A TERMÉKEK POLCI ELÉRHETŐSÉGÉNEK MAXIMALIZÁLÁSA A LOGISZTIKAI HATÉKONYSÁG NÖVELÉSÉVEL

 

    BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA  KÜLKERESKEDELMI KAR   KÜLGAZDASÁGI SZAK   Nappali tagozat   Logisztika szakirány  

        A TERMÉKEK POLCI ELÉRHETŐSÉGÉNEK MAXIMALIZÁLÁSA  A LOGISZTIKAI HATÉKONYSÁG NÖVELÉSÉVEL 

     

Készítette: Losánia Miklós      Budapest, 2011 

Tartalomjegyzék     I. Bevezető ..................................................................................................................... 5  II. Polci Elérhetőség Menedzsment: kulcstényező vagy „áltudomány”? .......................... 7  I. 1. 

Általános definíciók ............................................................................................... 7 

II. 1. 

A polci elérhetőség definiálása .............................................................................. 8 

II. 2. 

A polci hiány meghatározása ................................................................................ 9 

II. 3.  Az OSA kutatásával foglalkozó nemzetközi szervezetek ..................................... 10  II.3.1. IGD – Institute of Grocery Distribution ............................................................. 10  II.3.2. ECR – Efficient Consumer Response .................................................................. 10  II. 4.  A polci elérhetőség gazdasági jelentősége .......................................................... 11  II.4.1. A polci hiányra adott vásárlói reakciók ............................................................. 12  II. 5.  A termékek polci elérhetőségét általánosságban befolyásoló tényezők ............ 14  II.5.1. Rendszer és technológia .................................................................................... 15  II.5.2. Folyamatok és eljárások .................................................................................... 16  II.5.3. Humán erőforrás ............................................................................................... 18  II.5.4. Árucikkekhez kapcsolható tényezők ................................................................. 18  III. A polci elérhetőséget befolyásoló tényezők az ellátási lánc kiemelt pontjain .......... 19  III. 1.  Áruházi rendelési szokások .................................................................................. 20  III.1.1. A rendelést befolyásoló tényezők .................................................................... 22  III.1.2. Logisztikai törzsadatok ..................................................................................... 23  III.1.3. A töredezett adatbázis következményei .......................................................... 25  III. 2.  Szállítói teljesítmény ............................................................................................ 27  III. 3.  3. Logisztikai szolgáltató teljesítménye ............................................................... 29  III. 4.  4. In‐store logisztika ............................................................................................. 32  III.4.1. Áruátvétel ......................................................................................................... 32  III.4.2. Raktározás ........................................................................................................ 33  IV. Konzekvenciák, javaslatok és fejlesztési lehetőségek .............................................. 37  IV.1.1. Az innovációs ciklus .......................................................................................... 37  IV. 2.  Az információs technológia jelentősége .............................................................. 39  IV. 3.  A humán erőforrás gazdálkodás kérdései ........................................................... 41  IV.3.1. Kompetencia és delegálás ................................................................................ 43  IV.3.2. Kommunikáció .................................................................................................. 43  IV.3.3. Folyamatok definiálása, standardizálása ......................................................... 43  IV.3.4. Csapatmunka .................................................................................................... 44  IV.3.5. Fenntartható motiváció ................................................................................... 44  3 

IV. 4.  Beszerzési és készletezési technikák .................................................................... 45  IV.4.1. Szorosabb együttműködés ............................................................................... 45  IV.4.2. Beszerzési technikák ......................................................................................... 46  IV.4.3. Vállalaton belüli kommunikáció ....................................................................... 47  IV.4.4. Forecasting és OOS események azonosítása ................................................... 48  IV. 5.  Árumozgatás és raktározás ................................................................................. 50  IV.5.1. Ellátási lánc‐szervezés ...................................................................................... 51  IV.5.2. Fuvarozás és rakományképzés ......................................................................... 52  IV.5.3. Raktározási és elosztási folyamatok ................................................................. 53  IV.5.4. In‐store logisztika ............................................................................................. 53  IV.5.5. Retail Ready Packaging ..................................................................................... 55  V. Összegzés ................................................................................................................. 56  VI. Irodalomjegyzék ...................................................................................................... 57  VII. Mellékletek ............................................................................................................ 58     

4 

I. Bevezető 

  Forrás: http://humboldtonline.com/ 

 

