85
Szabóné Fenyvesi Éva* A TUDÁSMENEDZSMENT (TM) GYAKORLATI SIKERE ÉS A VÁLLALATI TEAMEK KÖZÖTTI KAPCSOLAT - A teamek és a tudásteremtő közösségek Az elmúlt években néhány vállalat új szervezeti m o d e l l t valósított m e g a funkcionális vagy/és divizionális felépítés helyett. E n n e k alapját a teamek képezik. A teamek t e r m é s z e t e s e n e d d i g is fontos feladatot töltöttek be a vállalatok é l e t é b e n m i n t k o o r d i n á c i ó s eszközök. A szervezetek alapstruktúrájába b e é p ü l ő , de az e l s ő d l e g e s m u n k a m e g o s z t á s t n e m m ó d o s í t ó m e g o l d á s o k között - m i n t a projektek, ad h o c bizott ságok, t e r m é k m e n e d z s e r i r e n d s z e r e k szerepeltek. Mára a teamek a szervezetek alapvető építőköveivé léptek e l ő és, m i n t ilyenek, felelnek a vállalat e r e d m é n y e i é r t . D e m i is az a team? M i l y e n egy sikeres team? A magyar nyelvi fordítása: csapat. Mégis s o k s z o r használjuk - tévesen - a g y a k o r l a t b a n a c s o p o r t t a l s z i n o n i m fogalomként. A csoport o l y a n együttese az e m b e r e k n e k , a m e l y b e n folyamatosan vagy r e n d s z e r e s e n egymással inter akcióba lépnek. A c s o p o r t o k b a n az e g y é n e k n e k e l l e n t é t e s céljaik lehetnek, és ezek megvalósításáért akár önállóan is d o l g o z h a t n a k . A tagok időnként bizalmatlansággal viseltetnek m á s o k indítékaival s z e m b e n , és akár m e g o l d h a t a t l a n k o n f l i k t u s o k k e l e t k e z h e t n e k . A d ö n t é s h o z a t a l b a n a tagok vagy részt vehetnek, vagy n e m . Valójában a team is egy c s o p o r t , de egy o l y a n speciális c s o p o r t , a h o l d ö n t ő szerepe van annak, hogy a team-tagok v a l a m i l y e n közös feladaton d o l g o z n a k , és szakértelmük, v a l a m i n t munkájuk úgy egészíti ki egymást, hogy azt v a l a m e n n y i e n minél magasabb s z i n t e n végezzék e l . A z üzleti irányvonalaik, közös céljaik és közös számadási kötelezettségük egy összetartozó egységbe fűzi őket. A teamek egyik legfontos o b b szerepe a b b a n áll, hogy csökkentik a „nem rám tartozik" g o n d o l k o d á s t . A közös c é l o k miatt a team tagok k ö n n y e n osztják m e g egymás között az információkat, a m e l y e k a „hagyományos" felépítésű vállala toknál g y a k r a n a légüres térbe esnek. M i v e l a t e a m e k b e n hosszabb i d ő t a r t a m o n keresztül d o l g o z n a k együtt az e m b e r e k , k i a l a k u l egy közös identitás, bizalom, a m e l y a tanulás alapjául szolgálhat. Azokban a s z e r v e z e t e k b e n , a h o l elkezdték, vagy tervezik a t u d á s m e n e d z s m e n t alkalmazását, k i e m e l k e d ő jelentő s é g e t tulajdonítsanak a t e a m e k n e k . A t u d á s m e n e d z s m e n t a g y a k o r l a t b a n n e m m ű k ö d h e t jól, ha a szervezet n e m i s m e r i fel a vállalati teamek szerepét a vállalat m ű k ö d é s é b e n .
Team-fejlesztés A teamek h á t t e r é b e n m i n d i g ott rejlik a c s o p o r t és annak fejlődési folyamata, a m i k o r tehát a teamfejlődésről vagy inkább team-fejlesztésről beszélünk, kettéválaszthatjuk azokat a problémákat, a m e l y e k m i n t c s o p o r t t a l (csoportstruktúrával), illetve azokat, a m e l y e k alapvetően m i n t t e a m m e l (feladatmegol dással) k a p c s o l a t b a n m e r ü l n e k fel.
Ph.I) hallgató,
Budapesti
Műszaki
és Gazdaságtudományi
Egyetem.
86 A c s a p a t é p í t é s ezért azt a célt szolgálja, h o g y a c s o p o r t f e j l ő d é s e l j u s s o n az úgynevezett „munkafázis" szintjére. A z alábbi táblázat p á r h u z a m o s a n mutatja be a c s o p o r t és a team fejlődési fázisait és a n n a k jellemzőit. T e r m é s z e t e s e n ezek általánosítások, a valóságban m i n d e n team r e n d e l k e z i k e g y e d i j e l l e m zőkkel, a m e l y m e g k ü l ö n b ö z t e t i ő k e t egymástól. A szakaszok n e m a z o n o s időtartamokat j e l ö l n e k , alaku lásuk m i n d e n t e a m e s e t é b e n más és más. A g y a k o r l a t b a n i d ő n k é n t ingadozások figyelhetők m e g , azaz b i z o n y o s s z a k a s z o k visszatérnek. A z ilyen spirális f e j l ő d é s b e n a s z a k a s z o k e l t é r ő s z i n t e n s időtartamban ismétlődhetnek meg.
