A VEZETŐI SZÁMVITEL ÚJ ÚTJAI Dr. Laáb Ágnes egyetemi docens, a közgazdaságtudományok kandidátusa, okleveles könyvvizsgáló, adószakértő. Közgazdasági egyetemi tanulmányait követően 1983-90 között főkönyvelő a Pannonplast jogelőd vállalatánál, majd tudományos főmunkatárs az Ipargazdasági Intézetben. 1991-től a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézetének programigazgatója és docense, 2002től a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem docense. Irányítása alatt formálódik a Pénzügyek Tanszék számviteli szakcsoportja. 1990-ben egyetemi doktori 1995-ben, kandidátusi fokozatot nyert. Kutatási területe a nem mérlegképes vagyonelemekre, azon belül elsődlegesen az emberhez kapcsolódó kompetenciavagyonra irányul. Számos szakkönyv szerzője. E-mail elérhetőség:
[email protected]
ABSZTRAKT A XXI. század gazdálkodóinál – a pénz és a hagyományos erőforrások helyett – fokozott szerepet kapnak az értékteremtésben az ezektől merőben eltérő sajátosságokkal rendelkező, éppen ezért a hagyományos módszerekkel nem, vagy nem jól kezelhető újabb erőforrások. Az egymásból pozitív szinergiát felszabadító információ és kompetencia vagy az egyre szűkösebbé váló környezeti javak túlnyomórésze ma még nem mérlegképes, így kimarad a vállalati vagyonmérlegből, annak ellenére, hogy nagyságrendjük értékben jócskán meghaladhatja a mérlegben kimutatott hagyományos vagyonelemekét. Alapos átgondolásra szorul a velük való gazdálkodás ezért is és főként azért, mert az információ, kompetencia és a környezeti erőforrások sajátosságai szétfeszítik a hagyományos erőforrás-gazdálkodás kereteit. Emiatt hibás vezetői döntések sorozataihoz vezethetnek azok az információk, amelyeket a számvitel és a kontrolling szolgáltat velük kapcsolatban! Az előadás a stratégiát támogató, szemléletében és módszereiben megújított vezetői számvitel előtt álló kihívásokat és az útkeresés lehetséges módszereit vázolja fel.
Bevezetés Korunkban tanúi, haszonélvezői, áldozatai vagyunk annak, hogyan válik egyre inkább a siker és boldogulás kulcsává az információ és a kompetencia mind az üzleti, mind a magánéletben, lassan maga mögé utasítva a hagyományos erőforrásokat, köztük a pénzt is. Ám fokozottan kell szembesülnünk azzal is, hogy az eddig kimeríthetetlennek és önmagától megújulónak hitt természeti erőforrásaink, mint a tiszta víz vagy levegő is véges, és egyéni érdekeinktől elvakult magatartásunkkal olyan visszafordíthatatlan folyamatokat indítunk el, amelyek önnön létünket fenyegeti. Lehetőség az egyik, veszély a másik oldalon, hiszen az információ és a kompetencia korlátlan, újratermelődő erőforrás és így határtalan lehetőséget tartogat számunkra, miközben a környezet, a környezeti javak egyre inkább szűkös, korlátos és kimeríthető erőforrássá válnak. Közös azonban, hogy sem a bőség, sem a szűkösség ezen új formái nem kezelhetők a korábbi jól bevált közgazdasági módszerekkel, itt az erőforrás-gazdálkodás más követelményeket és megoldásokat sürget! Mindebből egyenesen következik, hogy az információ, a kompetencia és a környezeti erőforrások a XXI. századi vállalatnál az értékteremtő folyamat kiemelt területei! Mindegyiknek van költsége és értékteremtő képességéből származó hozama. Nem mindegy ezért, hogy egy cég a rendelkezésére álló információ-, kompetencia- és környezeti vagyonával mit tud kezdeni, hogyan tud gazdálkodni! − − −
Előnyt és hasznot tud-e kovácsolni, és ha igen, mekkorát? Jól, vagy csak alacsony hatékonysággal tudja kiaknázni, esetleg parlagon hagyja? Megteremti-e e vagyonelemek hasznosításához a szükséges feltételeket?
−
Körültekintően képes-e felmérni, elemezni, értékelni, mekkora vagyontömege van, s annak optimális hasznosítása esetén mekkora hozamteremtési követelményt támaszthat?
A stratégia erőforrások jelenleg nem mérlegképesek! Ha a vagyon kétféle vetülete, az erőforrás és a tőke kerül a látókörünkbe, akkor joggal fordulhatunk a számviteli információk felé, hiszen a számvitel hivatott arra, hogy az erőforrásokról és azok haszon/áldozat hatásairól rendszerezett formában, hiteles tájékoztatást nyújtson. −
A pénzügyi számviteli előírások ma még nem teszik lehetővé, hogy ezeket a vagyonelemeket a mérlegben értékkel megjelenítsük. Azért nem, mert eszköz oldalon akkor aktiválhatunk egy vagyonelemet, ha megfelel a mérlegképességi kritériumoknak. BARICZ REZSŐ [2] szerint egy vagyonelem akkor mérlegképes, azaz akkor aktiválható értékkel a mérlegben, ha van gazdasági értéke, önállóan, pénzben kifejezve értékelhető illetve forgalomképes, azaz önállóan is elidegeníthető. Ez utóbbi kritérium a nemzetközi előírásokban nem szerepel: az IFRS rendszerében az aktiválás szükséges és elégséges feltétele részint annak valószínűsíthetősége, hogy az eszköz a jövőben gazdasági hasznot hoz részint az, hogy értéke megbízhatóan mérhető. Az immateriális javakként való aktiváláshoz a jövőbeli gazdasági hasznon túl további két kritériumnak, az azonosíthatóságnak és az ellenőrizhetőségnek is meg kell felelni. A kétféle szempontrendszerből a mérlegképesség kritériumát az alábbiak szerint lehet megfogalmazni:
A stratégiai erőforrások akkor felelnek meg mérlegképesség követelményének, ha jövőbeli hozamteremtő képességgel rendelkeznek, egyedileg azonosíthatók, ellenőrizhetők és pénzben kifejezett értékük egyedileg meghatározható. Az egyedi értékeléshez a stratégiai erőforrások esetében (is) az adhat felhatalmazást, ha bizonyítottan van piaci értékük. −
Nincs azonban jogszabályi akadálya, hogy e stratégiai erőforrásokkal kapcsolatos információkat a számvitel másik ága, a vezetői számvitel szolgáltassa. A vezetői számvitel meggyőződésem szerint alkalmassá tehető arra, hogy kalkulálja és kimutassa e ma még láthatatlan, azaz a vagyonmérlegben nem szereplő erőforrásokat és felhasználásuk költségeit, bevonva ezeket az elemeket az erőforrás gazdálkodásba.