A  fenti  képet  szándékosan  illesztettem  dolgozatom  elejére,  mivel  hatásosan  illusztrálja  azt  a  problémát,  melynek  kialakulásáa,  hatásai  és  lehetséges  megoldásai  értekezésem  tárgyát  képezik.  Másképp  fogalmazva  dolgozatomban  arra  a  kérdésre  keresem  a  választ,  hogy  a  kereskedelmi  szektorban  –  azon  belül  is  a  hipermarketek  gyakorlatában – milyen folyamatok révén jöhetnek létre a fentihez hasonló szituációk?    Bizonyára sokunkkal megesett már, hogy a kiszemelt áruházba betérve nem találtuk  a  megszokott  helyén  kedvenc  termékeküket.  Ezzel  kapcsolatban  személyes  élményem,  hogy egy bizonyos áruházláncban sorozatosan hiányzott a polcról az a bizonyos márkájú  chips, amelyet vásárolni szerettem volna. Elsőre úgy gondoltam, hogy mivel az árcédula  helyén az „elnézését kérjük, átmeneti készlethiány” címke szerepel, rövidesen orvosolják a  problémát.  Azonban  néhány  nappal  később  a  chips  helyett  ismételten  a  már  ismert  üzenet  fogadott  .  A  harmadik  ilyen  alkalom  után  mérgemben  egy  valamivel  messzebb 

5 

lévő,  kicsivel  drágább  konkurens  üzletetet  válaszottam,  ahol  immáron  –  fogyasztói  igényeimet kielégítve – elégedetten vásárolhattam meg a kiszemelt terméket.    A  fejlett  mobilkommunikációs  technológia  rohamos  terjedésével,  napjainkban  az  információ  változatos  csatornákon  keresztül,  soha  nem  látott  gyorsasággal  áramlik.  Az  emberek  rövid  szöveges  üzeneteket  váltanak,  valós  időben  tartalmakat  osztanak  meg  egymással,  vagy  éppen  személyes  élményeikről  írnak  bárki  által  olvasható  webnaplót  (blogot)  a  világháló  segítségével.  A  közösségi  média  segítségével  pedig  a  képernyőre  vetett  gondolataink  rövid  időn  belül,  akár  több  tízezer  emberhez  is  eljuthatnak.  Az  áruházláncok számára ezért nem lehet közömbös az a tény, hogy sorra jelennek meg azok  az  „önjelölt  újságírók”  akik  az  áruházban  az  üres  vagy  hanyagul  karbantartott  polcokat  lefotózva a közösségi média segítségével „szenzációt” kreálnak. Amennyiben a kép mellé  megfelelő „bulvár‐szagú” kommentárt is kerül – az ismerősök megosztása révén – máris  exponenciális  gyorsasággal  terjed  a  negatív  reklám.  A  vásárlók  pedig  hisznek  az  ismerőseiknek, és akár tudatosan vagy tudat alatt, egy idő után el fogják kerülni a „hírbe  hozott” üzleteket.    A  polci  hiánnyal  kapcsolatos  személyes  tapasztalatomra  visszatérve,  az  IGD1  honlapján közzétett adatok szerint az ilyen események éves szinten hozzávetőlegesen 93  milliárd  dolláros  elmaradt  hasznot  eredményeznek.  Ugyan  a  polci  hiánnyal  kapcsolatos  első  komolyabb  felismerések  már  a  2000‐es  évek  derekán  megjelentek,  azóta  ennek  megoldására  a  vállalatok  relatíve  kevés  energiát  fordítottak.  Azonban  a  jelen  gazdasági  helyzetben – amikor a kereskedelmi óriásoknak minden egyes vásárlóért komolyan meg  kell küzdeniük – a téma aktuálisabb mint bármikor.    A  termékek  polci  elérhetőségének  kérdése  az  ellátási  lánc  teljes  vertikumát  érinti,  mivel egy ilyen összetett gépezetben minden egyes „fogaskerék” egyedi működése (vagy  hibája)  hatással  van  a  végső  teljesítményre.  Dolgozatomban  azonban  ennek  a  többszereplős  folyamatnak  a  termék  gyártójától  a  termék  forgalmazójáig  terjedő  szakaszára  kívánok  fókuszálni.  Mindezen  belül  nem  csak  a  szűken  vett  logisztikai  folyamatokra  szeretnék  hangsúlyt  fektetni,  hanem  számos  –  a  logisztikai  folyamatokra  1

