defensie (ADD) en de Inspectie V&J heeft het IFV/Veiligheidsberaad een QuickScan gehouden. De aanleiding hiervan was het project VCMS in 2012 (zie hierboven). Een van de onderzoeksresultaten staat in het hoofdstuk “leren van elkaar”. Hierin worden verschillende verbeterpunten aangehaald die van belang zijn voor het onderzoek. De volgende behoeftes zijn uit de QuickScan naar voren gekomen: • • •
De communicatie moet worden aangepast aan het niveau van de gesprekspartner. De Veiligheidsregio’s en Defensie kunnen over en weer personeel met expertise uitwisselen. Met het introduceren van de methodiek van Defensie, heeft de Officier Veiligheid Regio (OVR) een plaats gekregen in de Veiligheidsregio’s.
Bij de bevindingen van de QuickScan is gebleken dat er voorbeelden zijn van structurele samenwerking onderling, met name in de koude fase. Voorbeelden zijn het samen oefenen of elkaar trainen en het gebruikmaken van defensieterreinen ten behoeve van oefeningen. Er is nog geen duidelijke landelijke structuur waarbij iedereen weet waar de expertise vandaan moet worden gehaald. Er is gevraagd aan welke expertise van Defensie behoefte is. De volgende gebieden van expertise werden hierbij genoemd: • evacuaties; • oefeningen; • lessons learned; • leiderschap; • cybersecurity. Deze gebieden van expertise zijn representatief voor meerdere stakeholders. Defensie wordt zelden structureel betrokken bij de koude fase. Voorgaande onderzoeken sturen aan op verbeteringen in de (koude) preparatiefase op gebied van opleiden en trainen, planvorming enzovoort. Een andere aanbeveling van de QuickScan is het koesteren van structurele samenwerking. Deze is op dit moment misschien nog kleinschalig, maar kan mogelijk in de toekomst met een centraal kenniselement zoals een interdepartementaal kenniscentrum crisisbeheersing gewaarborgd worden. Een belangrijke schakel tussen Defensie en haar civiele partners is de OVR. Een andere constatering naar aanleiding van de enquête is dat de kwaliteit van de OVR in de Veiligheidsregio positief is verbeterd op gebied van samenwerken en kennis van crisisbeheersing. Dit kan een extra impuls geven voor verdere positieve ontwikkelingen op gebied van de samenwerkingsinspanningen tussen Defensie en de civiele partners. Een voorbeeld van zo’n positieve impuls is de samenwerking tijdens de NSS begin 2014, waarbij iedere functionaris en ieder departement op de proef werd gesteld.
3.5 Een hechte samenwerking in Nederland op het gebied van veiligheid De internationale veiligheidsconferentie in Den Haag in het voorjaar (NSS) was een intensieve samenwerking tussen de stakeholders in de crisisbeheersing. Bij de NSS kwamen grote leiders bij elkaar, en Nederland heeft laten zien borg te kunnen staan voor de veiligheid tijdens dit grote evenement. In de algemene publicaties van de NSS, zoals het Magazine Nationale Veiligheid en Crisisbeheersing, is uitgebreid over de samenwerking en het veilige verloop van het evenement geschreven. Uit de evaluatie van de NSS door Defensie en NCTV blijkt dat in het algemeen iedereen tevreden was over de samenwerking, en de wens heeft uitgesproken om in de toekomst meer samen te werken in de voorbereidingsfase (koude fase).44 Uit de evaluatie van de NSS zijn conclusies en aanbevelingen gemaakt. Onderstaande opsomming geeft een overzicht van conclusies en aanbevelingen uit het rapport: • het ASIC45 beter voorbereiden op taken en eerder samenwerken; • inzet is nodig van iedere functionaris; • vooraf is er te veel vrijheid, er moet meer structuur in zitten; • meer afspraken vooraf maken, vertrouwen in elkaar hebben; • er is meer opbouwtijd nodig om een goed verloop te hebben en men moet weten wanneer het ASIC erbij moet komen; • de informatiedeling tussen de stakeholders in de crisisbeheersing werd als lastig beschouwd; • er is geen heldere structuur voor de kennisdeling tussen de stakeholders in de crisisbeheersing; • het is onduidelijk wie de verantwoording neemt; • functionarissen moeten aan elkaar worden gekoppeld; • het samenwerken tijdens een oefening was positief, maar het was niet altijd duidelijk voor iedereen wat de taken zijn van de functionarissen; • er zijn grote cultuurverschillen tussen de stakeholders in de crisisbeheersing. Bovenstaande verbeterpunten komen uit evaluaties. Hieruit blijkt dat door meer samen te trainen en te oefenen (koude fase), het samenwerken en kennisdelen zal verbeteren. Een positief punt dat werd aangehaald was de lange voorbereidingstijd. Het pleidooi was het samenwerken voort te zetten of te bestendigen. Hierdoor zal van elkaar geleerd kunnen worden (lessons learned). Een centraal coördinatiepunt kan mogelijk een structurele bijdrage leveren aan het gezamenlijk oppakken van bovenstaande verbeterpunten met alle partners in de crisis-‐ en rampenbestrijding.
3.6 Expertise ter ondersteuning van VCMS Kennis blijft op dit moment nog steeds besloten tot het eigen materiedeskundigheidgebied (lees: binnen de eigen organisatie). Hechtere samenwerking bevordert dat deskundigheid beschikbaar komt voor meerdere gebruikers. Het voordeel hiervan is dat dezelfde fouten niet opnieuw worden gemaakt door lessons learned. Efficiëntie en effectiviteit zijn positieve resultaten. Er is onderzoek gedaan naar de expertise binnen de crisisbeheersing. Er is niet één domeinhouder te noemen die alle expertise heeft. Er is een wetenschappelijk onderzoek opgezet in opdracht van het Wetenschappelijk Onderzoeks-‐ en Documentatiecentrum (WODC) 46 om inzicht te krijgen in de wijze waarop externe experts betrokken zijn bij crisisbesluitvorming en communicatie. In het onderzoek wordt aangegeven dat de betrokkenheid van externe experts verschillend is.
44
Deze uitspraak kwam uit de evaluatie van NSS. ASIC staat voor all source intelligence center. 46 WODC staat voor Wetenschappelijk Onderzoek-‐ en Documentatiecentrum. 45
Het volgende stuk is overgenomen uit het onderzoek “Geen uniformen, maar specialisten”:47 “Externe experts zijn in iets meer dan een kwart van de gevallen zelfbenoemd, in slechts een beperkt aantal gevallen ingeschakeld door een andere externe expert en in overgrote meerderheid betrokken door de crisisbeheersingsorganisatie zelf; voor iets minder dan 50 procent vloeit de betrokkenheid voort uit de vraag naar specifieke kennis en niet uit een direct of indirect belang dat door de crisis wordt geraakt.” Uit dit citaat blijkt dat het inschakelen van externe experts niet altijd gewoon is, maar soms ook toevallig zo gebeurt als externe experts betrokken zijn bij het incident. Een andere constatering in het onderzoek is dat ook in de koude fase beseft moet worden dat de betrokkenheid van externe experts van belang is. Ook wordt geconstateerd dat de juiste externe expert sneller geraadpleegd wordt in de warme fase (wanneer aanwezig is), wanneer deze ook al bij de koude fase betrokken is geweest in de voorbereiding. Een centraal centrum kan voor zowel de koude als warme fase structuur geven aan het netwerk van expertise, zodat de juiste expertise op het juiste tijdstip beschikbaar kan zijn. Samen trainen en oefenen draagt verder bij aan het onderlinge vertrouwen.
3.7 Modellen gebruikt voor het onderzoek 3.7.1 5 stappen organisatiemodel De theorie van het organisatiemodel komt uit model ‘5W’ van Defensie. Er is voor dit model gekozen omdat het centraal coördinatiepunt nog niet bestaat. Met het organisatiemodel worden de eerste vragen gesteld die relevant zijn bij het oprichten van een organisatie. De vragen komen uit het organisatiemodel en worden direct beantwoord. 1. WAAROM BESTAAN WIJ? Missie Een centraal coördinatiepunt kan een rol spelen in het verzamelen van de kennis, ervaringen, lessons learned en ontwikkelingen, en die op één centrale plaats met virtuele mogelijkheden beheren. Er is nog geen centraal coördinatiepunt waarin alles bij elkaar komt. Dit betekent dat voor deze organisatie de input van alle stakeholders nodig is om het centraal coördinatiepunt werkend te krijgen. Zonder input is er geen informatie en kennis die gedeeld kan worden. De stakeholders zullen ervoor open moeten staan om hun expertise te delen. 2. WAT DOEN WIJ EN WAT LEVERT DAT OP? Voor de stakeholders binnen de crisisbeheersing levert dat een centraal coördinatiepunt op, dat continu bezig is. De ervaringen van stakeholders zullen gebundeld worden. Dit betekent dat de organisatie de volgende kerntaken heeft: • signaleren en verbinden; • verwijzen naar expertise; • vragen beantwoorden; • synchroniseren van civiele en militaire management-‐tools; • opstellen van de lessons leaned; • ontwikkelen en toepassen van nieuwe ontwikkelingen. 3. HOE DOEN WIJ DAT DAN? In een centraal coördinatiepunt kan gekozen worden voor een groep die zich bevindt op een vaste plaats. Deze groep kan gewisseld worden met andere functionarissen. Dit betekent voor deze organisatie dat de leidinggevende groep stuurt bij activiteiten, en het geheel begeleidt. De rest van de stakeholders zullen de 47
Eijk C., Broekema W., Torenvloed, R. Onderzoek: Geen uniformen, maar specialisten 2013
urgentie moeten inzien het centraal coördinatiepunt te voorzien van input. De verdere taakverdeling wordt later ingevuld. 4. WAARMEE DOEN WIJ DAT? Er wordt een gezamenlijk centraal coördinatiepunt geïnstalleerd dat alles verzamelt onder een centraal dak. Het expertisecentrum biedt de stakeholders (virtuele) toegankelijkheid. Het centraal coördinatiepunt kan de kennis beschikbaar stellen en de experts koppelen aan vragen die worden gesteld. 5. WANNEER DOEN WIJ DAT? Het centraal coördinatiepunt kan voor veel activiteiten worden ingezet. Voor deze organisatie moet uitgezocht worden welke activiteiten gezamenlijk onder het centraal coördinatiepunt kunnen worden ondergebracht. Het centraal coördinatiepunt kan o.a. gebruikt worden voor: • projecten; • opleiden; • trainen; • oefenen; • expertise; • lessons learned. Het is mogelijk het centraal coördinatiepunt te gebruiken als procesbewaker in de koude fase. Het kan structuur aanbrengen door niet langer onderling ad-‐hoc af te spreken, maar door afspraken centraal te maken. 3.7.2 Model van Kotter De theorie van het model van Kotter48 gaat over een verandering in een organisatie. Dit model is gekozen omdat een verandering plaatsvindt van het ad-‐hoc afspreken naar het maken van centrale afspraken. Voor de stakeholders betekent dit een grote verandering in de crisisbeheersing. De stakeholders binnen de crisisbeheersing moeten van ad-‐hoc basis naar centraal afspraken maken.