A vezetői számvitel szerepe azért is különleges, mert – a kontrolling terület egyik fő információszolgáltatójaként – nemcsak felhasználója, de fontos „gyártója”, előállító helye is a döntéstámogató vezetői információknak, azaz a láthatatlan vagyonelemek egyikének. Ideje hát, hogy újragondoljuk a vezetői számvitel által szolgáltatott információk helyét és szerepét. A vezetői döntések konkrét erőforrásokat, embereket, munkafolyamatokat érintenek. Olyan naprakész és megbízható információkra van ehhez szükségük a vezetőknek, amelyek −
igényeik szerint gyűjtik, tagolják az elsődleges számviteli információkat, s így hozzájárulnak a vezetői döntések számszaki megalapozásához, − áttekinthetővé teszik a termelő, szolgáltató, irányító stb. egységek stratégiai erőforrásaival való gazdálkodást, megmutatják az ezekkel létrehozott termékek, szolgáltatások jövedelemtermelő képességét, a velük kapcsolatban felmerülő időszaki költségek jellegét és rendelkezésükre bocsátják az egyéb, a gazdálkodás kézbentartásához szükséges információkat.
Milyen sajátosságai vannak a stratégiai erőforrásoknak? Az stratégiai erőforrásokra különösen igaz, hogy jó gazda módjára kellene gazdálkodni velük, aminek viszont alapvető feltétele, hogy megismerjük és megértsük vagyoni természetük sajátosságait, és ezeket messzemenőkig szolgálatunkba állítsuk.
−
−
−
− −
A stratégiai erőforrások rendelkezésre állása az eredményes működéshez szükséges, de nem elégséges feltétel! Ha ugyanis bármelyik hiányzik, esetleg hiányosan, hibásan, időben megkésve áll csak rendelkezésre, ez meghiúsítja vagy csorbítja az egyes üzleti egységek vagy az egész cég működését. Ám ha igény szerint rendelkezésre állnak, ez önmagában nem jelent garanciát arra, hogy megfelelően kerülnek hasznosításra! A stratégiai erőforrások esetében fokozottan igaz, hogy a kiaknázott, tehát már hasznosított részük felett lehet potenciális, azaz még nem, vagy nem kellően hasznosított részük. Ide tartozik minden olyan meglévő vagy megszerezhető stratégiai erőforrás, amely – bár szükséges lenne – ám sem a létezéséről, sem a szükségességéről nincs is tudomása a vezetésnek. Belátható, hogy a potenciális stratégiai vagyon kihasználatlan lehetőségek tárháza, így súlyos veszteségforrás. Okozott kár és elmaradt haszon az is, ha például üzletági szinten rendelkezésre álló stratégiai erőforrás feltárását, allokálás nem teszik lehetővé, vagy esetleg akár nem is szándékosa megsemmisítik, mielőtt tudomást szereznének létezésükről. Az amortizációt is sajátosan kell értelmezni ezeknél a vagyonelemeknél. Az információnak például nagyon gyors az avulási ideje, hiszen az elavult információnak értéke nincs, ám ettől számottevő költsége lehet, amely ez esetben már egyértelműen felesleges költség! A kompetencia esetében egészen sajátos, hogy nem akkor amortizálódik, amikor használják, hanem amikor melőzik. A környezeti jószágok esetében is árnyalt kezelést igényel az avulás mértéke és nagysága, itt sem alkalmazhatók korábban bevált klisék! Különlegesek e stratégiai erőforrások abból a szempontból, hogy a megosztásuk révén nem lesz kevesebb annak sem, aki adta, ahogy a a fény sem lesz halványabb attól, hogy többeknek világít... A stratégiai erőforrások a vállalat legfőbb „fegyverei“, ezért a velük való gazdálkodás fokozott felelősséget és tudatosságot igényel. Egy részüket lehet központosítani, ám – például a stratégiai kompetenciák vagy információk a felelősségi egységeknél állnak rendelkezésre, így hasznosításuk vagy kihaszálatlanságuk is jórészt az egységvezető hatás- és felelősségi körébe tartozik. A stratégiai erőforrásokkal való gazdálkodás sokkal célorientáltabb és tudatosabb lehetne, amennyiben ezek az erőforrások szerves részeivé válnának a felelősség-elv alapján felépülő elszámolásnak!
