Al tientallen jaren besteden bedrijven (delen van) hun ITdienstverlening

S t u re n v a n d e I T- d i e n s t v e r l e n e r d o o r d e k l a n t Governance in uitbestedingsrelaties

3.2

Governance in uitbestedingsrelaties Het inrichten van demand supply management als gezamenlijke verantwoordelijkheid van het uitbestedende bedrijf en de IT-leveranciers l tientallen jaren besteden bedrijven (delen van) hun ITdienstverlening uit aan IT-leverancier(s). Hierbij is het essentieel dat de samenwerking tussen de uitbestedende bedrijven en de IT-leverancier(s) adequaat wordt ingericht. Welke taken blijven de verantwoordelijkheid van het uitbestedende bedrijf? Welke taken worden de verantwoordelijkheid van de IT-leverancier? In de praktijk blijkt dat het niet eenvoudig is om een governance-structuur te implementeren. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten? Deze bijdrage geeft handreikingen aan zowel uitbestedende bedrijven als aan IT-leveranciers om invulling te geven aan deze gezamenlijke verantwoordelijkheid.

115

A

3

Auteur: Dr. Erik Beulen - Universiteit van Tilburg en Atos Origin

INLEIDING Bij uitbestedingsrelaties wordt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de ITdienstverlening overgedragen aan een ITleverancier. De uitvoering van de IT-dienstverlening wordt aangeduid met supply management. Het uitbestedend bedrijf blijft verantwoordelijk voor het aansturen en het managen van de IT-dienstverlening. Dit wordt aangeduid met demand management. De samenwerking tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier moet worden ingericht. Dit wordt aangeduid met demand supply management. In veel uitbestedingsrelaties is het niet goed functioneren van het demand supply management een groot probleem en dit kan verstoringen veroorzaken in de relatie tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier. Door deze verstoringen kan de continuïteit van de bedrijfsvoering in gevaar komen. Daarom is governance - het aantoonbaar onder controle hebben van de IT-dienstverlening ten behoeve van het reali-

seren van de organisatiedoelstellingen essentieel in uitbestedingsrelaties.

ONTWIKKELINGEN De complexiteit van uitbestedingsrelaties wordt steeds groter. De aard van de uitbestedingsrelaties transformeert van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting. Rapportage wordt steeds belangrijker. Ook moeten afspraken worden geformaliseerd en eenduidig in contracten worden vastgelegd. Dit heeft een grote invloed op de wijze waarop het uitbestedende bedrijf de IT-leverancier zal aansturen. Daarnaast stellen de steeds snellere technologische ontwikkelingen aanvullende eisen aan het demand management. Om de ITleverancier te kunnen aansturen moet het demand management kennis hebben van de technologische ontwikkelingen. Waar veel uitbestedende bedrijven zich aanvankelijk beperkten tot de uitbesteding van

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

116

de IT-dienstverlening voor de ondersteunende processen, wordt de scope van de uitbesteding steeds vaker uitgebreid tot IT-dienstverlening voor de primaire processen. De consequenties van verstoringen van de ITdienstverlening worden hierdoor steeds groter. Dit vraagt zowel van het uitbestedende bedrijf als de IT-leveranciers meer managementaandacht. Verder is er in de uitbestedingsmarkt een duidelijke trend waarneembaar om in uitbestedingsrelaties te kiezen voor meer dan één ITleverancier. Dit heeft uiteraard een grote invloed op de wijze waarop het demand management de IT-leveranciers aanstuurt. Naast het eenduidig opnemen van verantwoordelijkheden van de betrokken IT-leveranciers in de contracten, vraagt coördinatie extra aandacht van het demand management. Een andere trend die invloed heeft op de inrichting van het demand supply management is offshore outsourcing. Cultuurverschillen, tijdsverschillen en taalbarrières zullen moeten worden overbrugd. De IT-leveranciers zullen zowel in het land waarin het uitbestedend bedrijf gevestigd is, als in het lagelonenland van waaruit de IT-dienstverlening feitelijk geleverd wordt, supply management moeten inrichten. Dit brengt extra inspanningen voor de IT-leverancier met zich mee. Feitelijk zorgt offshore outsourcing dus voor een verdubbeling van deze inspanning. Deze extra inspanningen en kosten kunnen door de IT-leverancier worden terugverdiend doordat de arbeidskosten van de ITprofessionals in de lagelonenlanden substantieel lager zijn dan kosten in het land waar het uitbestedend bedrijf gevestigd is. Informatiemanager: “We hebben serieus de mogelijkheden van offshore outsourcing onderzocht. Maar het onderbrengen van het beheer van ons serverpark van meer dan 50 servers in India was simpelweg niet kostenefficiënt. Als we eerst een standaardisatie van ons serverpark zouden doorvoeren zou dat wellicht kunnen veranderen. Maar daar hadden we geen zin in, we hebben het servermanagement nu naar volle tevredenheid