48
Kotter J.P., 1996.
Figuur 7 De 8 stappen van Kotter
Het model van Kotter (zie figuur 7) wordt in dit onderzoek als basis gebruikt bij het inrichten van een centraal coördinatiepunt voor kennisdeling. Het model van Kotter laat de verandering zien van verschillende soorten expertise naar een centraal coördinatiepunt waarin de expertise wordt gebundeld. Het model bestaat uit acht stappen die elkaar overlappen. De theorie geeft aan dat de stappen van Kotter vooral gericht zijn op de interne organisatie. Dat betekent voor deze organisatie dat het op te richten centraal coördinatiepunt afhankelijk is van de verschillende stakeholders. Een kern van functionarissen moet de drijfveer vormen. Hieronder komen de acht stappen van Kotter aan bod. STAP 1 Gevoel van noodzaak versterken De theorie geeft aan dat organisaties het urgentiegevoel moeten krijgen om in beweging te komen. Voor deze organisatie zijn Defensie, NCTV en IFV diegene die het initiatief moeten nemen tot het oprichten van het centraal coördinatiepunt. Om het centraal coördinatiepunt in beweging te laten komen, is ook de betrokkenheid van andere stakeholders nodig. De betrokkenen moeten het gevoel hebben dat de kennis beter wordt gedeeld, en dat er voordeel te behalen is wanneer het centraal coördinatiepunt aangestuurd en gecoördineerd wordt. STAP 2 Een leidend team vormen De theorie geeft aan dat er een team moet worden samengesteld dat leiding neemt. Dat betekent voor deze organisatie dat de stakeholders bereid moeten zijn om steun te verlenen. De inzet van de stakeholders is nodig om de expertise en kennisdeling gestructureerd te laten verlopen. De leidinggevende coalitie zal ondersteund moeten worden door een enthousiaste groep functionarissen. De leidinggevende coalitie is nu nog niet te definiëren. De leidinggevende coalitie moet actief leiderschap tonen bij het oprichten van een dergelijk centraal coördinatiepunt. Als de leidinggevende coalitie niet actief is, zal de betrokkenheid van de stakeholders afzwakken met als gevolg dat het centraal coördinatiepunt zijn fundamenten kwijtraakt en uiteenvalt.
STAP 3 Een juiste visie en strategie ontwikkelen De theorie geeft aan dat een visie en een missie nodig zijn zodat een organisatie bestaansrecht heeft. Dat betekent voor deze organisatie dat een visie nodig is zodat de stakeholders een gezamenlijk beeld krijgen van het centraliseren van kennisdeling. Een mogelijke visie voor het centraal coördinatiepunt is de volgende: Het doel is een gezamenlijk centraal coördinatiepunt voor een Nationale Civiel-‐Militaire Samenwerking op interdepartementale basis die alle kennis, ervaringen, lessons learned en ontwikkelingen op één centrale plaats verzamelt, beheert en toegankelijk maakt, voor alle crisispartners die bij de crisisbeheersing betrokken zijn. STAP 4 Visie communiceren en enthousiasmeren De theorie geeft aan dat de visie niet alleen met de leiders gecommuniceerd moet worden, maar ook met de betrokken partijen/functionarissen. Dat betekent voor deze organisatie dat de leidinggevende coalitie een plan van aanpak moet maken en dit moet voorleggen aan alle betrokkenen. Vanuit het plan van aanpak zal een projectinitiatieplan (PID)49 worden gestart. Onderwerpen in een projectinitiatieplan zijn onder andere: • taken bevoegdheden; • personele capaciteit; • materiële capaciteit; • faciliteiten; • processen; • financiën, enzovoort. STAP 5 Medewerkers in staat stellen te veranderen. Zorg voor draagvlak. De theorie geeft aan dat de betrokken organisatie en functionarissen draagvlak nodig hebben. Bij het oprichten van het centraal coördinatiepunt moet de onzekerheid, de angst en het wantrouwen van de stakeholders door draagvlak worden beperkt. Het informeren van de medewerkers zal in de beginfase van groot belang zijn. Omdat er veel verschillenden stakeholders bij het project betrokken zijn, moet het vertrouwen in elkaar nog groeien. De stakeholders werken al enige tijd op basis van ad-‐hoc, maar er is een drempel waar ze overheen moeten. Ze moeten zich eerst “veilig” voelen en openstellen voor nieuwe ideeën. Hun betrokkenheid bij het inrichten van het centraal coördinatiepunt is van groot belang. Het veranderingsproces wordt versneld, zodat kennis wordt gebundeld in een centraal coördinatiepunt. STAP 6 korte-‐termijnsuccessen creëren De theorie geeft aan dat op korte termijn successen nodig zijn. Dat betekent dat de organisatie klein moet beginnen en vervolgens kan groeien. Om de kans van slagen te vergoten moeten kortetermijndoelstellingen worden opgesteld. Hierdoor worden de stakeholders gevoed met succes. Dit levert steun op die nodig is om het centraal coördinatiepunt te kunnen oprichten. De verschillende stakeholders hebben een eigen cultuur50 waaraan ze gewend zijn. Het centraal coördinatiepunt krijgt te maken met monodisciplinaire organisaties die verschillen in cultuur. 51 Mogelijke barrières moeten vermeden worden door veel te communiceren. Indien er geen communicatie is, zal dit het proces van de oprichting van het centraal coördinatiepunt belemmeren. STAP 7 Bewaken van verandering De theorie geeft aan dat indien een verandering plaatsvindt, het veranderingsproces moet worden bewaakt. Wanneer het proces niet wordt bewaakt om kennisdeling te centraliseren, kan het weer terugvallen in de oude situatie. Dat betekent voor deze organisatie dat communiceren belangrijk is. Iedereen die betrokken is bij de verandering moet op de hoogte worden gehouden. Om het centraal coördinatiepunt functioneel te krijgen, is het 49
PID staat voor Initiatieplan. Werk K., Sutcliffe K., 2007. 51 Pinto D., 2012. 50
aandeel van de stakeholders van groot belang. Indien niet wordt gecommuniceerd, zal de urgentie en de noodzaak van het centraal coördinatiepunt op de achtergrond raken. Bij het finetunen zullen de volgende onderwerpen op elkaar afgestemd moeten worden: • Waar kunnen vragen worden gesteld? • Welke structuur is er in het kennisdelen? • Waar is de verschillende expertise te vinden? STAP 8 Borgen De theorie geeft aan dat het bestendigen van de nieuwe situatie in deze fase verankerd moeten worden. Dat betekent voor deze organisatie dat er veel geëvalueerd moet worden over de oprichting van het centraal coördinatiepunt. Doorzettingsvermogen is een belangrijke factor. Inzet is nodig van iedereen om het centraal coördinatiepunt tot een succes te laten worden. Wanneer een stakeholder niet gemotiveerd is om kennis uit te wisselen, heeft dit ook invloed op de input van anderen. Zonder inzet en steun zal het centraal coördinatiepunt niet werken. 3.7.3 Model van Greiner Het model van Greiner (Figuur 8) is bedacht door Larry E. Greiner.52 De theorie kan vergeleken worden met een levend organisme dat verschillende groeifases doormaakt. Er zijn zes fasen die gepaard gaan met weerstand bij het groeiproces. Dit model is gekozen omdat er nu nog geen centraal coördinatiepunt is waarin kennis kan worden gedeeld. Om in de termen te blijven van Greiner: “Het zaadje van de boom moet gaan groeien tot een boom.” Het model gaat uit van de factor “tijd”. Figuur 8 Model van Greiner
52
Mulders M., 2014.
Fase 1 – Creatief De theorie geeft aan dat in het begin creatief moet worden omgegaan met de organisatie. Dat betekent voor deze organisatie dat het op te richten centraal coördinatiepunt naamsbekendheid moet krijgen bij verschillende stakeholders, zodat de stakeholders uit de crisisbeheersing weten waar zij terecht kunnen met vragen. Het oprichten is hard werken en vergt veel leidinggevende capaciteiten. De leidinggevende coalitie van het centraal coördinatiepunt moet investeren in alle stakeholders, en met alle betrokken stakeholders communiceren. Fase 2 – Dirigeren De theorie geeft aan dat in deze fase duidelijk wordt wie de leiding op zich neemt. Dat betekent voor deze organisatie dat een coalitie gevormd moet worden. De coalitie moet structuur implementeren. Dit biedt voor iedereen meer duidelijkheid. De coalitie moet het proces bewaken en het nog te ontwikkelen proces aansturen. Ze moet ervoor zorgen dat er niet te veel activiteiten zijn, waardoor ze het overzicht kwijt kan raken. Fase 3 – Delegeren De theorie geeft aan dat het in deze fase mogelijk is om een aantal taken te delegeren. Dat betekent voor deze organisatie dat de taken bij verschillende stakeholders moeten worden ondergebracht. Hierbij kan worden gedacht aan projectgroepen. De leidinggevende coalitie zal minder ingrijpen in deze fase. Wel moet de coalitie bewaken dat de aansturing niet geheel wegvalt, anders is het mogelijk dat er geen controle meer is en iedereen zijn eigen weg inslaat. In dat geval ontstaat de situatie die het centraal coördinatiepunt juist moest voorkomen. Fase 4 – Coördineren De theorie geeft aan dat de nadruk in deze fase zal worden gelegd op de coördinatie tussen organisaties. Dat betekent voor deze organisatie dat er niet alleen onderling gecoördineerd wordt, maar dat er ook centrale coördinatie is. De leidinggevende coalitie die in de centrale positie zit, zal het proces moeten bewaken. Zij zal ervoor moeten zorgdragen dat iedereen zich richt op kennisdeling via een centraal coördinatiepunt. Er moeten geen onderlinge afspraken worden gemaakt, maar afspraken die voor alle stakeholders gelden. Fase 5 – Samenwerken De theorie geeft aan dat er in de samenwerkingsfase veel onderling contact moet zijn met de betrokken organisaties. Dat betekent voor deze organisatie dat de stakeholders moeten weten waar het centraal coördinatiepunt te vinden is. Indien er vraag naar expertise is, moet het duidelijk zijn waar de functionaris terecht kan. De kennis wordt gedeeld en als input gegenereerd voor het centraal coördinatiepunt. Een van de valkuilen is een teveel aan onderling overleg, waardoor het overzicht verloren gaat. De leidinggevende coalitie zal hierop in moeten spelen door het overzicht te bewaken, en zo het proces niet in een chaos te laten ontaarden. Fase 6 – Allianties De theorie geeft aan dat de organisatie geëvalueerd moet worden. Dat betekent voor deze organisatie dat tijdens het groeiproces mogelijk meer stakeholders kunnen worden toegevoegd. Indien externen worden toegevoegd is alertheid van groot belang. Externen kunnen mogelijk interne problemen veroorzaken.