1. táblázat A csoport és a team fejlődési fázisai
CSOPORT
TEAM
M i n d i g j e l e n t ő s a g g o d a l o m m a l j á r ó feladat. N e m ismerjük a vezető és a résztvevők hozzáállását, s e g í t ő k é s z s é g é t , n e m tudjuk, h o g y m i l y e n magatartást várnak e l tőlünk, m i k o r c s e l e k s z e m j ó l , és m i k o r helytelenül.
A t a g o k n a k m e g k e l l i s m e r n i ü k a feladatot és az elvégzéshez szükséges m ó d s z e r e k e t , szabályokat.
A vezetőkről alkotott vélemények polarizálódnak, m i n d vezetői tekintély, m i n d szakmai értelemben. Hz s o k s z o r a v e z e t é s e l n e m fogadásában nyilvánul m e g .
A tagok m e g k é r d ő j e l e z i k a feladat megvalósíthatóságát és é r z e l m i l e g reagálnak ennek következménveire.
K i a l a k u l n a k a c s o p o r t n o r m á k , a viták h e v e s s é g e is c s i l l a p o d i k , és a k ö l c s ö n ö s segítség e l ő t é r b e kerül. A z összetartás válik j e l l e m z ő v é .
E b b e n a s z a k a s z b a n k i a l a k u l az é r z é s e k és a k ü l ö n b ö z ő á l l á s p o n t o k k o m m u n i k á c i ó j a , a tagok a feladatok e l v é g z é s é r e koncentrálnak. Megkezdődik a közös m u n k a .
A csoportban kialakult szerepeket sokkal r u g a l m a s a b b a n látják, elfogadásukat alárendelik a közös feladatoknak.
A tagok a feladat elvégzését h e l y e z i k e l ő t é r b e , erre a szakaszra a konstruktív munka a jellemző.
A hatékony team-munka építőkövei Az utóbbi idők l e g g y a k o r i b b vállalati b e t e g s é g e közé tartozik az e g y ü t t m ű k ö d é s p r o b l é m á i vagy hiá nya szervezeti e g y s é g e k e n belül. J e l l e g ü k igen sokféle: b i z a l m a s információkat szivárogtatnak k i , n e m osztják m e g a m u n k á h o z szükséges információt, egymás háta m ö g ö t t tesznek megjegyzéseket és így tovább. H a p e d i g az e g y é n e k k é p t e l e n e k az e g y ü t t m ű k ö d é s r e , az a vállalat számára k o m o l y értékvesztést jelenthet. Együttműködve t ö b b e m b e r szakértelme, tapasztalata is ö s s z e a d ó d h a t , s a m u n k a időbeli és erőforrásbeli korlátjai is k ö n n y e b b e n leküzdhetők. M i l y e n jellegű f e l a d a t o k h o z van szükség csapatra? Feltételezhetjük, hogy a k k o r , ha e g y ü t t m ű k ö d é s r e van szükség a s i k e r h e z , és ha az e m b e r e k szívesen m ű k ö d n e k együtt egymással.
Néhány ok, a m i k o r e l ő n y ö s e b b csapatban d o l g o z n i , m i n t egyénileg: •
k o m p l e x , összetett, n e h e z e n áttekinthető a feladat,
•
a megoldást számtalan alternatíva és befolyásoló tényező nehezíti,
•
n é l k ü l ö z h e t e t l e n a d ö n t é s e k közös támogatottsága és az e g y ü t t m ű k ö d é s ,
•
a m u n k a a k é p e s s é g e k és szakértelem s z é l e s e b b tartományát igényli,
•
n e m áll r e n d e l k e z é s r e egy e m b e r n é l a szükséges tudás, szakértelem,
•
ö s s z e h a n g o l h a t o k a tagok céljai,
•
n i n c s e n e k j e l e n t ő s , az együttműködést akadályozó k o n f l i k t u s o k .
A s z k e p t i k u s o k s z e r i n t a c s a p a t m u n k a s p o n t á n egy újabb eszköz a vezetők k e z é b e n a hatékonyság n ö v e l é s é r e . Mások, akik d o l g o z t a k már jól m ű k ö d ő csapatban, arról s z á m o l n a k be, h o g y az egyéni fejlő désüket is segítette az e g y ü t t m ű k ö d é s . D e mitől lesz sikeres egy csapat? T e r m é s z e t e s e n hozzátartozik, hogy a kitűzött feladatát hatékonyan végezze e l . Mindössze erről v a n szó, vagy a csapattagok sikerélmé nye, m e g e l é g e d e t t s é g e is k e l l a sikerhez? Van-e szerepe az egyéni k é p e s s é g e k n e k , e r e d m é n y e k n e k ?