ondergebracht bij een Nederlandse IT-leverancier.” Ook de steeds stringentere (internationale) weten regelgeving heeft invloed op de governance in uitbestedingsrelaties. Sarbanes Oxley, International Financial Reporting Standards (IFRS), International Accounting Standards (IAS) en de code Tabaksblat eisen transparantie van bestuurders van ondernemingen. Ook voor de delen van de bedrijfsvoering die zijn uitbesteed moeten bestuurders voldoen aan deze weten regelgeving. Al deze dynamiek in een nog steeds sterk groeiende markt van uitbestedingsrelaties, maakt dat het inrichten van governance steeds noodzakelijker wordt. Wat zijn de verantwoordelijkheden voor het uitbestedende bedrijf en de IT-leveranciers? Welke rollen kunnen er worden onderkend? Welke overlegstructuren moeten er worden ingericht? Veel vragen waarop de antwoorden in uitbestedingsrelaties vaak ontbreken.

ORGANISATIE In de demand supply managementstructuur kunnen drie niveaus worden onderkend: strategisch, tactisch en operationeel. Bij het demand management kan er een onderscheid gemaakt worden tussen businessmanagement en informatiemanagement. Businessmanagement wordt ook wel aangeduid als afdelingen of bedrijfsonderdelen. Zij zijn verantwoordelijk voor de businessoperatie. Informatiemanagement is verantwoordelijk voor de IT-dienstverlening. In het supply management worden account-, contractmanagement en service delivery management onderscheiden. Het accounten contractmanagement is gericht op de relatie met het uitbestedende bedrijf. Service delivery management is gericht op het aansturen van de IT-operatie en is verantwoordelijk voor de business- en IT-consultancy. Hierbij ligt de nadruk op het realiseren van 'operational excellence' en efficiëntie. De kern van het demand supply management bestaat uit het informatiemanagement van

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


het uitbestedende bedrijf en het accounten contractmanagement van de IT-leverancier. De kosten van het inrichten van het demand management zijn afhankelijk van de aard van de gecontracteerde dienstverlening, commodity dienstverlening of customized dienstverlening, en van de ervaring van het uitbestedende bedrijf met het aansturen van IT-leveranciers. Voor de meeste contracten liggen de kosten onder de 5% van de waarde van de gecontracteerde dienstverlening. Voor contracten waarvan de IT-dienstverlening wordt uitgevoerd in lagelonenlanden zoals India, Polen of Brazilië liggen deze kosten 25% hoger. Het managen van IT-leveranciers die de IT-dienstverlening in een andere geografische plaats uitvoeren, vraagt ook meer managementaandacht van het uitbestedende bedrijf. De kosten van het inrichten van het supply management zijn ook afhankelijk van de aard van de gecontracteerde dienstverlening, commodity dienstverlening of customized dienstverlening. Voor de meeste contracten zijn deze kosten voor de IT-leverancier vergelijkbaar met de kosten van het demand management. Bij het demand management, dat ook wel wordt aangeduid met 'retained organisation', wordt er een onderscheid gemaakt tussen IT governance, leveranciersmanagement en business/IT-management. IT governance, gepositioneerd op het strategische niveau, is verantwoordelijk voor het maximaliseren van de toegevoegde waarde van IT-dienstverlening voor het uitbestedende bedrijf. Hierbij nemen de IT-strategie, en als afgeleide hiervan de sourcingstrategie voor IT-dienstverlening, een belangrijke plaats in. De Chief Information Officer (CIO) en informatiemanagers zijn verantwoordelijk voor de IT governance. Leveranciersmanagement, gepositioneerd op het tactische niveau, is verantwoordelijk voor het managen van de contracten met IT-leveranciers. Hierbij zijn het monitoren van de geleverde IT-dienstverlening, de administratieve afhandeling en het betaalbaar stellen van facturen de belangrijk-

ste activiteiten. Deze activiteiten worden uitgevoerd door contractmanagers en inkoopmanagers. Business/IT-management, gepositioneerd op het operationele niveau, is verantwoordelijk voor het soepel laten verlopen van de uitvoering van de IT-dienstverlening. Aanpassingen aan informatiesystemen worden voorbereid. Hierbij is er een grote betrokkenheid van eindgebruikers uit het businessmanagement. De dynamiek van de bedrijfsvoering wordt door het business/ITmanagement opgevangen. Deze activiteiten worden uitgevoerd door informatieanalisten en functioneel applicatiebeheerders. Bij het supply management wordt er een onderscheid gemaakt tussen het client management, service management en ITmanagement. Client management, gepositioneerd op strategisch niveau, is verantwoordelijk voor het onderhouden van de relatie met het uitbestedende bedrijf. Dit vraagt niet alleen om een commerciële vertegenwoordiging. Op strategisch niveau moet er ook aandacht zijn voor het contractmanagement en voor innovatie. Naast de client executive zijn daarom ook de customer operations directeur en de lead technical officer verantwoordelijk voor de client management activiteiten. De customer operations directeur zorgt voor de verankering in het service delivery management en rapporteert aan de CIO. De lead technical officer is verantwoordelijk voor de innovatie in de uitbestedingsrelatie. Bij service management, dat gepositioneerd is op het tactische niveau, ligt de nadruk op het aansturen van het service delivery management. Ook hierbij is er aandacht voor de relatie en het verbeteren van de ITdienstverlening. Voor deze activiteiten zijn de client manager en customer operations manager verantwoordelijk. Tot slot zijn op het operationele niveau de service manager, projectmanager en salesmanager verantwoordelijk voor de uitvoering van de IT-dienstverlening en het onderhouden van de relatie.