3.8 Samenvatting modellen Het is nog vrij lastig om modellen te gebruiken voor een centraal coördinatiepunt waarbij kennisdeling tussen de stakeholders in de crisisbeheersing nog opgericht moet worden. Het centraal coördinatiepunt heeft nog geen bestaansrecht en moet nog ingericht worden. In de meeste modellen is uitgegaan van het oprichten van een centraal coördinatiepunt waarbij kennis wordt gedeeld. De modellen geven aan dat een centraal coördinatiepunt de samenwerking kan verbeteren. Kort komt dit neer op: Het verbeteren van samenwerken tussen de stakeholders is juist het coördinatiepunt, waarbij het centraliseren van de kennis een toegevoegde waarde kan leveren
Ook kan men elkaar sneller vinden en kan men elkaar ondersteunen. Een ander punt dat naar voren komt uit de modellen is de leidinggevende rol. Er zal een coalitie gevormd moeten worden om taken te kunnen verdelen en te kunnen coördineren. Omdat het centraal coördinatiepunt nog opgericht moet worden, is een leidinggevende organisatie zeer belangrijk om ervoor te zorgen dat bij de oprichting alles goed wordt gecoördineerd. Een belangrijk coördinatiepunt dat uit de modellen naar voren komt, is het opstellen van een missie/visie. Een missie/visie zorgt ervoor dat duidelijk is waarom het centraal coördinatiepunt wordt opgericht. Aansluitend zorgt dit ervoor dat de verschillende stakeholders bereid zijn om ondersteuning te geven. Zij kunnen in dat geval zien waarvoor zij hun medewerking verlenen, en voelen zich daardoor niet alleen in de oprichtingsfase betrokken bij het centraal coördinatiepunt, maar ook daarna. De leidinggevende organisatie heeft als taak de taakverdeling en de veranderingen te bewaken, en coördineert het geheel.
4
Onderzoek
4.1 Afbakening Een enquête is kwantitatief. Het is een vorm van objectief onderzoek, gericht op cijfers. Een interview is kwalitatief, want een interview is interpretatief en subjectief. Bij de enquête wordt bij de vragen een keuze geboden uit voorgedragen antwoorden. In de enquête is ook een aantal open vragen opgenomen, zodat de respondenten de mogelijkheid hebben zelf een antwoord te formuleren. Een interview geeft de respondent meer ruimte bij het beantwoorden van de vragen. Om naast de enquête de mogelijkheid te hebben om open vragen te stellen aan de initiatief nemende stakeholders (Defensie, IFV en NCTV), is gekozen voor beide methodes. Beide methodes zijn een aanvulling op elkaar.
4.2 Onderzoeksresultaten Onderstaand worden de resultaten van beide methoden besproken. De ruwe data uit de onderzoeksresultaten wordt geanalyseerd, waarbij de relevantie voor dit onderzoek wordt bepaald. De relevante resultaten zullen in de volgende paragrafen beschreven worden.
4.3 Deskresearch Bij de deskresearch was veel te vinden via diverse opensource bronnen op internet. Andere informatie, zoals rapporten over de NSS, moest als bron intern bij Defensie en NCTV worden opgevraagd. Gaandeweg het onderzoek werd doeltreffende informatie op internet gevonden door gebruik te maken van de juiste zoektermen en zoekvelden. De literatuur heeft de eerste beelden van de stakeholders binnen de crisisbeheersing gevormd en sterk bijgedragen aan het algemene overzicht in het onderzoek.
4.4 Praktijkresearch Praktijkresearch wordt toegepast om aan nog ontbrekende informatie te komen. De volgende thema’s worden besproken: • mogelijkheden van het expertisecentrum; • het virtuele kantoor; • afdelingen van Defensie, NCTV en IFV die een rol spelen in dit onderzoek. Om de probleemstelling te formuleren, werden door het vergelijken van voorgaande NSS rapporten al bekende problemen achterhaald. Ook worden in het literatuuronderzoek verbanden gelegd tussen eerdere aanbevelingen in rapporten.
4.5 Uitvoering enquête De enquête is digitaal gemaakt met behulp van het programma Survey Monkey. Dit programma is beschikbaar gesteld door het IFV. Er werd een vragenlijst met daarbij een opsomming van antwoorden aangeleverd. Deze zijn digitaal omgezet in een enquête. De enquête was in totaal vier weken beschikbaar voor respondenten. Daarbij zijn e-‐mails met een inleiding naar de stakeholders verstuurd, met de vraag of zij de enquête in willen vullen. Het doel van de enquête is om te onderzoeken of de stakeholders behoefte hebben aan een centraal coördinatiepunt. Voor de enquête is uitgegaan van een mogelijk expertisecentrum, met daarbij de optie om uit te wijken naar andere mogelijkheden zoals een centraal coördinatiepunt. 4.5.1 Representativiteit enquête In totaal zijn er 64 functionarissen uitgenodigd om de enquête in te vullen die is samengesteld door het IFV en de NCTV. Bij de enquête is er geen verschil gemaakt in geslacht of leeftijd. Er is uitgegaan van de functie van de respondent (zie Tabel 1). De enquête is gehouden om de professionals van de verschillende domeinen inzicht te geven in elkaars opvattingen en achtergronden. De lijst is samengesteld uit verschillende stakeholders die te
maken hebben crisisbeheersing. Zij zijn de doelgroep van het onderzoek. Er is zo goed mogelijk op gelet dat de enquête verspreid werd onder stakeholders die mogelijk baat hebben bij kennisdeling binnen de crisisbeheersing. Tabel 1 Reactie respondenten uit verschillende organisaties.
Bij welke organisatie / dienst / instituut werkt u? Ministerie van V en J / NCTV Ministerie van Defensie Ministerie van VWS Veiligheidsregio Nationale Politie IFV TNO
4.5.2 Validiteit enquête Met de enquête is de behoefte gemeten van de verschillende stakeholders. Er werden een aantal open vragen in de enquête gesteld, waarmee de mogelijkheid werd gegeven om een eigen mening te geven. Reactie op de enquête Totaal aantal verstuurde enquêteformulieren Aantal respondenten die hebben gereageerd Niet gereageerd
64 42 22
De enquête heeft een totale respons van 42 van de 64 functionarissen die uitgenodigd waren de enquête in te vullen. Dit houdt in dat 66% de enquête heeft ingevuld. Er werd uitgegaan van een minimale respons van 40 respondenten. Omdat het proces nog in de beginfase is, en er gekeken wordt naar de behoefte in algemeenheid, is er geen tweede enquête uitgevoerd. 4.5.3 Resultaat enquête De enquête bestond uit 32 vragen, waarvan 12 open. Er is onder andere gevraagd of er behoefte is aan het centraliseren van kennisdeling. Van de 22 functionarissen vond een aantal personen het niet relevant om de enquête in te vullen, en was een aantal functionarissen op vakantie en niet in staat de enquête in te vullen. Drie respondenten van de branche-‐organisatie Brandweer Nederland en GGD-‐GHOR Nederland hebben persoonlijk een e-‐mail gestuurd met het bericht dat de enquête voor hun relevant is. Ze wilden de enquête eerst bespreken met hun achterban voordat ze die konden invullen. De resultaten konden niet meer in dit onderzoek worden meegenomen. Centraliseren 61,9% van de respondenten heeft behoefte aan een centraal coördinatiepunt. Meer dan de helft van de respondenten geeft hiermee aan dat een centraal coördinatiepunt gewenst is. Uit de enquête is gebleken dat een
centraal coördinatiepunt niet alleen op het gebied van VCMS moet worden ingericht, maar dat ook andere organisaties hieraan mee willen doen. In de enquête werd gevraagd naar de voordelen van een centraal coördinatiepunt. Samenvattend kwamen de volgende punten naar voren: • inzichtelijke capaciteiten; • tijdwinst; • verhogen kwaliteit van de informatie; • structureel uitwisselen van kennis en lessen; • betere toegang tot elkaars specifieke kennis; • versterken van de samenwerking; • kwaliteitsverhoging van dienstverlening; • voorkomen dat zaken dubbel gedaan worden en voorkomen dat dubbele kosten worden gemaakt. Expertise De respondenten (70,3%) geven aan bekend te zijn met de expertise die er is bij Defensie. Ondanks dat men hier al bekend mee is, zal het centraliseren van de expertise de capaciteiten van Defensie nog toegankelijker maken voor mensen die er nog niet bekend mee zijn. 76,5% van de respondenten geeft aan een bijdrage te willen leveren aan kennisdelen door deskundigen en experts uit te wisselen. Men geeft aan eerst te willen bespreken welke tijdinvestering gemoeid is met het leveren van menskracht. Tabel 2 Respondenten geven aan de uitwisseling te kunnen verbeteren door een gezamenlijk expertisecentrum.
Wat zou er volgens u bij de informatie- en expertise-uitwisseling kunnen worden verbeterd? (meerdere antwoorden mogelijk)
Een gezamenlijk Expertise centrum Nationale CivielMilitaire
Meer facilitering door het Veiligheidsberaad
Meer congressen en symposia over verschillende civielmilitaire
Weet niet ο
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Wanneer het uitwisselen van kennis of informatie niet goed loopt, geven de respondenten een aantal te coördineren aspecten aan waar zij tegenaan lopen, zoals: • versnipperde informatie; • weerstand op ambtelijk niveau, te traag; • grote cultuurverschillen; • jargon, niet dezelfde spreektaal; • moeten shoppen uit te veel verschillende bronnen. Ook vermelden de respondenten drie verbeterpunten:
Bestaat er bij u behoefte aan centralisatie van bepaalde typen diensten, die het delen van kennis op het terrein van de civiel-militaire samenwerking in Nederland als doelstelling hebben?
