0752-06-2
0752-06-2
1.
Ön egy vezetői értekezleten van. Az értekezletre kidolgozta a vállalat üzleti tervét. Ismertesse röviden az üzleti tervet, a tervalkotás célját és szerepét a vállalkozásban!
A stratégiai tervezés: mindig egy meghatározott cél érdekében megvalósítandó összetett folyamat. A tervezés lényege, hogy az szervezetet olyanná alakítsa, ami megfelel a vele szemben támasztott igényeknek. Egy jó stratégiai tervnek a következő kérdésekre kell választ adni: - Mi a jövőkép, mi a küldetés? - Hol vagyunk most? Jelenlegi állapotunk számbavétele - Milyen irányba változik a környezetünk? - Hová kívánunk eljutni? Milyen erősségeink és gyengeségeink vannak? Stratégiák típusai - időben: hosszú távú (10-15 év), középtávú (5-7 év), rövidtávú (1-3 év) - stratégiai szintek: o vállalati stratégia (egész szervezet jövőképe, küldetése, feladatai) A vállalati stratégia típusai – a kialakítás módja szerint: Vállalkozói típusú stratégia (kisvállalkozások) Adaptív típusú stratégia (középvállalatok) Tervezői típusú stratégia (nagyvállalatok) A vállalati stratégia típusai – a versenyhelyzet szerint: Költségvezető stratégia (széles piacon alacsony költséggel) Megkülönböztető stratégia (a termék kiemelkedően jó) Koncentráló stratégia (piachoz és igényekhez való alkalmazkodás) o üzleti egységek stratégiája (piacokhoz kötődnek) o funkcionális stratégiák (vállalat szakterületeinek hatékony felhasználása) A tervezés elkezdésekor 4 alaptényezőre kell figyelemmel lennünk: - milyen távra készítjük a tervet? - milyen érvényességi körre készítjük? - milyen adatokra és elemzésekre van szükségünk? - mennyire rugalmas a terv, mennyire tesz eleget a flexibilitás törvényeinek? A stratégiai tervezéskor a következő elemeket kell meghatározni: - jövőkép - átfogó cél - alapvető célok - kulcsfontosságú területek - irányvonalak A stratégiai tervezés a következő kulcslépésekből áll: 1. a tervezési folyamat kialakítása; 2. a környezet tanulmányozása és elemzése; 3. a stratégiai fókusz (mire vonatkozik a stratégiánk!) meghatározása, jövőkép, átfogó cél, elérendő célok, irányvonalak; 4. a stratégiák, cselekvési tervek és források meghatározása, kiválasztása és bevezetése; 5. monitorozás, értékelés, az addigiak vizsgálata, amennyiben szükséges változtatások, 6. az eredmények szétsugárzása.
2
0752-06-2
A tervezés folyamatának célját a következőkben lehet összefoglalni: - tisztázza a vállalati alapfeladatokat és célkitűzéseket, - meghatározza a vállalat irányvonalát és prioritásait, - keretét adja az intézményi politikának és döntéseknek, - segíti a pénzügyi alapok megteremtését, a pénzügyi források megfelelő felhasználását, - figyelmeztet a tervezésnél figyelembe veendő kritikus pontokra A stratégiai terv előkészítésének módszerei - PEST-analízis o a vállalat környezetének vizsgálata o segít azonosítani a siker kulcstényezőit, felderíteni a hiányosságokat, kijelöli a piaci területet és versenytársakat Politikai elemek: magántulajdon védelme, állami beavatkozás Gazdasági elemek: globalizáció, nemzetköziesedés Társadalmi elemek: demográfia, természetes fogyás, magas táppénz állomány Technológiai elemek: kutatás színvonala, fejlesztési lehetőségek - Elemzési technikák o Ha a makro környezet elemzése azt mutatja, hogy a vállalaton belül is változtatni kell, el kell végezni egy folyamatsort. A problémák megoldásához kérdéseket kell feltennünk, amelyeknek különböző fajtái vannak. A kérdésekre adott válaszok rávilágítanak a megoldandó problémákra. a probléma meghatározása - vagyis mi a probléma? a probléma analizálása - bontható-e további elemekre? ha bontható, akkor milyen elemekre? alternatív megoldások számbavétele, a megoldáshoz szükséges elemek megfogalmazása, mi gátolja a megoldást? mi szükséges a megoldáshoz? mi kívánatos a megoldáshoz? - SWOT-analízis o lényege a közvetlen környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése, meghatározza a szervezet erősségeit és gyengeségeit a piaccal való összefüggésükben. A következő szavakat rejti magába: S-Strenghts - erős pontok W-Weakness - gyenge pontok O-Opportunities - környezeti lehetőségek T-Threats - környezeti veszélyek A piackutatás módszerei: - statikus módszerrel: ez a BCG-mátrix o A stratégiai elemzés egyik legismertebb módszere. Használatával választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy a vállalat szolgáltatásai közül melyik vagy melyek iránt a legnagyobb a kereslet. Vannak ‘’sztár’’, ‘’kérdőjeles’’, ‘’fejőstehén’’, és ‘’döglött kutya’’ termékek, azaz szolgáltatások / dolgozók. ‘’sztár’’: irányában a kereslet állandóan nő, és a vállalat képes a további fejlesztésre. ‘’kérdőjeles’’: nő a kereslet irántuk, de a vállalatnak nincsenek lehetőségei arra, hogy mindegyiket fejlessze és ezért dönteni kell, hogy melyik legyen a kiválasztott
3
0752-06-2
-
-
‘’fejőstehén’’: jól bejáratott szolgáltatások, melyeket a vállalat már régóta kínál, de a kereslet irántuk egyre inkább csökken. Fel kell készülni arra, hogy hamarosan meg kell szüntetni őket. ‘’döglött kutya’’ szolgáltatások: kicsi a kereslet irántuk, a vállalat is alig tudja fenntartani őket. Ezeket a szolgáltatásokat be kell szüntetni. dinamikus módszerrel: ez a McKinsey mátrix: o abban különbözik a BCG-mátrixtól, hogy még két vizsgálati szemponttal van kiegészítve, a környezeti lehetőségekkel és a versenyhelyzettel a 7 S modell alkalmazásával: o A 7 elem összefügg egymással, és meghatározza a szervezet hatékonyságát és változási képességét. A 7 tényező ‘’kemény’’ és ‘’puha’’ S-ek alá sorolható, ezzel jelezve, hogy a ‘’puha’’ tényezők gyakran nem részesülnek kellő figyelemben a stratégiai tervezésben. A ‘’ kemény’’ tényezők (szerkezeti háromszög): stratégia: a versenyképes és sikeres szerepléshez kiválasztott út, szervezet: az a mód, ahogy a vállalatot szervezetileg kialakítottuk, szisztéma (rendszer): ahogy az információs tevékenység folyik a vállalatban. A ‘’puha’’ tényezők (humán négyszög): személyzet: a vállalat szakemberei, azok kibontakozása, fejlődése és feladatai, stílus: a vállalat egészének vezetési és kulturális stílusa, szakértelem: a vállalat mint egész vagy a vezetőinek jellemző képességei, azok a dolgok, melyeket a vállalat különösen jól végez, ‘’szellemi szövet’’: azok az átfogó szándékok és törekvések, amelyek mellett a vállalat és személyzete elkötelezi magát.
Üzleti terv: a cég hosszú távú elképzelése, cél, misszió és a célhoz szükséges eszközök, források térben és időben leírva. Kidolgozásának szükségessége: - induláskor (esélyek felmérése) - működés során (előrelátás) - cég eladásakor (vevő figyelmének felkeltése) - hitelkérelemnél (banki előírások betartása) - tulajdonos számára (stratégiai döntések meghozatalához) - új projekt indításakor (pl. pályázat) Üzleti terv elkészítéséhez szükséges információk: - piac által nyújtott lehetőségek és azok hatásai - üzemeltetési számítások, fejlesztési beruházási lehetőségek - vagyoni helyzet elemzése Üzleti terv elemei: 1. Vezetői összefoglaló (tartalom) 2. A vállalkozás általános bemutatása (alapvető tevékenység) 3. A termék vagy szolgáltatás ismertetése (bemutatja a terméket) 4. Marketing terv készítése - piackutatáson alapuló, piacközpontú termelési és értékesítési koncepció. A marketing terv célja a piachoz való alkalmazkodás és a piac befolyásolása a vállalat saját érdekeinek megfelelően. 5. Működési terv (stratégiai terv) 6. Vezetőségi és szervezeti felépítés 7. A vállalkozás szervezeti-jogi struktúrája és tőkeszerkezete 8. Pénzügyi terv 9. Melléklet
4
0752-06-2
2.
Ön egy vezetői értekezleten van. Új stratégiát kell kialakítani a vállalakozás számára. Nem minden vezető van tisztában a stratégiaalkotás folyamatával. Ismertesse a stratégiaalkotás folyamatát, csoportosítsa az üzleti stratégiákat, ismertesse ezek tartalmát!