117

3

De verantwoordelijkheden, activiteiten en rollen van het demand supply management zijn samengevat in tabel 1 en figuur 1.


Demand supply Verantwoormanagement delijkheid

118

Demand management

IT governance

S

Leveranciersmanagement

T

Business/IT management

Supply management

Niveau

Client management

Service management

IT-management

O

S

T

O

Omschrijving van activiteiten

Rollen

Ontwikkelen van de IT-strategie en sourcingstrategie Implementeren van de IT-strategie en sourcingstrategie Het monitoren van de geleverde IT-dienstverlening, de administratieve afhandeling en het betaalbaar stellen van facturen Het geven van ondersteuning aan het uitbestedend bedrijf bij het verwerven van IT-dienstverlening Het voorbereiden van aanpassingen van de informatiesystemen aan de veranderende wensen en eisen van eindgebruikers Het aansturen van de realisatie van wijzigingen aan en het implementeren van een nieuwe versie van het systeem in overleg met de eindgebruikers. Het beantwoorden van vragen van eindgebruikers en het oplossen van problemen in de 2e-lijn. Het onderhouden van de relatie met het uitbestedende bedrijf. (uitbreiding en continuering van huidige dienstverlening) Het stellen van prioriteiten in de uitvoering van de gecontracteerde IT-dienstverlening. Het opstellen van business cases voor innovatieve IT-dienstverlening. Het onderhouden van de relatie met het uitbestedende bedrijf. (uitbreiding en continuering van huidige dienstverlening) Het aansturen van het service delivery management ten behoeve van de uitvoering van de gecontracteerde IT-dienstverlening. Het managen van de dagelijkse uitvoering van de IT-dienstverlening door het service delivery management. Het onderhouden van de relatie met het uitbestedende bedrijf. (continuering van huidige dienstverlening)

Chief Information Officer Informatiemanager Contractmanager

Inkoopmanager

Informatieanalist

Functioneel applicatiebeheerder

Client executive

Customer operations directeur Lead technical officer Client manager

Customer operations manager

Service manager (en projectmanagers) Salesmanager

S = strategisch, T= tactisch, O = operationeel Tabel 1 Verantwoordelijkheden, activiteiten en rollen in het demand supply management



Businessmanagement

Informatiemanagement

Account- & contractmanagement

IT governance

client management

strategisch niveau

Service delivery management 119

business consultancy tactisch niveau

businessoperatie

leveranciersmanagement

service management ITconsultancy

operationeel niveau

business/ITmanagement

ITmanagement

Demand management

Supply management

Figuur 1 Verantwoordelijkheden in demand supply management

3 OVERLEGSTRUCTUREN Om governance te realiseren is het noodzakelijk om overlegstructuren te implementeren. De overlegstructuren kunnen worden gepositioneerd op de verschillende niveaus. Hierbij is het belangrijk dat de juiste vertegenwoordigers van zowel het uitbestedende bedrijf als van de IT-leverancier aanwezig zijn. Uiteraard heeft de omvang van een uitbestedingscontract invloed op de overlegstructuren en de wijze waarop deze worden ingericht. In deze bijdrage wordt uitgegaan van uitbestedingsrelaties met een jaarlijkse contractwaarde van meer dan 5 miljoen euro. De overlegstructuren zijn samengevat in tabel 2. Daarnaast kunnen de ITIL-processen gekoppeld worden aan de overlegstructuren. Hierbij moet worden opgemerkt dat de ITILprocessen alleen gekoppeld zijn aan de tactische en operationele overlegstructuren. De koppeling tussen de ITIL-processen en de niveaus die binnen het demand supply management interface zijn onderkend, zijn samengevat in tabel 3.

Het implementeren van overlegstructuren is echter niet voldoende. Uitbestedende bedrijven en IT-leveranciers moeten ook aandacht besteden aan persoonlijke contacten: de betrokken functionarissen moeten ook buiten de reguliere overlegstructuren contacten met elkaar onderhouden. Door deze informele contacten functioneren de reguliere overlegstructuren beter. Het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier zullen dit moeten ondersteunen en stimuleren. Hierbij is het belangrijk dat de functionarissen ook persoonlijk goed met elkaar overweg kunnen. Chief Information Officer: “Wij zijn een internationale industriële onderneming. We hebben onlangs een outsourcingscontract gesloten. Na veel overleg met de directie van de IT-leverancier, heb ik een van mijn informatiemanagers moeten vervangen omdat hij niet door één deur kon met zijn counterpart. Geen gemakkelijke beslissing, maar de belangen zijn te groot. Om een outsourcing goed te kunnen managen moet er een goed samenwerkend team worden geformeerd. Mijn informatiemanager paste niet in dat team.”


