Vitaal missionair leiderschap: doordenkend op Crossroads1 - ondersteunend materiaal bij de inleiding op de Proclama Studiedag, 6 februari 2013 Robert Doornenbal In mijn dissertatie getiteld Crossroads staan drie met elkaar verbonden hoofdthema’s centraal: (a) missionair kerk-zijn, (b) leiderschap en (c) de opleiding van (missionaire) leiders. Het boek is als pdf te downloaden en bevat achterin een Nederlandse samenvatting. In dit artikel herhaal ik niet wat ik heb geschreven, maar ik probeer door te denken op een aantal thema’s die ik van belang acht voor de kerk, opleidingen voor kerkelijk kader, en vitaal missionair leiderschap. De onderwerpen zijn niet of nauwelijks nieuw te noemen, maar wel – schat ik in – opnieuw actueel. ad A. Missionair kerk-zijn Breedte, diepte en variëteit Door – relatieve – buitenstaanders wordt ‘missionair kerk-zijn’ en/of ‘missionair leiderschap’ soms geassocieerd met de (post-) evangelische beweging, alsook met oppervlakkigheid, postmodernisme en consumentisme. Deze kenmerken kun je inderdaad aantreffen in literatuur, op internet, of in christelijke groepen. Maar wie wat verder kijkt, komt ook in aanraking met kerkleiders en theologen van diverse continenten en uit een brede waaier van traditionele kerken met visie voor een nauwe verbinding tussen missiologie en ecclesiologie, in theorie en praktijk. De laatste jaren verschijnen er rondom de thematiek van ‘missional church’ talrijke creatieve en inspirerende theologische bijdragen die verre van oppervlakkig zijn. Verder zien we in binnen- en buitenland steeds meer voorbeelden van missionaire gemeenschapsvorming en praktisch dienstbetoon, inclusief de daarbij behorende offers in tijd en geld.2 In mijn proefschrift heb ik iets van deze diversiteit willen laten zien, tot aan voorbeelden van ‘nieuwe parochievorming’ uit de Rooms-Katholieke Kerk in de Verenigde Staten toe. Wie zelf voldoende kennis heeft van de internationale breedte, diepgang en pluriformiteit van (wat ik heb genoemd) de Emerging-Missional Conversation kan mogelijk helpen bevorderen dat meer christenen – ongeacht hun specifieke kerkelijke of theologische ‘kleur’ – zich hierin nader willen verdiepen. Oppassen voor radicalisering, ideologisering en activisme Als het gaat om missionair kerk-zijn, verwijzen vooral de wat oudere gelovigen soms met enige scepsis naar de jaren zestig. Destijds stemden tal van idealistische vernieuwers J.C. Hoekendijk (1912-1975) toe dat de kerk zich weer moest herontdekken als een zendingskerk, die deelneemt aan de missio Dei, de zending van God richting de wereld. Inderdaad leeft deze visie vandaag bij kerkvernieuwers en planters. Wat echter opvalt in de jaren zestig is dat veel theologen, waaronder Hoekendijk, gaandeweg radicaliseerden in hun ideeën. Daarmee bedoel ik dat hun theologie steeds eenzijdiger werd en zich niet meer liet gezeggen of corrigeren door wat er eerder al was bedacht, noch door de bijbelse boodschap in zijn samenhang. Een tweede ontwikkeling was ideologisering. Onder ideologisering versta ik in dit verband vormen van taal die een eigen werkelijkheid creëren, bedoeld voor een kleine groep van betrouwbaar geachte sympathisanten. Populair in progressieve kringen werden bijvoorbeeld tamelijk abstracte termen als ‘nieuwe levensstijl’, ‘opvoeding van de massa’, en ‘humanisering van de wereldsamenleving’. Verlossing (salvation) werd geherdefinieerd als ‘sociale gerechtigheid’, dat wil zeggen de bevrijding van de mens van alles wat hem verhindert zijn volle mens-zijn te bereiken. Negatief bestempelde woorden waren bijvoorbeeld ‘hiërarchie’, ‘gesloten’, ‘exclusivistisch’, en ‘triomfalistisch’. Wie het niet eens was met de vernieuwers, kreeg een van deze labels opgeplakt en hoefde vervolgens niet meer serieus te worden genomen. Dat is typerend voor ideologisch denken: het wil zich niet laten corrigeren door andersdenkenden, noch door de empirische werkelijkheid. Voor een ideoloog valt retoriek samen met de realiteit. Tegelijk zie je in ideologische bewegingen ook vaak vormen van activisme. Tijdens Hoekendijks leven hield dit in dat het handelen van christenen en kerken centraal kwam te staan in de strijd om vrede, gerechtigheid en solidariteit met de armen. Het resultaat: eind jaren zestig was er in allerlei westerse kerken en ook in Nederland sprake van een sterke secularisering (wereldgelijkvormigheid) en politisering (de kerk als ondersteuner van linkse revolutionaire bewegingen). In de jaren zeventig bleek dat dit alles het Koninkrijk niet dichterbij had gebracht; het activistische vuur bluste uit en steeds meer mensen verlieten de kerk. 1