A stratégiai tervezés: mindig egy meghatározott cél érdekében megvalósítandó összetett folyamat. A tervezés lényege, hogy az szervezetet olyanná alakítsa, ami megfelel a vele szemben támasztott igényeknek. Egy jó stratégiai tervnek a következő kérdésekre kell választ adni: - Mi a jövőkép, mi a küldetés? - Hol vagyunk most? Jelenlegi állapotunk számbavétele - Milyen irányba változik a környezetünk? - Hová kívánunk eljutni? Milyen erősségeink és gyengeségeink vannak? Stratégiák típusai - időben: hosszú távú (10-15 év), középtávú (5-7 év), rövidtávú (1-3 év) - stratégiai szintek: o vállalati stratégia (egész szervezet jövőképe, küldetése, feladatai) A vállalati stratégia típusai – a kialakítás módja szerint: Vállalkozói típusú stratégia (kisvállalkozások) Adaptív típusú stratégia (középvállalatok) Tervezői típusú stratégia (nagyvállalatok) A vállalati stratégia típusai – a versenyhelyzet szerint: Költségvezető stratégia (széles piacon alacsony költséggel) Megkülönböztető stratégia (a termék kiemelkedően jó) Koncentráló stratégia (piachoz és igényekhez való alkalmazkodás) o üzleti egységek stratégiája (piacokhoz kötődnek) o funkcionális stratégiák (vállalat szakterületeinek hatékony felhasználása) A tervezés elkezdésekor 4 alaptényezőre kell figyelemmel lennünk: - milyen távra készítjük a tervet? - milyen érvényességi körre készítjük? - milyen adatokra és elemzésekre van szükségünk? - mennyire rugalmas a terv, mennyire tesz eleget a flexibilitás törvényeinek? A stratégiai tervezéskor a következő elemeket kell meghatározni: - jövőkép - átfogó cél - alapvető célok - kulcsfontosságú területek - irányvonalak A stratégiai tervezés a következő kulcslépésekből áll: - a tervezési folyamat kialakítása; - a környezet tanulmányozása és elemzése; - a stratégiai fókusz (mire vonatkozik a stratégiánk!) meghatározása, jövőkép, átfogó cél, elérendő célok, irányvonalak; - a stratégiák, cselekvési tervek és források meghatározása, kiválasztása és bevezetése; - monitorozás, értékelés, az addigiak vizsgálata, amennyiben szükséges változtatások, - az eredmények szétsugárzása.
5
0752-06-2
A tervezés folyamatának célját a következőkben lehet összefoglalni: - tisztázza a vállalati alapfeladatokat és célkitűzéseket, - meghatározza a vállalat irányvonalát és prioritásait, - keretét adja az intézményi politikának és döntéseknek, - segíti a pénzügyi alapok megteremtését, a pénzügyi források megfelelő felhasználását, - figyelmeztet a tervezésnél figyelembe veendő kritikus pontokra SWOT elemzés - a stratégiai terv előkészítésének módszere - lényege a közvetlen környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése, meghatározza a szervezet erősségeit és gyengeségeit a piaccal való összefüggésükben. A következő szavakat rejti magába: S-Strenghts - erős pontok W-Weakness - gyenge pontok O-Opportunities - környezeti lehetőségek T-Threats - környezeti veszélyek A SWOT-elemzés célja, hogy felkészítse a szervezet menedzsmentjét az intézmény környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, illetve, hogy meghatározza a lépéseket a célok eléréséhez. Lépései: - az elérni kívánt cél meghatározása - azon tényezők, adottságok, tulajdonságok összegyűjtése, melyek befolyással vannak a cél elérésére - a faktorok csoportosítása kategóriák szerint - a faktorok táblázatformába rendezése Előnyök: nem igényel külső eszközöket, gyorsan elkészíthető, rugalmas eszköz Hátrányok: csak az elemzésben résztvevők véleményét tükrözi, szubjektív lehet
6
0752-06-2
3.
Ön egy vezetői értekezleten van. Mutassa be a vállalat vezetőinek, milyen szerepe van a humánerőforrásstratégiának és az emberi erőforrás-gazdálkodásnak a vállalati stratégia megvalósításában!
Humán stratégia: a vállalati stratégia része - a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (erőforrás szükséglet előrejelzése) - cselekvési változatok kidolgozása (erőforrás biztosítás módozatai) - a stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (pl. karriertervezés) Humán stratégia célja: A vállalati stratégiai célok elérésének támogatása a piacképességhez szükséges kompetenciák biztosításával. Megfelelő számú, képzettségű, motivált munkaerő biztosítása. Humán stratégia elemei: - stratégiai tervezés, korszerű kiválasztási rendszer, munkahelyi szocializáció - stratégiai emberi erőforrás fejlesztés, rendszeres és következetes teljesítménymenedzselés - karriertervezés, életpálya menedzselés, érdekeltségi és motivációs stratégia - konfliktuskezelési stratégia, munkaügyi kapcsolatok stratégiája A munkaerő biztosításának eszközei: toborzás, kiválasztás, fejlesztés, képzés, karriertervezés, utánpótlás tervezés, leépítés, elbocsátás A vezető szerepe a humán stratégia végrehajtásában: - alakítja a jövőképet, tudják a választ arra hogy hol vagyunk most - ismeri a környezetet és kihívásait, tudja hova akar jutni a szervezet - ismeri az emberi erőforrásban rejlő erősségeket, gyengeségeket Felsővezetők EEM feladata: - humán stratégia kidolgozása - emberi erőforrás fejlesztése - motivációmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment
Középvezetők EEM feladatai: - motivációmenedzsment - konfliktusmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment - munkaerő kiválasztása - munkakör kialakítása - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés
Stratégiai menedzsment: egy olyan sajátos vezetési mód, amely a jövőbe tekintő, jövőalkotó, integráló, motiváló és összhangteremtő tevékenység. A versenytársakkal szembeni előny létrehozására szolgál. - Tervezés: célok meghatározása, eszközök hozzárendelése - Szervezés: feladatok, eszközök emberekhez és szervezethez rendelése - Vezetés: ösztönözni, segíteni, befolyásolni az embereket a cél eléréséhez - Ellenőrzés: célok összevetése az eredménnyel A stratégiai menedzsment eszközei: - A vállalati szervezet kialakítása és működtetése a tervek végrehajtására - Információs, kommunikációs rendszer javítása - Érdekeltségi és ösztönzési rendszer - Vállalati kultúra fejlesztése Stratégiai szemlélet: - a környezetre összpontosít - a piac és a verseny értékelésére épít - a versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul
7
0752-06-2
4.
Ön egy vezetői értekezleten van. Mutassa be, melyek a stratégiai folyamat lépései a környezet vizsgálatától az operatív tervezésig, illetve a stratégia megvalósításáig!
Stratégiai folyamat lépései: 1. makro- és mikrokörnyezet tanulmányozása, elemzése 2. munkacsoport kialakítása, stratégiai fókusz meghatározása 3. munkacsoport vezetőjének kijelölése 4. jövőkép kialakítása, átfogó cél, küldetés 5. alapvető célok megállapítása, kulcsfontosságú területek kijelölése 6. tervezési folyamathoz szükséges források és időtartam meghatározása 7. cselekvési tervek felelősökkel, időpontokkal 8. folyamatos értékelés, a változásokhoz igazítása 9. eredmények szétsugárzása, tanulmányozása, elemzések végzése Környezetkutatást a vállalkozás az un marketing tevékenységgel végezhet. A marketing nem más mint piackutatáson alapuló, piacközpontú termelési és értékesítési koncepció, melynek végső célja a piachoz való alkalmazkodás, illetve a piac befolyásolása a vállalkozás saját érdekeinek megfelelően. El kell végezni a piac szegmentálását, azaz a legkedvezőbb piaci terület felkutatását, ki kell választani a célpiacot. A vállalat tág környezetének vizsgálata -> PEST analízis - Politikai elemek: magántulajdon védelme, állami beavatkozás - Gazdasági elemek: globalizáció, nemzetköziesedés - Társadalmi elemek: demográfia, természetes fogyás, magas táppénz állomány - Technológiai elemek: kutatás színvonala, fejlesztési lehetőségek PEST analízis: segít azonosítani a siker kulcstényezőit, felderíteni a hiányosságokat, kijelöli a piaci területet és versenytársakat Formai lehetőségek: 1. kérdőíves felmérés a felnőtt lakosság körében 2. mélyinterjú készítése a vállalkozás szajértőivel 3. gazdasági és demográfiai adatok figyelembe vétele
8
0752-06-2
5.
Ön egy vezetői értekezleten van. Mutassa be, milyen elemei vannak a humánstratégiának!
