Adviesrapport
‘Panorama in perspectief’ Een onderzoek naar de actoren en hun belangen
binnen
Een andere aanpak van verzuim. In opdracht van HCE JobCreator te Zeist Opdrachtgever: Peter Ottenhoff Opdrachtnemer: Marloes van Wijk, 505758 Puck Jonker, 225261 Consultatiedocent: Katja Pasman
31 Mei 2010
Managementsamenvatting Dit adviesrapport is geschreven in het kader van het afstuderen binnen de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool van Amsterdam. Het onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie HCE JobCreator waarbij het jongste projectinitiatief Samen Beter als leidraad diende. Samen Beter richt zich op het oplossen van situaties waarbij sprake is van langdurig verzuim dat gerelateerd is aan niet medische factoren, ook wel situationele arbeidsongeschiktheid genoemd. Dit door het bieden van een snelle multidisciplinaire aanpak voor de werkgever en de mogelijkheid tot een arbeidstransfer voor de werknemer. Aanleiding voor deze afstudeeropdracht is de behoefte van de initiatiefnemers van Samen Beter aan een extern inzicht ten aanzien van de actoren en hun belangen, zodat het projectteam weet hoe hier mee om te gaan. In dit onderzoek staat de volgende vraagstelling centraal; ‘Hoe kan het project Samen Beter omgaan met de belangen van de diverse actoren?’. De onderzoeksresultaten zijn tot stand gekomen door interviews te houden met personen die binnen de markt van re‐integratie werkzaam zijn en hierdoor te zien zijn als actoren van Samen Beter. Tevens zijn er interviews gehouden met personen vanuit het projectteam Samen Beter. Onderzoeksanalyse m.b.t. de actoren Uit het onderzoek kwam als opmerkelijk resultaat naar voren dat niet alle actoren even belangrijk zijn binnen het verzuimproces als aanvankelijk gedacht. De driehoek van werkgever, werknemer en bedrijfsarts/arbodienst zijn partijen die bij elk verzuimproces betrokken zijn en deze oefenen ook de meeste invloed uit op het project. De aanpak van Samen Beter zal naar verwachting weerstand bij de werknemer oproepen, er dient immers aangestuurd te worden op verandering. Een opvallende uitkomst uit het onderzoek is geweest dat de werknemer zich, indien er sprake is van situationele arbeidsongeschiktheid, vaak verschuilt achter het medisch oordeel. Hierbij kan direct ingehaakt worden op de actor die verantwoordelijk is voor het deskundig oordeel, de bedrijfsarts. De bedrijfsarts heeft twee verschillende ‘petten’ op. Enerzijds heeft hij er belang bij de werknemer weer zo spoedig mogelijk aan het werk te krijgen, anderzijds is de bedrijfsarts ‘arts’ en dient hij zijn oordeel op medische gronden te baseren. De wetgeving vormt een lopende draad tijdens het proces waar alle partijen rekening mee dienen te houden. Echter, niet alle actoren zijn even goed ingelicht over de bevoegdheden, rechten en plichten die de wet ten aanzien van dit onderwerp voorschrijft. De geïnterviewden, in het bijzonder de werkgever, gaven te kennen behoefte te hebben aan ondersteuning op dit gebied. Reductie van de kosten voor de werkgever kan hierbij als grootste belang worden aangemerkt. Conclusie Er kan geconcludeerd worden dat de driehoek van werkgever, werknemer en bedrijfsarts de kern vormen waar Samen Beter zich op richt. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de werkgever, behoefte heeft aan ondersteuning en de mogelijke risico’s voor hem tot het minimale beperkt dienen te worden alvorens hij in zee zal gaan met het project. De werknemer is onderwerp van de casuïstiek en vanuit deze actor valt weerstand tegen de aanpak te verwachten. Dit kan belemmering voor de 2
voortgang van het project betekenen. De laatste belangrijke actor, de bedrijfsarts/arbodienst maakt de driehoek compleet en zijn deskundig oordeel kan bepalend zijn voor het verloop van de projectaanpak. Door zijn rol als arts is de bedrijfsarts beperkt in het adviseren buiten de medische kaders. Dit oordeel kan belemmerend werken voor het project, omdat de werknemer zich ‘legaal’ kan verschuilen achter de ziekte. Advies m.b.t. actoren Voortvloeiend uit de conclusie is de eerste aanbeveling gericht op het op juiste wijze omgaan met de belangrijke driehoek van actoren. Het advies is hierbij ingedeeld per actor waarbij het advies ten aanzien van de omgang met de werkgever antwoord geeft op hoe de mogelijke risico’s te beperken. Het advies ten aanzien van de omgang van de werknemer geeft antwoord op hoe als projectteam in te spelen op de (mogelijke) weerstand bij deze actor. Tot slot worden er aanbevelingen gedaan ten aanzien van de omgang met de bedrijfsarts en hoe aan te sturen op de nodige adviesrol vanuit deze actor. Het project Samen Beter Vanuit HCE JobCreator is een nieuw project geïnitieerd, genaamd Samen Beter. De projectaanpak richt zich op het oplossen van situaties waarbij sprake is van langdurig verzuim dat gerelateerd is aan niet medische factoren, ook wel situationele arbeidsongeschiktheid genoemd. Het begrip kan in de context van dit onderzoek als volgt worden geïnterpreteerd; ‘Bij situationele arbeidsongeschiktheid is er een situatie ontstaan waarbij de werknemer zich ziek heeft gemeld, maar er geen medische beperking van fysieke of psychische aard kan worden vastgesteld. Toch is de werknemer niet in staat zijn werk te hervatten. De oorzaak kan voortkomen uit organisatorische factoren, maar ook worden gezocht in de privé sfeer van de werknemer. Er is bijvoorbeeld sprake van een conflictsituatie of een verstoring van de werk –en privé balans’. Volgens de initiatiefnemers is er een impasse ontstaan tussen werkgever en werknemer in dergelijke situaties waar het project zich met zijn aanpak op richt. De werknemer raakt steeds verder verwijderd van de arbeidsmarkt en zijn arbeidsmarktwaarde neemt af doordat hij zich niet ontwikkelt. De werkgever dient het loon van de werknemer door te betalen, terwijl er feitelijk en wettelijk (art 7:629 BW) geen sprake is van ziekte en er geen arbeid tegenover staat. Wanneer de situatie onhoudbaar is geworden en de werkgever zelf geen uitzicht meer ziet op re‐integratie van de werknemer, dan kan de werkgever bij Samen Beter aankloppen. De aanpak van Samen Beter is er op gericht een passende oplossing te vinden voor de situatie waar werkgever en werknemer zich in bevinden. Dit middels een stappenplan waarmee binnen een tijdsbestek van ongeveer drie maanden het traject doorlopen wordt. Samen Beter biedt de werknemer een reëel nieuw arbeidsperspectief waarbij sprake is van arbeidsmarktgarantie. Dit kan een terugkeer in de organisatie of plaatsing buiten de organisatie betekenen. Samen Beter treedt tijdens dit traject op als adviseur van de werkgever en biedt ondersteuning zodat hij op de juiste wijze goed werkgeverschap kan tonen. Tevens is het tot stand brengen van communicatie tussen werkgever en werknemer een belangrijk aspect van de Samen Beter aanpak. Voor de projectaanpak zijn snelheid, communicatie en zakelijke duidelijkheid als kernwoorden te benoemen. 3
Het project is geïnitieerd om de impasse tussen werkgever en werknemer op een effectieve en efficiënte wijze op te lossen, daar waar volgens de initiatiefnemer van het project de huidige keten aan schakels steken laat vallen. Samen Beter kent een drietal Unique Buying Reasons (UBR) waarmee het project haar toegevoegde waarde kan tonen namelijk; • • •
Optreden als arbeidsmarkttransfer Snelheid in aanpak Adviseren en ondersteunen werkgever
Probleemanalyse De initiatiefnemers van het project Samen Beter zijn, door jarenlange werkervaring, als deskundigen binnen de markt van re‐integratie te typeren. De initiatiefnemers ervoeren knelpunten in het werkveld waardoor het beoogde resultaat, het effectief en efficiënt laten re‐integreren van ‘zieke’ werknemers, onvoldoende behaald werd. Met het werkveld worden de diverse spelers binnen de re‐ integratiemarkt bedoeld. Hiertoe behoren de werkgever en HRM. De werknemer en de vakbond, bedrijfsarts/arbodienst en de verzekeraar. Het Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen (UWV) en de overheid (ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid). In de context van dit onderzoek worden deze spelers aangeduid als actoren. Volgens de initiatiefnemers van Samen Beter vormt het gebrek aan communicatie tussen de diverse instanties, maar tussen andere actoren onderling zoals werkgever en werknemer de basis voor het niet effectief kunnen handelen. Daarnaast zijn het gemis aan samenwerking tussen de diverse actoren en het ‘met oogkleppen op’ uitvoeren van de Wet Verbetering Poortwachter door de initiatiefnemers als belemmerende praktijkvoorbeelden benoemd. Tevens zijn de initiatiefnemers van mening dat binnen de huidige re‐integratiemarkt de werknemer uitstekend beschermd wordt, maar dat het tegenovergestelde geldt voor de werkgever. Deze dient dan ook in vele gevallen op te draaien voor de uiteindelijke kosten bij verzuim. Vanuit een gedeelde visie om daadwerkelijk verandering door te voeren ten aanzien van bovenstaande aspecten, is project Samen Beter geïnitieerd. Tijdens een oriënterend gesprek met de drie initiatiefnemers van Samen Beter, in de oriëntatiefase van dit onderzoek, is de context van het probleem verhelderd. Hierbij dient vermeld te worden dat deze probleemanalyse dan ook gebaseerd is op ervaringen van de initiatiefnemers. Volgens de initiatiefnemers vormen verzuimende werknemers een ongemak voor de werkgever als het gaat om kosten, tijdsinvestering en werkdruk. De werkgever dient loon door te betalen (art 7:629 BW) en eventueel een vervangende kracht aan te nemen. Indien er sprake is van verzuim door een conflict op de werkvloer, onbalans in de privé of werk situatie of een andere oorzaak die geen medische aanleiding heeft, dan is dit voor de werkgever des te lastiger. Een werkgever wil de werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk hebben, maar heeft weinig grip op de aard en het verloop van het verzuim. Volgens de initiatiefnemers bestaat er in veel gevallen onduidelijkheid over het verzuim en is er vanuit beide kanten, werkgever en werknemer, weinig openheid en veel onduidelijkheid over de toekomst. 4