Bewerkte en uitgebreide versie van “Kerkopbouw op een kruispunt: doordenkend op Crossroads”, in: WKO bulletin – Werkverband Kerkelijk Opbouwwerk 81 (januari/februari 2013), 17-21. 2 Zie diverse voorbeelden in Ryan Bolger, red., The Gospel after Christendom: New Voices, New Cultures, New Expressions (Grand Rapids, MI: Baker Academic, 2012). 1
Wat kunnen we hiervan leren voor vandaag? Ik noem drie zaken. 1. Blijf theologisch in balans; daartoe is het onder meer nodig om je te laten corrigeren. Dus: blijf in gesprek met je critici! Iemand die een prachtig voorbeeld geeft van theologische balans en ‘gesprek’ is Tim Keller in zijn boek Center Church (2012).3 2. Sta open voor de geleefde, complexe en ambigue realiteit; vlucht niet weg in een zelfgeschapen ‘talige’ werkelijkheid die ingewijden en gelijkgezinden steeds meer vervreemdt van andersdenkenden. Dit is een oproep voor zowel traditionele kerkleiders als voor kerkvernieuwers, die – zoals ik in hoofdstuk 3 laat zien – soms wat al te gemakkelijk hun toevlucht nemen tot paradigm language om daarmee andersdenkenden af te serveren: “Met traditionele predikanten valt niet te praten, die zitten vast in een verouderd ‘modern’ paradigma.” Hoofdstuk 5 beschrijft dat metaforische taal een vergelijkbare capaciteit bezit: ze kan inzicht geven en creativiteit bevorderen, maar ook diskwalificatie communiceren of labelen in de hand werken (“wij denken ‘organisch’, zij ‘mechanistisch’”). 3. Zoals monniken het van oudsher uitdrukken: ora et labora: bid en werk – in die volgorde. Immers, “Als de Here het huis niet bouwt, tevergeefs zwoegen de bouwlieden daaraan” (Ps. 127:1). Boeiend en bemoedigend is dat dit besef duidelijk aanwezig lijkt te zijn in allerlei fresh expressions of church in Engeland, waar men veel tijd zegt te besteden aan gebed en het proberen te onderscheiden van Gods handelen en wil (discernment).4 ad B. Leiderschap Visie voor leiderschap Het woord ‘leiderschap’ roept nogal eens ambivalente tot zelfs ronduit negatieve reacties op. Een voorbeeld van de laatste categorie biedt het proefschrift van C.P. Boele, die de huidige interesse in leiderschap associeert met modieuze managementmodellen, machtsmisbruik, en mannetjesmakerij.5 Voor een deel komt deze aversie voort uit het idee dat het begrip leiderschap verwijst naar de leider – specifieker, naar een mannelijke persoon met een opgeblazen ego en (al dan niet vernuftig gemaskeerde) machtshonger. Leiderschap heeft echter vooral te maken met processen van beïnvloeding, en dat is iets anders dan machtsuitoefening. Wie macht uitoefent, bepaalt iets voor een ander, waardoor hij of zij zich in meer of mindere mate gedwongen weet te handelen conform de wens (of eis) van de machthebber. Dit hoeft trouwens niet negatief te zijn. Zo is het een goede zaak als er een halt wordt toegeroepen aan een kerklid of ambtsdrager die zich ernstig misdraagt, en daar is macht voor nodig. Behoudens dit soort situaties is er echter vooral leiderschap nodig in de kerk. In groepen waar er sprake is van gezond leiderschap worden mensen ertoe gebracht om vrijwillig – zelfs van harte – datgene te doen (of te laten) wat helpt om een bepaalde wenselijke stand van zaken te realiseren. Ook het veranderen van het denken van mensen vereist leiderschap, dat wil zeggen een proces van beïnvloeding. Er zijn bijvoorbeeld kerkelijke gemeenten waarvan de meeste leden er als vanzelfsprekend van uitgaan dat het in stand houden van het kerkgebouw en de kerkelijke structuur prioriteit nummer één is.6 In zo’n gemeente zou het goed zijn als mensen worden uitgedaagd mee te denken over wat de identiteit en de roeping van de kerk (bijbels-theologisch gezien) ten diepste is. Een dergelijke reflectie kan het makkelijker maken om een geliefd kerkgebouw los te laten, of om andere veranderingen het hoofd te bieden. 3
