A VÁLLALATI KULTÚRA. NM TQM szak NAPPALI tagozat MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSMENT szakirány. Budapest, 2006

Pálfi Piroska

A vállalati kultúra

Budapesti Gazdasági Főiskola

KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NM TQM szak NAPPALI tagozat MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSMENT szakirány

A VÁLLALATI KULTÚRA

Budapest, 2006.

1/73

Pálfi Piroska


TARTALOMJEGYZÉK Törölt: 4

Bevezetés ............................................................................................. 5 Törölt: 4

A szakdolgozat célja ............................................................................................ 5 Törölt: 5

I.Minőség, minőségirányítás illetve minőségbiztosítás ....................6 Törölt: 10

II.A szervezeti kultúra ..................................................................... 11 Törölt: 10

II.1 A minőségirányítás és a szervezeti kultúra kapcsolata......................... 11 Törölt: 13

II.2 A szervezeti kultúra kialakulása ............................................................. 14 II.3 A szervezeti kultúra meghatározásai, definíciói4 ................................... 14 II.4 Egyéb szakirodalmi definíciók6 ............................................................... 17 II.5 A szervezeti kultúra megközelítései3 ....................................................... 19 II.6 A szervezeti kultúra jellemzői4 ................................................................ 20 II.7 Modellek9 ................................................................................................... 21 II.7.1

Hofstede modellje9 .................................................................................................. 22

II.8 A kultúra elemei6 ...................................................................................... 24 II.9 A szervezeti kultúra elemei9 ..................................................................... 26

Törölt: 13 Törölt: 16 Törölt: 18 Törölt: 19 Törölt: 20 Törölt: 21 Törölt: 23 Törölt: 25 Törölt: 26

II.10 A szervezeti kultúra megjelenési formái3: .......................................... 27 II.11 Szubkultúrák6 ......................................................................................... 27 II.12 Kultúra tipológiák9 ................................................................................ 28 II.12.1 Handy féle kultúra típusok ...................................................................................... 28 II.12.2 Cameron és Quinn kultúra típusai ........................................................................... 31 II.12.3 Slevin és Kovin mechanikus és organikus megközelítési módja9 ........................... 34

II.13 A szervezet kulturális szerkezete6 ........................................................ 35 II.14 A szervezeti kultúra elemzése6 .............................................................. 35 II.15 Teljesítményértékelés, mint a vállalati kultúra része13 ...................... 36 II.15.1 Kultúrafüggő szempontrendszer.............................................................................. 36 1

2/73

Törölt: 26 Törölt: 27 Törölt: 27 Törölt: 30 Törölt: 33 Törölt: 34 Törölt: 34 Törölt: 35 Törölt: 35

Pálfi Piroska


II.15.2 Teljesítményértékelő beszélgetés ............................................................................ 37 II.15.3 Értékelési szempontok............................................................................................. 38 Felkészült vezető................................................................................................................... 39

II.16 Kulturális váltás ..................................................................................... 40

Törölt: 36 Törölt: 37 Törölt: 38 Törölt: 39

II.16.1 A szervezeti kultúra megváltozása .......................................................................... 40 II.16.2 A szervezeti kultúra vizsgálatának módszerei......................................................... 42 II.16.3 E. Schein modellje a kultúra vizsgálatára................................................................ 43

Törölt: 39

II.17 Alapvető szervezeti problémák3 ........................................................... 44

Törölt: 43

Törölt: 41 Törölt: 42

Törölt: 44

III.A MIS Consulting Rt. története................................................. 45 Törölt: 46

III.1 A Novosys Kft bemutatása....................................................................... 47 Törölt: 48

III.2 A minőségbiztosítási rendszer kiválasztása, bevezetése........................ 49 III.2.1 A cég céljai lehetnek: .............................................................................................. 49

III.3. Az ISO 9001: 2000 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszer bevezetése a MIS Consulting Rt-nél ................................................................ 50 III.3.1 III.3.2 III.3.3 III.3.4 III.3.5 III.3.6 III.3.7 III.3.8 III.3.9 III.3.10

A stratégiai célok meghatározása ............................................................................ 50 A felső vezetőség felelőssége .................................................................................. 51 Minőségpolitika ....................................................................................................... 51 A helyzet felmérése ................................................................................................. 52 A munkaterv ............................................................................................................ 53 A szervezeti áttekintés ............................................................................................. 54 Felelősség, hatáskör és kommunikáció ................................................................... 56 Belső kommunikáció ............................................................................................... 56 Az oktatások ............................................................................................................ 57 A dokumentációs rendszer kialakítása és bevezetése .......................................... 58

Törölt: 48

Törölt: 49 Törölt: 49 Törölt: 50 Törölt: 50 Törölt: 51 Törölt: 52 Törölt: 53 Törölt: 55 Törölt: 55 Törölt: 56 Törölt: 57

III.4. Összegzés a MIS Consulting Rt minőségirányítási rendszeréhez ..... 59

Törölt: 58 Törölt: 58

IV.A MIS Consulting Rt szervezeti kultúrája................................ 59 Törölt: 59

V.Saját kutatás ................................................................................. 60 Törölt: 59

V.1. Mélyinterjú ................................................................................................ 60 Törölt: 60

V.2. A kérdések ................................................................................................. 61 Törölt: 61

V.3. Válaszok..................................................................................................... 62 V.3.1 V.3.2 V.3.3 V.3.4 V.3.5

A cég jövőképe ........................................................................................................ 62 Az éves célok, s az ehhez való beleszólási jogok.................................................... 63 Az igazi döntéshozó................................................................................................. 64 Az egyes eredmények érékelése, mérése................................................................. 64 A hibák kezelése, mérése, súlyossága, gyakorisága ................................................ 65

3/73

Törölt: 61 Törölt: 62 Törölt: 63 Törölt: 63 Törölt: 64

Pálfi Piroska V.3.6 V.3.7 V.3.8 V.3.9 V.3.10


A munkahelyen használt nyelv................................................................................ 65 Az új alkalmazottak kiválasztása, képzése .............................................................. 65 Csapatmunkák, kapcsolati viszonyok...................................................................... 67 A sikeres munka jutalmazása, promóciós lehetőségek............................................ 68 Büntetések, szankciók ............................................................................................. 68

Törölt: 64

V.4. A válaszok értékelése................................................................................ 68

Törölt: 67

Törölt: 64 Törölt: 66 Törölt: 67 Törölt: 67

Törölt: 69

V.5. Összegzés.................................................................................................... 70 Törölt: 70

Befejezés ............................................................................................ 71 Törölt: 71

Ábrák és táblázatok jegyzéke .......................................................... 72 Törölt: 72

Források, felhasznált irodalom ....................................................... 73

4/73

Pálfi Piroska


Bevezetés

A szakdolgozat célja

Ezzel a szakdolgozattal az a célom, hogy elsőként bemutassam a minőség történetét, és ebből kiindulva kifejtsem a ma egyre nagyobb figyelmet érdemlő vállalati kultúrát.

Ezután ismertetem a „MIS Consulting Rt. Vezetői Információs Rendszerek” (a továbbiakban MIS Consulting Rt) nevű cég történetét, utána bővebben a minőségbiztosítási rendszerét, illetve az ezzel kapcsolatban végzett felmérésem eredményeit, érdekességeit.

Célkitűzésem tehát egy magyar cég esetében megállapítani, hogy a vállalati kultúra miként jellemezhető.

5/73

Pálfi Piroska


I. Minőség, minőségirányítás illetve minőségbiztosítás A minőség, terméktől vagy szolgáltatástól függően, rengeteg dolgot jelenthet. Amennyiben azonban egységesen akarjuk megfogalmazni a minőség jelentését, az alábbiakat kell értenünk alatta: ♦ a minőség szubjektív értéket mutat ♦ a célnak való megfelelőséget mutatja ♦ nem tartalmaz nem megfelelőséget ♦ használati tulajdonságokat jelent ♦ megbízhatóságot, illeszthetőséget vagy csereszabatosságot jelent ♦ jó, alkalmas, megfelelő, használatra való alkalmasságot jelent ♦ az előírt vagy nem előírt célnak való megfelelősséget tükrözi ♦ hibától, tökéletlenségtől való mentesség fokát szemlélteti A lényegét tehát a következőképpen értelmezhetjük: Az áru (termék vagy szolgáltatás) minősége: a tulajdonságainak és jellemzőinek azon összessége, amely befolyásolja az árunak azt a képességét, hogy a vevő igényeit kielégítse. Ebből következik, hogy itt is, mint az üzleti élet minden területén, a vevői igény kielégítésén van a hangsúly, hiszen azért állítunk elő termékeket, szolgáltatásokat, mert azokat étékesíteni akarjuk, és abból nyereségre törekszünk. Ha az árunk minősége nem elégíti ki a vevői igényeket, akkor nem fogjuk tudni eladni. Nem hiába az új keletű mondás: "Manapság a dolgokat sokkal egyszerűbb elkészíteni, mint eladni."

6/73

Pálfi Piroska


A minőség létrehozása a minőségirányítás, azon belül is a minőségbiztosítás feladata. A minőségirányítás jelentése a minőségügyi szótár szerint: „A legfelső vezetés átfogó feladata a minőségpolitikára és annak végrehajtására. A minőségügyi rendszeren belül az általános irányítási

feladatköröknek

minden

olyan

tevékenysége,

amely

meghatározza

a

minőségpolitikát, a minőségre vonatkozó célkitűzéseket és feladatköröket, valamint megvalósítja azokat, olyan eszközökkel, mint a minőségügyi tervezés, a minőségszabályozás, a minőségbiztosítás és a minőségfejlesztés.” 1 A minőségbiztosítás szintén a minőségügyi szótár szerint: "Mindazon tervezett és rendszeres intézkedések összessége, amelyek szükségesek, hogy meggyőzzenek arról, hogy a termék vagy a szolgáltatás a megadott minőségi követelményeket ki fogja elégíteni." 1 A minőségirányítás egyik eszköze tehát a minőségbiztosítás. A minőségbiztosítás célja a minőség elérése, a minőség célja a vevői igények kielégítése, a vevői igényeket pedig a cégek azért akarják kielégíteni, hogy minél több profitot állíthassanak elő. Noha a minőség újszerű fogalomnak hat, valójában már az őskor óta létezik az eszközök jobbá, használhatóbbá, egyszerűbbé, praktikusabbá tételére való törekvés. Ez abból adódik, hogy mindössze körülbelül fél évszázada beszélhetünk a minőségirányításról, mely a minőség elérésének új módszere.

A minőség története Az 1950-es években japán áruk nagy tömegben lepték el a világpiacot, amelynek természetes következménye az volt, hogy ezen áruk minősége hírhedten rossz lett. Ekkor saját hazájukban

meg

nem

hallgatott

amerikai

szakemberek

egy

csoportja

Japánban

megpróbálkozott elmélete gyakorlatba hozatalával. Ez a próbálkozás sikeres volt, a japánok megfogadták tanácsaikat, és magukévá tették az elméletet, melynek lényege a következő: ________________________________________________ 1

Dr. Gremsperger Géza: Minőségügyi szabvány- és normatív dokumentumismeret, Miskolci Egyetem

Dunaújvárosi Kar Kiadóhivatal, Dunaújváros, 1999.

7/73

Pálfi Piroska


A folyamatokat folyamatosan tökéletesíteni kell, és ezt a gyakorlatot kell az emberek életfilozófiájává tenni. Ezáltal lehet egyre jobban használható, jobb minőségű árut előállítani a költségek csökkentésével. Ezek voltak a minőségirányítás kezdeti lépései. A japán minőségforradalom után világszerte előtérbe került, és nagy szerephez jutott a minőségügy és a minőségirányítás. A XX. század végéig, tehát mostanáig három eltérő alapokon nyugvó minőség-kultúrkör alakult ki a világban. Ezek a következők: ♦ a távol-keleti, ♦ az észak-amerikai ♦ és az európai kultúrkör. A távol-keleti kultúrkörre jellemző, hogy eltérően a többi minőségirányítási rendszertől a megvalósítást elsősorban a vezetők feladatának tekinti, így eszköztárukban általában vezetői tevékenységeket sorakoztatnak fel, míg a japán szemléletben a minőség létrehozása mikéntjének meghatározása a gyártásban, az előállításban a résztvevők feladata. A Japánszemlélet tehát az alkalmazottakat sokkal jelentősebb szerephez juttatja, éppúgy a minőségi problémák megkeresésében, mint azok megoldásában. A japán minőségirányítás szerint a rendszernek egyszerű, mégis sok szempontot felölelőnek és ösztönzőnek kell lennie. Az észak-amerikai minőségügyi irányzat alapja a TQM (Total Quality Management). Ennek lényege, hogy felülről építkezik, a minőségirányítási rendszer létrehozása itt csak és kizárólag a felső vezetés feladata. A minőség létrehozását a vezetés, egy az egész cégen átívelő minőségfilozófia kialakításával éri el. A TQM filozófiai megközelítése szerint „a minőségnek messze túl kell lépnie a termékminőségen, sőt a minőségrendszereken: a gondolkodás, a környezet, az életmódéletvitel, a társadalmi, a gazdasági kultúra egészét át kell fognia."2 2

PhD Koczor Zoltán: Minőségirányítási rendszerek fejlesztése Módszertani segédlet, Szerkesztette: Koczor

Zoltán, Budapest TÜV Rheinland Inter Cert, 2004.

8/73

Pálfi Piroska


Az európai irányzatra is a felülről építkezés a jellemző, ami kiegészül a független fél általi minőségtanúsítás és ellenőrzés rendszerével, mely nagymértékben ösztönzi a felső vezetés elkötelezettségét. A minőségirányítás európai kialakulására jó példa az angol minőségügyi program példája. A minőséghiány nagy mértékű költségeire a Warren - jelentés hívta fel a figyelmet 1978-ban. A jelentés szerint a minőségileg hibás áruk miatti veszteség egy év alatt a GDP 10%-át tette ki. Az angolok ekkor döbbentek rá a minőségügy jelentőségére. Ekkor átértelmezték a minőségügyi problémákat, és az állam lépéseket tett a minőségügy jobbá tételére, melyek eredménye az ISO 9000 előfutára és a BS-5750 brit minőségügyi szabvány, illetve az 1982ben publikált Fehér Könyv lett, mely összefoglalta a brit minőségügyi politikát. Magyarországon sokkal később indulhatott meg ez a folyamat, hiszen a magyar gazdaságra a rendszerváltás

előtt

a tervgazdálkodásból

adódó

hiánygazdálkodás

volt jellemző.

Természetesen ebben az időszakban szó sem lehetett igazi minőségi áruról, annak ellenére, hogy elvileg már működött valamilyenfajta minőségügyi rendszer. A rendszerváltás után fontos feladat volt a korábbi szocialista minőségügyi rendszert az EUba történő belépés előkészítéseként átalakítani. Mivel ez egy meglehetősen bonyolult és összetett folyamat, mindmáig tart. A rendszerváltás után az angol példához hasonlóan ráeszméltek, hogy a minőségügyet kiemelt politikai feladatként a kormánynak kell kezelnie. A kormány fontosabb minőségügyi feladatai a rendszerváltást követően a következők voltak: ♦ Európai

Uniós

konform

minőségügyi

jogszabályok

(jogharmonizáció)

megalkotása ♦ pályázatokkal segíteni a minőségügyi kultúra vállalati elterjedését, ♦ támogatni a szabványosítás tevékenységét ♦ fejleszteni a fogyasztóvédelmet ♦ hatékony piacfelügyelet kialakítása ♦ kapcsolódni az EU minőségpolitikájához ♦ Nemzeti Minőség Program kialakítása Összefoglalva; világszerte elterjedt az a szemlélet, hogy minden vállalatnak, aki hosszú távon versenyben szeretne maradni, rendelkeznie kell valamilyen minőségbiztosítási rendszerrel. Ahogy Dr. W. Edwards Deming mondta: " Nem kell megtenned. A túlélés nem kötelező.”

9/73

Pálfi Piroska


Alapvetően a minőségbiztosításnak két célja van: 1. Először is képessé teszi a céget a megkövetelt minőség előállítására, lehetőleg a legalacsonyabb áron és hatékonyan. 2. Másodszor pedig a vevők igénylik, hogy a gyártók rendelkezzenek minőségügyi rendszerrel. De mi történik, ha a vevők mind más és másfajta minőségügyi rendszer bevezetését igénylik? Ebben az esetben megteremtődhet egy különösen körülményes, nehézkes és bürokratikus, a minőség minden további fokozása nélküli rendszer. Ez ellen alkalmazható és emiatt alakult ki, sőt nemzetközi szinten el is terjedt az ISO 9000-es szabványcsalád. Úgy, mint Európában mindenhol, Magyarországon is ez a szabványcsalád terjedt el a leginkább.

