A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A vállalati projektek kézben tartása projektportfólió-menedzsmenttel – tanulmány a módszer alkalmazásáról A nagyvállalatok a különböző területeken folyamatosan több projektet működtetnek. Mivel a projektek egymást (pozitívan és negatívan) befolyásolhatják, ma már nem egyenként elemzik és optimalizálják azokat, hanem a vállalat teljes portfóliójaként. A projektportfóliómenedzsment célja az egyes projekteket kölcsönösen akadályozó kockázatok csökkentése az értékalkotás érdekében. Természetesen a projektek számát és összetételét is figyelembe veszik. A projektportfólió-menedzsment a svájci nagyvállalatoknál már széles körben alkalmazott stratégai eszköz. A Solution Providers és a Zürichi Egyetem Informatikai Intézetének tanulmánya elemzi a módszer alkalmazásával szerzett tapasztalatokat. Tárgyszavak: vállalatirányítás; menedzsment; projekt; kockázatkezelés, portfóliómenedzsment.
Tanulmány a projektek menedzseléséről Projektek nélkül ma már egyetlen vállalat sem tud meglenni. Nagy cégeknél ezek száma és terjedelme óriási méreteket ölthet. A célirányos és összehangolt kiválasztásnak és a projektek áttekinthetőségének ezért egyre nagyobb a jelentősége. A projektportfólió-menedzsment (PPM) módszere ezt az áttekintést biztosítja. Ez az eljárás adott vállalat (ill. a vállalat egy részszervezete) összes projektjének tervezésével, koordinálásával, irányításával és figyelemmel követésével foglalkozik. A Solution Providers menedzsment-tanácsadó cég és a Zürichi Egyetem Informatikai Intézetének információmenedzsmenttel foglalkozó munkacsoportja által készített egyik tanulmány azt a kérdést vizsgálta, hogy hol tartanak a svájci nagyvállalatok ennek a stratégiai eszköznek a bevezetésével és alkalmazásával, ill. milyen tapasztalatokat szereztek azzal kapcsolatban. 28 svájci nagy cég vett részt egy-két órás interjún, és számolt be a PPM-mel kapcsolatos tapasztalatairól. A tanulmány idő-
közben második szakaszába lépett, ami kifejezetten az információtechnikai (IT-) projektportfóliók kérdéseivel foglalkozik. A már lezárt I. rész alapvető felismerései a következők voltak: – A vállalatok több mint kétharmada rendelkezik egységes portfóliómenedzsmenttel. A többiek a PPM fontos részfolyamatait vezették be. – A bevezetés minden esetben új keletű: három vállalatnál több mint öt éve van PPM. A PPM-et általában öt éven belül hozták létre, 13 cégnél az elmúlt két évben. – A programmenedzsment és a költségvetés-menedzsment folyamatok ma már hozzátartoznak egy átlagos PPM terjedelméhez. Kockázatmenedzsmentet és főleg változásmenedzsmentet kevésbé gyakran valósítanak meg.
Integráció a meglévő struktúrákba A PPM-nél két szempont különösen fontos és érdekes: a szervezeti felépítés és a folyamatszervezet. A szervezeti felépítés, vagyis a projektportfólió-menedzsmentnek a meglévő szervezetbe integrálása a vizsgált cégeknél öt szinten történik, a következőképpen: – Intézményesítés: a PPM-et mint valós vagy mint „virtuális” egységet szervezik. A második esetben nem egy személy felelős a PPM-ért, hanem az illetékes döntéshozókból álló testület. A gyakorlat azt mutatja, hogy az esetek 90%-ában kineveznek egy felelős projektportfólió-menedzsert. Mindössze a megkérdezettek egytizede választja a „virtuális” megoldást, a portfóliómenedzsment-testületet. – A PPM-felelősök integrálása: a PPM-teamet különbözőképpen integrálják. A megkérdezett cégek 60%-a stábként közvetlenül az elnökség vagy cégvezetés egy tagja alá rendeli azt. Minden ötödik vállalatnál az ügyvezető felelős a PPM-tevékenységekért. Ezzel a döntéssel a PPM-et főnöki ügynek nyilvánítják. – Kompetenciák: a PPM-hez kapcsolódó kompetenciák és feladatok sokoldalúak. Az teremti meg a folyamatok, dokumentációk és értékelési eljárások normáit, és fontos szerepet játszik a projektengedélyezésben is, elsősorban az engedélyek előkészítésében, az engedélyezendő projektekhez az intézkedési javaslatok megfogalmazásában és a projektek közötti függőségek vizsgálatában.