Timothy J. Keller, Center Church: Doing Balanced, Gospel-Centered Ministry in Your Church (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2012). 4 Zie de verwijzingen naar gebed in David Goodhew, Andrew Roberts, en Michael Volland, Fresh! An Introduction to Fresh Expressions of Church and Pioneer Ministry (London: SCM Press, 2012); Graham Cray, Ian Mobsby en Aaron Kennedy, red., Fresh Expressions of Church and the Kingdom of God (Norwich: Canterbury Press, 2012); Jon Oliver, red., Night Vision: Mission Adventures in Club Culture and the Nightlife (Norwich: Canterbury Press, 2009). 5 Zie C.P. Boele, Noordmans, de filosofie en christelijk leiderschap (Zoetermeer: Boekencentrum, 2012), hoofdstuk 7. Op 14 januari gaf ik in een symposium aan de Vrije Universiteit mijn kritische reactie op dit hoofdstuk; deze kan worden gedownload via de volgende internetpagina: http://che.nl/christelijkleiderschap. 6 Najaar 2012 nam ik deel aan een conferentie met de titel ‘Mission-shaped church, mission-shaped leadership, and theological education’.Een van de deelnemers, die leiding gaf aan een Welshe denominatie in de gereformeerde traditie, vertelde dat het al heel wat is als er op zondagmorgen enkele tientallen mensen in een kerkgebouw zitten. Hij kende één gemeente met nog maar drie kerkleden; het gemiddelde ligt op ongeveer twintig. Daarbij zijn er hoegenaamd geen jonge gezinnen en is er geen aanwas van buitenkerkelijken. ‘Waar gaat de aandacht van de kerkenraden naar uit in deze situatie?’ vroeg ik deze kerkleider. ‘Waar liggen hun prioriteiten?’ Zijn antwoord was even simpel als direct: ‘Bij het kerkgebouw en het in stand houden van de kerkelijke structuur.’ Laatst nog, zo vertelde hij, had een kleine gemeente twintigduizend pond opgebracht om het lekkende plafond in hun kerkgebouw te kunnen laten repareren. Dit gebouw was eigenlijk veel te groot en te duur om in samen te komen, maar ze waren er erg aan gehecht. Verder was men druk met de kerkelijke (vergader-)cyclus, het regelen van preekbeurten en het proberen te voorzien in voldoende ambtsdragers. Vitaal missionair leiderschap ontbrak duidelijk. 2
Het komt ook voor dat mensen bij ‘leiderschap’ denken aan het grote visionaire plan dat de leider in zijn studeerkamer opstelt en vervolgens top-down communiceert. In mijn benadering echter gaat het bij leiderschap om het faciliteren van het proces van vragen stellen en het – met elkaar – waarden articuleren in een tijd van grote onzekerheid en verandering. Dit klinkt door in het eerste deel van mijn definitie van (missionair) leiderschap: “het dialogische proces binnen de christelijke gemeente voor het ontwikkelen van een visie…”. In dit proces van onderlinge conversatie en interactie zijn er altijd mensen naar wie relatief meer wordt geluisterd dan naar anderen; zij oefenen meer invloed uit, zou je kunnen zeggen. Dergelijke mensen fungeren op zulke momenten als leiders. En soms zie je dat het niet altijd de officieel aangestelde leiders zijn – een predikant bijvoorbeeld, of een voorzitter van de kerkenraad – die de meeste invloed uitoefenen. Vanuit die optiek bezien is missionair leiderschap een horizontaal proces. Toch hebben formele leiders wel een bijzondere taak, namelijk het helpen creëren van een veranderings- en ontwikkelingsklimaat waarin mensen zich serieus genomen en gesteund voelen. Dit laatste zou je een pastorale taak van leiderschap kunnen noemen. Leiderschap is immers gericht op verandering, en dat ligt gevoelig. Leiders zullen daarom ruimte moeten bieden aan frustraties, conflicten, en gevoelens van onmacht of pijn. Mensen hebben hulp nodig om met hun ervaringen van verlies om te gaan. Ook moet een leider aanvoelen welk tempo van verandering nog dragelijk is voor de betrokkenen. Verder is het van belang dat leiders doorvragen naar wat mensen ten diepste drijft, naar hun verlangens, dromen en ideeën; want hieruit kunnen bouwstenen voortkomen voor een gezamenlijke visie voor de toekomst. In