Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Ton Leeggangers - september 2009
Aandacht voor mensen steeds minder een optie Ton Leeggangers is mede-oprichter en partner bij Sinuo. Vanuit die hoedanigheid ondersteunt hij organisaties uit zowel de profit- als de non-profit sector bij organisatieveranderingen.
Begin 2007 is de UN ICLEI1 TBL standaard voor gemeenschapsboekhouden bekrachtigd, en werd daarmee voor de publieke sector de dominante aanpak voor duurzaam boekhouden. Deze zogenaamde tripple bottom line (TBL), omvat een uitgebreid spectrum van normen, waarden en criteria voor het meten van het succes van organisaties; economisch, ecologisch en sociaal. In de private sector impliceert een poging tot maatschappelijk verantwoord ondernemen tevens een verplichting tot enige vorm van TBL verslaglegging en dito prioriteitsstelling. In de praktijk echter, blijken de prioriteiten nog vaak ten faveure van interne winst genomen te worden; ten koste van het milieu, maar vooral van de mens. Het tij lijkt echter te keren. Het TBL concept voor maatschappelijk
de toenemende aandacht voor het milieu
verantwoord ondernemen (ofwel duur-
te communiceren.
zaam ondernemen, als aangeduid door de UN) is in de populaire managementlitera-
Profit
tuur vorm gegeven door John Elkington in
Winst lijkt de meest voor de hand liggende
Council for Local Environmen-
1994 door middel van het People, Planet,
drijvende kracht voor duurzaam onderne-
tal Initiatives
Profit model2. Het basisidee achter dit
merschap. Ook binnen duurzaam onder-
1. United Nations, International
model is dat voor maatschappelijk ver-
nemen wordt dit gezien als randvoorwaar-
sustainable corporation: Win-
antwoord ondernemen, een juiste balans
de voor verdere investering in andere as-
win-win business strategies for
gevonden moet worden tussen deze drie
pecten. Echter, vanuit het TBL perspectief
sustainable development.
aspecten. In de praktijk blijkt dit model
staat profit niet alleen voor de interne winst
echter nog ‘slechts’ gebruikt te worden om
die gemaakt wordt door een bedrijf of or-
2. Elkington, J. Towards the
California Management Review 36, nr. 2 (90-100), 1994
Wij zijn regisseurs van verandering. Als tijdelijk manager, verandercoach of projectmanager helpen we organisaties bij anders organiseren. Wij leveren grip op verandering en wendbaarheid als multiplier. In mensrijke organisaties voelen we ons prima thuis.
Wilhelminapark 16 50 41 EA Tilburg T
013 - 535 34 91 E
[email protected]
ganisatie, maar ook de economische im-
feit dat de noodzaak (uitputting van aarde)
pact die de organisatie heeft op de samen-
duidelijker te duiden is, alsmede door de
leving; onderzoek toont aan dat investe-
(relatief) eenvoudige consensus die hier
ringen in duurzaam ondernemen (tijd en
wereldwijd over te bereiken valt. De poging
geld) kan leiden tot (bedrijfs)economische
om met dit model ook een wereldwijde
waardecreatie, waardecreatie door reputa-
integrale standaard te ontwikkelen voor het
tie-verbetering en waardecreatie door
stellen van gelijke prioriteiten voor alle drie
synergie tussen en samenhang van be-
de p’s blijft echter nog achter. Tegelijkertijd
drijfsonderdelen3.
moeten we ons realiseren dat het model ontwikkeld is tijdens de economische reali-
Planet
teit van eind vorige eeuw. We dienen er
Planet, ofwel Natural Capital, heeft betrek-
dus rekening mee te houden dat de im-
king op de duurzame praktijk met betrek-
plementatie-context ook veranderd is. Als
king tot de omgeving. Een TBL organisatie
katalysator van verdere en meer integrale
tracht zijn ecologische impact zo klein
inzet van dit model, alsmede het starten
mogelijk te maken door bijvoorbeeld het
van discussie omtrent het hoe, richt dit
gebruik van energie of verbruiksmaterialen
artikel zich op het people aspect - de men-
te minimaliseren en productieverlies zo
senkant - in duurzaam ondernemen.