Humán stratégia: a vállalati stratégia része - a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (erőforrás szükséglet előrejelzése) - cselekvési változatok kidolgozása (erőforrás biztosítás módozatai) - a stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (pl. karriertervezés) Humán stratégia célja: A vállalati stratégiai célok elérésének támogatása a piacképességhez szükséges kompetenciák biztosításával. Megfelelő számú, képzettségű, motivált munkaerő biztosítása. A humánstratégia főbb alkotó elemei: - A vezetés fejlesztése - Személyi állomány célra orientált fejlesztése - A bér és jövedelem érdekeltség, az ösztönzési rendszer, oktatás, képzés javítása A vezetés fejlesztésével összefüggésben: (az alkalmasság vizsgálatára alkalmas objektív és szubjektív módszerek) - Pályatervezés, életút tervezés - Vezetői követelmény rendszer átértékelése - Folyamatos teljesítményértékelés - Meg kell határozni a különböző szintek vezetői követelményrendszerét és összevetni a stratégiai célokkal A személyi állomány fejlesztésével összefüggésben: - Felkészülni a jól képzett m erő hiányára, differenciált kereseti arányok kialakítása - Belső m erőforrások jobb hasznosítása - Átirányítások tervezése - Az élő munka hatékonyságának fokozása Érdekeltségi rendszerhez kapcsolódva: - A teljesítményhez igazodó erőteljes differenciálás - Stratégiai fontosságú kulcs szakemberek megbecsülése, megtartása A munkaerő biztosításának eszközei: toborzás, kiválasztás, fejlesztés, képzés, karriertervezés, utánpótlás tervezés, leépítés, elbocsátás A vezető szerepe a humán stratégia végrehajtásában: - alakítja a jövőképet, tudják a választ arra hogy hol vagyunk most - ismeri a környezetet és kihívásait, tudja hova akar jutni a szervezet - ismeri az emberi erőforrásban rejlő erősségeket, gyengeségeket Felsővezetők EEM feladata: - humán stratégia kidolgozása - emberi erőforrás fejlesztése - motivációmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment
Középvezetők EEM feladatai: - motivációmenedzsment - konfliktusmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment - munkaerő kiválasztása - munkakör kialakítása - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés
Stratégiai menedzsment: egy olyan sajátos vezetési mód, amely a jövőbe tekintő, jövőalkotó, integráló, motiváló és összhangteremtő tevékenység. A versenytársakkal szembeni előny létrehozására szolgál. - Tervezés: célok meghatározása, eszközök hozzárendelése - Szervezés: feladatok, eszközök emberekhez és szervezethez rendelése - Vezetés: ösztönözni, segíteni, befolyásolni az embereket a cél eléréséhez - Ellenőrzés: célok összevetése az eredménnyel
9
0752-06-2
6.
Ön egy vezetői értekezleten van. Új stratégiát alkot a menedzsment. Ön készíti fel a vezetőket a megfelelő információk összegyűjtésére. A SWOT-analízist kell bemutatnia. Mit jelent a SWOT-analízis? Melyek a lépései?
A tudatos stratégia tartalmaz: - Jövőképet, értékelést magáról a vállalatról, annak különböző érintettjeiről, a vállalatnak az érintettekhez való viszonyáról – és ezek kívánatos jövőjéről. - Algoritmust ezek megvalósítására - Visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredmények értékelésére és összevetésére az eredeti szándékokkal. Stratégiai menedzsment: A fenti három elem (a jövőkép kialakítása, a célok eléréséhez szükséges algoritmusok, visszacsatolási mechanizmusok) együttes, integrált alkalmazása. A stratégiai tervezés, a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. SWOT elemzés - a stratégiai terv előkészítésének módszere - lényege a közvetlen környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése, meghatározza a szervezet erősségeit és gyengeségeit a piaccal való összefüggésükben. A következő szavakat rejti magába: S-Strenghts - erős pontok W-Weakness - gyenge pontok O-Opportunities - környezeti lehetőségek T-Threats - környezeti veszélyek A SWOT-elemzés célja, hogy felkészítse a szervezet menedzsmentjét az intézmény környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, illetve, hogy meghatározza a lépéseket a célok eléréséhez. Lépései: - az elérni kívánt cél meghatározása - azon tényezők, adottságok, tulajdonságok összegyűjtése, melyek befolyással vannak a cél elérésére - a faktorok csoportosítása kategóriák szerint - a faktorok táblázatformába rendezése Előnyök: nem igényel külső eszközöket, gyorsan elkészíthető, rugalmas eszköz Hátrányok: csak az elemzésben résztvevők véleményét tükrözi, szubjektív lehet
10
0752-06-2
7.
Ön egy vezetői értekezleten van. Vezetői figyelmét szeretné a vezetői- és humánkontrolling folyamatokra irányítani. Mit nevezünk kontrollingnak? A kontrollingnak milyen szerepe van a tervezésben, ellenőrzésben, és milyen kapcsolata van az emberi erőforrás gazdálkodás területével?
Humán kontrolling: vezetést támogató funkció, a döntéshozást támogatja előzetes adatok gyűjtésével és szolgáltatásával. Controlling: - tervezést, ellenőrzést, információellátást szolgáló vezetési alrendszer VAGY - áttekintő, értékelő, koordináló és integráló vezetési tevékenység VAGY - a tervezés és vezetés és számvitel összekapcsolása VAGY - költség és eredménymenedzsment mindez természetesen esetünkben a humán erőforrásra vonatkoztatva Mérhetőség: - Mit érdemes mérni? o kvantitatív és kvalitatív mérhetőség, hatékonyság, kompetenciák - Mit lehet mérni? o előbbiek mennyiségét - Hogyan lehet mérni? o kielégíti-e a befektetett és elvárt folyamatokat (pl. hányan és milyen eredménnyel megyünk át a vizsgán) Jellemzők: - A humán controlling nem csak ellenőrzés, hanem problémafeltárás a folyamatban (TQM). Itt a folyamat a humán erőforrásokkal kapcsolatos kérdéseket jelenti, pl. versenyképesség, HR stratégia kérdései (SHRM), aktuális potencia. - Funkcionális szempontból a humán controlling támogató szerepet tölt be szervezésben és ellenőrzésben, gazdasági elemzésben, személyügyi koordinálásban, hatékonyság növelésében és eredményességi vizsgálatokban, valamint megfelelő szinteken prognosztizálja a vezetői döntések következményeit költségek tekintetében is. -> A humán controlling együttműködik a szervezeti egységekkel. Rendszeres humán controlling feladatok: - a munkaerőpiacon versenyképességet biztosító és a munkavállalók ösztönzéséhez hozzájáruló kompenzációs részstratégiák kialakítása - a kompenzációs rendszerek kialakítása, fejlesztése és a rendszer működésének controllingja - a TÉR elemeinek fejlesztése, működtetése - létszámgazdálkodás hatékonyságának elemzése - munkakör elemzés, tervezés és értékelés végzése - képzések hatékonyságának vizsgálata, ellenőrzése és elemzése - humán erőforrási rendszerek, folyamatok hatékonyságvizsgálata és fejlesztése (SHRM) (multi és interkulturális stratégiai humán erőforrás menedzsment) Monitoring: - kapott eredmény és annak hatásainak vizsgálata, „ellenőrzés”, nyomon követés - monitoring nagyobb időintervallumot ölelhet fel, mint a controlling Humán controlling olyan segítőeszköz, amely segít megvalósítani a költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást olyan módon, hogy folyamatos visszajelzést ad a menedzsment számára. A mérési nehézségek alapja, hogy az emberi erőforrás menedzsment csak közvetett módon tud hozzájárulni a szervezet értékteremtési irányzatához.
11
0752-06-2
Complex controlling elemzési rendszer: - toborzás - kiválasztás - munkaügyi adminisztráció o munkakörök leírása o munkaszerződések nyilvántartása o kompetencia térképek készítése - karriertervezés - oktatás - képzés, fejlesztés - képzés hatékonyságmérés - teljesítményértékelés - kompenzációs rendszerek nyilvántartása - tehetségmenedzselés
12
0752-06-2
8.
Ön egy vezetői értekezleten van. El kell magyaráznia a menedzsmentnek, hogy hogyan kell kialakítani a „csillagok” együttműködését a „személyiség-központú” kultúrában ahhoz, hogy az egyéni célokat olcsóbban és jobban tudják elérni.
Szervezeti kultúra: a szervezet tagjai által elfogadott, közösen alkalmazott értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. /mi jó, mi rossz?/ A szervezeti kultúrára jellemző, hogy: - Tanulási folyamat eredménye, nem velünk született adottság, - Társas beilleszkedési folyamat során válik sajátunkká (meg kell tapasztalnunk, hogy hol vagyunk, mik a szabályok, szokások, kikkel dolgozunk stb), - Társadalmilag meghatározott, tartalma egy adott kor terméke (egész más értékrendet találunk pl. a mai vállalatoknál, mint a századelő cégeinél), - Csak hosszabb időn át létező szervezet esetében beszélhetünk kultúráról, - Rejtett, vagyis közvetlenül nem meghatározható (megtapasztalható a viselkedési sajátosságok, szokások, dokumentumok alapján). Szervezeti kultúrák vezetés szerint: -
klub kultúra (szoros kapcsolat a vezetővel, gyors döntések, bizalom, empátia) tevékenység központú kultúra (munkakörre koncentrál, karrierút, stabilitás, biztonság) eredményközpontú kultúra (siker management, tehetség, kreativitás, szakértelem, innováció) személyiségközpontú kultúra (egyéni célok megvalósítása, szakértelem, függetlenség) o Ebben a kultúrában a szervezet van azért, hogy az egyének céljaikat megvalósíthassák. A csillagok általában magasan képzett szakemberek, akik létrehozzák a szervezetet, azért, hogy egyéni céljaikat olcsóbban, jobban tudják elérni. (Pl. az ügyvédek, akik közösen bérelnek irodát) A szervezetnek nincs főnöke, a személyek megőrzik függetlenségüket. Ebben a kultúrában a személyiség és annak autonómiája áll a középpontban.