A fenti ábrán
Adair (1983) jéghegymodelljét
láthatjuk.
A csapat sikerességét A d a i r szerint meghatározza, hogy: •
m i l y e n felkészültségű tagjai vannak, s m e n n y i r e elégíti k i tagjainak igényeit?
•
m i l y e n sikeres a csapattagok együttműködése?
•
és elérik-e a tagok a csapat céljait?
H a a sikeresség h á r o m a l a p e l e m é t m i n t egy jéghegyet képzeljük e l , a n a g y o b b i k rész a víz alatt helyez k e d i k e l . A t e a m sikerességét alapvetően az általuk végzett feladat sikerén m é r h e t j ü k le. Azt is látjuk, hogy ezek az e l e m e k n e m k ü l ö n ü l n e k e l , h a n e m hatással v a n n a k egymásra. A z egyéni e l é g e d e t t s é g például n e m csak a teljesítménytől függ, h a n e m meghatározza a c s a p a t o n belüli k a p c s o l a t o k m i n ő s é g e is, s u g y a n a k k o r az e g y ü t t m ű k ö d é s egyéb szociális s z e m p o n t j a i s e m elhanyagolhatóak. Nézzük m e g , h o g y m i l y e n tényezők segítik, h o g y az egyén, a csapat és a feladat érintkezési pontjai minél n a g y o b b területet fedjenek le. Világos célkitűzések és egyeztetett célok, a c é l o k m i n d e n k i számára világosan v a n n a k megfogalmazva, és a tagok m e g é r t i k m i n d a személy, m i n d p e d i g a team célkitűzéseit. A csapat és az e g y é n e k céljai ö s s z e h a n g o l ó d n a k , hangsúlyt kap a k ö l c s ö n ö s függőség. A team tagjai t u l a j d o n o s i érzéssel bírnak a kitűzött c é l o k k a l s z e m b e n , és saját t e h e t s é g ü k k e l járulnak hozzá a csapat c é l k i t ű z é s e i n e k megvalósítá sához.
88 A szerepek egyensúlya: az e m b e r i s m e r e t hasznos, és az átgondolt csapatépítés m e g h o z z a az e r e d m é nyeket A team tagjai legideálisabb esetben kiegészítik egymást s z a k m a i l a g , és p s z i c h i k a i l a g is egyaránt. A z adott feladat e l v é g z é s é h e z fontos, h o g y a team tudása minél s z é l e s e b b körű l e g y e n , d e legalább e n n y i r e fontos o d a f i g y e l n i az e m b e r i tulajdonságokra is. A l e g k ü l ö n b ö z ő b b habitusú e m b e r e k j ö h e t n e k össze egy i l y e n csapatban, és a m u n k a során a g o n d o l a t o k m e l l e t t az é r z é s e k is terítékre kerülnek. Fontos, hogy a csapattagok e l tudják f o g a d n i a k ü l ö n b ö z ő s é g e k e t , és ez ne l e g y e n k o n f l i k t u s o k forrása. Megfelelő vezetői magatartás: a közös munkára igen nagy hatással van az, hogy k i irányítja a teamet, és a csapat tagjai m e n n y i r e fogadják el őt. Fgy szervezet irányításában is az egyszemélyi vezetést egyre g y a k r a b b a n váltják fel a vezetői teamek. Néhány évvel ezelőtt az elfogadott vállalatirányítási f o r m a az volt, h o g y a c é g e t egy főnök, a "vezér" irányított. M i n d e n é r t e l e m b e n ő volt a m e n e d z s e r . M a a z o n b a n a l e g t ö b b nagy- és k ö z e p e s méretű vállalatot m e n e d z s e r i teamek irányítják. E z e k n e k m i n d e n tagja „menedzseri" c í m e t visel, a szó a z o n b a n n a g y m é r t é k b e n elveszítette e r e d e t i j e l e n t é s é t , m i v e l már n e m egy b i z o n y o s tekintélyt jelöl, h a n e m olyas valakit, aki felelősségteljes beosztással bír. M a a d ö n t é s h o z a t a l sokirányú ismeretet, hatalmas információ m e n n y i s é g é n e k feldolgozását jelenti. Akármilyen felkészült is egy vezető, ha egyedül d ö n t i g e n nagy kockázatot vállal. A m e n e d z s e r i team l e h e t ő s é g e t t e r e m t a h a t é k o n y irányításra, megfelelő s z a k m a i összetételű csapat e s e t é n . Ráadásul a m a i képzett munkavállalói kör s o k s z o r elfogadhatatlannak tartja, hogy m i n d e n t d ö n t é s t egy vezető h o z z o n m e g , és ő m a g a is szeretne részt vállalni abban. Ez biztosítja, hogy a team-tagok e l k ö t e l e z ő d j e n e k a közös d ö n t é s e k végrehajtása mellett és növekedjen a c s o p o r t k o h é z i ó . Támogató magatartás és bizalom, a b i z a l o m a hatékony t e a m - m u n k a alapja. S o k a n , ha ezt a szót hallják, csak m o s o l y o g n a k , mondván, m a k ő k e m é n y e n kell m i n d e n k i n e k k i t a p o s n i a saját útját, a m i csak a k k o r lehet sikeres, ha elszigetel másokat b i z o n y o s információktól, s így elősegítheti a saját, és hátráltat hatja m á s o k e l ő m e n e t e l é t . H a egy team tagjai ezeket az elveket vallják, b i z t o s a n n e m tudják kellően ötvözni a szakértelmüket annak é r d e k é b e n , h o g y az adott feladatot a legmagasabb s z i n t e n végezzék el - esetleg hatékonyságrom lás is b e k ö v e t k e z h e t , azaz a m u n k á t m é g egyedül is e r e d m é n y e s e b b e n végezték v o l n a e l , m i n t csapatban. A b i z a l o m alatt e b b e n az esetben t e r m é s z e t e s e n n e m a naiv, garanciák nélküli b i z a l m a t értjük. Ez n e m képezheti a h a t é k o n y t e a m - m u n k a alapját. A z ilyen fajta b i z a l o m m é g a m a g á n é l e t b e n is sok csalódást o k o z h a t . A l e g n a g y o b b hátulütője p e d i g az, hogy az ilyen b i z a l m a t elvesztése után szinte l e h e t e t l e n újjáépíteni. K o m o l y erőfeszítést igényelhet csupán az, hogy az ilyen b i z a l m i válságban szenvedő felek egymással szóba álljanak. A b i z a l o m alatt a tudatos, garanciákra é p ü l ő b i z a l m a t értjük, a m e l y f o k o z a t o s a n , h o s s z a b b időn ke resztül, folyamatos e l l e n ő r z é s mellett alakul k i . A z ilyen fajta b i z a l o m kiépítésére egy közös cél megvaló sulásáért d o l g o z ó team t ö k é l e t e s terep lehet. Ösztönzés: nagy s z e r e p e van a c s a p a t m u n k a hatékonyságában az ö s z t ö n z é s n e k is. A szervezet s o k s z o r valójában a versengést j u t a l m a z z a , az egyéni teljesítményeket értékeli. H a a tagokat egyénileg értékelik és jutalmazzák, szinte b i z o n y o s , hogy alapot t e r e m t ü n k k ü l ö n b ö z ő e l l e n t é t e k n e k , k o n f l i k t u s o k n a k . A c s a p a t s z e l l e m a k k o r erősödik, ha a közösen végzett m u n k á n a k a gyümölcsét is k ö z ö s e n aratják le. Az is előfordulhat, h o g y csapatba kerülve az egyén m e g n y u g s z i k , h o g y c s ö k k e n a felelőssége, mert az megosz lik társai és közte. Attól n e m kell tartani, hogy valaki egy jól m ű k ö d ő csapatban el t u d bújni, az ilyen tagokat a csapat n a g y o n gyorsan kiveti magából. A csapat sohasem szolgálhat menedékként, ha a célt nem érték el. Sőt, a team tagjaként a kötelességtudatnak inkább n ö v e k e d n i e k e l l . A l e g g y a k r a b b a n o l y a n t e a m e k r ő l o l v a s h a t u n k , amelyeket a megbízott vezető h o z o t t létre. V a n n a k a z o n b a n példák az alulról t ö r t é n ő csapatépítésre ( M a r i n e C o r p s ) . I n n e n aztán tovább terjedve az egész vezetésre k i t e r j e d a c s a p a t s z e l l e m . N a g y o n fontos, h o g y m i n d e n t és m i n d e n k i t egy n a g y o b b egység részévé kell t e n n i . Egyenruhával, névtáblákkal és egyéb eszközökkel, hosszú távon k e l l táplálni az embe rekbe azt az érzést, hogy v a l a h o v a tartoznak. A z utóbbi években egyre inkább e l t e r j e d ő i n c e n t i v e utak, például egy jól teljesítő csapat t e l j e s í t m é n y é n e k jutalmazására, megfelelő eszköz lehet, a m i k o r a team tagok egy a c é g finanszírozta közös ú t o n együtt élvezhetik a munkájuk sikerét. Nyíltsóig és szembenézés, az e m b e r e k nyíltan és őszintén k i tudják fejezni magukat. A munkával kap csolatos v é l e m é n y ü k szervezeten kívül és belül ugyanaz. H a hibáznak, s z e m b e n é z n e k a tévedéseikkel, és oly m ó d o n dolgozzák fel azokat, hogy leszűrjék b e l ő l ü k azokat a tanulságokat, a m e l y e k a változtatáshoz szükségesek. A z é r t é k e l é s e k l e h e t ő l e g s o h a s e m a személyre, h a n e m az adott személy, vagy személyek által végzett tevékenységre v o n a t k o z n a k . A személyre szóló bírálatok bizonytalanságérzetet válthatnak ki az e m b e r e k b ő l , a m e l y e k k o m o l y a n hátráltathatják a közös munkát. A személyiséget legfeljebb a k k o r vesszük figyelembe, ha akadályává válik a j ó kivitelezésnek.