10/73

Pálfi Piroska


II. A szervezeti kultúra II.1 A minőségirányítás és a szervezeti kultúra kapcsolata A minőségirányítás témaköréből a stratégia alkotásban a stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment tudva levő mennyire fontos a mai versenyekkel teli világunkban. A stratégiai menedzsment egyik meghatározó eleme, a vállalati kultúra azért válik olyan fontossá mostanság, mert globalizált világunkban a vállalati működés is nemzetközivé válik, s ennek következtében a nemzeti kultúrák ismerete és a különböző hátterű szervezeti kultúrák ismerete két szempontból is elengedhetetlenné válik. Egyrészt az a vállalkozás, amelyik stratégiáját nem képes a szervezet kultúrájával harmonizálni, az mérsékelt sikerre számíthat a megvalósítás során. Másrészt az a cég, amelyik külföldi partnerekkel kerül kapcsolatba, az adott ország kultúrájának megértése és kellő kezelése nélkül versenyhátrányba kerül. A manapság oly erősen kiélezett piaci versenyhelyzet következtében a cégek kénytelenek az egyre újabb és bonyolultabb előírásoknak megfelelni, főként a minőségirányítás területén. A folyamatos fejlesztések, innovációk sikeressége, értékesíthetősége érdekében tudjuk milyen fontos az árakat a lehető legalacsonyabban tartani. Az utóbbi évtizedekben jutott el a köztudatba, hogy a megfelelő (a szervezet felé lojális, a munka jól végzése az érdeke) munkaerő alkalmazásából lehet a legjobban profitálni, hiszen a beszerzéseket, a ráfordított kiadásokat egy idő után már nem lehet csökkenteni a minőség romlása nélkül. Ebből kifolyólag egyre több vezető célja egy olyan csapat összeállítása, amely hatékony munkájával, gyors problémamegoldó képességével könnyen tud reagálni a különféle helyzetekre. Először néhány szóban ismertetném, hogy mit is takar ez a kifejezés, illetve mennyire nincs még általánosan elfogadott meghatározás ennek leírására.

A vállalati kultúra igazából mindig is jelen volt, csak nem fordítottak rá elég figyelmet, így fordulhatott elő, hogy a vezetéstudományban is a rá irányuló kutatások csak körülbelül húsz évvel ezelőtt kaptak lendületet. Habár sok kutató megkísérelt egységes fogalmi rendszert létrehozni a témával kapcsolatban, általánosan elfogadott definíció még nem született.

11/73

Pálfi Piroska


A szervezeti kultúrával kapcsolatos kutatások folyamatosan felhívják a figyelmet a szervezeti események pszichológiai és szociológiai aspektusaira, s ezzel rámutatnak az egyoldalúan racionális közgazdasági logikán és tudományos vállalatvezetésen alapuló szervezetelméletek hiányos területeire. A vállalati kultúra tehát, amint ezt az alábbi ábra is bemutatja, számos társadalom – és magatartástudomány szisztematikus integrációjához járulhat hozzá3. 1.sz. ábra

„Principle of Power“

t ra pe „Principle of Interest Orientation“ „Action Rationality“

„Principle of Value Orientation“

n

„Principle of Instrumentality“

io

Pe rfo

„Principle of Dialogue“

o Co

rm an ce

Own vs. foreign Reality

„Integration“

„Principle of Ascription“

„Knowledge Orientation“

tv en es ure fut s.

„Principle of Elucidation“

ty ali Re

„Principle of Permeability“

Ob jec tiv e Re v s. ali s ty ocia l

Pr

„Principle of Time“

Learning

A szociálgrammatikai alapmodell Forrás: Behrends, T. 2003: Organisatoinskultur. In Martin, A. (Hrsg.): Organisational Behaviour – Verhalten in Organisationen. Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, 256.o.

3

www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2004/malovics.pdf (CzagányL. - Garai L. (szerk.) 2004: A szociális

identitás, az információ és a piac, SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei 2004, JATEPress, Szeged, Málovics Éva: Szervezeti kultúra és identitás, 165.o.) letöltés ideje: 2005. 10.29. 11:15.

12/73

Pálfi Piroska


Kifejezések magyarázatai az óra járásával ellentétesen, kívülről befelé haladva, a bal sarokban kezdve: Performance: Teljesítmény Learning: Tanulás Cooperation: Együttműködés Own vs foreign reality: Belső ill. Külső valóság Present vs. future reality: Jelenlegi ill. jövőbeni valóság Objective vs social reality: Objektív ill. Társas valóság “Principle of Dialogue”. “Dialógus-elv” “Principle of Instrumentality”: “Instrumentalitás-elv” “Principle of Value Orientation”: “Érték-elv” “Principle of Time”: “Idő-elv” “Principle of Permeability”: “Rendszer-elv” “Principle of Elucidation”: ”Információ-elv” “Principle of Ascription”: “Értékelés-elv” “Principle of Interest orientation”: “Érdek-elv” “Principle of Power”: “Hatalom-elv” Action rationality: Cselekvés racionalitása Knowledge orientation: Megismerés orientáltság Integration: Beágyazottság

13/73

Pálfi Piroska


II.2 A szervezeti kultúra kialakulása

„A vállalati kultúra fontosságára, illetve nélkülözhetetlen voltára a japán vállalatok elképesztő sikerei irányították rá a figyelmet. Ők tudtak leginkább alkalmazkodni részint a történelmi múlt, részint a gazdaságba is beépült kulturális értékek miatt, az állandóan és egyre gyorsabb ütemben változó környezethez.” 4 A szervezetelmélet a 1970-es években kezdett figyelmet fordítani a kulturális tényezők szervezetek működésében gyakorolt hatására. A kultúra fogalmának többféle értelmezése terjedt el. Még mielőtt rátérnénk a szervezeti kultúra fogalmára, nem árt, ha előbb maga a kultúra kifejezést tisztázzuk:

II.3 A szervezeti kultúra meghatározásai, definíciói4

Az egyik definíció szerint a vállalati kultúra azon hitek és értékek együttese, amelyeket a vállalati dolgozók egyes generációi átörökítenek egymásra. Ezek az értékek egyben viselkedési szabályokat is meghatároznak, vagyis azt, hogy mi tekinthető elfogadható magatartásnak a különböző beosztásokban. Mivel ebben az esetben nehezen mérhető fogalomról van szó, idézek még néhány értelmezést, hogy közelebb kerülhessünk a vállalati kultúra méréséhez. Egy másik megfogalmazás szerint a szervezeti kultúra a következő alapelemekből épül fel5:

4

♦

a dolgozók magatartása a felmerülő problémákkal kapcsolatban

♦

a szervezeti tagok részvételének mértéke a vállalati problémák megoldásában

♦

a tagok közötti kapcsolat és kommunikáció milyensége

Dr Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment Human Telex Consulting Kiadó,

Budapest, 2001.5.o. 5

www.palya.hu/dolgozat/index.cfm?id=1690,

Hegedűs

2005.11.02.10:22.

14/73

Sára:

A

szervezeti

kultúra,

letöltés

ideje:

Formázott: Behúzás: Bal: 36 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 54 pt + Tabulátorhely: 72 pt + Behúzás: 72 pt, Tabulátorok: Nincs 72 pt

Pálfi Piroska


A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány sok jelentős gondolkodója, sokféleképpen határozta meg. Íme néhány példa6 ♦

A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége (Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004)

♦

Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992.)

♦

Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók, értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

♦

Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi Művelődési Háza Budapest, 1987)

♦

Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (BakacsiBalaton-Dobák-Máriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991)

♦

Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993)

♦

Viselkedés váratlan döntési helyzetben (Csath M.: Stratégiai vezetésvállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

♦

A kultúra a gondolkodás, az érzések, reakciók adott sémája, amely szimbólumokon keresztül szerezhető meg és adható tovább, létrehozva az emberi csoportok megkülönböztető jellemzőit, beleértve a tárgyakban történő megtestesülést is. (Kluckholm, 1951)

♦

Egymással kölcsönhatásban lévő normák, szerepek, hiedelmek rendszere, törvények és értékek, amelyek jelentéssel bíró egységet alkotnak. (Triandis, 1972)

6

www.hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kultura letöltés ideje: 2005.11.01. 20:18.

15/73

Pálfi Piroska

♦


„Szabályok társadalmi konstrukciója, amely irányítja a percepciót és a gondolkodást.” (Sackmann, 1991)

♦

Bate (1984) „A szervezet bizonyos jellemzőire vonatkozó általánosított feltételezések és hitek rendszere, amelyek megkülönböztetik azt a többi szervezettől” (p.45.)

♦

Deal és Kennedy (1982): „Az erős kultúra informális szabályok rendszere, amely világossá teszi, hogy az emberek hogyan viselkedjenek az esetek többségében.”

♦

Cooke, Rousseu (1988) „A közös hitek és értékek, amelyek az emberek gondolkodását és viselkedésmódját vezérlik.”

Egy újabb definíció szerint a következő tényezőkből kell kiindulnunk7: ♦ mindenki által elfogadott értékek létezése ♦ a vállalaton belüli hatalom, döntési jog és státuszok elosztása ♦ teljesítmény értékelése ♦ a szervezeti tagok közötti kapcsolatok befolyásolása Most nézzük ez utóbbi értelmezés rövidebb kifejtését. Az első lényeges kérdés tehát, hogy van-e egyáltalán közösen elfogadott értékrend vagy inkább a széthúzás dominál, és homályos okokra visszavezethető módszerek alapján történik az elbírálás. A második fontos kérdés, hogy mit tesz a felső vezetés a vállalati kultúra megalkotásáért. Természetesen ahhoz, hogy az általános értékek szavakban is testet öltsenek, szükséges, hogy a vezetés is normának tekintse azt, amit a dolgozóitól elvár. Sokszor olvashatunk a misszió fogalmáról, mint a vállalati kultúra tömény megfogalmazásáról. Ezzel a témával kapcsolatban S. M. Davis írásában találhatunk gondolatokat. A szerző szerint meg kell különböztetnünk ______________________________________________________________________________________________________________ 7

dr. Francsovics Anna: Vezetés –szervezés, www.kqk.bmf.hu/intezet/szvi/jegyzet/szervkult.doc, letöltés ideje:

2005.11.06.18.17.

16/73

Pálfi Piroska


uralkodó nézeteket és napi értékeket. Az uralkodó nézetek ritkán változnak, hiszen ezek a tartós elképzelések arról, hogy milyen módon versenyezzen a vállalat, hogyan viszonyuljon a környezetéhez, és hogyan alakítsa ki a vállalaton belüli kapcsolatokat. A napi értékek, hitek viszont a mindennapi viselkedésre vonatkoznak, és könnyen változhatnak a helyzetek, a vezetők, illetve a környezet módosulásával.

A vállalati stratégia az uralkodó nézetekre épül. A napi értékektől, hitektől és viselkedési normáktól pedig a stratégia megvalósíthatósága függ. A napi értékek szoros kapcsolatban vannak az emberekkel és a vállalati szervezettel. Ha jól működő vállalati kultúráról van szó, akkor először is összhang van a tartós uralkodó értékek és a napi értékek között. Másrészt pedig, a vállalati stratégiát nem a napi, hanem az uralkodó értékek határozzák meg.

II.4 Egyéb szakirodalmi definíciók6

♦

B. Buchowicz szerint: „Vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége.

♦

Schein szerint: „Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.”

_______________________________________________________ 6


17/73

Pálfi Piroska


Müri a jégheggyel szimbolizálta a szervezeti kultúra meghatározó szempontjait: a rejtett szempontok alkotják a domináns kilencven százalékot, míg a láthatóak csak tíz százalékban játszanak szerepet.8 2. sz. ábra

1 A szervezeti kultúra szintjei Müri szerint Forrás: Daft: Organizational Theory and Design (1992)

És végül a két legismertebb, inkább hétköznapi, mint sem tudományos igényű meghatározás a következő9: „Ahogy mi a dolgokat tesszük”(Marvin Bower) „a ragasztó, ami összetartja a családot” (Deal-Kennedy) _____________________________________________________________________ 8

www.humanerok.hu/pages/printformat.aspx?id=091DFD8C-A5e1=43E0-8638-B2F740A263EE Németh

Gergely-Gyulai Tibor: Mi történik szervezetek összeolvadásánál a szervezeti kultúrával? Letöltés ideje:2005.11.03.15:30. 9

www.eco.u-szeged.hu/gazdpszich_szcs/kurzus/szervvis/szervkultkgnapp_2005-osz.ppt letöltés ideje: 2005.11.11. 20.20.

18/73

Pálfi Piroska


II.5 A szervezeti kultúra megközelítései3 Az integrációs megközelítés szerint a szervezeti kultúra tartja össze a szervezet tagjait, ugyanakkor az egyéni viselkedését korlátok közé szorítja. A szervezet hatékonyságát növeli, hogy a tagoknak vannak közösen elfogadott érdekeik és világfelfogásuk, amelyek alapján eldönthetik, hogy mi helyes és mi a nem. E felfogás szerint a kultúra felülről irányítható és a tagokra rákényszeríthető. A differenciációs megközelítés hangsúlyozza az egyének és a csoportok, mint szubkultúrák fontosságát, amelyek önmagukban egységesek és egymással ellentmondásban is állhatnak. A fragmentációs megközelítés szerint nincsenek sem teljesen konzisztens sem inkonzisztens rendszerek, mert egy szervezeten belül a kulturális megnyilvánulások sokféleképpen értelmezhetők. Ezen felfogás szerint a tagok maguk formálják a szervezetük kultúráját, amelyben saját szervezeti létük értelmét képesek meghatározni. 1.sz. táblázat Integrációs

Differenciációs

megközelítés

megközelítés

Az egész

Konszenzus cask a

A nézetek sokfélesége (nincs

A konszenzus

szervezetre

szubkultúrák szintjén

konszenzus)

jellege

kiterjedő

A

Konzisztencia

Inkonzisztencia

Komplexitás: nem

Jellemzők

Fregmetációs megközelítés

megnyilvánulások

egyértelműen konzisztens vagy

jellege

inkonzisztens A szubkultúrákon

A kétségesség kezelése

Kizárja

kívülre helyezi

Ki alakítja a

Elsősorban a

Elsősorban a

kultúrát?

vezetők/alapítók

csoportok

A kétségességre összpontosít Elsősorban az egyének

A szervezeti kultúra megközelítései9 3

www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2004/malovics.pdf letöltés ideje: 2005. 10.29. 11:15

9


19/73

Pálfi Piroska


II.6 A szervezeti kultúra jellemzői4

A kultúrát egyének alkotják, azonban gondolkodásukat és érzelmeiket a kultúra korlátok közé szorítja. A kiválóságra való törekvést díjazza, a létrehozott normák és elvárások alapján ítélik meg a dolgozókat és az eseményeket. A kulturális visszaigazolások beteljesülnek, hiszen ha a szervezet tagjai közül sokan hisznek valamiben, akkor azzal segítik annak a megvalósítását. A kultúra értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket, ez szükséges ahhoz, hogy a tagok azonosulni tudjanak a szervezetük kultúrájával. Identitást és folytonosságot biztosít a tagjai számára akkor, ha az a változó környezetben is jól meghatározható. Az ellentétes értékek között, a folytonosság és a változás között teremt egyensúlyt. A szervezet mint kibernetikai rendszer folyamatosan értékeli a környezet jelzéseit és a szükséges intézkedéseket meghozza. A kultúra egy gondolkodási és viselkedési minták rendszere, egy kis minta is visszatükrözi a nagy egészet. A kultúra kommunikációt igényel, a közösen vallott értékeket és hiteket folyamatosan kommunikálni kell, ahhoz, hogy életképesek maradjanak. A szervezeten belül a munkatársak bizalma és elismerése serkentőleg hat a munkára. Az értékek összhangja segítheti a nagyobb teljesítményt, az összehangolás, a harmonikus értékek integrálása a kultúrába a vezetőségtől következetes koncepció kialakítását és annak megvalósítását igényli. A kultúrák csak tanulhatnak, a szervezeteknek pedig szükséges tanulniuk. A régi módszer szerint vásárolt tudást ma már felváltja a szervezeten belüli tanulás és a többiek oktatása.