Niveau Overleg- Onderwerpen structuur S

vergader- Vertegenwoordigers frequentie uitbestedend bedrijf

Vertegenwoordigers IT-leverancier

Partner

Gezamenlijke strategische

1 of 2 keer

Chief Information Officer

Client executive en

board

planning, het oplossen van

per jaar

en informatiemanager

customer operations

120

issues en het onderhouden van

directeur (en de lead

de relatie. T

technical officer)

Service

Het bespreken van de perfor-

review

mance in relatie tot de Service

board

Level Agreements en de status

Maandelijks Informatiemanager en contractmanager

Customer operations directeur

van de overeengekomen verbeterplannen. T

Contract

Het vooraf geven van goed-

review

keuring aan facturen.

Maandelijks Contractmanager en inkoopmanager

board T

Client manager en customer operations director

Service

Het onderzoeken van de

2 keer per

Informatie-managers, contract-

portfolio

toepasbaarheid van nieuwe

jaar

managers (en vertegenwoordigers

board

technologieën voor het uit-

Lead technical officer

van het business-management)

bestedend bedrijf T

Change

Het geven van goedkeuring

Twee

Informatiemanager, informatie-

Customer operations

advisory

aan change requests.

wekelijks/

analist en functioneel applicatie-

manager en service

board

maandelijks beheerder (en vertegenwoordigers

managers

van het businessmanagement) O

Service

Het bespreken van de dagelijk- Wekelijks

Contractmanager, informatie-ana-

meeting

se issues van de IT-dienst-

list en functioneel applicatiebeheer- manager en service

verlening.

der (en vertegenwoordigers van het

Customer operations manager

businessmanagement) O

Change

Het analyseren van de impact

control

van de implementatie van de

meeting

change requests en het imple-

Informatieanalist en functioneel

Wekelijks

Service manager

applicatiebeheerder

menteren van de door de change advisory board goedgekeurde change requests. O

Project

Het bespreken van de dagelijk- Dagelijks/

Contractmanager informatieanalist, Projectmanager en

meeting

se issues van projecten.

functioneel applicatiebeheerder (en

customer operations

vertegenwoordigers van het busi-

manager

wekelijks

ness- management) Tabel 2 Overlegstructuren in demand supply interface voor uitbestedingsrelaties met een contractwaarde van meer dan 5 miljoen euro per jaar (De in vet afgedrukte vertegenwoordigers zijn de aanspreekpunten). tactisch niveau

operationeel niveau

Service review board Contract review board Service portfolio board Change control board Service meeting Change control meeting Project meeting

X

X

X

X

X

X

X X X

X X

X

X

X

X X

X

Tabel 3 Samenhang tussen de overlegstructuren en de ITIL processen.



Dit betekent ook dat op het moment dat functionarissen vervangen worden, opnieuw aandacht moet worden besteed aan het opbouwen van een persoonlijk contact. Hiermee kan er weer een goed samenwerkend team ontstaan. Dit kan worden gerealiseerd door het organiseren van ‘boot camp sessies’ of informele bijeenkomsten die niet een directe relatie hebben met het uitbestedingscontract, zoals het bezoeken van een voetbalwedstrijd of een bezoek aan een andere klant van de IT-leverancier.

PROBLEMEN In de vorige paragrafen is beschreven op welke wijze het demand supply management kan worden ingericht. Toch gaat het in de praktijk niet altijd even soepel. Veel uitbestedende bedrijven en IT-leveranciers worstelen met het inrichten van governance in uitbestedingsrelaties. Veel uitbestedende bedrijven krijgen niet de IT-dienstverlening waar zij om vragen, vaak zijn de kosten van de IT-dienstverlening hoger dan afgesproken en soms worden geschillen tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier niet opgelost. Roger Cox, managing vice president van the Gartner Strategic Sourcing practice in EMEA, op 2004 Gartner conferentie in Cannes: “A principal weakness in the service equation is often the customer's team that is responsible for establishing and managing the outsourcing deal.” en “More than 5 percent of IT spending is wasted each year due to poor deal structures and poor relationship management.” Kortom, er liggen nog een aantal issues die moeten worden opgelost. In de volgende twee paragrafen zullen aandachtspunten voor het inrichten van respectievelijk het demand management en het supply management worden uitgewerkt. Hierbij worden er voor ieder van de drie niveaus twee aandachtspunten uitgewerkt. Deze aandachtspunten worden toegelicht aan de hand van praktijkcitaten.

