Scholen Sport
Cultuur
Aan het werk in een combinatiefunctie Werkgeverschap en Personeelsbeleid
Scholen Sport
Cultuur
Aan het werk in een combinatiefunctie Werkgeverschap en Personeelsbeleid
In opdracht van: projectgroep Combifuncties Onderwijs Opgesteld door: Violette van Empel en Piet-Hein Mees Maart 2011
Inhoud Inhoud 1. Inleiding 1.1 Achtergrond combinatiefuncties 1.2 Wat is een combinatiefunctie? 1.3 Voordelen combinatiefunctionaris
7 7 7 8
2.
Werkgeverschap 2.1 Werkgeverschap bij een lokale partner 2.2 De onderwijsinstelling 2.2.1 De sportvereniging 2.2.2 De culturele instelling 2.3 Werkgeverschap bij een “derde” 2.3.1 Stichting 2.3.2 Coöperatie 2.3.3 Sportservicebureau 2.3.4 Gemeente 2.4 Kosten van de combinatiefunctionaris 2.5 Combinatiefunctionaris en BTW 2.5.1 Uitleen “om niet” 2.5.2 Detachering 2.5.3 Kosten voor gemene deling (KVGR) 2.6 Tot slot werkgeverschap
8 8 9 10 10 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13
3.
Personeelsbeleid en de combinatiefunctie 3.1 Personeelsbeleid in verschillende sectoren 3.1.1 Personeelsbeleid in het onderwijs 3.1.2 Personeelsbeleid in de kinderopvang 3.1.3 Personeelsbeleid in de cultuursector 3.1.4 Personeelsbeleid in de sportsector 3.2 Personeelsbeleid uitgediept 3.2.1 Werving en selectie 3.2.2 Introductie en begeleiding 3.2.3 Functies 3.2.4 Competenties 3.2.5 Gesprekkencyclus 3.2.6 Professionalisering 3.2.7 Taakbeleid 3.2.8 Vervanging van de combinatiefunctionaris 3.3 Tot slot personeelsbeleid
13 13 13 14 14 15 15 15 15 16 17 18 18 19 19 20
4. Praktijkvoorbeelden 4.1 Praktijkvoorbeeld: Stichting De Schroef 4.2 Praktijkervaringen Amsterdam
20 20 23
5. Tot slot
26
6.
27 28 29 30
Bronnen Bijlage I: Cao’s cultuursector Bijlage II: Stappenplan invoering combinatiefuncties Bijlage III: Competenties combinatiefunctionaris
5
1. Inleiding
De ervaringen met combinatiefunctionarissen op de werkvloer zijn positief. Betrokkenen beschouwen de combinatiefunctionaris als een aanwinst. De combinatiefunctionaris verbindt binnen- en buitenschoolse activiteiten en draagt bij aan de uitbreiding en invulling van het activiteitenaanbod. Ook ervaren sommigen taakverlichting voor de leerkracht.
• • • •
1.2
Steeds meer schoolbesturen zijn met de gemeente in gesprek om met combinatiefuncties aan de slag te gaan. Een combinatiefunctionaris werkt voor twee sectoren en heeft een dienstverband bij slechts één werkgever. Dit vraagt dat rechtspositioneel een aantal zaken goed geregeld is. Voor het primair onderwijs (po) zijn afspraken in de cao PO (2009) opgenomen. De inzet van de PO-raad voor de nieuwe cao PO is de positie van de combinatiefunctionarissen structureel te verankeren in de cao. In de cao VO staan geen specifieke afspraken over de combinatiefunctionaris. De komende jaren zullen steeds meer combinatiefunctionarissen aan de slag gaan. Voor schoolbesturen en betrokkenen die met combinatiefunctionarissen willen gaan werken is het belangrijk een aantal zaken op orde te hebben. Het formele werkgeverschap is het eerste dat geregeld moet worden. Vervolgens is aandacht voor het gevoerde personeelsbeleid van belang. Goed personeelsbeleid bindt medewerkers en komt ten goede aan het welzijn en welbevinden van medewerkers. Deze publicatie gaat allereerst in op de inhoud en achtergrond van de combinatiefunctie. Vervolgens komen de mogelijkheden voor werkgeverschap aan bod, gevolgd door personeelsbeleid. In deel 4 staan twee praktijkvoorbeelden, waarvan de eerste ingaat op werkgeverschap en de tweede het belang van personeelsbeleid benadrukt.
1.1
Achtergrond combinatiefuncties
Om een rijke leeromgeving met maximale ontplooiingskansen voor kinderen en jongeren te creëren streeft het kabinet naar meer samenhang tussen de sectoren onderwijs, sport, cultuur, opvang en welzijn. De combinatiefunctie kan hier een waardevolle bijdrage aan leveren door te fungeren als brug tussen het onderwijs en de andere sectoren. Met de Impuls brede scholen, sport en cultuur (Impuls) ontvangen gemeenten sinds 2008, oplopend in tranches, een budget om combinatiefuncties te realiseren. De doelstelling in 2012 is dat er 2.250 fte aan combinatiefunctionarissen werkzaam zijn in de
sectoren onderwijs, sport en cultuur. De fte’s moeten landelijk als volgt verdeeld zijn: 1.125 fte in de sportsector (50%) 765 fte in het primair onderwijs (34%) 225 fte in het voortgezet onderwijs (10%) 135 fte in de cultuursector (6%)
Wat is een combinatiefunctie?
Een combinatiefunctie is een functie waarbij een werknemer in dienst is bij één werkgever, maar gelijkelijk – of in ieder geval voor een substantieel deel – te werk gesteld wordt in of ten behoeve van twee werkvelden/sectoren. Eén combinatiefunctie bestaat derhalve uit twee delen, die binnen- en buitenschools kunnen worden ingezet1. Een combinatiefunctionaris heeft dus één contract bij één werkgever onder één cao. Voor medewerkers is dit de meest gewenste situatie. De medewerker is daardoor niet afhankelijk van verschillende regelingen en afspraken, maar het is aan de betrokken organisaties om afspraken te maken over de verdeling van de loonkosten, de begeleiding, de aansturing enzovoorts.
Als voorbeeld: • een vakleerkracht die naschoolse sportactiviteiten organiseert en die verbinding legt tussen de sportvereniging en het onderwijs, de naschoolse opvang en de wijk; • een muziekdocent die lesgeeft binnen de brede school en op de muziekschool; • een onderwijsassistent op de basisschool die ook de buitenschoolse opvang (BSO) verzorgt; • een projectmedewerker brede school die op verschillende scholen werkzaam is als organisator van cultuurprogramma’s; • een trainer van de sportvereniging die ook werkt op school en naschoolse activiteiten verzorgt. • • • • • •
Enkele voorbeelden van bestaande functies, die in de portefeuille van de combinatiefunctionaris kunnen worden opgenomen zijn: pedagogisch medewerker; sport- en bewegingsbegeleider; onderwijsassistent; leraarondersteuner; medewerker amateurkunst; (vak)leraar/docent.
1
Expertisecentrum Jeugd Samenleving en Opvoeding (JSO).
7
1.3
Voordelen combinatiefunctionaris
Het bundelen van werkzaamheden in twee sectoren kan een aantal voordelen opleveren. Voor een medewerker die meer uren wil werken, geeft een combinatiefunctie deze mogelijkheid. Grotere arbeidscontracten maken het werken als onderwijsassistent of pedagogisch medewerker in de buitenschoolse opvang aantrekkelijker, zowel qua uren als op het gebied van inhoudelijke ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden.
2. Werkgeverschap
De combinatiefunctionaris sport en cultuur is werkzaam binnen twee organisaties. De functionaris staat als verbinding tussen de school en sport, cultuur of kinderopvang. Dit is een kwetsbare positie en het risico dat de functionaris “nergens” bij hoort, is groot. Daarom zijn binnen de Impuls onderwerpen als werkgeverschap en lokale samenwerking belangrijk. In dit hoofdstuk gaan we verder in op de verschillende vormen van werkgeverschap. Hierbij geven we de voordelen en de aandachtspunten aan. Daarnaast bespreken we kort de kosten van de combinatiefunctionaris en de verschillende vormen van “uitleen”.
2.1
Werkgeverschap bij een lokale partner
In deze paragraaf gaan we verder in op de diverse vormen van werkgeverschap. Het werkgeverschap wordt in twee groepen onderscheiden: 1. Werkgeverschap bij een lokale partner. 2. Werkgeverschap bij een derde.
Kenmerkend van een combinatiefunctionaris is dat deze bij meerdere werkgevers werkzaam is maar in dienst bij één formele werkgever. Deze werkgever kan tevens de organisatie zijn waarin de functionaris werkzaam is, maar dit hoeft niet. We noemen de werkgever waarbij de functionaris in dienst is en op de loonlijst staat de formele werkgever. Deze is verantwoordelijk voor de verplichtingen die voortvloeien uit de arbeidsovereenkomst. De aanstelling/benoeming van een combinatiefunctionaris zal zo veel als mogelijk (op termijn) plaatsvinden bij scholen, sportverenigingen en culturele instellingen. De materiële werkgever is verantwoordelijk voor de feitelijke (dagelijkse) aansturing op de werk-vloer voor de werkzaamheden die de functionaris verricht. De combinatiefunctionaris is in de praktijk werkzaam in twee sectoren: school en vereniging. De combinatiefunctionaris vormt de verbindende schakel en is ‘spin-in-het-web’ tussen school en de betrokken sector. Dit maakt de combinatiefunctionaris ook kwetsbaar: het risico bestaat dat de combinatiefunctionaris gaat zweven tussen twee sectoren. Goede introductie en begeleiding van de combinatie-functionaris zijn van belang. Ook duidelijke afspraken over de taken van de combinatiefunctionaris met daar waar mogelijk betrokkenheid van teamleden.
1.
Als we kijken binnen de vorm van werkgeverschap bij een lokale partner zijn er drie verschillende formele werkgevers: De onderwijsinstelling (primair of voortgezet onderwijs); 2. De sportvereniging; 3. De culturele instelling.
Een aantal winstpunten is te benoemen: Medewerker • Doorgroeimogelijkheden (taakverbreding en taakdifferentiatie biedt medewerkers meer carrièreperspectief). • Minder kleine – versnipperde banen (combinatiefuncties bieden langere en beter aaneengesloten werktijden en daarmee meer volwaardige functies). Organisaties • Behoud van deskundig personeel (het kan helpen medewerkers te binden en te boeien). • Vormgeven aan (intentie tot) samenwerken. • Doorlopende (leer)lijnen binnen- en buitenschools. • Afstemming van pedagogische aanpak. • Mogelijke oplossing voor personele vraagstukken. • Vergroot de aantrekkelijkheid van de sector voor mannen door grotere banen (bevordering evenwichtige verdeling man/vrouw). • Verlichten van de werkdruk van onderwijsgevend personeel. • Kwaliteitsverhoging door het combineren van functies. Kind • Continuïteit in (pedagogische) begeleiding (minder verschillende begeleiders). • Doorlopende lijnen in binnen/buitenschoolse en zorgstructuur. • Meer aanvullende, uitdagende en ontwikkelingsgerichte activiteiten (sport/cultuur). Ouders/verzorgers • Minder verschillende begeleiders voor kind(eren). • Minder overdracht (waarborgt zorg en inspelen op het kind).
8
Als uitgangspunt voor het werkgeverschap van combinatiefuncties geldt de afspraak dat één werkgever verantwoordelijk is voor de functionaris en de te verrichten werkzaamheden. In de stappen naar de invoering van combinatiefuncties is het noodzakelijk hierover afspraken te maken. In bijlage II is een overzicht van stappen opgenomen voor de invoering van combinatiefuncties.
2.2
De onderwijsinstelling
Bij een dienstverband binnen een onderwijsinstelling geldt de voor de sector geldende cao. Dit is voor de sector primair onderwijs de cao PO en voor het voortgezet onderwijs de cao VO. Hieronder beschrijven we per sector de belangrijkste zaken rondom werkgeverschap. Primair onderwijs In de cao PO wordt apart aandacht besteed aan de werknemers die in dienst zijn vanuit de Impuls. In de hoofdstukken 3 en 4 van de cao PO wordt de benoeming op basis van het convenant Impuls in zowel het bijzonder als openbaar onderwijs beschreven. De combinatiefunctionaris wordt benoemd op basis van het convenant Impuls en is naast de werkzaamheden op school belast met taken buiten het onderwijs. De functionaris dient te voldoen aan de wettelijke bekwaamheidseisen die, op basis van de WPO en de WEC bij algemene maatregel van bestuur zijn vastgesteld, gericht zijn op het handelen in het onderwijsleerproces. De werknemers zonder wettelijke lesbevoegdheid moeten de werkzaamheden verrichten onder toezicht en verantwoordelijkheid van een bevoegde leerkracht. Aangaan van dienstverband Het dienstverband van de combinatiefunctionaris is volgens artikel 3.3 van de cao tot twaalf maanden voor bepaalde tijd en daarna voor onbepaalde tijd. Het dienstverband kan ook op basis van artikel 3.4 lid d voor bepaalde tijd worden aangegaan voor de duur van een project. In dit geval is niet de flexwet van toepassing. Dat wil zeggen dat een overschrijding van de in artikel 3.5 lid 1 genoemde periode van 36 maanden, tussenpozen van niet meer dan 3 maanden inbegrepen, binnen de looptijd van het convenant (t/m 31 december 2012) niet leidt tot een dienstverband voor onbepaalde tijd. Beëindiging dienstverband Voor beëindiging van het dienstverband gelden de artikelen 3.6 tot en met 3.9 van de cao PO. Indien de subsidie in het kader van de Impuls stopt of wijzigt, dan kan op grond van artikel 3.8 lid 3 het dienstverband worden beëindigd.