De initiatiefnemers van Samen Beter stellen dat het in beweging brengen van de werknemer een belangrijk aspect is. In de context van dit onderzoek kan onder beweging het re‐integreren in de huidige organisatie, maar ook buiten de organisatie worden verstaan. Vanuit de Wet Verbetering Poortwachter dienen beide partijen zich in te zetten voor de re‐integratie van de werknemer. Tijdens het re‐integratietraject komen werkgever en werknemer diverse actoren tegen. Deze vormen een keten van schakels en oefenen invloed uit op het re‐integratietraject. De actoren opereren ieder apart van elkaar en onderlinge communicatie laat te wensen over, zo luidt het oordeel van de initiatiefnemers van Samen Beter. Dit resulteert in een inefficiënte en ineffectieve manier van werken waardoor er binnen het re‐integratietraject een ‘gat’ is ontstaan dat de Samen Beter beoogt op te vullen. Het project Samen Beter is gericht op het creëren van een oplossing voor alle partijen. Door het ‘gat’ op te vullen, zal de werking van het traject gestroomlijnd worden. Het gaat hier om het tot stand brengen van communicatie en de ontstane situatie met snelheid oplossen. Hierbij de belangen van werkgever en werknemer in ogenschouw houdend zodat beide partijen samen beter uit de situatie komen. Kort samengevat komt bovenstaande probleemanalyse neer op de volgende probleemstelling; ‘Binnen het re‐integratietraject werken actoren onvoldoende samen. Hierdoor ontstaan er een ‘gat’ waardoor er minder efficiënt en effectief gewerkt wordt dan gewenst’. In de context van dit onderzoek wordt er onder het begrip ‘re‐integratietraject’ het volgende verstaan: de stappen zoals vermeld in Wet Verbetering Poortwachter waarbij werkgever en werknemer beiden inspanningen leveren teneinde de werknemer weer aan het werk te krijgen. Dit kan herplaatsing binnen of buiten de huidige organisatie betekenen. Het begrip ‘actoren’ dient in dit onderzoek geïnterpreteerd te worden als alle betrokken partijen, instanties en personen, die binnen het re‐integratietraject in beeld komen. De Arbodienst, verzekeraar, vakbond, het UWV en de overheid zijn te zien als deze betrokken instanties. Tot de betrokken personen behoren de werkgever, werknemer, HRM en de bedrijfsarts. In het kader van dit onderzoek dient het gebrek aan communicatie en samenwerking tussen de actoren als het ‘gat’ te worden verstaan. Dit maakt efficiënt en effectief werken lastig, waarbij deze twee begrippen duiden op het snel en adequaat aanpakken van het verzuimgeval met werkhervatting als einddoel.
Onderzoeksvraag ‘Hoe kan het project Samen Beter omgaan met de belangen van de diverse actoren’? Uit de vraagstelling zijn vervolgens drie deelvragen voortgekomen. Beantwoording hiervan is noodzakelijk om een volledig antwoord op de onderzoeksvraag te kunnen geven. Deelvragen ● ‘Wat houdt het project Samen Beter in?’ ●
‘In hoeverre belemmeren of bevorderen de actoren het project Samen Beter?’
●
‘In welke mate spelen de belangen van de actoren een rol voor het project Samen Beter?’
5
Voor de werkgever betekent elk geval van ziekteverzuim een extra kostenpost. Het loon dient doorbetaald te worden (art 7:629 BW) en er zijn kosten verbonden aan het inhuren van een arbodienst en eventueel een extern bureau. Indien er sprake is van situationele arbeidsongeschiktheid is de complexiteit van het ziektegeval een extra obstakel als het gaat om de uiteindelijke beoordeling van de re‐integratie inspanningen. Onderzoek in jurisprudentie heeft aangetoond dat de werkgever vaak wordt gezien als de partij die de re‐integratie niet goed heeft aangepakt. Hierbij kwam het te laat in actie komen van de werkgever als duidelijk argument naar voren. Een goede aanpak in het beginstadium is dan ook van groot belang. Zoals beschreven heeft het project rekening te houden met de wet‐ en regelgeving rondom de aanpak van de werknemer, werkgever en overige partijen. Weerstand Bij de Samen Beter aanpak spelen verschillende partijen een eigen rol in het geheel. Deze partijen komen in diverse fasen binnen het re‐integratietraject aan bod. Afhankelijk van de situatie, elk verzuimgeval is immers weer anders, is een bepaalde aanpak gewenst van de betrokken partijen. De belangrijkste partijen bij het project zijn de werkgever en werknemer. Hier zal de grootste verandering plaats moeten vinden in mentaliteit en handelswijze. Bij verandering is een veel voorkomend gevolg dat er weerstand optreedt. Een werknemer zal weerstand en verzet kunnen bieden op basis van de volgende menselijke trekken (Robbins, 2008): •
•
Gewoontevorming; de werknemer zit in een patroon waarin de huidige situatie een aaneenschakeling van gewoontes is geworden. Verandering betekent dat deze gewoontes doorbroken worden en er een nieuw proces van gewenning start tot de nieuwe situatie weer een gewoonte is geworden. Een andere bron van verzet heeft te maken met zekerheid. De werknemer gaat iets onbekends tegemoet, dit vormt een bedreiging voor zijn bestaande zekerheid. Er is onzekerheid over de toekomst, de huidige of nieuwe baan en welke gevolgen de verandering zal hebben op het (privé)leven van de werknemer.
Robbins (2008) beschrijft een vijftal factoren die de weerstand tegen de veranderingen kunnen verminderen: • Educatie en communicatie: communiceren over de logica van de verandering. De werknemer informeren over de huidige situatie en aanpak om alle feiten te benoemen en misverstanden te voorkomen. • Participatie: de werknemer betrekken bij de verandering en mee laten beslissen. • Steun en betrokkenheid: werknemers die bang en onrustig zijn kunnen behoefte hebben aan therapie of begeleiding. • Mensen selecteren die verandering accepteren: in het selectieproces mensen aannemen die persoonlijkheidskenmerken hebben die het veranderingsproces vergemakkelijken. • Dwang: het toepassen van dreigingen en machtsmiddelen tegenover de persoon die zich verzet. 6
Uitgaande van het project Samen Beter zijn er voorbeelden te noemen van de beoogde aanpak die een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van de problemen rondom deze problematiek. In de documentatie van Samen Beter omtrent het project komen de woorden als communicatie en betrokkenheid van de partijen meerdere malen naar voren. Vooral op het gebied van communicatie ligt een duidelijke doelstelling voor het project. Een juiste toepassing van instrumenten kan bijdragen aan het behalen van het doel van het project. Stakeholdersanalyse en actorenkwadrant De stakeholdersanalyse is als analysemodel ingezet om de belangrijkste actoren van het project Samen Beter in kaart te brengen. Hierbij is het project Samen Beter zelf ook als stakeholder meegenomen. De stakeholdersanalyse geeft inzicht in de belangen van de diverse actoren bij het project. Dit geeft antwoord op de vraag vanuit welke stakeholder weerstand of juist medewerking verwacht kan worden. Na analyse van dit model kan gesteld worden wat iedere actor voor het project Samen Beter kan betekenen. Hierdoor wordt duidelijk welke stakeholders belangrijk zijn voor het project en of zij, indien er nog weerstand heerst, overtuigd dienen te worden van medewerking aan het project. Aangezien de hoofdvraag zich richt op de belangen van de actoren was het in kaart brengen van de desbetreffende actoren allereerst belangrijk. Aan de hand van de stakeholdersanalyse is bepaald welke actoren onderzocht dienden te worden en welke onderzoeksmethode hiervoor het meest passend zou zijn. In een later stadium is de stakeholdersanalyse herzien en compleet gemaakt met gegevens die voortkwamen uit de interviews. Daarnaast is er met gebruik van een actorenkwadrant weergegeven hoe elke actor tegenover de projectaanpak staat. Krachtenveldanalyse De krachtenveldanalyse is een analysemodel waarmee de zinvolheid van bepaalde ideeën of oplossingen kan worden beoordeeld. Bij een krachtenveldanalyse wordt achterhaald welke krachten een bepaald doel of oplossing bevorderen en welke krachten de oplossing van een probleem kunnen verhinderen (Migchelbrink 2007). Een krachtenveldanalyse kan gebruikt worden om de haalbaarheid van een mogelijke aanpak vast te stellen zoals in dit geval de aanpak van Samen Beter. Met de krachtenveldanalyse kunnen de bevorderende en belemmerende factoren van iedere stakeholder in kaart worden gebracht. De geanalyseerde gesprekverslagen van de interviews uit de onderzoeksfase dienden hierbij als input. Een van de deelvragen vroeg om een beschrijving van de belemmerende en bevorderende factoren bij de actoren van het project, vandaar de keuze voor een krachtenveldanalyse. 7
Het stappenplan van het project Samen Beter De werkwijze van het project Samen Beter is ingedeeld in een stappenplan. Dit stappenplan geeft de structuur en werkwijze aan. Kort samengevat zijn deze stappen als volgt te zien; • • • •
Stap 1. Analyse en adviesgesprek voor de werkgever Stap 2. Analyse en adviesgesprek voor de werknemer Stap 3. Deelname van de werknemer aan de Samen Beter Dag Stap 4. Gezamenlijk vastleggen van het actieplan De kosten voor het traject zitten aan het stappenplan gekoppeld. De opdrachtgever betaalt per stap in het traject. Niet voor iedere verzuimsituatie die zich voordoet, zal het noodzakelijk zijn om alle vier de stappen te doorlopen. Als er eerder een oplossing voor de situatie tot stand is gekomen zal het traject aangepast of beëindigd worden. Inhoudelijke uitleg van de stappen Het project wordt aangeboden in een stappenplan. Na de eerste en tweede stap wordt er een onderzoeksrapport opgesteld voor de opdrachtgever met daarin de mogelijke oplossingsstrategieën. In het advies wordt beschreven waar de verantwoordelijkheden liggen en een verwachting uitgesproken ten aanzien van het tijdspad waarin er tot een oplossing gekomen wordt. Indien nodig zal er geadviseerd worden over te gaan tot een onderzoek. In het advies staat tevens beschreven welke andere expertises een rol kunnen spelen in de vervolgstap(en). Hier gaat het dan om de volgende specialismen: Mediation, Juridisch advies, Loopbaanadvies en/of outplacement, Psychologisch advies, Second opinion van een bedrijfsarts of een eventueel ander specialisme. Tot slot wordt er een indicatie gegeven van de betrokkenheid van de werknemer bij de aanpak. De opdrachtgever bepaalt vervolgens de uitvoering van de aangeboden oplossingsstrategie. Bij de derde stap wordt er een Samen Beter Dag georganiseerd waarin de werknemer een programma doorloopt en een individueel actieplan dient op te stellen. Het voltooien van het actieplan zou moeten resulteren in de oplossing voor de verzuimsituatie. Bij de laatste stap wordt het actieplan besproken met de werkgever. Aan de hand daarvan worden er afspraken gemaakt over de voortzetting van het dienstverband en de wijze waarop dit dient te geschieden. Tevens worden er eventuele afspraken gemaakt over re‐integratie buiten de eigen organisatie, beëindiging van het dienstverband, budget suppletie, bekostiging van outplacement, coaching of andere activiteiten.