Aandachtspunten demand management Strategisch In een klant-leverancierverhouding past het niet dat uitbestedende bedrijven hun IT-strategie delen met hun IT-leveranciers. Op het moment dat er echter sprake is van een partnership mag van uitbestedende bedrijven worden verwacht dat ze hun IT-leveranciers informeren over hun IT-strategie. Op basis hiervan kan de IT-leverancier anticiperen op de koers van het uitbestedende bedrijf. Verder biedt de IT-strategie aanknopingspunten voor innovatieve voorstellen van de IT-leveranciers. Sommige uitbestedende bedrijven gaan echter nog een stap verder. Zij vragen hun IT-leveranciers expliciet om te participeren in het proces van vaststelling van de IT-strategie. Uiteraard blijft het opstellen van de IT-strategie de verantwoordelijkheid van het uitbestedende bedrijf. Maar door betrokkenheid kan de ITleverancier zijn, voornamelijk technische, expertise in een vroegtijdig stadium inbrengen. Verder zijn er ook IT-leveranciers die graag inzage willen in de bedrijfsstrategie van uitbestedende bedrijven. Gezien de vertrouwelijkheid is dit in de meeste gevallen niet wenselijk vanuit het perspectief van uitbestedende bedrijven. Op het moment dat de bedrijfsstrategie impact heeft op de IT-dienstverlening wordt deze immers vertaald in de ITstrategie. De IT-strategie geeft de IT-leveranciers voldoende inzicht voor het leveren van de IT-dienstverlening. Voor bedrijven die ook hun businessprocessen uitbesteden kan het echter wel noodzakelijk zijn om de bedrijfsstrategie te delen met de IT-leverancier.

121

3

Daarnaast is flexibiliteit van de IT-dienstverlening essentieel. Dit kan worden vormgegeven door architectuur. Dit vraagt om flexibiliteit van zowel de hardwareplatformen als van de applicatieplatformen. Veranderingen in de bedrijfsvoering maken dat aanpassingen snel en efficiënt kunnen worden gerealiseerd. Architectuur is in zekere mate kiezen voor standaarden, kiezen voor ‘proven technology’. Bij architectuurdenken staat robuustheid centraal. Maar technologische ontwikkelingen, zoals ‘utility based computing’, halen het architectuurdenken wellicht in.


122

Chief Information Officier: “Over de noodzaak om onder architectuur het IT-landschap in te richten ben ik niet helemaal zeker. Met name daar waar het hardware betreft. Het is duidelijk dat het helpt om structuur en flexibiliteit te realiseren. Het enige dat ik mij afvraag is of het architectuurdenken wellicht niet achterhaald is. Ik heb net met een IT-leverancier op basis van on-demand een outsourcingscontract gesloten. Hiermee wordt niet alleen ITflexibiliteit, in termen van volume, maar ook business flexibiliteit, in termen van agility, de verantwoordelijkheid van de IT-leverancier. In mijn rol wil ik mij veel meer richten op functionaliteit, dat is voor mij meer gekoppeld aan applicaties.”

Ook zijn er uitbestedende bedrijven die voor het bewaken van grote projecten eigen programmamanagers op de loonlijst hebben. De risico’s die verbonden zijn aan grote projecten kunnen door uitbestedende bedrijven beter worden bewaakt door aan de projectorganisatie eigen programmamanagers toe te voegen dan door sturing te geven op basis van de projectrapportage van de IT-leverancier. Deze directe sturing geeft uitbestedende bedrijven meer grip op de projecten.

In alle gevallen is het belangrijk om de architectuur af te stemmen met de IT-leverancier. Hierdoor kan de architectuur worden verankerd in de uitbestedingsrelatie. De IT-leverancier kan kennis inbrengen over de wijze waarop de architectuur van het uitbestedende bedrijf kan worden ingericht. Dit is met name belangrijk omdat veel uitbestedende bedrijven moeite hebben om de architectuurexpertise uit de arbeidsmarkt te halen. De uitdaging voor de topspecialisten is bij veel uitbestedende bedrijven onvoldoende. Daarom kiezen vele van deze specialisten ervoor om in dienst te treden bij een IT-leverancier.

Programmamanager: “Op dit moment maak ik onderdeel uit van de projectorganisatie die verantwoordelijk is voor de implementatie van een nieuwe release van een ERP-pakket. Op zich is het allemaal vrij standaard wat we doen. Alleen de consequenties voor de bedrijfsvoering zijn groot. Op het moment dat we vastlopen bij de implementatie lopen we het risico dat onze productie komt stil te liggen. De consequenties daarvan kan ik niet overzien, maar de kosten zullen enorm zijn. Doordat ik in loondienst ben van het uitbestedende bedrijf kan er veel beter sturing gegeven worden aan dit project. Bovendien kan ik, op basis van mijn bedrijfskennis, de consequenties beter overzien doordat ik de samenhang tussen de bedrijfsprocessen beter snap dan al die technische specialisten en programmamanagers van de IT-leverancier.”

Tactisch Zeker in het huidige economische klimaat hebben uitbestedende bedrijven veel aandacht voor het reduceren van de Total Cost of Ownership (TCO). Om de geleverde ITdienstverlening te laten aansluiten op de requirements van het uitbestedende bedrijf, is het belangrijk om naast TCO-reductie ook andere doelstellingen te formuleren. Voorbeelden van dergelijke aanvullende doelstellingen zijn klanttevredenheid (monitoren door middel van enquêtes eindgebruikers) of bijdragen aan verbetering van de bedrijfsvoering (monitoren door middel van aantal voorgestelde business cases – zie ook volgende paragraaf). Het monitoren van deze doelstellingen is essentieel. Hiervoor kan een balanced scorecard worden opgesteld.