 Institute Of Grocery Distribution 

6 

hatást kifejtő – egyéb tényezőt is górcső alá veszek. Így egyfajta holisztikus szemléleletben  szeretném  ismertetni  a  termékek  polci  elérhetőségével  összefüggésben  felmerülő  problémakört.    Kutatómunkám alatt a METRO Magyarország Kft. napi gyakorlatába volt szerencsém  betekintést nyerni, ezért számos megállapításom az itt szerzett tapasztalatokon alapul. Ez  természetesen nem jelenti azt, hogy minden hipermarket láncnál ugyanezek a problémák  merülnének fel, azonban az internetes és egyéb tájékozódásom arra enged következtetni  hogy  a  METRO  gyakorlata  valószínűleg  nagy  hasonlóságot  mutat  a  versenytársak  üzletvitelével. 

II. Polci Elérhetőség Menedzsment: kulcstényező vagy  „áltudomány”?     

I. 1.

Általános definíciók 

A  polci  elérhetőség  kérdéséinek  tárgyalása  előtt  elengedhetetlen  az  azt  magába  foglaló kontextus definiálása:    A  logisztika:  „A  logisztika  menedzsmentszemlélet  és  –  módszer,  amely  áramlási  folyamatok  az  energia,  információ,  személyek  és  különösen  az  anyagok  (alap,  félkész,  kész)  egyes  rendszereken  belül  és/vagy  rendszerek  közötti  áramlásának  tervezésére,  szabályozására, megvalósítására és kontrolljára irányul és amelynek célja a teljes áramlási  folyamatokhoz járuló optimális összköltség és vevő‐kiszolgálási színvonal elérése.”2    2

 Halászné Dr. Sipos Erzsébet – Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai Fejlesztési Központ,  Magyar Világ Kiadó, 1998. 

7 

Az  ellátási  lánc  menedzsment:  „...  magában  foglalja  az  ellátási  lánchoz  tartozó  összes tényezőt ‐ a beszerzéstől a termelés ellátásán, a raktározáson, áruelosztáson át ‐  egészen az értékesítésig. Az ellátási láncban egymástól eltérő áramlások, az anyagáramlás  és  a  hozzá  kapcsolódó  információ‐,  érték‐,  energia‐  és  munka‐erőáramlás  történik.  Újabban a logisztika szó helyett az ellátási lánc kifejezést is használják.”3   

II. 1.

A polci elérhetőség definiálása 

Az  OSA  az  angol  On‐Shelf  Availability  kifejezés  rövidítése,  mely  egy  adott  értékesítési  egység  (SKU4)  polci  elérhetőségét  jelenti.  Az  OSA  a  tágabb  értelemben  vett  logisztikai  folyamatok,  azon  belül  is  az  ellátási  lánc  egyes  elemeinek  hatékonyságával  összefüggésben felmerülő kérdéskör.    Fogalma többféleképpen definiálható:    1. Interdiszciplináris szemléletmód, mely logisztikai, marketing, értékesitési és  információtechnológiai területeket egyaránt felölel.  2. Matematikai értelemben véve arányszám, mely megmutatja, hogy egy adott  termékcsoport eladásra felkínált mennyiségének – meghatározott időpontban  – hány százaléka található meg az áruház polcain.  3. A Colgate‐Palmolive munkacsoportja szerint egy termék akkor számít  elérhetőnek, ha legalább egy egységnyi sértetlen termék, jól látható helyen,  vásárlásra alkalmas állapotban elérhető a vásárló számára.5   4. Más megközelítés szerint az OSA akkor maximális, ha az adott termék polcterv  (planogram) szerinti mennyisége 100%‐ban elérhető.   5. Az ECR Europe szerint a polci hiány (OOS – Out‐of‐Stock) akkor lép fel, ha a  vásárló szemszögéből nézve egy bizonyos termék nem található meg a kívánt 

3

 http://www.logsped.hu/el.htm   Stock Keeping Unit  5  OSA Improvement Project (METRO prezentációs anyag)  4

8 

formában, ízben vagy méretben, nincs eladható állapotban vagy nem a kijelölt  polci helyén található meg.6    Bár  a  polci  elérhetőség  kifejezés,  ahogy  a  neve  is  utal  rá,  elsősorban  az  FMCG  szektorban értelmezhető, ellenben maga a jelenség ‐ azaz hogyan tudjuk elérni, hogy egy  adott  termék  a  vásárló  számára  elérhető  legyen  ‐  bármilyen  más  üzletágban,  ipari  és  kereskedelmi szektorban egyaránt aktuális kérdés és megoldandó probléma.   