tijden van grote verandering en onzekerheid heeft een groep – elke groep, ook die van christelijke snit – leiderschap nodig. Wij leven in een dergelijke tijd. Vandaar dat ik hoop dat steeds meer christenen visie voor leiderschap ontwikkelen. Dit is trouwens ook nodig als de kerk meer trekken wil gaan vertonen van een beweging in plaats van een instituut. Daar gaan we nu op in. Een beweging in een netwerksamenleving Het is al vaak opgemerkt: wij leven in een netwerksamenleving, waarin traditionele instituten matig tot slecht gedijen. Kerkvernieuwers en missionaire leiders zijn zelf vaak ook netwerkers, die liefst deel uitmaken van een beweging, niet van een instituut. Ik zet vier punten – scherp aangezet, lees het als ideaaltypen – op een rij om dit onderscheid te verduidelijken. 7 1. Bewegingen kenmerken zich door een pakkende visie, denk bijvoorbeeld aan Alcoholics Anonymous. Mensen onderwijzen zich er zelf in, en participanten functioneren zonder veel controle van bovenaf. De visie is simpel, toegankelijk en praktisch toepasbaar. Instituten daarentegen worden bij elkaar gehouden door regels en procedures. In een beweging bepaalt de gedeelde visie de keuzes die dagelijks worden gemaakt; in een instituut zijn regels, voorschriften en patronen van handelen (gewoonte, tradities e.d.) belangrijker. 2. De visie die participanten in een beweging bij elkaar houdt, is dermate aantrekkelijk dat er een cultuur ontstaat van toewijding, het brengen van offers, en intrinsieke beloningen. In een instituut daarentegen is de visie – als die er al is – niet inspirerend genoeg om offers voor te brengen. Daarom zijn er extrinsieke beloningen nodig, zoals geld en/of officiële posities met de daarbij behorende status. 3. Bewegingen zijn flexibel jegens organisaties of mensen buiten hun eigen kring. Het ‘wat’ – dat wil zeggen het werken aan het doel zoals geformuleerd in de visie – is belangrijker dan het ‘hoe’ of het ‘wie’. De visie is dermate richtinggevend dat participanten bereid zijn om met iedereen samen te werken die er een bijdrage aan kan leveren. Instituten zijn meer gericht op de juiste procedures, de juiste (‘geaccrediteerde’) personen, en de gewoontes van hoe iets moet worden aangepakt. De flexibiliteit jegens middelen of personen, alsook in relatie tot andere instituten of organisaties, is veelal ver te zoeken. Het instituut is er niet om een visie realiteit te zien worden, maar om zichzelf in stand te houden. 4. Bewegingen produceren spontaan en van binnenuit nieuwe ideeën en nieuwe leiders. Innovatieve ideeën ontstaan doordat mensen worden aangemoedigd om te brainstormen, creatief te denken, te experimenteren en nieuwe ideeën uit te proberen. Bewegingen zijn minder hiërarchisch georganiseerd en hebben veel minder een silocultuur (ieder z’n eigen domein) dan instituten, waardoor ideeën zich gemakkelijker verspreiden. Bewegingen groeien ook sneller, omdat het testen van ideeën erom vraagt om nauw in contact te blijven met de directe omgeving. Bewegingen slagen er ook beter in om nieuwe leiders te genereren doordat ze ambitieuze en creatieve mensen aantrekken. Instituten neigen ertoe leiderschap gelijk te stellen met het vergaard hebben van de nodige diploma’s, soms na een academische studie van vele jaren. 7
Vgl. Keller, Center Church, 344 ff. 3
De conclusie ligt voor de hand: de kerk van de 21e eeuw moet ‘in beweging’ komen! Dit betekent overigens niet dat elke vorm van institutionalisering verkeerd is. Het gaat om het vinden van een gezonde balans tussen “so-called collectivist practices that allow for flexibility, responsiveness and meaning, and bureaucratic practices that afford fairness, efficiency, and stability”.8 ad C. Het opleiden van (missionaire) leiders Een beweging kan niet (blijven) bestaan zonder leiderschap en personen die bereid zijn om leiding te geven en daarop aanspreekbaar te zijn. Hoe kan de kerk dergelijke mensen het best opleiden? Interessant is dat deze vraag al in 1966 is beantwoord door Douglas Hyde, die – voor zijn bekering tot het christelijk geloof – twintig jaar lid is geweest van de communistische partij in Engeland. Als geen