Operationeel Het is belangrijk dat uitbestedende bedrijven de IT-leveranciers zo veel mogelijk inzicht geven in de benodigde capaciteit. Dit kan worden vormgegeven door middel van een 'rolling forecast'. Op basis van een periodieke inschatting van de benodigde capaciteit worden inschattingen uit het verleden in de loop van de tijd bijgesteld. De mate van nauwkeurigheid van de inschattingen neemt toe naarmate de periode minder ver in de toekomst ligt. Een rolling forecast van 4 tot 6 kwartalen is niet ongebruikelijk. Bij het opstellen van een rolling forecast is het raadzaam om de benodigde capaciteit uit te drukken in termen van functies/rollen uit de detacheringslijst en in projecten. Op basis hiervan kan de IT-leverancier de benodigde capaciteit tijdig



Niveau Strategisch Tactisch

Operationeel

Aandachtspunten demand management 1. Geef de IT-leveranciers inzicht in de IT-strategie 2. Stem de architectuur af met de IT-leveranciers 3. Bepaal, naast TCO-reductie, aanvullende doelstellingen voor de uitbestedingsrelatie en monitor deze doelstelling met behulp van een Balanced Scorecard 4. Bewaak zelf de voortgang van projecten met behulp van eigen programmamanagers 5. Geef de IT-leveranciers inzicht in de benodigde capaciteit (rolling forecast) 6. Behoud voldoende businesskennis met behulp van functioneel applicatiebeheerders

123

Tabel 4 Aandachtspunten voor demand management

beschikbaar maken voor het uitbestedende bedrijf. Met name als er sprake is van schaarse resources zoals JAVA-programmeurs, is het in een vroegtijdig stadium informeren van de IT-leverancier essentieel. Voor de bedrijfsvoering is kennis van de business onontbeerlijk. Deze businesskennis moeten uitbestedende bedrijven niet overdragen aan de IT-leveranciers. Daarmee verliezen zij de controle over de uitvoering van de IT-dienstverlening. Met name het functioneel applicatiebeheer wordt om die reden vaak niet uitbesteed. Voor IT-leveranciers is het vaak ook moeilijk om deze dienstverlening kostenefficiënt aan te bieden. Informatiemanager: “Bij de vraag welke delen van de IT-dienstverlening voor ons als energiebedrijf voor uitbesteding in aanmerking kwamen, heeft duidelijk meegespeeld dat we de controle wilden houden. Aan de applicatiekant resulteerde dit in het zelf blijven uitvoeren van de IT-dienstverlening; met name voor de geografische informatiesystemen. Het is voor IT-leveranciers bijna onmogelijk om schaalvoordelen te halen. Daarnaast is dit deel van de IT-dienstverlening ook kritisch voor het realiseren van concurrentievoordeel. In de applicaties is onze bedrijfsvoering verankerd.” Aandachtspunten supply management Strategisch Veel uitbestedingsrelaties blijven beperkt tot de levering van de gecontracteerde IT-dienstverlening. Aan de belofte om innovatie in te brengen in de uitbestedingsrelatie wordt slechts in een beperkt aantal gevallen invulling gegeven door IT-leveranciers. Een jaarlijkse

workshop met specialisten en businessmanagers van het uitbestedende bedrijf zorgt nog niet voor de implementatie van innovatie in een uitbestedingsrelatie. De lead technology officer zal de uitkomsten van deze workshop moeten vertalen in concrete business cases. Het opstellen van deze business case komt meestal moeilijk van de grond. Met name het kwantificeren van het concept is erg moeilijk. Hierbij moet niet alleen de toekomstige situatie financieel worden doorgerekend maar moet ook gekeken worden naar de impact die het implementeren heeft op de huidige situatie. Welke kosten vervallen door de implementatie van de innovatie? Deze business cases zijn het vertrekpunt voor het innoveren van de gecontracteerde IT-dienstverlening.

3

Client executive: “Mijn klant is een grote internationale onderneming waar we op dit moment alleen de desktops beheren. De markt waarin het opereert is volop in beweging. De prijzen staan onder druk. De aandeelhouders roeren zich. Kortom, er moet veel veranderen, het roer moet om. Samen met de marketingmanagers hebben onze technische specialisten een business case geschreven voor het bouwen van een portal om de front- en backoffice operatie te integreren. De verwerking van klantenorders en de uitvoering staan nu nog volledig los. In de business case hebben we zaken tot in detail uitgewerkt. Hiermee kunnen we mijn klant echt helpen, volgende maand starten we met de implementatie!” Gedurende de looptijd van een uitbestedingscontract verloopt niet altijd alles geheel probleemloos. Dat is echter niet de grootste