8
Onderzoeksanalyse m.b.t. de actoren De werkgever kan het project Samen Beter inschakelen wanneer hij te maken heeft met een werknemer die verzuimt en waarbij het vermoeden bestaat dat het verzuim veroorzaakt is door niet‐ medische factoren. De Samen Beter aanpak benoemt dit als situationele arbeidsongeschiktheid. Er is een onhoudbare situatie ontstaan en de werkgever ziet zelf geen mogelijkheden meer voor re‐ integratie van de werknemer. Interviews met werkgevers bevestigen dat er behoefte is aan ondersteuning op dit gebied. Werkgevers vinden het lastig de werknemer te confronteren met zijn gedrag en communicatie tot stand te brengen. Dit zal met name lastig zijn indien er sprake is van een conflictsituatie tussen de werkgever en de werknemer. Beide partijen zoeken begrip en erkenning voor de situatie en is er sprake van weerstand. Dit belemmert open communicatie wat nodig is om verder te gaan en tot een oplossing te komen. Samen Beter treedt in dergelijke situaties op als adviseur en biedt ondersteuning in dit traject.
Samen Beter aanpak en actoren Vooralsnog gaat Samen Beter er vanuit dat het gehele stappenplan binnen drie maanden doorlopen kan worden. Het tijdsbestek van iedere stap afzonderlijk zal per casus verschillen, dit afhankelijk van de mentaliteit van beide partijen. Ieder persoon zal anders reageren op de verandering die de Samen Beter aanpak teweeg gaat brengen. Bij verandering komt in vele gevallen weerstand kijken, de Samen Beter aanpak zorgt voor het doorbreken van gewoontepatronen die voor de zekerheid zorgen (Robbins 2008). De Samen Beter aanpak vraagt immers van de werknemer dat hij uit zijn ‘veilige’ situatie van ziek zijn stapt en zelf weer de verantwoordelijkheid neemt over zijn eigen loopbaan en toekomst. Echter, deze stap betekent voor de werknemer het doorbreken van huidige patronen. De geïnterviewde werknemers en de analyse bevestigen de theorie van Robbins. Hierbij zijn weerstand, boosheid, op zoek zijn naar erkenning en begrip en het verschuilen achter de huisarts of andere specialisten als belangrijkste resultaten te benoemen. Deze praktijkvoorbeelden onderbouwen het belang van het doorlopen van een aantal fasen om weerstand weg te laten vloeien. Dit proces verschilt per persoon vandaar dat ook gesteld kan worden dat het stappenplan van Samen Beter niet statisch in een tijdspad van drie maanden gegoten kan worden. Hier dient het projectteam flexibiliteit in te tonen. Stap 1: Intake en analyse van de casus bij de werkgever Samen Beter analyseert samen met de werkgever en/of de HR adviseur binnen de organisatie het probleem. Het doel van dit gesprek is; ∙ • De situatie helder in beeld krijgen; • De re‐integratie activiteiten en plichten op een rij zetten; • Het bespreken van de terugkeer (on)mogelijkheden; • Afspraken maken over het gesprek met de werknemer. Tijdens deze stap komt de actor werkgever in beeld. Daarnaast is de verwachting, zeker als de eerste zes weken al zijn gepasseerd, dat de bedrijfsarts ook al in beeld is geweest. In onderstaand stuk wordt verder besproken welke mogelijke belemmerende en bevorderende factoren het project kan verwachten bij deze actoren. 9
Actor ‘Werkgever’ De werkgever valt te typeren als een bondgenoot van het project Samen Beter. In de interviews met deze actor kwam duidelijk naar voren dat de werkgever, en dan in het bijzonder kleine organisaties, langdurig verzuim snel in de portemonnee voelen en er bij gebaat is dergelijke verzuimgevallen snel op te lossen. Echter, de werkgever heeft vaak de kennis en middelen niet in huis om dit zelf te doen. Hierbij valt te denken aan een deskundige HR afdeling. Samen Beter kan bij dergelijke organisaties, haar toegevoegde waarde tonen door de werkgever bij te staan en te helpen met het tonen van goed werkgeverschap. Leiderschapsstijl Wanneer een werkgever alleen het probleem wil oplossen omwille van de kosten, dan kan dit ook een belemmering vormen voor de effectiviteit van de aanpak van het project. Volgens Blake en Mouton (van Dam 2005) zal een werkgever of leidinggevende die zich voornamelijk interesseert in het beperken van de kosten, vaak een leiderschapsstijl hanteren die taakgericht is. Een mensgerichte leiderschapsstijl, waarbij aandacht voor de relatie en de werknemers centraal staat, is echter nodig voor het welslagen van het project. De werkgever dient namelijk zelf eigen verantwoordelijkheid in de situatie te willen en kunnen nemen, ook gezien de verplichting om goed werkgeverschap te tonen vanuit de Wet Verbetering Poortwachter. Een andere belemmerende factor voor het project ten aanzien van de leiderschapsstijl is het gemis aan proactiviteit bij de werkgever of leidinggevende waardoor deze o.a. onvoldoende op de hoogte is van zijn rechten en plichten. Interviews met werkgevers bevestigen deze uitspraak. Wettelijk kader De wetgeving biedt een kader waardoor de werkgever naar andere oplossingen dient te zoeken dan het ontslaan van de werknemer in dergelijke onhoudbare situatie. Indien er sprake is van ziekte geldt er een opzeggingsverbod (7:670 lid 1 BW) en werkgever en werknemer dienen samen re‐integratie inspanningen zoals voorgeschreven in de Wet Verbetering Poortwachter te leveren. Enerzijds biedt de Wet Verbetering Poortwachter helderheid in de rechten en plichten van beide partijen, anderzijds kan het procesmatige karakter er ook voor zorgen dat het effectief en snel aanpakken van de situatie te wensen overlaat. Opvallend is dat alle partijen deze tegenstelling erkend en benoemd hebben in de interviews. Artikel 25 van de WIA stelt dat de werkgever verplicht is tot opbouw van een volledig dossier. De inhoud van het dossier moet gegevens bevatten waaruit het verloop van het verzuim afgeleid kan worden, de probleemanalyse van de bedrijfsarts, het plan van aanpak en o.a. de re‐integratie activiteiten. Voor de werkgever is opbouw van een volledig dossier van groot belang aangezien dit zijn positie versterkt wanneer aan het einde van het traject van Wet Verbetering Poortwachter, bij 104 weken, het UWV het re‐integratiedossier beoordeelt. Het UWV bepaalt dan of de werknemer in aanmerking komt voor een WIA‐uitkering. Indien het oordeel van het UWV luidt dat de werkgever onvoldoende inspanningen heeft geleverd ten einde de werknemer te laten re‐integreren, dan kan er een sanctie volgen voor de werkgever. In het uiterste geval zal dit doorbetaling van het loon voor 52 weken betekenen (art 25 lid 9 WIA). Uitspraken van werkgevers tijdens de interviews onderbouwen het belang van volledig dossieropbouw, aangezien het terugdringen van de kosten door de werkgever als prioriteit werd aangegeven.