ander kende hij zowel de aantrekkingskracht als de leugenachtigheid van de communistische ideologie. Hij schreef zijn Dedication and Leadership echter niet om de communisten te bekritiseren, maar om van hen te leren, en die lessen vruchtbaar te maken voor (in zijn geval: de Rooms-Katholieke) kerk. Hieronder vat ik kort samen wat ik heb opgepikt uit dit krachtige geschrift waarin elke zin telt. 1. De Partij (kerk) maakt een positief verschil De potentiële ‘bekeerling’ tot het communisme, schrijft Hyde, ziet 9 de Partij in actie en bewondert wat hij ziet. Van daaruit wordt hij zich bewust van wat de Partij nog meer doet, en hij wordt ervan overtuigd dat hier het antwoord is te vinden op reële noden. Eén van de noden van dorpen in Azië betreft de slecht ontwikkelde infrastructuur, met name wegen. Communisten weten dit, want – zoals Mao het uitdrukt – “We are the fish, the people are the stream.” Oftewel: communisten zijn dusdanig in close contact met de gewone man en vrouw dat zij elke behoefte, beweging of nieuwe stroming direct waarnemen en erop kunnen reageren. Hoe ziet dat er concreet uit? Als volgt. Een week voordat een congres van de Communistische Partij in Azië begint, reizen alle gedelegeerden naar een dorp waarin de behoefte aan een weg die verbinding maakt met een snelweg zeer groot is. Alle afgevaardigden inclusief de topleiders - werken vervolgens hard om deze weg tot een realiteit te maken. Daarna pas begint het congres. Op deze manier krijgen de dorpelingen die niets afweten van het communisme één boodschap mee die op termijn vrucht kan dragen: toen de communisten kwamen, begonnen voor ons de mogelijkheden voor een beter leven. De les voor de kerk ligt voor de hand. Er wordt plaatselijk, regionaal, nationaal en internationaal veel vergaderd door christenen, soms meerdere dagen lang. De uitdaging is om na te denken over de vraag wat een ‘nood’ is in de lokale context en wat de vergaderaars kunnen doen om die nood te lenigen. Natuurlijk kost dit offers in tijd en geld. Ook op dat punt hebben de communisten ons iets te leren. 2. Aantrekkelijk en uitdagend voorbeeld van leiders Communistische leiders werken vaak hard voor de Partij zonder enige financiële compensatie. Sommigen geven een glanzende carrière op voor een eenvoudig baantje dat extra tijd over laat om te kunnen investeren in de Partij. Duidelijk is dat elk partijlid wordt geacht offers te brengen voor het grote doel - het werken aan een betere wereld - en dat de leiding op dit punt het goede voorbeeld geeft. Hoe materialistischer onze maatschappij wordt, schrijft Hyde, des te meer valt het toegewijde partijlid op bij wijze van contrast. Vallen christenen ook op een dergelijke manier op? Zijn zij bereid om offers te brengen? Het punt is dit: als de meerderheid van een leden van een organisatie halfhartig lid en grotendeels passief zijn, dan is het niet vreemd dat anderen die erbij komen zich conformeren aan dit algemene patroon. Als een organisatie slechts weinig vraagt van zijn leden dan wordt dit de norm. Dit lijkt het geval te zijn in veel kerken, zeker in de volkskerken. Opvallend aan communisten echter is hun idealisme, ijver, toewijding aan hun zaak, en bereidheid om te offeren. Dat is geen toeval. De meerderheid van degenen die lid worden van de Communistische Partij zijn jong, ergens tussen de 15 en 25 jaar. De jeugd is een periode van idealisme. De communisten trekken jongeren door een rechtstreeks beroep te doen op dat idealisme. Tegenwoordig is het – ook in de kerk – mode in sommige kringen om te spotten met ‘naïef idealisme’. Een dergelijk cynisme heeft veel gedreven, enthousiaste, serieuze, intelligente en potentieel goede jongeren weggedreven van de kerk. De communisten echter spreken dit idealisme rechtstreeks en uitdagend aan. Hun motto is: als je weinig vraagt van mensen, dan krijg je een geringe respons. Maar als je grote inzet en offers vraagt, dan krijg je een heroïsch antwoord. Wat een positieve indruk achterlaat bij (potentiële) rekruten van de Communistische Partij (voortaan: CP) is het feit dat onderwijzers in de ‘leer’ zelf uit ervaring weten waarover ze het hebben.