4

Dr Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment Human Telex Consulting Kiadó, Budapest, 2001.19-22. o.

20/73

Pálfi Piroska


II.7 Modellek9

A szervezeti kultúra megközelítésére különböző modelleket alkottak, melyek közül most H. Schein megközelítését ismertetem. Schein elméletében a kultúra a szervezet tagjainak azon alapvető feltételezéseivel egyenlő, amelyek tudat alatt működnek, és magától értetődő módon definiálják a szervezet tagjai számára a szervezet ön- és környezetfelfogását. Schein szerint a szervezetek kultúrája közös tapasztalati tudás eredménye, tehát a szervezeti közös tanulás adja azt a mechanizmust, amellyel a szervezet a saját kultúráját alakítja ki. A kultúra létrehozásában fontos szerepet töltenek be a vezetők, alapítók, akiknek a tettei formálják kezdetben a kultúrát, s akiknek később a változások szükségességének felismerésében is nagy szerepük van. Schein10 vállalati kultúra értelmezése többszintű: A legkülső réteg az artifact-ek (tárgyiasult dolgok) szintje. Ide tartozik a szervezet környezete, struktúrája, technológiája, az öltözködési mód, a kialakult viselkedési minták, az alkalmazottak tájékoztatását segítő vállalati kiadványok. A második szinten találhatók az értékek. A kutató az értékek felfedésére interjút használhat. A szervezet elemzése folyamán külön kell választani a nem megkérdőjelezhető, magától értetődő értékeket, amelyekre az alapfeltevések kifejezést használjuk, és a megkérdőjelezhető értékeket, amelyekre az érték kifejezés a leginkább megfelelő. Schein végigvezeti, hogy a szervezeti kultúra vizsgálatának milyen lépésekben kell történnie. Az első lépés meghatározni a szervezet tagjait. Másodikként definiálnunk kell a kultúra elemeit, végül megvizsgálhatjuk, hogy ezek milyen problémák megoldása közben alakultak ki. 9


10

Schein: www.onepine.info/pschein.htm , letöltés ideje: 2005.szeptember 30. 12: 23.

21/73

Pálfi Piroska


Most ezt vizsgáljuk meg részletesebben: A csoport tagjai5 Kultúra csak akkor létezhet, ha egy csoport azt birtokolja. A csoportba azok az emberek taroznak, ♦ akik elég hosszú ideje vannak együtt ahhoz, hogy közös problémáik legyenek ♦ akik oldottak meg már együtt ilyen problémákat és megfigyelhették döntéseik hatását ♦ akik befogadtak új tagokat A harmadik jellemzőnek azért van nagy jelentősége, mert az értékek továbbításának folyamatával ellenőrizhető, hogy valóban megvan-e a csoportban az egyetértés az értékekkel kapcsolatban. A kultúra ereje mérhető azzal, hogy ♦ a csoporttagoknak milyen a homogenitása és a stabilitása a csoportban ♦ a csoport milyen hosszú ideig létezik és milyen a közösen megélt tapasztalatainak intenzitása. Gyakorlatilag ez azt jelenti, hogy annak a vállalatnak erős a kultúrája, melynek tagjai már sok nehéz problémával sikeresen birkóztak meg. Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy az erős kultúra önmagában nem elég ahhoz, hogy a szervezet hatékony legyen. II.7.1 Hofstede modellje9 Hofstede hitt abban, hogy olyan univerzális modellt alkotott, amely támpontot nyújt minden üzleti kultúra leírására. Azt az alapelvet vallotta, hogy a kultúrák különböző dimenziók mentén különböző értékeket képviselnek, amelyeket kérdőíves méréssel, objektív adatokkal jellemezhetünk és a kulturális különbségeket pontosan leírhatjuk. ____________________________________________ 5

www.palya.hu/dolgozat/index.cfm?id=1690,

Hegedűs

Sára:

A

szervezeti

kultúra,

letöltés

2005.11.02.10:22. 9


22/73

ideje:

Pálfi Piroska

♦


Hofstede feltételezése: a kultúra és a viselkedés előjelezhetősége közötti kapcsolatra kialakított modellje.

♦

Hofstede szerint minden embernek van egy adott mértékű mentális programozottsága, amely a viselkedés bizonyos fokú állandóságát eredményezi.

♦

Ő maga is felhívja azonban a figyelmet arra, hogy az előrejelezhetőség több tényezőn múlik, a viselkedést és a szituációt együtt kell figyelembe venni.

Hofstede modelljének lényege ♦ A mentális programok három szintje különböztethető meg, az általános, a közösségi és az egyéni. ♦ Az általános szintet az egész emberiségre jellemzőnek tartja, azaz univerzálisnak és öröklöttnek, amely megkülönbözteti az embert az állatoktól. ♦ A közösségi szint az azonos csoportokba vagy kategóriákba tartozókra jellemző, ide tartozik a kultúra, amit tanultnak és valamilyen csoportra vagy kategóriára tart jellemzőnek. ♦ Az egyéni szint, a személyiség pedig csak az egyénre jellemző, részben öröklött, részben tanult. ♦ Kitér a sztereotípiák problémájára, amikor a második, kulturális szintről következtettünk az egyénre, a kultúra ismeretéből még nem lehet az egyéni viselkedésre vonatkozó következtetéseket tenni.

Hofstede modelljében az említett szintek közötti határvonal természetesen nem húzható meg élesen, sokszor nem eldönthető hogy valamely jelenség általánosnak tekinthető vagy inkább kultúra-specifikusnak. Hofstede úgy gondolja, hogy az általa kialakított dimenziók univerzális kérdésekre keresnek választ, a válaszok kultúránként eltérnek, s az egyének válaszaiból megismerhetők. Az egyéni válaszok aggregátumából kialakított „társadalmi válasz” s a kettő közötti kapcsolat a társadalomtudományokban ma még vitatott terület.

Hofstede elméletét és eredményeit több ponton bírálják, megkérdőjelezték a hofstede-i dimenziók univerzális voltát is, továbbá a diverzitás nagyon leegyszerűsíti .

23/73

Formázott: Behúzás: Függő: 0,55 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 18 pt + Tabulátorhely: 36 pt + Behúzás: 36 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 36 pt

Pálfi Piroska


II.8 A kultúra elemei6 A kultúra elemeit Schein a problémamegoldó folyamatok eredményeiként definiálta. Ezeknek a tanulási folyamatoknak két fajtája van: ♦ a pozitív problémamegoldó szituációk, melyek megmutatják, hogy a megoldás sikeres volt-e vagy sem ♦ aggodalom, illetve szorongás elkerülő szituáció, melyek arra szolgálnak, hogy sikeresen elkerüljék az aggodalommal járó helyzeteket, de a szorongáskiváltó okát nem vizsgálják

A szervezeti kultúra a belső környezet legfontosabb eleme. Terrence Deal és Allan Kennedy11 a szervezeti kultúra öt alapelemét definiálja: 1. munkahelyi környezet, 2. értékek, melyeket valamennyi beosztott képvisel, 3. példaképek (pl. Microsoft - Bill Gates), 4. ünnepélyek, rendezvények, 5. kommunikáció, amellyel a kultúra terjed.

Egy másik megközelítésben a viselkedési lehetőségeket a normák, értékek, támogatás, szervezeti támogatás és a környezet körei határolják és korlátozzák.

_______________________________________ 6


11

DEAL, T. & KENNEDY, A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,Reading/Mass.

24/73

Pálfi Piroska


3. sz. ábra

A kultúra öt eleme Norms – normák Values – értékek Peer Support – támogatás Organizational Support – szervezeti támogatás Climate – környezet Behavior choices – viselkedési lehetőségek12 Forrás: :12www.healthyculture.com/index.html letöltés ideje:2005.október 10. 10. 34.

A szervezeti/vállalati kultúra lényegében véve a szervezet tagjainak gondolkodás- és viselkedésmódját meghatározó értékek, normák, beállítódások, a napi gyakorlatban kialakult minták, rutinok rendszere. Egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinak identitástudatát, segíti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük. A megfelelő kultúra két döntő fontosságú funkciót lát el: befelé integrálja a szervezetet, kifelé pedig segíti a környezethez való adaptációban. A vállalati kultúra, bár a "lágy" tényezők között tartják számon, az egyik legfontosabb stratégiai versenytényező. A szakirodalom

25/73

Pálfi Piroska


alaposan dokumentálta, hogy a hosszú idő óta piacvezető, sikeres vállalatok mindegyike markáns, a saját stratégiáját támogató kultúrával rendelkezik.6

II.9 A szervezeti kultúra elemei9 ♦

Gazdasági környezet: egy vállalat, szervezet sem szakítható ki abból a társadalmi és gazdasági közegből, amelyben működik. A gazdasági környezet határozza meg, mit kell tenni, hogy sikeresek legyünk.

♦

Értékek: az egész szervezet kultúrája azon, mindenki által elfogadott értékek mentén szerveződik, melyek áthatják a munkahelyi élet minden szeletét. Ezeket az értékeket a vezetés mindenki számára nyilvánvalóvá teszi.

♦

Hősök: a magyar fülnek kissé szokatlan jelzővel azokat a dolgozókat, vezetőket illetik, akik sokat vagy valami jelentőset tettek a szervezet céljai elérése érdekében. Gyakran viselkedési modellként is szolgálnak mások előtt. Személyükben

Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 18 pt Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 18 pt Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 18 pt

megtestesítik a vállalati értékrendet. ♦

Ceremóniák és szertartások: minden szervezetnek szüksége van olyan rendszeresen ismétlődő rendezvényekre, melyek összetartják a dolgozókat, erősítik a kötődésüket a céghez, és nem utolsó sorban életben tartják az értékrendet és a tradíciókat. A ceremóniák és szertartások

Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 18 pt

mind valamilyen érték felszíni megnyilvánulási formái. ♦

Kulturális hálózat: a kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a hálózat, ami leginkább az informális kommunikációs csatornákat jelenti. Ezen keresztül tudhatók meg, hogy mi is zajlik valójában a szervezetben, mi foglalkoztatja a munkavállalókat, milyen változások várhatók.

6

9

www.hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kultura letöltés ideje: 2005.11.01. 20:18. www.eco.u-szeged.hu/gazdpszich_szcs/kurzus/szervvis/szervkultkgnapp_2005-osz.ppt letöltés ideje: 2005.11.11. 20.20.

26/73


Pálfi Piroska


II.10A szervezeti kultúra megjelenési formái3: ♦

Szimbólumok: a szimbólumok is, akár humán, akár tárgyiasult formában, a szervezetben uralkodó értékrendet, hiedelmeket tükrözik vissza. Ide tartoznak tárgyak, berendezések, vezetők, hősök, szerepek.

♦

Nyelvezet: nyelvezeten a csak a szervezetre jellemző, ott hosszú évek alatt kialakult szókincset értjük. Ezt a nyelvezetet tanulja meg minden, a szervezethez frissen bekerülő, és jelent nekik eleinte áthidalhatatlan akadályt. Ilyenek a zsargon, a

Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 18 pt Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: 56,7 pt, Tabulátorlista + Nincs 18 pt

szleng, a gesztusok, a jelek, a dalok, a viccek, a kifejezések és a szólások. ♦

Történetek: azok a történetek tartoznak ide, amelyeket a hősökről, ismert személyiségekről mesélnek, széltében-hosszában évek múlva is. Attól válnak igazán a vállalati mondakör részévé, hogy olyanok is nagy szeretettel mesélik másoknak, akik nem


is voltak részesei az eseményeknek. Ide tartoznak a legendák, a mítoszok meg a sztorik. ♦

Szokások: a szervezeti kultúra leglátványosabb megjelenési formái. Ide sorolhatók a szertartások, tabuk, rituálék és ceremóniák.

II.11Szubkultúrák6 Már Schein is elismerte, hogy egy nagyobb szervezetnél nem lehet egységes kultúráról beszélni. Azonban, ha úgy találjuk, hogy bizonyos alapvető feltételezések a szervezetből minden egységben illetve osztályon megtalálhatók, akkor a szervezet kultúráját lehet egyedinek, csak rá jellemzőnek tekinteni. Ezzel nem áll ellentétben az a tény, hogy ettől még az egyes részlegeknek megvan a saját egyediségük, szubkultúrájuk.

3 6

www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2004/malovics.pdf letöltés ideje: 2005. 10.29. 11:15 www.hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kultura letöltés ideje: 2005.11.01. 20:18.

27/73


Pálfi Piroska


Louis a felső vezetéssel való viszony alapján három szubkultúra fajtát különböztet meg9: Támogató kultúrák, melyben a felső vezetés elgondolásai és értékrendje fokozottan jelenik meg; Ellenkultúrák, melyek a felső vezetés által hangoztatott és képviselt értékek ellenzői, a szervezeten belüli ellenállás fő bázisai; Semleges szubkultúrák, amelyek se nem erősítik, se nem gyengítik a szervezeti kultúra és a felső vezetés erőterét.

II.12Kultúra tipológiák9

II.12.1 Handy féle kultúra típusok A legáltalánosabb ismert szervezeti kultúra tipológiák egyike Handy nevéhez fűződik. Ebben a tipológiai rendszerben a szervezeti struktúra fontos jellemzői: Erő típusú kultúra Ahol ez létre jöhet, az általában viszonylag kisméretű szervezetek, pókhálóra emlékeztető struktúrával, ahol a hatalom, az erő a középpontban koncentrálódik. A vezető a központból tartja kézben a szervezetet, tőle indulnak ki és hozzá futnak be a parancsok. Erős az ellenőrzés, a megítélés eredmény centrikus. A döntések inkább a személyek befolyásolása által és formális eljárások által születnek. A hálóban a felelősség és a szervezeti funkciók is szerepet kapnak, de a legfontosabb a bizalom. A kultúra legfőbb erőssége, a hatalom és információ erős centralizáltságából adódóan, a válságokra vagy az adódó lehetőségekre gyakorlatilag az azonnali, gyors reagáló képesség. Gyenge pontja, ha a főnök bizalmát nem megfelelő embereknek adja, a szervezet elsodorhatóvá válik.

9


28/73

Pálfi Piroska


Szerep típusú kultúra Szerkezete a görög templom szerkezetére emlékeztet. Racionális, logikus, bürokratikus szervezetekre jellemző. A tartóoszlopoknak a funkcionális egységek felelnek meg. Ezen egységek tevékenységét, hatásköri listák, jelentési, eljárási szabályok irányítják. A jól definiált, körülhatárolt szerepek fontosabbak, mint az azt betöltő szerepek. A hatalom a hierarchiában elfoglalt pozíciótól függ, kevésbé a szakértelemtől. A függetlenségnek, kreativitásnak, kezdeményezésnek ez a kultúra nem kedvez. Stabil, lassan változó, jól befolyásolható környezetben hatékony. Változni csak a szerepek, feladatok, felelősségi körök újra strukturálásával képes, ami lassú és időigényes folyamat. Feladat típusú kultúra A szervezet figyelme a feladatokra, projektekre irányul. A struktúra ennek megfelelően hálós szerkezetű. A hatalom és a befolyás a háló rácspontjaihoz kötődik. A szervezet tagjai mellérendeltek, team-munkára fókuszálnak. Az értékelés eredmény orientált, befolyása a szakértelemnek van. Kevésbé kap jelentőséget a formális hierarchiában betöltött szerep, pozíció. Az adott cél, feladat megvalósítása érdekében a szervezet tagjai viszonylag nagyobb szabadsággal rendelkeznek. A feladatkultúra nagyon rugalmas, a vezető szerepe a koordináció. Legnagyobb hátránya az ellenőrzés jellege, mely csak az erőforrások elosztásán keresztül valósulhat meg. Személy típusú kultúra Elég ritkán fordul elő, ennek fő oka, hogy a struktúra laza pontok halmazával jellemezhető. A szervezet az egyéni kibontakozás eszközét szolgálja, az orientáció a tagok egyéni célkitűzéseire irányul. A szervezet kevésbé formalizált, csak a közös érdekek tartják fenn. Ez a kultúra akkor alakul ki, ha magasan kvalifikált szakemberek, kreatív innovatív feladatok megoldására társulnak. Inkább érdekszövetségről van szó. Jellemző megnyilvánulási formája építész szövetségek, tanácsadó irodák, ügyvédi kamarák.