89 Együttműködés és konfliktuskezelés: a konfliktust a csapat tagjai m u n k a normális aspektusának tartják. A team tagjai bátran felvállalják a v é l e m é n y k ü l ö n b s é g e k b ő l a d ó d ó k o n f l i k t u s o k a t . A viták és k o n f l i k t u s o k a minél j o b b d ö n t é s előmozdítását szolgálják. Egy-egy k o n f l i k t u s t a c s o p o r t a k k o r tekint m e g o l d o t t n a k , ha az k ö l c s ö n ö s m e g e l é g e d e t t s é g e t vált k i a team-tagokból. Rendszeres ellenőrzés, a csapat rendszeres tájékoztatást k e l l , hogy adjon, h o l jár a feladat elvégzésé b e n . A h h o z , h o g y a l e h e t ő l e g j o b b e r e d m é n y érjék e l , m e g k e l l t e r v e z n i az aktuális feladatokat, és elvégzésük után legalább e n n y i r e fontos a visszatekintés, azaz az é r t é k e l ő e l e m z é s . A visszatekintésnek és az é r t é k e l é s n e k a teljesítésre kell koncentrálnia. Egyéni fejlődés, a tagokat arra bátorítják, hogy képességeiket a team é r d e k é b e n továbbfejlesszék. H a az e m b e r e k n e m fejlődnek egy csapatban, ez biztos jele a hatástalan c s a p a t m u n k á n a k . H a egy csapat hatékonnyá akar válni, folyamatosan fejlesztenie kell magát. Előfordulhat az is, hogy n e m a megfelelő feladathoz kell k e r e s n i "embert", h a n e m a személyhez célszerű kitalálni n e k i való feladatot. H a ez sike rül, az n e m várt bővüléshez, új tevékenységhez vezethet. Egészséges csoportközi kapcsolatok: az egészséges légkör alapja a nyitottság és az őszinteség. H a az e m b e r e k n e m tudják, vagy n e m m e r i k e l m o n d a n i a véleményüket, egyre inkább e l ő t é r b e kerülnek a privát b e s z é l g e t é s e k , az úgynevezett folyosói pletykák. Ez e r ő t e l j e s e n demoralizálhatja a tagokat, és e z e n keresztül munkavégzésüket. H a magas a c s o p o r t k o h é z i ó , a team-tagok b i z a l o m m a l f o r d u l n a k egymás hoz, segítik az egyéni ö t l e t e k felszínre hozatalát. Jó kommunikáció): a c s a p a t o n belül a nyílt és b e c s ü l e t e s k o m m u n i k á c i ó a j e l l e m z ő . A tagok közötti kétirányú k o m m u n i k á c i ó biztosítja, hogy kicseréljék g o n d o l a t a i k a t és érzéseiket. A döntéshozatal legha t é k o n y a b b módja a k o n s z e n z u s , amely lehetővé teszi az energiák e g y e n l ő felhasználását, a hatékony vitát, és a s z i n e r g i a érvényesülését.
CsapatIQ-EQ A teamek hatékonyságát biztosító tényezők m ö g ö t t a csapat tagjainak értelmi és érzelmi i n t e l l i g e n c i ája húzódik m e g . A z egyéni és a t e a m - i n t e l l i g e n c i a között n e m csupán összegszerű kapcsolat van. A z egyéni intelligenciák b o n y o l u l t egymásra hatásának e r e d ő j e k é n t a l a k u l a csapat 1Q és E Q . .4 csapat IQ a résztvevők készségeinek, t e h e t s é g e i n e k ö s s z e g z ő d é s e , amitől függ, h o g y m i l y e n szín v o n a l o n oldják m e g a feladatot. A m u n k a teljesítése függ attól, hogy a csapat tagjai m e n n y i r e t u d n a k támaszkodni a laza munkatársi hálózatra, hisz a különféle részfeladatoknál a hálózat más és más tagjához é r d e m e s f o r d u l n i . A team tagjainak tudása n e m t u d hatékonyan ötvöződni h a r m o n i k u s légkör nélkül. Ez utóbbi már az érzelmi i n t e l l i g e n c i a ( E Q ) része. Salovey /.
1
szerint az érzelmi i n t e l l i g e n c i a területei:
Önismeret, öntudat - az é r z e l m e k felismerése (ha k é p t e l e n e k v a g y u n k valódi érzéseink észlelésére, k i v a g y u n k szolgáltatva n e k i k . Minél b i z t o s a b b valaki az é r z é s e i b e n , annál h a t á r o z o t t a b b a n irányítja az é l e t é t ) .