II. 2.

A polci hiány meghatározása 

Az OSA definiásával egyidőben szükséges meghatározni annak ellentétét is vagyis a  polci  hiány  fogalmát.  A  polci  hiányra  vonatkozóan  nem  létezik  általánosan  elfogadott  meghatározás, mivel az cégenként változó szubjektív megítélés alapján írható fel. Ahhoz  hogy  adott  környezetben  definiálható  legyen  a  polci  hiány,  az  alábbi  kérdésekre  adható  válaszokat szükséges végiggondolni:    Egy bizonyos árucikk adott időpontban nem elérhető, ha:    

egy darab sem található belőle a polcon? 



csak 1 darab van a polcon? 



a polcon van ugyan, de nem elérhető (túl magasan vagy mélyen elhelyezve)? 



a polcon megtalálható, de sérült, lejárt, nem ébreszt bizalmat? 



nem a planogram7 szerinti helyén található? 



a termékek száma egy minimális polci darabszám alatt van? 

   

6 7

 Availability 2007 (ECR UK, 2007)   polckép 

9 

II. 3.

Az OSA kutatásával foglalkozó nemzetközi szervezetek 

II.3.1. IGD – Institute of Grocery Distribution  Az IGD nonprofit szervezetet 1909‐ben alapították Angliában azzal a céllal, hogy az  élelmiszeriparban  dolgozó  munkavállalóknak  segítséget  nyújtson  az  árukezeléssel  kapcsolatos  kérdésekben.  Jelenleg  az  FMCG  szektor  legnagyobb  vállalatai  vesznek  részt  kutatásaikban, úgy mint a Nestlé, Unilever, Asda, Coca‐Cola stb   Az elmúlt évtizedek során küldetése lényegesen nem változott, tevékenysége 3 fő  témakör köré csoportosítható:    1. nagyvállalatok bevonásával kutatásokat folytatnak, melyek végeredményeként  hasznos információkkal, oktatásokkal járulnak hozzá az élelmiszer‐szektor  hatékonyabb működéséhez,  2. a lakosság és az ipar számára egyaránt hathatós segítséget nyújtanak az  egészséges életmóddal ‐ táplálkozással kapcsolatos döntésekhez,  3. az ellátási láncok tanulmányozása során nyert információhalmazból hatékony  módszertan kidolgozásán fáradoznak, melyek középpontjában a fenntartható  fejlődés áll.     

II.3.2. ECR – Efficient Consumer Response  Az  ECR  (Efficient  Consumer  Response)  egy,  az  IGD  által  menedzselt  kooperatíva,  melyet  1996‐ban  alapítottak  Angliában.  Szervezete  több  mint  40  ország  kereskedelmi  szakembereit és tudományos munkatársait tömöríti. Az ECR missziója, hogy elősegítse az  FMCG  szektorban  tevékenykedő  vállalatok  és  partnereik  hatékony  együttmőkédést  akadályozó tényezők minimalizálását  –  egy  olyan  hatékony és  fenntartható  disztribúciós  környezet  kialakításával  –  melynek  segítségével  a  vásárlók  igényeit  egyre  magasabb  színvonalon elégíthetik ki.    10 

A szervezet jelenleg az alábbi 3 fő terület kutatásával foglalkozik:    1. Fenntartható Disztribúció: az ellátási lánc folyamatainak optimalizálása,  2. Hulladékkezelés: az elosztási folyamatok során keletkezett hulladék  minimalizálása,  3. Polci elérhetőség    A  polci  elérhetőség  mérésének  és  fejlesztésének  lehetőségeit  folyamatosan  az  érintett  piaci  szereplők  bevonásával  strukturált  módon  vizsgálja.  Az  ECR  OSA  projekt  során  Angliában  160  üzlet  200  termékének  polci  elérhetőségét  monitorozzák  és  a  mutatókat negyedévenként publikálják (Lásd: 1. melléklet). Mindemellett időszakos OSA  kutatásokat folytatnak és a legjobb módszereket tanulmányok formájában teszik közzé.    Magyarországon  a  multinacionális  áruházláncok  közül  a  METRO  Hungary  az  elsők  között kezdett el foglalkozni azzal a kérdéssel, hogy egy adott termék polci elérhetősége ‐  vagy éppen hiánya – milyen mértékben képes befolyásolni az eladási mutatókat.  A polci  elérhetőség  vizsgálata  először  a  belső  vállalati  stratégia  részeként  jelentkezett.  Ezzel  egyidőben a magyarországi ECR szervezet is felismerte, hogy a probléma felvetésére és a  megoldási javaslatok kidolgozása más áruházláncoknál is igény mutatkozik, így 2009‐ben  elindította a magyarországi OSA munkacsoportot.     