13
0752-06-2
9.
Ön egy vezetői értekezleten van. A humánköltségek csökkentése a téma. Mutassa be a munkaerő-tervezés folyamatát és a szervezet munkaerő-politikájának megalapozását! Részletesen ismertesse a munkaerőigények belső és külső forrásból történő kielégítésének alapelveit, előnyeit, hátrányait!
Munkaerő tervezés: A megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időre. I. Munkaerő-igény (kereslet) előrejelzése: Alapvetően 3 közelítésmód létezik a szervezet jövőbeli munkaerőigényének előrejelzésére: - a központ előre jelezheti a szervezet teljes létszámigényét, a szervezeti egységek meghatározzák saját igényeiket, majd ezeket összeadva jön létre a szervezeti igény, a két közelítés kombinációjával. A létszámigény–meghatározás technikái: - objektív módszerek o statisztikai módszerek (a statisztikai adatokon, elemzéseken alapuló módszerek): o trendelemzés (az utóbbi 5 év trendváltozásai alapján), o arányelemzés (a befolyásoló tényezők és az alkalmazottak száma közötti arány), o korrelációelemzés (két vagy több változó közötti statisztikai kapcsolatra épül). o időtanulmányok: a kibocsátás egységéhez kapcsolódó munkaórák számából meghatározható termeléshez szükséges közvetlen létszám. - szubjektív módszerek: o szakértői becslés: múltbéli tapasztalatokon és a vállalati terven alapuló becslés. o Delphi módszer: anonim közelítés alkalmazása a szakértői csoportban. II. Munkaerő-kínálat előrejelzése: Mielőtt meghatároznánk, hogy mennyi új külső jelöltet toborozzunk, először azt kell tudnunk, hogy az előre jelzett üresedésekre hány alkalmas belső jelölt vehető figyelembe (ennek megállapítása a kínálat-előrejelzések fő célja). III. A munkaerő-kereslet és kínálat összevetését követően az összehangolásra szolgáló akciók kiválasztása: Akciók egyezőség esetén: - egyezőség esetén néha előfordul, hogy a kereslet-kínálat között nincs eltérés, de strukturálisan vagy földrajzilag különbségek lehetnek, ekkor áthelyezések, előléptetések, leminősítések, illetve átképzések. Akciók létszámhiány esetén: - Felvétel, visszahívás, átképzés, vállalkozói szerződések, termelékenységfokozás, előléptetések, túlóra, részmunkaidő növelése. - Ha a hiány kismértékű és az alkalmazottak hajlandóak túlmunkát végezni az eltérés a jelenlegi alkalmazottakkal kiegyenlíthető. - Ha a magasabb képzettségűekből mutatkozik hiány, akkor képzés, előléptetés, volt alkalmazottak visszahívása, képzettek felvétele. - Ha a kereslet meghaladja a kínálatot, vagy megváltoztatjuk a kínálatot (pl. képzés, termelékenységösztönzés), vagy változtatunk a kínálat előrejelzésen (más típusú munkaerő felhasználásával), vagy megváltoztatjuk a vállalat célkitűzését. Akciók létszámfelesleg esetén: - Felvétel-befagyasztás, természetes fogyás, elbocsátások, tömeges létszámleépítés.
előnyugdíj-ösztönzés,
14
átképzés,
munkahétcsökkenés,
0752-06-2
A belső toborzás módszerei, előnyei, hátrányai Formális úton: - menedzserek személyes ajánlásai - munkatársi ajánlási programok Informális úton: - cég intranet hálózatán - üzemi lapban - faliújságon elhelyezett plakát Előnyök: - költségkímélő megoldásnak mondható - kultúraalakító hatása is van - a képzés megtérül az előléptetéseknek motiváló hatása van - a beválás biztonsága magas - költségtakarékos - könnyű a beilleszkedés - segíti a megtartást - az alkalmazott lojalitása nő Hátrányok: - belterjesség - kevés jelentkező a pozícióra - szubjektivitás a kiválasztásnál - munkatársak ellenállása - konfliktus más pályázókkal - a külvilág és az újdonságok kizárása A külső toborzás módszerei, előnyei, hátrányai - munkaügyi központok - vezetői tanácsadó cégek alkalmazása - álláshirdetések Előnyök: - vérfrissítés történik - szélesebb választási lehetőség - új szemléletet hoz a szervezetbe - nincs szükség továbbképzésre Hátrányok: - nincs rendszerismeret, oktatást igényel - költségigényesebb - beválási kockázat nagyobb - dolgozókat demotiválhatja Munkaerő kiválasztás módszerei és kritériumai a) kiválasztási folyamat megtervezése és adminisztratív lebonyolítása b) a jelentkezések előszelekciója c) részvétel az interjú folyamatában d) a kiválasztási folyamatok kiértékelése Kiválasztási módszerek: interjú, személyiségteszt, képességteszt, kérdőív, szituációs gyakorlat, értékelő központ
15
0752-06-2
10. Ön egy vezetői értekezleten van. Arról tart előadást, hogy hogyan valósul meg a hatáskör-döntésfelelősség összhangja a különböző szervezeti formákon belül. Döntés: alternatívák közötti célirányos választás, előre rögzített kritériumok szerint, valamilyen stratégiával. A döntési folyamat résztvevői: - megbízó, aki tudni vagy tenni akar valamit a probléma megoldása érdekében - döntéshozó, aki az adott rendszer tartalmát, tevékenységeit, felépítését meg tudja változtatni, rendelkezik az ehhez szükséges erőforrásokkal - problémagazda, aki a helyzetet tarthatatlannak érzékeli, és szeretné, hogy valami történjen a probléma megoldása érdekében, szükségszerűen nincs elképzelése arról, hogy mi is lenne a megoldás - problémamegoldó, az a személy vagy csoport, aki a probléma megoldására törekszik. A döntési folyamat: - a döntés szükségességének felismerése, - a probléma meghatározása, - a kulcsfontosságú kérdés kiemelése, - a döntés hatásának mérlegelése, - elegendő információ és annak feldolgozása, - az összes lehetséges megoldás (alternatíva) számbavétele, - a lehetséges megoldás várható hatásának feldolgozása és - a legjobb megoldás kiválasztása: a DÖNTÉS!
Egyéni döntés
Csoportos döntés
Előny gyorsabb, egyértelműbb, jobban magáénak érzi körültekintőbb, alaposabb, több, sokoldalúbb információ, több változat, alkotó módszerek megvalósításért erőfeszítés
A döntés feltételei: - alkalmasság a döntésre, - hatáskör a döntésre - elegendő információ a döntéshez - megfelelő szintű ismeret - biztos döntési módszer
Hátrány elsietett, szükséges információk hiánya, szubjektív idő- és költségigényes, kompromisszum, döntés halogatása, döntésképtelenség, hangadók (vezető) nyomása
Döntést előkészítő módszerek: - Döntési fa - Súlyozás - Ok-okozati elemzés, halszálka diagram, Ishikawa-ábra - Fadiagram - Pareto elemzés, ABC analízis - Az NCM - Nominális Csoport Módszer - Ötletroham (ötletbörze) - A 635 módszer Csoportos döntéshozatali módszerek: 1. Brainstorming típusú eljárások (ötletroham): A résztvevőktől meghatározott és táblára írt kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek. A megbeszélés 15-60 perces időtartama alatt bárki bármilyen gondolatot tömören elmondhat. Ezen belül vannak típusai: a. 635-ös módszer: 6 fős csoport, 3 gondolatot 5x továbbfejleszt. Itt fontos a gondolatok nagy száma, de a gondolatok egymást gerjesztik, az egyes gondolatokat megbeszélés alapján jellemezni kell.