Döntéstámogató információk kellenek az ökotudatos gazdálkodáshoz![1] ZSOLNAY LÁSZLÓ szerint nincs messze az idő, amikor a környezetpusztító és jórészt emberellenes gazdálkodást egy ésszerű, ökologikus és humánus gazdasági működéssé kell átformálni.[6] A környezettudatos vállalatirányítás rövidesen a versenyben maradás alapfeltétele lesz. Lavinaszerűen, váratlanul következhet be ez az időszak, amikor az ökológiai tudatosság és transzparencia a versenyben maradás meghatározó feltételévé lép elő. Vélelmezhető, hogy a vállalatok ökotudatos magatartását a fogyasztók értékítélete fogja kikényszeríteni, akik – mivel egyre inkább hozzáférhetnek a termékek környezeti kockázataival kapcsolatos információhoz – tömegesen utasítják el egy-egy cég környezetre, emberre ártalmas termékeit. A kérdés tehát nem az, hogy megéri-e a környezettudatosság egy vállalat számára, sokkal inkább létszükséglet az új, környezeti kockázatokra érzékeny vásárlók igényeinek felmérése, és annak a vizsgálata, hogyan lehetne ezeknek az igényeknek megfelelni. Egy cég léte, fennmaradása függ attól, hogy vezetői felelősségteljes, környezettudatos döntéséket hozzanak, ám ehhez újra kell gondolni azt a tarthatatlan gyakorlatot, amely a környezettel kapcsolatos információkat elsősorban költséghatásai felől közelíti, és nem számol a cég működése miatt bekövetkező visszafordíthatatlan vagyonpusztítással, környezetkárosítással.
A környezeti javakkal való felelősségteljes gazdálkodás alapfeltétele, hogy – legalább a vezetői számvitel által szolgáltatott jelentésekben – helyet kapjanak releváns, döntéstámogató információk a cég által használt környezeti javak nagyságáról és az azokban bekövetkezett változásokról! Az információ stratégiai erőforrás![3] Ám erre a feladatra is csak egy stratégiát támogató, szemléletében és módszereiben megújított vezetői számvitel felelhet meg, hiszen a hagyományos vezetői számvitel információi egyre kevésbé alkalmasak a vezetői döntéshozatal hathatós támogatására! E kijelentés igazolására nézzük meg, mennyire segíti a vezetők döntéshozatalát az 1. táblázatban bemutatott vezetői riport1, amely egyidejűleg informál a cég egésze és az egyes üzletágak teljesítményéről is. 1. táblázat
Hagyományos költségfelosztással készített vezetői jelentés
Megnevezés
Üzleti egység bevétele Üzleti egység közvetlen anyagi jellegű költségei Üzleti egység közvetlen személyi jellegű költségei Üzleti egység értékcsökkenési leírása Üzleti egységhez kapcsolódó üzemi általános költségek
me: milliárd forint Üzemi áltaÖSZ1. 2. 3. 4. 5. lános SZEÜzletág Üzletág Üzletág Üzletág Üzletág költSEN ségek 9 000 27 000 14 000 20 000 10 000 0 80 000 3 000
4 000
5 000
2 000
4 000
300
18 300
1 500
2 000
500
3 000
3 000
400
10 400
100
50
30
70
150
100
500
200
100
150
250
100
-800
0
Üzleti egység összes költsége
4 800
6 150
5 680
5 320
7 250
0
29 200
ÜZLETI EGYSÉG FEDEZETE Jövedelmezőség (fedezet/árbevétel)
4 200 47%
20 850 77%
8 320 59%
14 680 73%
2 750 28%
0 0%
50 800 63,50%
Fel nem osztott költségek Üzleti eredmény Üzleti eredmény az árbevétel %-ában (ROS)
−
1
50 900 -100 -0,13%
A vállalati szintű, globális adatok vizsgálatakor figyelembe kell venni, hogy az árbevételnél 20%-os visszaesés következett be az tervhez képest2, amely hozzájárult ahhoz, hogy az üzleti eredmény veszteségbe csapott át. A veszteség okát mégis sokkal inkább a közvetlen és közvetett költségek szembeszökő aránytalanságára vezethetjük vissza, hiszen az egyes üzletágak közvetlen költségei nem csökkentek arányosan az árbevétellel, miközben a közvetett költségek szinte változatlan nagyságrendben felmerültek! Az eredményromlásban vélhetőleg jelentős szerepe van annak a szerkezeti aránytalanságnak, hogy az irányító és adminisztratív területek költségei teszik ki a vállalati összköltség 50%-át és az előző év időarányos részéhez képest 5%-kal növekedtek!
A példa bemutató jellegű és az áttekinthetőség érdekében a stratégiai erőforrások közül csak az információra és a kompetenciára fókuszál. 2 A terv-tény összehasonlítás azért nem szerepel a táblázatban, mert a bemutatni kívánt probléma nem a kimutatható terveltérésekből adódik, így csak feleslegesen elvonná a sok eltérésadat figyelmünket a lényegről!
−
Az üzletágakra vonatkozó adatok tanúsága szerint a vezetői jelentésben nem terhelik rá a vállalati általános költségeket az egyes üzletágakra, és elkerülik az öntözőkanna-elvű3 felosztást a termékek és szolgáltatások között, hiszen az alkalmazott hagyományos vetítési alapok egyike sem képes valós ok-okozati kapcsolatot szimulálni a felmerült költségek és felelősségi egységek tevékenysége között. Így a kft-nél az üzletági fedezetekből torzításmentesen látható az egyes üzletágak rezsibíró képessége, ami minden egységnél relatíve magas, hiszen a legalacsonyabb jövedelmezőséget produkáló 5. üzletág is 28%-os jövedelmezőséget ér el, míg vannak 73, sőt 77 százalékos fedezetet biztosító üzletágak is. A cég egésze vonatkozásában a bruttó fedezeti hányad4 63,5%, ami ugyancsak kifejezetten magas! Ilyen magas rezsibíró képesség sem elegendő azonban a funkcionális szervezetek és egyéb vállalatirányítási feladatok költségeinek nyereséges kitermeléséhez!