Overig De arbeidsduur bij een voltijdse betrekking bedraagt 40 uur. Bij aanvang van ieder schooljaar wordt in overleg tussen formele werkgever, materiële werkgever en de combinatiefunctionaris de jaartaak ingevuld. Dit betreffen de volgende zaken: • de omvang van de lessentaak en overige schooltaken in het kader van het op de school geldende taakbeleid; • omvang en invulling van de buitenschoolse werkzaamheden; • beschikbaarheidschema en werkrooster; • Invulling vakantieverlof.
De in de cao opgenomen artikelen betreffende vakantieverlof gelden niet voor de combinatiefunctionaris. Hiervoor is een apart artikel opgenomen in de cao PO. De werknemer heeft recht op 428 klokuren vakantieverlof waarvan drie weken aaneengesloten in de zomerperiode. De nadere invulling van het vakantieverlof wordt in overleg met de formele en materiële werkgever overeengekomen.
Aandachtspunten Op gebied van werkgeverschap zijn er binnen het primair onderwijs geen aandachtspunten omdat de inzet van de combinatiefunctionaris is geregeld binnen de aparte bepaling die is opgenomen in de cao PO.
Voortgezet onderwijs Binnen de sector voortgezet onderwijs zijn in de cao geen aparte afspraken gemaakt met betrekking tot combinatiefunctionarissen. De cao VO geldt gelijk voor de werknemers die als combinatiefunctionaris zijn benoemd als voor werknemers die werkzaam in het voortgezet onderwijs.
Aangaan van dienstverband Het eerste dienstverband is voor bepaalde tijd voor maximaal 12 maanden. De instelling heeft twee opties om een eerste dienstverband voor bepaalde tijd te verlengen:
1. Omzetting naar een dienstverband voor onbepaalde tijd. Hierbij komt de combinatiefunctionaris in vaste dienst bij de instelling en geldt de cao en overige afspraken. Hierbij geldt dat de werkgever een benoeming hanteert met de daarbij geldende bepalingen van de cao VO en eigen risico drager is in het geval de rijksbijdrage vervalt. 2. Verlenging met een dienstverband voor bepaalde tijd. Hierbij wordt het dienstverband van de werknemer met een bepaalde tijd verlengd. De flexwet is, in tegenstelling tot het primair onderwijs, hier wel van toepassing (artikel 8 (a en b).2 lid 7). Dit betekent dat de totale duur van elkaar opeenvolgende dienstverbanden voor bepaalde tijd ten hoogste drie jaar bedraagt. Dienstverbanden met een onderbreking van minder dan 3 maanden worden gezien als opeenvolgend. Ook hier
9
geldt dat de werkgever een benoeming hanteert met de daarbij geldende bepalingen van de cao VO en eigen risico drager is in het geval de rijksbijdrage vervalt. Beëindiging dienstverband en overig Hierbij gelden de daarvoor opgenomen bepalingen in de cao VO.
Cao voor Sportverenigingen De naam van deze cao kan wat verwarring opleveren. Deze cao is namelijk niet per definitie bedoeld voor mensen die werkzaam zijn bij een sportvereniging. Individuele sportverenigingen kunnen overigens wel vrijwillig deze cao toepassen. De sportservicebureaus die betrokken zijn bij deze cao zijn: Stichting Technische Sportleiding Groningen, Stichting Sporttechnisch kader Friesland, Stichting Sporttechnisch kader Drenthe, Stichting Sportservice Noord-Holland, Stichting Sportservice Noord-Brabant.
Deze sportservicebureaus kunnen veelal het werkgeverschap overnemen van de sportverenigingen. Een werknemer is officieel in dienst van een sportservicebureau maar verricht werkzaamheden voor een sportvereniging. Op deze wijze hoeft de sportvereniging niet op te treden als werkgever. Het werkgeverschap, plus bijbehorende rechten en plichten, ligt bij het sportservicebureau.
In de praktijk zien we dat als de sportvereniging niet als werkgever optreedt, de sportservicebureaus veelal de uitvoering van de (personeels)administratie op zich nemen en dat het formele werkgeverschap bij een derde ligt (zie ook werkgeverschap bij een derde). In deze gevallen wordt dan veelal de cao Sport gehanteerd.
Aandachtspunten Een sportvereniging heeft doorgaans minder ervaring met de rol als werkgever en door het vrijwillige karakter van de organisatievorm is extra aandacht geboden aan een goede inbedding en begeleiding van de combinatiefunctionaris. Het afdekken van (financiële) risico’s kan het beste door middel van verzekeringen. Een tip is om gebruik te maken van een gezamenlijke ondersteuningsorganisatie in de sportsector bijvoorbeeld een sportservicebureau (zie ook Stichting De Schroef).
Aandachtspunten Binnen het voortgezet onderwijs is de werkgever eigen risicodrager indien de financiering van de Impuls wegvalt. Ook is de flexwet van toepassing wat kan leiden tot een permanente aanstelling van de combinatiefunctionaris wanneer er geen goede administratie wordt gevoerd.
2.2.1 De sportvereniging
voor een goede uitoefening van de functie. In de vorige publicatie schreven we al dat wordt aanbevolen om in die gevallen aanvullende afspraken te maken.
De combinatiefunctionaris kan ook in dienst zijn van een sportvereniging. De sportvereniging professionaliseert mee met de sportsector. Bij de invulling van de brede maatschappelijke taak van verenigingen, hoort het werken met professionele medewerkers. Hierbij past de combinatiefunctionaris bij uitstek. Een combinatiefunctionaris in dienst van een sportvereniging, zit dicht bij het werkveld en is zichtbaar en herkenbaar voor de vereniging.
In de sector sport gelden er twee cao’s: • cao Sport; • cao voor Sportverenigingen.
Daarnaast is er sprake van een overeenkomst arbeidsvoorwaarden multifunctionele sport- en fitnesscentra. Eind 2007 heeft FNV Sport met een aantal fitnesscentra, die verenigd zijn in de NBFO (Nederlandse Belangenvereniging voor Fitnessondernemers), deze overeenkomst afgesloten. Dit is dus geen cao die voor alle multifunctionele sport- en fitnesscentra geldt maar dient als handvat voor de sport- en fitnesscentra om te komen tot goede arbeidsvoorwaarden. De combinatiefunctionarissen zijn niet werkzaam in deze sector van Sport. Zodoende noemen we alleen het bestaan van de overeenkomst maar gaan er niet dieper op in.
In de praktijk zien we eigenlijk dat de cao Sport het meeste wordt gebruikt.
Cao Sport Deze cao is van toepassing op medewerkers die werkzaam zijn bij sportbonden (zoals de KNVB of NOC*NSF). De cao verbindt de wensen van werkgevers en medewerkers in de sport. Belangrijke aspecten voor de gehele sportsector als een goed loon, voldoende vrije tijd, goede pensioenregeling en rechtszekerheid zijn hierin geregeld. Deze cao geeft aan dat gelet op de eigenheid van het beroep en de werksoort in een aantal gevallen strikte toepassing van de cao Sport onvoldoende is
2.2.2 De culturele instelling
10
In de cultuursector is geen eenduidige centrale cao tafel. Er is een groot aantal landelijke cao’s op sectoraal niveau en een groot aantal cao’s op instellingsniveau. Enkele landelijke cao’s hebben naar aard en traditie veel overeenkomsten met onderwijs en gemeenten op lokaal niveau. De meest gebruikte cao’s zijn voor de cultuursector: cao Kunsteducatie, cao bibliotheken, cao CAR-UWO en cao Amateurkunst. Op instellingsniveau moeten we denken aan de cao’s van Het Muziekcentrum van de Omroep, het muziektheater te Amsterdam en het Nederlands Kamerkoor.
Vanwege de diversiteit aan cao’s binnen de cultuursector gaan we niet verder in op deze cao’s. In de bijlage zijn verwijzingen opgenomen naar diverse websites waar de inhoud van deze cao’s is te lezen. Bestaande culturele instellingen hebben al verbindingen en/of samenwerkingen met elkaar via een netwerk. Zo kunnen zij gezamenlijk optreden naar de gemeente en invulling geven aan de Impuls. Aandachtspunten Vanwege de versnippering van de cultuursector is het raadzaam om het werkgeverschap van de combinatiefunctionaris onder te brengen bij één centrale instelling (dit kan een cultuurinstelling zijn of een via een payroll constructie bij een servicebureau) Een ander aandachtspunt is om te kijken of er in de cao die wordt toegepast sprake is van een pensioenopbouw. Dit is niet altijd het geval. Om hierover problemen te ontwijken wordt veelal de cao kunsteducatie, cao openbare bibliotheken of cao podiumkunsten toegepast. Samenvattend kunnen we zeggen dat bij werkgeverschap bij een lokale partner er in de meeste gevallen sprake is van een voor de sector geldende cao. De toepasbaarheid verschilt per sector en per lokale partner. Van het primaire onderwijs dat een eigen onderdeel heeft opgenomen in de cao tot de kunstsector waar van geen eenduidige cao sprake is en waar de afspraken en regelingen op maat en op individueel niveau moeten worden afgesproken.
nadeel is dat de bestaande stichting niet altijd dezelfde doelstelling heeft en daarom wellicht niet volledige aansluit bij de doelstelling van de inzet van combinatiefunctionarissen. Lokale partners kunnen ook besluiten een nieuwe stichting op te richten die zich richt op de inzet van de combinatiefunctionarissen. Een voorbeeld hiervan is de Stichting De Schroef. Kenmerkend van een stichting is dat deze wordt opgericht door één of meerdere natuurlijke rechtspersonen. Het bestuur is het enige verplichte orgaan en heeft verder niet met leden te maken zoals bij een vereniging. De stichting kan wel sponsoren hebben. Het voordeel van een nieuwe stichting is dat de statuten en de reglementen volledig op maat kunnen worden gemaakt voor het doel waarvoor de stichting is opgericht. In de praktijk sluiten de statuten en reglementen van een nieuwe stichting voor de inzet van combinatiefunctionarissen daarom ook naadloos aan de doelstellingen. Een voordeel voor de combinatiefunctionaris dat bij de Stichting De Schroef werd genoemd, is het feit dat deze niet bij de school of sportvereniging hoort. De functionaris wordt niet gezien als een verlengstuk van of de school of de vereniging. Bovendien bestaat het bestuur uit personen die vanuit de diverse lokale partners komen en daarmee dus een groot draagvlak creëren voor de combinatiefunctionaris.
2.3.2 Coöperatie 2.3
Werkgeverschap bij een “derde”
Een andere vorm van werkgeverschap is bij een zogenoemde derde. Dit is een organisatie die niet onderdeel is van de samenwerking waarbij de combinatiefunctionaris werkzaam is. Bij werkgeverschap bij een derde praten we over een dienstverband bij een bestaande of een speciaal opgerichte stichting, een coöperatie en sportservicebureau of de gemeente zelf. De voor de sector geldende cao is dan van toepassing. Als er geen sprake is van een cao die algemeen verbindend is verklaard, kan er ook een ondernemingsovereenkomst worden gemaakt of een individuele arbeidsovereenkomst. Deze kunnen wel op een cao zijn gebaseerd.
2.3.1 Stichting
In vrijwel iedere gemeente bestaat er een stichting waarbij het dienstverband van de combinatiefunctionaris kan worden ondergebracht. Hierbij kunnen we denken aan bijvoorbeeld algemeen welzijnswerk of sociaal cultureel werk. Het voordeel van een bestaande stichting is dat de organisatorische kant van de oprichting e.d. reeds is gedaan. Het
Bij een succesvolle inzet van de combinatiefunctionaris is het belangrijk dat de organisaties waarbij de functionaris werkzaam is zich betrokken voelen en verbinden aan de aanstelling van de functionaris. Dit kan o.a. door het werkgeverschap in een coöperatie onder te brengen.
Een coöperatie is een samenwerkingsverband van twee of meer natuurlijke personen en/of rechtspersonen met een specifiek doel. Leden van een coöperatie behouden hun zelfstandigheid en identiteit en werken samen in het bereiken van het gezamenlijke doel. In een coöperatie kunnen scholen, sportverenigingen en cultuurinstellingen zijn vertegenwoordigd. Hiermee creëer je een commitment van alle betrokken partijen.
Voordelen van een coöperatie is dat de betrokken partijen een sterke binding hebben op basis van vertrouwen en solidariteit. Je streeft immers een gelijk doel na. En de samenwerking bevordert de onderlinge relatie tussen de lokale partijen.