Ja Nee Weet niet
Tabel 3 Reactie respondenten op behoefte van kennisdelen te centraliseren.
• • •
acceptatie van elkaars expertise en cultuurveranderingen; minder managers; meer gezamenlijk opleiden.
Behoefte Om kennis te delen is er een behoeftestelling nodig. In de enquête is gevraagd wat voor behoeftes de stakeholders hebben. De volgende vier behoeftes werden het meest genoemd: • vraagbaak; • ontwikkelen nieuwe terreinen; • netwerkfunctie voor bekendheid; • netwerkfunctie-‐overzicht van deskundigen en specialisten. Daarna werd er gevraagd welke behoefte prioriteit heeft voor het centraal coördinatiepunt. De volgende vier behoeftes werden het meest genoemd: • opleiden, trainen en oefenen; • netwerkfunctie; • kennismakelaar; • vraagbaak. Er werd voornamelijk aangegeven dat de respondenten inzicht willen hebben in de capaciteiten en beperkingen van de verschillende stakeholders op gebied van opleiden, trainen en oefenen (OTO). Een andere belangrijke opmerking betreft het koppelen van kenniscentra.
De persoonlijke expertise die de respondenten willen delen zijn: • Defensie met zijn capaciteiten • Zelfredzaamheid • Scenariodenken, informatiemanagement • Beleid bij OTO en resourcemanagement • Crisiscommunicatie • Transportveiligheid • Risico milieu en gezondheid • Analyse • Waterveiligheid • Informatie/inlichtingen • Noodvoorzieningen • Handhaving Noordzee • Nautische kennis • Overzicht geven van expertise • Beleid in algemeen • Informatie en voorziening en ICT • TNO • Water/luchtvaart/infrastructuur • Internationale samenwerking • Crisisbeheersing humanitaire hulp • Bovenregionale, nationale en • Brandweerzorg internationale crisisbeheersing • Crisisbeheersingsbijdrage in Nederland en • GHOR en opgeschaalde zorg internationale bestel • Professioneel netwerk van ca. 1200 • Bevolkingszorg personen • Leiderschaps-‐ en talentontwikkeling 81,3% van de respondenten geeft aan meer dan eens per jaar kennis te delen met Defensie. Dit is al een indicatie dat kennis wordt gedeeld, maar dat dit nog niet gecentraliseerd gebeurt. Het gaat daarbij alleen om het delen van informatie tussen Defensie en bepaalde civiele stakeholders van de veiligheidskolommen. Daarnaast gaat het natuurlijk ook om andere civiele stakeholders. Inrichting van centraal coördinatiepunt De helft (50%) van de respondenten geeft aan dat het centraal coördinatiepunt moet worden gepositioneerd bij het IFV in Arnhem, waarbij voornamelijk een virtueel kantoor moet worden gebruikt. Het fysiek aanwezig zijn moet een fulltime functie zijn voor degene die wordt toegevoegd aan het centraal coördinatiepunt, gaf een groot deel van de respondenten aan. Ook werd gevraagd wat voor faciliteiten er benodigd zullen zijn, waarop de volgende zaken naar voren kwamen: • een slaapvoorziening; • ICT-‐mogelijkheden; • een vergaderruimte; • een restaurant. De opsomming geeft aan dat er geen bijzondere voorzieningen worden gevraagd voor het inrichten van een centraal coördinatiepunt.
Tabel 4 Het IFV wordt gekozen voor het centraal coördinatiepunt.
Bij welke organisatie(s) en waar zou naar uw mening het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking fysiek moeten worden ondergebracht? (meerdere antwoorden mogelijk) 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Weet niet
Ministerie van Ministerie van Ministerie van Defensie (Den Defensie – V en J (Den Haag) Landmacht Haag) (Utrecht)
Het IFV (Arnhem)
Anders, namelijk (organisatie en plaats)
4.6 Interviews In dit onderzoek is naast de literatuurstudie en de enquête gebruikgemaakt van diepte-‐interviews. Er is gekozen om voor de drie initiatiefnemers (Defensie, IFV en NCTV) een onderzoek te doen naar de mogelijkheden van een centraal coördinatiepunt. Alle geïnterviewden hebben dezelfde vragen gekregen, zodat de antwoorden kunnen worden vergeleken. Een respondent van het IFV heeft de antwoorden in de enquête op haar verzoek mondeling toegelicht. De gesprekken zijn goed verlopen en hebben een aantal inzichten opgeleverd. De geïnterviewden hadden de mogelijkheid om punten aan te halen die nog niet waren benoemd in de enquête, maar die volgens hen wel van belang zijn. Naast de vragen die vooraf waren vastgesteld, zijn er ook vragen gesteld over het onlangs neergestorte vliegtuig MH17. Het was een vraag om te onderzoeken of de kennisuitwisseling in de toekomst alleen nationaal moet verbeteren, of dat er mogelijk ook verder gekeken moet worden naar internationale samenwerking. Een opmerkelijk punt dat werd aangehaald was het gebruikmaken van het LOCC.53 Dit centrum is verantwoordelijk voor de informatievoorziening, planning & advisering en bijstandscoördinatie in de warme fase. Aantal verschillende antwoorden: Overeenkomsten: Niet onder bestaande punt brengen. Niet op zoek naar specifiek expertise. Defensie pusht te veel om erbij te horen. Behoefte niet alleen Defensie maar meedere stakeholders die ta maken hebben met crisisbeheersing. 53
LOCC staat voor Landelijke Operationeel Coördinatie Centrum.
Gebruik het LOCC. Risicoprofiel/type koppelen aan expertise. Functionarissen kunnen bestaan uit reservisten met ervaring in de crisisbeheersing. Gebruik netwerk.
Centraal punt oprichten voor coördineren/koppelen expertise. Virtuele vorm naast een vaste kantoor.
4.7 Opvallende uitspraken Tijdens de interviews en de enquête werden een aantal opvallende uitspraken gedaan. Hieronder volgen enkele voorbeelden. “Als men de overeenkomsten in uitdagingen ziet, vallen de verschillen in cultuur weg” “Je moet dit koud verdienen om het warm te verzilveren” “Ik moet de expertise uit te veel verschillende bronnen putten, beter een ‘one-‐stop shop’” “Uiterst kritisch over de opzet van een Kenniscentrum. Partners/functionarissen kunnen elkaar ook gewoon benaderen. De veronderstelde brede diversiteit aan onderwerpen zijn m.i. niet efficiënt samen te brengen in één Kenniscentrum” Het meest opvallend is de laatste uitspraak. Deze persoon was de enige die het niet zag zitten om een centraal coördinatiepunt op te richten. De respondent geeft aan dat de diversiteit aan onderwerpen te groot is om ze onder een centraal coördinatiepunt samen te brengen.
4.8 Samenvatting Uit de verschillende methodieken is gebleken dat een groot deel van de respondenten positief is over het inrichten van een fysieke plaats met virtuele mogelijkheden. Ook geven de respondenten en de geïnterviewden aan dat het centraal coördinatiepunt binnen het IFV in Arnhem moet worden ondergebracht. Een centraal coördinatiepunt heeft een meerwaarde omdat het capaciteiten inzichtelijk maakt, tijdwinst oplevert, de kwaliteit verhoogt enzovoort. Verder kunnen op simpele en snelle wijze centraal problemen worden verholpen zoals het afstemmen van definities en betekenissen van woorden. De betekenis van het woord “expertise” is bij Defensie bijvoorbeeld anders dan bij het IFV. Een andere opvallende reactie kwam vanuit de Nationale Politie. Er werd aangegeven dat, zoals het er nu voor staat, een centraal coördinatiepunt voor deze organisatie geen toegevoegde waarde heeft. Daartegenover waren Brandweer Nederland en het GGD-‐GHOR Nederland juist enthousiast. Zij willen later, nadat zij gesproken hebben met hun achterban, alsnog hun mening geven.
5
Financiële paragraaf
Een belangrijke factor bij het oprichten van het centraal coördinatiepunt is de financiële paragraaf, en later (na de oprichting) de kosten van de exploitatie. Een concrete financiële onderbouwingen is nog niet te geven, maar wel kan in grote lijnen worden aangegeven waar kosten voor gemaakt moeten worden. In grote lijnen kunnen de kosten worden ingedeeld in voorbereidingskosten, en in kosten die gemaakt gaan worden tijdens de exploitatie. Voor de voorbereidingskosten moet nog een nader te bepalen budget beschikbaar gesteld worden. Zo worden kosten gemaakt voor: • onderzoeken; • kennisnetwerk-‐bijeenkomsten; • expertmeetings. Voor de exploitatiefase wordt door de stakeholders in de enquête aangegeven dat er mogelijk kosten gemaakt moeten worden voor: • een slaapvoorziening; • ICT-‐mogelijkheden 54; • een vergaderruimte; • een restaurant. Door de stakeholders wordt gedacht aan een locatie met flexwerkplekken, die herkenbaar is als centraal coördinatiepunt. Een aantal flexwerkplekken worden bemand door kernfunctionarissen die het centraal coördinatiepunt aansturen. Uit de enquête is gebleken dat de respondenten niet aan kunnen geven hoeveel functionarissen nodig zijn voor een centraal coördinatiepunt. Omdat toch gerekend moet worden op een aantal functionarissen, zal in beginsel worden uitgegaan van drie personen. De drie flexwerkplekken zullen uitgerust moeten zijn met een computer (desktop), aansluiting op internet/intranet IFV, toegang tot verschillende stakeholders en kantoorbenodigdheden. De functionarissen zullen naast een flexwerkplek ook een laptop nodig hebben met dezelfde faciliteiten als een desktop, zoals hierboven omschreven. De flexwerkruimte zal gecreëerd moeten worden in het IFV. Dit is de stakeholder die door de respondenten in de enquête is aangewezen. Het IFV heeft indien nodig een vergaderruimte voor bijeenkomsten. Een restaurant waarvan de functionarissen gebruik kunnen maken is ook aanwezig. Slaapvoorzieningen zijn naar verwachting niet nodig omdat het centraal coördinatiepunt wordt opgericht voor de koude fase. Dit betekent dat er geen 24/7-‐shifts zijn waarvoor slaapmogelijkheden benodigd zijn. Indien functionarissen in het weekend moeten werken, moet rekening gehouden worden met een overnachting in een hotel. Ondanks dat in de voorbereiding en exploitatie nog geen duidelijk kostenplaatje gegeven kan worden, kan voor de drie functionarissen (geschat) wel een indicatie gegeven worden op basis van informatie van de Directie 55 Begroting Toezicht en Beleidscontrol van het Ministerie van Defensie. Zij geeft jaarlijks aanwijzingen over het verrekenen van activiteiten ten behoeve van partijen buiten Defensie. Zij gaat uit van een basistarief voor een functionaris, waarvoor zij een som gebruikt: 107,44 euro x het aantal arbeidsdagen. Dit is een indicatie van de algemene kosten van een functionaris. De vaste staf functionarissen wordt ingeschat op schaal 12 en majoor salaris (officiersrang) bij Defensie. Dit komt neer op een salaris van ongeveer 81.916 euro bruto per jaar. De kosten per persoon komen uit op 114.148 euro per jaar. 54 55
ICT staat voor informatiesystemen, telecommunicatie en computers. Hoofddirectie Financiën en Control, 2013.