veel mogelijk te beperken. Het rekening houden met de gehele levensloop bij de
De mensenkant onderbelicht
ontwikkeling van nieuwe producten is in dit
Ondanks het feit dat het sinds de eerste
verband cruciaal (cradle-to-grave). Argu-
publicatie van het People, Planet, Profit
menten dat duurzaam ecologisch onder-
model nog ruim 10 jaar geduurd heeft
nemen duurder is, blijken vaak misleidend
voordat er een alom vertegenwoordigde
wanneer de activiteiten van een organisa-
mondiale milieubeweging ontstond, willen
tie bekeken worden gedurende een lange-
we ons toch de vraag stellen waarom de
re tijd. Het is dan juist vaak zo dat ecologi-
mensenkant hierbij nog achterblijft.
sche duurzaamheid winstgevender blijkt.
Enerzijds lijkt deze situatie te verklaren aan de hand van het feit dat de mensen-
People
factor uitermate moeilijk te ‘standaardise-
People, ofwel Human Capital, heeft be-
ren’ is. Er wordt (zelfs binnen een enkele
trekking op eerlijk en waardevol onderne-
samenleving) immers verschillend gedacht
men ten opzichte van de arbeiders, de
over vraagstukken als mensenrechten en
samenleving en de regio in welke een
integriteit. Uiteraard ligt de werkelijke com-
organisatie haar activiteiten uitvoert. Een
plexiteit niet binnen de fundamentele rech-
TBL organisatie bedenkt een wederkerige
ten van de mens, zoals afwijzing van sla-
sociale structuur, in welke de gezondheid
vernij, marteling, dwangarbeid, en genoci-
3. Cramer, J. Ondernemen met
van de organisatie, de arbeiders en ande-
de. De morele dilemma’s ontstaan vooral
hoofd en hart; Duurzaam
re aandeelhouders een directe afhanke-
in situaties die minder eenduidig zijn, zoals
ondernemen: praktijkervarin-
lijkheidsrelatie ten opzichte van elkaar
vrije vakvereniging, discriminatie en gelijke
gen. Van Gorcum 2002
hebben.
kansen (ras, geslacht, godsdienst, seksue-
4. Cramers, J. Duurzaam ondernemen in een mondiale wereld:
le voorkeur), werktijden, privacybescherHet People, Planet, Profit model heeft na
ming en integriteit4. Bij deze sociale the-
zijn invoering geleid tot meer en succes-
ma’s spelen morele en cultuurgebonden
voller aandacht voor het milieu, waarmee
afwegingen een belangrijke rol. Om deze
Rome/Erasmus Liga, Amster-
het zijn bestaansrecht reeds rechtvaardigt.
afwegingen op een zo objectief mogelijk
dam 2005
Waarschijnlijk heeft dit te maken met het
manier te laten verlopen proberen diverse
laveren tussen cultuur relativisme en cultuur imperialisme. Presentatie voor Club van
Pag. 2/8
Interessante punten
Anglo-Amerikaans model
Rijnlands model
Arbeidsmotivatie
Het motief om te werken is vooral: geld verdienen (meer dan het exploiteren van de vakdeskundigheid).
Voorop staat de kwaliteit van de inhoud; het motief om te werken in kapitaliseren op je vakmanschap (waardecreatie).
Vertrouwen
Gebrek aan onderling vertrouwen wordt ‘geregeld’ met behulp van lijvige juridische contracten (verjuridificering van het zaken doen).
Gebrek aan onderling vertrouwen gaat men te lijf met een overmaat aan regels, richtlijnen en procedures (verbureaucratisering van het zaken doen).
Arbeidsproductiviteit
Zeer hoog, maar nauwelijks vrije tijd en vakantie (twee weken) en arme werklozen.
Zeer hoog, en veel vrije tijd en ‘welgestelde’ werklozen.
Leiderschap
Wie de baas is, mag het zeggen.
Wie het weet, mag het zeggen.