Een nadeel van een coöperatie is dat het een aparte rechtspersoon is die opnieuw moet worden opgericht. Mogelijk dat bij een oprichting niet alle beoogde lokale
11
partners bereid zijn deel te nemen in een coöperatie. Een reden hiervoor kan zijn dat eventuele financiële tekorten gedragen worden door alle partners en dat een coöperatie het werkgeversrisico draagt. Hierover moeten de samenwerkingspartners goede afspraken over maken.
2.4
De Impuls gaat uit van een normbedrag van € 50.000 per voltijds combinatiefunctionaris. Dit bedrag is bedoeld om de personele kosten te dekken. Het bedrag is vastgesteld op basis van de cao’s PO, VO, gemeenten en sport. Zoals in het praktijkvoorbeeld van de Stichting De Schroef naar voren komt is dit bedrag niet genoeg om de kosten van de totale werking van de combinatiefunctionaris te bekostigen.
Verdere additionele personele kosten kunnen zijn onder andere reiskosten woon- werkverkeer, werkplekkosten en studie- en opleidingskosten. Daarnaast is er ook sprake van kosten die de organisatie moet maken om een goed werkgever te zijn zoals bijvoorbeeld verzekeringskosten bij arbeidsongeschiktheid en re-integratie, de aansluiting bij een Arbodienst en huisvestingskosten.
Tenslotte zijn er nog kosten die niet onder de personele kosten vallen maar die een organisatie wel maakt om de activiteiten te organiseren en om de combinatiefunctionaris te laten functioneren en te slagen. We denken hierbij aan activiteitenkosten, materiaalkosten, accommodatiekosten, communicatiekosten en administratiekosten. De Stichting De Schroef financierde deze kosten door te werken met een werkbudget. Dit werkbudget is samengesteld uit bijdragen van de lokale partners, sponsor gelden en soms een kleine deelnemersbijdrage voor de activiteiten.
2.3.3 Sportservicebureau
Hier betreft het alleen de combinatiefunctionarissen die hun activiteiten richten op de sportsector. Sportservicebureaus komen voor in de provincies Noord-Holland, Noord-Brabant, Friesland, Groningen en Drenthe. De bureaus verrichten een full service dienstverlening. Zij verrichten de salarisbetalingen, de personeelsadministratie (pensioenafdrachten, afdrachten van de diverse premies) en de loondoorbetaling bij ziekte. Het volledige werkgeverschap hoeft niet overgedragen te worden naar een sportservicebureau. Een stichting kan ook besluiten een sportservicebureau alleen maar in te schakelen voor de administratieve afhandeling. De Stichting De Schroef bijvoorbeeld heeft de personeelsadministratie uit handen gegeven aan het sportservicebureau Noord-Brabant.
2.3.4 Gemeente
Tenslotte kan de gemeente zelf als werkgever optreden. Het voordeel voor de combinatiefunctionaris is dat de gemeente een goede en een veilige werkgever is. Op personeel dat bij een gemeente werkt is de Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling en de Uitwerkingsovereenkomst (CAR-UWO) van toepassing. De combinatiefunctionaris wordt dan ambtenaar in de zin van CAR-UWO. De gemeente maakt afspraken met de lokale partners over de inzet en activiteiten van de functionaris. Zo kan de gemeente zelf een actieve regie voeren. Een nadeel hiervan is dat de combinatiefunctionaris een ambtelijke aanstelling krijgt. Deze rechtspositie is doorgaans star als er verandering van functie of werkzaamheden wordt gevraagd. Dit kan voor de gemeente een reden zijn om zich terughoudend op te stellen met het werkgeverschap op zich te nemen.
Kosten van de combinatiefunctionaris
2.5
Combinatiefunctionaris en BTW
Zoals we al eerder noemde is kenmerkend voor de combinatiefunctionaris dat deze werkzaam is bij één formele werkgever en bij één of meerdere materiële werkgever(s). Er zijn verschillende manieren om de uitleen van de combinatiefunctionaris te regelen zonder dat er sprake is van te veel fiscale verplichtingen. Hieronder bespreken we verschillende vormen van uitleen en de rol van de BTW verplichting hierin. De verschillende vormen zijn: • Uitleen “om niet”; • Detachering; • Kosten voor gemene deling (KVGR).
2.5.1 Uitleen “om niet”
Samenvattend kan worden gezegd dat de werkgever in beginsel vrij is om een arbeidsvoorwaardenpakket en/of een cao te kiezen tenzij er in de sector een algemeen verbindend verklaarde cao van toepassing is. De cao’s verschillen op gebied van uren aanstelling (in het onderwijs: normjaartaak), beloning en pensioen. De keuze van de cao is van invloed op het kostenplaatje.
12
Hiervan is sprake als de functionaris in dienst is bij een organisatie die de gelden ontvangt van de Impuls. De organisatie waar de functionaris werkzaam is betaalt hier niet voor. De formele werkgever ontvangt de gelden voor de personele kosten, de materiële werkgever ontvangt de dienstverlening en hoeft hiervoor niet te betalen. Omdat bij deze constructie de gezagsverhouding voor de combinatiefunctionaris
niet altijd duidelijk is, wordt aangeraden hierover duidelijke afspraken te maken tussen de formele, materiële werkgever en de combinatiefunctionaris.
2.6
Een voordeel van deze constructie is dat er in beginsel geen BTW in rekening hoeft te worden gebracht. Hierbij moet wel rekening gehouden worden dat de subsidievoorwaarden van de gemeente bepalend zijn of er wel of geen BTW in rekening wordt gebracht. Daarom is het raadzaam bij deze invulling van de uitleen constructie een belastingadviseur in de hand te nemen of de constructie te toetsen bij de belastinginspecteur.
Tot slot werkgeverschap
In dit hoofdstuk is ingegaan op de verschillende vormen van werkgeverschap. Bij iedere vorm, of het nu gaat om een bestaande organisatie, rechtspersoon of een speciaal daarvoor opgerichte rechtspersoon, geldt dat er vooraf goede afspraken tussen de lokale partners worden gemaakt over de fiscale verplichtingen en de inzetbaarheid van de combinatiefunctionaris. Ook kijkend naar de arbeidsvoorwaarden van de combinatiefunctionaris is het belangrijk om naast de in de eventueel geldende cao opgenomen rechten en regelingen ook een gericht personeelsbeleid te voeren. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op de invulling van goed personeelsbeleid.
2.5.2 Detachering
Hierbij is de functionaris in dienst van de formele werkgever. De materiële werkgever betaalt op basis van een overeenkomst de formele werkgever voor de inleen. In deze constructie is de inlener (de materiële werkgever) verantwoordelijk voor de combinatiefunctionaris. De formele werkgever is verantwoordelijk voor de uitbetaling van de personele kosten en overige arbeidsvoorwaarden.
3. Personeelsbeleid en de combinatie functie
Het voordeel voor de materiële werkgever is dat deze voor een afgebakende periode van een gespecialiseerde functionaris gebruik kan maken zonder administratieve zaken en zonder langdurige verplichtingen aan te gaan. Het nadeel voor de materiële werkgever is dat bij een constructie van detachering wel BTW wordt gerekend.
Goed personeelsbeleid bindt medewerkers en komt ten goede aan het welzijn en welbevinden van medewerkers. Op het belang en de essentie van personeelsbeleid in relatie tot de combinatiefunctie gaan we in dit deel nader in. Aan de orde komen vragen als: Wat vraagt het aanstellen/benoemen van een combinatiefunctionaris van het gevoerde personeelsbeleid? Waar moet op gelet worden? En op welke wijze kan de inrichting van het personeelsbeleid bijdragen aan een goede inbedding van de combinatiefunctie binnen de betrokken organisaties?
3.1 2.5.3 Kosten voor gemene rekening (KVGR) Deze constructie is ingewikkeld en verdient extra aandacht als deze wordt gebruikt. Hierbij is raadzaam om de constructie voor te leggen aan de belastinginspecteur. De regeling houdt in dat de betrokken partijen in een positie komen te verkeren die gelijk is aan die waarbij zij ieder voor zich verplichtingen zijn aangegaan. Verplichte voorwaarden hiervoor zijn: • Het moet kosten betreffen die zijn gemaakt ten behoeve van verschillende instellingen die in eerste instantie door één van die instellingen worden gemaakt. • De kosten worden voor het werkelijke bedrag volgens een van te voren vastgestelde verdeelsleutel omgeslagen over de instellingen. • Het risico van de kosten betreft alle instellingen volgens de vooraf vastgestelde verdeelsleutel.
Bij deze constructie is geen BTW verplichting. Ook hier is het weer raadzaam om vooraf met de betrokken partijen goede afspraken te maken over de verantwoordelijkheid van de kosten en over de verdeelsleutel van de kosten.
Personeelsbeleid is het geheel van maatregelen gericht op arbeid dat helpt de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Andere gebruikte termen voor personeelsbeleid zijn personeel & organisatie (P&O) beleid, (strategisch) personeelsmanagement en human resources management (HRM). Concrete omstandigheden en vraagstukken waarmee organisaties in een bepaalde periode geconfronteerd worden bepalen met name het personeelsbeleid. In die zin volgt de ontwikkeling van personeelsbeleid de politieke, technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen. De aandacht voor personeelsbeleid is in meer en mindere mate te zien in de verschillende sectoren.
3.1.1 Personeelsbeleid in het onderwijs
Personeelsbeleid in verschillende sectoren
Personeelsbeleid staat in het onderwijs al een aantal jaar prominent in de belangstelling. Het is een belangrijke pijler voor de continuïteit en kwaliteit van het onderwijs. Als je medewerkers aandacht geeft, groeien ze in hun werk en de groei van mensen geeft een impuls aan de kwaliteit van het onderwijs. Personeelsbeleid is een middel om sturing en richting te geven aan inzet
13
van individuen en behoeften vanuit de organisatie. Het onderwijs duidt het beleid vaak aan onder de terminologie van integraal personeelsbeleid. De definitie hiervan luidt als volgt:
Integraal personeelsbeleid is een vorm van personeelsbeleid waarin de persoonlijke ontwikkelingsperspectieven van het personeel in verband worden gebracht met de inhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de school.
Onderwijsinstellingen zoeken bij het realiseren van deze doelstellingen naar een daarbij passende mix van kwaliteiten van het personeel, zowel op het niveau van het individuele personeelslid als van het personeelsbestand van de instelling als totaal. Goed personeelsbeleid biedt het management een stevig handvat om de organisatorische inrichting af te stemmen op de personele mogelijkheden en deze ook te beïnvloeden.
3.1.3 Personeelsbeleid in de cultuursector
In de cao PO en cao VO staan verscheidene artikelen gerelateerd aan personeelsbeleid. Denk hierbij aan scholing, gesprekkencyclus, persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), bekwaamheidsdossier, introductie en begeleiding, functiedifferentiatie en beloningsbeleid.
De cao Kinderopvang sluit af met het cao-akkoord Kinderopvang. Hierin staat ondermeer dat het behoud van medewerkers in de branche van groot belang is. Zij willen instroom bevorderen via competenties naast diploma’s. Tevens zijn doorstroom- en loopbaan mogelijkheden met deze cao mogelijk gemaakt. De partijen streven na om een combinatiefunctie kinderopvang, onderwijs, sport te beschrijven en deze op te nemen in de cao Kinderopvang. Dit zou bij moeten dragen aan de doorstroom en de werkgelegenheid in de branche. Gesproken wordt over het opstellen van competentieprofielen die aansluiten op de bestaande functies in het onderwijs.
Doordat er in de cultuursector geen eenduidige centrale cao-tafel bestaat, zijn er daarmee ook geen eenduidige cao-afspraken t.a.v. personeelsbeleid. In de verschillende cao’s binnen de cultuursector wordt aandacht besteed aan het personeelsbeleid. Zo heeft de cao Bibliotheken 2010 – 2011 een aantal artikelen gewijd aan wervings- en aanstellingsbeleid, scholings- en loopbaanbeleid, Risico-Inventarisatie & Evaluatie, functioneringsgesprekken en de beoordelingsregeling. Tevens is er in de bijlage van deze cao aandacht voor functiewaardering en regeling studiefaciliteiten.
3.1.2 Personeelsbeleid in de kinderopvang
De kinderopvang branche heeft zoals aangegeven één cao, namelijk de cao Kinderopvang, voor kindercentra en gastouderbureaus2. De cao heeft een looptijd van 20 maanden, namelijk van 1 mei 2010 tot 1 januari 2012. De cao Kinderopvang besteedt in meerdere hoofdstukken, artikelen en bijlagen aandacht aan personeelsbeleid. In het hoofdstuk ‘Sociaal Beleid’ zijn artikelen gewijd aan de arbeidsomstandigheden, de bevordering van diversiteit binnen de branche en de gedragscode die gericht is op het voorkomen en tegengaan van ongewenst gedrag en het respecteren van ieders levensbeschouwelijke opvattingen.
Tevens besteedt de cao aandacht aan scholings- en loopbaanbeleid, bijscholing, het functionerings- en beoordelingsgesprek, ontwikkelingscan en EVC, pedagogische medewerker in ontwikkeling en stages. In de bijlage van de cao is een functiematrix opgenomen met bijbehorende salarisschalen en een functieboek waarin alle voorkomende functies beschreven zijn en differentiaties daarop.
