Aanzet opbrengsten van het experiment Netwerkschool 2.0 (november 2014) Eind januari 2015 wordt vanuit de stichting de Netwerkschool verantwoording afgelegd aan het Ministerie van Onderwijs. Als input hiervoor stelt iedere Netwerkschool een verantwoordings-document op. Naast dit document wil ROC Nijmegen met haar partners eind januari 2015 specifiek een overzicht van de ‘leeropbrengsten van het experiment Netwerkschool 2.0’ opleveren. Dit document wordt naast het verantwoordingsdocument gebruikt om de komende jaren het onderwijsbeleid binnen ROC Nijmegen in samenspraak met partners vorm en inhoud te geven. De nieuwe Kwalificatiedossiers zijn daarbij richtinggevend. Tijdens drie aparte overleggen met direct betrokkenen bij het experiment Netwerkschool 2.0 worden de leeropbrengsten geïnventariseerd en vastgelegd. De overleggen worden gevoerd met de werkgroep Bedrijfsvoering Netwerkschool, de Projectgroep Netwerkschool en het team Netwerkschool in samenspraak met enkele studenten van de Netwerkschool. Voorafgaand aan de diverse overleggen zijn er een aantal vragen gemaild aan de hand waarvan aanwezigen zich hebben voorbereid.
HRM De ondersteuning werd met twee mensen uitgevoerd. Strategisch en operationeel. Onderwerpen: Formatie-vraagstukken, dagelijkse HRMvraagstukken, professionalisering, etc.
Lessons learned: •
•
Om professionalisering en formatie goed in te vullen (lange termijn) is een onderwijsvisie nodig. Die was er nog niet bij de start van het project. Op basis van een dergelijke visie kun je bepalen wat voor scholing, c.q. opleiding waarvoor nodig is en kunnen mensen in lijn met de visie werken. De visie is medio 2011 tot stand gekomen; De samenwerking op operationeel en strategisch niveau verliep niet altijd goed. Op operationeel niveau was er afstemming tussen de HRM-adviseur en de teammanager, op strategisch niveau tussen de senior HRM-adviseur en de projectleider. Afstemming tussen beide vond niet structureel plaats. Ook was de rolverdeling teammanager en projectleider niet altijd 1
•
•
•
•
• •
duidelijk. Verder was het zo dat de strategisch adviseur soms dichtbij aan tafel zat en soms ver weg in Nijmegen.; Professionalisering: Aan het begin was er geen 0-meting. Later wel (Talent Lab). Nog later is er gekeken naar de competenties uit de wet Bio en de rolbeschrijving leercoach en dagcoach (2014); Belangrijke opbrengst van het professionaliseringstraject is dat je goed moet kijken waar de kwaliteiten van je medewerkers liggen en dat ze op die kwaliteiten worden ingezet in het team. Voor het inrichten van de formatie is een instrument gebruikt waar op basis van studentstromen en de inrichting van het onderwijs van de NWS gekeken werd naar samenstelling van formatie kwalitatief/kwantitatief. Dit werkte niet goed omdat beelden niet genoeg waren uitgekristalliseerd; Wens om bij projecten HRM vanaf het begin af mee te denken, als belangrijke ‘spildienst’. Aandachtspunt is om te zoeken naar balans (wanneer is het wel en wanneer is het niet nuttig om er bij te zijn); HRM was geen lid van de projectgroep. De terugkoppeling vanuit projectgroep was soms onvoldoende om aan te kunnen haken; De beschrijving van de kerntaken/werkprocessen van de leer- en dagcoach en de hierover gehouden evaluaties waren zeer waardevol.