124

zorg. In uitbestedingsrelaties is het belangrijk dat er door de IT-leverancier snel en adequaat wordt gereageerd op de ontstane situatie. Er moet een escalatiemechanisme worden geïmplementeerd. De effectiviteit hiervan hangt af van de verankering in het supply management. Hierbij is het belangrijk dat de customer operations directeur een rechtstreekse lijn heeft naar de Chief Operating Officer (COO). Door een directe lijn kunnen conflicterende belangen worden kortgesloten. De problemen kunnen immers vaak worden opgelost met het inzetten van gekwalificeerde IT-professionals. Deze moeten in de meeste gevallen echter vrijgemaakt worden. De COO kan de prioriteiten bepalen voor alle contracten van de IT-leverancier. De toegang tot senior management van de bij de uitbestedingsrelatie betrokken functionarissen is dus bepalend voor de effectiviteit. Tactisch Zeker in deze economisch mindere tijden is het voor IT-leveranciers essentieel om de ‘Days Outstanding Sales’ (DOS) te verminderen. Iedere dag dat een factuur eerder betaald wordt draagt bij aan het verbeteren van het bedrijfsresultaat. In de praktijk hebben veel IT-leveranciers te maken met een hoge DOS. Eén van de belangrijkste oorzaken van deze hoge DOS is het lage percentage foutloze facturen. Uitbestedende bedrijven zijn alleen genegen een factuur te betalen indien er een contract is voor de vermelde uitgevoerde werkzaamheden, de werkzaamheden conform dit contract zijn uitgevoerd en het factuurbedrag in overeenstemming is met de in het contract gemaakte afspraken. Dit betekent dat IT-leveranciers alleen facturen moeten versturen die aan deze drie eisen voldoen. Een mogelijke oplossing is om, voordat de facturen daadwerkelijk worden verzonden, de facturen eerst te laten goedkeuren door de contractmanager van het uitbestedende bedrijf. De contract review board is hiervoor de aangewezen overlegstructuur. Dit betekent dat veel sneller duidelijk wordt welke problemen er besproken moeten worden tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier.

Verder is het voor IT-leveranciers belangrijk om in de contracten op te nemen dat het uitbestedende bedrijven alleen is toegestaan om het betwiste deel van een factuur niet te betalen. Dit betekent dat het onbetwiste deel betaalbaar kan worden gesteld. Wel vragen de meeste uitbestedende bedrijven dat ITleveranciers een deels betwiste factuur volledig crediteren en een nieuwe factuur sturen voor het onbetwiste deel. Dit betekent dat ook voor het onbetwiste deel het langer duurt voordat de IT-leverancier zijn geld heeft ontvangen dan in het geval van een 100% correcte factuur. Het uitbestedende bedrijf zal daarnaast in een uitbestedingsrelatie in dialoog moeten aangeven welke toekomstige informatiebehoeften het heeft. Hierbij kan een rolling forecast een instrument zijn dat door het uitbestedende bedrijf wordt gehanteerd. Hierbij wordt er vaak voor een periode van meer dan een jaar vooruit een inschatting gemaakt. Deze planning wordt periodiek, bijvoorbeeld één keer per kwartaal, opnieuw ingeschat en aangepast. Op basis van deze planning is de IT-leverancier in staat om tijdig de gekwalificeerde resources beschikbaar te stellen. Hiervoor zal de IT-leverancier een staff disposition plan gebruiken. Hierin worden de beschikbare resources toegewezen aan de uitbestedingscontracten. Dit geeft de IT-leverancier maximaal mogelijkheden om de toewijzing van ITprofessionals aan de contracten te optimaliseren. Binnen een 'staff disposition plan' worden de IT-professionals ingedeeld op basis van hun competenties. Opleiding, verloop en recruiting hebben uiteraard invloed op de beschikbaarheid van IT-professionals. Customer operations manager: “Ik ben verantwoordelijk voor een groot outsourcingscontract. Op basis van indicaties van mijn klant overleg ik regelmatig met business unit managers van mijn eigen organisatie over de IT-professionals die ik nodig heb voor de uitvoering van de IT-dienstverlening. Onlangs heb ik begrepen dat er een migratie naar een client server platform gepland is. 18 maanden lijkt nog ver weg. Maar het bepalen van



de architectuur, het bestellen van de hardware en het testen kost gewoon veel doorlooptijd. Dat betekent dat ik nu al ga werken aan het samenstellen van het team.” Operationeel Het inbrengen van bedrijfskennis in de uitbestedingsrelatie is ook voor de IT-leverancier essentieel. Dit zorgt een goede aansluiting van de geleverde IT-dienstverlening op de gevraagde IT-dienstverlening. Bedrijfskennis is per definitie specifieke kennis. In tegenstelling tot branchekennis kan deze kennis niet worden aangewend bij de uitvoering van ITdienstverlening voor andere klanten van de ITleverancier. Dit vraagt van de service managers dat zij in de back office van hun organisatie, het service delivery management, beschikken over een groep van dedicated resources. De service managers zullen een optimum moeten vinden voor de verhouding van deze groep dedicated resources en de generieke resources die kunnen worden ingezet voor de uitvoering van de IT-dienstverlening. De inzet van dedicated resources beperkt de mogelijkheden om schaalvoordelen te behalen en daarmee staat dit kostenefficiënt werken in de weg. Naarmate de ITdienstverlening meer applicatiegerelateerde dienstverlening bevat, zal de groep van dedicated resources groter zijn. De meeste dienstverlening op het gebied van infrastructuur kan worden uitgevoerd met generieke resources. Daarnaast is projectbewaking essentieel. De uitvoering van projecten vindt plaats op operationeel niveau. In tegenstelling tot het grootste deel van de IT-dienstverlening zijn projecten niet stabiel maar erg dynamisch. Dit vraagt extra managementaandacht van Niveau Strategisch Tactisch Operationeel