29/73

Pálfi Piroska


Az alábbi táblázat foglalja össze a Handy féle típusokat. Megjegyzendő, hogy a típusokat nem ragadja ki a gazdasági környezetéből, hanem megkeresi hozzájuk az alkalmazott strukturális, vezetői és ellenőrzési, kapcsolódási pontjait is. 2. sz. táblázat

Fő jellemző Kontroll forrása

Erő kultúra

Szerep

Tekintélyelvű

Hierarchikus

hierarchikus

bürokratikus

Külső

Külső

Feladat

Személy

Flexibilis

Flexibilis

Belső

Belső Közvetlen

A személyes

Eszközei

hatalom.

Szabályok

Jó esetben

rendszerek

igazságos. Rossz Munkaköri

kapcsolat az „Világmegváltó

alkalmazottak és a

tervek”

szervezet között. Kölcsönös

követelmények

esetben

bizalom.

kihasználó. Jó munkáért kínált

Hatalomra Fő motivációs törekvés.

jutalom: pénzügyi Maga a feladat, a

forrás

A félelem a

és előmenetel. Fair közös cél.

függés.

bánásmód

Emberi kapcsolatok melegsége

A teljesítmény Központi

A jóindulatú

Hatékonyság,

értékek

paternalizmus

szabálykövetés

legmagasabb szintje Professzionaliz-

Empátiával teli működés.

mus Nagyobb Negatív jellemzők

szervezetben vagy versengő vezetők esetén degenerálódhat

Bürokratikus forma: csak átlag vevő átlag igényére hatékony

Alkalmazottak

Harmónia

idejét, energiáját

érdekében nagyon

igénye veszi.

konfliktuskerülő

Handy féle kultúra típusok Forrás: www.eco.u-szeged.hu/gazdpszich_szcs/kurzus/szervvis/szervkultkgnapp_2005osz.ppt letöltés ideje: 2005.11.11. 20.20.

30/73

Pálfi Piroska


II.12.2 Cameron és Quinn kultúra típusai A Handy féle kultúratipologizálás mellett ez a másik legelterjedtebb. Alapja a szervezeti hatékonyság vizsgálata volt. Azt figyelték meg, hogy az egyes szervezetek milyen alapvető erők mentén alakítják ki kultúrájukat, hogy az megfeleljen a belső, illetve külső környezet által támasztott követelményeknek. Az első dimenzió mentén a két ellentétes pólus a következőképpen alakul: az egyik a hatékonyságot tekinti igazán fontosnak, a rugalmasságot, az adott helyzethez alkalmazkodást és a dinamizmust hangsúlyozza. A másik pólus a stabilitást, rendet, ellenőrzést helyezi középpontba. A második dimenzió választja ketté a belső, illetve külső orientációt. A belső az integrációt, egységességet hangsúlyozza (IBM, Hewlett-Packard), míg a külsőnél a differenciáltságon, versengésen van a hangsúly (japán autógyárak). Ezek alapján négy jól elkülöníthető kultúra típus van: 4. sz. ábra

Klán

Adhokrácia

Hierarchia

Piac

Külső orientáltság és megkülönböztetés

Belső orientáltság és integráció

Rugalmasság és dinamizmus

Stabilitás és kontroll Cameron és Quinn kultúra típusai Forrás: www.hu.wikipedia.org/wiki/Szervezeti_kultura letöltés ideje: 2005.11.01. 20:18.

31/73

Pálfi Piroska

A vállalati kultúra 3. sz. táblázat

Klán

Adhokrácia Vállalkozó

Összetartás Jellemzők

team munka, családérzet

Vezető

kedv, kreativitás, alkalmazkodás

Segító,

Újító,

atyáskodó

kockáztató

Kötődés,

Szabályok és

Versenyké-pesség,

előírások,

célorientáltságkörnyez

hatékonyság

eti kapcsolatok

szervező, adminisztrátor

Határozott termelés és eredmény-oriemtált

Előírások és

kedv, kockázat

kapcsolatok

Piac

kordinátor,

Vállalkozó

Összetartó erő kölcsönös

Hierarchia

eljárások tiszta

Termelési verseny

elvárások

Stratégiai

HR erősítése,

innováció új

Stabilitás,

hangsúly

erkölcsösség

erőforrások

kiszámíthatóság

A kompetitív előnyök a piac mindenható szerepe.

Cameron és Quinn kultúra típusai Forrás: www.eco.u-szeged.hu/gazdpszich_szcs/kurzus/szervvis/szervkultkgnapp_2005osz.ppt letöltés ideje: 2005.11.11. 20.20.

A hierarchia kultúra: a legrégibb és legtartósabb szervezeti elképzelésen alapszik. A szervezet tagjai számára leginkább a biztonság és állandóság igényét tudja kielégíteni. Az egyéneknek jól definiált szerepeik vannak, legfőbb elvárás a lefektetett szabályok betartása, az engedelmesség. A szervezet figyelme befelé irányul, a kontrolláltság az ellenőrzés magas fokú, ez rendet, szervezeten belüli kiszámíthatóságot, megjósolhatóságot eredményez. Meghatározó szervezeti folyamat a dokumentálás és a stabilitás. A stabilizálás a hierarchiának a megőrzését, a

32/73

Pálfi Piroska


folyamatosságot, míg a dokumentálás, az információ megszervezését jelenti. A vezető két elsődleges szerepe a monitorozás (megfigyelés) és a koordinálás (az összhang megteremtése).

A piac kultúra: ez az egyik legáltalánosabb szervezeti elképzelés, amely a szervezetet racionálisnak tekinti és elsősorban közgazdasági szempontból vizsgálja. A hangsúly az eredményességen van, így a legfontosabb szervezeti történés a feladatok tisztázása, a célok kitűzése. A tagok számára a teljesítményigényt tudja kielégíteni. A szervezet fő jellemzője a kifelé irányultság, és a magas szintű kontroll, az eredmények maximalizálása. A szervezet legfontosabb folyamata az irányítás, utasítás és az eredményesség. A vezető legfontosabb szerepe az irányító (direktor) és eredményességre törekvés (producer). Adhokrácia kultúra: ez a modell az utóbbi két évtizedben fogalmazódott meg. Általában organikus rendszerként, lapos szervezetként, mátrix szervezetként, lazán összekapcsolt szervezetként írják le. Legfőbb erőssége az alkalmazkodó képesség és a változni tudás. A szervezeti hangsúly az innovativitáson és a kreativitáson van. A tagokat nem ellenőrzik, hanem lelkesítik, ösztönzik, a belső motivációra építenek. A tagok fejlődés iránti teljesítmény motivációs szükségleteit tudja leginkább kielégíteni. A szervezet jellemzője a kifelé irányultság és a rugalmasság. A rövid távú spontán tevékenységeknek kedvez. A vezető elsődleges szerepei az innovátor és a bróker. Klán kultúra: az emberei kapcsolatok (Human relations) irányzaton alapuló szervezeti modell. Az egyetértés, összetartás, csapatmunka szerepét és fontosságát hangsúlyozza. A hangsúly az emberi erőforrásokon, az elkötelezettségen van. A szervezet fontos jellemzője, hogy az információk megosztása, a döntéshozatalban való részvétel (participatív döntéshozatal) nagy hangsúlyt kap. A tagok társulási szükségleteit elégíti ki, a szervezet belülre fókuszál, ugyanakkor rugalmas a szervezeti kultúra. Az összetartozás, a morál megteremtése az eszköze

33/73

Pálfi Piroska


az emberi erőforrások értékességének. A vezető két elsődleges szerepe a mentor és a facilitátor.

II.12.3 Slevin és Kovin mechanikus és organikus megközelítési módja9 Organikus kultúra ♦ kommunikációs csatornák nyitottsága ♦

szabad információáramlás

♦

egyéni szaktudásra épülő működési stílus

♦

önkéntes alkalmazkodás a változó körülményekhez

♦

hangsúly az ügyek elvégzésén, szabályozás nélkül

♦

laza ellenőrzés

♦

rugalmas munkahelyi magatartás

♦

csoportos döntéshozatal

♦

jól működik dinamikus változó környezetben

Mechanikus kultúra ♦ ellenőrzött információáramlás


♦

működési stílus előírt

♦

hierarchikus döntési jogosultság

♦

lassú alkalmazkodás

♦

hangsúly az írott, bevált szabályokon

♦

ellenőrzési rendszerekkel kontroll

♦

munkahelyi, munkaköri magatartási előírások

♦

vezetők döntenek véleménykérés nélkül

♦

jól működik monopol, oligopol helyzetben, pl.: MATÁV, közüzemi szolgáltatók (méret is indokol)

9

Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: Nincs 18 pt


34/73

Pálfi Piroska


II.13A szervezet kulturális szerkezete6 A szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különböző kulturális háttere a szervezet egészére milyen befolyással van, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására. (Mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyűlések, sőt egy IBM himnusz énekelésével is próbálták elérni.) Vagy elképzelhető az, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt „diversity”(angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően, a nagy szervezetekben egyidejűleg több eltérő szervezeti kultúra is érvényesülhet, míg a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül - az informális információ és kapcsolatrendszerek figyelembevételével - igyekszik irányítani. Röviden tehát: Gazdasági környezet ♦ egyetlen vállalat kultúrája sem szakítható ki abból a gazdasági, társadalmi közegből, amelyben működik ♦ gazdasági környezet hatása vitathatatlan a kultúra formálásában ♦ ez határozza meg, mit kell tenni, hogy sikeresek legyünk

II.14A szervezeti kultúra elemzése6 A szervezeti kultúra elemzésekor a kultúra tartalma, megnyilvánulásai és értelmezései között egymásra hatási kapcsolati kört figyelhetünk meg: A kultúra tartalmát képező lényeges, fontos közös értelmezések megléte megalapozza annak további fejlődését (terjedését, „berögződését”), mely a kultúra megnyilvánulásaiban fejeződik ki (a használt tárgyak, beszédmodor, kifejezések - szervezeti zsargon, virágnyelv, szóhasználat, viselkedés és magatartási normák, sőt még hasonló érzelmek tekintetében is). Ezek a megnyilvánulások határozzák meg a kultúra értelmezését (hogy és milyen kérdéseket teszünk fel, a kialakult 6


35/73

Formázott: Behúzás: Bal: 35,45 pt, Első sor: 0 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 18 pt + Behúzás: 18 pt, Tabulátorok: Nincs 18 pt

Pálfi Piroska


helyzetek megfigyelési módozataiban, a megértési folyamatban és az érzések kialakulásában). Ez az értelmezési folyamat az információ befogadásával, feldolgozásával a jelentés tartalmak kikövetkeztetését eredményezi, ami a kultúra kialakulásához vezet, s ezzel a kör bezárul. Megjegyzendő, hogy egy adott kultúra elemzésekor fontos megjelölni azt, hogy külsőleg, vagy belsőleg vizsgáljuk-e azt. A két módszer között bizonyos esetekben lényeges eltérések alakulhatnak ki, amit csak a határok pontos kijelölésével lehet elkerülni. A külső elemzés az adott kultúra és külső környezetének hatásait vizsgálhatja csak tárgyilagosan, míg a belső elemzés a szervezeten belüli kapcsolatrendszereket és információs folyamatokat deríti fel. A kultúra leírásakor a következő jellemzők használatosak: egyéni függetlenség, szerkezet (szervezeti felépülés), támogatási rendszer, azonosulási mértékek, teljesítményarányos jutalmazás, konfliktus- és kockázati tűrőképesség (egyéni és szervezeti szinten).

II.15Teljesítményértékelés, mint a vállalati kultúra része13 II.15.1 Kultúrafüggő szempontrendszer A belső szervezeti kommunikáció fontos fokmérője a teljesítményértékelés. A módszerek különbözőek lehetnek, amelyek meghatározásakor figyelembe kell venni mind az egyes országok közötti kulturális különbségeket, mind az egyes szervezetek közötti kulturális eltéréseket is. A külső és belső adottságok figyelembe vételével felállított vállalati teljesítményértékelési rendszer alapvető követelménnyé vált napjainkra egy hatékonyan működő vállalattal szemben. A kulturális sajátosságok miatt jelenleg Magyarországon a megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési technika (MbO - Management by Objectives) a legelterjedtebb vezetési eszköz. Ennek a módszernek az alkalmazásakor egyéni követelményeket állítanak fel, s elismerik, ha valaki többet teljesít. Ez gyökeres ellentétben áll a korábbi kollektivista szemlélettel. A másik igen népszerű módszer, melynek jelentőségét egyre több szervezetben felismerték: a kompetencia alapú értékelés. Ennek elsődleges célja a képzési és fejlesztési igények és szükségletek megalapozása. ________________________________________ 13

www.hr.karrier.hu/cikkek/teljesitmenyertekeles.php, letöltés ideje:2005.10.25.13.10.

36/73

Pálfi Piroska


A két alapvető értékelési rendszer között azonban igen sokféle változat képzelhető el. A konkrét rendszer bevezetése előtt érdemes kultúrafelméréseket készíteni, a meglévő vállalati kultúrák ugyanis nem egyformák. Mivel az erős piaci verseny következtében a cégek igyekeznek a fizetési rendszerekbe az ösztönzőket beépíteni, ezért a teljesítményértékelésnek kulcsszerepe kell, hogy legyen ennek megállapítása során . Fontos, hogy a jutalomelosztás szempontjai átláthatóak és egyértelműek legyenek, elsősorban a miatt a rögzült rossz tapasztalat miatt, hogy az kap nagyobb jutalmat, akinek jobban sikerült bevágódnia a főnöknél.

II.15.2 Teljesítményértékelő beszélgetés

A teljesítményértékelés egyik módszere a teljesítményértékelő beszélgetés. Ennek lebonyolítása során is rendkívül fontos az objektivitás.

Ennek során a vezetők és a beosztottak tervszerű, rendszeres időközönként, előre egyeztetett időpontban -, formális keretek között beszélik meg a korábban kitűzött célrendszerek alapján a dolgozó által teljesítetteket. A beszélgetés úgy érhet célt, ha a vezető megérti, és értékelni tudja a beosztott teljesítményét, és a munkatársaknak sikerül felismerni milyen elvárásokat támasztanak irányában, ezeknek hogyan tud maximálisan megfelelni, hogyan lehet kiváló és motivált a teljesítménye.

A teljesítményértékelő beszélgetés előtt fontos meghatározni annak célját, hiszen más típusú kérdések, problémák felvetését eredményezheti, ha a prémium, a béremelés meghatározás, ha az esetleges létszámleépítéshez szükséges információk beszerzése, ha a képzési igények vagy a karrier célok meghatározásáról kell majd dönteni.

37/73

Pálfi Piroska


II.15.3 Értékelési szempontok

A vállalati kultúrától és tevékenységtől függ, hogy a vezetők egyéni vagy csoportos teljesítményértékelést alkalmaznak. Szakértők szerint célszerű figyelembe venni, hogy míg egyes országokban általában erős közösségi értékrend uralkodik, addig a magyarok éppen hogy individualisták. Ezért amennyiben a körülmények engedik nem szabad az egyéni értékelést elhagyni, hiszen kizárólag csoportos értékelés alkalmazása komoly feszültségek forrása lehet.

Értékelni kell a kemény és a puha célokat, magatartásformákat.

A kemények közé: ♦

a határidők,

♦

minőségi elvárások,

♦

költségek,

♦

vevői elégedettséget;

Formázott: Behúzás: Függő: 0,55 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 18 pt + Tabulátorhely: 36 pt + Behúzás: 36 pt, Tabulátorok: Nincs 36 pt

a puha célok közé: ♦

a közös értékeknek való megfelelést,

♦

kommunikációs képességeket

♦

együttműködési készséget

♦

kreativitást

lehet sorolni. Az értékelések időzítése célszerűen projektek befejezéséhez, vagy időszakok végéhez köthető.

38/73

Formázott: Behúzás: Függő: 0,55 pt, Felsorolás + Szint: 1 + Igazítás: 18 pt + Tabulátorhely: 36 pt + Behúzás: 36 pt, Tabulátorok: Nincs 36 pt

Pálfi Piroska


Felkészült vezető Az értékelés során felmerül a kérdés, ki végezze azt, ki működjön közre ebben. Alapesetben ezt egy vagy több vezető végzi. Egyes pozíciók és célok esetén azonban sokkal szélesebb képet nyújt egy teljes körű felmérés, mely során a belső és külső partnerek minél több szintjéről gyűjtött információk szintéziseként adódó értékelést lehet készíteni. A beszélgetésekre alaposan fel kell készülni, célszerű az egyes időszakok során folyamatosan többféle forrásból információt gyűjteni. Ezeket az információkat rendszerezni kell, jegyzeteket készíteni, így konkrét példákat, eseteket említve lehet az értékelést végezni. Hasznos lehet megvizsgálni, hogy mi áll az esetleges nem megfelelő teljesítmények hátterében. Ezek leggyakrabban a következőkből eredhetnek: ♦ képességbeli hiányosságból ♦ eszközök hiányából ♦ önbizalmi problémákból ♦ nem megfelelő motiváció ♦ egyéb belső kommunikációs problémák. Célszerű tehát írásbeli értékelést készíteni. A beszélgetést segíti, ha ez már néhány nappal az értékelés előtt rendelkezésre áll, és az érintettnek is eljuttatják.