16
0752-06-2
Előnye: nem kell a csoportmunkát vezetni, mert a csoport a gondolatokat szisztematikusan továbbfejleszti. b. Philips 66 módszer: több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat az adott probléma megfogalmazására. Előnye: a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást, növeli az asszociációt. c. Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak, és visszaküldenek. A válaszok alapján újabb kérdőív készül, amit ismét visszaküldenek, a kapott válaszok újabb kérdőívet eredményeznek. d. Nominál csoport módszer (NCM) A csoport tagjai összeülnek, az adott döntési probléma megoldása céljából, leírják ötleteiket, végül összegzik, rangsorolják. 2. Konzuális típusú eljárások (okokat kereső módszer) i. Funkcióelemzés módszere: Az adott cél elérését szolgáló főfunkciókat megfelelő alapossággal fogalmazzák meg. Ezt követően feltárják a mellékfunkciókat és alapfunkciókat. ii. Morfológiai módszer: ez az eljárás a célelérés összes lehetséges útját keresi. iii. Döntési táblázatok módszere: A táblázatban megfelelő algoritmus szerint egyszerűsítéssel minimális elemszámhoz jutunk. 3. Gondolati képekkel segített csoportmunka módszer Hatáskör: intézkedési jogosultság. Hatáskör kialakítása függ: Kialakításának feltételei a szervezetben biztosítottak-e Az alsóbb szervek részvétele a döntéshozatali folyamatban adott-e Optimális feltételek legyenek kialakíthatók Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelessége. Ha valaki felelősséget vállal egy feladatért, számon-kérhetővé válik. A feladatkörnek, a hatáskörnek, és a felelőségi körnek összhangban kell lennie. Az alkalmazottnak minden szervezetben rendelkezniük kell hatáskörrel. Ezt nevezzük működési hatáskörnek, mely hatáskör utasítási jogot nem ad. A szervezetben a vezetői hatáskör vagy tekintély 3 forrásból táplálkozik: A ráruházott hatalom, amely a vezetői megbízással kezdődik, és a szervezet által biztosított Az egyén személyes képességeiből származó hatalom Az tudás, szakértelem által kivívott tekintély. Itt arról a bizalomról van szó, amit az iránt a vezető iránt érzünk, aki ismeri a problémákra a lehetséges válaszokat. A vezetőknek fontos, hogy hatáskörét mindhárom forrásból erősítse. Ragaszkodjon jogkörének körülhatárolásához, és ne engedje annak megsértését. A vezető fejlessze megfelelő vezetői tulajdonságait Törekedjen a tapasztalatokból, a képzésből, és a vezetői információból minél többet megszerezni. A vezetői hatáskör utasításra való jogosultság, amely kiegészül javaslattételi, véleményezési, egyetértési, és ellenőrzési jogkörrel.
17
0752-06-2
11. Ön egy vezetői értekezleten van. Mit jelent a hatékony döntéshozatal? Ismertesse a csoportos döntéshozatali módszereket! Döntés: alternatívák közötti célirányos választás, előre rögzített kritériumok szerint, valamilyen stratégiával. A döntési folyamat résztvevői: - megbízó, aki tudni vagy tenni akar valamit a probléma megoldása érdekében - döntéshozó, aki az adott rendszer tartalmát, tevékenységeit, felépítését meg tudja változtatni, rendelkezik az ehhez szükséges erőforrásokkal - problémagazda, aki a helyzetet tarthatatlannak érzékeli, és szeretné, hogy valami történjen a probléma megoldása érdekében, szükségszerűen nincs elképzelése arról, hogy mi is lenne a megoldás - problémamegoldó, az a személy vagy csoport, aki a probléma megoldására törekszik. A döntési folyamat: - a döntés szükségességének felismerése, - a probléma meghatározása, - a kulcsfontosságú kérdés kiemelése, - a döntés hatásának mérlegelése, - elegendő információ és annak feldolgozása, - az összes lehetséges megoldás (alternatíva) számbavétele, - a lehetséges megoldás várható hatásának feldolgozása és - a legjobb megoldás kiválasztása: a DÖNTÉS!
Egyéni döntés
Csoportos döntés
Előny gyorsabb, egyértelműbb, jobban magáénak érzi körültekintőbb, alaposabb, több, sokoldalúbb információ, több változat, alkotó módszerek megvalósításért erőfeszítés
A döntés feltételei: - alkalmasság a döntésre, - hatáskör a döntésre - elegendő információ a döntéshez - megfelelő szintű ismeret - biztos döntési módszer
Hátrány elsietett, szükséges információk hiánya, szubjektív idő- és költségigényes, kompromisszum, döntés halogatása, döntésképtelenség, hangadók (vezető) nyomása
Döntést előkészítő módszerek: - Döntési fa - Súlyozás - Ok-okozati elemzés, halszálka diagram, Ishikawa-ábra - Fadiagram - Pareto elemzés, ABC analízis - Az NCM - Nominális Csoport Módszer - Ötletroham (ötletbörze) - A 635 módszer Csoportos döntéshozatali módszerek: 4. Brainstorming típusú eljárások (ötletroham): A résztvevőktől meghatározott és táblára írt kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek. A megbeszélés 15-60 perces időtartama alatt bárki bármilyen gondolatot tömören elmondhat. Ezen belül vannak típusai: a. 635-ös módszer: 6 fős csoport, 3 gondolatot 5x továbbfejleszt. Itt fontos a gondolatok nagy száma, de a gondolatok egymást gerjesztik, az egyes gondolatokat megbeszélés alapján jellemezni kell.
18
0752-06-2
Előnye: nem kell a csoportmunkát vezetni, mert a csoport a gondolatokat szisztematikusan továbbfejleszti. b. Philips 66 módszer: több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat az adott probléma megfogalmazására. Előnye: a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást, növeli az asszociációt. c. Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak, és visszaküldenek. A válaszok alapján újabb kérdőív készül, amit ismét visszaküldenek, a kapott válaszok újabb kérdőívet eredményeznek. d. Nominál csoport módszer (NCM) A csoport tagjai összeülnek, az adott döntési probléma megoldása céljából, leírják ötleteiket, végül összegzik, rangsorolják. 5. Konzuális típusú eljárások (okokat kereső módszer) iv. Funkcióelemzés módszere: Az adott cél elérését szolgáló főfunkciókat megfelelő alapossággal fogalmazzák meg. Ezt követően feltárják a mellékfunkciókat és alapfunkciókat. v. Morfológiai módszer: ez az eljárás a célelérés összes lehetséges útját keresi. vi. Döntési táblázatok módszere: A táblázatban megfelelő algoritmus szerint egyszerűsítéssel minimális elemszámhoz jutunk. 6. Gondolati képekkel segített csoportmunka módszer
19
0752-06-2
12. Ön egy vezetői értekezleten van. Az új menedzsmen változásokat szeretne a vállalatnál. Öntől kértek tájékoztatást a vállalati struktúráról. Milyen szervezeti struktúrákat ismer, és melyik felel meg leginkább a stratégiai vezetés elveinek? Szervezeti struktúra Lineáris
Funkcionális
Divizonális
Mátrix
Leírás függelmi és szakmai irányítás nem válik külön, minden beosztott 1 vezetőtől kap utasítást függelmi és szakmai irányítás külön válik, 11 beosztott munkáját már nem csak 1 főnök határozza meg 2 fő egység: szervezet központja és divíziók, elkülönült funkciók egységben , fajtái: costcenter (önálló költségközpont), profitcenter (önálló nyereségközpont), investment-center (önálló tőkeallokációs központ) funkcionális és tárgyi szemléletű munkamegosztás, kettős irányítás: projekt management + vállalatvezetés
Előnyei egyszerű, könnyen áttekinthető, alá- és fölérendeltségi viszonyok tisztázottak, könnyen fejleszthető nőhet a munkatermelékenység, csökken az egységköltség (Ford), rugalmas önállóbb, teljesítményösztönző, rugalmas,
Hátrányai lassú reakcióképességű, nem rugalmas, nehézkes kommunikáció
kettős irányítás
kettős irányítás
belső és külső kapcsolatok rendszere bonyolult, több ráfordítást igényel részérdekek előtérbe kerülnek, egoizmus veszélye