10
Actor ‘Bedrijfsarts’ Uit interviews met bedrijfsartsen en arbeidsdeskundigen, maar ook met andere actoren is naar voren gekomen dat deze actor een zeer belangrijke speler is. De bedrijfsarts is de eerste partij die binnen het traject van Wet Verbetering Poortwachter aan bod komt, dit in week zes. De werkgever dient zich te laten bijstaan door een deskundige (art 14 lid 1b AW). De bedrijfsarts maakt een probleemanalyse en geeft hierbij zijn deskundig oordeel. Dit oordeel zal veelal op medische gronden gestoeld zijn, aangezien dit zijn expertise is. In een interview met een bedrijfsarts kwam nog een reden voor een medisch gegrond deskundig oordeel van de bedrijfsarts aan het licht. Hij gaf te kennen dat wanneer bedrijfsartsen een ander dan medisch oordeel gaven, zij hier, indien de zaak tot aan de rechter mocht komen, ook op afgerekend kunnen worden. Omwille dit gegeven kan gesteld worden dat in de meeste gevallen de bedrijfsarts kiest voor de ‘veilige’ weg en zich op medisch vlak richt met zijn oordeel. Het oordeel van de bedrijfsarts, in de praktijk vaak medisch, vormt de leidraad voor de volgende stap in het traject van Wet Verbetering Poortwachter. Deze stap is het opstellen van het plan van aanpak door werkgever en werknemer met als doel de werknemer te laten re‐integreren. Maar wat als er nu sprake is van situationele arbeidsongeschikt? Interviews hebben al uitgewezen dat het in vele gevallen gaat om arbeidsconflicten. De arbobalans (2009) bevestigt dit in het onderzoek en stelt dat bij conflicten op het werk vooral problemen met de leidinggevende of werkgever een rol spelen. Uit eigen onderzoek middels de interviews met diverse actoren kwamen de mentaliteit van de werkgever ten aanzien van verzuim en de heersende leiderschapsstijl binnen de organisatie tevens als opvallende resultaten naar voren. De bedrijfsarts kan zijn oordeel alleen baseren op informatie die hem toegekomen is. Er kan aangenomen worden dat een werknemer die verzuimt vanwege een conflictsituatie en vindt dat hij gelijk heeft, probeert de bedrijfsarts achter zich te krijgen. De bedrijfsarts kan zijn oordeel grotendeels alleen baseren op hetgeen de werknemer hem vertelt. Interviews met bedrijfsartsen bieden ondersteuning in deze aanname. Hier werd aangegeven dat de werknemer zich in dergelijke situatie vaak verschuilt achter medische klachten, bijvoorbeeld spanningsklachten als hoofdpijn, slapeloosheid e.d. terwijl er in feite een andere oorzaak aan de ‘ziekte’ ten grondslag ligt: een conflictsituatie. Aangezien er voor de bedrijfsarts medisch aantoonbare redenen worden genoemd door de werknemer, zal dit in vele gevallen leiden tot een medisch oordeel van de bedrijfsarts. Dit gegeven kan een belemmerende factor zijn in de aanpak van Samen Beter. Dit vanwege het feit dat dergelijk oordeel het verzuim van de werknemer legitiem maakt. De bedrijfsarts die alleen als ‘dokter’ handelt en in mindere mate de adviserende rol op zich neemt, vormt een belemmerende factor voor het project. Tweedelig belang Uit interviews met bedrijfsartsen kwam naar voren dat de bedrijfsarts duidelijk twee verschillende belangen dient te behartigen. Enerzijds is dit het belang van de werkgever, deze schakelt immers de bedrijfsarts in en heeft baat bij een zo spoedig mogelijke terugkeer van de werknemer. Anderzijds een doortastend optreden van de bedrijfsarts, zodat het daadwerkelijke probleem helder wordt, zal in positieve zin bijdragen aan het aanpakken van situationele arbeidsongeschiktheid. Echter, interviews hebben uitgewezen dat de bedrijfsarts in de praktijk te maken heeft met een tegengesteld belang. Het feit is dat hij zich in de rol van dokter dient te beperken tot het geven van een medisch oordeel. De bedrijfsarts wil wel een adviserende rol aannemen, maar dit wordt niet altijd 11
geaccepteerd. Hij is immers de ‘dokter’. Dit tegengesteld belang zorgt er in de praktijk vaak voor dat de bedrijfsarts de keuze maakt zich op medisch vlak te concentreren waardoor de adviserende en proactieve houding ten overstaan van verzuim en ziekte op de tweede plaats komt. Bedrijfsarts niet onafhankelijk Uit interviews kan geconcludeerd worden dat de bedrijfsarts niet als onafhankelijk aangezien wordt, deze wordt immers ingeschakeld en betaald door de werkgever. Dit kan zorgen voor een belemmering in de communicatie tussen de werknemer en de bedrijfsarts, in het bijzonder indien er sprake is van een conflictsituatie, waardoor voortgang van de re‐integratie stagneert. De STECR werkwijzer arbeidsconflicten spreekt in deze context van de term ‘medicaliseren’ vanuit de werknemer. Daarnaast blijkt er onduidelijkheid te zijn bij werknemer over de informatie die doorgegeven mag worden aan de werkgever en welke informatie niet bekend gemaakt mag worden door de bedrijfsarts. Er kan aangenomen worden dat dit het gevoel bij de werknemer van partijdigheid van de bedrijfsarts versterkt. De interviews met werknemers bevestigen deze aanname. Term situationele arbeidsongeschiktheid Tijdens het onderzoek is er gebruik gemaakt van de term situationele arbeidsongeschiktheid om aan te duiden op welk soort verzuim het project Samen Beter zich richt. Gaandeweg de interviews werd duidelijk dat deze term weerstand en onduidelijkheid met zich mee brengt. De term arbeidsongeschikt associeert roept associaties op met ziekte. De wet spreekt van ziekte indien er sprake is van rechtstreeks en objectiveerbare medische klachten ten gevolge van ziekte of gebrek waardoor degene ongeschikt is tot het verrichten van zijn arbeid (art 19 ZW). Bij de casuïstiek van Samen Beter is er echter feitelijk geen sprake van ziekte. Gaandeweg het onderzoek is de keuze gemaakt definitief de term situationeel verzuim te gebruiken. Deze term heeft een minder medisch sturend karakter doordat het de aanwezigheid of afwezigheid van ziekte in het midden laat. In het vervolg van dit rapport zal de term situationeel verzuim dan ook gehanteerd worden. Stap 2: Analyse en adviesgesprek naar de werknemer Samen met de werknemer wordt de verzuimsituatie geanalyseerd. De werknemer wordt op de hoogte gebracht van het Samen Beter traject. Het doel van dit gesprek is; • • • •
De verzuim situatie in beeld brengen; Re‐integratie mogelijkheden en plichten op een rij zetten; Het checken van het inzicht in de toekomstige arbeidsmogelijkheden; Het voorbereiden op deelname aan Samen Beter Dag. Tijdens deze stap komt de werknemer in beeld. In onderstaande analyse wordt verder besproken welke mogelijke belemmerende en bevorderende factoren het project kan verwachten bij deze actor. Actor ‘Werknemer’ Zoals te zien in het actorenkwadrant vormt de werknemer de grootste belemmering voor Samen Beter. De werknemer wordt dan ook aangemerkt als ‘vijand’. Bij aanvang van het project zal er voornamelijk sprake zijn van weerstand bij de werknemer. Een van de weerstanden hierbij is dat de werknemer zich kan verschuilen achter somatiseren van het probleem. Interviews met actoren als de werkgever, werknemer en bedrijfsarts onderbouwen deze aanname. Ook de STECR werkwijzer 12