Roosteren Focus op roosteren en maken van individuele roosters. Dit proces maakte een enorme ontwikkeling door in de loop van de tijd: • Van: Roosters waarop ingeschreven kan worden door studenten o Lastig om alle studenten in te laten schrijven o Steeds arbeidsintensiever voor de roostermaker • Naar: Individueel rooster per student
Lessons learned: •
•
Individueel roosteren is goed. Je kunt studenten bedienen op die vakken die ze nodig hebben. Maatwerk leveren. Geen gatenkaas of bij lessen zitten die niets toevoegen. Nadeel: aan het eind van de rit moeten dan toch uren gevuld worden ondanks dat studenten al het onderwijs gevolgd hebben. Reden voor het maken van de uren heeft te maken met wettelijke normen voor begeleide onderwijstijd; Belangrijk is gebleken om goed aan te sluiten bij de behoefte en mogelijkheden van de student v.w.b. zelf keuzes maken van te volgen 2
•
• •
•
• • •
•
onderwijsmodulen. Denk na over ‘de bedoeling’ en overzie eerst de risico’s die e.e.a. met zich meebrengt; Je moet goed weten wat er voor nodig is om het werken met individuele roosters te kunnen volgen, welke consequenties het bijv. heeft voor versnellers qua onderwijstijd (verdieping of ‘ophokuren’ op het eind of andere oplossingen), wat het betekent voor de begeleiding (en de informatievoorziening van de begeleider), etc.; Roosteren is een complex proces wat in de genen van allen moet zitten (bewustwording van bijv. docenten); Het ideaalbeeld van het begin bleek niet haalbaar (met de systemen). Hadden we dit kunnen voorzien? Niet helemaal. Meer discussie vooraf had geholpen. De komst van een econometrist hielp. Die stelde de goede vragen en heeft het geheel versimpeld; De complexiteit van het geheel hielp niet. 4 verschillende opleidingen met veel verschillende instroommomenten, etc. Begonnen met de schuifdeur open. Die is gedurende de tijd langzaam aan weer dicht gegaan. Wenselijk zou zijn om het andersom te doen. Maar het was wel een innovatie…., en dat vraagt om buiten kaders te durven denken; Tussen wat het team bedacht en wat de ondersteuners maakten, zat soms lucht; Het is noodzakelijk om ver(der) vooruit te denken (bijv. rondom “geen vakanties meer”); Het roosterproces werd gedurende de looptijd steeds arbeidsintensiever voor de roostermaker. Hier kan nog een verbeterslag in worden gemaakt door over een langere periode vooruit te gaan plannen in perioden van 20 weken gezien de stagestructuur van 20 weken en het uitgangspunt onderwijs volgt praktijk; De opzet van minoren Netwerkschool meenemen in de keuzedelen nieuwe KD’s vanaf 2016.
ICT en onderwijs Aangehaakt op behoefte: Ondersteuning digitale werkvormen, studentenportal, ELO, kennisclips, indeling Trajectplanner, lessen mediawijsheid, ondersteuning bij roostering. Plande daarvoor bijeenkomsten met docenten vanuit visie op onderwijs en ict. Dienst ICT was functioneel beheerder van de software die de NWS gebruikt.
3
Lessons learned: •
•
•
•
•
• •
Er komt een nieuwe ELO. Daarin zijn NWS-eisen (didactisch en onderwijskundig) meegenomen en ook de DIDAC-aanpak. Het rapport van Hutspot is de basis geweest voor het Programma van Eisen; Er is binnen het ROC geen logische plek waar onderwijs en ict samen komen. De ideeën over ict in onderwijs zijn door de NWS enorm veranderd; Beeldvorming over de NWS was niet goed. Er was een bepaalde negativiteit; alles wat in of door de NWS bedacht werd, was per definitie twijfelachtig. De communicatie naar de rest van de organisatie had beter gekund. Algemene lessen over innovaties zijn wel dat je moet letten op draagvlak en communicatie. Er was soms te weinig actuele informatie beschikbaar. Ook werden soms oordelen geveld op basis van cijfers (bijv. VSV) die daarvoor (nog) niet konden worden gebruikt of te verklaren waren vanuit veranderkundige ervaringen. Dat werkte enorm tegen. De functioneel beheerders zijn heel blij met de ervaringen bij de NWS. Het is nu zeker dat we individuele roosters kunnen maken. De afdeling zit te wachten op initiatief vanuit onderwijslogistiek om dit voor het ROC beschikbaar te stellen. Blij met het werk van de econometristen. De afdeling functioneel beheer zweeft momenteel en heeft al een enorme reis door de organisatie achter de rug. Dat maakt het niet makkelijker om goed te ondersteunen en resultaten te consolideren.
Kwaliteitszorg Focus op kwaliteit (kwalitatief en kwantitatief onderzoek). Aanleveren van gegevens voor Kohnstamm/SEO en ook voor algemene onderzoeken vanuit het ROC. In het laatste jaar veel aandacht voor onderwijstijd (kan je dit wel of niet verantwoorden).
Lessons learned: • •
Door inregelen van het proces “van kwalificatiedossiers naar dagroosters” is er meer grip op het proces en kun je je bij de inspectie verantwoorden; Een van de beleidsmedewerkers kwaliteit was aan het project verbonden terwijl er ook een kwaliteitsmedewerker aan het team werd verbonden. 4
•
Deze collega moest helpen bij vertaling naar teamjaarplannen. Tussen projectplannen NWS en teamjaarplannen moest een connectie zitten maar dat was niet altijd zo. Hierbij speelden rolverdeling tussen programmamanager (innoveert/ontwikkelt) en teammanager (let op de harde feiten) een rol. Niet altijd was duidelijk wie nu waarvoor verantwoordelijk is; De stuurgroep versus de interne regiegroep levert bij de aanwezigen vragen op: - Regiegroep kreeg steeds te horen “dat bespreek je hier niet” (en dat doet wat met de beeldvorming); - In stuurgroep zaten alle mensen die in de lijn verantwoordelijk zijn. In hoeverre ben je dan objectief en/of je eigen werk aan het beoordelen. Dit roept vragen op.
