Nieuwsbrief december 2015
Aanpak van ongewenste stilstand Voor het in stand houden van een productie-installatie is het werken met een goed preventief onderhoudsplan de basis om de gewenste beschikbaarheid te waarborgen. De praktijk leert echter dat – ondanks de aanwezigheid van een onderhoudsplan – er toch nog op ongewenste momenten de productie, door een storing van de installatie, stil komt te vallen en dat dan met correctieve acties moet worden ingegrepen. Deze correctieve acties hebben altijd een grote impact op kosten, tijd en werkdruk binnen een bedrijf. Het management wil dit soort situaties dan ook zoveel mogelijk voorkomen. Dit brengt ons weer terug bij het onderhoudsplan. Als ongewenste stilstand door storingen regelmatig voorkomt dan is de vraag of het onderhoudsplan nog wel voldoet aan de gestelde eisen. Het antwoord op deze vraag is op zich eenvoudig. Als het onderhoudsplan een statisch document is – een document dat dus niet regelmatig wordt aangepast - dan leidt dit onherroepelijk tot meer ongewenste stilstand. De oplossing is dan ook om het onderhoudsplan voortdurend te evalueren op potentiële risico’s, bijvoorbeeld: welke storingen komen relatief vaak voor en/of; bij welke componenten neemt in de tijd gezien de betrouwbaarheid af. Deze risico’s dienen dan vervolgens geanalyseerd en zo mogelijk geëlimineerd te worden. Door het uitvoeren van verbeterplannen wordt zo het onderhoudsplan een dynamisch plan dat voorkomt dat ongewenste terugkerende storingen opnieuw plaatsvinden. Deze werkwijze wordt door Demming (schrijver kwaliteitsmanagement) aangeduid met het model Plan Do Check Act en heeft zijn waarde in de praktijk ruimschoots bewezen. De tools die algemeen voorhanden zijn om dit soort risico’s zichtbaar te maken zijn onder meer de storingsdata te analyseren, het uitvoeren van een FMECA (Failure Mode & Critical Effect Analysis), het maken van een OEE (Overall Equipment Effectiveness) of het interviewen van operators (of andere medewerkers). Als duidelijk is waar de problemen zich manifesteren, is de volgende stap om op zoek te gaan naar de kern oorzaak of oorzaken van het probleem. Dit is het domein van de zogeheten Root Cause Analyse RCA (Oorzaak – gevolg analyse). De meest gebruikte tools hierbij zijn het maken van een flowchart, fishbone diagram of Why – why diagram. Als uit de analyse duidelijk is geworden wat de oorzaak van het probleem is, dan is de volgende stap het wegnemen van deze oorzaak. Dit kan/kunnen zijn het aanpassen van een werkinstructie, een component plaatsen met een hogere betrouwbaarheid, trainingen van medewerkers, etc. Als laatste worden de wijzigingen in het onderhoudsplan opgenomen en moet er voor gezorgd worden dat dit geborgd blijft.
1
Nieuwsbrief december 2015
Efficiënter werken met de prioriteitenmatrix Hoe kun je efficiënt met je tijd omgaan en afronden wat je gedaan wilt krijgen? Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent,” zei Dwight D. Eisenhower, voormalig generaal en president van de VS. Om zijn woorden inhoud te geven ontwikkelde hij de prioriteitenmatrix, ook wel het Eisenhower-schema genoemd. Het concept is vooral beroemd geworden door timemanagementgoeroe Stephen Covey.
1 Belangrijk en urgent
2 Belangrijk maar niet urgent
3 Onbelangrijk en urgent
4 Onbelangrijk maar niet urgent
Bovenstaande prioriteitenmatrix is op verschillende manieren inzetbaar. Een zeer praktische methode bijvoorbeeld is om gedurende de dag te checken in welk kwadrant je aan het werk bent: in 1, 2, 3 of 4? De uitkomst is verrassend helder en simpel waardoor je direct kunt anticiperen. Is er vaak sprake van verstoringen? Pas dan de 5 tips toe in je dagelijkse werkroutine! Kwadrant 1: Belangrijk en urgent In dit kwadrant worden de brandjes geblust. Kortom alles wat gewoonweg niet kan wachten zoals het oplossen van storingen en acute problemen, het afhandelen van klachten, of het halen van deadlines. Kwadrant 2: Belangrijk maar niet urgent Dit kwadrant biedt ruimte voor het uitbreiden van kennis en het creëren van kansen. Ben je geconcentreerd en gefocust bezig met het ontwikkelen van een bepaald project, het uitwerken van een plan of bezig met een verbetertraject? Zorg dan dat je in dit kwadrant werkt, want hierin ligt de basis voor succes.