8
Zie Katherine K. Chen, Enabling Creative Chaos: The Organization Behind the Burning Man Event (Chicago: University of Chicago Press, 2009). 9 Let op: ik schrijf grotendeels in de tegenwoordige tijd, net zoals Hyde. Dit leest wat vlotter dan de verleden tijd. Maar bedenk wel dat de realiteit wat betreft het communisme danig is veranderd sinds het begin van de jaren ’60. 4
De voorbeelden die hij gebruikt, de anekdotes en verhalen die hij vertelt, komen niet uit boekjes, maar uit zijn eigen ervaringen, uit zijn contact met mensen vanuit de wereld van werk en marktplaats. De impliciete eis van totale toewijding die doorklinkt in de woorden van de tutor wordt acceptabel gemaakt door de wetenschap dat deze tutor zelf volkomen toegewijd is. 3. Uitdagen van & investeren in individuen Mensen die worden gezien als ‘losers’ door andere organisaties, blijken vaak onbenut potentieel te hebben dat communisten gebruiken om hen tot bloei te brengen. Hyde gebruikt het voorbeeld van de onlangs tot de CP toegetreden Jim, een zeer omvangrijke elektricien met het gezicht van een brulkikker, een scheel oog en een ernstig spraakgebrek. “C-c-c-comrade, I w-w-w-want you to t-t-t-take me and t-t-t-turn me into a l-l-leader of m-m-men”, bracht Jim eruit jegens Hyde, die destijds een leiderschapstraining gaf voor de CP in Londen. Hyde dacht aanvankelijk: you got to be kiddin’ me. Maar nadat hij gedurende enkele jaren gericht had geïnvesteerd in Jim, eindigde deze ogenschijnlijk betekenisloze arbeider als een even geliefde als succesvolle nationale leider van de vakbond voor elektriciens; een leider met wie arbeiders zich konden identificeren en die veel goodwill voor het communisme genereerde. Twee elementen speelden hierin een rol: (1) Hyde gaf Jim zelfvertrouwen. Hij keek naar de capaciteiten die Jim in huis had en stimuleerde hem om deze in te zetten onder het motto: je kunt het. (2) Hyde gaf Jim opdrachten die spannend en pittig waren, maar net te doen, mits Jim voldoende steun (coaching) kreeg. Op die manier leerde Jim van zijn fouten en van wat goed ging, en groeide zijn zelfvertrouwen nog meer, zodat hij moeilijker taken aankon. Hyde concludeert: “The Communists show confidence in the Jims of this world where others ignore them. They demonstrate in practice all too frequently a greater faith than we in the human material that God put into our hands.” 4. Leren door doen Nieuwe leden van de CP worden - als het even kan - betrokken in een vorm van publieke activiteit voordat ze een meer formele scholing krijgen in de communistische leer. Deze activiteit kan bijvoorbeeld bestaan uit het houden van een openbare lezing, of folderen achter een stand op de markt, of iets dergelijks. Dit heeft een diep psychologisch effect, omdat de nieuweling nu publiekelijk moet getuigen voor de zaak waarvoor hij (waarschijnlijk nog wat wankel of onzeker) staat. Niet alleen is hier een bepaalde mate van moed voor nodig, ook is er kennis vereist. En het is zeker dat het nieuwe lid dit niet voldoende in huis heeft. Daar komt hij in gesprek met niet-communisten al snel achter, en dit voedt zijn honger naar kennis. Vanaf dit moment zal hij communistische kranten of ander schriftelijk materiaal anders lezen dan voorheen. Hij zal zoeken naar antwoorden op de vragen die aan hem werden gesteld. Zijn leerbehoefte is gegroeid vanuit zijn handelen. Theorie en actie - deze twee ogenschijnlijk botsende elementen - hebben een eenheid gevonden in zijn ervaring. Het onderwijs dat communisten aanbieden, verandert levens. Het beginpunt is dat degene die daarheen gaat - vaak na afloop van een lange werkdag in een fabriek, of op het land - behoefte heeft aan wat de tutor (lees: catecheet) aanbiedt. De rekruut gaat er niet heen uit een academische interesse of een vaag verlangen naar kennis. Hij gaat er al helemaal niet heen om vrijblijvend te discussiëren. Hij gaat erheen om te leren. Het communistische motto luidt: “We study for the sole purpose of putting into practice what we have learned.”Elke bekeerling tot het communisme krijgt de indruk dat, hoe theoretisch het onderwerp ook moge zijn dat hij krijgt voorgeschoteld, het van betekenis is voor zijn leven alsook voor de wereld en de tijd waarin hij leeft. Het doel van de tutor is niet informatieoverdracht, maar instructie die leidt tot actie en/of tot de vorming van leiders. (Dit laatste betekent onder meer dat iemand zich in het zicht van problemen niet passief en afhankelijk afvraagt: Wat doet ‘de leiding’ eraan’, maar dat hij zich de vraag stelt: Wat kan ík veranderen aan deze situatie?) Vandaar dat elke les eindigt met vragen zoals deze: Wat gaan de kameraden doen met wat zij vandaag hebben geleerd? Hoe ga jij het toepassen in het ziekenhuis waarin jij verpleegster bent? Jij in de school