arbeidsconflicten besteedt aandacht aan dit verschijnsel. De werknemer houdt zijn ‘ziekte’ legaal in stand door huisarts, bedrijfsarts en andere specialisten erbij te betrekken. Deze specialisten zijn er immers voor om een medisch oordeel te geven. Somatiseren van het probleem zorgt voor stagnering van de aanpak. De aanpak van Samen Beter zal in niet uitzonderlijke mate leiden tot een juridische aanpak wanneer de werknemer voet bij stuk houdt en geen medewerking wil verlenen. De werknemer kan zijn recht aanvechten bij de kantonrechter en in deze procedure is bewijsvoering van groot belang. Deze mogelijke stap is aan te merken als een belemmering voor de aanpak van Samen Beter, het verhardt de zaak immers waardoor vooruitgang stagneert. Hierbij kan het belang van een volledig dossieropbouw door de werkgever van de genomen stappen ter re‐integratie wederom als ondersteunend argument gebruikt worden. Samen Beter zal de werkgever dan ook adviseren en ondersteunen in dit proces zodat, mocht de zaak tot aan de kantonrechter komen, deze sterk staat. Weerstand Uit interviews met HRM’ers kwam naar voren dat werknemers die in dergelijke situaties zijn beland, verzuim vaak nog als enige uitvluchtbasis zien. Met de keuze tot verzuimen willen zij een signaal afgeven naar de werkgever/leidinggevende toe. De geïnterviewde werknemers laten een verband zien met het aanwezig zijn van de behoefte aan erkenning en begrip bij verzuim. Zolang men nog niet op dat niveau is beland met elkaar, is te verwachten dat er sprake zal zijn van weerstand. In meerdere interviews is door de actoren aangewezen dat conflictsituaties in vele gevallen de grondslag vormen voor dergelijk verzuim. Er zal ook sprake zijn van weerstand omdat de Samen Beter aanpak tevens van de werknemer verwacht dat deze in beweging komt. De werknemer dient de confrontatie met zichzelf en de werkgever aan te gaan en uit zijn veilige schuilplaats van ‘ziek’ zijn te stappen. Dit houdt in dat de werknemer te maken krijgt met verandering. Naarmate het traject vordert vindt er een verschuiving plaats waardoor deze actor binnen het actorenkwadrant als bondgenoot van het project aangemerkt kan worden. Het bewerkstelligen van deze verschuiving is uiteraard de doelstelling van Samen Beter en het wegnemen van de weerstand is hierbij de essentie. Bij het advies zal nader ingegaan worden hoe Samen Beter om kan gaan met de weerstand van de werknemer en zorgen dat deze bereid is om te veranderen. Informatievoorziening Tijdens het onderzoek gaven geïnterviewden te kennen dat de informatievoorziening ten aanzien van de rechten en plichten bij Wet Verbetering Poortwachter van de werknemer binnen organisaties te wensen overlaat. Het gebrek aan informatie en daardoor het ervaren van onmacht door onwetendheid, kan mogelijk een reden zijn waarom de werknemer kiest voor de ‘makkelijkste weg’ namelijk verzuim. Een werknemer gaf in het interview te kennen dat naarmate hij langer thuis zat, de afstand tot zijn collega’s steeds groter werd. De werknemer kwam steeds meer in een sociaal isolement terecht. Daarnaast neemt ook de arbeidsmarktwaarde van de verzuimende werknemer af naarmate er langer thuis gezeten wordt. Dit omdat er geen werkervaring opgedaan wordt of professionele ontwikkeling plaatsvindt wanneer de werknemer thuis zit. Het voorzien in de informatievoorziening over wat de werknemer dient te doen in deze periode van verzuim en wat de consequenties zijn als dit niet wordt nageleefd zou kunnen leiden tot meer beweging en minder weerstand op de te nemen stappen. 13
Aan het einde van stap 2 zal er een adviesrapport met mogelijke oplossingsstrategieën door Samen Beter opgeleverd worden. Aard van het verzuim en conflicthantering De aard van het verzuim is afhankelijk voor de richting van de oplossing. Uit interviews met diverse actoren is gebleken dat er in vele gevallen een arbeidsconflict aan het verzuim ten grondslag ligt. Hierbij kan het gaan om een zakelijk of een persoonlijk conflict. Bij een zakelijk conflict is er vaak sprake van een verschil in visie, strategie, procedures of bijvoorbeeld regels (van der Molen 2008). Een zakelijk conflict betreft vaak objectieve aspecten. Hiervan kan sprake zijn wanneer de werknemer de organisatiecultuur ontgroeid is en eigenlijk niet meer binnen de organisatie past. Bij persoonlijke conflicten, ofwel sociaal‐emotionele conflicten voeren emoties, gevoelens, angst, haat en onzekerheid de boventoon (van der Molen 2008). Een dergelijke situatie vereist ook een andere aanpak bij conflicthantering. Vooral het feit dat er sprake is van onzekerheid brengt logischerwijs ook weerstand voor de verdere aanpak met zich mee. Voor het project lijkt het verstandig om erin te voorzien dat oplossen van de verzuimsituatie eerst betekent dat het conflict opgelost moet worden. Zolang dit niet opgehelderd is zullen de achterliggende oorzaken van het verzuim of conflict niet opgelost worden en zal er geen vooruitgang zijn. Scenario’s Samen Beter aanpak De Samen Beter aanpak kent vier mogelijke scenario’s bij het bepalen van de oplossingsstrategie: • Beëindiging van de overeenkomst met wederzijdse instemming • Re‐integratie in of buiten de organisatie van de werknemer • Ontbindingsprocedure bij de kantonrechter • Aanvechten van het ontslagverbod door de werkgever Beëindiging van de overeenkomst met wederzijdse instemming Het uitgangspunt bij de aanpak is het sturen op wederzijdse instemming van werkgever en werknemer met een vaststellingsovereenkomst (ex art 7:900 BW). Hierbij geldt voor de partij die het initiatief tot beëindiging heeft genomen, in dit geval de werkgever, dat hij in beginsel daardoor niet schadeplichtig is geworden. Door een beëindiging met wederzijds goedvinden eindigt de arbeidsovereenkomst op de gestelde datum. Bij de vaststellingsovereenkomst neemt de werkgever het initiatief voor het ontbinden van de arbeidsovereenkomst en is de mogelijkheid van werkgever en werknemer om te onderhandelen onder welke voorwaarden de ontbinding tot stand komt. Re‐integratie in of buiten de organisatie Werkgever en werknemer (of werknemer en werknemer) kunnen tijdens het traject tot bepaalde inzichten komen en besluiten de arbeidsovereenkomst binnen de organisatie voort te zetten. Hierbij treedt Samen Beter voornamelijk op in de rol van mediator en biedt werkgever en werknemer de faciliteiten om weer in gesprek te gaan met elkaar. De situatie kan ook onoplosbaar blijken te zijn waardoor werkgever en werknemer samen tot het besluit komen dat re‐integratie buiten de organisatie de gewenste oplossing is. Bij dit scenario is er wederom sprake van beëindiging van de overeenkomst met wederzijds goedvinden. Samen Beter zal hierbij tevens optreden als arbeidsmarkttransfer door de werknemer naar een nieuwe baan te begeleiden.
14
Ontbindingsprocedure bij de kantonrechter De omstandigheden kunnen dusdanig zijn dat werkgever en werknemer er samen niet uitkomen en een van de actoren een ontbindingsprocedure start bij de kantonrechter (art 7:685 BW). Er kan een ontbindingsprocedure bij de kantonrechter worden gestart met een geldige reden, maar die mag niet te maken hebben met de ziekte van de werknemer. Bijvoorbeeld omdat de arbeidsverhouding tussen werkgever en werknemer tussentijds ernstig verstoord is of omdat de werknemer nalatig is in zijn verplichting goed werknemerschap te tonen. Om tijdens deze procedure recht te halen, is dossieropbouw van de verzuimsituatie voor de werkgever zeer belangrijk. Samen Beter zal ten aanzien van verzameling van bewijslast advisering en ondersteuning moeten bieden aan de werkgever. Aanvechten van het ontslagverbod De werkgever mag de werknemer niet ontslaan in verband met het opzeggingsverbod bij ziekte (art 7:670 lid 1 BW). Toch bestaat de mogelijkheid dat de werkgever het ontslagverbod wil aanvechten en een jurist in de hand neemt. Dit betekent een directe verharding van de situatie waardoor het werken naar een geaccepteerde oplossing voor beide partijen lastiger wordt. Dit kan betekenen dat er voor het project niet veel meer te doen valt. De werknemer hoeft niet in beweging gebracht te worden en de werkgever richt zijn aandacht op het juridische proces. Het project zou in dit scenario kunnen voorzien in de dossiervorming en bieden van een jurist. Elke van deze scenario’s heeft zijn voor‐ en nadelen voor elke actor en het is van de situatie afhankelijk op welke wijze wordt of kan worden aangestuurd. Het uitgaan van een ontbindingsovereenkomst met wederzijdse goedkeuring kan verstoord worden als een van de actoren dit niet meer wil en kan uitdraaien op een ontbindingsprocedure bij kantonrechter. Alle zijn scenario’s waar het project rekening mee kan houden en kan voorzien in de behoefte voor de werkgever (en/of werknemer). Stap 3: Deelnemen aan de Samen Beter Dag De werknemer ontvangt een uitnodiging voor de Samen Beter Dag. Deze dag wordt als een open trainingsdag ingezet als onderdeel van het re‐integratietraject van de werknemer onder leiding van diverse deskundigen uit het Samen Beter team. Het doel van deze dag is: • • •
Eigen inzicht versterken in de arbeidssituatie van de werknemer; Het vizier richten op realistische arbeidsmogelijkheden in de toekomst; Het komen tot een concreet actieplan voor de werknemer met daarin acties ter bevordering van de terugkeer in de organisatie of op de arbeidsmarkt.