6
Conclusies
De verschillende stakeholders in de crisisbeheersing hebben een gezamenlijke behoefte voor een centraal coördinatiepunt. Onderwerpen die de stakeholders in het centraal coördinatiepunt onder willen brengen zijn: • opleiden, trainen en oefenen; • een netwerkfunctie; • een kennismakelaar; • een vraagbaak. Deze onderwerpen worden door middel van het centraal coördinatiepunt gemanaged. Zo kan noodzakelijke kennis op een deelgebied gedeeld worden. Voor het opleiden, trainen en oefenen van de taskforce OTOTELSim als onderdeel van het VCMS loopt inmiddels ook een onderzoek naar samenwerking. Hierbij is het Ministerie V&J niet de uitvoerder, maar alleen de opdrachtgever. De stakeholders geven aan dat door centralisatie de volgende problemen kunnen worden opgelost: • versnipperde informatie; • weerstand ambtelijk niveau; • grote cultuurverschillen; • geen eenduidige begrippen; • moeten shoppen uit te veel verschillende bronnen. De uiteindelijke meerwaarde van een centraal coördinatiepunt is dat er structureel en procesmatig kennis wordt gedeeld. Voorbeelden hiervan zijn: • verhogen van kwaliteit van gezamenlijke aanpak van calamiteiten; • behalen van tijdwinst; • structureel uitwisselen van kennis en lessen; • gezamenlijk oefenen. Uit de gebruikte methodieken blijkt de behoefte aan een (virtueel) kantoor met een vaste kern, aangevuld met expertise van de verschillende stakeholders. De virtuele omgeving maakt kennisdeling tussen de verschillende stakeholders vanaf de eigen werkplek mogelijk. Uit het onderzoek blijkt dat het centrale coördinatiepunt gepositioneerd moet worden binnen het IFV te Arnhem. Het IFV faciliteert virtuele kantoren en de taak van het IFV bestaat o.a. uit het verzamelen, bewerken en verspreiden van kennis op gebied van crisisbeheersing en rampenbestrijding. Het IFV kan verder een rol spelen als kennismakelaar en kan vragen doorspelen naar de juiste expertise of deze zelf beantwoorden. Uit het onderzoek blijkt dat er meer stakeholders betrokken willen zijn bij het oprichten van het centraal coördinatiepunt dan slechts de deelnemers binnen het VCMS-‐project. Daarom is het belangrijk dat zo veel mogelijk stakeholders binnen het gebied van de crisisbeheersing bij het oprichten kunnen participeren. Participeren houdt wel in dat iedere stakeholders vanaf het begin van de oprichting zijn verantwoordelijkheid draagt. Het IFV fungeert als regisseur en bewaker van het proces.
7
Aanbevelingen
Op basis van de analyse en de conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan: • Zorg voor een eenduidig beeld door begrippen af te stemmen. Eenduidigheid over de gebruikte begrippen zoals centraal coördinatiepunt, expertisecentrum, maakt het communiceren onder de stakeholders duidelijker. • Positioneer het centraal coördinatiepunt bij het IFV te Arnhem. Het IFV is ingericht om kennis te delen en hierdoor de juiste stakeholder om het centraal coördinatiepunt onder te brengen. • Positioneer de volgende functies in het centraal coördinatiepunt: opleiden, trainen en oefenen, netwerkfunctie, kennismakelaar en vraagbaakfunctie. • Betrek het LOCC erbij als stakeholder. Het LOCC heeft een coördinerende functie (schaarse middelen) en zorgt dat verschillende stakeholders in de warme fase processen synchroniseren en afstemmen. • Bekijk de mogelijkheden om losse projecten op gebied van OTOTELSim te bundelen binnen het centraal coördinatiepunt. Hierdoor wordt dubbel werk voorkomen en verhoogt de kwaliteit. • Maak een informatieplan om het centraal coördinatiepunt bekend te maken en te positioneren als ‘het’ coördinatiepunt van de crisisbeheersing. Als bekend is dat het centraal coördinatiepunt bestaat en functioneert, zijn de stakeholders sneller geneigd om met vragen hierheen te gaan. • Gebruik een naam voor het centraal coördinatiepunt die representatief is in verband met herkenbaarheid. Het gebruik van de term VCMS kan bijvoorbeeld een oorzaak zijn dat andere stakeholders zich niet aangesproken voelen. • Onderzoek mogelijke internationale aansluiting op gebied van kennisdeling. Een crisis stopt niet bij een landgrens.
Lijst van figuren en tabellen Figuren: Figuur 1 Ondersteuning van Defensie aan civiele stakeholders 11 Figuur 2 Inzet in de koude fase en de warme fase 11 Figuur 3 Organogram Defensie 14 Figuur 4 Organogram NCTV 14 Figuur 5 Organogram IFV 17 Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. 22 Figuur 7 De 8 stappen van Kotter 30 33 Tabellen: Tabel 1 Reactie respondenten uit verschillende organisaties. 32 Tabel 2 Respondenten geven aan de uitwisseling te kunnen verbeteren door een gezamenlijk expertisecentrum. 33 Tabel 3 Reactie respondenten op behoefte van kennisdelen te centraliseren. 34 Tabel 4 Het IFV wordt gekozen voor het centraal coördinatiepunt. 42
Literatuurlijst Baarda B., Bakker E., v/d Hulst M., Fischer T., Julsing M., v Vianen R. Kwalitatief praktijkgericht onderzoek op wetenschappelijke basis. 5e druk, Nederland, 2012, Baarda e.a. p/a Noordhoff uitgevers BV Groningen/Houten, ISBN 978-‐90-‐01-‐80771-‐9. Baarda D., de Goede M., Teunissen T. Basisboek kwalitatief onderzoek. Nederland, 2009, PA Noordhoff uitgever BV Groningen/Houten, ISBN 978-‐90-‐207-‐3179-‐8. Brooks, R.A., Shaping strategy, the civil-‐military politics of strategic assessement. Amerika, 2008, Princeton, ISBN 978-‐0-‐691-‐13668-‐4. Eijk C., Broekema W., Torenvloed, R. Onderzoek: Geen uniformen, maar specialisten. Nederland, 2013, Ministerie van V&J. de Groot F. D., de Rooij H. Civiele-‐militaire samenwerking tussenmeting 2009. Nederland, 2009, ministerie van Defensie, ministerie van binnenlandse zaken en inspectie openbare orde. Hoofddirectie Financiën en Control. HDFC Aanwijzingen nr. 80 Verrekenen van activiteiten ten behoeve van partijen buiten Defensie. Nederland, 2013, Ministerie van Defensie, BS2013022410. Hulshof M. Leren interviewen. 6e druk, Nederland, 2013, Noordhoff uitgevers BV Groningen/Houten, ISBN 978-‐ 90-‐01-‐81784-‐8. Kotter J., Ratgeber H. Our iceberg is melting, changing and succeeding under any conditions. United Kingdom, 2013, PAN Macmillian, ISBN 978-‐14-‐47-‐26327-‐2. Kotter P. Leading change. United Kingdom, 1996, Harvard Business School Publishing, ISBN:978-‐08-‐7584747-‐4. Kranenburg K. Taskforce OTOTELSim project(plan) van aanpak Voor de realisatie van meer Veiligheid door betere samenwerking tussen veiligheidspartners op het gebied van OTOTELSim maar tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Nederland, 2014. Lodge, M., Ergrich, K. Executive politics in times of crisis. United Kingdom, 2012, Palgrave en Macmillian, ISBN 978-‐ 0-‐230-‐30484-‐0. Mulders, M. 111 management modellen. 3e druk, Nederland, 2014, Noordhoff BV Grongne/Houten, ISBN 978-‐90-‐ 01-‐83421-‐0. NCTV en min V&J. Nationale veiligheid en crisisbeheersing. Nederland, 2014, NCTV en min V&J, nr 2. Opstelten, I. Kamerstuk eindmeting ICMS 2013. Nederland, 2014, Directie weerbaarheid, NCTV, kenmerk 473568 . Opstelten, I. Kamerstuk: VCMS toekomst van de krijgsmacht. Nederland, 2014, ministerie V&J, kenmerk 33 763. Pinto D. Canon voor participatie en diversiteit, een praktische en realistische kijk en aanpak. Nederland, 2012, Kluwer, ISBN 978-‐90-‐13-‐1098-‐3. Schellenkes G., Bos J. civiele-‐militaire samenwerking eindmeting 2013. Nederland, 2013, Ministerie van Defensie, inspectie veiligheid en ministerie van veiligheid .