2
In de sector Kinderopvang waren tot 1 mei 2009 twee cao’s van
toepassing. In april is een akkoord bereikt over een nieuwe cao voor de kinderopvang die voor de gehele branche van toepassing is. Dit is de cao Kinderopvang, voor kindercentra en gastouderbureaus.
14
Van de cao Kunsteducatie is een nieuwe cao in ontwikkeling. In de cao Kunsteducatie 2009 – 2010 gaat een aantal artikelen over loopbaanbeleid en scholing en in de bijlage worden van alle voorkomende functies functiebeschrijvingen gegeven. In de voorstellen voor de cao Kunsteducatie 2010 – 2011 is aanzienlijk meer aandacht voor personeelsbeleid. Zo wil men zich extra richten op scholing en employability, levensfasebewust personeelsbeleid en het vergroten van instroom en mobiliteit.
Een volgende cao in de cultuursector die personeelsbeleid heeft opgenomen is de cao CAR-UWO. Deze cao heeft aandacht voor zaken als loopbaanbeleid, opleidingsbeleid, POP, functionerings- en beoordelingsgesprekken en functiebeschrijvingen in het kader van kunstzinnige educatie.
Tenslotte de cao Theater. Deze cao heeft aandacht voor POP, functionerings- en beoordelingsgesprekken, loopbaanontwikkeling en het exitgesprek. In de bijlage van deze cao wordt aandacht besteed aan functiebeschrijvingen van de normfuncties in de sector en de factoren die spelen bij de aanstelling van combinatiefunctionarissen. Er zijn meerdere cao’s in de cultuursector, echter wordt hierin beduidend minder gesproken over personeelsbeleid. De meeste aandacht gaat naar studie/loopbaan en functiebeschrijving en -waardering.
3.1.4 Personeelsbeleid in de sportsector
Voor de combinatiefunctionaris in de sport kiest men vaak voor de cao Sport. Deze cao besteedt uitgebreid aandacht aan pensioen en binnen de cao Sportverenigingen zou officieel niet in het onderwijs gewerkt mogen worden.
Cao Sport De cao Sport besteedt veel aandacht aan (integraal) personeelsbeleid, dit is terug te zien in zowel de preambule als de artikelen. De volgende onderwerpen aangaande personeelsbeleid komen in de preambule aan bod: personeelsvoorziening en organisatieveranderingen, employability, diversiteit, leeftijdsgericht personeelsbeleid, opleidingsbeleid, functioneren en beoordelen, POP, inzet sociale partners en arbeidsverhoudingen binnen de organisatie. De volgende onderwerpen betreffende integraal personeelsbeleid worden in de artikelen genoemd: functiewaardering, werving en selectie, functioneren en beoordelen en opleidingen.
3.2.1
Werving en selectie
Het voeren van een goed wervingsbeleid en een effectieve selectieprocedure zijn belangrijke personeelsinstrumenten om de juiste mensen te benoemen/aan te stellen. Werving en selectiebeleid bevat verschillende deelaspecten, zoals de sollicitatieprocedure, het benoemings-/ aanstellingsbeleid en het (meerjaren)formatiebeleid. De werkgever zal samen met de tweede partij een wervingsplan op moeten stellen waarin staat waar en hoe de combinatiefunctionaris geworven wordt. Het is belangrijk heldere selectiecriteria te formuleren. De werkgever en betrokkenen dienen scherp op het netvlies te hebben aan welke eisen de combinatiefunctionaris moet voldoen. Bijvoorbeeld: welke opleiding, (technische) vakkennis, ervaring, persoonskenmerken en competenties gelden als selectiecriteria.
Cao voor Sportverenigingen De cao voor Sportverenigingen besteedt in aanzienlijk mindere mate aandacht aan personeelsbeleid gerelateerde onderwerpen dan de cao Sport doet. De onderwerpen die genoemd worden zijn: scholing, functiegroepen en functieniveaus.
3.2
Bij een combinatiefunctie is de medewerker in dienst van één werkgever, maar deze medewerker heeft met twee sectoren te maken en met verschillende werkomgevingen. Dit vraagt wat van medewerkers. Goede begeleiding is van groot belang. Het is verstandig ook duidelijkheid te scheppen over begeleidingsafspraken, zoals: Welke werkoverleggen volgt de medewerker wel en niet en hoe wordt de medewerker bijgepraat als hij niet bij het overleg zelf aanwezig kan zijn? Welke procedures worden gevolgd bij functioneringsen beoordelingsgesprekken? Wie neemt de besluiten op het gebied van deskundigheidsbevordering? Hoe worden de kosten verdeeld van scholingsactiviteiten waar de combinatiefunctionaris in beide functies iets aan heeft?
• • • •
Hieronder gaan we nader in op een aantal belangrijke onderdelen van personeelsbeleid (zogenaamde personeelsinstrumenten) welke aandacht behoeven in relatie tot de combinatiefunctionaris.
Personeelsbeleid uitgediept
3
In het onderwijs gelden bekwaamheidseisen voor onderwijspersoneel en
voor onderwijsondersteunende functies waarvoor bekwaamheidseisen zijn vastgesteld.
Voor het voeren van de sollicitatiegesprekken kunnen beide partijen met elkaar afstemmen welke criteria het belangrijkste zijn voor de combinatiefunctie en wat ze van de kandidaat verwachten. Andere zaken die van belang zijn bij de werving en selectie: • Passen de (onderwijskundige) doelstellingen bij de persoon die solliciteert? • Beschikt de combinatiefunctionaris over de gevraagde competenties? • Voldoet de combinatiefunctionaris aan de geldende bekwaamheidseisen van de wet Beroepen in het Onderwijs (wet BIO3)?
In de onderwijs cao’s is een sollicitatiecode opgenomen waaraan onderwijswerkgevers zich dienen te houden. De sollicitatiecode regelt de rechten van de sollicitant. De Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) heeft de NVP sollicitatiecode opgesteld. Deze sollicitatiecode bevat basisregels die arbeidsorganisaties en sollicitanten naar het oordeel van de NVP in acht behoren te nemen bij de werving en selectie ter vervulling van vacatures.
3.2.2 Introductie en begeleiding
Een goed begin is het halve werk en dat geldt zeker voor de aanstelling/benoeming van een medewerker in een combinatiefunctie. Een goede introductie is belangrijk om de nieuwe medewerker snel productief in het team te laten meedraaien. Een inwerkplan, waarin zaken als kennis maken met beide organisaties, verschillende rollen, het bespreken van verwachtingen enzovoort aan bod komen, kan hieraan bijdragen. De introductieperiode draagt bij nieuwe medewerkers in belangrijke mate bij aan het welbevinden en functioneren van medewerkers binnen een organisatie
15
• • • • • • •
•
•
•
en in bij de combinatiefunctionaris in twee organisaties. Voordelen van een goede introductie zijn dat een combinatiefunctionaris: snel productief mee kan draaien in het team; zich sneller op zijn gemak voelt; sneller integreert in het team; snel op de hoogte is van de dingen die hij moet weten; een goed beeld krijgt van wat er van hem verwacht wordt; duidelijk ziet dat de werkgevers betrokken zijn bij hun medewerkers. De duur van een introductieperiode hangt o.a. af van de werkzaamheden die de combinatiefunctionaris gaat doen (niveau, brede functie/smalle functie, hoe specialistisch?) en de kennis en werkervaring die de combinatiefunctionaris meebrengt. Voor de introductie en begeleiding is een aantal zaken van belang: Duidelijke afspraken kunnen er aan bijdragen dat de medewerker vanaf dag één optimaal kan functioneren. Echter omdat de medewerker in een combinatiefunctie meerdere functies, werkplekken en/of materiële werkgevers combineert, voldoen veel standaardafspraken niet. Extra aandacht voor het maken van goede werkafspraken is bij de combinatiefunctionaris aan te bevelen. De vorm van het contract bepaalt wie de formele werkgever is. Maar wie is de operationeel leidinggevende? Voor de aansturing van de combinatiefunctionaris die bij twee organisaties werkzaam is, is het belangrijk een leidinggevende te kiezen die ‘organisatieoverstijgend’ kan denken. En maak goede afspraken met de verschillende leidinggevenden/betrokkenen. De medewerker loopt anders het risico ‘vermalen’ te worden tussen tegengestelde belangen. Zorg ook dat de combinatiefunctionaris één aanspreekpunt heeft, bijvoorbeeld voor vragen over ziekte of verlofregelingen, maar ook bij eventuele klachten. De combinatiefunctionaris vervult verschillende rollen. Elke rol brengt een andere verantwoordelijkheid met zich mee en kunnen verschillend of zelfs tegenstrijdig gedrag met zich meebrengen. Dit confronteert de combinatiefunctionaris met ‘gewetensvragen’. Het is de taak van de begeleider of leidinggevende om medewerkers te begeleiden in het bewust worden en bespreekbaar maken van deze ‘gewetensvragen’. Gewetensvragen kunnen op zich verschillende niveaus voordoen: – op het niveau van interactie kind – combinatie- functionaris; – op het niveau van medewerker – collega; – in een team waarin combinatiefunctionarissen werken. Het werken met een combinatiefunctionaris vraagt extra begeleiding in het omgaan met de verschillende
16
rollen. Deze begeleidingsafspraken kunnen de betrokken organisaties vastleggen in werkafspraken. • Naast verschillen in rollen, is er een verschil waar te nemen in zelfstandigheid in taken. De vraag die hierin speelt is: wie bepaalt wat het aanbod en wijze van begeleiding is?
3.2.3 Functies
Functies zijn aan interne en externe ontwikkelingen onderhevig. Een functiebouwwerk staat ook nooit vast. Zo kan de schoolorganisatie als gevolg van meer activiteiten buiten de schoolorganisatie nieuwe functies creëren. Deze vallen dan gedeeltelijk buiten het onderwijs maar worden wel als een vast element van de schoolorganisatie beschouwd.
De combinatiefunctie is een brede functie. De medewerker is immers niet alleen binnen de school werkzaam maar ook in een functie buiten de school. Bij deze functie horen vaak ook verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld: • De onderwijsassistent voert de werkzaamheden uit onder eindverantwoordelijkheid van de leerkracht. Dit betekent dat de leerkracht de inhoud en werkwijze bepaalt. In feite is de combinatiefunctionaris een uitvoerder van het door de leerkracht bedachte plan van aanpak en werkwijze. • Gedurende het werken op de BSO is de medewerker zelfstandig. Samen met collega’s wordt de groep gedraaid. Tussen de groepsleiding onderling is geen sprake van formele hiërarchie.
Deze verschillen in verantwoordelijkheden (en dus bevoegdheden) hoeven geen probleem op te leveren, zolang maar duidelijk is wat van de medewerker verwacht wordt.
De cruciale rol van een combinatiefunctionaris is het schakelen tussen de verschillende onderdelen in het dagarrangement van kinderen. Het werken met kinderen is wel hetzelfde, maar de pedagogische en didactische taak is verschillend. Enkele voorbeelden: Gedurende de tijd dat de combinatiefunctionaris op de BSO werkt, staat het inspelen op behoeften van kinderen centraal, BSO is immers vrije tijd. Ook staat de zelfstandigheid in alle opzichten centraal. Gedurende de Brede schoolactiviteiten staat het informeel leren centraal. Activiteiten zijn een verrijking voor de brede ontwikkeling van kinderen. Op de school heeft de combinatiefunctionaris de taak om leerlingen kennis en vaardigheden bij te brengen. De aanpak verloopt via uitgezette leerlijnen met tussen- en kerndoelen. Op de vereniging richt de combinatiefunctionaris zich op het verder bekwamen van kinderen die enthousiast zijn voor de betreffende (sport)activiteit.
• • •
•
Bij een combinatiefunctie is het belangrijk dat beide partijen gezamenlijk een beknopte taak- en functieomschrijving opstellen. Het is per definitie zeer waardevol om voor iedere functie (en medewerker) een functiebeschrijving te hebben. Deze beschrijving dient als leidraad voor bijvoorbeeld functionerings- en beoordelingsgesprekken, maar kan tevens als leidraad dienen bij het opstellen van een personeelsadvertentie en bij het aantrekken van in dit geval een combinatiefunctionaris.
De functiebeschrijving geeft grofweg weer wat de taken zijn, de relatie met andere functies en verantwoordelijkheden. In het onderwijs wordt voor het op maat beschrijven en waarderen van functies gebruik gemaakt van het functiewaarderingssysteem FUWA. Hiervoor bestaat de FUWA PO en FUWA VO variant voor het primair en voortgezet onderwijs. De publicatie ‘aan het werk in een combinatiefunctie’ gaat nader in op functiebeschrijvingen en de afspraken daarover in de verschillende cao’s.
Een organisatie kan een competentieprofiel opstellen en hierbij de competenties selecteren die voor de organisatie belangrijk en kenmerkend zijn. Zo wordt een competentieprofiel specifiek en identificeerbaar met de organisatie.