– Döntéshozó testület: nyolc cégnél a PPM-felelőshöz egy szakemberállomány van alárendelve, amelyből a felelős kiválasztja projektvezetőjét. Ez biztosítja a PPM-feladatoknak és a projektvezető többi feladatai közötti illeszkedést és integrációt, és csökkenti a portfóliómenedzserek és a projektvezetők közötti konfliktuslehetőségeket. – Projektvezető bevonása: bár mindegyik vizsgált cég létrehozott PPM döntéshozó testületet, ez csak kivételes esetben dönthet olyan fontos irányítási feladatokról, mint a projekt megszakítása vagy projektauditálás készítése.
Nagyobb átláthatóság a költségvetés-tervezésben A projektportfólió-menedzsment ún. folyamatszervezete rendszerint öt folyamatra tagozódik, amelyekből a PPM haszonpotenciálját is le lehet vezetni: 1. Költségkeret-menedzsment: a rendelkezésre álló és szükséges pénzeszközök következetes egyensúlyban tartása. 2. Forrásmenedzsment: a munkatársforrások irányított „bevetése”. 3. Kockázatmenedzsment: minimális összkockázat minden beruházásra. 4. Programmenedzsment: a beruházások hatékony és hatásos megvalósításának biztosítása. 5. Változásmenedzsment: átfogó támogatás célirányos változásmenedzsmenttel. 1. Költségkeret-menedzsment A projektportfólió-menedzsment bevezetésével a cégek elsősorban a költségtervezés és költségmenedzsment átláthatóságát kívánják javítani. A múltban a projektek jó 60%-ában jelentősen túllépték az időés/vagy költségkeretet, pl. tízből hat IT-beruházás nem érte el kitűzött céljait. A PPM fontos feladata, hogy biztosítsa, ill. kiépítse a teljes projekt költség-átláthatóságát és -ellenőrzését. Ebben három szakaszt különböztetünk meg: a projekt kezdeményezése, lebonyolítása és utókalkulációja. 1. Projektek kezdeményezése: a projektköltségvetés meghatározása legtöbbször a projekt nagyságától függ. Fontos kritérium a várható forrásfelhasználás. A kis és az átlagos projektek közötti határ kb. 50 000 és 100 000 svájci frank, ill. 20–60 munkanap for-
rásfelhasználás között van. 3–5 millió franktól már stratégiai vagy nagy projektről beszélünk. Míg a 18 hónapnál hosszabb futamidejű nagy projektekben a vállalatvezetés a költségkereteket „felülről” (top down) adja meg, a közepes beruházásokról legtöbbször az ellenáram elve szerint döntenek: az előirányzatot „felülről” (top down) adják meg, a hitelesítést „bottom up”. A legkisebb projekteket legtöbbször csak „top down” becsülik meg. 2. Projektek lebonyolítása: PPM-szinten jól bevált módszer a költségvetés-kontrolling. Ennek során a projektmenedzsment aktuális igényét a PPM-szervezet folyamatosan felügyeli, és arra kritikusan rákérdez. Ha költségtúllépésre gyanakszik, a projektvezető keretemelést kérelmezhet, akkor is, ha a beruházás még nincs a „piros tartományban”. Csak kevés vállalatnál van olyan intézkedési terv, amely tartalmazza, hogy mit kell tenni költségtúllépés esetén. 3. Projektek utókalkulációja: ha a projekt lebonyolítását figyelmesen, elkötelezetten és célratörően végzik, az utókalkulációt csak kevéssé használják információszerzésre és a minőség javítására. Bár a vizsgált cégek 75%-ánál az utókalkuláció szakaszában „haszoninkasszót” kezdeményeztek, ez azonban nem eléggé kiérett eljárás, és emiatt kevés információ kerül a jövőbeni projektekhez használható tanulságokba (lessons learnt). Itt még nagy a fejlődési lehetőség. 