Stratégiai menedzsment: egy olyan sajátos vezetési mód, amely a jövőbe tekintő, jövőalkotó, integráló, motiváló és összhangteremtő tevékenység. A versenytársakkal szembeni előny létrehozására szolgál. Funkciói: - Tervezés: célok meghatározása, eszközök hozzárendelése - Szervezés: feladatok, eszközök emberekhez és szervezethez rendelése - Vezetés: ösztönözni, segíteni, befolyásolni az embereket a cél eléréséhez - Ellenőrzés: célok összevetése az eredménnyel A stratégiai menedzsment eszközei: - A vállalati szervezet kialakítása és működtetése a tervek végrehajtására - Információs, kommunikációs rendszer javítása - Érdekeltségi és ösztönzési rendszer - Vállalati kultúra fejlesztése Stratégiai szemlélet: - a környezetre összpontosít - a piac és a verseny értékelésére épít - a versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul
20
0752-06-2
13. Ön egy vezetői értekezleten van. Arról tart előadást, hogy milyen tényezőket kell figyelembe venni egy csapat építésénél. Milyen a jó munkacsapat? Csoport: több személyből áll, akik kölcsönös függésben állnak egymással Csoport típusok: - primer (család) - szekunder (munkatársak, baráti kör) o formális o informális - tagsági csoportok - vonatkoztatási csoportok
Csoport jellemzői: - 1 vagy több közös tulajdonsággal rendelkeznek - közös célok és érdekek az egyéniek felett - a tagok interakcióban állnak egymással - szabályok sora alakul ki a tevékenységre, kötelezettségekre és jogokra vonatkozóan - kiegészítik egymást
Csapatépítés: - mindig kell, hogy legyen valamilyen célja, küldetése, amely igazodik a vállalati stratégiához, aktuális kihívásokhoz, problémákhoz - az üzleti életet kell, hogy szimulálja és egy probléma megoldási eszköz - valódi értéket kell képviselnie - egyfajta jutalomként szolgál a munkatársak számára A csapatépítés célja: A csapatépítés folyamata - fókuszáljon a csapatmunkára 1. Igények azonosítása, célok kitűzése - erősítse az egymás közötti bizalmat és 2. Vezetők és csapattagok elköteleződése kötődést 3. Szükségletek feltérképezése és visszajelzése - hasson az egymás közötti kommunikációra és 4. Csapatépítés az együttműködésre 5. Eredmények beépítése a gyakorlatba A csapatépítés előnye: - növekszik a csapat teljesítménye - nő a produktivitás, a felelősségvállalás, valamint a motiváció - jobb lesz a munkakörnyezet - gyorsabb lesz a válaszkészség - kreatívabb, innovatívabb problémamegoldást várhatunk a csapattagoktól - javulnak az interperszonális kapcsolatok és a kommunikáció is A jó csapat: - ismerik egymást a csapattagok - bizalom kialakulása - csoportfeladatokra fókuszálnak - erőviszonyok kialakultak - közös célokban való egyetértés - közös kommunikációs stílus - vezetői támogató környezet - visszajelzések a csapatmunkáról - önállóan dolgoznak és csapatban is együttműködnek
21
0752-06-2
14. Ön egy vezetői értekezleten van. Arról beszél a vezetőknek, hogy mit jelent mások motiválása. Milyen a szervezetben a jó motivációs légkör? Mit kell a vezetőnek tennie a megfelelő légkör kialakítása érdekében? Milyen motivációs elméleteket ismer? Motiváció: Embereket hajtó belső generátor, mellyel állandóan újratermelődő szükségleteinket elégítjük ki. Motivációs elméletek 1. Maslow szükséglet piramisa: - Fiziológiai: megfelelő kereseti lehetőség, teljesítményarányos fizetés, jó munkafeltételek (hőmérséklet, szellőzés, pihenő és étkezési szünetek), nagyobb teljesítményre ösztönző prémiumok, - Biztonsági: állásbiztonság, biztonságos munkakörülmények, járulékos (szociális) juttatások, - Szociális: jó munkahelyi légkör, közvetlen és szívélyes főnök-beosztott kapcsolat, az emberek közötti együttműködés ösztönzése, - Megbecsülés: a jó teljesítmény nyilvános elismerése, jól hangzó címek, rangok adományozása, előléptetés, önállóság és felelősség növelése, - Önmegvalósítás: önálló munkavégzés, munkakör-gazdagítás, továbbképzés és fejlődés támogatása, kreativitás elősegítése, nagy eredményekre ösztönzés. 2. Herzberg 2 tényezős elmélete:
Higiéniás tényező: Amelyek hiánya elégedetlenséget okoz, ám meglétük hosszútávon nem motivál hatékonyabb munkavégzésre. Motiváló tényező: Kielégíthetősége minden egyes embert motivál. A tényező hiánya nem szül elégedetlenséget, de meglétük, kielégíthetőségük hosszú távon motiválnak. Hiányosságai: - Nem veszi figyelembe az egyéni különbözőségeket (személyiség, szituáció) - Nem veszi figyelembe a technológia adta lehetőségeket. Előnyei: - Eligazítást ad a vezetőknek arra vonatkozólag, hogy a felmerült probléma higiéniás, vagy motivációs; vagyis arra, hogy hogyan fogjanak hozzá annak megoldásához, és mi várható a megoldás eredményeként. 3. Aldelfer 3 lépcsős piramisa: A szükségletek egyszerre élnek bennünk és egyszerre igényelnek kielégítést.
Ha az egyén nem tudja kielégíteni a magasabb rendű szükségleteit, akkor az alacsonyabb rendű szükségleteinek a fontossága megnő.
22
0752-06-2
4. Ösztönelmélet (McDougall): az emberi cselekvés hajtóereje az ösztön, a motiváláshoz ezek feltárása, azonosítása szükséges. 5. Hajtóerő elmélet: elsődleges (biológiai) és másodlagos (indirekt) szükségletek kielégítésére irányuló hajtóerőt különböztet meg. 6. Elégedettség elmélet (E. Mayo): a cselekvés elindítója az elégedettségre törekvés (munkahelyen). 7. Teljesítmény-motivációs elmélet (McClelland): az emberben öröklötten jelen van a hatalmi, az emberi kapcsolati és a teljesítmény-motiváció. Az ideális szervezeti légkör - kölcsönös bizalom - zavartalan információcsere, a hierarchia nem gátolja a kommunikációt - a döntéseket ott hozzák, ahol a legfontosabb információk a rendelkezésre állnak - a konfliktusokkal mint megoldandó problémákkal néznek szembe - magas fokú együttműködés van a szervezeti egységek között Mivel lehet a munkatársakat ösztönözni? Munkatársainkat külön-külön kell ösztönözni - mint a “csapat” tagjait, - mint egyéneket.
Ehhez a vezetőnek ismernie kell - a csoport céljait és normáit, - az egyének céljait és értékrendjét.
A motiváció függ: 1. Értelmes munkavégzés 2. Jó vezető 3. Csoport és szervezeti kultúra 4. Nyílt kommunikáció 5. Folyamatos elismerés 6. Tiszta jövőkép Vezetői feladat: felismerni az egyéni motivációkat, és azokat vezetői eszközökkel a szervezeti célokhoz kötni – ezzel mozgásba hozhatók az egyéni erőforrások a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Douglas McGregor X és Y- elmélete X elmélet: - Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben. - A vezetés feladata, hogy különböző módokon ezt ellensúlyozza. - Ennek megfelelően a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani és büntetéssel fenyegetni kell annak érdekében, hogy feladatát megfelelően elvégezze. - Az engedékenység, a vezetői jószándék nem célravezető, ehelyett előnyben kell részesíteni a külső kényszert és az ellenőrzést. - Az átlagember nem szereti a felelősséget; igényli hogy irányítsák. Y elmélet: - Az átlagember NEM idegenkedik a munkától, hanem éppen ellenkezőleg, természetes és kívánatos számára a munkavégzéssel együtt járó testi és szellemi erőfeszítés. - A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. - A szervezeti célok iránti elkötelezettség attól is függ, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe. - Megfelelő feltételek esetén az átlagember elvállalja, sőt keresi a felelősséget. - Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő a legtöbb ember veleszületett képessége.