II. 4.

A polci elérhetőség gazdasági jelentősége 

A  termékek  polci  elérhetőségének  tanulmányozása  nem  újkeletű.  Az  Egyesült  Államokban  1960‐ban  a  „Progressive  Grocer”  nevű  folyóiratban  publikálták  az  első  jelentősebb  tanulmányt.  Vizsgálódásának  középpontjában  már  akkor  is  az  állt,  hogy  hogyan  reagálnak  a  vásárlók  az  időszakos  készlethiányra.  Európai  vonatkozását  tekintve  az első említésre méltó tanulmányt 1979‐ben készült Angliában. A Scahary & Cristopher  nevű  vállalat  szakamberei  arra  a  következtetésre  jutottak,  hogy  a  vásárlók  48%‐a  alternatív  üzletet  választ,  amennyiben  nem  találja  a  keresett  terméket.  Ezzel  az  adattal  11 

már  akkoriban  is  alátámasztották,  hogy  a  forgalmazott  árucikkek  elérhetőségének  biztosítása lényeges kérdés kell hogy legyen egy sikeresen működő kereskedelmi vállalat  számára.    Az  ezredfordulót  követő  időszakban  a  multinacionális  vállalatok  körében  ismét  „forró  téma”  lett  a  termékek  polci  elérhetősége.  Ennek  egyik  oka  a  kiélezett  versenyhelyzet, melyben a résztvevőknek minden lehetséges eszközt meg kell ragadniuk a  piaci részesedés kiharcolásához. A kereskedelmi óriások folyamatosan kutatják az olyan új  fejlesztési  lehetőségeket,  melyek  segítségével  még  több  vásárlót  vonzhatnak  magukhoz,  csökkenthetik kiadásaikat – ezáltal növelve nyereségüket.  Különösen időszerű a termékelérhetőség tanulmányozása a fennálló recessziós gazdasági  helyzetben, amikor is a multik fokozatosan kezdik felismerni az OSA menedzsmentben  rejlő gazdasági potenciált. Egyes elemzések ugyanis kimutatták, hogy a pillanatnyi  készlethiány 3%‐os emelkedése 1%‐os bevételkiesést eredményez. Multinacionális szinten  ez az egy százalék éves szinten dollármilliókban mérhető.       

II.4.1. A polci hiányra adott vásárlói reakciók    Az ECR megfogalmazása szerint a vásárlók 3 legfőbb kívánsága:    1. kevesebb sorban állás,  2. még több akció,  3. és soha ki nem fogyó készletek.8    A  Roland  Berger  stratégiai  tanácsadó  cég  által  készített  felmérés  9szerint  –  azon  vásárlók akik nem találják a polcon a keresett terméket – rövid távon 4 viselkedési minta  szerint cselekszenek: 

8

 ECR Prezentációs anyag  (ECR UK, 2004) 

12 

   9% eláll a vásárlástól (egyáltalán nem vásárol, vagy konkurens üzletet választ),   37% funkciójában megegyező, de másik márkájú terméket választ,   16% ugyanazt a márkát vásárolja eltérő kiszerelésben (vagy ízben, méretben),    21% a preferált márkát vásárolja, de konkurens üzletben,   a maradék 17% pedig elhalasztja a vásárlást. 

 

A polci hiányra adott vásárlói reakciók százalékos megoszlása10  1. ábra   

    Az  FMCG  szektorban  tevékenykedő  nagyvállalatok  számára  OOS11  miatt  elmaradt  vásárlások  jelentős  realizálatlan  bevételt  jelentenek.  Amennyiben  a  fogyasztó  úgy  dönt,  hogy  nem  vásárol,  vagy  egy  másik  áruházat  választ,  ez  hozzávetőlegesen  4%  elmaradt  hasznot  jelent  a  kereskedelmi  lánc  számára.  A  konzulens  cég  szerint  ez  a  4%    Európára  vetítve éves szinten megközelítőleg 4 milliárd Euróra tehető.    Az  elszalasztott  értékesítési  lehetőségek  azonban  nem  kizárólag  a  gyorsan  forgó  élelmiszerek  piacán  jelentenek  gondot.  Az  angol  House  of  Fraser  –  többek  között  divatáruval  is  kereskedő  áruházlánc  –  elvégzett  egy  házon  belüli  felmérést  vásárlói  9