Értékelni, de hogyan?

Fontos, hogy a beszélgetés során megőrizve a tárgyilagosságot, mind a felmerült problémákat, mind a pozitív észrevételeket ismertessük. Célszerű egyensúlyt keresni a kritika és a dicséret között. Fontos dolog, hogy a hangsúly ne a munkatárs személyén legyen, hanem annak teljesítményén. A kritikai észrevételek és visszacsatolásokat a dolgozók felé olyan magatartási formákra, eseményekkel kapcsolatban kell tenni, amelyek megváltoztathatóak, illetve amelyek a cég piaci pozíciójának szempontjából fontosak. Ilyenkor célszerű konkrét javaslatokkal előállni, amelyek segíthetnek a hiba korrigálásában. Hasznos ilyenkor a

39/73

Pálfi Piroska


munkatársak bevonása, érdemes megkérdezni, mit tehetne szerintük a vezetés a hatékonyabb működésért, hogyan támogathatná munkájukat, hogy elérjék céljukat.

II.16 Kulturális váltás Jól megfontolt, átgondolt váltás alaplépéseit tükrözi az alábbi ábra. Erre minden olyan esetben szükség van, ha más kultúrával rendelkező, más gazdasági környezetben működő céggel építünk ki kapcsolatot illetve amennyiben az előbbi esetek szerint felvásárlás, egyesülés történik 5. sz. ábra

A kultúra váltás lépései Forrás: www.healthyculture.com/index.html 2005.október 10. 10. 34.

1. lépés: felmérések, elemzések; célok felállítása; vezetőség elkötelezettsége 2. lépés: a rendszer bevezetése 3. lépés: a rendszer beépítése 4. lépés: kiértékelés; megújítás; bővítés II.16.1 A szervezeti kultúra megváltozása A külső piaci környezet és a belső, szervezeti viszonyok folyamatos változása a kultúra tudatos alakítását, fejlesztését is megköveteli, ami több fázist tartalmazó folyamat.6 ♦

Az első fázis a kultúra adott állapotának pontos felmérése, ismerete, ami az e célra kidolgozott interjúvázlatok, ellenőrző listák, kérdőívek, vállalati dokumentumok elemzése révén történik. A felmérés eredményeként megállapítható, hogy melyek az adott vállalat kultúrájának általános jellemzői, típusos vonásai, illetve, hogy a domináns kultúra mellett milyen szubkultúrák vannak jelen.

6


40/73

Pálfi Piroska ♦


A második fázis a vállalati stratégia és jövőkép szempontjából kívánatos kultúra jellemzőinek meghatározása, ami tipikus módon work shop-ok formájában történik, a felső vezetéstől kezdve több, a szervezetet reprezentáló csoport bevonásával.

♦

A harmadik fázis a kívánatos kultúra irányába mutató, azt erősítő lépések kidolgozása, lényegében véve projekt- és változásmenedzsment szemlélettel. A projekt feladata azoknak a vállalati rendszereknek, mechanizmusoknak, összefüggéseknek a végiggondolása, amelyek hatással vannak a kultúrára, és amelyek a kívánatos kultúra kialakulása irányában, vagy azzal ellenkezőleg hatnak.

♦

A negyedik lépés az előzőekből következő, szükséges változások bevezetése, valamint a közvetlen kultúraformálás a tréning, illetve az úgynevezett magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés eszköztárával.

Az előző pontokból kikövetkeztethető, hogy a kultúrafejlesztés hosszabb távú folyamat, amelynek során szoros együttműködésre van szükség a szervezet erre a feladatra delegált tagjai és a külső tanácsadók között. Sikeréhez erős és következetes felsővezetői támogatásra, elkötelezettségre van szükség. A szervezeti kultúra megváltozását kényszeríti ki az az eset, ha állandó teljesítmény mellett erkölcsi problémák merülnek fel, ha a szervezet küldetésében lényeges változás következik be, ha a technológiában alapvető lépésváltás válik szükségessé, ha a piaci körülmények ezt megkövetelik, ha a konkurencia megerősödik és, éles versenyhelyzet alakul ki, valamint ha a társadalmi környezet átalakulása ezt kívánja meg.9 A vállalati kultúra megváltozásának előidézője lehet még a vagyon és ebből következően a szervezet növekedése, mely megnyilvánulhat abban, hogy például egy családi vállalkozásból új vezetők bevonásával egy sokkal nagyobb vállalkozás jön létre és esetleg a hazai környezetből nemzetközi területekre növi ki magát. 9


41/73

Pálfi Piroska


A változás fajtáit és méretei, mélységeit az alábbi táblázat foglalja össze. 4. sz. táblázat Kulturális változás típusai

1. forradalmian átfogó

2. részegység vagy szubkultúra

3. fokozatos átfogó átalakítás

DIMENZIÓK

Kiterjedés: magas Eltérés: magas Újszerűség: változó Tartósság : változó Kiterjedés: alacsony Eltérés: mérsékelttől a magasig Újszerúség: változó Tartósság: változó Kiterjedés: magas Eltérés: mérsékelt Újszerűség: mérsékelt Tartósság: magas

A kulturális változás fajtái és dimenziói Forrás: www.eco.u-szeged.hu/gazdpszich_szcs/kurzus/szervvis/szervkultkgnapp_2005osz.ppt letöltés ideje: 2005.11.11. 20.20.

A változás végrehajtásához szükséges a jelenlegi helyzet felmérése, melynek módszereit a következőkben vázolom.

II.16.2 A szervezeti kultúra vizsgálatának módszerei A vizsgálati módszerek egyike lehet az olyan megfigyelés, amelyen nem veszünk részt a cég életében, csak a látható és hallható megnyilvánulásokat értékeljük. Továbbá a különböző területeken dolgozó, és a különböző pozíciókat betöltő személyekkel folytatott interjúk, valamint a munkahelyi légkörre, véleményekre, elégedettségre, vezetési stílusra rákérdező kérdőívek lekérdezése jelentheti a vizsgálat elvégzését.

42/73

Pálfi Piroska


II.16.3 E. Schein modellje a kultúra vizsgálatára Schein szerint két fontos dologra kell törekedni,

egyrészt a szubjektivitás elkerülésére,

másrészt „a belső láthatatlanság” legyőzésére (a tagok számára az alapfeltevések rejtettek). A vizsgálat leglényegesebb részének a külső szakértő klinikus interjúzó szerepét tartja, aki segít a belsőnek a saját értelmezéseinek mélyebb szintje után kutatni. Az ismétlődő beszélgetések alatt a külső szakértő, aki természetes módon elmerül az adott kultúrában, és a motivált belsők a szervezet bizonyos történéseit elemezve, lassan felderítik, „láthatóvá teszik” a szervezetben működő alapfeltevéseket. Schein szerint a kultúra megfigyelésénél különösen fontos a várakozásainktól eltérő dolgokra koncentrálni, fontos a rendszeres megfigyelés és ellenőrzés, azaz annak ellenőrzése, hogy a meglepő dolgok nem csak esetlegesek-e. A külső megfigyelő egy érdekelt belső személynek feltárja saját értelmezéseit, feltevéseit a kultúráról. Ezután közös magyarázat keresésbe kezdenek, majd hipotézist állítanak fel magyarázatként. Ennek a bizonyítására rendszeres ellenőrzést végeznek s az értékek mögött húzódó feltevéseket megfogalmazzák. Schein szerint ez az értelmező folyamat a legnehezebb a kutatásban, s ezt követi egy állandó újraigazítás és írásos dokumentálás. Csoportos interjú E Schein véleménye, hogy az alapfeltevések „megfejtésének” másik elengedhetetlen vizsgálati eszköze a csoportos interjú, amelyhez dimenziókba csoportosított tematikát dolgozott ki, melyek sorra a következők, - a környezethez való viszony - a döntések alapja - az idő természete - a távolság természete - az emberi természet - az emberi kapcsolatok természete - és az emberi aktivitás.

43/73

Pálfi Piroska


E. Schein gondolata a fentiek összegzésére, hogy az alapfeltevések vizsgálata hosszadalmas, és nem mentes a szubjektív értelmezésektől. E szint vizsgálata csak e módszerrel lehetséges, mennyiségi módszerekkel csak az értékek szintjéről szerezhetünk információkat. (Schein, 1985.)

A gyenge szervezeti kultúrákat befelé fordulás, rövid távú gondolkodás, erkölcsi problémák, következetlenség, érzelmi kitörések, „klikkesedés” (zárt szubkultúrák) a klikkek közötti hadviselés, és elitizmus jellemzi. A kulturális váltás egy meglehetősen összetett, gyakran fájdalmas, de minden esetben hosszantartó (6-10 év) folyamat, mégis bizonyos helyzetekben szükségessé válhat, hogy nagy következetességgel a szervezet kialakult kultúráját a vezetés tudatosan megváltoztassa. Ilyen helyzetek alakulhatnak ki, mikor a szervezet értékrendje a megjelölt céllal nem egyeztethető össze (pl. korrupció elleni harc), a kialakult paradigmák a piaci versenyben hátrányt jelentenek, a szervezet teljesítőképessége elégtelennek bizonyul, vállalati összevonások esetében, vagy ha a cég növekedési problémákkal küzd (a fejlődés és szétrobbanás ciklusok a rendszerdinamika egyik legfontosabb területe).

II.17 Alapvető szervezeti problémák3 Egy szervezetnek kétféle alapproblémával kell szembenéznie: ♦

biztosítania kell a szervezet fennmaradását (külső adaptáció) elemei: stratégiai célok, eredmények mérése, helyesbítő stratégiák

♦

fenn kell tartania azt a képességét, hogy csoportként működjön (belső adaptáció) elemei: közös nyelv, a csoport határai és a csoporthoz tartozás kritériumai, hatalmi viszonyok, emberi kapcsolatok, elismerés és büntetés

A szervezeti kultúra elemeit az új tagoknak is meg kell tanítani. El kell sajátítaniuk a szervezet észlelési, nyelvi, gondolkodási mintáit és interakciós szabályait. Természetesen az új tagoknak új ötleteik lehetnek, melyek változtathatnak a szervezet kultúráján. Schein felhívja a figyelmet arra, hogy a kultúrának az egyéni észlelésre, gondolkodásra és érzelmekre kiemelt hatása van. 3

www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2004/malovics.pdf letöltés ideje: 2005. 10.29. 11:15

44/73

Pálfi Piroska


Ezzel a nem túl részletes kis elemzéssel kialakulhatott egy kép az olvasóban a szervezeti kultúra fogalmáról, annak kutatási módszeréről. Ezeken túl, reményeim szerint felkeltve az érdekelődést a ma még hazánkban elég új keletűnek számító téma iránt, kicsit elgondolkodva lehetősége is nyílt, hogy saját, illetve környezete munkahelyét, az ott uralkodó általános hangulatot, munkamorált, vezető-beosztotti kapcsolatot értékelni is tudja valamelyest

III. A MIS Consulting Rt. története A MIS Consulting Rt számítástechnikai és telekommunikációs hálózatok építésére, illetve számítástechnikai eszközök és telefonvonal központok forgalmazására alapított kft-t 1995. november 25-én, az akkortájt kötelező 5 millió forintos törzstőkével. Az első évben mindössze 5 munkatárssal működött, ebből egy fő komoly informatikai, míg egy másik komoly értékesítési, kereskedelmi tapasztalatokkal rendelkezett. Ebből a két szakmai területből adódott a cél, hogy mivel is foglalkozzanak. Elhatározták, hogy vállalati döntéstámogató

informatikai

rendszerekkel

akarnak

foglalkozni,

amely

akkoriban

Magyarországon még csak gyerekcipőben sem járt, mivel még nem is volt jelen sem ilyen rendszer, sem ilyen szoftver. Ekkor az Oracle számított a legnagyobb rendszergyártónak az amerikai nagyvállalati rendszerben. A cég őket választotta, és az óta is elkötelezett híve. Természetesen a világhírű Microsoft volt a legnagyobb szoftvergyártó már ekkor is, de a kisés középvállalkozások, illetve az egyéni felhasználók számára gyártott termékek tekintetében. 1998-ban a cég a munkavállalói, tulajdonosi tudat hatására Kft-ből részvénytársasággá alakult. A vezető beosztásúak számára zártkörű részvény kibocsátás történt, így tulajdonosi opció létrejötte vált lehetővé, 150 millió forintos alaptőkével. Összesen ezek után tizenhárom tulajdonosa lett a cégnek, mind vállalati dolgozó. Ebben az évben történt, hogy a két fő tulajdonos között ellenmondás alakult a cég jövőképével kapcsolatban, ugyanis mindegyikük a maga területén akart fejleszteni, így egyikük a szakmai fejlődést, az informatikai rendszerek bővítését látta lényegesnek, míg másikuk a piaci térnyerést, a kereskedelembe való aktívabb bekapcsolódást preferálta. Ennek következtében szétvált a cég, s a kereskedelmi vezető maradt a vállalat élén. Teljesen

45/73

Pálfi Piroska


kulturált körülmények között zajlottak a történtek, jogilag szabályosan, azonban a szakmai tulajdonos magával vitte a dolgozók 20%-át, ez nyomot hagyott az éves árbevétel szintjén, mely a 1996-os év szintjére esett vissza. 1999-ben történt, hogy a Microsoft is belekezdett a nagyvállalati döntéstámogató rendszerek (DSS – Decision Support System) kialakításába, fejlesztésébe; s azt az Oracle-nél valamivel alacsonyabb áron forgalmazta. Természetesen ezekre is volt igény Magyarországon, így, noha a MIS nagy Oracle partner volt, az óriási piaci verseny miatt szükségesnek látták az ezekkel folytatott szolgáltatásokat is. Az előbbi kisebb problémák kiküszöbölésére egy önálló jogi személyt hoztak létre, a Novosys Kft-t, melynek feladata a Microsoft termékekkel történő üzleti kapcsolattartás volt. Az idő előrehaladtával a kereskedelmi vezető szükségesnek látta egy új szakmai felelős kinevezését, aki - csak az érdekesség kedvéért – a régi szakmai vezető bátyja lett. S fontos megemlíteni, hogy ebben az időszakban alakult ki a mindmáig jellemző felépítés gerince, melyet egyrészt informatikai szempontból a rendszerek típusa, másrészt a legfőbb partnerek igénye határoz meg. Vagyis a konzultációs üzletágé az Oracle, míg a Novosyshoz tartozik a Microsoft, illetve az egyik nagy partnernek, a T-Mobilnak (akkor még Westel) 30 fő dolgozott, részben kihelyezett munkakörben. 2000-2001 táján ismét szembe került az üzletpolitika az informatikai szempontokkal, melynek hatására a telekommunikációs, akkor a legnagyobb üzletág, kivált a MIS-ből. A tulajdonosi kapcsolat teljesen megszűnt, a szerződések is átkerültek az új cégbe, de nagyon fontos itt is kiemelni, hogy minden probléma nélkül, finoman zajlottak ezek az események, de természetesen az éves árbevétel alakulásában ez is megmutatkozott. 2002-2003-ban újabb üzletág vált ki a MIS-ből, a Pharma Kft, mely gyógyszergyártó és – kereskedelmi cégek számára szállított havi adatforgalom és -elemző eszközöket. Az történt valójában, hogy Magyarországon egyetlen konkurenciája volt ennek a részlegnek, egy nemzetközi multinacionális vállalat, mellyel sokáig versenyeztek, de a MIS-t sosem sikerült legyőznie, azonban ajánlatot tett a felvásárlására, amelyet aztán nem tudtak visszautasítani. 2002 őszére tehető az az időszak a vállalat életében, amikor elkezdődött a tulajdonosi struktúra megváltozása. A dolgozói tulajdonok, részvénypakettek koncentrációja zajlott le, az

46/73

Pálfi Piroska


addig körülbelül 30 tulajdonra osztott részvények 3-4 magánszemély kezébe csoportosultak. Ez az átalakulás másfél évet vett igénybe. 2004-ben ismét árbevétel csökkenés következett be az előbbiek hatására, illetve újabb nehézségekkel kellett szembenézni, mivel a kivásárlás során csak a licensz-eket, know-howkat adták át és 20 fő munka nélkül maradt. A kikről a MIS vállalatvezetése úgy döntött, hogy nem bocsát el senkit, hanem átképezi azokat, akiket nem tud a gyakorlatának megfelelő munkakörben elhelyezni. Nagyon humánus lépés volt a vezetőség részéről, hogy magára vállalva a biztos profit, hatékonyság és eredményesség csökkenését, a munkakörülmények a megszokott színvonalon történő megtartásával és kereset csökkenés nélkül, tanfolyamok szervezésével az addigi összes munkaerőt megtartotta. 2003 végén, 2004 elején kezdődött egy új üzletág kiépítése, melyet a hazai pénzügyi, banki hitelezési piac számára fejlesztenek, melynek hatása a mai napig rányomja bélyegét a pénzügyi eszközökben kissé visszafogott üzletpolitikára.