Ki lenne képes felelősségteljesen eldönteni a rendelkezésre álló információk alapján, hogy vajon sok-e ez a félév alatt felmerült 50,9 milliárd vállalati általános költség, ami a vállalat összköltségének közel 64%-a? Ennek megállapításához az sem sokat segítene, ha a fel nem osztott költség részletes bontása is rendelkezésünkre állna. Ebből ugyanis csak azt látnánk, hogy mekkora az anyag- és személyi jellegű költségek aránya, nagysága. Ennél csak az lenne rosszabb, ha az 50,9 milliárd forintot valamilyen (szinte mindegy, hogy milyen) hagyományos pótlékkulccsal felosztanák az egyes üzletágakra, eltorzítva így az eredeti jövedelmezőséget! Egy biztos: a rendelkezésre álló információkból nem tudjuk megállapítani, hogy melyik költség indokolt, melyik felesleges, ennek hiányában viszont nehéz jó döntéseket hozni! Súlyos következményekkel kell számolnia azoknál a vállalatoknál, ahol továbbra is a szőnyeg alá akarják söpörni a vállalati általános költségek megállíthatatlan és igen gyors ütemű növekedését! Lássuk be, hogy nem egy átmeneti jelenségről van szó, és még csak nem is a gazdasági válság miatt van ez, noha kétségtelen, hogy a válság felerősítette és kiélezte a jelenséget. Valójában sokkal mélyebb társadalmi átalakulások hatása csapódik le a közvetlen költségek zsugorodása és a vállalati általános költségek növekedése mögött: ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG
ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG
KÖZVETLEN KÖLTSÉG
KÖZVETLEN KÖLTSÉG
XIX. SZÁZAD VÉGE
1. ábra:
3
4
XXI. SZÁZAD ELEJE
A költségszerkezet átalakulása
A hagyományos vetítési alapokkal (árbevétel, változó költség, gépóra, munkaóra, stb.) való mechanikus pótlékolást szokták öntözőkanna-elvű költségfelosztásnak nevezni, amikor a fix költségeket egyenletesen „szétpermetezik” a vállalat termékei és szolgáltatásai között. Azt a jövedelmezőségi mutatót, amely az árbevétel és a közvetlen költségek különbözetét mutatja bruttó fedezeti hányadnak nevezik (Gross Operating Profit, rövidítve GOP)
E jelenség valódi oka a tömegtermelésre épülő ipari társadalom fejlődési megtorpanása és az új, az információs vagy tudásalapú társadalom megjelenése közötti átmeneti időszak gazdasági-társadalmi átalakulásának szükségszerű kísérőjelensége. Ez az objektív költségváltozási tendencia láthatóan szétfeszíti a hagyományos vezetői számvitelt és a korábban jó hatásfokkal funkcionáló információk ma már egyre kevésbé alkalmasak a vezetői döntéshozatal hathatós támogatására. A félrevezető információik viszont több kárt okozhatnak, mint amennyi hasznot biztosítanak a korábban jól bevált megoldások. Olyan információkra lenne a vezetőknek szüksége, amelyek képesek − − − −
oszlatni az információhiányból származó bizonytalanságot, méghozzá „just in time” módon, épp a megfelelő időben biztosítva a vezetők számára releváns információkat a szükséges részletezettségben, annak érdekében, hogy célorientált, értéktudatos és költséghatékony döntéseket hozhassanak, és meghozott döntéseik hatásait érdemben ellenőrizhessék.
A felesleges információért nagy árat kell fizetni! Az alapproblémánk tehát az, hogy vezetőként nem tudnánk felelősségteljesen válaszolni arra a kérdésre a meglévő adatok ismeretében, indokolt-e az 50,9 milliárd vállalati általános költség? Nem nyugodgatunk bele ebbe! Ilyen átláthatatlanul bonyolult problémánál, amikor nincs elegendő információnk a döntéshozatalhoz, a lényegi problémák megragadásához mindig segítséget nyújthat, a vezetői szemléletmódban döntő fontosságú vezérlő eszköz, a Pareto-hatékonyságon alapuló elemzés! Ez a módszer különösen látványos, munkatakarékos és hatékony a költséggazdálkodás minden területén, amellyel célirányos szelekciót lehet végezni a vállalkozás költségeinek vagy más értékmutatójának szerkezeti elemzésében, kijelölve a legnagyobb súlyt képző, és ezért a leginkább figyelemre méltó tételeket. Pareto arra a statisztikai összefüggésre épít, hogy igen sok, különféle elemből álló rendszerösszköltsége érdekes megoszlást mutat, amelyből érdemes azonosítani azt a legfontosabb csoportot, amely a költségeknek közel 75 %-át adja és a továbbiakban a figyelmet és energiát erre a csoportra kell koncentrálni. A BAJOKLESZNEK kft esetében a Pareto-elv alapján az 50,9 milliárd forint fel nem osztott költségből annak 75%-át lehet a két stratégiai erőforrás költségeként vélelmezni. Az így becsült 38,1 milliárd forint nagyjából fele-fele arányban5 oszlik meg a stratégiai pozícióban lévő vezetők és szakemberek személyi költségei és a cég IT részlegének működtetési költségei között: −
−
Sőt! A stratégiai pozíciókban lévő szakemberekre és az IT költségekre is igaz a Pareto elv, eszerint a 600 fős vállalatnál legfeljebb 30 stratégiai munkakör található, és – mivel ezek magasabb beosztásokban magasabb fizetések élveznek az átlagos munkavállalókhoz képest, vélelmezhető, hogy a rájuk eső járulékokkal növelt jövedelem nagyjából a 38,1 milliárd felét tehetik ki, azaz 19 milliárd forintot, míg nagyjából 5 olyan fontosabb működéssel kapcsolatos IT költség lesz a százból, amely kiadja az összes IT működési költség 75%-át, nagyjából ugyancsak 19 milliárd forintot.