23
0752-06-2
15. Ön egy vezetői értekezleten van. A vezetőknek érvel a személyzetfejlesztés fontossága mellett. Mit jelent a személyzetfejlesztés? Mit jelent az egész életen át tartó tanulás? Milyen szerepe van a szervezetben? Mit kell a vezetőnek tennie a megfelelő személyzetfejlesztés érdekében? Személyzetfejlesztés: olyan szervezett tanulást valósít meg az alkalmazottak körében, amely képessé teszi őket saját viselkedésük megváltoztatására, hogy munkaköri követelményüknek megfelelően nyújthassák az elvárt teljesítményt. Személyzetfejlesztés célja: képzett alkalmazottak biztosítása, utánpótlás biztosítása, fruktuáció csökkentése, rugalmasság növelése, csapatmunka, innováció. A személyzetfejlesztés alapkérdései: Mit fejlesszünk? (Tudás, képesség, készség, magatartás, hozzáállás.) Kit fejlesszünk? (Alkalmazottak, vezetők.) Milyen módszerrel? (Képzéssel, helyzetgyakorlattal, kombinált módszerekkel.) Ki végezze a fejlesztést? (Külső vagy belső munkatárs.) Mi alapján és hogyan értékelhető a fejlesztés eredménye? (Controlling.) Képzés módjai: 1. On the job training: munkahelyen. Coach = edző, mellettem van, korrigál, tanít. Mentor = inkább tanácsadó. Introduction = bevezető tréning, az első fázis. 2. Off the job training: munkahelyen kívüli. 3. Cross training: más munkaterületek megismerése, megbecsülni a másik munkáját. Karrierpálya terv: karriercélok meghatározása, karrierstratégia és akcióterv készítése, visszacsatolás, ellenőrzés, fejlődés figyelemmel kísérése. A karriertervezés előnyei az alkalmazottak számára: - biztos állás, nem kell elbocsátástól tartani - anyagi javak - megbecsülés - nagyobb motiváció - magasabb beosztás - nagyobb döntési jogkör, felelősség - kihívás - sikerélmény a munkában - biztos háttér a családi élet számára
A karriertervezés előnyei a szervezet számára: - felkészülés a jövőben szükséges kompetenciák elérésére - a dolgozók képességeinek jobb kihasználása - növeli a lojalitást - a vállalat jó hírnevének öregbítése - fluktuáció csökkenése, jó szakemberek megtartása
Lifelong learning – Egész életen át tartó tanulás A stratégia további célja, hogy vázolja azokat a szakmapolitikai irányvonalakat és az azokra épülő gyakorlati teendőket, melyek alapján az oktatási, képzési és minősítési rendszerek hosszú távon alkalmassá tehetők arra, hogy megfelelő alapokat és fejlődési lehetőségeket biztosítsanak mindenki számára tanulási képességeik és igényeik dinamikus bővüléséhez és a munkaerőpiacon történő érvényesüléshez. A stratégia célkitűzései alapján a megvalósítás sikeressége szempontjából a következő szempontok érvényesítése alapvető fontosságú:
a társadalmi egyenlőség megvalósulása különös tekintettel az alacsony végzettségűek, a fogyatékossággal élő, roma, gyesről, gyedről visszatérő, valamint egyéb szempontból hátrányos helyzetű munkavállalók igényeire az oktatási, képzési rendszer átláthatóvá tétele minden résztvevő számára, valamint a hozzáférés és a folyamatos finanszírozás biztosítása
24
0752-06-2
vissza nem térítendő források biztosítása egyéni élethelyzetre tekintettel az egész életen át tartó tanulás folyamatában való részvételhez a közoktatási, szakképzési, felsőoktatási és a felnőttképzési törvény fejlesztése során a stratégiában foglaltakkal összehangolt intézkedések meghozatala
Felsővezetők EEM feladata: - humán stratégia kidolgozása - emberi erőforrás fejlesztése - motivációmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment
Középvezetők EEM feladatai: - motivációmenedzsment - konfliktusmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment - munkaerő kiválasztása - munkakör kialakítása - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés
Vezetőt felelősség terheli: - a képességpotenciál hiány meghatározásában - a fejlesztendő személyek kiválasztásában - a fejlesztési programok és akciók kidolgozásában - a személyzetfejlesztési akciók eredményeinek értékelésében
25
0752-06-2
16. A vállalatnál a vezetők nem értenek egyet azzal, hogy minden szinten különböző emberi erőforrásgazdálkodással kapcsolatos feladatai vannak a vezetőknek. Ön mint fejlesztő nem ért ezzel egyet. Kérem, érveljen véleménye mellett, és mutassa be, hogy a különböző vezetési szinteken milyen humánerőforrás gazdálkodási feladatai vannak a vezetőknek! Vezetés: olyan komplex feladat, amelyben a vezető irányítja azt a folyamatot, amely révén a szervezet realizálja céljait, küldetését, biztosítja a résztevékenységek összhangját. A vezetés lényege: elérni egy feladat megoldását (egy kitűzött célt) más emberek segítségével. A vezető az az ember, aki képes elérni, hogy csoportjának tagjai: - elkötelezetten együttműködjenek vele, - egy közös cél elérése érdekében, - képességeik, tehetségük, energiáik felhasználásával. Humán erőforrás gazdálkodás: Vezetői feladatok és szerepek: Emberi erőforrás menedzsment a. motivációmenedzsment b. konfliktusmenedzsment c. emberi erőforrás menedzsment d. munkaerő kiválasztása e. munkakör kialakítása f. teljesítményértékelés g. emberi erőforrás fejlesztés Felsővezetők EEM feladata: - humán stratégia kidolgozása - emberi erőforrás fejlesztése - motivációmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment Középvezetők EEM feladatai: - motivációmenedzsment - konfliktusmenedzsment - emberi erőforrás menedzsment - munkaerő kiválasztása - munkakör kialakítása - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés Szükség van-e a menedzsment egységes szemléletére és vezetői gyakorlatára az ösztönzésben? Erre a kérdésre a stratégiai tervezés és a szervezeti kultúra elemzése adja meg a választ. A menedzsment és a beosztott vezetők egységes szemlélete esetén a szervezetben lényegesen kevesebb a konfliktus, az erőfeszítések pedig a közös célok elérésének irányába mozdítják el a folyamatokat. A viszonyok kiszámíthatóbbak, a várható reakciók az érték- és normarend által vezéreltek.
26
0752-06-2
17. Ön külföldi befektetőként kerül Magyarországra, és a vállalat élére olyan ügyvezető igazgatót akar kinevezni, aki a stratégiai menedzsment eszköztárával vezeti a céget. Milyen munkatársat keres? Stratégiai menedzsment: egy olyan sajátos vezetési mód, amely a jövőbe tekintő, jövőalkotó, integráló, motiváló és összhangteremtő tevékenység. A versenytársakkal szembeni előny létrehozására szolgál. Funkciói: - Tervezés: célok meghatározása, eszközök hozzárendelése - Szervezés: feladatok, eszközök emberekhez és szervezethez rendelése - Vezetés: ösztönözni, segíteni, befolyásolni az embereket a cél eléréséhez - Ellenőrzés: célok összevetése az eredménnyel A stratégiai menedzsment eszközei: - A vállalati szervezet kialakítása és működtetése a tervek végrehajtására - Információs, kommunikációs rendszer javítása - Érdekeltségi és ösztönzési rendszer - Vállalati kultúra fejlesztése Stratégiai szemlélet: - a környezetre összpontosít - a piac és a verseny értékelésére épít - a versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul Kompetencia: a szakképzett dolgozótól elvárt ismeretek, személyiségjegyek (készségek, jártasságok, képességek) és magatartásformák (attitűdök) összessége. Funkcionális kompetenciák: szakmai tudást és készségeket foglalják magukban, amik a munkahelyen tovább fejlődnek. Kulcskompetenciák: A munkaerő kiválasztás során azok birtoklása tesz alkalmassá egy pályázót az adott munkakör betöltésére Személyes kompetenciák: éntudatosság (önértékelés, önbizalom), önszabályozás (kontroll, alkalmazkodás, innováció, megbízhatóság), motiváció (elköteleződés, kezdeményezés) Interperszonális kompetenciák: ismeretek (társas és munkahelyi viselkedés, kommunikáció), készségek (bizalom, empátia), attitűdök (érdeklődés, tisztelet) Információs kompetenciák: tartalom, kommunikáció, elemzés, információ értékelése és alkalmazása Szociális kompetenciák: empátia (megértés, ügyfélközpontúság), társas készségek (konfliktuskezelés, vezetés, kapcsolatépítés, csapatszellem, befolyásolás) Felsővezetők: stratégiai gondolkodás, kapcsolatok menedzselésének képessége, vezetés megváltoztatására vonatkozó képesség, tervezés, szervezés Vezetői kompetenciák: Vezetés, Mások motiválása, Hibából való tanulás, Tervezés és szervezés Vezetői képességek: Vezetés Tervezés és szervezés Minőségre törekvés Meggyőzés
Kapcsolattartás és kapcsolatépítés, Mások befolyásolása, Döntéshozatal, Szakmai képességek: Szakmai tudás Problémamegoldás Szóbeli kommunikáció Írásbeli kommunikáció
Összpontosítás az eredményre és a folyamatok végig vitelére, Stratégia kialakítása, Etikus hozzáállás. Vállalkozói képességek: Üzleti tudatosság Kreativitás és innováció Tettre készség Stratégiai érzék
27
Személyiségvonások: Társas érzék Rugalmasság Tűrőképesség Motiváltság
0752-06-2