2. Erőforrás-menedzsment Az erőforrás-menedzsmentnek kell gondoskodnia arról, hogy a beruházásban a megfelelő munkatársakat a megfelelő időben a megfelelő helyen foglalkoztassák. Ezt a szempontot a gyakorlatban kevéssé veszik figyelembe. A forrásbeszerzéssel kapcsolatban megfigyelhető, hogy a projektmenedzsmentnek akkor biztosítanak szabad kezet, ha olyan munkatársakat igényel, akiket nem a cég fő kompetenciáitól kell elvonni. Mivel a projekt mint olyan mindennek nevezhető, csak statikusnak nem, szakemberigénye állandóan változik. Gyakran nehéz előre megmondani, hogy 12–15 hónapon belül hogyan alakul az igény. A legtöbb vállalat ritkán teszi fel ezt a kérdést, 44%-uk csak egyszer, nevezetesen a beruházási javaslat során. A kínálati oldalon is sok a probléma. Csak kevés vállalat tervezi forrás-menedzsmentjét rugalmasan, így napirenden vannak a szűk keresztmetszetek. Éppen ezért a PPM fő feladata, hogy ebben segítsen.
3. Kockázatmenedzsment A kockázattudat projektszinten jól érezhető: 28 vállalatból 24 figyelembe vesz olyan speciális problémákat, mint határidő-kockázatok, költségkockázatok, műszaki kockázatok és minőségkockázatok. Elemzik a piac, a technológia és a törvényi keretfeltételek változásait. Ez az elemzés minden második vállalatnál a PPM jellemző feladata. Mindazonáltal a megkérdezettek nem tulajdonítanak nagy hasznot a szigorú kockázatosztályozásnak, mivel a beruházásokban e nélkül is minden egyes kockázatot vizsgálnak, minősítenek és fontosság szerint rangsorolnak. Portfóliószinten ez másképp néz ki: itt világosan elismerik a kockázatmenedzsment hasznát, de a megkérdezett vállalatoknak csak a fele valósítja azt meg. Mindent összevetve határozott kockázattudatosság állapítható meg. A megkérdezett vállalatok több mint fele meg van győződve arról, hogy magas szintű kockázatkultúrával rendelkezik, további egyharmad pedig „részben határozott kockázatkultúrával”. 4. Programmenedzsment A programmenedzsmentet gyakran a PPM fő feladatának tekintik, és részben ez az oka annak, hogy a PPM megvalósítását csaknem kivétel nélkül a programmenedzsment támogatásával kezdik el. A programmenedzsment feladatai következők: – Projektre vonatkozó javaslat: míg a projektre vonatkozó javaslatok benyújtásakor csaknem minden vállalatnál elemzik a stratégiai alkalmasságot, a tanulmány azt mutatja, hogy az „IT-alkalmasságot” csak minden másodiknál, a meglévő IT-struktúrák életciklusát csak minden harmadiknál vizsgálják. – Projektkiválasztás: mivel a pénzügyi és személyi források korlátozottak, elengedhetetlen a prioritások (fontosság) meghatározása. Ezért minden javaslatot elemeznek. Fontos kritérium a projekt várható stratégiai és gazdasági haszna. A költségigény és az esetleges függőségek majdnem minden vállalatnál különösen fontos fontossági kritérium. A vállalatok mintegy egyötöde figyelembe veszi az erőforrások szűkösségét, a szinergiát más projektekkel és egyéb hasznokat, de a projekt kockázatát is. – A projektek figyelése: a beruházások fontosságának sorrendjét sok vállalatnál még nem állapítják meg következetesen, így a PPM sok helyen csupán információgyűjtőként működik, miközben a döntéshozó testület a rangsorolás és engedélyezés során néha