 On Shelf Availability – how transparent for the vendor is the real situation on the shelves? c. prezentáció  alapján (Maximilian Russelius, ECR RUS, 2009)  10  On Shelf Availability – how transparent for the vendor is the real situation on the shelves? c. prezentáció  alapján (Maximilian Russelius, ECR RUS, 2009)  11  Out‐Of‐Stock, készlethiány 

13 

körében,  annak  érdekében,  hogy  alaposabban  megismerjék  vásárlási  szokásaikat.  A  pénztártól távozóknak néhány gyors kérdést tettek fel, melyek kiértékelése után meglepő  eredményre jutottak. Azok a vásárlók, akik ugyan vásárlási szándékkal érkeztek az üzletbe,  de  végül  mégsem  költötték  el  a  pénzüket,  36%‐ban  a  gyér  választékot  jelölték  meg  indokként.  Vagyis  a  kiválaszott  árucikk  átmenetileg  nem  volt  elérhető  a  kívánt  színben  vagy  méretben.  Ennek  alapján  arra  a  következtetésre  jutottak,  hogy  ha  csak  a  nem‐ vásárló  ügyfeleik  fele  mégis  vásárolt  volna,  az  éves  szinten  63  millió  Font  többletbevételhez juttathatta volna őket.    Az  Accenture  tanácsadó  iroda  is  vizsgálta  az  OOS  szituációkra  adott  fogyasztói  reakciókat.  Megállapították,  hogy  átmeneti  termékhiány  esetén,  alternatív  döntési  kényszerben,  a  vásárlók  az  előzetesen  tervezett  pénzösszegük  54%‐át12  fogják  ténylegesen vásárlásra fordítani. Számszerű adatok nem állnak rendelkezésre, hogy ez a  csökkenés  milyen  további  hatással  van  a  bevételek  alakulására,  azonban  minden  bizonnyal elmaradt hasznot eredményez.    A fenti adatokkal röviden érzékeltetni kívántam, hogy miért lehet előnyös a termelő  és  kereskedő  vállalatoknak  a  termékelérhetőségre  fókuszálni.  Minden  haladó  gondolkodású vállalat‐ vagy részlegvezetőnek előbb‐utóbb be kell látnia, hogy a vásárló‐ üres polc találkozások rövid és hosszú távon egyaránt negatívan hatást gyakorolhatnak a  profitindexekre.     

II. 5.

A termékek polci elérhetőségét általánosságban befolyásoló 

tényezők 

Kutatómunkám  konzekvenciájaként  megállapítható,  hogy  a  polci  hiány  kialakulásához nagyrészt az alábbi négy fő területhez sorolható tényezők járulnak hozzá:    1. Rendszer és technológia  12

 ECR Hungary On Shelf Availability Workshop c. prezentációs anyag alapján (P&G, 2008) 

14 

2. Folyamatok és eljárások  3. Terméktulajdonságok  4. Humán erőforrás   

II.5.1. Rendszer és technológia  Ide  tartoznak  azok  a  faktorok,  amelyek  specifikusan  egy  áruház  vagy  áruházlánc  üzemeltetési  rendszeréhez  köthetők,  illetve  amelyek  vezetői  döntések  következményei.  Tágabb  értelemben  vizsgálva  a  partnerek  tevékenységéből  adódó  anomáliák  is  ide  sorolhatók.    OOS szituációk kialakulásának jelentős százalékánál játszik szerepet az a tény, hogy  az  adott  kereskedelmi  vállalat  nyilvántartási  rendszerében  hibás  termékadatok  szerepelnek. Az adatbázis anomáliák legtöbbször olyan okokra vezethetők vissza, mint a:   

pontatlan belistázás: a termék bevezetésekor eleve hibás adatok kerülnek a  rendszerbe, 



adatkarbantartásból eredő hibák: a szortimentben található termékek adatai nem  egyeznek meg a polcon található termék adataival, illetve az inaktív státuszú (nem  rendelhető) árucsoportok nincsenek időben kivezetve a rendszerből, 



hibás POS13 adatbevitel: a kasszánál nem a megfelelő vonalkódot kerül leolvasásra  (pl. csomagban árusított cikkek közül az egyedi termék vonalkódját rögzítik a  csomagon szereplő kód helyett) , egy vonalkód több alkalommal kerül  szkennelésre stb. 