• • • •
Competentiewoordenboek combinatiefuncties In het kader van de nadruk op competentiemanagement heeft de Taskforce combinatiefuncties in haar eindrapport ‘Aan het werk met combinatiefunctie!’ (maart 2008) stilgestaan bij de competenties van een combinatiefunctionaris. Volgens de Taskforce zijn competenties verwachtingen ten aanzien van het ‘gedrag’ en de ‘houding’ van medewerkers. De Taskforce biedt in haar competentiewoordenboek (onderdeel van het eindrapport ‘Aan het werk met combinatiefunctie!’) een aantal competenties aan, dat als handreiking kan dienen voor organisaties die een beeld willen vormen van wat zij van een combinatiefunctionaris mogen verwachten. Op basis van gedragscriteria worden combinatiefunctionarissen getypeerd in het kader van: oriëntatie op de omgeving; organiserend vermogen; omgang met kinderen; professionaliteit.
Deze vier specifieke karakteristieken zijn gebruikt voor de elf geformuleerde competenties, die voor alle combinatiefunctionarissen (kunnen) gelden (zie figuur hieronder):
3.2.4 Competenties
Een combinatiefunctionaris is werkzaam in verschillende sectoren. Dit vraagt flexibiliteit en creativiteit van een combinatiefunctionaris in de omgang met verschillende rollen, passend bij de eigenheid van de functie. Wat mag men van een combinatiefunctionaris verwachten? Naast het functieprofiel kan het competentieprofiel helpen om op deze vraag een antwoord te geven. In het onderwijs heeft competentiemanagement verder vorm gekregen door de wet op de Beroepen in het Onderwijs (Wet BIO). Er bestaan bekwaamheidseisen voor leraren, schoolleiders (PO) en voor de onderwijsassisterende functies. Binnen de kaders van deze wet krijgen de scholen de ruimte om zelf invulling te geven aan de bekwaamheden van hun personeel, individueel en als team.
Competenties • samenwerken • omgevingsbewustzijn • netwerken
Competenties • creativiteit • initiatief • professionele ontwikkeling
Oriëntatie op de omgeving
Professionaliteit
Met een competentieprofiel kan een organisatie haar verwachtingen ten aanzien van de houding en het gedrag van de medewerkers kenbaar maken. Een functieprofiel beschrijft de werkzaamheden en gaat voornamelijk in op de kennis en vaardigheden van een medewerker voor het uitoefenen van een functie (wat/welke werkzaamheden verwachten we). Een competentieprofiel beschrijft de gedragscriteria (hoe we verwachten dat iemand zijn functie uitoefent).
Organiserend vermogen
Omgang met kinderen
Competenties • flexibiliteit • plannen en organiseren
Competenties • motiveren / stimuleren • coachen en ontwikkelen • inlevingsvermogen
17
Competenties met verschillende niveaus Om onderscheid in gedragscriteria te maken tussen ‘zwaardere’ en ‘lichtere’ functies zijn voor elke competentie drie gedragsniveaus geformuleerd. Deze niveaus (oplopend in zwaarte) worden als volgt omschreven:
Niveau A: bewust en taakgericht invulling geven aan eigen functioneren;
Niveau B: bewust en resultaatgericht invulling geven aan eigen functioneren en aan functie als verbinding tussen organisaties;
Niveau C: bewust en doel- of effectgericht invulling geven aan en ontwikkelen van eigen functioneren en van samenwerking tussen en van professionaliteit van organisaties. In het competentiewoordenboek zijn alle elf competenties uit de bovenstaande figuur uitgewerkt naar de drie genoemde gedragsniveaus. In de bijlage is een lijst opgenomen waarin de elf genoemde competenties kort worden gedefinieerd.
3.2.5 Gesprekkencyclus
Mensen maken de organisatie. Het is belangrijk om het leren en ontwikkelen van alle medewerkers binnen een organisatie te regelen. De gesprekken cyclus stelt iedere medewerker in de gelegenheid hier planmatig aandacht aan te besteden en hier als werkgever op te sturen. De gesprekkencyclus is een middel om op een gestructureerde en professionele wijze aandacht te geven aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de ontwikkeling van de organisatie. De gesprekkencyclus vormt een wezenlijk onderdeel van het integraal personeelsbeleid. Functioneringsen beoordelingsgesprekken maken deel uit van een gesprekkencyclus.
Hieronder wordt kort een aantal zaken uiteengezet, waarmee bij de gesprekkencyclus van een combinatiefunctionaris rekening gehouden dient te worden. Zo is het van belang dat er goede werkafspraken gemaakt worden omdat de combinatiefunctionaris meerdere functies, werkplekken en werkgevers combineert. Daarnaast is het, zoals eerder vermeld, van belang de combinatiefunctionaris een goede start te bieden. Het is de verantwoordelijkheid van de werkgever ervoor te zorgen dat de combinatiebaan wordt geïntegreerd in het geheel om op die manier een thuisbasis te creëren voor de medewerker. De gesprekkencyclus is de uitgelezen mogelijkheid om dit gestructureerd aan te pakken. De communicatie tussen de twee betreffende organisaties is van belang voor het slagen
18
van de combinatiefunctie. Er dienen afspraken gemaakt te worden over de samenwerking, de pedagogische aanpak en de contacten tussen de teams in de verschillende gremia. Met de verschillende organisatieculturen dient ook rekening gehouden te worden tijdens het maken van werkafspraken. Iedere organisatie heeft een eigen cultuur die past bij de taken en doelen van de organisatie. Het vergt nogal wat van een combinatiefunctionaris als deze te maken krijgt met grote cultuurverschillen. De combinatiefunctionaris kan fungeren als een soort verbindende factor tussen de organisaties.
In een samenwerkingsovereenkomst kunnen de volgende zaken omtrent de gesprekkencyclus worden vastgelegd: • hoeveel keer per jaar overlegd wordt over de voortgang van de samenwerking: – evaluatie inhoud samenwerking; – evaluatie functioneren combinatiefunctionaris. • wie verantwoordelijk is voor de gesprekkencyclus. Zo kan er worden afgesproken dat de organisatie waar de combinatiefunctionaris een dienstverband heeft verantwoordelijk is voor de jaarlijkse gesprekkencyclus en dat de andere organisatie de formele werkgever voorziet van alle informatie die benodigd is om het werkgeverschap op een goede wijze te kunnen uitoefenen. • hoe te handelen indien er sprake is van problemen in de samenwerking met de combinatiefunctionaris.
3.2.6 Professionalisering
Professionalisering heeft tot doel kennis en vaardigheden van personeelsleden te verbeteren en verder te ontwikkelen. Professionaliseringsbeleid maakt onderdeel uit van de onderwijs cao’s. Ook vanuit het integraal personeelsbeleid wordt professionalisering van medewerkers als steeds belangrijker gezien. Het biedt immers kansen voor de professionele ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Integraal personeelsbeleid vraagt om planmatige afstemming van de ontwikkelingswensen van de organisatie op het POP van de medewerkers en vice versa. Het professionaliseringsbeleid is onderdeel van een bredere beleidscyclus binnen een organisatie, namelijk het strategisch beleid. Het strategisch beleid wordt afgeleid van de visie van de school op het onderwijs. Vanuit het strategisch beleid volgt vervolgens onderwijskundig-, financieel- en personeelsbeleid. In het personeelsbeleid worden de uitgangspunten en instrumenten vastgelegd om het personeel optimaal te laten functioneren. Het professionaliseringsbeleid is onderdeel van het personeelsbeleid dat sterk
samenhangt met het onderwijskundig beleid. Onderwijskundige vernieuwingen die moeten worden ingezet, vragen vaak professionalisering van het personeel.
Door het stimuleren van professionalisering kan een bijdrage worden geleverd aan de arbeidssatisfactie van de combinatiefunctionaris. Professionalisering dient dan vooral aan te sluiten bij de specifieke bekwaamheden en interesses van de combinatiefunctionaris, voor zover die passen binnen de combinatiefunctie, de strategische beleidsplannen van beide werkgevers en het schoolplan c.q. schoolontwikkelingsplan van de school. Professionalisering als middel voor loopbaanontwikkeling behoort haar vorm te krijgen binnen de gesprekkencyclus. In deze gesprekken worden de interesses geïnventariseerd en vindt een verkenning plaats van het loopbaanperspectief. Op grond hiervan kunnen afspraken worden gemaakt over het POP en de daarvoor benodigde professionalisering. Het maken van goede afspraken over bijvoorbeeld scholing zorgt ervoor dat men niet voor onaangename verrassingen komt te staan. Tegelijkertijd brengen ze samenwerkingspartners (nog meer) op één lijn. Er dient van tevoren afgestemd te worden wie samen met de combinatiefunctionaris een opleidingsplan maakt en beslist over verzoeken tot (bij)scholing.
3.2.7 Taakbeleid
In het onderwijs geldt als algemene arbeidsduur van de medewerker in een voltijd normbetrekking 1659 uur op jaarbasis. Met onderwijsgevende medewerkers maakt de werkgever voor de zomervakantie individuele afspraken over het aantal lesuren of lesgebonden taken, de gedeeltelijke invulling van deskundigheidsbevordering en schooltaken. Taakbeleid is gericht op een evenwichtige spreiding van aan de medewerker opgedragen werkzaamheden en werkdruk over een schooljaar. In het taakbeleid kan rekening gehouden worden met de belastbaarheid en ervaring van beginnende, wat meer ervaren collega’s en senioren. De invulling van taakbeleid kan op diverse manieren.
Het taakbeleid geeft inzicht in: • De normjaartaak: het totaal aantal uren dat wordt gewerkt. • Les- contacturen: uren dat de leraar daadwerkelijk bezig is met lesgevende activiteiten. • Resterende uren worden verdeeld tussen: – Lesgebonden taken: uren die bedoeld zijn voor de voorbereiding en het nakijken van werk dat voortvloeit uit de les-contacturen. Het percentage
van de les-contacturen is afhankelijk van welke taken de school onder lesgebonden taken definieert. – Niet-lesgebonden taken: uren die worden ingezet voor de organisatie van het schoolproces (denk hierbij aan de uitwerking van een nieuwe leermethode, coachen, werkweek, sportdag). • Deskundigheidsbevordering: conform de cao PO is dit 10% van de normjaartaak.
Voor de combinatiefunctionaris die valt onder het onderwijspersoneel (OP) zullen in het kader van taakbeleid afspraken gemaakt moeten worden. Naast het taakbeleid op schoolniveau zal ook met de betrokken sector (sport/cultuur/kinderopvang) afstemming moeten plaatsvinden.
3.2.8 Vervanging van de combinatiefunctionaris
In geval van langdurige uitval als gevolg van ziekte kan het bevoegd gezag beroep doen op het vervangingsfonds. In artikel 23c van het reglement Vervangingsfonds voor het Primair Onderwijs is de vervanging van de combinatiefunctionaris verder uitgewerkt. Dit artikel schrijft: 1. Vervanging van personeel werkzaam op combinatiefuncties als bedoeld in het document ‘Bestuurlijke afspraken Impuls brede scholen’, komt voor bekostiging door het Vervangingsfonds in aanmerking. 2. Voorwaarde voor bekostigde vervanging is dat dit personeel aantoonbaar voor de volledige omvang van de betrekking in dienst is van het bevoegd gezag en dat over de volledige omvang van de betrekking premie wordt afgedragen. 3. Bij het vaststellen of er sprake is van leraren dan wel onderwijsondersteunend personeel zijn uitsluitend de werkzaamheden bij het bevoegd gezag die betrekking hebben op het onderwijs als bedoeld in de WPO bepalend.
Uitgangspunt bij de vervanging van combinatiefuncties is dat de betrokkene in dienst is bij het bevoegd gezag en er over de volledige betrekking premie wordt betaald. Wanneer betrokkene in dienst is bij een werkgever die geen bevoegd gezag is in de zin van de WPO is er geen sprake van aansluiting bij het Vervangingsfonds en komt vervanging niet voor bekostiging door het Vervangingsfonds in aanmerking. De vervangingsbekostiging vindt plaats op basis van de volledige betrekkingsomvang van de afwezige. Dit betekent dat ook het deel dat de betrokkene werkzaam is buiten het onderwijs als bedoeld in de WPO, voor bekostigde vervanging in aanmerking komt.
19
3.3
Tot slot personeelsbeleid
Aandacht voor personeelsbeleid draagt bij aan een goede inbedding van de combinatiefunctie binnen de betrokken organisaties. Bij de inzet van combinatiefunctionarissen is aandacht voor goed personeelsbeleid een belangrijke randvoorwaarde voor het succes. Om de juiste capabele mensen aan te stellen in de combinatiefunctie is adequate werving en selectie nodig waarbij goed geselecteerd wordt op benodigde competenties. Introductie en begeleiding zijn belangrijk om de combinatiefunctionaris snel en productief in het team te laten functioneren. Ook het beschrijven van de nieuwe (combinatie) functies, als ook de gedragsindicatoren welke terugkomen in de competenties dragen bij om helderheid en duidelijkheid te geven in wat er van de combinatiefunctionaris verwacht wordt. Om planmatig aandacht te besteden aan de ontwikkeling van de combinatiefunctionaris is een gesprekkencyclus aan te bevelen. Met een 360 graden feedback methode zoals in het praktijkvoorbeeld in Amsterdam gebruikt wordt, kan relatief eenvoudig feedback van diverse betrokkenen worden gevraagd. De formele en materiële werkgever zullen afspraken moeten maken over wie wat oppakt en waar verantwoordelijkheden liggen. De combinatie-functionaris kan zich dan zo veel mogelijk richten op daar waar hij voor in het leven geroepen is.
over het ontstaan en de organisatie van de stichting, het werk en de inzet van de combinatiefunctionarissen en het succes van de stichting.