III.1 A Novosys Kft bemutatása A Novosys Kft, ahogy az már az előbbiekből is kiderült, 1999-ben alakult meg. 2002-ben új szervezeti struktúrát alakítottak ki, melynek következtében holding jellegű szervezet jött létre. A központ részvénytársaságként egy központi adminisztrációs szervezetté alakult, s a leányvállalatnak csak vagyonkezelői, tulajdonosi joga maradt, back-office-ként működve. Jól megfigyelhetők, hogy a cégcsoport kiválások milyen változásokat okoztak 2001-től a cég árbevételében, ezt mutatja az alábbi ábra.

47/73

Pálfi Piroska

A vállalati kultúra 6. ábra

Árbevétel alakulása

bevétel (millió Ft)

1200

1107 983

1000

600

839

762

800

684

449

400 200

MIS Consulting Rt. Novosys Kft.

251 247 66

54

104

53

04 20

03

01

02

20

20

20

00 20

19

99

0

év

A MIS Consulting Rt árbevételének alakulása Forrás: A MIS Consulting Rt belső adatai alapján A következő táblázat a létszámalakulást követi 1999 és 2004 között. 7. ábra

Létszám alakulás 135 140 115 120 100 90 100 80 80 70 fő 60 29 27 40 17 20 10 10 5 0 1999 2001 2003

MIS Consulting Rt. Novosys Kft.

év

A MIS Consulting Rt létszámának alakulása Forrás: A MIS Consulting Rt belső adatai alapján

48/73

Pálfi Piroska


III.2 A minőségbiztosítási rendszer kiválasztása, bevezetése

A vezetőség tehát 1999-ben belátta, hogy az eredményes működés hosszú távon csak úgy biztosítható, ha szolgáltatásainak és termékeinek színvonalát a nemzetközi és a hazai piac mindenkori igényeihez alakítja és ennek elérését valamely minőségbiztosítási rendszer működésével garantálja. Mivel a cégnek rendkívül fontos volt, hogy ne csak a hazai piacon, hanem a nemzetközi piacon is biztosítsa a termékeinek és szolgáltatásainak állandó szintű, elvárt minőségét a vevők és a beszállítók számára, ezért az akkorra már nemzetközi szinten elterjedt ISO 9000-es szabványcsalád mellett döntött, hiszen ez volt a sorozat első tagja, amely térképként szolgál az egész szabványsorozathoz és tartalmazza a minőségügyi szabványok általános filozófiáját. Ennek segítségével könnyen kiválasztható és használható a legmegfelelőbb szabvány. A szabványcsalád két legfontosabb része, a QM (quality management), azaz minőségirányítás és a QA (quality assurance), magyarul minőségbiztosítás. A lényegi eltérés az előbbiek között az azt alkalmazni kívánó cég céljai között lelhetők fel.

III.2.1 A cég céljai lehetnek: Belső célok: A vállalatirányítás által elérendő cég minőségügyi fejlődése, melynek révén növekszik a versenyképessége és gazdaságilag hatékony módon éri el a megkívánt minőségi színvonalat. Erre a célra az MSZ EN ISO 9004-es sorozat szabványait alkalmazzák. Hátránya viszont, hogy nem arra tervezték, hogy szerződéses, szabályozási vagy tanúsítási célokra használják.

49/73

Pálfi Piroska


Külső célok: Ezek a vevőnek való megfelelés különféle formái lehetnek: ♦ szerződéses célok a gyártó (első fél) és a vevő (második fél) között. A vevő, vagy más néven felhasználó, némely esetben szerződésben köti ki a gyártónak, hogy a gyártási folyamat bizonyos elemei mely minőségbiztosítási szabványmodell alapján történjenek. ♦ második feles jóváhagyás: ez annyit tesz, hogy a vevő a gyártó minőségügyi rendszerét ellenőrzi. ♦ harmadik feles jóváhagyás: ebben az esetben egy a gyártótól és a vevőtől független fél végzi az ellenőrzést és a tanúsítást.

III.3. Az ISO 9001: 2000 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszer bevezetése a MIS Consulting Rt-nél A vezetőség tehát hosszas megfontolás után kiválasztotta a számára legmegfelelőbb minőségügyi rendszert, az ISO 9001: 2001-es szabvány szerintit. Azt hihetnénk, hogy nincs más dolga, mint megbízni egy alkalmazottját annak bevezetésével, kialakításával és kívülről szemlélni, elemezni a cég átalakulását. De ez nem így működik. A vezetőség elkötelezettsége abszolút előfeltétel, a vezetőségnek minden fontos részfeladatnál ott kell lennie és elkötelezettségével példát mutatnia alkalmazottjai számára. Hiszen minden cégnél vannak kételkedők, akik úgy gondolják, hogy a minőségirányítás túl bürokratikus rendszer. De ami a legfontosabb, a rendszer megbukhat azon, ha a résztvevők nem támogatják. Az első lépés is a vezetőség feladata: III.3.1 A stratégiai célok meghatározása A minőségirányítás is, mint minden az üzleti életben a célok megfogalmazásával kezdődik. A minőségirányítási rendszer egy eszköz a szervezet céljainak hatékony eléréséhez, ezért szükség van a célok pontos és kellő mélységű meghatározására. A MIS Consulting Rt céljai a minőségirányítási rendszerének bevezetésével a következők voltak:

50/73

Pálfi Piroska


♦ A vevői megelégedettség elérése és fenntartása a termékek minőségének megfelelő mértékével, valamint a vevői igény szerinti működés feltételeinek biztosítása ♦ A szervezeten belüli folyamatok átláthatóságának és irányíthatóságának elérése ♦ A piaci bizalom fokozása a tanúsítás adta biztonság felhasználásával mind a vevők mind a beszállítók irányába ♦ Mindezen célok elérésével az üzleti sikeresség javítása a vezetői célok folytonos mérésével és hatékony beavatkozások gyakorlásával.

III.3.2 A felső vezetőség felelőssége A stratégia célok meghatározása után a vezetőségnek fontos feladata volt a saját felelősségeinek meghatározása. A felső vezetőség felelőssége a fent leírtakon túl a következő feladatok végrehajtása:

♦ a cég minőségpolitikájának és minőségügyi céljainak meghatározása és aktualizálása ♦ a vevői és a jogszabályi követelmények teljesítésének fontosságának elismerése ♦ vezetőségi átvizsgálások keretében a minőségirányítási rendszerének ellenőrzése és a fejlesztés irányainak meghatározása ♦ minőségirányítási

rendszer

működtetéséhez

és

fejlesztéséhez

szükséges

erőforrások biztosítása

III.3.3 Minőségpolitika Minden cégnek, így a MIS Consulting Rt-nek is rendelkeznie kell minőségpolitikai célkitűzésekkel, melyet az előzőekben leírtak alapján a vezetőség feladata összeállítani. A vezetőség minőségpolitikájának elsődleges célja volt (és ma is az), hogy vevőinek megbízható, hosszú távon kiszámítható partnere legyen, illetve, hogy elkötelezett legyen a vevői igények teljesítése és a minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztése iránt. Üzletpolitikájának alapeleme a jó szállító – megrendelő kapcsolat és az ügyfél centrikusság.

51/73

Pálfi Piroska


A MIS Consulting Rt céljainak elérése nem lehetséges a mindent átszövő és folyamatosan fejlesztett minőségügyi rendszerrel szabályozott működtetés nélkül. Ezen célok érdekében a munkatársak

képzése,

a

minőségügyi

rendszerükkel

való

folyamatos

ismertetése

elengedhetetlen. A vezetőség feladatai közé tartozik, hogy megismertesse minőségpolitikáját valamennyi munkatárssal, és folyamatosan meggyőződjék arról, hogy a cég tevékenysége a minőségpolitikában deklaráltaknak megfelelő. Az ellenőrzés eszközei: piaci visszajelzések, vevői elégedettség, vezetői ellenőrzés, belső és külső minőségügyi audit, vezetőségi átvizsgálás. A minőségpolitika aktualitásának vizsgálatát, valamint a továbbfejlesztés lehetőségeinek elemzését a vezetői átvizsgálások keretében az Rt. vezetősége végzi.

III.3.4 A helyzet felmérése A stratégiai célok és a minőségpolitika meghatározása után kezdődött a minőségbiztosítási rendszer bevezetésének gyakorlati oldala. A cég működésének minőségivé való átalakulása az aktuális helyzet felmérésével kezdődhetett el. Ezt a tevékenységet a cég a külső tanácsadó bevonásával végezte. Ennek lényege, hogy a vállalat valamennyi tevékenységét megvizsgálják és értékelik. E folyamat során összegyűjtöttek minden fellelhető és még érvényben

lévő

szabályozást,

igazgatói

utasítást,

jegyzőkönyvet,

használatos

formanyomtatványt és más egyéb fontos dokumentumot, majd ezeket rendszerezték, és a régi alapokra építve alkották meg később az új rendszert. A helyzetfelmérést egy megrendelés végigkövetése alapján vezették végig, és ily módon alakították át a régit újjá.

52/73

Pálfi Piroska


III.3.5 A munkaterv A helyzetfelmérés után következik a bevezetéssel kapcsolatos teendőkre vonatkozó munkaterv elkészítése. A munkaterv lehetőséget nyújt a vezetőség számára a munka ellenőrzésére, és az estlegesen felmerülő hibák kijavítására. A fázisok a következők voltak:

1) A minőségügyi rendszer bevezetéséhez szükséges előkészítő feladatok: a) Stratégiai célmeghatározás, a minőségpolitika meghatározása b) Helyzetfelmérés c) Munkaterv készítése

2) A minőségirányítási rendszer dokumentációjának kidolgozása a) Dokumentációs rendszer felépítésének tervezése b) Minőségirányítási eljárások kidolgozása c) Minőségirányítási feljegyzések rendszerezése d) Kézikönyv kidolgozása

3) A minőségirányítási rendszer bevezetéséhez szükséges tanácsadás a) A rendszer működéséhez szükséges ellenőrzési pontok és ellenőrzési módszerek meghatározása b) A rendszer gyakorlati kipróbálása, korrekciók, hatékonyságértékelés és javítás c) A rendszer működésének, hosszú távú jellemzőinek megítélése, a szükséges korrekciók megléte

53/73

Pálfi Piroska


III.3.6 A szervezeti áttekintés A minőségbiztosítási rendszer bevezetésénél fontos feladat a szervezet olyan módú átalakítása, mely hatékonyan tud működni létrehozva ezzel a megfelelő minőséget. A társaság szervezetét is szükségessé vált átalakítani ahhoz, hogy a hatáskörök és felelősségek megfelelően legyenek szétosztva. A minőségügyi rendszer bevezetésekor megalakult szervezeti felépítés a mai napig változatlan maradt a cégnél, ami azt is bizonyítja, mennyire jól határozták meg a munkatársak feladatköreit, illetve elhelyezkedésüket a szervezeti egységben. Az alábbi ábra az azóta is fennálló szervezeti felépítést mutatja:

54/73

Pálfi Piroska


A MIS Consulting Rt szervezeti felépítése Forrás: A MIS Consulting Rt belső adatai alapján

: 55/73

Pálfi Piroska


Az ábrából jól kivehető, hogy klasszikusan az ügyvezető igazgató alá vannak rendelve közvetlenül a vezetők, igazgatók. Mellékesen megjegyzem, hogy jelenleg a minőségügyi és a személyügyi megbízott egy személy.

III.3.7 Felelősség, hatáskör és kommunikáció

A szervezeti felépítés nemcsak alapjául szolgált, de majdnem teljesen meghatározta az egyes pozíciókban dolgozó munkatársak feladatkörét. Ez a fajta munkafelosztás azonban nem volt elegendő a pontos szerepkörök meghatározásához. A hatáskörök és a felelősök precízebb behatárolására volt szükség a minőségügyi rendszer bevezetésekor. A felelősség mátrix mutatja meg, hogy az Rt egyes részlegei, és az azokat képviselő vezetők közül, ki, milyen tevékenységért felelős, és a felelősön kívül kinek kell még az adott feladatban közreműködnie. Másképpen megfogalmazva, a minőségre kiható tevékenységet végzők általános minőségbiztosítási feladatait és felelősségét ez a felelősség mátrix tartalmazza. A minőségbiztosítási rendszer bevezetésekor egy teljesen új szerepkör alakult ki, ez a szerepkör a minőségügyi megbízott szerepköre, aki az Rt vezetőségének megbízott felelőse. A minőségügyi megbízott teljes körű felhatalmazást kapott a minőségirányítási rendszer működéséért. Ezek függvényében feladatai:

♦ a minőségirányítási rendszer kiépítése és működtetése, ♦ a minőségirányítási rendszer teljesítményének és a szükséges fejlesztési javaslatoknak a továbbítása a vezetőség felé, ♦ a vevői igények tudatosítása a szervezeten belül. III.3.8 Belső kommunikáció A szervezeti felépítés és a hatáskörök kialakítása után fontos volt meghatározni a szervezeti egységek közötti kommunikációs eszközöket, hiszen az új szervezeti felépítésben az egyes egységek működését össze kellett hangolni.

56/73

Pálfi Piroska


A belső kommunikáció fő fórumai, eszközei a következők voltak:

♦ Heti kereskedelmi megbeszélések, melyeknek témája a folyamatban lévő ügyek és a kilátásban lévő feladatok. ♦ Heti vezetői értekezletek, melynek témája a folyamatban lévő ügyek és a kilátásban lévő feladatok. ♦ Minden hónap első hetében a heti vezetői értekezletek keretében, a minőségügyi megbízott bevonásával, az aktuális célok elérésére kitűzött feladatokat, a termékek vagy szolgáltatások minőségét érintő problémákat is áttekintik. A meghozott intézkedésekről a területek vezetői az érintett dolgozókat képzés keretében tájékoztatják. ♦ Havonta a műszaki igazgató egyeztetést tart a kivitelezési, a tervezési és a szervízelési feladatokat ellátó kollégákkal, hogy napra kész legyen a folyamatban lévő tevékenységek állásáról és a kilátásban lévő munkákról. ♦ Igény szerint, de legalább félévente megtartott megbeszélések a cég valamennyi munkatársának részvételével, melynek témája a cég elmúlt időszakának értékelése és a következő időszak várható feladatai, az előre látható változások. ♦ Elektronikus belső levelezés. Nagyon sajnálatos módon napjainkban már csak a belső levelezés maradt fenn, a formális információ áramlás eszközeként. De annyira nem rossz a helyzet, mivel az informális, személyes találkozásokon történő információáramlás segítségével szinte minden eljut mindenkihez.

III.3.9 Az oktatások Egy minőségirányítási rendszer bevezetése mindig az oktatáson alapul. A legfontosabb a felső vezetés oktatása, hiszen ez előfeltétele a többi munkatárs oktatásának, mivel ezen ismeretek nagy része többnyire a vezetőségen keresztül jut el hozzájuk. Az Rt felső vezetőségének oktatását külső tanácsadók végezték. A felső vezetőségen kívül, nagy fontossággal bír még a minőségügyi megbízott oktatásának megszervezése, elvégzése. A minőségügyi megbízottnak van a legátfogóbb képe a minőségirányítási rendszerekről és a

57/73

Pálfi Piroska


későbbiekben az Rt minőségirányítási folyamatairól annak a legapróbb részletéig. A minőségügyi megbízott feladata lett ezen túl a külső tanácsadó céggel való kapcsolattartás is, mely kapcsolat szintén az oktatásnál kezdődött.