Stap 4: Samen vastleggen van toekomstig actieplan Het actieplan dat de werknemer heeft opgesteld, wordt samen met de werkgever en werknemer doorgenomen. Aan de hand daarvan worden afspraken vastgelegd over: • • • • •
Voortzetting dienstverband en de wijze waarop Re‐integratie buiten de organisatie Beëindiging dienstverband Budget suppletie Bekostiging outplacement, coaching of andere activiteiten 15
•
Afronding, vastleggen, follow up, einddatum en ondertekening De laatste stap in fase 4 houdt in dat er verdere afspraken gemaakt worden tussen de werkgever en werknemer met betrekking tot de toekomst. Dit kan vele uitkomsten hebben afhankelijk van het actieplan opgesteld door de werknemer en/of het scenario wat zich heeft afgespeeld de afgelopen maanden. Het kan betekenen dat er een vaststellingsovereenkomst wordt getekend door werkgever en werknemer met daarin de gemaakte afspraken. Voordeel voor de werknemer bij een vaststellingsovereenkomst is het behoud van het recht op een WW uitkering. De werkgever kan besparen in juridische kosten indien er een ontbindingsprocedure was aangegaan. Daarnaast is het voor beide partijen het beste als er tot een gezamenlijke oplossing wordt gekomen waarbij beide partijen er beter van worden. Variabele actoren: De actoren werkgever, werknemer en bedrijfsarts spelen altijd een rol ten aanzien van het project Samen Beter. Zoals te zien is in de stakeholdersanalyse en actorenkwadrant zijn er nog meer actoren die in beeld kunnen komen. Of deze actoren in beeld komen bij de aanpak van het project is afhankelijk van of de werkgever of de werknemer deze inschakelt. Vandaar dat er is gekozen om de aandacht vooral te richten op de drie belangrijkste actoren die altijd aan bod komen bij de Samen Beter aanpak. De andere actoren spelen geen grote rol en verwachting is dat deze geen grote bedreiging vormen voor de aanpak van het project. Hier volgt een korte toelichting bij de actoren UWV, vakbond en verzekeraar met de mogelijk bevorderende of belemmerende rol die deze actor kan spelen tijdens de duur van het Samen Beter traject. Vakbond De werknemer kan lid zijn van een vakbond en deze op een bepaald punt in het traject inschakelen om zijn belangen te behartigen. Dit kan erin resulteren dat de belangenbehartiger van de werknemer bijvoorbeeld communiceert met de werkgever of aanwezig is bij gesprekken. Zoals in het actorenkwadrant aangegeven neemt de vakbond niet dezelfde ‘vijandige’ positie in als de werknemer. De vakbond heeft net als het project de instelling dat er gezocht dient te worden naar een oplossing voor de situatie. Een vakbond wil ook niet dat werknemers verzuimen en hierdoor niet ontwikkelen of ervaring opdoen. De vakbond mag een belangenbehartiger zijn van de werknemer maar dit neemt niet weg dat het doel hetzelfde is als van het project en de werkgever. De vakbond is naar verwachting meer een bevorderende dan belemmerende factor voor Samen Beter. UWV De werknemer (of werkgever) kan naar het UWV stappen indien deze het niet eens is met het deskundig oordeel van de bedrijfsarts. Er kan een deskundig oordeel of Second opion aangevraagd worden dat door het UWV uitgevoerd wordt. Hierbij bekijkt het UWV de situatie opnieuw en baseert haar oordeel op twee aspecten. Enerzijds zal er worden geoordeeld over de medische aspecten, anderzijds wordt er gekeken naar de stappen die doorlopen zijn door werkgever en werknemer ten behoeve van re‐integratie van de werknemer. In de interviews kwam naar voren dat dit oordeel vaak uitvalt in het voordeel van de werknemer. Dit geeft een werknemer nog een argument om zich te blijven verschuilen achter de medische kant van het verzuim en kan hierdoor een belemmerende factor zijn voor het project.
16
Verzekeraar Sommige werkgevers beschikken over een verzuimverzekering en hebben tijdens verzuim te maken met een verzekeraar. Daarnaast kunnen er ook andere diensten bij de verzekeraar afgenomen zijn zoals een arbodienst of indien van toepassing een re‐integratiebureau. De verzekeraar heeft er belang bij dat het verzuim bij de werkgever zo laag mogelijk is en dat verzuimgevallen snel worden aanpakt. Tenslotte betekent dit een lagere uitkeersom voor de verzekeraar. De verzekeraar kan een bijdrage leveren aan het snel en adequaat oplossen van het verzuim en het project Samen Beter dient bij de werkgever aan te kunnen tonen wat de toegevoegde waarde is ten opzicht van de verzekeraar. Conclusie Het onderzoek is begonnen met de probleemstelling: ‘Binnen het re‐integratietraject werken actoren onvoldoende samen. Hierdoor ontstaan er een ‘gat’ waardoor er minder efficiënt en effectief gewerkt wordt dan gewenst’ De vooronderstelling was dat vele actoren een grote invloed uitoefenden op de aanpak van verzuim. Dat er gaten waren tussen de keten van schakels en dat er niet efficiënt samengewerkt werd. Tijdens het onderzoek is deze vooronderstelling enigszins gewijzigd en specifieker geworden. Het onderzoek heeft meer inzicht gegeven in de knelpunten op het gebied van samenwerking en het aantal actoren dat er echt toe doet in dit verhaal. Allereerst zal er een uiteenzetting volgen van de belangrijkste actoren, de onderlinge verhoudingen van deze actoren ten opzichte van elkaar en de te verwachten obstakels en oplossingsmogelijkheden voor het project. Daarna volgt de conclusie ten aanzien van de aanpak en inrichting van het project Samen Beter. Actoren Er is een tweedeling tussen de actoren die direct en altijd invloed uitoefenen op de situatie en tevens op het project, en actoren die mogelijk invloed kunnen uitoefenen. De actoren die altijd direct betrokken zijn bij het project zijn de werkgever, werknemer en bedrijfsarts. Van elk van deze actoren zijn bepaalde gedragingen te verwachten. Deze punten worden hieronder achtereenvolgens behandeld. De werkgever Het project verwacht inspanning van de werkgever door eigen regie te houden in de desbetreffende situatie. Voor het welslagen van de Samen Beter aanpak, dient de werkgever tot zelfreflectie in staat te zijn en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Dit laatste ten behoeve van het tonen van goed werkgeverschap. Als het project Samen Beter als derde persoon alle handelingen uitvoert, dan kan de werkgever hier op afgerekend worden omdat hij zelf nalatig is geweest in het tonen van zijn goed werkgeverschap. Door als projectteam de werkgever een ‘spiegel voor te houden’ en hem het belang te laten inzien van het op een verantwoorde wijze oplossen van het probleem, ter beperking van de mogelijke schadelast, kan dit probleem ondervangen worden. Samen Beter neemt hierbij een ondersteunende rol in door de werkgever te begeleiden in dit proces. De werknemer De verzuimende werknemer verschuilt zich vaak achter eventuele medische oordelen van de 17
bedrijfsarts, eigen huisarts of UWV. Het project en de werkgever verwachten van de werknemer dat deze in beweging komt en gaat werken aan herstel van de situatie. Tijdens de aanpak van Samen Beter kan er als diagnose uitkomen dat re‐integratie buiten de organisatie voor beide partijen beter blijkt te zijn. Hiermee verliest de werknemer zijn baan zekerheid en daarmee ook zijn zekerheid op inkomen. Onzekerheid over de komende situatie brengt automatisch weerstand met zich mee, hier dient het project rekening mee te houden tijdens de aanpak. Het project verwacht, net zoals van de werkgever, ook van de werknemer dat deze in enige mate de regie in eigen handen neemt en acties onderneemt ter bevordering van zijn eigen re‐integratie. De bedrijfsarts De bedrijfsarts werkt in opdracht van de werkgever en is daarom niet als onafhankelijke partij aan te merken. De aard en frequentie van het contact tussen werkgever en de bedrijfsarts kunnen bepalend zijn voor de manier waarop er omgegaan wordt met het verzuim binnen de organisatie. Bij de werknemer, maar ook bij de werkgever kan onduidelijkheid heersen over de rol en bevoegdheden van de bedrijfsarts. De bedrijfsarts heeft te maken met een dilemma in zijn werkwijze. Enerzijds is dit het feit dat de bedrijfsarts zich dient te beperken tot het geven van een medisch oordeel over de situatie van de werknemer in zijn rol als arts. Anderzijds bestaat mogelijk de behoefte de werkgever en werknemer te adviseren in de aanpak ook al is deze niet van medische aard. De bedrijfsarts bezit immers expertise op dit gebied, maar wordt door zijn rol beperkt in de mate van advisering. De werkgever en werknemer Om de schadelast voor beide partijen te beperken, is het herstellen van het contact tussen werkgever en werknemer in een vroeg stadium als een speerpunt van de Samen Beter aanpak te formuleren. Deze schadebeperking betekent voor de werkgever voornamelijk een beperking van de kosten. Hij dient anders immers maandelijks loon door te betalen terwijl daar geen arbeid tegenover staat en er worden eventueel ook kosten gemaakt worden ter vervanging van de afwezige werknemer. Voor de werknemer kan de schadebeperking worden gezocht in het beperken van de afstand tot de arbeidsmarkt en daarbij het afnemen van zijn arbeidsmarktwaarde. Het veranderen van de ontstane situatie en het bewust maken van de werknemer van de schade die het verzuim met zich meebrengt, is tevens een doel van de aanpak van Samen Beter. Zoals al eerder vermeld, is er bij verandering sprake van weerstand. Het wegnemen van weerstand is een belangrijk startpunt op weg naar een passende oplossing. Erkenning van de situatie door beide partijen is hiervoor noodzakelijk. Het is aan Samen Beter de taak om dit met haar aanpak tot stand te brengen. Driehoek van werkgever, werknemer en bedrijfsarts Interviews en literatuuronderzoek hebben uitgewezen dan de werkgever, werknemer en bedrijfsarts de centrale driehoek van actoren vormen voor het project Samen Beter.
18
Onderlinge verhoudingen Er zit een onderlinge verhouding tussen de drie partijen. De bedrijfsarts heeft een tweedelig belang te dienen. Hij werkt in opdracht van de werkgever en deze wil de zieke werknemer uiteraard weer zo spoedig mogelijk aan het werk zien. Daar de werkgever de bedrijfsarts betaalt, is deze niet onafhankelijk. Dit werkt op zijn beurt een afstandelijke houding vanuit de werknemer in de hand waardoor het achterhalen van het daadwerkelijke probleem belemmering kan ondervinden. Aangezien de werknemer de bedrijfsarts op hand van de werkgever ziet, is open communicatie haast onmogelijk. Open communicatie is juist nodig om de situatie op te lossen, mede hierdoor kan geconcludeerd worden dat dergelijke situaties in stand worden gehouden door de tegengestelde belangen van deze drie actoren.