saját elképzeléseit követi, ahelyett, hogy az egész vállalat hasznát állítaná előtérbe. – Utólagos ellenőrzés: a projektek figyelemmel kísérésének célja az előrehaladás ellenőrizése, és – szükség esetén – a beruházás folyamán korrekciós beavatkozások megvalósítása. Ezenkívül biztosítania kell a gazdasági sikert és a stratégiai cél teljesítését. A projekt minőségét és költségét a záróellenőrzést végző vállalatok 60%-ánál vizsgálják. 40% további felülvizsgálatokat is végez. Viszonylag csekély a száma azoknak a vállalatoknak, amelyek a beruházás utólagos ellenőrzése mellett döntöttek, és ezeknek az ellenőrzéseknek a behatárolt terjedelme azt sugallja, hogy ezektől az intézkedésektől csak keveset várnak. De itt is helye van az óvatosságnak: az utóellenőrzés hasznát nem kellene alábecsülni, hiszen csak ez ad tájékoztatást a projektre vonatkozó javaslat kapcsán elvégzett haszonértékelés megbízhatóságáról, a projektvezető és a projektben érintett munkatársak munkamódjáról, a beruházások egyedi és összkockázatainak alakulásáról, valamint a megvalósított beruházás értelméről. 5. Változásmenedzsment A változásmenedzsmentnek mint a PPM részfolyamatának több célja van: a PPM támogatása a bevezetési szakaszban és a működés során, a módszer hatékony integrálása a projekt és projektportfólió mindennapjaiba, valamint az eszkalációmenedzsment a projektekhez és a teljes PPM-hez. A tapasztalatok szerint a PPM keretében távolról sem követik az összes felsorolt célt. Csak részfunckiókat látnak el. A vizsgált PPMstartfázis keretében a megkérdezett vállalatok közül csak kevés alkalmazott aktív változásmenedzsmentet, ebből adódóan gyakran nagy volt az ellenállás a PPM bevezetése és működtetése során. A megkérdezett vállalatoknak csak 10%-ánál jutottak a PPM-felelősök arra a következtetésre, hogy a PPM előnyeit minden szinten elismerik és elfogadják. Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy új feladatok bevezetésekor a PPM-környezetben is milyen haszna van a változásmenedzsmentnek. A gyakorlatban ezt a lehetőséget csak nagyon kevéssé hasznosítják.
A felső vezetésnek támogatásának jelentősége A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a projektportfólió-menedzsment területén még sok a tennivaló. A részfolyamatok eltérő jelen-
tősége mutatja azokat a prioritásokat, amelyeket a megkérdezett vállalatok meghatároztak. A további alakítás súlypontja ezáltal világos. A PPM hasznának kibontakoztatásához a módszer átfogó megvalósítására, ehhez pedig további erőfeszítésekre van szükség. Ezek a törekvések azonban csak akkor lesznek sikeresek, ha a vállalatok vezetése maradéktalanul és demonstratíve támogatja azokat. Sok esetben azonban éppen ez a támogatás hiányzik. Összeállította: Jurasits Jánosné Gerber, M.; Huisgen, Ph.: Damit Zeit und Budget nicht aus dem Ruder laufen. = io new management, 74. k. 6. sz. 2005. p. 43–46. Sure, M.; Thiel, R.: Budgetierung einmal anders. = io new management, 74. k. 11. sz. 2005. p. 10–14.