Eszerint 19 milliárd forintra becsülhető a kft információszolgáltatással összefüggő költsége, ami azt jelenti, hogy elég jelentős nagyságrendet képvisel a vállalati összköltségen belül az információ ára, vagyis az információ gyűjtésével, feldolgozásával, továbbításával, tárolásával kapcsolatos költségek. Sok ez vagy kevés? 5
A gyakorlatban ez a fele-fel arányú becslés többnyire helytálló is. Ám ha egy cégnél a jelen példához hasonló információiány áll fenn e területen, mindenképpen érdemes pontosítani ezeket az értékeket akár úgy is, hogy visszamenőlegesen, tételesen kigyűjtik a fel nem osztott költségekből a stratégiai kompetencia és IT költségeket. A tényadatok fehéren-feketén igazolhatják a becsült nagyságrendet és az így felmerülő többletmunka árán magabiztosabban dönthetnek a vezetők e fontos kérdés jövőbeli kezelése felől.
Tudjuk, hogy az információ értékességét annak hasznosíthatósága adja és az információgazdálkodás jóságát egyedül az minősíti, mennyire képesek az információszolgáltató releváns információkat szolgáltatni és azokat a döntéshozók milyen hatásfokkal képesek hasznosítani. Megállapítottuk, hogy a példában szereplő cégnél a vezetői információkat biztosító jelentésrendszer jelenleg nem képes megfelelni azon alapvető vezetői elvárásnak, hogy megfelelő időben, megfelelő részletezettségben nyújtsanak autentikus és releváns információkat a döntéshozatalhoz. Ebből az alapállásból kiindulva a 19 milliárd forint bízvást feleslegesnek tekinthető, kidobott pénz az ablakon, ha csak hasznavehetetlen információkat eredményez! Tehát a sok vagy kevés kérdésre a válasz egyértelműen az, hogy így sok! Csak akkor elfogadható az információszolgáltatás miatti költségfelmerülés, ha olyan vezetői információkat bocsát ki az információs rendszer, amelyek alapján megalapozott vezetői döntések hozhatók, s így jól szolgálják a vezetői munka támogatását. Hogyan lehet a kompetenciát beépíteni a vezetői számvitelbe?[4] A továbbiakban irányítsuk figyelmünket becslésünk másik 19 Mrd forintnyi területére, a stratégiai pozícióban lévő vezetők és szakemberek személyi költségeire! E jelentős költségtömeg – mint erőforrás-áldozat pénzben kifejezett értéke – a cég rendelkezésére álló stratégiai kompetenciavagyonnal hozható összefüggésbe. Tudnunk kell, hogy egy cég kompetenciavagyona6 sohasem mutatkozik meg teljes nagyságában és értékességében, hiszen mindig van és lesz is feltáratlan, potenciálisan rendelkezésre álló, kihasználatlan része. A 19 Mrd forintnyi költség, mint erőforrás-áldozat e potenciális vagyonrész nélküli kompetenciakapacitás hasznosításának költsége. Ebben az esetben azt kell megvizsgálnunk, keletkezik-e elmaradt haszon amiatt, hogy rendelkezésre álló kompetenciavagyont a cég nem megfelelően hasznosítja és ha igen, mekkora? Ehhez persze számszerűsítenünk kellene a rendelkezésre álló kompetencia vagyon nagyságát. Mekkora a cég vagyonában a kompetencia értéke? Sok közgazdász képviseli azt az álláspontot, hogy a mérlegben nem szereplő vagyoni javak nagyságára a piaci érték és a könyvszerinti érték különbözete derít fényt. A megközelítés azért tűnik megalapozottnak, mert mára már általánosnak mondható, hogy a piaci érték és a könyvszerinti érték közötti különbség számottevő és az olló a két érték között évről évre egyre nyílik. Ám ettől ez a felfogás még lehet tévút, ahogy azt az alábbi szándékosan sarkított példán keresztül igyekszem bemutatni! − − −
6
Induljunk ki a cég könyvszerinti vagyonértékéből! Ha a cég mérlegben szereplő eszközeinek értéke 3500 milliárd forint, összes kötelezettsége pedig 1800 milliárd forint, akkor a könyvszerinti vagyonérték e kettő különbözete lesz, azaz 1700 milliárd forint. A cég piaci értékét meghatározhatjuk a meglévő vagyontárgyak jelenlegi piaci értéke alapján felszámolási vagy pótlási értéken7. Ezt nevezzük vagyonbecslésnek, amelynek eredménye 1800 milliárd forint. A cég aktuális piaci értékét a jövőbeli hozamteremtő képessége felől is közelíthetjük. Ezt a szakirodalom üzleti érték-becslésnek nevezi és a gyakorlatban többnyire a DCF8 alapú üzleti értékelést alkalmazzák. Ennek eredményeként 1843 milliárd forintot kapunk:
A cég kompetenciavagyona két részből tevődik össze: részint a munkatársak együttműködéséből, kapcsolataiból, közös sikereiből és kudarcaiból kovácsolt kompetencia szinergiából, részint a munkatársak személyes kompetenciáinak azon részéből, amelyekkel a cég számára értéket termelnek. 7 Hogy felszámolási vagy újrabeszerzési, azaz pótlási értéken kerül egy vagyontárgy értékelésre az attól függ, hogy mi lesz a várható sorsa: ha későbbiekben is hasznosítani akarják, akkor azt vizsgálják, mennyibe kerülne újonnan és ezt az értéket csökkentik az elhasználódás mértéke szerint. Ha viszont a jövőben nem kívánják hasznosítani, akkor a becsérték arra vonatkozik, mennyit lehet érte kapni eladás esetén. 8 Diszkontált cash flow
2. táblázat
Cégérték piaci becslése üzleti értékeléssel
Megnevezés Nyereség (+) Amortizáció (+) Beruházás (-) Nettó forgótőke (±) Szabad cash flow (FCF) Jelenértékre diszkontálva9 DCF
0.év 400 100 60 -20 420 420
1. év 440 120 120 -20 420 393
2. év 440 150 150 -20 420 367
me: milliárd forint 3. év 4. év 460 480 160 170 180 210 -20 -20 420 420 343 320 1843
A két piaci értékelési módszert összevetve a könyvszerinti vagyonértékkel 1800-1700=100, illetve 1843-1700=143 eltérés adódik. Valóban ekkora lenne a cég láthatatlan (nem mérlegképes) vagyona, azaz a mérlegből kimaradó kompetencia, környezeti javak és stratégiai információk értéke? Biztos, hogy nem! Irányítsuk most a figyelmünket a három tényező közül egyedül a kompetenciára, amiről annyit biztosan vélelmezhetünk, hogy nagysága a legtöbb cégnél képes meghaladni a mérlegben szereplő hagyományos erőforrások nagyságát. Tételezzük fel10, hogy rendelkezünk olyan becslési módszerrel, amelylyel megközelítően pontosan fel tudtuk mérni ennek a vagyontömegnek a nagyságát, és megállapítottuk, hogy az értéke 4250 milliárd forint, amit a többi vagyontárgy piaci értékéhez hozzáadva a cég piaci értéke 6050 milliárd forint lesz! Foglaljuk össze a rendelkezésünkre álló négyféle vagyonértéket és vizsgáljuk meg azt is, hogyan alakul 400 milliárd forint nyereségre vetítve a vagyonarányos nyereség mutató (ROA) az egyes esetekben! 1. 2. 3. 4.