Stol W., Rijpma J., Tielenburg C., Veenhuysen H., Abbas T. Basisboek integrale veiligheid. 2e druk, Nederland, 2008, Coutinho BV, ISBN 978-‐90-‐6283-‐479-‐2. Thuis P., Stuive R. Bedrijfskunde integraal. Nederland, 2011, Noordhoff uitgevers BV Groningen/Houten, ISBN 978-‐90-‐01-‐80962-‐1. Thiessen, A., Handbuch krisismanagement. Duitsland, 2013, Springer VS, ISBN 978-‐3-‐531-‐19366-‐3. Turner, S., Het zwarte boekje voor managers, 94 modellen, wekvormen en andere essentiële tools voor resultaatgericht werken. Nederland, 2011, Nederlandse vertaling door van Duuren management, ISBN 978-‐90-‐ 8965-‐0771. van Gils R., v/d Zee M., Amersfoort H. Nationale operatie Ldp IV. Nederland, Landmacht, ISBN 90-‐8000-‐370-‐9-‐5. van den Nieuwenhuijzen L., de Rooij H. Civiele-‐militaire samenwerking stand van zaken. Nederland, 2006, Ministerie van Defensie. van Veen M., Westerkap K. Deskresearch informatie selecteren, beoordelen en verwerken. Nederland, 2010, Pearson education Benelux BV, ISBN: 978-‐90-‐430193-‐5. Veiligheidsberaad. QuickScan: Wees niet te bescheiden in welke effecten u vraagt, een verkenning naar de samenwerking tussen de Veiligheidsregio’s en Defensie. Nederland, 2013, Veiligheidsberaad. Werk K., Sutcliffe K. Managing the unexpected. Unites states, 2007, Jossey Bass, ISBN 978-‐0-‐7879-‐9649-‐9. Werkgroep VCMS. Nota: stand van zaken VCMS. Nederland, 2013, Min V&J, geen kenmerk. Zanders, A. Crisismanagement, organisaties bij crisis en calamiteiten. 2e druk, Nederland, 2012, Coutinho BV, ISBN 978-‐90-‐4690313-‐1. Andere gebruikte digitale bronnen Opgehaald van http://www.eerstekamer.nl/kamerstukdossier/toekomst_van_de_krijgsmacht Opgehaald van www.NCTV.nl Opgehaald van www.IFV.nl Opgehaald van http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/def/organisatie/taken-‐defensie Opgehaald van http://nda.summon.serialssolutions.com/?#!/search?ho=t&fvf=ContentType,Book%20%2F%20eBook,f&q=safty% 20and%20security&l=nl Opgehaald van scholar/google.nl Opgehaald van http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/def/organisatie/taken-‐defensie Opgehaald van http://bibliotheeknlda.org/catalogi/ Opgehaald van http://www.eerstekamer.nl/kamerstukdossier/toekomst_van_de_krijgsmacht
Andere gebruikte bronnen Evers, W. Slide uit Presentatie: Les organisatie Europort Business School. Nederland, 2012. Taskforce nationale operaties Landmacht. Productieplan: Kennisproductieplan 2015-‐2019. Nederland, 2014, Landmacht. Taskforce nationale operaties Landmacht. Concept Initial study draft Operationeel Concept Landoptreden. Nederland, 2014, Landmacht. Taskforce nationale operaties Landmacht, verbetermaatregelen samenwerken kenniscentra civiel en CLAS Taskforce nationale operaties Landmacht . Presentatie: CLAS Kennisproductieplan 2015-‐2019. Nederland 2014, Landmacht NCTV, jaarplan 2014. Nederland. 2014, NCTV. Defensie, Evaluatie rapport NSS. Nederland, 2014, Geen publieke uitgave. NCTV. Evaluatie rapport NSS. Nederland, 2014, Geen publieke uitgave.
Lijst met afkortingen ADD ASIC
Audit Dienst Defensie
CLAS CLSK CZSK
Commando Landstrijdkrachten Commando Luchtstrijdkrachten Commando Zeestrijdkrachten
EC-‐ NCMS ICMS IFV IOOV LOCC NATOPS NCTV NSS OTOTELSim OVR PID V&J VCMS WODC
Expertise Centrum Nationale Civiel-‐Militaire Samenwerking Intensivering civiele-‐militaire samenwerking Instituut fysieke veiligheid.
All Source Intelligence Center
Inspectie Openbare Orde en Veiligheid
Landelijke Operationeel Coördinatie Centrum Nationale operaties Nationaal coördinator terrorismebestrijding en veiligheid Nucleair security summit Opleiden, Trainen, Oefenen, Testen, Evalueren, Lessons Learned en Simulatie Officier Veiligheids Regio Project initiatieplan
Veiligheid en Justitie Versterking civiele-‐militaire samenwerking Wetenschappelijk Onderzoek-‐ en Documentatiecentrum
BIJLAGEN
Bijlage 1 Enquête
Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking
1. Bestaat er bij u behoefte aan centralisatie van bepaalde typen diensten, die het delen van kennis op het terrein van de civiel-militaire samenwerking in Nederland als doelstelling hebben? Response
Response
Percent
Count
Ja
61.9%
26
Nee
11.9%
5
Weet niet
26.2%
11
answered question
42
skipped question
0
2. Aan welke diensten denkt u in dit verband? Response Count 22 answered question
22
skipped question
20
3. Welke voordelen denkt u daarbij te behalen? Response Count 22
1 of 26
answered question
22
skipped question
20
4. Hoe denkt u dat de centralisatie van deze expertise moet worden georganiseerd?
Weet niet
Response
Response
Percent
Count
13.6%
3
9.1%
2
Bij een kennisinstituut als het IFV
9.1%
2
Bij een onderzoeksinstituut als TNO
0.0%
0
50.0%
11
18.2%
4
answered question
22
skipped question
20
Bij verschillende betrokken ministeries
Bij een gezamenlijk expertisecentrum van V&J, Defensie, IFV, TNO en crisispartners Anders, namelijk
5. Is er reeds sprake van kennisuitwisseling met (onderdelen van) de Defensieorganisatie? Response
Response
Percent
Count
Ja
86.5%
32
Nee
10.8%
4
Weet niet
2.7%
1
answered question
37
skipped question
5
2 of 26
6. Hoe vaak is er sprake van kennisuitwisseling met (onderdelen van) de Defensieorganisatie? Response
Response
Percent
Count
Gemiddeld eens per 5 jaar
3.1%
1
Gemiddeld eens per 3 jaar
3.1%
1
Gemiddeld eens per jaar
12.5%
4
Meer dan één keer per jaar
81.3%
26
answered question
32
skipped question
10
7. Hoe vindt deze kennisuitwisseling plaats? (meerdere antwoorden mogelijk)
Bilateraal In netwerkverband met meerdere organisaties en diensten
Response
Response
Percent
Count
75.0%
24
81.3%
26
answered question
32
skipped question
10
3 of 26
8. Is bij uw organisatie bekend over welke expertise de Defensieorganisatie ter ondersteuning van crisisbeheersing en openbare ordehandhaving beschikt? Response
Response
Percent
Count
Weet niet
2.7%
1
Nee
2.7%
1
Nauwelijks
10.8%
4
Ja
70.3%
26
13.5%
5
answered question
37
skipped question
5
Op onderdelen, namelijk
4 of 26
9. Geef aan ten aanzien van welke werkzaamheden u over expertise betreffende Nationale Civiel-Militaire Samenwerking (zoals bijvoorbeeld: netcentrische informatiedeling, besluitvormingsmodellen, leiderschapsvaardigheden, oefenvaardigheden, scenariodenken, CBRN-kennis, etc. ) zou willen beschikken. (meerdere antwoorden mogelijk) Response
Response
Percent
Count
Onderzoeksprojecten
48.6%
18
Beleidsontwikkeling
40.5%
15
48.6%
18
Opleidingen
62.2%
23
Trainingen
59.5%
22
Oefeningen
75.7%
28
Systeemtesten
32.4%
12
Evaluaties
48.6%
18
Lessons learned projecten
45.9%
17
18.9%
7
answered question
37
skipped question
5
Ontwikkeltrajecten van les-en leerstof
Anders, namelijk
5 of 26
10. Zou een centraal (gezamenlijk) Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking voor deze doelstellingen voor u meerwaarde hebben? (meerdere antwoorden mogelijk)
Ja, dan hoef ik niet meer te zoeken naar die kennis Ja, want dan heb ik zowel de kennis als ervaringen bij elkaar geordend
Response
Response
Percent
Count
34.3%
12
57.1%
20
62.9%
22
31.4%
11
48.6%
17
14.3%
5
8.6%
3
answered question
35
skipped question
7
Ja, want dan weet ik dat die kennis multidisciplinair wordt aangevuld Ja, want dan weet ik dat die kennis actueel is Ja, want dan ik ook gerichte vragen stellen Nee, want ik kan die kennis ook zelf wel vinden Nee, want mijn kennisbehoefte is daarvoor te specifiek, waardoor ik op andere wijze die kennis verzamel
6 of 26
11. Waar loopt u tegen aan wanneer de uitwisseling van informatie en expertise niet goed verloopt? (meerdere antwoorden mogelijk)
Ik weet niet wie over welke expertise beschikt Ik weet niet welke expertise kan en mag worden gedeeld Ik moet te lang zoeken om de bereikbaarheidsgegevens te vinden Ik ondervind weerstand als ik om informatie / expertise vraag Mijn vraag leidt tot verplichtingen, de ik niet wil
Response
Response
Percent
Count
44.1%
15
29.4%
10
23.5%
8
26.5%
9
5.9%
2
47.1%
16
23.5%
8
29.4%
10
answered question
34
skipped question
8
Het duurt te lang om de gevraagde kennis / expertise te ontvangen Ik krijg informatie / expertise, die niet toegespitst is op mijn vraag Anders, namelijk
7 of 26
12. Wat zou er volgens u bij de informatie- en expertise-uitwisseling kunnen worden verbeterd? (meerdere antwoorden mogelijk)
Weet niet o Meer facilitering door koepelorganisaties
Response
Response
Percent
Count
5.9%
2
17.6%
6
29.4%
10
29.4%
10
29.4%
10
23.5%
8
58.8%
20
20.6%
7
answered question
34
skipped question
8
Meer congressen en symposia over verschillende civiel-militaire samenwerkingsthema’s Meer facilitering door de rijksoverheid Meer facilitering door het Veiligheidsberaad Meer dienstverlening door de verschillende kenniscentra Een gezamenlijk Expertise centrum Nationale CivielMilitaire Samenwerking Anders, namelijk
8 of 26
13. Zou een Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking, zoals beschreven, een goede stap zijn om de verschillende werelden van kennis, vaardigheden en ervaringen aan elkaar te verbinden en daarmee meer doeltreffend en doelmatig resultaten te bereiken? Response
Response
Percent
Count
Zeker
41.2%
14
Waarschijnlijk wel
41.2%
14
Waarschijnlijk niet
2.9%
1
Nee
0.0%
0
Weet niet
14.7%
5
answered question
34
skipped question
8
9 of 26
14. Bij een expertisecentrum kunnen veel taken en thema’s worden ondergebracht. Welke taken en thema’s zijn voor u relevant? (meerdere antwoorden mogelijk) Response
Response
Percent
Count
Gezamenlijke informatiepunt en vraagbaak / helpdesk