2. Önkontroll, önfegyelem - az é r z e l m e k kezelése (hogyan tudjuk k e z e l n i é r z e l m e i n k e t , m i lehet a következménye, ha c s ő d ö t m o n d u n k e b b e n ) . J.
Önmotiválás
- (e készség által leszünk hatékonyabbak, és j u t h a t u n k el a „ílow"' állapotába.
4. Empátia
- m á s o k é r z e l m e i n e k felismerése.
5. Szociális
készségek
- kapcsolatkezelés (hatni tudás mások é r z é s e i r e ) .
Ezeket a készségeket e g y é n e k r e fogalmazta m e g Salovey, de a csapat is e g y é n e k b ő l épül fel. H a a tagok n e m r e n d e l k e z n e k megfelelő szintű érzelmi intelligenciával, a csapat EQ-ja is alacsony m a r a d . A fenti öt készség megfelelő szintje nélkül a csapathatékonysági k ö v e t e l m é n y e k s e m teljesülhetnek.
1
Cioleman,
D.: Érzelmi
intelligencia
(1997).
-' Elow" állapot: csúcsteljesítmény-élmény tóira, amikor szinte minden erőfeszítés nélkül jóm a kiváló) teljesítmény. Az elnevezés Csikszentmihályi Mihálytóú a Chicagón Egyetem pszicholó)guscitó)l származik.
létre
90 A teamek korlátjai M i n t ahogy m i n d e n új megoldás, nemcsak pozitív változásokat eredményez, h a n e m újabb problémák kialakulását is okozhatja. A team alapú szervezeteknél gyakori g o n d , hogy a teamek egymás közötti informá ció-áramlása igen alacsony. így s o k s z o r előfordul, hogy újra és „újra felfedezik a spanyolviaszt". Ezzel renge teg időt vesztegetnek el, hisz olyan feladatokon d o l g o z n a k , amelyeket esetleg már egy másik csapat megol dott. A teamek elkülönültsége ugyan erősíti a team-tagok saját csapatuk felé koncentrálását, de az egymás mellett létező teameket felesleges munkára kényszeríti. Sokszor elölről kezdik azokat a munkákat, amelye ket már a másik elvégzett, vagy beleesnek ugyanabba a hibába, amelyeket már a többiek elkövettek.
Kettős alapú szervezetek: teamek és tudásteremtő közösségek Néhány vállalat ezt a p r o b l é m á t úgy próbálja m e g o l d a n i , hogy a kereszt-funkcionális teameket össze kapcsolja úgynevezett t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k k e l . A tudásteremtő közösségek" o l y a n c s o p o r t o k , a m e l y e k megosztják az ismereteket, együtt tanulnak, és közös alkalmazásokat h o z n a k létre. A t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k megragadják az ismeret-megosztási l e h e t ő s é g e k e t , a m i n t a z o k megjelen nek. E n n e k az lesz az e r e d m é n y e , h o g y a k ö z ö s s é g b e n idővel változnak a l e g f o n t o s a b b n a k tartott téma körök. A t é m a k ö r ö k változása azt is jelenti, hogy új személyek c s a t l a k o z h a t n a k a közösséghez, a m i új irányvonalat határozhat m e g . A tudásközösségek a t é m a k ö r ö k változásával kitágíthatok vagy szűkíthetők.
2. táblázat A teamek és a tudásteremtő közösségek összehasonlítása
;
TEAMEK
TUDÁSTEREMTŐ KÖZÖSSEGEK
S z o r o s a n összefüggő egységek, amelyeket a k ö z ö s feladat tart össze.
Laza c s o p o r t o k h a l m a z a , a m i t a tanulás és az i s m e r e t e k m e g o s z t á s a tart össze.
A z általuk előállított e r e d m é n y b e n hozzák létre az é r t é k e t .
Felfedezett értékek, a m e l y e k h e z a közösség b á r m e l y tagja hozzájuthat.
A team-határok é l e s e n elhatárolhatók.
A határok átjárhatóak, rugalmasak.
M u n k a t e r v e n keresztül fejlődnek.
Uj i s m e r e t e k fejlesztésén keresztül új területek felfedezésével fejlődnek.
Irányítás: c é l o k o n és m u n k a t e r v e k e n keresztül.
Irányítás: k a p c s o l a t o k létrehozásával. Saját irányításúak és szervezésűek.
Alapvető k a p o c s : az elkötelezettség.
Alapvető k a p o c s : az identitás.
Közös számadási kötelezettség.
K ö l c s ö n ö s hozzájárulások.
Alapja: világos megállapodás.
Alapja: b i z a l o m .
Team-vezető
Központi c s o p o r t (a c é l h o z n a g y m é r t é k b e n hozzájáruló személyek) / Koordinátor
Wenger, E.: Communities
of Pratice,
Boston.
Cambridge
University
Press
(1998).