Figuur 1. Anglo-Amerikaans versus Rijnlands model, interessante punten5
instanties TBL rapportage standaarden te
schappelijke consensus, een actieve rol
ontwikkelen, met heldere normen en defi-
van de Staat en een lange-termijn mentali-
nities om discussie op voorhand te slech-
teit, zou daar maar saai en weinig span-
ten (zie bijvoorbeeld de “Sustainability
nend tegen afsteken. Velen denken dat de
reporting guidelines” van het Global Re-
ideologie en logica van het liberale econo-
porting Initiative™). Hierbij wordt echter
mische denken zo simpel en aantrekkelijk
de discussie naar voren getrokken, met
zijn, dat daardoor steeds meer regeringen
als gevolg dat dit langdurige, slepende
haar omarmen. Dit, ondanks het feit dat
processen zijn. En als er dan een twee-
het succes van deze denkwijze op macro-
strijd ontstaan, blijkt de eigen identiteit
economisch gebied uiterst discutabel is.
vaak ondergeschikt aan de ‘grotere’ be-
Wanneer we de denkwijzen doortrekken
langen.
naar organisaties (zie ook figuur 1), dan
Anderzijds kan dit verschijnsel ver-
heeft in het Anglo-Amerikaase model de
klaart worden aan de hand van de nog
aandeelhouder een dominante positie; zijn
geldende neo-liberale benadering vanuit
manier van denken en zijn gedrag hebben
het Anglo-Amerikaans
denken5.
Dit den-
verstrekkende gevolgen voor het handelen
ken, dat in de jaren tachtig en negentig
van managers in organisaties en daardoor
van de vorige eeuw is overgenomen van
voor de samenleving. In het Rijnlandse
de Verenigde Staten, is gebaseerd op
model houdt men rekening met de belan-
individueel succes, een minimum aan
gen van alle stakeholders, aandeelhou-
bemoeienis van de Staat en winst op
ders, medewerkers, klanten, leveranciers,
korte termijn. Deze denkwijze vertoont
de samenleving en de natuur. Samengevat
(voor leiders) ogenschijnlijk aantrekkelijke
betekent dit voor duurzaam ondernemen
eigenschappen: avontuur, spanning en
dat het Rijnlands denken zich richt op alle
passie. De media spelen bij dit beeld een
drie de P’s, daar waar duurzaam onder-
belangrijke rol; ze laten een bruisend
nemen in de Anglo-Amerikaanse samenle-
zakenleven zien en multi-miljonairs wor-
vering wordt geschreven met één hoofdlet-
6. Strikwerda, J. De marginalise-
den steeds meer “media-persoonlijkhe-
ter P; die van Profit.
ring van change management.
den”. Het Rijnlandse kapitalisme, het tra-
Tot slot kan de onderbelichte mensen-
Holland Management Review,
ditioneel Europese denken, dat gebaseerd
kant binnen duurzaam ondernemen wel-
mei-juni 2000, 133-141
is op de kracht van het collectief, maat-
licht verklaart worden door het feit dat de
5. Bakker, P, Evers, S, Hovens, N en Weggeman, M. Het Rijnlands model als inspiratiebron. Holland Management Review, September 2005, 72-81
Pag. 3/8
rol van mensen in organisaties fundamenteel aan het veranderen is. De nieuwe
Onder invloed van deze ontwikkelingen lijkt
generatie ziet zichzelf zelfs steeds min-
het nieuwe motto change, learning en
ders als onderdeel van een organisatie. In
leadership steeds meer zijn intrede te
plaats daarvan maken organisaties on-
doen. Hierbij gaat het minder over wat we
derdeel uit van hun
zelf7.
Op zich zou men
kunnen doen dan wie we kunnen worden.
kunnen stellen dat dit juist een rede is om
Minder over individualisme en meer over
wel te investeren in human capital. Echter,
verbinding. Opvallend is de fundamentele
de ingrijpende en moeilijke paradigma
verschuiving van dingen naar mensen.
wijziging die hiervoor vereist is, alsmede
Bedrijven in de nieuwe realiteit concurreren
de in sommige gevallen conflicterende
op de kracht van hun relaties/netwerken7.
belangen met die van de ‘zittende macht’,
Op individueel niveau vertalen de ontwik-
maken dat de werkelijke doorbraak nog
kelingen zich in een groeiende behoefte
op zich laat wachten.