82.4%
28
52.9%
18
67.6%
23
50.0%
17
73.5%
25
76.5%
26
52.9%
18
55.9%
19
55.9%
19
55.9%
19
35.3%
12
(kennismakelaars) Inventariseren en registreren van kennisbehoeften van crisispartners Signaleren en communiceren van nieuwe terreinen van samenwerken Overzicht genereren en delen van de expertise van de betrokken crisispartners Netwerkfunctie: bevorderen van de onderlinge bekendheid tussen betrokken organisaties, diensten en instituten Netwerkfunctie: overzicht van deskundigen en specialisten op diverse thema’s Bijhouden, verzamelen, analyseren, verwerken, vastleggen en verspreiden van kennisproducten, regelgeving, rapporten, actualiteiten, events en ervaringen Basismateriaal voor gezamenlijk opleiden Basismateriaal voor gezamenlijk trainen Basismateriaal voor gezamenlijk oefenen Expertise over organiseren en bouwen van verschillende soorten oefeningen Platformfunctie voor coördinatie
10 of 26
van oefen(en)kalenders nationaal
44.1%
15
41.2%
14
35.3%
12
50.0%
17
26.5%
9
58.8%
20
29.4%
10
29.4%
10
41.2%
14
44.1%
15
38.2%
13
32.4%
11
14.7%
5
20.6%
7
en (boven)regionaal Wegwijzerfunctie voor cursussen en trainingen (dus niet zelf onderwijs) Risicotypen beschrijven, waarin Defensie een rol kan spelen Ervaringenoverzicht, gebaseerd op risicotypen en Lessons Learned Risicospecifieke expertise, gekoppeld aan regio’s Kennis delen over basiskennis crisisbeheersing, operationeel leiderschap, evalueren en Lessons Learned, Crew Resource Management, scenariodenken en Resourcemanagement Ontwikkeling c.q. doorvertaling van militaire besluitvormingsmodellen binnen de civiel gebruikte modellen Inventariseren van de voortgang van de uitvoering van convenanten Doctrines t.a.v. civiel-militaire operaties vastleggen en actueel houden Monitoring nieuwe ontwikkelingen en technologieën Input voor de 'digitale catalogus nationale inzet' Betekenis en invloed van wet- en regelgeving Synchronisatiemodel opzetten voor het GRIP-systeem en de inzet van de Defensie-organisatie. Afstemmen en koppelen van digitale programma’s en software
11 of 26
Het delen van GEO-data en METEO-data Anders, namelijk
17.6%
6
14.7%
5
answered question
34
skipped question
8
15. Wilt u van de door u aangevinkte taken en thema’s bij bovenstaande vraag een TOP-3 prioriteitenlijst maken door uw topics met een cijfer in volgorde te prioriteren? Dus de voor u meest belangrijke met het cijfer 1, de daaropvolgende in belang met het cijfer 2 en tot slot nummer 3. Response Count 34
12 of 26
answered question
34
skipped question
8
16. Welke stakeholders zouden naar uw mening moeten betrokken worden bij een centraal expertisecentrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking? (meerdere antwoorden mogelijk) Response
Response
Percent
Count
Ministerie van V en J / NCTV
79.4%
27
Ministerie van Defensie
82.4%
28
Ministerie van VWS
61.8%
21
Veiligheidsregio
79.4%
27
Nationale Politie
82.4%
28
17.6%
6
IFV
76.5%
26
TNO
26.5%
9
Politieacademie
70.6%
24
Brandweer Nederland
73.5%
25
14.7%
5
GGD/GHOR Nederland
70.6%
24
Een of meer GHOR-bureau's
17.6%
6
Waterschappen
64.7%
22
Rijkswaterstaat
67.6%
23
Kustwachtcentrum
52.9%
18
Drinkwaterbedrijven
35.3%
12
Energiebedrijven
35.3%
12
Pro-rail
35.3%
12
26.5%
9
Een of meer regionale politieeenheden
Een of meer regionale brandweerkorpsen
Anders, namelijk
13 of 26
answered question
34
skipped question
8
17. Opleiden en trainen voor crisisbeheersing en openbare veiligheid kan bij verschillende aanbieders. Door onbekendheid is dit niet vaak helder. Wilt u dat het expertisecentrum NCMS bijdraagt aan inzicht hierover op het terrein van de Nationale Civiel-Militaire Samenwerking? (en dus niet zelf opleidingen en trainingen organiseert) Response
Response
Percent
Count
Ja
82.4%
28
Nee
11.8%
4
Weet niet
5.9%
2
answered question
34
skipped question
8
18. Zou u willen bijdragen aan het uitwisselen van deskundigen en experts teneinde de kennisdeling te bevorderen? Response
Response
Percent
Count
Ja
76.5%
26
Nee
2.9%
1
Weet niet
20.6%
7
answered question
34
skipped question
8
14 of 26
19. U heeft aangegeven te willen bijdragen aan het uitwisselen van deskundigen en experts teneinde de kennisdeling te bevorderen. Om welke expertise gaat het? Response Count 27 answered question
27
skipped question
15
Response
Response
Percent
Count
20. Aan welke tijdsinvestering denkt u?
1 uur / maand
7.4%
2
2 uur/ maand
14.8%
4
3 uur/ maand
11.1%
3
4 uur / maand
11.1%
3
6 uur / maand
0.0%
0
8 uur / maand
7.4%
2
12 uur / maand
0.0%
0
16 uur / maand
11.1%
3
37.0%
10
answered question
27
skipped question
15
Meer, namelijk
15 of 26
21. U heeft aangegeven niet te kunnen of willen bijdragen via het uitwisselen van deskundigen en experts. Wilt u dan op een andere wijze expertise inbrengen? (meerdere antwoorden mogelijk) Response
Response
Percent
Count
Weet niet
37.5%
3
Nee
0.0%
0
12.5%
1
0.0%
0
25.0%
2
50.0%
4
37.5%
3
12.5%
1
answered question
8
skipped question
34
Ja, digitaal, wanneer daartoe verzocht Ja, digitaal op eigen initiatief bij nieuwe ontwikkelingen Ja, door deelname in een virtueel kantoor (Een virtueel kantoor is: Een kantoor dat een groep mensen virtueel samenbrengt en mogelijkheden geeft tot het delen van digitale stukken en agenda’s. Dit wordt mogelijk gemaakt bij het IFV, waarbij de groep zelf verantwoordelijk is voor wat er gebeurt in deze virtuele en gesloten omgeving. Deelnemers hebben inloggegevens nodig om in een virtueel kantoor te kunnen werken.) Ja, door deelname aan voor mij relevante themabijeenkomsten Ja, door deelname aan voor mij relevante project-ontwikkelgroepen Anders, namelijk
16 of 26
22. Bij welke organisatie(s) en waar zou naar uw mening het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking fysiek moeten worden ondergebracht? (meerdere antwoorden mogelijk) Response
Response
Percent
Count
Weet niet
11.8%
4
Ministerie van Defensie (Den Haag)
8.8%
3
5.9%
2
Ministerie van V en J (Den Haag)
11.8%
4
Het IFV (Arnhem)
50.0%
17
29.4%
10
answered question
34
skipped question
8
Ministerie van Defensie – Landmacht (Utrecht)
Anders, namelijk (organisatie en plaats)
17 of 26
23. Welke van de hiernavolgende voorzieningen zou in of in de directe nabijheid van het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking aanwezig moeten zijn? (meerdere antwoorden mogelijk)
Geen
Response
Response
Percent
Count
17.6%
6
64.7%
22
41.2%
14
Catering
29.4%
10
Restaurantfaciliteit
41.2%
14
20.6%
7
answered question
34
skipped question
8
Vergaderruimte(n) voor bijv. projectgroepen Grote zaal voor het houden van een symposium
Anders, namelijk
18 of 26
24. Gelet op de beschreven rol en de thema’s van een Expertise Centrum Nationale CivielMilitaire Samenwerking, hoeveel fte’s zijn volgens u nodig om deze voorziening te kunnen uitvoeren? Response
Response
Percent
Count
Weet niet
52.9%
18
0,5 fte
2.9%
1
0,8 fte
0.0%
0
1 fte
0.0%
0
1,5 fte
0.0%
0
2 fte
8.8%
3
2,5 fte
5.9%
2
3 fte
20.6%
7
8.8%
3
answered question
34
skipped question
8
Meer, namelijk
19 of 26
25. Wie moet de verantwoording nemen voor het inrichten en functioneren van het expertisecentrum? Response
Response
Percent
Count
Weet niet
5.9%
2
Ministerie van Defensie
8.8%
3
Ministerie van VenJ / NCTV
2.9%
1
Het IFV
11.8%
4
20.6%
7
2.9%
1
0.0%
0
35.3%
12
11.8%
4
answered question
34
skipped question
8
Het Ministerie van Defensie en het Ministerie van VenJ Het Ministerie van Defensie en het IFV het Ministerie van VenJ en het IFV Het Ministerie van Defensie, het Ministerie van VenJ en het IFV Andere organisatie(s), namelijk
20 of 26
26. Hoeveel tijd moet het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking fysiek bezet en bereikbaar zijn? Response
Response
Percent
Count
Weet niet
23.5%
8
2 uur per dag
0.0%
0
4 uur per dag
0.0%
0
6 uur per dag
0.0%
0
1 dag per week
0.0%
0
2 dagen per week
5.9%
2
3 dagen per week
2.9%
1
4 dagen per week
5.9%
2
Volledige werkweek
44.1%
15
17.6%
6
answered question
34
skipped question
8
Anders, namelijk
21 of 26
27. Indien een Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking zou zijn gerealiseerd, gaat u daarvan dan ook gebruik maken? Response
Response
Percent
Count
Weet niet
17.6%
6
Nee
0.0%
0
Ja
79.4%
27
2.9%
1
answered question
34
skipped question
8
Ja, onder de volgende condities:
28. Bent u bereid de oprichting van een Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking te ondersteunen? Response
Response
Percent
Count
Weet niet
32.4%
11
Nee
2.9%
1
Ja
44.1%
15
20.6%
7
answered question
34
skipped question
8
Ja, onder de volgende condities:
22 of 26
29. Welke onderdelen van de cyclus van kennis en expertise zijn voor u het meest belangrijk? (meerdere antwoorden mogelijk) Response
Response
Percent
Count
Weet niet
2.9%
1
De kennisverzameling
50.0%
17
58.8%
20
De kennisborging
52.9%
18
De kennisverrijking
38.2%
13
De kennisdistributie
64.7%
22
Netwerkmanagement
61.8%
21
41.2%
14
44.1%
15
8.8%
3
answered question
34
skipped question
8
Ordening van de kennis (toegankelijkheid)
Het exploreren van nieuwe expertise en ontwikkelingen Het gebruik van de kennis voor specifieke doeleinden, zoals nieuw beleid, ontwikkelprojecten, les- en leerstof, thema-bijeenkomsten, symposia, etc. Anders, namelijk
23 of 26
30. Voor de analyse van het onderzoek is het wenselijk te beschikken over achtergrondinformatie. De resultaten van het onderzoek en publicaties hierover zullen echter niet herleidbaar zijn tot individuele respondentgegevens.