Vezetési stílusok: - autokrata (tekintélyelvű): határozott, keménykezű, egyedül dönt - demokrata: kikéri az alkalmazottak véleményét és mérlegeli azokat, oldottabb a hangulat - bürokrata: formákhoz ragaszkodik - engedékeny: nem tart fegyelmet, nem irányít, nincs tekintélye 1. Racionális-gazdasági ember a. gazdasági eszközök motiválják, manipulálhatók b. kiszámíthatatlanok, szabályozni kell őket c. ösztönözni kell 2. Társas igényű ember a. igényli a társas kapcsolatokat b. befolyásolni tudja társait 3. Önmegvalósító ember a. autonómia, függetlenség iránti igény b. továbbfejlődési vágy c. önmagát motiválja, önkontrollra képes 4. Komplex ember Vezetők teljesítményértékelése - szakmai felkészültség + vezetői képességek - 360 fokos értékelés Jó vezető: - erős öntudat, reális meggyőződés saját értékéről, stratégiai szemlélet, személyes példamutatás - realitásérzék, szervezőkészség, elkötelezettség, felelősségérzet - dönteni tudás, munkatársak bevonása - motiválás képessége, kommunikációs és együttműködési készség, fejlődés képessége
28
0752-06-2
18. Az új vezetői utánpótlás jelölteket toboroz egy vezetői alapképzésre, ahol a vezetői stílusokról fognak előadást tartani. Az egyik hallgató jelölt megkérdezi Öntől, mi a véleménye, van-e „legjobb vezetési stílus?” Mit válaszol neki? Akkor hatékony a vezetés, ha minden szempontból megfelel annak a szituációnak, amelyben alkalmazni kell. A vezetési stílusok mindmáig legismertebb felosztása Kurt Lewin nevéhez fűződik. Vezetési stílusok: 1. autokrata (tekintélyelvű): tekintélyi elvekre épül. A vezető személyét állítja előtérbe, akit a célkiválasztás, döntés utasítás, ellenőrzés feladata egyedül terhel. A beosztottak kevés önállóságot és kezdeményezési lehetőséget kapnak. Feladatuk a parancsok, az utasítások pontos végrehajtása. 2. demokrata: vezető és a vezetet együttműködésén alapszik. A vezető a célok meghatározásába, a feladat kitűzésébe és az eredmény értékelésébe egyaránt bevonja a vezetetteket. A stílus jellemzője a rendszeres kommunikáció, a meggyőzés és a vezetettek nagyfokú önállósága. 3. engedékeny: A dogoknak szabad folyást engedő, engedékeny módszer. A célok kitűzését követően, nem határozza meg részletesen a feladatot, nem ellenőrzi és nem számoltatja be rendszeresen a végrehajtókat az elvégzett munkáról. Nagyfokú önállóságot, „szabad kezet” ad a feladatok megválasztásában és a végrehajtás folyamatában. Jó vezető: - erős öntudat, reális meggyőződés saját értékéről, stratégiai szemlélet, személyes példamutatás - realitásérzék, szervezőkészség, elkötelezettség, felelősségérzet - dönteni tudás, munkatársak bevonása - motiválás képessége, kommunikációs és együttműködési készség, fejlődés képessége A vezetési stílus függhet: - szervezeti struktúra - szervezeti kultúra - személyes beállítottság és kompetenciák
29
0752-06-2
19. Ön egy olyan felkészítésen vett részt, ahol a helyzetorientált vezetésről hallott előadást. Most munkatársainak tart beszámolót a helyzetfüggő vezetés előnyeiről és hátrányairól, a helyzetek felismeréséről és alkalmazásáról a vezetői munkában. Coaching: tanácsadás egyik formája, egyénre szabott fejlesztési program, mely során az ügyféllel együtt határozzuk meg a célokat, a fejlesztendő ismereteket, készségeket, és ezek alapján a közös tanulás tárgyát képező témákat. Célja a személyes hatékonyság fejlesztése (önismeret, kulcskompetenciák, szakmai készségek) Helyzetorientált vezetés Dr. Paul Hersey modelljében 2 változó - dolgozók felkészültsége és motivációja – alapján vázol fel különböző helyzeteket és a hozzájuk tartozó célszerű vezetési stílust. Az ábra felvilágosítást nyújt, hogy az adott 2 változó függvényében miképpen kell változnia a vezető feladat- és kapcsolat irányultságának függetlenül a személyiségétől, beállítódásától. A helyzetorientált vezetés modellje arra a kérdésre is választ ad, hogy a különböző beállítottságú munkatársakkal szemben milyen stílus az elfogadható.
Rendelkező Az R 1 esetében a beosztottak teljesen vagy majdnem teljesen felkészületlenek. Mit tesz a vezető? -> Ezekben az esetekben pontosan meg kell mondani, mit, mikor, hogyan hajtsanak végre. A munkatársak határozott, részletes utasításokat várnak el, a vezetőnek ezt kell nyújtania. Ha nincs teljesítés, a vezetőnek további támogatást kell adnia, részletesebb magyarázatokkal (szájbarágás). Célravezető magatartás a határozott utasítás és az alacsony szintű kapcsolattartás.
Meggyőző Az R 2 szituációban a beosztottak nem képesek magas szintű munkavégzésre, de jól motiválhatók, hajlandók a feladatokat elvégezni. Szükségük van a vezetői irányításra, de mivel ők maguk is lépéseket tesznek a minél jobb
30
0752-06-2
munkavégzés érdekében, a vezetőnek elsősorban ezt a motiváltságot kell támogatnia. Nagy valószínűséggel ebben az esetben a magas szintű feladat-meghatalmazás és a magas szintű kapcsolattartás a célravezető. Együttműködő Az R 3 csoportba azok a munkatársak tartoznak, akik rendelkeznek az elvárt szakmai tudással, de nincs meg bennük a motiváltság. Hajlamosak a lógásra, a lustálkodásra. Ilyenkor a legjobb megoldásnak tűnik a magas szintű kapcsolattartás, párosulva az alacsony szintű feladatkiadással. A munkatársak képesek a munka elvégzésére különösebb részletezés, magyarázat nélkül is, de valamilyen formában biztatni, bátorítani kell őket, hogy önbizalmat szerezzenek. Szükséges a folyamatos ellenőrzés, szükséges a folyamatos párbeszéd, a meggyőzés, hogy lássák értelmét a munkájuknak, és legyenek büszkék a feladatmegoldó képességükre. Delegáló Az R 4 az az eset, amikor a vezetőnek a legkevesebb beavatkozásra van szüksége. Munkatársai pontosan tudják, hogy mi a feladatuk, élvezik is azt, amit csinálnak. Gyakran előfordul, hogy sokkal többet tudnak a vezetőnél az adott témakörben. Megkapják a magas labdát, s azonnal élnek is vele. Folyamatos kapcsolattartásra, élvezetes beszélgetésekre, visszajelzésekre itt is szükség van, de magát a főnök-beosztott viszonyt a teljes egyenrangúság jellemzi. Nincs szükség magas szintű feladatkiadásra és magas szintű kapcsolattartásra.
31
0752-06-2
20. Ön egy értekezleten vesz részt, ahol a vezetőket egy karriertámogatási rendszer bevezetéséről, annak előnyeiről akarja meggyőzni. Vázolja fel, hogy milyen rendszert szeretne bevezetni, és érveljen mellette! Életterv és karriertervezés: Az egyén szempontjából nézve az életpályának három választása van. Az ember életében többször is megismétlődhet a 3 választási fázis. foglalkozásválasztás, munkahelyválasztás, karrierválasztás Az életpályának 4 fázisa van (a hozzájuk tartozó tipikus életkorokkal): növekedés fázisa 0-14 között, kibontakozás fázisa 15-24 között az életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év (kipróbálások: 25-30 év; stabilizáció 31-44 év) megőrzés, majd hanyatlás fázisa 45-60 év Karrier: az életpályán gyors érvényesülés, előmenetel Vertikális és horizontális karrier: Vertikális: valamilyen vezetői beosztás vagy egy adott vezetői beosztásból még magasabb szintű vezetői poszt elnyerését értjük. Horizontális: nem a különböző vezetői szintek közötti lépcsőszerű előrehaladás, hanem az azonos szinten megjelenő megkülönböztetett elismerés a jellemző Karriertervezés: Tudatos vezetői és személyügyi együttes tevékenység, melyben az utánpótlás tervszerű, tudatos kinevelése szoros egységet képez a tehetséges személyek előmeneteléhez szükséges alkalmasság kialakításával. Karriertervezésről ott beszélhetünk, ahol van kidolgozott stratégia, ezen belül humánstratégia /mik a szervezet célja, jövőképe, milyen változások várhatók, mekkora és milyen képzettségű szakember állománnyal számol/. A karriertervezési folyamat szereplői: bevont munkavállaló: a karrierterv végrehajtásáért felelős vezető: a személyügyi szervezet: Lépései: karriertervezési rendszer kialakítása, a tehetséges munkatársak kiválasztása, az előmenetel megtervezése, a résztvevők támogatása, az előrehaladás értékelése, a karriert jelentő munkakörbe kerülés, karriertervezési folyamat kontrollja. A karriertervezéstől várható eredmények: A szervezet számára: 1. a piaci alkalmazkodóképesség javulhat, 2. rugalmasabbá válhat a szervezet működése, 3. a kiválasztott és bevont munkavállaló motiválttá válik a szervezeti célok és egyéni képességek összehangolásában, 4. folyamatosan követhető a munkavállaló fejlődése, A karriertervezésbe bevont személy számára: 1. könnyebben és reálisabban ismeri fel saját erősségeit, ill. hiányosságait; 2. nagyobb felelősséggel irányíthatja jövőjét 3. növekedhet a munkában megtalált öröm, sikerélmény, előbbre jutás,
32
0752-06-2
Változás bevezetése 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. 2. A változást irányító csapat létrehozása. 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása. 4. A változtatás jövőképének kommunikálása. 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása. 6. Gyors győzelmek (akár kisebb eredmények) kommunikálása. 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése. 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában. Változás tényezői: - Konkrét, világos küldetés - Szervezeti ellenállás kezelése - Tanácsadók, szakértők bevonása - Megfelelő kapcsolatrendszer kialakítása a szervezet, az alkalmazottak és a változási folyamat egyes lépései között - Gyors ütemű, átfogó és radikális változások végrehajtása - Válsághelyzetben a legkönnyebb változtatások végrehajtása - Erőskezű és hatalommal bíró vezető a változtatások kezdeményezésére és irányítására
33