91 A kettős alapú s z e r v e z e t e k b e n tehát a t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k k o m p e n z á l j á k a kereszt-funkcionális teamek e l k ü l ö n ü l é s é t . A k ö z ö s s é g koordinátorai általában ismerik, h o g y k i m i l y e n p r o b l é m á n d o l g o z i k és h o g y k i k m i l y e n t é m a k ö r ö k b e n s z a k e m b e r e k . így g y o r s a n létrehozhatják a k a p c s o l a t o t a t e a m e k b e n d o l g o z ó s z e m é l y e k és a k é r d é s e s szakterületen d o l g o z ó munkatársak között. A t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k t e r m é s z e t e s m ó d o n j e l e n n e k m e g , az e m b e r e k a z o n t e r m é s z e t e s vágyából táplálkoznak, h o g y m e g o s s z á k az ötleteiket, segítséget nyújtsanak és adjanak. E z t e r m é s z e t e s e n n e m jelenti azt, h o g y létrehozásuknál n i n c s szükség s e m m i l y e n célzatosságra. A szervezet v e z e t ő i n e k e l ő k e l l segíteniük, h o g y megtalálják a központi t é m a k ö r ö k e t , és le tudják küzdeni a k e z d e t i szerveződés nehéz ségeit. Biztosítani k e l l e l e g e n d ő időt a team- t a g o k n a k a k ö z ö s s é g e k b e n való részvételhez. A stratégiai t é m a k ö r ö k b e i n d u l á s a után t e r m é s z e t e s e n lehet bővíteni a t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k számát. F o n t o s , hogy k i k l e s z n e k a k ö z ö s s é g e k koordinátorai. Erre a feladatra csak nagy tekintélyű, j ó k a p c s o l a t o k k a l r e n d e l k e z ő közösségi tagok alkalmasak. A t e a m e k m ű k ö d é s é b e n is k i e m e l t e m a tagok közötti b i z a l o m fontosságát. E z a t u d á s t e r e m t ő közössé gekre hatványozottan igaz. Richárd M c D e r m o t t felépítésében: í | i í !
1
10 tényezőt e m e l k i , a m e l y e k alapvető fontosságúak a t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k
KRITIKUS SIKERTÉNYEZŐK A TUDÁS KÖZÖSSÉG F E L É P Í T É S É B E N
! \
Menedzsment kihívás 1. A z üzleti tevékenység és a k ö z ö s s é g tagjai számára fontos t é m a k ö r r e való k o n c e n t r á l á s . 2. Nagy tekintélynek ö r v e n d ő közösségi tag m e g k e r e s é s e a k ö z ö s s é g k o o r d i n á l á s á h o z . 3. G o n d o s k o d á s arról, h o g y az e m b e r e k n e k legyen idejük, és ö s z t ö n ö z v e l e g y e n e k a részvételre.
i
4. A szervezet alapértékeire való építés. Közösségi
kihívás
5. 6. 7. 8. I j |
|
B e k e l l v o n n i a kulcsfontosságú g o n d o l a t o k a t felvető vezetőket. S z e m é l y e s k a p c s o l a t o k a t k e l l kiépíteni a közösség tagjai között. K i k e l l fejleszteni egy aktív, szenvedélyes központi c s o p o r t o t . Létre k e l l h o z n i fórumokat e g y ü t t g o n d o l k o d á s h o z , v a l a m i n t r e n d s z e r e k e t információk megosztására. Technikai kihívás 9. Könnyűvé k e l l t e n n i a közösség i s m e r e t é h e z és eljárásaihoz való hozzájárulást, és az e z e k h e z való hozzáférést.
Személyes kihívás 10. Valódi p á r b e s z é d e t k e l l létrehozni a legfontosabb kérdések tárgyalásához.
I
Menedzsment kihívás A v e z e t ő s é g részéről 4 tényező jelzi, h o g y a t u d á s t e r e m t ő k ö z ö s s é g e k élvezik a támogatásukat: 1. Az üzleti tevékenység és a közösség tagjai számára fontos témakörre való koncentrákís. O l y a n t é m a k ö r ö k r e k e l l k o n c e n t r á l n i a k ö z ö s s é g e k n e k , a m e l y e k n e k j e l e n t ő s pénzügyi vagy versenyhatása lesz. 2. Nagy tekintélynek örvendő közösségi tag megkeresése a közösség koordinálásához. Ezek az e m b e r e k azok, akik már régóta d o l g o z n a k a szakmában. K i e m e l t e n fontos szociális készségeik magas színvonala, hisz elsődleges feladatuk az e m b e r e k közötti kapcsolatok létrehozása. 3. Gondoskodás arróű, hogy az embereknek legyen idejük, és ösztönözve legyenek a részvételre.
•McDermott,
R. (2000).
92 4. A szervezet alapértékeire való építés. Az alapvető kulturális é r t é k e k felszínre hozása. A t u d á s m e n e d z s m e n t sikerét a vállalati kultúra n a g y m é r t é k b e n befolyásolhatja, de azt is tudjuk, hogy ezeket az é r t é k e k e t n e m lehet egyik pillanatról a másikra megváltoztatni. Ezért, ha sikert a k a r u n k e z e n a területen elérni, lehet, h o g y a t u d á s m e n e d z s m e n t e t k e l l a vállalati kultúrához igazítani, és n e m fordítva.