Advies m.b.t. de omgang met de actoren Dit advies richt zich op de in de conclusie besproken driehoek van actoren: de werkgever, de werknemer en de bedrijfsarts omdat deze driehoek het meest belangrijk is voor Samen Beter. Er zijn drie vragen opgesteld, elk gericht op een van de actoren: • • •
Hoe de bedrijfsarts te betrekken bij de Samen Beter aanpak? Hoe zorg te dragen voor risicobeperking van de werkgever bij het traject? Hoe bij de werknemer een punt van bezinning te bereiken zodat medewerking volgt?
Bij beantwoording van bovenstaande vragen is in het advies rekening gehouden met onderbouwing vanuit onderzoek en eventueel passende literatuur. Hoe de bedrijfsarts te betrekken bij de Samen Beter aanpak? Het werkt bevorderend voor de effectiviteit en efficiency van de Samen Beter aanpak als de opdrachtgever beschikt over een bedrijfsarts die meewerkt en meedenkt bij het oplossen van het verzuim. Wanneer er tijdens het intakegesprek geconstateerd kan worden dat de opdrachtgever niet over een dergelijke proactieve arbodienst beschikt, dan dient er gewerkt te worden aan het tot stand brengen van deze gewenste relatie. Indien dit niet mogelijk blijkt te zijn, kan Samen Beter de opdrachtgever adviseren om dan een externe bedrijfsarts die meer aan het gewenste profiel voldoet aan te trekken en, in een later stadium, adviseren een andere arbodienst te contracteren. Advies: De bedrijfsarts vroegtijdig bij het traject betrekken Er is al aangegeven dat de bedrijfsarts een belangrijke rol inneemt voor Samen Beter. Het eerste 19
advies heeft dan ook betrekking op deze actor en luidt als volgt: het vroegtijdig betrekken van de bedrijfsarts bij de aanpak van Samen Beter en wel direct bij stap 1 van het stappenplan. De werkgever is wettelijk verplicht advies in te winnen bij de bedrijfsarts ten aanzien van verzuim. De bedrijfsarts zal bij het deskundig oordeel eerder geneigd zijn buiten de medische kaders te opereren, indien hij hier voldoende documentatie voor heeft verzameld om dit te bewijzen. De bedrijfsarts wordt uitgenodigd om deel te nemen aan het intakegesprek met de werkgever. Hierbij heeft fysieke aanwezigheid van de bedrijfsarts de voorkeur, maar het zou ook telefonisch of via Skype kunnen. Het intakegesprek is tevens het moment om de bedrijfsarts uitleg te geven over het doel van de Samen Beter aanpak, hij moet zich hier immers wel in kunnen vinden. Om begrip en acceptatie te bespoedigen wordt er geadviseerd de toegevoegde waarde van de bedrijfsarts en het profijt dat er voor hem te behalen valt bij samenwerking te benoemen. Hierbij is het belangrijk te benoemen dat de bedrijfsarts tijdens het intakegesprek kan werken binnen de kaders van zijn bevoegdheden en dat hij geen uitingen behoeft te doen die deze bevoegdheden te buiten gaan. Het laten deelnemen van de bedrijfsarts dient ook ter ondersteuning van de opbouw van het dossier waardoor de positie van de werkgever wordt versterkt. Advies: De bedrijfsarts bereid vinden om een adviserende rol aan te nemen Het tweede advies dat betrekking heeft op de actor bedrijfsarts, dient gezocht te worden in de verwachting dat een adviserende rol van deze actor bevorderend zal zijn voor de projectaanpak. Vanuit het project dient de bedrijfsarts gestimuleerd te worden om, naast de rol van arts, tevens een adviserende rol aan te nemen. Vanuit de rol van adviseur, kan de bedrijfsarts advies geven over een passende aanpak terwijl hij hiermee niet buiten zijn medische kader treedt. Dit advies dient voor het bewerkstelligen van de gewenste verandering in de relatie tussen de werkgever en de bedrijfsarts. Vroegtijdige betrokkenheid creëren bij de bedrijfsarts en samenwerking tot stand brengen zijn tevens factoren die in positieve zin bijdragen aan deze gewenste relatieverandering. Er dient wel rekening te worden gehouden met de rol en verantwoordelijkheden van de bedrijfsarts ten opzichte van de werknemer. Dit aandachtspunt is te ondervangen door de werknemer regelmatig en volledige informatie te verstrekken. Advies: Stuur bij de bedrijfsarts aan op het herzien van de probleemanalyse Het volgende advies dat betrekking heeft op de bedrijfsarts dient te worden gezocht in het aansturen van herziening van de probleemanalyse van de bedrijfsarts. Door deelname aan het intakegesprek of verdere gesprekken zijn er bij de bedrijfsarts mogelijk nieuwe inzichten ontstaan ten aanzien van het verzuimgeval. Het herzien van het deskundig oordeel kan dan noodzakelijk blijken en Samen Beter kan de bedrijfsarts op dergelijk moment verzoeken zijn analyse opnieuw uit te voeren. Hierbij is het belangrijk te vermelden dat deze inzichten gedocumenteerd dienen te worden. Hiermee wordt gedoeld op het feit dat de bedrijfsarts in de nieuwe analyse vermeldt dat het om redenen gaat anders dan van medische aard. Wanneer de bedrijfsarts weigert de analyse te herzien, dan zijn er helaas geen verdere stappen, zoals juridische stappen, die ondernomen kunnen worden door Samen Beter om de bedrijfsarts alsnog zo ver te krijgen. Advies: Zorg dragen voor heldere communicatie naar de actoren toe ten aanzien van bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de rol die zij in dienen te nemen. Het vierde en laatste advies ten aanzien van het bewerkstelligen van een goede samenwerking met de bedrijfsarts, dient gezocht te worden in de communicatie naar de werknemer toe. Het advies aan 20
Samen Beter luidt als volgt: zorg te allen tijde voor duidelijke communicatie naar de werknemer toe over de rol en verantwoordelijkheid van de bedrijfsarts. Door zorg te dragen voor transparantie in het traject, wordt de kans op tegenwerking van de werknemer verkleind. Dit resulteert ook in meer onderlinge gelijkwaardigheid binnen de driehoek van actoren. Hoe zorg te dragen voor risicobeperking van de werkgever tijdens het traject? Uit onderzoek is gebleken dat er een aantal mogelijke risico’s zijn voor de werkgever wanneer hij gebruik maakt van de Samen Beter aanpak. Deze risico’s kunnen bijvoorbeeld extra kosten of imagoschade betekenen. Het project kan ondersteuning bieden in de beperking van deze schade door middel van onderstaande adviezen. Advies: Zorg als project voor goede communicatie vanuit de werkgever en biedt hem hierin de benodigde ondersteuning Dit advies richt zich op de wijze van communiceren tussen werkgever en werknemer. Een belangrijk aspect in de aanpak van het project is het tot stand brengen van communicatie tussen deze twee partijen. De Samen Beter aanpak kan uitdraaien op het besluit dat werkgever en werknemer afscheid van elkaar gaan nemen. Hierbij dient de werkgever deze vervelende boodschap zelf te brengen. Wanneer dergelijke communicatie tot stand komt, is het van uiterst belang dat de werkgever volledig geïnformeerd dit gesprek in gaat. Met volledig wordt de inhoud van de boodschap en de wijze waarop de boodschap gebracht dient te worden bedoeld. Het is belangrijk de werkgever voor te bereiden op de mogelijke reactie van de werknemer en hoe hier het beste mee om te gaan. Aandacht hiervoor is van belang aangezien dit de toon kan zetten voor de verdere aanpak. Het feit dat de werkgever hier zijn goed werkgeverschap mee kan tonen en hem daardoor later niets verweten kan worden onderbouwen dit advies. Een effectieve aanpak met risicobeperking valt of staat bij goede communicatie, daarom is aandacht hiervoor van groot belang. Advies: Elk gesprek en/of handeling documenteren Het laatste advies gericht op de actor werkgever en het beperken van zijn risico’s, dient gezocht te worden in het belang van het aanleggen van documentatie ter dossiervorming voor de werkgever. Het werkt in het voordeel van de werkgever wanneer er een dossier ligt van de werknemer waarin alle ondernomen acties door de werkgever en de reactie van de werknemer hierop zijn opgenomen. Mocht de situatie uitdraaien op een juridische procedure dan dient dit dossier als bewijsvoering voor de werkgever waardoor het risico van extra kosten verkleind wordt. Tevens is dossieropbouw een middel om de werkgever te laten nadenken over hoe hij overkomt als het dossier wordt beoordeeld. Verwacht wordt dat hierdoor eerder medewerking van werkgeverszijde zal volgen. Hoe bij de werknemer een punt van bezinning te bereiken zodat medewerking volgt? In de omgang met de werknemer is het van belang rekening te houden met de weerstand die getoond kan worden ten aanzien van de oplossing die geboden is door Samen Beter. De werknemer zit ‘veilig’ in zijn met wetgeving beschermde bubbel thuis en beschikt nog over de zekerheid van een baan en inkomen. De aanpak van Samen Beter brengt onzekerheid met zich mee waardoor logischerwijs weerstand volgt. Aandacht voor aspecten die bij weerstand horen zoals boosheid of onredelijkheid, zijn belangrijk om het verdere traject positief in te gaan en te laten verlopen.