könyvszerinti vagyon vagyonérték-becslés alapján üzleti érték-becslés alapján kompetenciavagyonnal módosított vagyonérték-becslés alapján
1700 milliárd forint, ROA = 23.53% 1800 milliárd forint, ROA = 22,22% 1843 milliárd forint, ROA = 21,71% 6050 milliárd forint, ROA = 6,61%
Látható, hogy a vagyonérték-becslés a kompetenciavagyon jelenlétéből csak 100-at, az üzleti értékbecslés módszere pedig csak 143-at ismert el, miközben ezekkel az eljárásokkal a kompetencia vagyon 97%-a továbbra is láthatatlan marad! Miért probléma ez? Azért, mert a vagyongazdálkodásnak éppen az a lényege, hogy a cég a rendelkezésére álló vagyontömeget mozgásba hozza és kihasználja hozamteremtő képességét. Vizsgáljuk meg ebből a szemszögből is, hogy a 6050 milliárd forintnyi vagyonnak valójában mekkora nyereséget kellene kitermelnie? Ehhez iterációs eljárással próbálkozhatunk mindaddig, amíg a DCF módszerrel számított cégérték pontosan 6050 milliárd lesz. Az eredményt a 3. táblázat mutatja: 3. táblázat Megnevezés Nyereség (+) Amortizáció (+) Beruházás (-) Nettó forgótőke (±) Szabad cash flow (FCF) Jelenértékre diszkontálva DCF 9
Az elvárható nyereség meghatározása 0.év 1360 100 60 -20 420 1380
1. év 1400 120 120 -20 420 1380
me: milliárd forint 2. év 3. év 4. év 1400 1420 1434 150 160 170 150 180 210 -20 -20 -20 420 420 420 1380 1380 1374 6050
7%-os dinszkontrátával számolva Ez nem pusztán feltételezés: terjedelmi korlátok miatt itt nem térek ki arra a lehetséges eljárásra, amellyel a cégkompetencia mérlegképessé tehető részének az értéke meghatározható, erről bővebben írtam például a már hivatkozott „Hogyan lehet értékelni a cégek kompetenciavagyonát“ című cikkemben. 10
Nincs más hátra, mint összevetni a tervezett nyereséget az elvárható nyereséggel és megállapítani, évente mekkora az elmaradt haszon (opportunity cost)? 4. táblázat
Az elmaradt haszon számszerűsítése
Megnevezés Tervezett nyereség Elvárható nyereség Elmaradt haszon (opportunutí cost)
0.év 400 1360 - 960
1. év 440 1400 - 960
me: milliárd forint 2. év 3. év 4. év 440 460 480 1400 1420 1434 - 960 - 960 - 954
Az évente majdnem 1000 milliárd elmaradt haszon nagyon pazarló kompetencia-gazdálkodásra utal, és nem is várható ebben addig érdemi elmozdulás, amíg beletörődünk abba, hogy ez a vagyontömeg a látókörünkön kívül essen! Várhatóan még sok víz lefolyik a Dunán, míg a munkavállalói kompetenciákból álló vagyontömeg bekerülhet a cégek vagyonmérlegébe. Akkor lenne ez célszerű, ha a nemzetközi és a nemzeti standardalkotók megállapodnának egy teljesen egységes módszertani eljárásban és alkalmazási feltételrendszerben. Ebben az esetben valamennyi cég mérlegében azonos értékelési eljárással kerülne be ez a vagyonelem, és így összehasonlíthatóvá és a versenyképesség szempontjából is elemezhetővé válhatna a cégek vagyonában megjelenő cégkompetencia.