Voornaam:
Achternaam:
Functie:
E-mailadres:
Zakelijk telefoonnummer:
24 of 26
Response
Response
Percent
Count
96.9%
31
100.0%
32
100.0%
32
100.0%
32
90.6%
29
answered question
32
skipped question
10
31. Bij welke organisatie / dienst / instituut werkt u? Response
Response
Percent
Count
Ministerie van V en J / NCTV
18.8%
6
Ministerie van Defensie
28.1%
9
Ministerie van VWS
0.0%
0
Veiligheidsregio
0.0%
0
Nationale Politie
0.0%
0
IFV
12.5%
4
TNO
6.3%
2
Politieacademie
3.1%
1
0.0%
0
0.0%
0
Waterschap
6.3%
2
Rijkswaterstaat
0.0%
0
Kustwachtcentrum
6.3%
2
Drinkwaterbedrijf
3.1%
1
Energiebedrijf
0.0%
0
Pro-rail
0.0%
0
15.6%
5
answered question
32
skipped question
10
Brandweer Nederland of brandweerkorps GGD/GHOR Nederland of GHORbureau
Anders, namelijk
25 of 26
32. Hieronder kunt u eventueel nog opmerkingen plaatsen over onderwerpen, die niet in deze enquête aan de orde gekomen zijn. Response Count 7
26 of 26
answered question
7
skipped question
35
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren.
Bijlage 2 Tabellen van vragen uit de Enquête. (Alleen van vragen waarbij het mogelijk was om een tabel te maken)
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
75 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 1 Bestaat er bij u behoefte aan centralisatie van bepaalde typen diensten, die het delen van kennis op het terrein van de civiel-militaire samenwerking in Nederland als doelstelling hebben?
Ja Nee Weet niet
Vraag 4 Hoe denkt u dat de centralisatie van deze expertise moet worden georganiseerd? Weet niet
Bij verschillende betrokken ministeries Bij een kennisinstituut als het IFV
Bij een onderzoeksinstituut als TNO
Bij een gezamenlijk expertisecentrum van V&J, Defensie, IFV, TNO en crisispartners
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
76 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 5 Is er reeds sprake van kennisuitwisseling met (onderdelen van) de Defensieorganisatie?
Ja Nee Weet niet
Vraag 6 Hoe vaak is er sprake van kennisuitwisseling met (onderdelen van) de Defensieorganisatie?
Gemiddeld eens per 5 jaar Gemiddeld eens per 3 jaar Gemiddeld eens per jaar Meer dan één keer per jaar
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
77 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 7 Hoe vindt deze kennisuitwisseling plaats? (meerdere antwoorden mogelijk)
82,0% 81,0% 80,0% 79,0% 78,0% 77,0% 76,0% 75,0% 74,0% 73,0% 72,0% 71,0% Bilateraal
In netwerkverband met meerdere organisaties en diensten
Vraag 8 Is bij uw organisatie bekend over welke expertise de Defensieorganisatie ter ondersteuning van crisisbeheersing en openbare ordehandhaving beschikt?
Weet niet Nee Nauwelijks Ja Op onderdelen, namelijk
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
78 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 9 Geef aan ten aanzien van welke werkzaamheden u over expertise betreffe
Anders, namelijk
Lessons learned projecten
Evaluaties
Systeemtesten
Oefeningen
Trainingen
Opleidingen
Ontwikkeltrajecten van les-en leerstof
Beleidsontwikkeling
Onderzoeksprojecte n
80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Vraag 10 Zou een centraal (gezamenlijk) Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking voor deze doelstellingen voor u meerwaarde hebben? (meerdere antwoorden mogelijk)
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
Nee, want mijn kennisbehoefte is daarvoor te specifiek,
Ja, want dan ik ook gerichte vragen stellen
Ja, want dan weet ik dat die kennis multidisciplinair
Ja, dan hoef ik niet meer te zoeken naar die kennis
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
79 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 11 Waar loopt u tegen aan wanneer de uitwisseling van informatie en expertise niet goed verloopt? (meerdere antwoorden mogelijk)
Ik krijg informatie / expertise, die niet toegespitst is op mijn vraag
Mijn vraag leidt tot verplichtingen, de ik niet wil
Ik moet te lang zoeken om de bereikbaarheidsge gevens te vinden
Ik weet niet wie over welke expertise beschikt
50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%
Vraag 12 Wat zou er volgens u bij de informatie- en expertise-uitwisseling kunnen worden verbeterd? (meerdere antwoorden mogelijk)
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
Een gezamenlijk Expertise centrum Nationale CivielMilitaire
Meer facilitering door het Veiligheidsberaad
Weet niet ο
Meer congressen en symposia over verschillende civielmilitaire
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
80 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 13
Zou een
Zeker Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet Nee Weet niet
Vraag 14 Bij een expertisecentrum kunnen veel taken en thema’s worden ondergebracht. Welke taken en thema’s zijn voor u relevant? (meerdere antwoorden mogelijk)
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
Anders, namelijk
Afstemmen en
Betekenis en
Monitoring nieuwe
Inventariseren van
Kennis delen over
Ervaringenoverzich
Wegwijzerfunctie
Expertise over
Basismateriaal
Bijhouden,
Netwerkfunctie:
Signaleren en
Gezamenlijke
90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
81 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 16 Welke stakeholders zouden naar uw mening moeten betrokken worden bij een centraal expertisecentrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking? (meerdere antwoorden mogelijk)
Pro-rail
Drinkwaterbedrijve
Rijkswaterstaat
Een of meer
Een of meer
Politieacademie
IFV
Nationale Politie
Ministerie van VWS
Ministerie van V en
90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Vraag 17 Opleiden en trainen voor crisisbeheersing en openbare veiligheid kan bij v
Ja Nee Weet niet
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
82 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag18 Zou u willen bijdragen aan het uitwisselen van deskundigen en experts teneinde de kennisdeling te bevorderen?
Ja Nee Weet niet
Vraag 20 Aan welke tijdsinvestering denkt u?
1 uur / maand 2 uur/ maand 3 uur/ maand 4 uur / maand 6 uur / maand 8 uur / maand 12 uur / maand 16 uur / maand Meer, namelijk
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
83 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 21 U heeft aangegeven niet te kunnen of willen bijdragen via het uitwisselen van deskundigen en experts. Wilt u dan op een andere wijze expertise inbrengen? (meerdere antwoorden mogelijk)
Ja, door deelname aan voor mij relevante project-
Ja, door deelname in een virtueel kantoor (Een virtueel
Weet niet
Ja, digitaal, wanneer daartoe verzocht
60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Vraag 22 Bij welke organisatie(s) en waar zou naar uw mening het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking fysiek moeten worden ondergebracht? (meerdere antwoorden mogelijk) 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Weet niet
Ministerie van Ministerie van Ministerie van Defensie (Den Defensie – V en J (Den Haag) Landmacht Haag) (Utrecht)
Het IFV (Arnhem)
Anders, namelijk (organisatie en plaats)
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
84 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 23 Bij welke organisatie(s) en waar zou naar uw mening het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking fysiek moeten worden ondergebracht? (meerdere antwoorden mogelijk) 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Weet niet
Ministerie van Ministerie van Ministerie van Defensie (Den Defensie – V en J (Den Haag) Landmacht Haag) (Utrecht)
Het IFV (Arnhem)
Anders, namelijk (organisatie en plaats)
Vraag 24 Gelet op de beschreven rol en de thema’s van een Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking, hoeveel fte’s zijn volgens u nodig om deze voorziening te kunnen uitvoeren? Weet niet 0,5 fte 0,8 fte 1 fte 1,5 fte 2 fte 2,5 fte 3 fte Meer, namelijk
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
85 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 25 Wie moet de verantwoording nemen voor het inrichten en functioneren van het expertisecentrum? Weet niet Ministerie van Defensie Ministerie van VenJ / NCTV Het IFV Het Ministerie van Defensie en het Ministerie van VenJ Het Ministerie van Defensie en het IFV
Vraag 26 Hoeveel tijd moet het Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking fysiek bezet en bereikbaar zijn? Weet niet 2 uur per dag 4 uur per dag 6 uur per dag 1 dag per week 2 dagen per week 3 dagen per week 4 dagen per week Volledige werkweek Anders, namelijk
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
86 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 27 Indien een Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking zou zijn gerealiseerd, gaat u daarvan dan ook gebruik maken?
Weet niet Nee Ja Ja, onder de volgende condities:
Vraag 28 Bent u bereid de oprichting van een Expertise Centrum Nationale Civiel-Militaire Samenwerking te ondersteunen?
Weet niet Nee Ja Ja, onder de volgende condities:
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
87 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Vraag 29 Welke onderdelen van de cyclus van kennis en expertise zijn voor u het meest belangrijk? (meerdere antwoorden mogelijk)
Het gebruik van de kennis voor specifieke
Netwerkmanagemen t
De kennisverrijking
Weet niet
Ordening van de kennis (toegankelijkheid)
70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
Vraag 31 Bij welke organisatie / dienst / instituut werkt u? Ministerie van V en J / NCTV Ministerie van Defensie Ministerie van VWS Veiligheidsregio Nationale Politie IFV TNO
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
88 | P a g i n a
Alle kennis onder één dak. Je moet het koud verdienen om het warm te verzilveren. Bijlage 3 Lijst van geïnterviewde en geraadpleegde sleutelinformanten Deze bijlage geeft een overzicht van alle respondenten die tijdens dit onderzoek zijn benaderd. Het gaat daarbij om respondenten die geïnterviewd zijn en om respondenten die benaderd zijn voor een specifieke kennisvraag. De sleutelinformanten zijn in alfabetische volgorde (stakeholder) opgenomen. Naam sleutelinformant Stakeholder Dhr. D. Arendsen Dhr. A vd Kreeke Dhr. K.C.J. Ruczynski Dhr. N. Roobol Mevr. F.E. Hour Dhr. W. Evers Dhr. G. Lettinga Dhr. H. Spobeck Dhr. S. Wartna Mevr. C. Martens Mevr. D. Pultrum Mevr. J. Bouter Mevr. R. Harkamp Dhr. R. Van Elben Dhr. C.P. van Duuren Dhr. E.R.M. Kroon Dhr. K. Kranenburg
Brandweer Nederland Defensie Defensie Defensie Defensie EPBS IFV IFV IFV IFV IFV IFV IFV IFV NCTV NCTV NCTV
Marlona van Zanten Scriptie (B BA) WADU-‐VM-‐1111-‐B02
89 | P a g i n a