Financiën Financiën was vooral gericht op subsidies, de verantwoording richting SEO en het traject kostprijsberekening. Inzet van middelen die EXTRA waren. Deze middelen zijn soms gegaan naar regulier proces.
Lessons learned: •
•
•
Vraag is of het geld altijd wel gescheiden kon worden. Doel is aan het eind vooral of je het onderwijs zonder additionele middelen kunt draaien. Dat is voorbereid. Vanaf dit schooljaar loopt het zonder extra’s; In de verdeling van het geld over de verschillende processen / bijdragen zijn zaken verandert. Bijvoorbeeld logistiek: daar is om individueel te roosteren meer tijd voor nodig; De impact van een andere rolverdeling op huisvesting, bemensing, rolverdeling, …. Zou moeten worden gekwantificeerd.
5
Samenwerking Lessons learned: •
• •
•
• •
•
• •
•
• •
Veel van de aanwezigen hadden nog niet eerder in een overleg met zoveel disciplines aan tafel gezeten. Kregen daardoor meer zicht op de onderlinge samenhang; Het scherpt om de verschillende invalshoeken te leren kennen. Je kunt je eigen ideeën plaatsen; Hoe dichter je bij de onderwijsinhoud kunt komen, hoe beter je kunt adviseren. Dat was heel prettig samenwerken. Er ontstaat een wisselwerking; Niet voor iedereen binnen de NWS was duidelijk hoe de normale manier van werken binnen het ROC is. Heeft mogelijk met locatie Boxmeer te maken. Dit was lastig zoeken voor docenten. DE roostermaker kreeg als centrale ondersteunende medewerker veel vragen en stuurde soms een deel door; De medewerker financiën moest veel uitleggen. Bijv. dat het extra geld was; Er werden soms te kort door de bocht conclusies getrokken en de PDCA cyclus werd niet altijd voldoende doorlopen. Er werd soms te snel overgesprongen op iets nieuws zonder een gedegen analyse. Te snel werd in oplossingen gedacht; Het gebeurde regelmatig dat dingen die gerealiseerd werden niet bij het team terecht kwamen. Er was bijv. een hbo-module klaar gezet of een deeplink gerealiseerd en die worden dan niet gebruikt. Hoe ga je dat voorkomen? Het team heeft (te) lang boven hun kunnen gewerkt; Er zat een (te) grote groep experts boven dit team. Te veel nieuw en anders. Te veel druk. Team stond open voor alles. Een deel ging er mee aan de slag, de rest niet Betrokkenheid is een voorrecht geweest, is als een verrijking ervaren. We hadden misschien wat pro-actiever kunnen zijn, was leuk om dichtbij te zijn. Misschien ook wat makkelijker zelf in de les meekijken, aanschuiven. Wanneer escaleer je wel, wanneer escaleer je niet? (wat accepteer je wel en niet?) Je moet op een gegeven moment “nee” kunnen zeggen….
6
Adviezen aan anderen •
• •
• •
•
• •
Maak vooraf afspraken over de status en de ruimte die het project krijgt om o.a. af te wijken van de reguliere bedrijfsvoering, in hoeverre is afwijken toegestaan; Gebruik leerplaatsprofielen: wat kun je leren op een plek in de BPV en stem daar het onderwijs op af; Laat de praktijk meewerken aan curriculumbouw en vaststelling van het curriculum zeker gezien de keuze van de keuzedelen afgestemd op de regio van 2016; Maak een onderwijscatalogus en vertaal die naar onderwijsprogrammering; Versnipper het modulair onderwijs niet teveel, kijk waar clustering mogelijk is. Van modulair onderwijs naar Thematisch onderwijs of Modulair naast Thematisch onderwijs; Maak 20-weekse roosters. We weten precies welke modules de student moet volgen als hij op een bpv-plek is dus zou je van 4 naar 2 keer roosteren per jaar kunnen. Het planbureau gaat dit in de eerste helft van 2015 uitvoeren; Maak eerst een studentrooster en pas daarna een docentrooster; Klassenmanagement: NWS ontkomt er niet aan om dit te clusteren en moet dan ook bekijken welke docenten kunnen dat en wat is er aan randvoorwaarden voor nodig.
7