A középvezetők oktatásának legfontosabb része a csoportmunka megszervezésére és működtetésére irányult, hiszen a minőségbiztosítási rendszer folyamatai közül ezen tevékenységeknél kell leginkább közreműködniük. A középvezetők egy másik fontos szerepe a beosztottjaik ösztönzése és segítése, a minőségbiztosítási rendszer megismertetése, mivel a vállalat minden munkatársának ismernie kell a vállalat minőségpolitikáját, tudnia kell értelmezni a vállalat minőségpolitikai nyilatkozatát a saját tevékenységére; illetve eismernie kell a minőségügyi megbízott hatáskörét és feladatait. A munkatársaknak meg kellett ismerniük a minőségirányítási dokumentáció rájuk vonatkozó részeit, és megtanulni a gyakorlatban alkalmazni azokat. Röviden, az egész cégre kiterjedő alapos oktatás teremthette csak meg a cég minőségbiztosítási rendszere működésének alapjait.

III.3.10 A dokumentációs rendszer kialakítása és bevezetése

A dokumentációs rendszer az ISO szabványcsaládnak egyik legfontosabb része. Mondhatjuk, hogy a rendszer legnagyobb előnye és hátránya egyaránt a dokumentálásban rejlik. Míg rengeteg energiát és időt igényel a dokumentálás, addig az esetlegesen felmerülő hibák kijavítása vagy a felelősök felkutatása a dokumentálás nélkül ugyanannyi, vagy még több idő és energia kiesést jelentene. További előnye, hogy a dokumentálás során sokkal nagyobb százalékban derül fény az esetleges hibalehetőségekre, mint a dokumentálás hiányában vagy kis fokú dokumentáltság esetén. Egy új minőségbiztosítási rendszer bevezetésénél a vállalat folyamatai alapján, ki kell dolgozni a dokumentációs rendszer struktúráját, a dokumentumok szintjeit. Ezen kívül konkrétan meg kell határozni, hogy az egyes tevékenységek milyen szinten kerüljenek szabályozásra. A minőségirányítási rendszer sajátossága a folyamatos javítás, illetve a változásokhoz való alkalmazkodás, melynek velejárója a dokumentumok változtatása. Az előbbiekből következik, hogy egy olyan dokumentációs rendszer kidolgozása volt a cél, amely könnyen változtatható, de mégis pontos.

58/73

Formázott: Többszintű + Szint: 3 + Számozás stílusa: 1, 2, 3, … + Kezdő sorszám: 1 + Igazítás: Bal oldalt + Igazítás: 0 pt + Tabulátorhely: 36 pt + Behúzás: 36 pt, Tabulátorok: Nincs 36 pt

Pálfi Piroska


A dokumentációs rendszer egyik legfontosabb része a minőségirányítási rendszer bevezetésénél a Minőségügyi Kézikönyv elkészítése volt, ugyanis ez tartalmazza a kialakítás során fent leírtakat, azaz a részletes minőségirányítási feladatokat. A Minőségügyi Kézikönyv

a

MIS

Consulting

Rt-nél

bevezetett

minőségirányítási

rendszer

alapdokumentuma, így nem csoda, hogy a minőségirányítási rendszer hatályba lépése gyakorlatilag a kézikönyv kiadásával történt meg.

III.4. Összegzés a MIS Consulting Rt minőségirányítási rendszeréhez Látható, hogy milyen lelkiismeretesen hajtották végre az ISO szabvány család bevetéséhez szükségez kezdő lépéseket. A továbbiakhoz elöljáróban fontos kiemelni a vezetőség felelősségét és a belső kommunikációt, mivel ezek a vállalati kultúrának az alappillérei. A vezetőségnek tudatosan kell lépéseket tennie, a megfelelő döntéseket a megfelelő időben meghoznia, hogy az alkalmazottak világosan átláthassák a cég stratégiai céljait, a munkakörnek megfelelő munkamorált, viselkedést. A stratégiai, illetve rövid távú céloknak, kihívásoknak, piaci helyzet elvárásainak a dolgozókhoz való gyors, egyértelmű eljuttatásában játszik lényegi szerepet a belső kommunikáció mind formális mind informális része.

IV. A MIS Consulting Rt szervezeti kultúrája Ebben a fejezetben a korábban kifejtett részletes elméleti háttér segítségével bemutatom a MIS Consulting Rt szervezeti kultúráját, a fentebb található besorolások alapján. Kutatásom megkezdése csupán annyi információm volt a MIS Consulting Rt-ről, hogy számítógépes szoftverekkel, hardverekkel, ezek felhasználására irányuló konzultációs szolgáltatással foglalkozik,

59/73

Pálfi Piroska


Nagyon pozitívan érintett, hogy készségesen lehetőséget nyújtottak a kutatásom elvégzéséhez, időt szakítottak rám, s nem zárkóztak el a cég belső életére utaló kérdések megválaszolásától sem.

V. Saját kutatás Ezzel a kutatással az volt a célom, hogy az általam kiválasztott cég vállalati kultúráját a lehetőségekhez mérten megismerjem és a vizsgálataimat a szakirodalomban felvázolt elméletek szerint értékelhessemem.

V.1. Mélyinterjú Noha a szekunder kutatás némileg egyszerűbb, mint a primer kutatás, mégis úgy éreztem, nem tudná kellő mélységben tükrözni egy valós, napjainkban Magyarországon működő vállalat életét, szervezeti kultúráját. Főiskolásként még nem rendelkezem olyan mennyiségű és sokrétű munkatapasztalattal, hogy a saját élményeimből építkezve, példákkal tudtam volna kiegészíteni az előbbi szekunder kutatást. Mivel úgy gondoltam, tanulmányom esetében sokkal fontosabb a minőségre, pontosabban a megfelelősségre törekedni, mint a nagy, könnyen elemezhető minta mennyiségre, így a mélyinterjús lekérdezés mellett döntöttem. Ezt azért is tartottam praktikusnak, mert így módom nyílt a valódi személyes vélemények, meglátások, élmények meghallgatására, amely ebben a témában igencsak nélkülözhetetlen. Öt, a MIS Consulting Rt.-nél dolgozó személlyel nyílt lehetőségem a kutatás lefolytatására, ebből két középvezető, a HR & Minőségirányítási vezető és az üzemeltetés vezető, a többi három dolgozó közül pedig, az egyik a Novosys Kft ( a MIS leányvállalata) embere.

A kérdések kiválasztásában az alábbi táblázatot vettem alapul. Átalakítottam őket az addigi a céggel kapcsolatos tapasztalataim szerint, kiválasztottam, és több esetben leegyszerűsítettem a lényegesnek talált pontokat. Olvashattunk korábban többféle felmérési, csoportos lekérdezési lehetőséget, ám ezek erőforrás hiányok következtében nehezen lettek volna csak megvalósíthatók, ezért is döntöttem az egyszerűbb változat mellett.

60/73

Pálfi Piroska

A vállalati kultúra 5. sz. táblázat

External Adaptation Tasks

Internal Integration Tasks

Developing Consensus on:

Developing Consensus on:

1. The core mission, functions and primary tasks.

1. The common language.

2. The specific tasks.

2. The group boundaries.

3. The basic means to be used in accomplishing the goals.

3. The criteria for allocation of status.

4. The criteria to measure results.

4. The criteria for friendship.

5. The remedial strategies if goals are not achieved.

5. The criteria for rewards. 6. Concepts for managing the unmanageable.

Külső és belső feladatok, mellyel minden csoportnak szembe kell néznie (THE EXTERNAL AND INTERNAL TASKS FACING ALL GROUPS) Forrás: E. H. Schein, Organizational Culture, American Psychologist, 1990, 113.

V.2. A kérdések Kérdéseim a bemutatkozás és rövid bevezető után végül a következő kérdésekre épültek: ♦ Szerinted mi a cég jövőképe? Néhány év múlva mit fog megvalósítani, hogyan fog működni? Mik a szervezet elsődleges feladatai? ♦ Vannak-e specifikus célok? Vannak-e éves célok? Dolgozóknak mennyire van hozzászólási lehetőségük? ♦ Hogyan hajtják végre a célokat? Ki hozza meg a döntéseket? Valójában hogy történik a döntéshozó folyamat? ♦ Létezik-e az eredmények mérése, értékelése? Milyen kritériumok alapján történik? Milyen adatok jelzik az eredményt? ♦ Javító stratégiák léteznek-e? Emberei hibák kezelése hogyan történik? Mérik-e a hibák gyakoriságát, súlyosságát? ♦ Általános vagy szakmai nyelvet kell-e használni? ♦ Hogyan vesznek fel új alkalmazottakat? És hogyan képzik őket?

61/73

Pálfi Piroska


♦ Támogatják-e a csapatmunkát? Milyenek a kapcsolati viszonyok? Több, mint csak szakmai (kollegialitás, barátság)? ♦ Hogyan jutalmazzák a sikeres munkát? Van-e promóció? ♦ Vannak-e szankciók, büntetések?

Elöljáróban szeretném megjegyezni, hogy nagy örömömre szolgált, hogy egy fantasztikus hangulatú munkahelyet sikerült megismernem, ahol tényleg kivétel nélkül mindenki kész segítséget nyújtani bármelyik munkatársának. Mindenki tegez mindenkit, ami már eleve egy nagyon barátságos légkört teremt az egész épületben.

V.3. Válaszok Természetesen ki-ki a maga szavaival, illetve fontossági, érdekeltségi sorrendjében mutatta be a helyzetet. (S mivel az összes kérdésem esetében igaz volt, hogy mindenki tudatában van a vállalattal kapcsolatos dolgoknak, így a továbbiakban ezt nem is fogom említeni, s a közös választ fogom részletezni, illetve ha van valamilyen személyes vélemény, akkor azt kiemelem.)

V.3.1 A cég jövőképe Az elején még meglepődtem, aztán már szinte teljesen természetesnek vettem, hogy mennyire tisztában vannak a cég aktuális feladataival, jövőbeni céljaival. Egyértelmű, hogy a piacon maradás előfeltétele, a folyamatos aktív részvétel, és a töretlen színvonalú szolgáltatásnyújtás. Minden saját fejlesztésű szoftver, licensz a jövőben is meghatározó fontosságú, hiszen ezek olyan rendszerek, amelyek állandó bevételt jelentenek a MIS számára, főleg ha esetleg csak ő rendelkezik velük. Ha Oracle rendszert vezetnek be egy másik cégnél, akkor természetesen a licensz után járó juttatások nem őket illetik, hanem az Oracle vállalatot. Ezek azért lényeges dolgok, mert nem igényelnek „előmunka” ráfordítást, úgynevezett „dobozos termékek”, csak leveszik a polcról, és megkapják a licensz árát.

62/73

Pálfi Piroska


Nagyon fontosnak tartják, hogy a kevésbé szoros kötődésű alvállalkozói rendszert egy a vállalattal szemben sokkal lojálisabb munkavállalói rendszerré alakítsák. (Mint például az IBPS és egyéb sok kis alvállalkozó, akik kicsiny méretük következtében nincsenek feltüntetve a szervezeti felépítési ábrán. Másik céljuk a kelet-európai terjeszkedés, mely a Pharma cég felvásárlása után megszűnt, mivel szükség hiányában kiürítették a cégeket. Hat országban (Szlovákia, Románia, Horvátország, Szlovénia, Lengyelország és Bulgária) voltak még részlegeik, s most felvetődött a gondolat, hogy újra benépesítsék ezeket a területeket az új pénzügyi és IBPS rendszerekkel. Másik említést érdemlő elem a néhány éve olyan jól működő rendszeres értekezleti rendszerek bevezetése. Az információ csere a minőségirányításból tudjuk mennyire lényeges az olajozott működéshez és hogy mindenki tisztában lehessen az aktuális dolgokkal. Ez a korábban olyan jól működő rendszer azért bomlott fel, mert gyors és nagy változások történtek a cég életében, melyek más szempontokra terelték a hangsúlyt az idő hiányában. A folyamatos tanulás, fejlesztés tehát nélkülözhetetlen, melynek fenntartása érdekében belső oktatások szoktak zajlani, amelyek napokat, vagy heteket is jelenthetnek. Ezek azért is lényegesek, mert állandóan projekteken kell dolgozni, amikhez fontos az adott témában való megfelelő mélységű jártasság.

V.3.2 Az éves célok, s az ehhez való beleszólási jogok Itt mindenki a maga felségterületének megfelelően adott válaszokat, de mindenek előtt megállapítható, hogy igenis vannak éves célok. Ezekben nagy szerepet kap az ISO rendszer, ugyanis bizonyos üzletági, vállalati célokat határoz meg, tehát közvetlenül is részt vesznek a célmeghatározásban. A beruházási terveket is egy évre szokták készíteni, melynek leginkább csak a pénzügyi háttér szab keretet. Hónapokra lebontott precíz ütemtervezet ez, megvalósíthatósági tervvel kiegészítve, mely természetesen az éppen aktuális igények szerint (hirtelen szükség egy projekt következtében, vagy előre nem várt meghibásodás), rugalmasan változtatható. Ebbe

63/73

Pálfi Piroska


beletartoznak mind a dolgozók munkájához szükséges laptopok, desktopok, mind a szoftver, hardver anyagok. Az alsóbb osztályon dolgozók is tisztában vannak az éves, mondhatni fix szükségletekkel, de nekik nincs ezzel kapcsolatos feladatuk lényegében. Tehát a középvezetőknek beleszólásuk a döntésbe olyan értelemben van, hogy az általuk összeállított döntés előkészítő anyagot, legnagyobb tudásuk szerint, a legkörültekintőbben készítik el..

V.3.3 Az igazi döntéshozó Itt egyértelműen kiderült, hogy az ügyvezető igazgató hozza meg a döntéseket egy személyben, de ez egyáltalán nem egy autokratikus, szubjektív, személyes igények és érzelmek által befolyásolt határozat, hanem minden egyes esetben, kivétel nélkül, a dolgozók által összeállított anyagok objektív figyelembe vételével történik. Tehát a végleges döntések meghozatala mindig a valós igényekre tekintettel, reális adatokkal dolgozva, a szükségesség és hasznosság minél tökéletesebb kiegyensúlyozásában történik.

V.3.4 Az egyes eredmények érékelése, mérése Kiderült, hogy (csak) gazdasági alapú mérések léteznek a vállalatnál. Főleg a vevői elégedettségre vonatkozó mérések léteznek, mint például, hogy egy-egy szakmai napra hányan jönnek az adott cégektől. 2003-tól megszűnt a munkavállalói teljesítményértékelési rendszer a felső vezetők érdektelensége miatt, illetve a közvetlen, direkt irányítás következtében feleslegessé váltak a féléves értékelések. Talán azon okból kifolyólag történhetett ez, hogy informális úton úgyis szinte mindenről tudomásuk van. Noha ez utóbbiakban egy cseppet sem kételkedem, mégis nagy hiányosságnak tartom, mivel az ilyen értékelések nem csak arra hivatottak, hogy vasszigorral, az éves tervezett profit betartása érdekében keményebb munkára sarkallják a munkatársakat, hanem nagyon jó lehetőség arra is, hogy felmérjék a dolgozók esetleges ki nem használt erőforrásait, egyéb innovációs ötleteikre, meglátásaikra fényt derítsenek, a cég munkája, jövője érdeke tekintetében kialakult meglátásaikat, gondolataikat kinyilváníthassák.

64/73

Pálfi Piroska


V.3.5 A hibák kezelése, mérése, súlyossága, gyakorisága Az ISO rendszer bevezetése nagyon fontos szerepet játszott a vállalat életében (amivel természetesen mindenki tisztában volt), hiszen ennek volt köszönhető, hogy egyre több tenderen tudtak pályázni, ugyanis sok helyen ez már előfeltétellé vált. Nagymértékben javította a cég rendszerét, szabályok közé szorított egyes működési részlegeket. Mellesleg érdemes megjegyezni, hogy az ISO rendszer tette lehetővé a vevői elégedettség grafikonon történő mérését. Hibasúlyozás a projektek keretében létezik, egyébként nem szokták külön mérni. Mindenkitől elvárják az igényes munkát, amit tekintve, hogy ez a feladatuk, mindenki az aktuális képességei szerint hajtja végre.

V.3.6 A munkahelyen használt nyelv Az egyes szakszavakon kívül, amik mára már szinte teljesen beleivódtak a köztudatba, a mindenki által érthető általános nyelvezetet használják az üzleti, udvariassági formulák figyelembe vételével.