21
Advies: Wees voorbereid op de mogelijke reactie van de werknemer. Uit het onderzoek is gebleken dat de werknemer op verschillende manieren kan reageren in de situaties behorend tot de casuïstiek van Samen Beter. Een aantal voorbeelden van mogelijke reacties zijn: • • • •
Zich verschuilen achter medische beoordelingen Gelijk een jurist inschakelen Niet terug communiceren Om de essentie van het verzuim heendraaien
Deze weerstand kan voortkomen uit angst en onzekerheid. Er dient iets te veranderen in de omgeving van de werknemer en de zekerheid van baan en inkomen zal wegvallen. Het advies luidt dan ook dat er rekening gehouden dient te worden met het feit dat ieder mens en iedere situatie anders is. Het is goed een deadline te stellen wanneer de Samen Beter aanpak gerealiseerd dient te zijn, maar verlies hierbij niet het menselijke aspect uit het oog en communiceer dit niet te stellig naar de opdrachtgever toe. Tevens het advies aan Samen Beter om kritisch naar de eigen beloftes te kijken ten aanzien van baangarantie. Er kan zich namelijk een vervelende situatie voordoen, op juridisch vlak, indien er door beide partijen een ontbindingsovereenkomst is getekend, maar wanneer blijkt dat de werknemer toch niet elders of binnen de afgesproken termijn geplaatst kan worden. Advies: Biedt de werknemer voldoende ondersteuning en advies wanneer de keuze is gemaakt tot re‐integratie buiten de organisatie. Het volgende advies is tevens gericht op het bevorderen van medewerking van de werknemer tijdens het traject. Zoals al eerder gesteld, zijn er een aantal reacties te verwachten vanuit de werknemer wanneer hem slecht nieuws ter ore komt. Hiermee wordt re‐integratie buiten de organisatie bedoeld. Het advies luidt te allen tijde de werknemer voldoende te begeleiden en te adviseren in deze stap. Samen Beter werkt weliswaar in opdracht van de werkgever, maar is er eveneens voor de werknemer tevreden te stellen en van A naar B te begeleiden. Het op juiste wijze begeleiden van de werknemer is tevens van belang bij het opbouwen van documentatie ter onderbouwing van goed werkgeverschap. Het project beschikt over meerdere loopbaanbegeleiders die ingezet kunnen worden om de werknemer te begeleiden naar acceptatie van de boodschap om vanuit daar te werken naar een nieuw (positief) toekomstperspectief. De Samen Beter adviseur dient een dergelijk proces te monitoren, zodat er adequaat ingespeeld kan worden op de acceptatie en overgegaan kan worden naar de volgende stap in het traject, de Samen Beter dag. De werknemer dient begeleid te worden in het doorlopen van onderstaande fasen alvorens volledig acceptatie plaats vindt: • Fase 1. Erkenning en acceptatie Er dient gelegenheid te worden gegeven voor het nemen van afscheid en alvorens berusting en aanzien op dat wat komen gaat. • Fase 2. Overgang / transitie In deze fase staat de werknemer open voor verandering omdat er berusting heeft 22
•
plaatsgevonden. Dit is het moment om acties gericht op de toekomst te gaan bepalen en de werknemer hierbij ondersteuning te bieden. Fase 3: Re‐integratie De werknemer is klaar om de, in de voorgaande fase gemaakte acties, uit te gaan voeren.
Het is aan het project om in te spelen op bovengenoemde angst en onzekerheid. Het advies luidt wel dat het zaak is de werknemer snel duidelijkheid te bieden welke toekomstperspectieven de werkgever en het project kunnen bieden. De afspraken die hierover gemaakt worden zijn essentieel voor het welslagen van het project. Als deze afspraken niet nagekomen worden of kunnen worden, dan heeft dit invloed op de betrouwbaarheid van het project. Een werknemer kan zich in geval van een ontbindingsovereenkomst beroepen op de gemaakte afspraken. Dit kan een financieel risico vormen voor de werkgever aangezien de werknemer dan alsnog een (hogere) vergoeding kan eisen. Advies: Voor de Samen Beter dag moet het bericht over een mogelijk verlaten van de organisatie besproken zijn met de werknemer en gecheckt worden of de werknemer het nieuws heeft verwerkt. Voor het slagen van de Samen Beter dag is het noodzakelijk dat de werknemer open staat voor het bespreken van mogelijke toekomstplannen. Indien het nieuws nog niet voldoende verwerkt is, dan bestaat de kans dat het doel van deze dag niet behaald wordt. De mate van flexibiliteit binnen de aanpak is hierbij van groot belang.
Voor meer informatie over Samen Beter Aanpak: www.samenbeteraanpak.nl.
23
Bronnenlijst Literatuur Kempen, P. & Keizer, J. (2006). Competent afstuderen en stagelopen: Een advieskundige benadering. Groningen: Wolters‐Noordhoff Molen, H.T. van der. Gespreksvoering, Basisvaardigheden en gespreksmodellen. Groningen/Houten, Wolters Noordhoff. Hoofdstuk 7.3.1. blz 139 Mulders, M. (2007). 75 Managementmodellen. Groningen: Wolters‐Noordhoff Migchelbrink, F. (2007). Actieonderzoek voor professionals in zorg en welzijn. Amsterdam: SWP Robbins, S.P. & Judge, T.A. ( 2008). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux Marcus & van Dam (2005). Organisatie en Management, een praktijkgerichte benadering. Groningen‐ Houten : Wolters‐Noordhoff. Blz 143‐144 Hardjono, T.W. (2006). Management van processen. Deventer: Kluwer. Hoofdstuk 1.1 blz 18 Swanborn, P.G. (2002). Basisboek sociaal onderzoek. Amsterdam: Boomonderwijs Soudijn, K. (2005). Onderzoeksverslagen schrijven. Houten: Bohn Stafleu van Loghum TAILLIEU T., et al,1999. De dynamiek en dilemma’s van de netwerkorganisatie: Een wetenschappelijk samenwerkingsproject met de afdeling arbeids‐ en organisatiepsychologie van de K.U. Leuven. Brugge: Oranjekrant, vol.26, nr 4 http://www.netwerkorganisatie.net/pdf/artikels/wet_samenwerkingsproject.pdf Schaufeli, Wilmar (2003). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Blz 23. Molen,H.T. van der (2008). Gesprekken in organisaties. Groningen: Wolters Noordhoff. Hoofdstuk 11, paragraaf 11.2, blz 141. Hoofdstuk 14, paragraaf 14.1, blz 176‐177 en blz 185‐186 Stecr (2010). Werkwijzer Arbeidsconflicten. Uitgave februari 2010, versie 5. TNO (2009). Arbobalans 2009: Kwaliteit van de arbeid, effecten en maatregelen in Nederland. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Internetbronnen Competenties voor een adviseur. Geraadpleegd op 13 mei 2010. http://www.loopbaan.nl/site/Verder%20als/Adviseur/Competenties%20adviseur.aspx Competenties voor een ondernemer. Geraadpleegd op 13 mei 2010. http://bedrijven.ondernemerstest.nl/onderwijs/ Fasen van rouwverwerking. Geraadpleegd op 12 mei 2010. http://www.nextjob.nl/nieuws/bericht/2009/04/omgaan_met_ontslag__rouwverwerking.html 24
Betekenis woord verzuim. Geraadpleegd op 14 mei 2010. http://www.woorden‐ boek.nl/index.php?woord=verzuim STECR, Werkwijzer aanpak problematisch verzuim. Geraadpleegd op 14 maart 2010. http://www.stecr.nl/stecr/download/common/stecr‐werkwijzer‐aanpak‐problematisch‐verzuim‐ 2004.pdf Arboportaal, site van het Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid. Geraadpleegd op 11 mei 2010. http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/r/re‐integratie# UWV, geraadpleegd op 12 maart 2010. www.uwv.nl NMI, Gedragsregels Mediator. Geraadpleegd op 24 mei 2010. http://www.nmi‐ mediation.nl/over_mediation/nmi_reglementen_en_modellen/nmi_gedragsregels.php Wetgeving www.arbeidsrechter.nl, geraadpleegd tussen 1 februari en 27 mei 2010. www.wetboek‐online.nl, geraadpleegd tussen 16 maart en 18 maart 2010. Wet werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), Artikel 23, Wachttijd Artikel 25, Re‐integratieverplichtingen en verplichte loondoorbetaling werkgever Artikel 64, de aanvraag van de uitkering Artikel 65, Re‐integratieverslag bij aanvraag Burgerlijk Wetboek Boek 7. Bijzondere overeenkomsten. Titel 10 Arbeidsovereenkomst Artikel 611, Goed werkgever en werknemerschap Artikel 629, lid 1, loondoorbetaling bij ziekte Artikel 629, lid 3, werknemer geen recht op loondoorbetaling Artikel 629a, lid 3, onpartijdigheid deskundigen Artikel 658a, lid 1, Werkgever helpen werknemer naar passende arbeid buiten de organisatie Artikel 658a, lid 3, opstellen Plan van aanpak Artikel 660a, verplichtingen werknemer bij ziekte Artikel 670, geen opzeggen contract van een zieke werknemer Jurisprudentie LJN BH4244, Gerechtshof Arnhem, 20‐01‐2009, mr. Ingrid Kooijman. LJN BI2408, Gerechtshof ’s‐Gravenhage, 14‐04‐2009, mr. Ingrid Kooijman
25