om een positieve bijdrage aan de maatschappij te leveren. Dit wordt zelfs empi-
Fundamentele veranderingen
risch ondersteunt met de veronderstelling
En waarom zou men…? Eerst en vooral
dat organisaties waarin de menselijke maat
omdat het werken binnen organisaties er
weer is teruggebracht effectiever worden8.
simpelweg gewoon een stuk prettiger op wordt. Daarnaast is het zo dat organisa-
Implicaties
ties nu nog zelf dit proces kunnen ‘sturen’,
De rol van mensen in en om organisaties
zelfs inhaken op maatschappelijke ont-
zal dus sterk veranderen. Meer dan ooit
wikkelingen. Straks overkomt het hen. Er
echter heeft dit maatschappelijke oorzaken
zijn immers een aantal ontwikkelingen in
en implicaties. De rol van een afdeling
gang gezet, welke niet te keren zijn, en
human resources zal vanuit dat perspectief
Organisaties. Rede voor Vrije
die de rol van mensen in organisaties
meer facilitair worden; ter ondersteuning
Universiteit Amsterdam, 2008
fundamenteel veranderen. Het motto fas-
van alle aandeelhouders. Visies zullen
ter, better, cheaper lijkt zijn langste tijd
gedefinieerd, en verantwoordelijkheden
gehad te hebben. De ogenschijnlijk con-
genomen worden door zowel de Staat, de
10.Van Dinteren, R. En Nannings,
troleer- en beheersbare wereld waarin we
samenleving, de leiding van organisaties,
M. Nieuw Leiderschap: Mythe
leefden is veranderd door ontwikkelingen
als wel de arbeiders in organisaties; met
of realiteit? Leren in ontwikke-
op het gebied van:
andere woorden door iedereen die beteke-
ling, nr. 5 (20-22)
•
Kennis – intellectual capital als strate-
nis kan geven aan een organisatie.
gische factor; begrip om besluiten of
Anders dan de meeste ontwikkelingen na
acties te kunnen nemen die belangrijk
de industriële revolutie, kenmerkt deze
zijn voor een organisatie.
ontwikkeling zich als fundamenteel en voor
Verandering – Continu, snel en com-
iedereen onafwendbaar. In essentie kan
hand van een onderscheid
plex; veroorzaakt onzekerheid en ver-
gesteld worden dat de nieuwe oriëntatie
tussen manager en leider. Dit is
minderd de voorspelbaarheid van din-
voor individuele medewerkers, managers
gen.
en hun organisatie is dat mensen en orga-
7. Collins, P. Good to Great. Random House 2001 8. Burger, Y. Menselijkheid in
9. Zuijderhoudt, R. De adaptieve organisatie. Holland Management Review, nr. 93 (76-85)
11.Stoker, J.I. Leiderschap Verandert. Van Gorcum, 2005 12.Vaak wordt de ontwikkeling van managers richting nieuwe stijl van leiding uitgelegd aan de
•
aardig en maakt een belangrijk
•
Globalisering – in R&D, technologie,
nisatorische eenheden zich moeten hand-
deze tweedeling op zich veel te
productie,
handel, financiering, com-
haven in een co-evolutieproces. Dit geldt
simpel, verwarrend en boven-
municatie en informatie. Dit heeft gere-
zowel binnen de organisatie als in de om-
sulteerd in het openen van nieuwe
geving. Dit doen zij door continu te zoeken
economieën, mondiale hypercompetitie
naar en creëren van nieuwe synergie in
ger' en innovatie gerichte type
en meer verwevenheid in het interna-
competitie en in samenwerking met ande-
'leider'.
tionale zakendoen.
ren met wie zij bereid zijn de macht over
verschil in stijl duidelijk. Toch is
dien onjuist. Goed beschouwd zijn het twee leiderschapsstijlen: het beheersmatige type 'mana-
Pag. 4/8
een deel van hun bronnen te delen10. Het
teitsstelling binnen een nog sneller wijzi-
is een mondiale beweging die in gang
gende context. Kijk alleen al naar de ver-
gezet is en waarin iedereen en alles zijn/
anderende rol van managers in het alge-
haar plaats weer zal moeten vinden; Wes-
meen, het wijzigende denken over leider-
terling of Oosterling, Manager of Arbeider.