2
Nieuwsbrief december 2015 Kwadrant 3: Onbelangrijk en urgent In dit kwadrant ben je de brandjes van collega’s aan het blussen. Om de haverklap word je gestoord met vragen, taken, problemen van anderen die verwachten dat jij die wel zult oppakken/afhandelen. Als blijkt dat je wel erg vaak in dit kwadrant zit, is het zaak om een gezondere balans te vinden tussen je eigen (belangrijke) workload en je collegialiteit. Kwadrant 4: Onbelangrijk en niet urgent Dwaal je tijdens je werk af naar Facebook, nieuwssites of ‘ontvlucht’ je op andere manieren je werk? Dan zit je in het 4e kwadrant, ofwel ‘vluchtkwadrant’. Het ontbreekt je aan een duidelijk doel en al helemaal aan concentratie. Dit kwadrant dien je zoveel mogelijk te vermijden. Hoe? Bijvoorbeeld door jezelf duidelijke doelen te stellen. 5 timemanagementtips 1. Parkeer niet urgente zaken Merk je dat je teveel in kwadrant 2 zit en daardoor steeds achter de feiten aanrent? Dit kun je oplossen door fysiek een bakje op je bureau te zetten waarin je alle binnenkomende post/documenten/papieren legt; leeg dit ééns per dag. Doe hetzelfde met je e-mail. Op die manier houd je tijd over voor belangrijke(re) dingen. 2. Stel jezelf een deadline Zit je keurig in kwadrant 2, maar merk je dat je teveel afdwaalt of onnodig de diepte ingaat? Kortom, spendeer je teveel tijd aan bepaalde taken in plaats van ze af te ronden? Spreek met jezelf een bepaalde tijd af per taak/project en stel een alert in op je telefoon of computer. Zo voorkom je dat je de hele dag bij dat ene project blijft hangen. Bovendien, dingen afronden, geeft een heerlijk gevoel! 3. Bouw routine op in je dagelijkse taken Routine inbouwen in je dagelijkse to do dingen, zorgt dat je energie over houdt voor het echte werk en voorkomt dat je afdwaalt naar het 4e kwadrant. Geef alle dingen van pennen en een schaar tot en met bepaalde documentatie een vaste plek, maak sjablonen aan voor documenten en werk met sneltoetsen. 4. Plan tijd in voor kwadrant 1 Als je weet dat je gemiddeld per dag 1 of 2 uur bezig bent met het blussen van brandjes, plan dan niet je agenda vol. Door rekening te houden met ad hoc dingen, creëer je voor jezelf ruimte. 5. Houd overzicht Verblijf te vaak in kwadrant 3? Leg dan een kladblok op je bureau en schrijf alles op wat er gedurende de dag op je pad komt. Heeft iemand een verzoek of een vraag? Wacht je op een bestellingen of moet je nog iemand terugbellen? Als je dat allemaal moet onthouden, ben je snel het overzicht kwijt. Met dit lijstje vergeet je nooit meer of je nog ergens achteraan moet.
3
Nieuwsbrief december 2015
Kleine projecten definiëren met de SMART-methode Ieder project begint natuurlijk met het bepalen van het resultaat. De aanleiding van een project is vaak een bepaald probleem of knelpunt. Een veelgebruikte methode voor met name kleine projecten, waarmee u zowel knelpunten, oplossingen als projectresultaten eenvoudig en helder in kaart kunt brengen, is de SMART-methode. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Door het projectresultaat SMART te formuleren, wordt de kans groter dat het ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Resultaat Een project is een resultaatbelofte. Op basis van de resultaatomschrijving kan de inhoud en het werk worden bepaald. Als het resultaat onvoldoende concreet is geformuleerd, kan ook het werk niet goed worden vastgesteld. In het verlengde daarvan kunnen ook de beheersplannen voor tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie niet goed worden opgesteld, waardoor het project dus onbeheersbaar wordt. Er zijn drie eisen of criteria waaraan een goed projectresultaat moet voldoen: het resultaat moet concreet geformuleerd zijn; het resultaat moet getoetst zijn op haalbaarheid; het resultaat moet door de opdrachtgever afdwingbaar zijn. SMART-methode Specifiek Zaak is om het doel duidelijk en concreet te omschrijven. Stel een specifieke actie, gedrag of resultaat vast aan de hand van een bepaald getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven. Alle projectmedewerkers en achterban moeten het verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Vragen: Wat is het werkelijke probleem? En is er al eerder geprobeerd dit op te lossen? Welke knelpunten en resultaten worden er verwacht? Wie zijn de overige belanghebbenden bij dit project? Meetbaar Vervolgens moeten de KPI’s (kritische prestatie indicatoren) bepaald worden. Een SMARTdoelstelling functioneert als dé maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Vragen: Wat gaan we doen en is dat meetbaar? Welk systeem, methode of procedure kunnen we toepassen om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is? Wat is er concreet af als het project klaar is? 4
Nieuwsbrief december 2015
Acceptabel Wanneer het doel bepaald is, is het belangrijk dat er draagvlak voor is. Zorg dus dat het project door alle relevante betrokkenen van voldoende belang wordt gevonden. Iedereen moeten het willen, anders wordt vaak het doel niet gehaald. U kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het vaststellen van het eindresultaat. Soms wordt de ‘A’ ook wel aangeduid als ‘Aanwijsbaar’, ‘Activerend’ of ‘Actiegericht’. Vragen: Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn alle betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? Realistisch Het doel moet haalbaar zijn maar is dat ook zo? Vragen: Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Hebben we voldoende know-how (ingeleend), middelen en bevoegdheden? Tijdgebonden Als laatste moet er een duidelijk begin en eind aan het project zitten qua tijd. Een SMARTdoelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Vragen: Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar en is het doel bereikt? Bepaal de grenzen Tot slot is het van belang om te bepalen wat er allemaal binnen en vooral buiten het project en het projectresultaat valt. Beschrijf dus specifiek al deze zaken en verwachtingen!