Er is daarvoor een aparte Stichting opgericht genaamd naar het sportpark De Schroef, waar de betrokken sportverenigingen zaten. Het bestuur van de stichting bestond in eerste instantie uit twee leden van de twee sportverenigingen en een onafhankelijk voorzitter die wel als lid betrokken was bij de sportverenigingen maar niet bestuurlijk. Later zijn daarbij nog bestuursleden uit het primair en voortgezet onderwijs bij gekomen.
De oud-directeur van het d’Oultremontcollege, de school voor het voortgezet onderwijs in Heusden, las over de samenwerking van de Stichting in de krant en raakte geïnteresseerd. Bij het zoeken naar gelden stuitte hij op het landelijke project Alliantie school en sport, samen sterker. Dit project had als doelstelling meer sport- en bewegingsmogelijkheden te creëren op en rondom school. Tevens was een doelstelling de aangesloten sportverenigingen hierin verenigingsondersteuning aan te bieden. De alliantie had als doelstelling om leerlingen op 90% van alle scholen binnen Nederland (zowel primair als voortgezet onderwijs) in 2010 dagelijks te kunnen laten sporten binnen en/of buiten schooluren.
De Alliantie was bezig met het opzetten van pilot projecten. Op aanraden van de oud directeur heeft de Stichting De Schroef zich vervolgens aangemeld als deelnemer van één van de pilot projecten. De vacature voor verenigingsmanager was toen al gewijzigd in een functie vergelijkbaar met de latere combinatiefunctionaris.
De Impuls werd later één van de vervolg trajecten van de alliantie. Zo volgde structurele bekostiging van de inzet van combinatiefunctionarissen.
De oprichting van een aparte stichting is een bewuste keuze geweest. Er zijn wel verschillende samenwerkingsvormen bekeken maar een stichting bleek wel de meest geschikte vorm. Een groot voordeel is dat je
4 Praktijkvoorbeelden
We vervolgen deze publicatie met het beschrijven van twee praktijkvoorbeelden van het met succes inzetten van combinatiefunctionarissen. Het eerste voorbeeld beschrijft de inzet van combinatiefunctionarissen bij de Stichting De Schroef in de gemeente Heusden (Noord-Brabant). Het tweede voorbeeld beschrijft de inzet van de combinatiefunctionarissen in de gemeente Amsterdam. De beschrijving richt zich op de vorming van werkgeverschap en de invulling van het personeelsbeleid.
4.1
Praktijkvoorbeeld: Stichting De Schroef
De gemeente Heusden is al in 2007 gestart met de inzet van de combinatiefunctionaris, nog voor de Impuls. Het voorbeeld van de stichting De Schroef is een mooi voorbeeld omdat zij als particulier initiatief is gestart. Met de komst van de impuls in 2009, hebben zij het initiatief verder weten uit te breiden binnen de gemeente en tot een structureel succes weten uit te bouwen. In een gesprek met de voorzitter van de Stichting De Schroef Anneloes Ritsema en de coördinator Combinatiefunctionarissen Maaike Walters praten we
20
Het ontstaan van de stichting In 2007 waren in de gemeente Heusden verschillende maatschappelijke ontwikkelingen (al enkele jaren) gaande zoals individualisering, meerdere keuzes voor jongeren voor vrije tijdsbesteding, een groeiende bewegingsarmoede en overgewicht onder de jongeren tot 18 jaar. Deze ontwikkelingen hebben uiteindelijk geleid tot een particulier initiatief van de betrokken sportverenigingen om een samenwerkingsverband op te richten waarbij één verenigingsmanager de taak had een soort van kruisbestuiving te bewerkstelligen onder de verenigingen.
niet met leden zit zoals bij een vereniging. Verder is een stichting makkelijk omdat je met diverse partners te maken hebt. Deze kunnen zijn vertegenwoordigd in het bestuur van de stichting. De voorzitter van het bestuur van de stichting noemt als een grote succesfactor dat het een particulier initiatief is geweest en dat de leden van het bestuur zelf uit het veld komen en daarmee dus een grote affiniteit hebben met het doel van de stichting.
Ook voor de combinatiefunctionarissen is een groot voordeel dat het bestuur van de stichting uit de lokale partners bestaat. Door periodieke overlegbijeenkomsten met de voorzitters en de directies van de partijen is er continu duidelijkheid. Dit merkt de functionaris in het werkveld. Bijvoorbeeld op het gebied van draagvlak. Draagvlak is continu een issue voor de combinatiefunctionaris. Deze moet leerkrachten enthousiasmeren, vanuit de vereniging moet deze de mensen mobiliseren etc. Als dit ook wordt ondersteund door de directie van de school en het bestuur van een vereniging, dat scheelt enorm in het werk van de combinatiefunctionaris. Een ander groot voordeel is dat het samenwerken makkelijker gaat. Er ontstaan mooie initiatieven. De betrokken personen kijken verder dan alleen hun eigen gebied. De mensen leren elkaar kennen door een keer samen iets te doen en te organiseren. Dat zie je terug in het aantal initiatieven en nieuwe ideeën die worden geïnitieerd en de band die er onderling ontstaat.
Samenvattend kan worden gezegd dat de oprichting van een Stichting een duidelijke bewuste keuze is geweest die de betrokkenheid van de lokale partners hebben versterkt.
De organisatie van de stichting De stichting heeft sinds november 2010 drie fulltime combinatiefunctionarissen in dienst waarvan één
De lokale partners van de Stichting De Schroef zijn:
Drunen
tevens dienst doet als coördinator. Het organigram rechtsboven geeft de structuur van de stichting weer.
De lokale partners van de stichting zijn scholen voor het primair en voortgezet onderwijs en sportverenigingen. Daarnaast werkt de stichting samen met twee commerciële kinderopvang organisaties. Deze kopen diensten in en ontvangen geen gelden uit de Impuls. De Combinatiefunctionaris organiseert voor deze kinderopvang organisaties twee middagen sportactiviteiten aan de kinderen.
Om goede afspraken te maken met de lokale partners heeft de stichting met hulp van de werkgeversorganisatie in de sport (WOS) alle service contracten en juridische zaken geregeld. Dit was mogelijk omdat de stichting een stimuleringsprijs had gewonnen en in deze vorm alle ondersteuning van de WOS kreeg. Een stichting kan alles ook uitbesteden aan een sportservice bureau of aan een notaris maar dit zijn dan additionele kosten. De WOS heeft op hun website een inventarisatie lijst met alle benodigdheden voor een startende werkgever in de sportsector. Dit is een goed handvat.
De stichting heeft met alle lokale partners een aparte service overeenkomst afgesloten waarin de afspraken over de werkzaamheden zijn opgenomen, het aantal uren en de bijdrage die de lokale partner levert. Ook zaken als aansprakelijkheid en verzekeringen zijn geregeld met behulp van de WOS (zie tabel hieronder).
OudHeusden
Vlijmen
Sport - MHCD - HHC’09 - DAK - Inion
-
Onderwijs - d’Oultremontcollege (VO) - Romeroschool (PO) - Nieuwenrooy (PO)
- Voetiusschool (PO) - MFA ’t Palet (PO) - ’t Kompas (PO)
Kinderopvang (commerciële partners)
- Mikz BV
Vlijmense Boys Aquamigos VMHC Minerva
- Dikkertje Dap
21
Bestuur
Coördinator en combinatiefunctionaris Oudheusden
Combinatiefunctionaris Vlijmen
Combinatiefunctionaris Drunen
De werkzaamheden van de functionarissen De coördinator De werkzaamheden van de coördinator zijn gericht op de inzetbaarheid van de combinatiefunctionarissen en de afstemming tussen de lokale partners. Zij verricht het overkoepelend overleg met de lokale partners. De coördinator is ook combinatiefunctionaris in Oudheusden. De combinatiefunctionaris De combinatiefunctionaris richt zich enerzijds op het ondersteunen van verenigingen op diverse gebieden, anderzijds op het stimuleren van jeugdsport onder de leerlingen van primair en voortgezet onderwijs en de kinderen van de BSO.
1. De verenigingsondersteuning is gericht op de gebieden ledenwerving, PR en communicatie, nieuw sportaanbod, wet- en regelgeving en vrijwilligersbeleid. Concreet heeft dit in de gemeente Heusden geleid tot de ontwikkeling van een vrijwilligersbeleidsplan en het opzetten van wervingsacties voor de diverse sportverenigingen, het opzetten van schoolsportcompetities, de integratie van BSO/BSA en de organisatie en coördinatie van clinics en diverse contacten met de gemeente en de sportbonden. 2. De stimulering van jeugdsport onder de kinderen jonger dan 18 jaar bestaat uit:
Doelgroep
Aantal deelnemers
d’Oultremontcollege 565 BSO (locatie sportpark De Schroef) 315 BSO (locatie ‘t Speelveld) 51
– –
het opzetten van naschools sportaanbod. Dit heeft in de gemeente Heusden geresulteerd in een structureel aanbod van drie dagen per week naschoolse sport in Drunen en Vlijmen. Hierbij variëren de gegeven sporten van handbal, judo en karate tot frisbeen. het organiseren van schoolse en naschoolse activiteiten. Hieronder vallen het uitwerken en het onderhouden van het plan van aanpak naschools sportprogramma’s en het op aanvraag organiseren van extra activiteiten onder schooltijd, de organisatie van nieuwe sportactiviteiten en de samenwerking met sportaanbieders in de meest brede zin. Concrete voorbeelden hiervan zijn het bijzonder project Schools on Wheels en een recordpoging in het kader van de actie Heel Nederland Beweegt.
De combinatiefunctionaris werkt hierbij nauw samen met het onderwijs. Binnen het voortgezet onderwijs werkt de functionaris nauw samen met de sectie Lichamelijke Opvoeding en is ook bij de sectievergaderingen aanwezig. Met de basisscholen bestaat er een nauwe band met de contactpersoon vanuit de school (de vakleerkracht, een aangewezen leerkracht of de directie).
Financiën en administratie Omdat de stichting voor de Impuls al was opgericht had zij al de nodige contacten en sponsoren. Dit netwerk is aangehouden omdat de Impuls alleen de personele kosten dekken voor de combinatiefunctionaris. De kosten voor accommodatie, technisch materiaal, kantoor benodigdheden etc. wordt betaald van de extra verworven gelden. Een werkbudget is noodzakelijk wil de combinatiefunctionaris succesvol zijn. Dit werkbudget kan komen uit de bijdragen van de lokale partners, sponsorgelden en eventuele inschrijfgelden voor activiteiten. Waarbij gemeld moet worden dat de stichting bij deze laatste inkomstenbron zich slechts een zeer kleine ruimte kan
Bereik nieuwe kinderen
Aantal extra sporturen
431
208
180
169
51
32
‘t Palet/Voetiusschool/’t Kompas
148
127
59
Projecten/activiteiten voor alle scholen in de gemeente Heusden
993
onbekend
30
789
498
Totaal 2072
22
(exl. Projecten/activiteiten voor alle scholen in de gemeente Heusden)
dat de belangrijkste succesfactor is dat de stichting een particulier initiatief is van mensen uit het veld. Verder is belangrijk geweest dat de lokale partners en de stichting zowel bestuurlijke als operationele samenwerking en verantwoordelijkheid hadden. Dit maakt het commitment groter. Verder is de hulp van externen (in dit geval een extern adviseur, de WOS, een stagiair die onderzoek had gedaan naar een juiste samenwerkingsvorm) noodzakelijk. Tenslotte is een goede dosis enthousiasme en doorzettingskracht een absolute voorwaarde voor het slagen.
veroorloven. Het mag niet de bedoeling zijn dat de ouders van de kinderen een grote financiële bijdrage moeten leveren met het risico dat de kinderen niet gaan deelnemen aan de activiteiten.
Met de komst van de Impuls zijn de personele kosten voor de combinatiefunctionaris gedekt en is, volgens de voorzitter, de druk iets van de ketel. De voortgang van de gemeente is echter wel afhankelijk van twee pilots. Eén daarvan is inmiddels afgerond en was een succes. Een tweede loopt tot medio 2011. Op basis hiervan gaat de gemeente bekijken of de Impuls wordt voortgezet na 2012. Dit betekent wel een grote afhankelijkheid van de gemeente. Zonder de Impuls is het voor de stichting niet realistisch om met de combinatiefunctionarissen door te gaan.