Közösségi kihívás 5. Be kell vonni a kulcsfontosságú gondolatokat félve tó) vezetőket. E z e k n e k a s z e m é l y e k n e k a b e v o n á s a a közösség fontosságát igazolja a tagok számára. 6. Személyes kapcsolatokat kell kiépíteni a közösség tagjai között. E s e m é n y e k létrehozásával gazdagítják a közösség történetét, láthatóvá teszik a k ö z ö s s é g életét. 7. Ki kell fejleszteni egy aktív, szenvedélyes központi csoportot. Az e m b e r e k s o k s z o r n e m azért járulnak hozzá a közösségi m u n k á h o z , m e r t úgy gondolják, ez j ó a vállalatnak. P o n t o s a b b n a k tekintik, ha erre o l y a n valaki kéri fel őket, akit jól i s m e r n e k , tisztelnek. 8. Létre kell hozni fówumokat együttgondolkodáshoz, valamint rendszereket informcició)k megosztáséira. A t u d á s k ö z ö s s é g e k b e n egy aktív központi c s o p o r t létrehozása az igazán fontos, és n e m kell t ö r e k e d n i az egyenletes részvételre.
Technikai kihívás 9. Könnyűvé kell tenni a közösség ismeretéhez és eljcircisaihoz való) hozzájárulást és ezekhez való) hozzciférést. Minél speciálisabb tevékenység szükséges a kapcsolatfelvételhez, annál n a g y o b b az ellenállás, hogy alkalmazzák.
Személyes kihívás 10. Való)dipcirbeszédet kell létrehozni a legfontosabb kérdések tárgyalásához. A h h o z , h o g y valóban interaktívvá váljanak a m e g b e s z é l é s e k , a közösségi tagok között megfelelő mértékű bizalomnak kell kialakulnia. Egyre t ö b b vállalat fedezi fel, h o g y a t u d á s m e n e d z s m e n t b e n a valódi érték n e m a d o k u m e n t u m o k terjesztésében vagy az adatok összekapcsolásában rejlik. A z információkhoz s o k a n hozzáférhetnek, de az igazi ötletek, az intuíciók n i n c s e n e k dokumentálva. Ez a n e m kifejezett (tacit) tudás közös beszélgeté sek, g o n d o l k o d á s o k során kerül felszínre és válik átadhatóvá. Ilyen k ö z ö s s é g e k e d d i g is léteztek, de szerepük a j ö v ő b e n felértékelődik. A h h o z , hogy ezek a tudásközösségek jól m ű k ö d h e s s e n e k a vállalatok é l e t é b e n , az érzelmi i n t e l l i g e n c i a a l a p k é p e s s é g e i n e k j e l e n t ő s é g e s z a k a d a t l a n u l nőni fog. Szükség lesz rá a c s a p a t m u n k á b a n , az e g y ü t t m ű k ö d é s b e n és közös tanulásban, hogy h a t é k o n y a b b á váljon a szervezeti m u n k a . A tudásra a l a p o z ó d ó szolgáltatások, a s z e l l e m i tőke egyre k ö z p o n t i b b szerepet játszanak egy vállalat é l e t é b e n , az e m b e r e k összmunkájának javítása lesz a s z e l l e m i tőke n ö v e l é s é n e k fő l e h e t ő s é g e . .4 vállalat sikerét, fennmaradcisát is szolgcilja, ha fejleszti kollektív érzelmi intelligenciáját. s
"Palányi,
(1999).
93 FELHASZNÁLT IRODALOM Adair, John
(1986): Effective T e a m b u i l d i n g . G o w e r ,
Dr. Barlai Róbert-Szatmáriné Balogh Mária c s o p o r t j e l e n s é g e k dióhéjban. Phare. Dobák
Miklós
Goleman,
London.
(1997): Önismeret, k o m m u n i k á c i ó ,
(2000): Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági
Dániel
(1997): Érzelmi i n t e l l i g e n c i a . Háttér
és Jogi
Könyvkiadó.
Kiadó).
McDermott, Richárd (2000): K n o w i n g i n C o m m u n i t y : 10 C r t i c a l Succes Eactors i n B u i l d i n g C o m m u n i t i e s o f Practice, IHRIMJournal, Március. Dr. Fedor István
( 1 9 9 3 ) : Mitől hatékony egy csapat?
Mérei Ferenc (1989): Társ és c s o p o r t , Akadémia Polányi
Mihály
Szatmciriné Menedzser,
(1999): Személyes tudás I-Il.,
dr. Balogh Mária március.
Wenger, Htienne
Kiadó). Atlantisz.
(2000): Változási folyamatok a b e l s ő e g y ü t t m ű k ö d é s szolgálatában.
(1998): C o m m u n i t i e s o f Practice, B o s t o n , Cambridge
University
Press.
94