A vezetői számvitel esetében azonban nincsenek jogszabályi kötöttségek, így vezetői elhatározás kérdése, hogy a vezetői jelentések részévé tegyék a kompetenciával kapcsolatos releváns információkat! Mielőbb érdemes lenne éppen ezért beépíteni a munkavállalói kompetenciára vonatkozó információkat a felelősségelvű vezetői számvitel vezetői riportjaiba, hogy a vezetők döntéseik meghozatalakor támaszkodhassanak ezekre valamint a belőlük képzett nagyon fontos hatékonysági, megtérülési mutatókra. A továbbiakban egy újabb, egyszerűsített számpéldán keresztül tekintsük át, hogy milyen többletinformációt nyerhetnek a gazdálkodás hatékonyságáról a cégen belüli egységvezetők! Ebben a számpéldában a tartós vagyontárgyak esetében követelményként az éves amortizáció kitermelésével, míg a kompetenciavagyon esetében egy 8,5%11 nagyságú hozamkövetelménnyel számolunk. Tételezzük fel, hogy egy cégnek három különböző profilú üzletága van, amelyek mindegyike 100-100 milliárds üzleti eredményt ér el. Tudjuk, hogy a látszólagosan azonos eredmények mögötti teljesítmény-kihozatal csak a befektetett vagyon nagyságrendjének figyelembe vételével értékelhető. A három egységnél a hagyományos vagyonelemek (a működés során hasznosított befektetett és forgóeszközök) nagysága 1000, 500 és 100 milliárd. Így a megtérülés mutató az elsőnél 10%, a másodiknál 20% és a harmadiknál 100% lesz. Igen ám, de ez a megközelítés a vezetők látókörén kívül hagyja, hogy az egyes egységek mekkora kompetenciavagyont kötnek le a működésük során. Tételezzük fel, hogy ez a kompetenciavagyon 1200, 800 és 1300 milliárd. A megtérülési mutatóban most már a nevezőben a hagyományos, látható vagyonelemek mellett a kompetencia elemeket is számításba tudjuk venni. Az így kiszámított „komplex megtérülési mutatók” bizony alaposan átértékelik a három üzleti egység teljesítményének megítélését. Még teljesebb képet kapunk azonban, ha a központ adatait is önmagában veszszük figyelembe, anélkül, hogy a központ veszteségét „szétkennénk” a három üzletág között. Az 5. táblázat adatainak tanúsága szerint a B üzletág a legeredményesebb a három üzletág közül, mivel nála a legmagasabb a teljes vagyoni befektetési utáni megtérülés. Ám ezek az adatok akkor értékelhetők megfelelően, ha mind a hagyományos, mind a kompetenciavagyon elemei vonatkozásában a tényleges adatokat a megtérülési követelménnyel vetjük össze.
11
A 8.5% egy minimális hozamelvárásként lehet számításba venni. Érdemes azonban megjegyezni, hogy a kompetenciavagyonnal foglalkozó kutatók kivétel nélkül egyetértenek abban, hogy ez az a sajátos erőforrás, ami feltétlenül képes a bankbetétek hozamánál lényegesen magasabb megtérülést hozni!
5. táblázat
Kompetenciavagyon megjelenítése a vezetői számvitel információi között
Megnevezés 1. Üzleti eredmény 2. Működéshez lekötött hagyományos vagyon 3. Megtérülés mutató (1/2) 4. Kompetenciavagyon 5. Megtérülési mutató a teljes lekötött vagyonra számolva [1/(2+4)] 6. Hozamelvárás %-os mértéke a hagyományos vagyontömeg után 7. Hozamelvárás értékben a hagyományos vagyontömeg után (2*6) 8. Hozamelvárás %-os mértéke a kompetenciavagyon tömege után 9. Hozamelvárás értékben a kompetenciavagyon tömege után (4*8) 10. Elmaradás a hozamelvárástól a teljes vagyonra vetítve [1-(7+9)]
A 100 1000 10% 1200 4,5% 8% 80 8,5% 102 -82
B 100 500 20% 800 7,7% 6% 30 8,5% 68 2
me: milliárd forint C Központ Vállalat 100 -60 240 100 1200 2800 100% -5% 9% 1300 2000 5300 7,1% -1,9% 3,0% 3% 3% 5% 3 36 149 8,5% 8,5% 8,5% 110,5 170 450,5 -13,5 -266 -359,5
Látható, hogy a cég egészénél a látszólagos jó eredmények mögött 359,5 milliárd forint elmaradt haszon mutatható ki, amelyhez a B egység kivételével minden egység kisebb nagyobb mértékben hozzájárult! Az A üzletág 82 milliárd forinttal, a C üzletág is 13,5 milliárd forinttal marad el az általa lekötött vagyontömeg után elvárható hozamkövetelménytől. Az is látható, hogy az elmaradás forrása a kompetenciavagyon hozamelvárásának alulteljesítése miatt van, miközben a hagyományos vagyonelemek hozamkövetelményét az egységek teljesítik! Fontos információtöbblet ez! A számok egyértelműen megmutatják, hogy az eredmény elmaradása nem a lekötött hagyományos vagyonelemek kihasználatlanságából származik, hanem emberi tényezőkön múlik. Ezek az információk végre ráirányítják a figyelmet a gazdálkodás fontosságára a kompetenciavagyon esetében és megteremtik a feltételt ahhoz, hogy az egyes egységek vezetői valóban olyan döntéseket hozhassanak, amelyek érdemi teljesítményjavulást eredményezhetnek! Szedjünk csokorba néhány lehetséges okot, miért nem képes több egység sem kitermelni azt a minimálisan elvárható hozamot, amit az általuk lekötött munkavállalói kompetenciavagyon indokolna? −
−
12
Van, amikor a munkakörök – elsősorban a stratégiai munkakörök – esetében a kompetencia készenléti szint12 elmarad a kívánatostól. Ennek feltárása érdekében mindenekelőtt arra van szükség, hogy a stratégiai munkakörök és kompetenciák profilírozása során rögzítésre kerüljenek a kívánatos tudásszint, szakismeret és értékelvárások. Ha a kompetencia készenléti szint alacsonyabb az elvárásnál, fel kell tárni a kritikus pontokat. Abszolút kritikus pontok lehetnek az olyan kompetenciák, melyek a versenytársak hasonló kibocsátásaihoz képest elfogadhatatlanul alacsony színvonalon teljesülnek. Ugyancsak ide sorolhatók a stratégiai célok elérése érdekében hiányzó, felesleges vagy káros kompetenciák. Relatív kritikus pontokat jelenthetnek azok a stratégiai elvárások, melyek tükrében egyes kompetenciák fontossága, teljesítési színvonala és költsége nem áll arányban egymással. Ilyenek például az alulteljesített vagy szükségtelen mértékben túlteljesített, avagy túlzottan költséges kompetenciák. A készenléti szint elemzés eredménye alapján magabiztosan kijelölhetők a kompetencia készenléti szint jobbítását célzó feladatok. Meghatározható, hol lehet és érdemes akár többletköltség ráfordítása árán is emelni a meglévő kompetencia-színvonalat, és a stratégiai célokba ágyazott kompetenciavizsgálat képes abban is eligazítani, hogy mekkora áldozatot szabad ennek érdekében hoznia a vállalatnak. Ám a kompetenciák megfelelő színvonalú rendelkezésre állása megteremti ugyan a feltételt az eredményes vagyongazdálkodáshoz, ám önmagában ez még nem biztosíték arra, hogy ez meg is valósul! Oka lehet a teljesítményelvárásnak az is, ha a vezetők rosszul gazdálkodnak a náluk lekötött munkavállalói kompetenciavagyonnal. Például azáltal, hogy egyáltalán nem vagy csak ala-
A kompetencia készenléti szint arra ad választ, hogy a stratégiai munkakörökben dolgozók milyen arányban felelnek meg a szükséges kompetencia profilnak. Ha például 100 stratégiai munkakör van a cégnél és e munkaköröket jelenleg betöltő dolgozó közül 40 felel meg a szükséges kompetencia profilnak, akkor a készenléti szint 40%.