Veilig werken met gevaarlijke stoffen in 4 stappen Bedrijven zijn volgens de Arbowetgeving zelf verantwoordelijk om veilig en gezond te werken met gevaarlijke stoffen. Met het digitale hulpmiddel van Inspectie SZW kun je eenvoudig een zelfinspectie uitvoeren op het gebied van gevaarlijke stoffen volgens het online stappenplan. Op dezelfde site zijn ook stappenplannen te vinden op het gebied van voorkomen van ongevallen en transport en logistiek. Ga naar de website.
5
Nieuwsbrief december 2015
Vastlopen met Lean Veel organisaties passen de Lean methode toe om beter te presteren. De Japanse Lean Manufacturing methode van Toyota maakt structureel iedere stap in het proces efficiënter, effectiever en dus, kostenbesparend. Toch lopen deze veranderingsprocessen nogal eens vast. Waarom? Lean biedt methoden, technieken en een filosofie om operationele processen continu te herstellen en te verbeteren. De filosofie draait om het elimineren van verspillingen en het op elkaar afstemmen van waardetoevoegende processen met als doel om, op korte en lange termijn, optimaal te voldoen aan de behoeften van de markt. Die verspillingen worden als geheel bekeken, dus niet alleen materiaal, arbeidsuren of energie, maar ook bijvoorbeeld menselijk talent. Helaas wordt Lean vaak toegepast als een organisatie zich gedwongen ziet om te reorganiseren met als doel ‘om meer te doen met minder mensen’. Lean bestaat uit 3 elementen: proces optimalisatie, operationeel management en houding en gedrag. Elk van deze elementen bestaat uit een aantal aspecten, waardoor zij gezamenlijk een verandering teweeg brengen. Wanneer één element ontbreekt, mislukt de beoogde verandering. Lean wordt vaak bottom-up geïmplementeerd, dus vanaf de werkvloer. Hierbij is betrokkenheid en wil tot veranderen van medewerkers cruciaal. Daarbij komt dat het verbeterproces evengoed wel strategie-gedreven moet zijn. Om deze bottom-up en top-down benadering te combineren ligt een rol weggelegd voor directie en management. Zij moeten eerst een veilige werkomgeving creëren, zowel fysiek als emotioneel. Daarnaast moeten zij natuurlijk het goede voorbeeld geven, medewerkers verantwoordelijk maken en motiveren om verbeterideeën aan te dragen. Cultuurverandering Lean is dus veel meer dan een verandermethode. Het is een ‘way of working’, een continu proces: een voortdurende ontdekkingsreis en continue verbetering. Er wordt niet gezocht naar die ene oplossing of die ene verbetering. Het is een bewustwordingsverandering waarbij het draait om het waarmaken van de identiteit en het bereiken van de organisatiedoelen. Lean draait niet alleen om de klant- of de financiële waarde, maar ook - of juist - om de medewerkerwaarde. Daarom is succes uitsluitend mogelijk als iedereen binnen het bedrijf, van directeur tot medewerker, probeert om iedere dag nieuwe mogelijkheden te realiseren. Hiervoor zijn vertrouwen en respect op de werkvloer onontbeerlijk. Want uiteindelijk draait het om waarde toevoegen, voor de klant, voor de organisatie, voor jezelf..
De Servicegroep en Machinefabriek van BST bieden een veelzijdig diensten pakket aan. Het verhuizen, onderhouden, repareren en reviseren van machines en installaties, laswerkzaamheden en verspanen behoren o.a. tot de diensten, zie verder www.bst.nl Heeft u vragen of wilt u meer informatie? Bel ons: telefoon 074-2500285 6