schap en de veranderende houding ten
De snelheid waarmee deze ontwikkeling
aanzien van managers. Het zal dus niet
zich manifesteert zal ook steeds toene-
eenvoudig zijn. Laat niet onverlet dat ma-
men. Organisaties
nagers toch een zeer belangrijke rol spelen
zullen zich dus vroe-
bij het opvoeren van gebalanceerd duur-
ger, sneller en ge-
zaam ondernemerschap; zij leiden de fun-
Duurzaamheid, binnen de nieuwe realiteit kan gezien worden als
makkelijker aan moe-
damentele verandering, en zijn tegelijker-
het superlatief voor continuïteit,
ten kunnen passen
tijd onderwerp van de verandering zelf.
in een speelveld waarin posities
aan veranderende
Managers hebben dus een dubbelrol. Bei-
omstandigheden.
de rollen kunnen congruent zijn, maar dat
Organisaties (en hun
hoeft niet. Immers, het bij de aard van de
aandeelhouders)
verandering passende gedrag kan anders
kunnen zich derhalve
zijn dan het leiderschap dat nodig is om de
het best maar zo snel
verandering te implementeren. Leider-
mogelijk ontwikkelen in de richting van de
schap verandert dus mee met de verwach-
nieuwe werkelijkheid. Immers, dit zal niet
tingen van het moment, en moet niet los
gaan over één nacht ijs. Succes in deze is
worden gezien van de doelen of het be-
te vergelijken met een vliegwiel, waar een
staansrecht van de organisatie.
langdurig moment de uiteindelijke energie
Voor de concrete verandering van leider-
produceert7..
schap in organisaties maakt Stoker onder-
van organisaties niet meer controleerbaar of beheersbaar meer blijken te zijn.
scheid in het richtings-, inrichtings- en Leiderschap in duurzaam ondernemen
verrichtingsniveau. Op richtingsniveau gaat
Veranderingen in organisaties werden altijd
het om de strategie van de organisatie, op
beschreven op de arbeiders, zelden op de
inrichtingsniveau om de vertaling in struc-
managers, werkgevers, of op de bestuur-
turen, systemen en competenties, en op
ders. De verschillende auteurs zijn druk in
verrichtingsniveau gaat het om de uitvoe-
de weer met hoe weerstand te overwinnen.
ring. Toegepast op leiderschap en organi-
Ze kenmerken zich door het formuleren
satieverandering, speelt de strategie of de
van partiële doelen (het verbeteren van
verandering richting gebalanceerd duur-
communicatie, vergroten van het pro-
zaam ondernemen een rol op richtingsni-
bleemoplossend vermogen, het verhogen
veau; Een duidelijke keuze voor maat-
van de capaciteit van de medewerkers), en
schappelijk verantwoord ondernemen, en
ze bijten zich daarin vast. De (recente)
de daarbij behorende gebalanceerde priori-
verbetering in corporate governance, zie
teitsstelling tussen people, planet en profit.
de snelle wisseling van bestuurders, maakt
Het vaststellen van gewenst leiderschap in
duidelijk dat het echte probleem van het
relatie tot de specifieke situatie is vervol-
tijdig aanpassen van de organisatie aan
gens een vertaling van die richting naar
veranderende omstandigheden zit bij de
inrichting. Dan moet gedacht worden aan
leiding van de
organisaties11.
Ogenschijn-
het definiëren van gewenst leiderschap en
lijk een mooie rol dus voor deze groep, om
het vormgeven van dat leiderschap, bij-
een nieuwe impuls te geven aan mensge-
voorbeeld in termen van selectie en ont-
richt duurzaam
ondernemen12.