Het is een kwestie van de juiste mensen op de juiste plek, aldus de Coördinator. Bij de grotere gemeenten is al veel expertise aanwezig bij de ambtenaren. Bij gemeenten als Eindhoven en Den Bosch zitten veel meer mensen die zich bezig houden met sport. De combinatiefunctionaris in die gemeenten kan beter gebruik maken van wat er al is. In Heusden was maar 1 fte op gebied van sport in de gemeente. Er was wel een soort van sportbedrijf die zich richtte op verhuur van accommodatie e.d.. Maar qua bemensing was het maar klein. Dus je hebt als combinatiefunctionaris veel ruimte om dingen te ontwikkelen en op te zetten.
De (financiële en personeels) administratie heeft de stichting uitbesteed aan het sportservice bureau Noord-Brabant. Zij regelen de salarisuitbetaling, de premieafdrachten, Arbo en de pensioenverplichtingen en dergelijke.
Personeelsbeleid Voor het bestuur van de stichting was het hebben van personeel dat in dienst is van de stichting een nieuw 4.2 Praktijkervaringen Amsterdam onderwerp. De voorzitter van de stichting heeft een achtergrond in P&O dus zij heeft invulling gegeven aan De gemeente Amsterdam werkt sinds september 2008 het personeelsbeleid. De administratie is uitbesteed met combinatiefunctionarissen. De ervaringen zijn aan het sportservicebureau Noord-Brabant (zie ook positief. De combinatiefunctionarissen in Amsterdam boven). Hierbij wordt de cao Sport gehanteerd voor de waren tot 1 januari 2011 in dienst van SportService combinatiefunctionarissen. Holland en ze werken in opdracht van SportService Verder heeft de stichting zelf een opleidingsbeleid en Amsterdam1. SportService Amsterdam is een onderdeel een systeem van functionering- en beoordeling opgezet en is er frequent contact met de functionarissen in van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) informele gesprekken. van de gemeente. Zij is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de Impuls. Via SportService Holland worden ze uitgeleend aan sportverenigingen en Resultaten van de Stichting De Schroef scholen. Ze vallen onder de cao Sport. Amsterdam De resultaten zijn overwegend positief. Het aantal heeft momenteel ruim 66 fte aan combinatiefuncties, initiatieven vanuit de samenwerkende partijen is groot. waarmee ze voldoen aan de doelstelling van 56 fte voor Een paar voorbeelden zijn: de gemeente. Het grootste deel werkt in de sportsector het starten van een vrijwilligerstraject; in combinatie met onderwijs en naschoolse opvang. de organisatie van een beachtoernooi met tennis, Een kleine formatie, zo’n drie fte, is werkzaam in de volleybal en voetbal; cultuursector. Hier heeft SportService Amsterdam qua het gezamenlijk gebruik van materiaal/accommodaties; uitvoering niets mee van doen. Tien fte is werkzaam in de aangesloten sportverenigingen verzorgen gymlessen coördinerende en ondersteunende functies. voor basisscholen; de organisatie van scholingen EHBO/Horeca; Marieke Pronk, Teamhoofd Verenigingssport van het plaatsen van speeltoestellen in de gemeente. SportService Amsterdam, is vanaf het begin bij het Verder zijn er ook kwantitatieve resultaten bereikt aanstellen van de combinatiefunctionarissen betrokken. in het onder de aandacht brengen van sport onder In een interview vertelt ze enthousiast kinderen van jonger dan 18 jaar. Hieronder is een tabel opgenomen met de resultaten van sport tot op heden. 1 Vanaf 1 januari 2011 is de situatie in Amsterdam gewijzigd. De
• • • • • •
Combinatiefunctionarissen zijn ondergebracht in een stichting. Deze
Wat zijn de factoren waarom de inzet van combinatiefunctionarissen zo’n succes is? De voorzitter van de stichting en de coördinator van de combinatiefunctionarissen zijn beide van mening
stichting is verantwoordelijk voor de inzet van combinatiefunctionarissen bij scholen en verenigingen. Met deze stichting is een subsidierelatie aangegaan. De stichting zal nauw samenwerken met SportService Amsterdam om de doelstellingen van de Impuls te optimaliseren.
23
over haar ervaringen. Het was een hele klus. In een tijdsbestek van zo’n vier maanden zijn 35 fte’s aan combinatiefunctionarissen aangesteld. In het jaar erna zijn de overige 28 aangesteld. Met nu ruim 2,5 jaar praktijkervaring vertelt ze dat het alles van doen had met personeelsbeleid. Het begon met het aanstellen en inzetten van de mensen. Binden en boeien van de combinatiefunctionarissen en de combinatiefunctionarissen de ruimte en randvoorwaarden bieden zo goed mogelijk te laten doen, wat ze moeten doen. Dat was nog een hele verkenningstocht. Partijen bij elkaar brengen, combinatiefunctionarissen begeleiden in hun nieuwe rol en zorgdragen voor de randvoorwaardelijke organisatie. Momenteel is de groep combinatiefunctionarissen een unit op zich. In eerste instantie is het aan de partijen in het veld overgelaten. Toen dit onduidelijkheden en problemen opleverden, heeft SportService Amsterdam de regie naar zich toegetrokken. Gekozen is om een kleine organisatie om de groep combinatiefunctionarissen heen te bouwen om ze te faciliteren. Leidinggevenden onderhouden contact met de combinatiefunctionaris. De leidinggevende draagt zorg voor planningsafspraken, in samenspraak formuleren van persoonlijke doelstellingen en koppeling aan het jaarplan. Ook draagt de leidinggevende zorg voor de beoordeling van de combinatiefunctionaris. De stadsdelen zijn het aanspreekpunt voor de scholen en verenigingen.
De afgelopen jaren waren gericht op het invullen en vormgeven van de combinatiefuncties. Nu is men bezig met een kwaliteitsslag. Dit is enerzijds gericht op training en opleiding van de combinatiefunctionarissen, anderzijds gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering van de interne organisatie en de afstemming met de scholen en de verenigingen. Deels is dat de afgelopen jaren al verbeterd, maar het kan altijd nog beter geeft Marieke Pronk aan. Doel voor het komend jaar is: ‘hoe kunnen we zo goed mogelijk communiceren met alle partijen, zodat scholen en verenigingen ook beter gebruik kunnen maken van een combinatiefunctionaris’.
Soort combinatiefuncties In Amsterdam geldt als uitgangspunt dat een school een combinatiefunctionaris kan krijgen indien er ook een vakdocent werkzaam is. Dit was mogelijk doordat bijna 90% van de scholen al een vakdocent had. Voor sommige scholen leidde dit tot het aanstellen van (meer) vakdocenten. De combinatiefunctionaris verzorgt de kennismakingslessen op school en/of naschoolse activiteiten. Dit varieert van drie tot tien vakuren die de combinatiefunctionaris van de vakdocent overneemt. Uitgangspunt is dat de vakdocent ook bij de lessen aanwezig is. Denk hierbij aan de combinatiefunctionaris die tafeltennis- of basketballessen gedurende een bepaalde periode geeft.
24
• • • • • • •
Bij de start begon Amsterdam met het koppelen van een combinatiefunctionaris aan één school en één vereniging. Langzamerhand zijn ze daarvan teruggekomen. Zo is een combinatiefunctionaris die tafeltennis geeft heel leuk, maar na een tijdje willen de kinderen weer wat anders. Vervolgens is gekozen de combinatiefunctionaris wel voor een jaar aan één vereniging te linken, maar aan meerdere scholen. Momenteel is SportService Amsterdam bezig met de ontwikkeling van een planningssysteem. Met behulp van dit systeem kunnen scholen aanvragen indienen voor bewegingsactiviteiten. Direct krijgen ze een reactie of deze activiteit dan ook uitgevoerd kan worden. In het begin zijn er ook veel functiebeschrijvingen gemaakt in Amsterdam. Deze zijn uiteindelijk teruggebracht naar de volgende functieprofielen: junior combinatiefunctionaris, schaal 6 cao Sport; trainer combinatiefunctionaris, schaal 7 cao Sport; sport- en verenigingscoördinator, schaal 7 cao Sport; sport- en verenigingscoördinator, schaal 8 cao Sport; senior combinatiefunctionaris, schaal 9 cao Sport; begeleider combinatiefunctionaris; leidinggevende combinatiefunctionaris. Rollen en verantwoordelijkheden Een belangrijk kenmerk van de combinatiefunctionarissen is diversiteit in rollen en verantwoordelijkheden waarin deze functionaris werkzaam is. Bij de verenging heeft de combinatiefunctionaris een andere rol dan op de school en in de naschoolse opvang wordt vervolgens weer een andere rol verwacht. Gaandeweg het proces werd men zich daarvan bewust. De combinatiefunctionaris moet daar wel mee om weten te gaan. Over het algemeen komen de combinatiefunctionarissen uit het verenigingsleven. Daarmee werken ze met kinderen die enthousiast zijn voor een specifieke sport. Deze functionarissen blijken heel goed in staat te zijn om kinderen op een hoger niveau te krijgen en te coachen op die specifieke sport. In de (na)schoolse activiteiten kan dit uitgangspunt een probleem opleveren. Daar zitten ook kinderen die geen zin hebben in de betreffende activiteit, er niets aan vinden, chagrijnig zijn of pestgedrag vertonen. Combinatiefunctionarissen die vanuit het vakonderwijs komen blijken vaak heel goed in hele groepen mee te krijgen en iedereen enthousiast te houden. Zij hebben weer meer moeite om de verdiepingsslag te maken, kinderen te motiveren bij de verenging te blijven en zich ook te verbeteren. Vanuit het verenigingsleven of vanuit de school wordt een andere rol verwacht waar een combinatiefunctionaris wel mee om moet (leren) gaan. Introductie en begeleiding Een introductieprogramma is heel belangrijk. SportService Amsterdam heeft voor de combinatiefunctionarissen een eigen introductieprogramma ontwikkeld, waarin ze op de hoogte gebracht werden
• • • • • • • • • • •
van een aantal algemene zaken, zoals kennismaking van combinatiefunctionarissen met elkaar, een netwerkanalyse van stadsdelen, van verenigingen en scholen en uitleg jeugdsportfonds. Daarnaast zou een introductie op de werkvloer ook belangrijk zijn. Daar was tot nu toe geen tijd voor. Het zou al een verbetering zijn als er ook op iedere school en vereniging een begeleider op de werkvloer zou zijn. Dit was niet voor iedereen problematisch, maar er zijn er die daar wel last van ondervonden. De school vraagt tijd en de vereniging trekt aan de combinatiefunctionaris. Als er geen duidelijke eindverantwoordelijke is benoemd, moet de functionaris daar zelf een weg in zien te vinden. Sommige combinatiefunctionarissen kwamen daardoor in een spagaat terecht. Dit was het moment dat SportService Amsterdam de regie naar zich toe getrokken heeft. Zo kregen ze weer meer grip en een beter beeld of de combinatiefunctionarissen ook daadwerkelijk werden ingezet waarvoor de Impuls in het leven geroepen is. Vanuit SportService Amsterdam zijn sport- en verenigingscoördinatoren een rol gaan spelen bij het begeleiden van de combinatiefunctionarissen. Ze stimuleren samenwerking, brengen combinatiefunctionarissen bij elkaar en organiseren intervisie. Ook is een training ontwikkeld.