−
−
csony hatásfokkal hasznosítják vagy éppen ellenkezőleg, túlságosan gyorsan vagy túlzott intenzitással idő előtt akarják kimeríteni, lerabolni. Meghúzódhat az alulteljesítés mögött olyan elhibázott vezetői hozzáállás, amely költségmegtakarítási megfontolásokat szem előtt tartva – nem invesztál eleget a kompetenciavagyonba. Pedig – különösen "válságos időszakban éppen a kompetenciába történő befektetés a beruházás legjövedelmezőbb formája"! [5] A válságban sikeresen talpon maradó vállalatok mindenesetre azt példázzák, hogy ilyenkor nem az eszközberuházás erőltetése a kívánatos cégterápia, hanem – a jövedelmezőbb cégműködés érdekében – a kompetenciavagyon fejlesztése és karbantartása. Az alulteljesítés oka lehet a munkavállalók érdektelensége, motiválatlansága, ha nem látnak perspektívát maguk előtt a munkahelyükön, ha vezetőik nem támaszkodnak tudásukra, tapasztalatukra, és nincs esélyük a munkahelyükön a fejlődésre, az önmegvalósításra.
Az eddig felsorolt okok a munkavállalói kompetenciavagyon nem megfelelő hasznosításából fakadnak. Ne feledkezzünk meg azonban arról sem, hogy a szinergiakompetenciáinak is az egységek eredményében kellene lecsapódni. Ám a minimális elvárástól való elmaradás arra is rámutat, hogy a szinergiakompetencia nem adott többleteredményt. Sőt! Könnyen lehet, hogy az egyéni teljesítmények elmaradása mögött az együttműködés hiányát, esetleg egymás akadályozását kell keresni! Látható, hogy az oknyomozás igen messzire vezet. Bármelyik teljesítményrontó ok feltárásával és megszüntetésével érdemi beavatkozásra van esély, ami kedvező változásokat indukálhat az egyéni teljesítmények javulásában, egyszersmind felerősíthet pozitív szinergiákat, ami az összteljesítményt is kedvezően befolyásolja.
Összefoglalás Sokoldaluan érveltem amellett, mennyire tarthatatlan állapot, hogy a cégek versenyképessége, jövőbeli fentarthatósága szempontjából meghatározó stratégai erőforrások értékességét nem tudjuk megállapítani, és így ezek részint kimaradnak a cégek tényleges vagyonából. Súlyos következmény, hogy nem is társítunk emiatt megtérülési követelményeket e stratégiai erőfottásokhoz. Az sem megnyugtató, hogy a vállalati általános költségek féktelen növekedéséből nem látjuk tisztán, melyik költségelemek felmerülése indokolt, és melyik az, ami felesleges. Újra kellene gondolni információink haszonhatása mentén a meglévő jelentésrendszereket legalább a cégen belül „gyártott“ információk vonatkozásában. Megengedhetetlen, hogy tevékenységünkről téves információkat szolgáltassunk, és az is, hogy félrevezető, hiányos, hibás információk miatt hozzunk rossz döntéseket. Sok és nagyhorderejű kihívás nehezedik a közgazdász társadalomra és mindezt erős időnyomás alatt kellene előremutató módon, jól megoldani!
Forráshivatkozások [1] Bárány Mónika: A környezetbarát funkció felértékelődése Vezetői Számvitel módszertani füzetek, Complex Kiadó, 2010. május 79-85. oldal. [2] Baricz Rezső: Mérlegtan Aula Kiadó Budaoest, 1994 [3] Laáb Ágnes: Az információ értéke és ára a cégek belső elszámolásában Vezetői Számvitel módszertani füzetek, Complex Kiadó, 2010. március 52-64. oldal. [4] Laáb Ágnes: Hogyan lehet értékelni a cégek kompetenciavagyonát Vezetői Számvitel módszertani füzetek, Complex Kiadó, 2009. október 51-61. oldal. [5] Varsányi Judit: A tudástőke értékelése és hasznosítása. VEZETÉSTUDOMÁNY, 1995/3.sz. [6] Zsolnai, László (1989): Másként gazdálkodás. Címszavak az alternatív gazdaságtanhoz. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