waar jij lesgeeft? Jij in de fabriek waarin je werkt? Jij als huisvrouw in je buurt waar je woont? En het eerste item op de agenda van de volgende les, een week later, is: hoe hebben de kameraden datgene wat ze vorige week leerden toegepast? Daarbij maakt het niet uit of het thema handelt over de geschiedenis van de vakbond, het wetenschappelijk socialisme, of het dialectisch materialisme ongeacht het onderwerp, er is altijd een relatie met het dagelijks leven en met actie. Verder worden theoretische onderwerpen onderwezen in eenvoudige taal, met pakkende verhalen en metaforen. Helpend is ook dat de kern van het communisme is ‘samengevat’ in makkelijk te onthouden slogans en in aantrekkelijke posters van topklasse kwaliteit - de beste ter wereld zelfs, volgens Hyde. Van belang is ten slotte dat partijleden doelen krijgen die gerealiseerd kunnen worden in het hier en nu. “Pie in the sky may have its own place, but men need something to keep them going in the meantime. (...) There must be the short-time, immediate objectives.” 5
De auteur merkt op dat dit niet de manier is waarop het christendom meestal wordt onderwezen. De link met actie is vaak zoek, de christelijke docent wil (soms onbewust) intellectueel respectabel overkomen, de begrippen en idealen of toekomstvisies die hij hanteert zijn abstract en weinig tot niet verbonden met het leven hier-en-nu. Aldus wordt zelden expliciet gemaakt voor de jonge christen dat zijn gedrag niet alleen op zondag anders zal zijn dan voorheen (de kerkgang) maar dat de christelijke leer diepgaande invloed moet hebben op zijn gedrag op de beurs, in de fabriek waar hij werkt, in de medezeggenschapsraad, of waar ook maar hij in zijn normale leven komt. Een communist daarentegen leert om zijn dagelijkse werk te zien als een prima mogelijkheid om zijn toewijding aan de Partij te laten zien, al was het maar door te streven naar de hoogst mogelijke kwaliteit. Want iemand die uitblinkt in zijn werk, wat dit werk ook moge zijn, wordt sneller serieus genomen door zijn collega’s als hij praat over andere zaken - zoals over het communisme - dan iemand die er de kantjes van afloopt of incapabel is. 5. Relevante onderwijsprogramma’s De communistische leer is niet eenvoudig om te begrijpen, zeker niet voor laagopgeleiden. Hoe maak je theoretische stof inspirerend? Communisten doen dit door vier thema’s telkens te laten terugkomen. Dit zijn: (1) de wereld waarin wij leven; (2) hoe deze wereld veranderd kan worden; (3) de kracht die deze verandering kan bewerken; (4) de Communistische Partij, de partij van de arbeidersklasse. De drie meest gehanteerde onderwijsmethoden zijn (1) lezing gevolgd door vragen en discussie; (2) ‘gecontroleerde discussie’; (3) Q&A sessies. De eerste methode en de derde methode zijn bekend en behoeven geen toelichting. De tweede wel; het gaat hier om een vorm van inductief leren. De deelnemers in de groep komen zelf tot ontdekkingen en formuleren tijdens het onderwijsuur hun eigen ideeen, althans zo schijnt het hun zelf toe. Dit helpt om deze ideeën te verankeren, alsook de bereidheid om ze uit te dragen en eventueel te verdedigen, ook al zijn ze eigenlijk minder origineel of persoonlijk dan het lijkt. Methode 2 vraagt veel van de docent en het onderwijsmateriaal, beide zaken waarin de CP buitengewoon veel investeert. Een vierde methode bestaat uit debriefing na een actie, bijvoorbeeld een campagne. Een dergelijke inquest is niet vrijblijvend en een prima medicijn tegen zelfgenoegzaamheid. Tijdens een inquest gaat het er niet om aardig of beleefd te zijn tegen elkaar, maar om de waarheid boven tafel te krijgen, met name als het gaat om zwakheden in de campagne of fouten die zijn gemaakt. Het doel daarvan is om te leren. Eerst wordt iemand gevraagd om absoluut eerlijk en open zichzelf te bekritiseren. Wie dat heeft gedaan, heeft het recht ook anderen kritische feedback te geven, of hun feedback - positief dan wel negatief - te ontvangen. Op deze manier komt elke fout aan het licht. Belangrijker nog, doorvragen zorgt ervoor dat duidelijk wordt waarom deze fouten werden gemaakt, en hoe deze in de toekomst kunnen worden vermeden. Een van de belangrijkste gevolgen van deze inquests is dat leiders zich vrij voelen om jonge rekruten in het veld te sturen zonder angst dat ze fouten zullen maken. Immers het is ingecalculeerd dat dit zal gebeuren, en het gebeurt ook. Echter het is eveneens duidelijk dat dit aan het licht zal komen en dat dit dienstbaar zal zijn aan hun leerproces. “The Christian wrestles with the old Adam”, aldus een fraaie analogie van Hyde, “the good Communist wrestles with the old bourgeois beneath the skin. (…) The Party is there to aid him.” 6. Organisatie: kleine groepen De organisatie van de CP heeft zijn basis in kleine groepen of ‘cellen’. Via cellen doet de Partij haar werk op een grassroots niveau. Als een plaatselijke cel groeit, dan gaat deze deel uitmaken van een bepaald district of regio. Het is een principe van de CP dat ‘waar er drie of meer communisten zijn, is er sprake van een cel’. De leden van deze cel - bijvoorbeeld in een fabriek of in een straat - worden geacht samen te werken en om hun communistische geloof handen en voeten te geven en verder te verspreiden (= bekeerlingen winnen). 