Het gaat in
deze echter om een verandering in priori-
Pag. 5/8
wikkeling van leidinggevenden. Op verrichtingsniveau is het feitelijk vertoonde
lei-
Verander-dimensie
Theorie E
Theorie O
Combinatie
Doel
Maximaliseren aandeelhouderswaarde
Ontwikkelen organisatie-bekwaamheid
Expliciet benoemen van paradox tussen economische waarde en organisatiebekwaamheid
Leiderschap
Top-down change management
Stimuleren van bottom-up participatie voor verandering
Zet directie op topniveau en betrek eenieder bij de invulling
Focus
Nadruk op structuren en systemen
Ontwikkel organisatiecultuur; gedrag en houding van alle medewerkers
Focus tegelijkertijd op de harde (structuren en systemen) en op de zachte aspecten (cultuur)
Proces
Plan en introduceer programma’s
Experimenteer en ontwikkel
Plan spontaniteit
Beloningssysteem
Motiveer door financiele incentives
Motiveer door betrokkenheid - gebruik betaling als een redelijke compensatie
Gebruik incentives om verandering te versterken, maar niet om het te drijven
Inzet adviseurs
Adviseurs analyseren problemen en verzinnen oplossingen
Adviseurs ondersteunen de leiding bij het ontwikkelen van oplossingen
Adviseurs zijn experts die medewerkers empoweren
Figuur 2. Vergelijking van verander-theorieën O(rganisatie) en E(conomie)13
derschap waar te nemen. Hier gaat het om
motivatie, dalen het ziekteverzuim en het
het individuele vertoonde gedrag van lei-
verloop, en stijgt de kwaliteit van de pro-
dinggevenden en de mate waarin dit ge-
ductie. Bovendien kunnen vaklieden beter
drag van leidinggevenden overeenstemt
inspelen op de wensen van de klanten
met het gewenste gedrag.
waardoor deze klanten trouw blijven. Pro-
Omtrent hoe deze nieuwe manager er
ductiviteit en rendementen stijgen hier-
concreet uit ziet kunnen dus slecht alge-
mee4.
mene typeringen afgegeven worden; niet
Pag. 6/8
charismatische mediagenieke mensen,
Aanpassing van organisaties
opererend in de luwte, bescheiden, en ze
Veranderingen van organisaties, met als
maken zich drukker over de voorspoed van
oogpunt
het bedrijf, dan hun eigen individuele suc-
nemen, vraagt dus om nogal wat sociale
ces. Ze gedragen zich welhaast als gewo-
en psychologische veranderingen. De fout
ne arbeiders, in tegenstelling tot de “me-
die vervolgens een aantal veranderaars
dia-persoonlijkheden” als eerder beschre-
maken is dit soort processen als chaotisch
ven. Essentieel voor duurzaam onderne-
en onplanbaar te typeren. Geplande ver-
men ook, is dat ze voor langere tijd aan
anderingen zijn echter niet de (bekende)
organisaties verbonden zullen blijven. Dit
rationeel geplande processen. Het is juist
betekent dat managers moeten gaan voor
de ambitie om een nieuwe strategie te
inhoud en vakmanschap, dat medewerkers
realiseren, om de continuïteit van de on-
hun vakmanschap behouden en meer
derneming te realiseren door de noodzake-
verantwoordelijkheid kunnen nemen bin-
lijke aanpassing van de organisatie in sys-
nen organisaties. Hierdoor vergroot de
tematische zin aan veranderende omstan-
gebalanceerd duurzaam onder-
digheden, waarbij het waarom en waartoe
orie organisaties hebben typisch sterke,
helder zijn, en de leden van de organisatie
lange-termijn, op betrokkenheid gebaseer-
zoveel mogelijk worden betrokken om het
de psychologische contracten met de me-
probleem van de nodige aanpassing zo
dewerkers. Beide theorieën hebben hun
innovatief mogelijk op te lossen6. Voor de
waarde gehad voor organisaties, in opeen-
verandering blijft dus een plan nodig,
volgende fasen van de vorige eeuw. Voor
maar met het besef dat (volgens Eisen-
duurzaam ondernemen echter, lijken beide
houwer); “plans are nothing, planning is
theorieën noodzakelijk; E ten behoeve van
everything”. In essentie is de kern van
profit, en O ten behoeve van people. Het
succesvolle verandering in deze, om in te
schakelen tussen O en E blijkt echter wan-
zien:
trouwen op te wekken en derhalve niet
•
waarom de organisatie tot nu toe suc-
werkbaar. Het achtereenvolgens opvoeren
cesvol is
van een E en O aanpak voor de invoering
als gevolg van welke slepende ontwik-
van duurzaam ondernemen kan (zie bij-
kelingen de succesformule niet gecon-
voorbeeld General Electric onder Jack
tinueerd kan worden, ook niet met har-
Welch), maar duurt erg lang (en vraagt
der of slimmer werken, om doelen te
vaak een enkele managementwisseling).