de service managers. In de praktijk rapporteren projectmanagers van grote projecten ook vaak aan de customer operations manager en bij hele grote projecten soms aan de customer operations directeur. Hiermee kan er sneller worden ingegrepen op het moment dat er problemen zijn. Projectmanager: “Ik was verantwoordelijk voor de implementatie van een ERP-systeem bij een productieonderneming. Toen ik de opdracht accepteerde heb ik bedongen dat ik zou rapporteren aan de eindverantwoordelijke voor de service delivery. De impact van deze implementatie op de IT-dienstverlening was te groot. Na de eerste maanden lag er ineens een groot probleem. Om het ERP-systeem te kunnen testen had ik de medewerking nodig van een groot aantal eindgebruikers. Door de bedrijfsdrukte in die periode kreeg ik dat zelf niet geregeld. Met hulp van de customer operations directeur hebben we de directie van het uitbestedende bedrijf uiteindelijk toch zo ver gekregen. Het alternatief was simpel, een uitloop van het project met enkele maanden, met als gevolg veel hogere kosten en het later realiseren van de voordelen. In een dergelijke discussie is een steuntje in de rug wel handig.”

125

3

CONCLUSIES Het implementeren van governance in uitbestedingsrelaties is noodzakelijk om enerzijds de continuïteit van de bedrijfsvoering te kunnen garanderen en anderzijds om compliant te zijn met de (internationale) weten regelgeving. Bij het inrichten van demand supply management zijn formele overlegstructuren en processen zoals ITIL onontbeerlijk. In aanvulling hierop wordt het succes van gover-

Aandachtspunten demand management 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Veranker innovatie in de uitbestedingsrelatie Implementeer een escalatiemechanisme voor service delivery issues Implementeer een afstemmingsproces voor de facturen Onderhoud een staff disposition plan Zorg voor de inbreng van bedrijfskennis in de uitbestedingsrelatie Veranker projectbewaking op tactisch niveau (customer operations manager) dan wel op strategisch niveau (customer operations director)

Tabel 5 Aandachtspunten voor supply management


nance ook bepaald door informele relaties tussen de betrokken functionarissen; governance blijft mensenwerk! 126

Dr. Erik Beulen is business development manager bij Atos Origin en verantwoordelijk voor het vormgeven van outsourcingsrelaties. Daarnaast is hij als universitair docent verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

LITERATUUR • Atos Origin. Demand supply management in IT outsourcing partnerships: governance in action, solution paper, www.atosorigin.com, 2005. • Beulen, E. Uitbesteding van IT-dienstverlening, Ten Hagen & Stam, Den Haag, 2002 • Beulen E. 'Het opbouwen van outsourcingsrelaties is een gezamenlijke verantwoordelijkheid', Tijdschrift voor Informatie en Management, juni/juli, nummer 3, 2004. • Beulen, E. 'Governance in IT Outsourcing Partnerships', Strategies for Information Technology Governance, hoofdstuk XII, editor Wim van Grembergen, Idea Group Publishing, 2004. • Cox, R. 'Strategies for High-Performance Relationships', European Symposium, Palais Des Festivals, Cannes, France, 31 October– 4 November 2004. • Cullen, S. en Willcocks, L. Intelligent IT outsourcing, eight building blocks to success, Butterworth-Heinemann, London, 2003. • Dain, J. et al., 'Building successful outsourcing relationships', www.cxoeurope.com, 2004. • Hemmen, L. van et. al. Bedrijfsvoering en ICT op één lijn, Academic Services, Den Haag, 2004. • Klepper, R. en Jones, W. Outsourcing Information Technology Systems and Services, Prentice Hall, 1997. • Lacity, M. en Hirschheim, R. Beyond the information systems outsourcing bandwagon, Wiley, 1995. • Lacity, M. en Willcocks, L. Global information technology outsourcing: in research for business advantage, Wiley, 2001.

• Op den Coul, J. Tool voor Taken, functies, rollen en competenties voor de informatica, versie 1.1.0.30, Ten Hagen & Stam, 2002. • Riley, J. 'IT Management: Outsourcing, In-house teams are vital when outsourcing', Computerweekly, Tuesday 9 November 2004. (www.computerweekly.com). • Ward, J. en Peppard, J. Strategic Planning of Information Systems, Wiley, 2002. • Weill, P. en Ross, J. IT governance; how top performers manage IT decisions tight for superior results, Harvard Business School Press, 2004. • Zee, J. van der en Jong, B. de. 'Alignment is not enough: integrating business and information technology management with the balanced business scorecard', Journal of management information systems, vol. 16, no. 2, pp. 137156, 1999.


Al tientallen jaren besteden bedrijven (delen van) hun ITdienstverlening

Recommend Documents