7. Conclusie: discipelschaps- en leiderschapstraining als uitdaging voor de kerk Communisten hebben goed in de gaten dat het jaren kost om een novice te veranderen in een ervaren revolutionair. Vandaar dat de CP enorm veel tijd en geld steekt in het ontwikkelen van individuen, passend bij hun talenten, voorkeuren en (soms latente) potentieel. Het overkoepelende doel waaraan christelijk onderwijs en leiderschapstraining dienstbaar mogen zijn, is dat christenen beter leren begrijpen wat en in Wie ze geloven, dat ze zich volledig toewijden, en voortdurend proberen om hun geloof te relateren aan elk facet van hun leven en dat van de maatschappij waarin zij leven. Het sterke leiderontwikkelingsklimaat bij de communisten blijkt uit de vele mogelijkheden voor ontwikkeling die voortdurend werden aangeboden, zoals assignments met daaropvolgende feedback, coaching en mentoring. Leiders werden aangemoedigd om hun kennis en vaardigheden te vergroten, en om deze praktisch in te zetten. De vraag dringt zich op: in hoeverre is er sprake van een dergelijk ontwikkelingsklimaat in de kerk en theologische opleidingen? 6
Uit het boek van Hyde blijkt duidelijk dat communisten zich richtten op drie niveaus of aspecten van ontwikkeling: * doen: handelen met kennis van zaken, vaardigheden en integriteit * weten: kennis van de leer * zijn: je diepste identiteit en karakter, als communist en leider-in-de-dop. De communisten wisten het al: “Als iemand niet over zichzelf denkt als een leider…, dan zal hij ook niet gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen als leider.” 10 Belangrijk in dit verband is zelfkennis en zelfreflectie (selfawareness) en de vaardigheid om te leren van ervaring. Leren van ervaring houdt het volgende in: herkennen wanneer nieuw gedrag en andere manieren van denken nodig zijn; het aanvaarden van verantwoordelijkheid om te ontwikkelen; het hebben van zelfkennis; het actief zoeken naar mogelijkheden om te groeien en te leren; het aan de slag gaan met activiteiten waarvan geleerd kan worden en/of nieuw gedrag uitgetest kan worden; werken aan het ontwikkelen van een grote varieteit aan leertechnieken om een bepaalde vaardigheid te leren. Interessante vraag voor ons: hoe wordt er gewerkt aan deze drie niveaus – en de integratie ervan – in de kerk en in opleidingen tot predikant, voorganger, kerkelijk werker, priester e.d.? Ligt de nadruk niet vaak eenzijdig op het (academische) ‘weten’? Een laatste aandachtspunt is het volgende. Communisten van ruim een halve eeuw terug hanteerden hetzelfde model voor leiderschapsontwikkeling als het cutting edge Center for Creative Leadership doet, namelijk ACS. Dit staat voor Assessment, Challenge en Support. Assessment houdt in dat iemands persoonlijkheid wordt geanalyseerd: sterke en zwakke eigenschappen, potenties, manier van denken en problemen oplossen etc. Challenge betekent dat de lerende in een out-of-the-comfortzone positie wordt geplaatst, waardoor hij nieuwe manieren van denken en handelen moet aanleren om het vol te houden. Support staat voor een klimaat van empathie en veiligheid in het zicht van uitdagingen en problemen. Tijdens de moeilijke opgaven waar de trainee voor staat, ontvangt hij steun van coaches en anderen. Ook wordt hij gestimuleerd een ondersteunend netwerk op te bouwen en in te schakelen. In hoeverre maken we binnen de kerk gebruik van ACS? Het antwoord op de bovenstaande vragen luidt dat opleidingen voor missionaire leiders en pioniers actief bezig zijn op de genoemde terreinen. Wie nieuwsgierig is geworden, verwijs ik graag naar deel C van Crossroads. Het gaat mij echter niet om dit boek, maar om de zaak. Anno 2013 staat de kerk op een kruispunt, en de opleidingen van kerkelijk kader evenzo. We hebben vitaal missionair leiderschap nodig om de goede weg te kiezen, en bovenal de wijsheid van Boven. Dr. R.J.A. Doornenbal is docent aan de Academie Theologie van Christelijke Hogeschool Ede. Vorig jaar promoveerde hij aan de Vrije Universiteit (cum laude) op een praktisch-theologische dissertatie getiteld Crossroads (Delft: Eburon, 2012).
10
David V. Day, Michelle M. Harrison, and Stanley M. Halpin, An Integrative Approach to Leader Development: Connecting Adult Development, Identity, and Expertise (New York/London: Psychology Press, 2009), 182. 7