realiseren
Om ze gelijktijdig uit te voeren heb je veel
waarmee (nieuwe schaarste exploite-
wilskracht, kunde en wijsheid nodig. Maar
ren, nieuw winstmodel) de organisatie
juist omdat het zo moeilijk is, lijkt dit uitein-
haar doelstellingen dan wel kan realise-
delijk een bron voor gebalanceerd duur-
ren.
zaam ondernemerschap en concurrentie-
•
•
voordeel. Om de kans op succes te verhogen, en de menselijke drama’s te beperken, is het
Slot
noodzakelijk dat managers de natuur en
Het streven van organisaties om gebalan-
processen van organisatieverandering
ceerd duurzaam te ondernemen heeft de
veel beter gaan begrijpen13. Hiervoor
laatste jaren met name een vaart genomen
kunnen twee theorieën gebruikt worden
voor wat betreft de ecologische aspecten.
die beide gebaseerd zijn op (vaak onbe-
De mensenkant binnen duurzaam onder-
wuste) aannames door managers over
nemen blijft, met uitzondering van funda-
waarom en hoe veranderingen moeten
mentele rechten van de mens, echter ach-
worden gemaakt. Een vergelijking op
ter. Dit is, vanuit de economische realiteit
hoofdlijnen tussen deze twee theorieën,
uit de voorgaande decennia, begrijpelijk.
aangeduid als theorie E (economie) en
Wanneer we echter een aantal (voor orga-
theorie O (organisatie), is te zien in figuur
nisaties) relevante maatschappelijke ont-
2 op de volgende pagina. Theorie E is
wikkelingen in ogenschouw nemen, in
gebaseerd op interne economische waar-
combinatie met de effecten die deze heb-
de en theorie O op organisatie bekwaam-
ben op (alle aandeelhouders van) organi-
heid. In de eerste theorie is het doel om
saties, dan lijkt het moment daar om dit tij
de economische prestatie van een organi-
te keren; Continuïteit is altijd een van de
satie te maximaliseren. In de laatstge-
belangrijkste doelen geweest voor veel
noemde theorie is het doel om een sterke
organisaties. Duurzaamheid, binnen de
organisatiecultuur en vakmanschap te
nieuwe economische realiteit, kan gezien
ontwikkelen door individueel en organisa-
worden als het superlatief voor deze conti-
vard Business Review, mei-juni
tie leren; economische voorspoed wordt
nuïteit, in een mondiaal speelveld waarin
2000 (133-141)
dan gezien als een gevolg hiervan. O-the-
posities van organisaties niet meer contro-
13.Beer, M. En Nohria, N. Cracking the code of change. Har-
Pag. 7/8
leerbaar of beheersbaar meer blijken te
sturen, voor- of achterin zitten… of neem ik
zijn.
het risico om de bus te missen?
Werkelijk gebalanceerd duurzaam ondernemen binnen de huidige mondiale context is echter niet eenvoudig en vraagt zowel van organisaties, als van de zittende managers, fundamentele paradigma verschuivingen omtrent managing change en changing management… De beweging ter ondersteuning hiervan begint zich echter en dat is nieuw - reeds bottom-up te manifesteren. Ditmaal komt de noodzaak tot verandering dus niet (alleen) vanuit economische overwegingen of wet- en regelgeving, maar met name onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen en de toenemende ‘macht van de arbeid’. Wel of niet investeren in human capital wordt dus steeds minder een optie. De bus gaat dus vertrekken. De vraag die eenieder zichzelf dus met betrekking tot gebalanceerd duurzaam ondernemen moet stellen is, wil ik
Meer weten, kijk op www.sinuo.nl, of neem contact op met: Ton Leeggangers (
[email protected], mobiel 06-239 339 39)
Pag. 8/8