V.3.7 Az új alkalmazottak kiválasztása, képzése Először is kiemelhetjük, hogy mindenképpen az üzletági igény határozza meg, hogy egy gyakorlattal, több éves tapasztalattal rendelkező munkaerőre van-e szükségük, akinek az előzőekből kifolyólag magasabb a jövedelem igénye, vagy pedig inkább egy pályakezdőre, akinek bár nyílván alacsonyabb a kezdő fizetése, de ahhoz, hogy szakmailag megfelelő szintre tudjon jutni, az a vállalat részéről sok idejét és anyagi támogatását veszi igénybe (tanfolyamok). A tapasztalat egyébként azt mutatja, hogy körülbelül három éven belül ugyanaz az eredmény várható mindkét esetben. A cég, ha teheti, inkább a fiatal pályakezdőket preferálja, mint ahogy az látszik is a nagyon fiatal csapaton, mivel úgy gondolják, őket könnyebb is aztán megtartani. A céghűség jobban jellemzi őket, ha már eleve ezen a helyen kezdték el megtapasztalni a nagybetűs élet sava-borsát. Ezt egyébként bizonyítja is a nagyon minimális fluktuáció, mely nem a fiataloknál figyelhető meg.

65/73

Pálfi Piroska


Mellékesen megjegyzem, hogy egy-egy projekt megkövetelheti ideiglenesen új tagok felvételét, de mivel ez nem annyira gyakori, és alvállalkozókról lévén szó, erről nem írok részletesebben. Most térjünk rá a kicsit összetett felvételi eljárásról, mely három részre osztható. Először is van egy szakmai elbeszélgetés, melyet a szakmai vezető szokott lefolytatni, itt kerülnek napvilágra olyan általános dolgok, minthogy hol végzett a jelentkező, milyen egyéb képesítései, diplomái, oklevelei, nyelvvizsgái vannak. Amennyiben van előző munkahelye, úgy az ott szerzett tapasztalatiról, élményeiről kérhetnek tőle részletesebb információkat. Ezután következik egy újabb elbeszélgetés, melyet jellemzően a HR vezető folytat le. Itt már sokkal személyesebb, intimebb kérdésekre kell válaszolnia a pályázónak. Családi állapotáról, családtervezési céljairól, más egyéb jövőbeni terveiről (mint például új lakás vásárlása, elköltözés otthonról; külföldi munkavállalás rövidebb időn belül ). Munkahelyen kívüli elfoglaltságairól szóló kérdések is következhetnek, mint sportolás, színház, mozi, egyéb hobbyk. Ezek után jön több pszichológiai teszt, illetve szintén egy elbeszélgetés egy pszichológussal. Ezekből a kis felmérőkből azt akarják leszűrni, hogy mennyire terhelhető valaki, mennyire bírja a stresszt, a túlórát, illetve milyen csapatjátékos, hol tud jobban dolgozni: csapatban, egyedül, vagy inkább egy-két társsal. A személyiségének dominanciáját is kiszűrhetik ezekből a tesztekből, tehát hegy egy projekt végrehajtásánál mennyire játsszon domináns szerepet, ehhez kapcsolódik, hogy mennyire fejlett valakinek a kompromisszum készsége, mennyire van türelme egyáltalán mások véleményét meghallgatni, végiggondolni. Az utóbbiak azért nagyon lényeges szempontok ennél a vállalatnál, mert állandóan van valamilyen projekt, amin dolgozni, s ahhoz jó csapatot kell összehozni. Lényeges tényező, hogy minden új belépőt maximálisan támogatnak nemcsak a munkájához szükséges technikai háttérrel, mint számítógép, telefon, hanem a már otthonosan mozgó munkatársaktól megkaphatja a bármilyen témával kapcsolatban felmerült kérdéseire a választ.

66/73

Pálfi Piroska


Az új alkalmazottak képzése először is természetesen házon belül kezdődik, belső tanfolyamokon, hogy pontosan megértse, és átlássa, mivel foglalkozik a cég. Itt bizonyos általános ismereteket szerezhet meg a céggel, illetve az Oracle alkalmazásokkal kapcsolatban. Ezen kívül úgy folytatódik a tréning, hogy egy-két napig vagy hétig egyes részlegeknél, egyes emberekkel dolgozik, hogy megtanulja a gyakorlatban is, milyen munka folyik a cégnél tulajdonképpen.

V.3.8 Csapatmunkák, kapcsolati viszonyok Már az előzőekben is volt rá utalás, hogy a csapatmunka milyen lényegi eleme a vállalat életének, hiszen minden projekt véghez vitele egy-egy dinamikusan működő csapatot igényel. Fontos tudnunk, hogy ezeknek a csapatoknak az összetétele minden egyes projektnél változik, így nem meglepő, hogy olyan jól ismeri egymást szinte az összes dolgozó. Abból kifolyólag, hogy egy vagy több projekt erejéig biztos álltak már kapcsolatban egymással, és a jövőben is minden bizonnyal meg van rá az esély, hogy bárkivel összekerüljenek, így folyamatos a barátságos, segítőkész együttműködés a MIS mindennapi életében a projekten kívül is. (Zárójelben megjegyezném, hogy azért minden projekt megalkotása előtt, szintén szerepet kap a pszichológusnő, aki segít a kiválasztásban, a dolgozók éppen aktuális szellemi, fizikai, érzelmi állapotának figyelembe vételével. Ez már csak azért is nagyon szimpatikus gesztus a vállalat részéről, mert figyelembe veszi, hogy mégiscsak emberek vagyunk, akiknek lehetnek kisebb-nagyobb, elhúzódó problémáik, amik némileg ronthatnak az aktuális teljesítő képességükön.) Az egyik interjú alanyomtól egy vicces megjegyzést kaptam: náluk nincs szükség a manapság „olyan trendi csapatépítő hétvégékre”, mivel náluk nincs ilyen probléma, hogy nem is ismerik egymást a dolgozók, illetve, hogy kisebb-nagyobb nézeteltéréseket kellene orvosolni egy hasonló alkalommal. Természetesen náluk is vannak céges hétvégék, ahol lazább keretek között jön össze a csapat, de ezek egyáltalán nem arról szólnak, hogy közelebbről megismerhessék a másikat, és különféle játékokkal mélyítsék el az amúgy csupán szakmai kapcsolatokat. Ilyen alkalmakkor a szórakozás örömeit élvezhetik ki teljes mértékben a dolgozók.

67/73

Pálfi Piroska


V.3.9 A sikeres munka jutalmazása, promóciós lehetőségek Külön nem szokták a munkát a jutalmazni, de vannak itt is évközi (általában egyszeri) prémiumok. Ami lényeges, hogy minden dolgozó kap mobiltelefont, amelynek használata gyakorlatilag korlátlan. Ezen kívül a konzulensek, akik folyamatosan kijárnak az ügyfelekhez céges autót kapnak, melynek a benzin költségét teljes mértékben a vállalat állja, így azt a magánéletben is használhatják. Egyéb támogatások, mint tizenharmadik havi fizetés, étkezési utalványok szintén léteznek, de ez nincs kapcsolatban a sikeresen elvégzett munkákkal.

V.3.10 Büntetések, szankciók

Ahogy már korábban is említésre került az emberi hibákat jól tolerálja a cég, nagyon kritikus esetekben fordult már elő kisebb mértékű elvonás a fizetésből, de ez is csak egy kivételes eset volt. Illetve az üzemeltetés vezető említette, hogy az ő eddigi hét éves pályafutása alatt kettő esetben került sor elbocsátásra, ami elég elenyészőnek tehető ilyen hosszú időszak alatt. Ehhez természetesen hozzájárul a kicsit körülményesebb, energiát igénylő felvételi rendszer, ami azonban láthatóan nagyon megtérül a jövőben.

V.4. A válaszok értékelése A szervezeti kultúra megközelítései alapján az integrációs megközelítés jellemzi a vállalatot, mivel az egész szervezetre kiterjedő konszenzusok alkotják a vállalat légkörét, a megnyilvánulások konzisztensek, a kétségesség abszolút ki van zárva, s a kultúrát a vezetők, a volt alapítók igyekszenek a lehető legjobbra alakítani. A szervezeti kultúra elemeit és megjelenési formáit, mivel hogy nem ott töltöttem a szakmai gyakorlatomat, sajnos nem volt lehetőségem a mindössze néhány konzultáció alatt megismerni. Mindezek ellenére a néhány elejtett félmondatból, s a látottakból biztosan állíthatom, hogy természetesen itt is léteznek a csak erre az adott cégre jellemző nyelvi,

68/73

Pálfi Piroska


viselkedésbeli jelenségek, illetve értékek, hősök, ceremóniák, melyekre nem derült fény számomra. A szubkultúrák tekintetében sem sikerült mélyebb betekintést nyernem a vállalat életébe, de biztosan állíthatom a gördülékeny üzletmenet következtében, hogy ha léteznek is, márpedig biztosan léteznek, hiszen mindenütt szoktak kisebb csoportok kialakulni, hogy ezek semleges szubkultúrák, melyek nincsenek hatással a felső vezetés erőterére. A Handy féle típusok alapján, leginkább a feladat kultúrával lehet a MIS Consulting RT-t jellemezni, mivel nagyon rugalmas belső rendszerben dolgoznak, főként a projektekre koncentrálnak. A hierarchia valóban nem jelentkezik erőteljesen a cég életében, inkább lehet mellérendelt szerepekként jellemezni, mint az egymás alá-, fölé tartozás erős figyelembe vételével. A feladatok közösen történő sikeres elvégzése erős motivációs tényező, mely az emberi kapcsolatok ápolására nagyon alkalmas feladat.

Mindenkitől elvárják, hogy a

képességeihez mérten a legnagyobb teljesítményt nyújtsa, de ehhez a lehetőségekhez mérten meg is adják a támogatást.

Cameron és Quinn kultúra típusai alapján a klán és az adhokrácia kultúra határán van az általam választott cég. Az összetartás, a team munka, a családias hangulat mellett fontos a vállalkozó kedv, a kreativitás, tekintve, hogy rendszeres projektek elvégzése egy-egy új kihívást jelent. A vezetők szerepe a feladatok kiosztásán túl a mindenkori segítségnyújtáson alapszik. A jó kapcsolatok adják a vállalat igazi összetartó erejét. Stratégiailag fontos a munkatársak lojalitásának megszerzése, megtartása, illetve az innováció is jelentős, az üzletág folytonos fejlődése következtében.

69/73

Pálfi Piroska


V.5. Összegzés A kutatásom végére összességében egy nagyon pozitív kép alakult ki bennem a MIS vállalati kultúrájáról. Minden alakalommal, amikor bent jártam a cégnél, tapasztalhattam, hogy valóban kellemes munkahelyi légkör uralkodik. Noha az emberek nagy része ül a gépe előtt és dolgozik, mindig van egy-két munkatárs, aki felbukkan, hogy kérdezzen valamit, vagy meséljen valamit, ami lehet, kicsit megzavarja néha a koncentrálni próbálkozó munkaerőt, mégis hoz valami vidámságot a levegőbe, amitől aztán végeredményben csak jobban megy a munka. Függetlenül attól, hogy a nap mely szakában mentem be konzultációra, sosem hallottam senkitől arra utaló megjegyzéseket, hogy mennyire fáradt, vagy mennyi problémája van, ami más munkahelyeken elég gyakran elhangzik és lelombozza az addig valamelyest lelkes személyeket. Nyugodt szívvel, kicsit irigykedve is, állíthatom, hogy így külső szemlélőként ez volt eddig számomra a legpozitívabb munkahely, amelynek életébe valaha is lehetőségem nyílt betekinteni. Ami viszont negatívum, és kénytelen vagyok megemlíteni, hiszen a minőségirányításban nagy szerepet kellene, hogy játsszon, az a rendszeres megbeszélés, tájékoztató. Sajnálatos, hogy a néhány évvel ezelőtt olyan jól bevezetett, megszervezett és gördülékenyen működő rendszer felbomlott, s mára már csak a belső levelezési rendszerre korlátozódik a cégen belüli szakmai tájékoztatás.

A másik lényeges hiányosság, az a munkaerők értékelése, mely szintén a cég feldarabolódása következtében már nem tűnt olyan fontosnak a vállalatvezetés számára, hogy tovább folytassa. A korábban kifejtett indoklás mellett megjegyezném, hogy ez az egyik legjobb módszer, hogy mind a vezető, mind a dolgozó tájékoztatást kapjon az ott folyó munka eredményességéről, és a mögötte megbújó, lelki, gondolati, emberi, érzelmi motivációkról.

70/73

Pálfi Piroska


Befejezés A dolgozatban bevezettem a minőség, minőségirányítás fogalmát, bemutattam a céget, melyet vizsgálódásom céljául választottam ki. Bő ismertetést adtam a szervezeti kultúra témában fellelhető irodalmi anyagokról, s végül bemutattam a felmérésemet és annak eredményét. Célomat, hogy jellemezni tudjam egy cég vállalati kultúráját, sikerrel teljesítettem.

Meglehet feltűnően pozitív képet festettem az általam választott vállalat szervezeti kultúrájáról, és elismerem, némi elfogultság is volt a háttérben, de számomra eddig annyira egyedülállóan pozitív élmény volt minden egyes alkalommal bemenni a céghez és anyagot gyűjteni, váltani néhány szót egy-egy munkatárssal, illetve elvégezni a lekérdezést, hogy úgy érzem, igazán megérdemelték.

71/73

Pálfi Piroska


Ábrák és táblázatok jegyzéke 1. sz. ábra: A szociálgrammatikai alapmodell 2. sz. ábra: A szervezeti kultúra szintjei Müri szerint 3. sz. ábra: A kultúra öt eleme 4. sz. ábra: Cameron és Quinn kultúra típusai 5. sz. ábra: A kultúra váltás lépései 6. sz. ábra: A MIS Consulting Rt árbevételének alakulása 7. sz. ábra: A MIS Consulting Rt létszámának alakulása 8. sz. ábra: A MIS Consulting Rt szervezeti felépítése

1. sz. táblázat: A szervezeti kultúra megközelítései 2. sz. táblázat. Handy féle kultúra típusok 3. sz. táblázat: Cameron és Quinn kultúra típusai 4. sz. táblázat: A kulturális változás fajtái és dimenziói 5. sz. táblázat: Külső és belső feladatok, mellyel minden csoportnak szembe kell néznie (THE EXTERNAL AND INTERNAL TASKS FACING ALL GROUPS)

72/73

Pálfi Piroska


Források, felhasznált irodalom 1. Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, Budapest, 1996 2. Behrends, T. (2001): Organisationskultur und Innovativität – eine kulturtheoretische Analyse des Zusammenhangs zwischen sozialer Handlungsgrammatik und innovativem Organisationsverhalten, München and Mering 3. Borgulya Istvánné – Barakonyi Károly: A vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004. 4. Deal, T. – Kennedy, A. 1982: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison- Wesley, Reading. 5. Dr. Gremsperger Géza: Minőségügyi szabvány- és normatív dokumentumismeret, Miskolci Egyetem Dunaújvárosi Kar Kiadóhivatal, Dunaújváros, 1999. 6. Dr Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment Human Telex Consulting Kiadó, Budapest, 2001.. 7. Hofstede, G. 1991: Cultures and Organisations: Software of the Mind. McGrawhill, London 8. Hofstede, G. (1994): Cultures and Organizations, London 9. Klein Sándor: Vezetés és szervezéspszichológia, SHL, Hungary, TJP 2001 10. PhD Koczor Zoltán: Minőségirányítási rendszerek fejlesztése Módszertani segédlet, Szerkesztette: Koczor Zoltán, Budapest TÜV Rheinland Inter Cert, 2004. 11. C. C. – Martin, j.: Reframing Organizational Culture. Sage Publications, London 12. MIS Consulting Rt.Minőségügyi kézikönyve 13. MIS Consulting Rt. Cégismertető 14. Schein, E. H. 1985: Organisatonal Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 15. Schein, E.H. (1990): Innovative Cultures and Adaptive Organizations. Sri Lanka Journal of Development, Vol. 7, No. 2, 9-39 16. Schein, E. H. 1991: What is culture? IN Frost, P. J. –Moore, L. F.- Louis, M. R. – Lundberg,.

73/73

A VÁLLALATI KULTÚRA. NM TQM szak NAPPALI tagozat MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSMENT szakirány. Budapest, 2006

Recommend Documents