Competenties Een goede combinatiefunctionaris is eigenlijk een schaap met vijf poten. Zoals ook uit de verschillende rollen blijkt moet de combinatiefunctionaris veel verschillende dingen kunnen. Zo moet deze creatief zijn, zelfstandig kunnen werken en ondernemerszin hebben en ook met de verwachtingen in de verschillende rollen kunnen omgaan. Enerzijds op de school met een grote groep kinderen, waarbij het er ook om gaat alle kinderen te motiveren en op de vereniging de verdiepingsslag te kunnen maken. Dit werd gaandeweg duidelijker. Voor de verschillende functies zijn de competenties uitgewerkt in een definitie en een aantal gedragsankers. De gedragsankers beschrijven het gedrag dat leidt tot succesvol functioneren in de functie. De volgende kerncompetenties, afgeleid uit de geformuleerde competenties door de Taskforce, zijn opgenomen en ietwat herschreven: Samenwerken Omgevingsbewustzijn Netwerken Flexibiliteit Plannen en organiseren Creativiteit Initiatief Professioneel handelen Motiveren en stimuleren Laten leren en ontwikkelen Inlevingsvermogen
Werving & selectie De competenties moeten ook in het selectieproces duidelijk terug komen geeft Marieke Pronk aan. Dit is in de praktijk lang niet altijd gedaan. In de toekomst zou dit bij werving en selectie beter meegenomen moeten worden. Indertijd is een wervingsactie in Amsterdam niet nodig geweest. Het eigen netwerk is ingezet. Daaruit zijn voldoende geïnteresseerden naar voren gekomen. Wel voornamelijk vanuit de sport en verenigingskant, de scholen zelf waren minder happig. Vervolgens is men gaan matchen. Verenigingen, scholen en combinatiefunctionarissen zijn bij elkaar gebracht om een plan te schrijven. Om het werk praktisch uitvoerbaar te maken, geldt als minimale aanstellingsomvang 20 uur per week. Verder werkt men met een VOG-verklaring en als opleidingsniveau geldt minimaal TC3. Cyclus van functioneren en beoordelen SportService Amsterdam werkt voor de combinatiefunctionarissen met een cyclus van functioneren en beoordelen. Dit is inmiddels ook vastgelegd in een handleiding. Tot noch toe vonden de gesprekken plaats op basis van resultaten. Dit betrof de planningsafspraken, zoals het aantal kennismakingslessen. Komend jaar wil men ook gaan beoordelen op competenties. Bij de gesprekkencyclus werd de complexiteit van de combinatiefunctionaris nog eens zichtbaar. Zo geeft Marieke Pronk aan dat zij op een gegeven moment ruim 70 functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken voerde. Zij zag ze zelf niet in hun werk, dus daaraan vooraf ging nog het voorgesprek met de met de vereniging, de scholen en coördinatoren. Het kwam voor dat je dan met vijftien man om tafel zat om de beoordeling van iemand voor te bespreken. Vervolgens vond het gesprek met de combinatiefunctionaris zelf plaats. Dit was ondoenlijk. Toen is de overstap gemaakt naar 360 graden feedback en hier werkt men nog steeds mee. De combinatiefunctionaris geeft aan van wie hij een evaluatie wil zien. Dit gebeurt dan met behulp van het evaluatie/feedbackformulier. SportService Amsterdam krijgt die terug als voorbereiding op het functionering en beoordelingsgesprek. Scholing en professionalisering Scholing is onmisbaar om de gewenste kwaliteitsslag te maken. In het kader van de introductie is hiertoe de kennismakingstraining ontwikkeld. En afgelopen jaar hebben de combinatiefunctionarissen bijvoorbeeld een EHBO cursus gevolgd. De cao Sport verplicht werkgevers 1 % van totale loonsom aan scholing uit te geven. Scholingsactiviteiten leidden nog wel eens tot onduidelijkheden en afstemmingsproblemen. Valt het in de tijd van de school of de vereniging? Nu worden themabijeenkomsten, intervisie, meeloop activiteiten en
25
daadwerkelijk een dienstverband heeft. Dit betekent dat deze werkgever de volledige verantwoordelijkheid draagt als het gaat om het welzijn van de functionaris. Daarnaast is er sprake van minimaal één materiële werkgever. Dit is de organisatie waarvoor de functionaris de diensten verleent. Deze werkgever is verantwoordelijk voor de operationele aansturing en voor het welzijn van de functionaris op de werkplek zelf. Om te komen tot een optimale inzet van de functionaris worden er prestatie- en kwaliteitsafspraken gemaakt tussen de twee werkgevers en de functionaris.
verplichte scholingsdagen vanuit de bonden zo veel mogelijk vooraf gepland. Voor de toekomst geldt dat via het planningssysteem direct zichtbaar is wanneer combinatiefunctionarissen inzetbaar zijn.
Overige P&O thematieken Andere personele uitvoeringszaken waar men in Amsterdam tegen aan liep was bijvoorbeeld verlof (vakantie-, zwangerschap-, ziekteverlof), ziek- en betermeldingen (waar en bij wie), overwerk/meerwerk, hypotheekverklaringen en aanvraag fietsvergoeding. In deze op zich kleine P&O werkzaamheden ging de meeste tijd zitten. Op een gegeven moment is hier P&O beleid op geschreven. Ook hoe ga je om met mensen die altijd in de avonden/ weekenden werken of seizoenswerk doen, zoals iemand die schaatst. Vragen komen dan van hoe moet je dat doen? Ga je afwijken van de cao?
Huidige situatie en tips De combinatiefunctionarissen in Amsterdam zijn vooralsnog in dienst van SportService Holland en ze werken in opdracht van SportService Amsterdam. De hier beschreven situatie is de situatie en aanpak tot 31 december 2010. Vanaf 1 januari 2011 zijn de combinatiefunctionarissen ondergebracht in een stichting. Deze stichting is verantwoordelijk voor de inzet van combinatiefunctionarissen bij scholen en verenigingen. Met deze stichting is een subsidierelatie aangegaan. De stichting zal nauw samenwerken met SportService Amsterdam om de doelstellingen van de Impuls te optimaliseren.
Als tips voor het invoeren van de combinatiefunctionaris geeft Marieke Pronk tenslotte: zorg voor goede communicatie; zorg voor goede opvang van de combinatiefunctionaris; stel een duidelijke begeleider op de werkvloer aan bij beide partijen of maak onderling duidelijk afspraken. Ook ten aanzien van de naschoolse activiteiten; maak duidelijke afspraken over wie de eindbeoordeling doet en beslist of iemand mag blijven. Het komt voor dat de ene partij tevreden is en de andere niet. Eén moet een eindoordeel geven.
• • •
•
5 Tot slot
In deze publicatie zijn we ingegaan op twee aspecten van de inzet van combinatiefunctionarissen die veel aandacht vragen. Allereerst het werkgeverschap en de bijbehorende kosten. Daarnaast de invulling van goed personeelsbeleid als werkgever. We sloten de beschrijving van deze onderwerpen af met twee succesvolle praktijkvoorbeelden.
Het werken met combinatiefunctionarissen kenmerkt zich door het bestaan van minimaal twee werkgevers. De formele werkgever waarmee de functionaris
26
Uit de twee praktijkvoorbeelden blijkt dat het starten met een combinatiefunctionaris iets is waarvoor geen echte blauwdruk bestaat. Wel gelden er een paar algemene voorwaarden zoals goede en heldere afspraken overeenkomen over de werkzaamheden en de inzetbaarheid van de functionaris, deze op papier vaststellen, goede communicatie, hulp van externe instanties en veel enthousiasme en doorzettingskracht.
6 Bronnen • Aan het werk in een combinatiefunctie, combinatiefuncties conform cao’s en voorbeelden uit de praktijk, uitgave projectgroep combifuncties onderwijs (augustus 2010). • Aan het werk in een combinatiefunctie, goed werkgeverschap, uitgave projectgroep combifuncties onderwijs (oktober 2010). • Bijlage H, competentiewoordenboek combinatiefuncties. • Cao Bibliotheken 2010 – 2011. • Cao CAR UWO. • Cao Kinderopvang 2010 – 2011. • Cao Kunsteducatie 2009 – 2010. • Cao PO, 2009. • Cao Theater 2009 – 2010. • Cao – Sport, 2009 – 2011. • Cao voor Sportverenigingen, 2007 – 2010. • Cao VO, 2008 – 2010. • Jeugd Samenleving en Opvoeding (JSO) publicatie, Handboek Combifuncties realiseren: handboek voor gemeenten, kinderopvang, welzijn, sport en cultuur (oktober 2008). • Factsheet werkgeverschap bij een lokale partner, uitgave combinatiefuncties.nl, december 2009. • Factsheet Werkgeverschap bij een ‘derde’, uitgave combinatiefuncties.nl, december 2009. • Factsheet Vormen van uitleen en BTW, uitgave combinatiefuncties.nl, december 2010. • Factsheet kosten combinatiefunctionaris, uitgave combinatiefunctionaris.nl, december 2009. • Personeelsbeleid in brede scholen, SBO, september 2008. • Projectbureau combifuncties, Resultaten Monitor Combifuncties Onderwijs 2010, september 2010. • Taskforce Combinatiefuncties, ‘Aan het werk met combinatiefuncties’, maart 2008.
Websites:
• www.abvakabofnv.nl
• www.combinatiefuncties.nl
• www.car-uwo.nl
• www.fnv-kiem.nl
• www.caotheater.nl
• www.wobsite.nl
• www.combifuncties.nl
• www.w-o-s.nl
• www.combifunctiesonderwijs.nl
27
Bijlage I: Cao’s cultuursector
In de cultuursector is geen eenduidige, centrale caotafel. Er is een groot aantal landelijke sectorale cao’s en een aantal cao’s op instellingsniveau.
Enkele landelijke cao’s hebben naar aard en traditie veel overeenkomsten met onderwijs en gemeenten op lokaal niveau en hebben de grootste geografische vertegenwoordiging. Dit betreffen in ieder geval:
• • • •
Cao Cao Cao Cao
Ook de landelijke CAO’s van de cultuurproducerende instellingen en de podia zijn relevant, dit betreffen ten minste:
• • • • •
Cao Cao Cao Cao Cao
Kunsteducatie; Bibliotheken; CAR-UWO; amateurkunst (alleen landelijke organisaties).
Nederlands theater; Nederlandse orkesten; voor de dans; Nederlandse podia; poppodia (in ontwikkeling).
Op instellingsniveau moet gedacht worden aan de cao’s van ondermeer:
• Het Muziekcentrum van de Omroep (MCO); • Het Muziektheater te Amsterdam; • Het Nederlands Kamerkoor.
28
Bijlage II: Stappenplan invoering combinatiefuncties 1. Combinatiepartners stellen subsidieverzoek op, op basis van de lokale samenwerkingsverband overeenkomst. 2. Indienen aanvraag bij de gemeente. Hierbij gelden de volgende basisvragen: 1. Welke partijen gaan samenwerken? 2. Wat gaat de combinatiefunctionaris doen? 3. Hoeveel (delen van) fte’s denken partijen nodig te hebben? 4. Wie wordt de werkgever? 5. Eventuele cofinancieringaspecten. 3. Uitwerking aanvraag samen met de gemeente. Samen met de gemeente wordt de aanvraag bekeken, alvorens deze voor akkoord naar het college van Burgemeester en Wethouders gaat. 4. Besluit B&W over subsidieaanvraag. De partijen hebben een subsidieaanvraag ingediend. Het college van Burgemeester en Wethouders moeten met deze aanvraag instemmen, waarna met de invoering gestart kan worden. 5. Samenwerkingsovereenkomst tussen combinatiepartners. Hierbij moet gedacht worden aan zaken als: te maken afspraken voorafgaand aan afsluiten van arbeidsovereenkomst combinatiefunctionaris. De van toepassingzijnde cao, onderscheid formeel werkgever (uitlener) versus materieel werkgever (inlener), welke werkzaamheden uitgevoerd zullen worden, wie de praktijkbegeleider(s) zijn, de formele beoordeling. Tevens moet ieder jaar de jaartaak vastgesteld worden door werkgever/ inlener en werknemer (combinatiefunctionaris). Belangrijke zaken hierbij zijn: omvang lessentaak en overige schooltaken combinatiefunctionaris. Omvang en invulling van buitenschoolse activiteiten, beschikbaarheidsschema en weekrooster en invulling vakantieverlof. 6. Werving en selectie combinatiefunctionaris. Heldere selectiecriteria formuleren en wervingsplan vormgeven en uitvoeren. 7. Sluiten arbeidsovereenkomst. Na een succesvolle werving en selectie kan een individuele arbeidsovereenkomst opgesteld worden. De werkgever dient duidelijk aandacht te besteden aan het toepassen van de juiste cao. 8. Start cyclus goed personeelsbeleid. Zaken die hierbij aan bod komen zijn o.a.: integraal personeelsbeleid, werving en selectie, introductie en begeleiding, functiebeschrijving, competentieprofiel als hulp naast functieprofiel, taakbeleid, gesprekkencyclus, professionalisering en scholing.
29
Bijlage III: Competenties combinatiefunctionaris
10. Inlevingsvermogen Houdt in eigen handelen rekening met gevoeligheden en belangen van anderen.
11. Netwerken Ontwikkelt en bestendigt van relaties, allianties en coalities binnen en buiten de eigen organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking.
De elf competenties zoals onderscheiden door de Taskforce in het eindrapport ‘Aan het werk met combinatiefuncties’ (maart 2008) luiden:
1. Flexibiliteit Verandert, indien zich problemen of kansen voordoen, de eigen gedragstijl of conceptuele benadering ten einde het gestelde doel te bereiken. 2. Samenwerken Draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer geen direct eigen functioneel belang aanwezig is. 3. Plannen en organiseren. Bepaalt op systematische wijze doelen en prioriteiten en geeft benodigde acties, tijd en middelen aan om bepaalde doelen te kunnen bereiken. 4. Creativiteit Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen dien met de functie verband houden. Bedenkt nieuwe werkwijzen ter vervanging van een traditionele aanpak en/of benadering. 5. Initiatief Neemt actief maatregelen om de gang van zaken te beïnvloeden; herkent gelegenheden om het bereiken van het doel te bevorderen en grijpt kansen om zijn doel eerder te bereiken. 6. Omgevingsbewustzijn Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen op het eigen vakgebied, binnen en/of buiten de eigen sector of ten aanzien van andere omgevingsfactoren. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie of betrokken organisatie(s). 7. Professioneel handelen Gebruikt de voor de functie vereiste goede en actuele vakmatige kennis en vaardigheden. 8. Motiveren/stimuleren Stimuleert anderen tot actie en betrokkenheid om een bepaald van tevoren gedefinieerd resultaat te bereiken; stijl van coachen aanpassen zodat de betrokken persoon zich optimaal kan ontwikkelen. Kiest passende motivatiemiddelen en zet deze zodanig in dat mensen worden gestimuleerd. 9. Laten leren en ontwikkelen Initieert, stimuleert en begeleidt ontwikkeling van de doelgroep, zowel op individueel niveau, als in groepsverband.
30
31
In opdracht van: projectgroep Combifuncties Onderwijs Opgesteld door: Violette van Empel en Piet-Hein Mees Maart 2011