   Amennyiben a kereskedelmi vállalat nem saját hatáskörben végzi az árumozgatást,  outsourcing  megbízás  alapján  logisztikai  szolgáltatót  vesz  igénybe.  Ebben  az  esetben  kiemelt fontosságú a megbízható partner kiválasztása, mivel a teljesítménye közvetlenül  befolyásolhatja egyes termékek polci elérhetőségét. Ha a vállalat saját szervezetén belül  kezeli  az  árutovábbítási  feladatokat,  abban  az  esetben  az  ezzel  kapcsolatban  felmerülő  eltérések a Folyamatok főcsoportba sorolhatók. 

13

 Point Of Sale: az eladás helye 

15 

  Gyakori  probléma,  hogy  az  elégtelen  kommunikáció  következtében  a  beszállítók  nem értesítik időben az értékesítő vállalatot egy‐egy új termék bevezetéséről, kifutó cikk  kivezetéséről.  Előfordul,  hogy  a  szállító  partnerek  nem  adnak  időben  tájékoztatást  a  megváltozott  szállítási  kondíciókkal  vagy  éppen  egy  újonnan  útjára  indított  promóciós  kampánnyal  kapcsolatban.  Mindezek  tükrében  a  szállítói  teljesítmény  közvetve  befolyásolhatja a polci hiányt.    Az úgynevezett közvetlen áruházi (DSD14) szállítások kivételével minden beszállítótól  érkező  tétel  a  vállalat  logisztikai  elosztóközpontján  fut  keresztül.  Ezen  a  szinten  is  akadnak  olyan  faktorok,  melyek  átmeneti  polci  hiányt  idézhetnek  elő  bizonyos  áruházakban. Ezek közül a legjelentősebb az átfutási idő, melynek hosszát – a közvetlen  árutovábbítás  folyamatokat  tekintve  –  a  betárolási,  szortírozási,  felrakodási  és  indítási  tevékenységek időtartama befolyásolja. Bármely művelet diszfunkciója esetén az átfutási  idő megnő.  A polci elérhetőségre közvetett hatással van az elosztóközpont raktárkapacitása és  ennek  megfelelően  a  pillanatnyi  raktárkészlete.  Manapság  a  fejlett  technológiának  köszönhetően  egyre  kevesebb  számban,  de  itt  is  előfordulnak  úgynevezett  belső  hibák,  úgy  mint  árukár,  eltűnés,  hibás  diszpozíciók,  de  ezek  viszonylag  ritka  előfordulási  gyakoriságuk miatt jelentősen nem befolyásolják a polci elérhetőséget.    Érdemes  említést  tenni  a  fenti  tényezők  egyikéhez  sem  sorolható  ún.  egyéb  hibákról, melyek lehetnek például a gyártó‐forgalmazó közötti árvitákból eredő határdiő‐ csúszások, könyvelési hibák, illetve adatfeldolgozási anomáliák.     

II.5.2. Folyamatok és eljárások  Olyan  áruházi  folyamatok  és  eljárások  sorolhatók  ebbe  a  körbe,  amelyek  közvetlenül vagy közvetve összefüggésbe hozhatók a polci elérhetőséggel. 

14

 Direct Store Delivery 

16 

  OSA  szempontból  kiemelt  fontossággal  bír  a  forecasting15.  Szoros  összefüggésben  áll  az  adatbázissal,  mivel  keresleti  előrejelzések  és  becslések  készítésénél  döntő  jelentőséggel bír a jó minőségű hisztorikus adatok rendelkezésre állása. Hibás vagy silány  minőségű  adathalmazból  csak  hasonló  minőségű  előrejelzés  készíthető,  melynek  következtében  például  egy  forró  júliusi  héten  tartósan  hiányzó  árucikk  lehet  a  szobai  ventillátor.    Az  áruházi  készletgazdálkodás  is  a  polci  elérhetőséget  befolyásoló  faktorok  közé  tartozik. Ezen belül is a rendelési szokások döntő jelentőségűek. Nem közömbös ugyanis,  hogy  egy  adott  árucikkből  mikor  és  mennyi  készletet  érdemes  rendelni  (számolva  az  átfutási idővel) és hogy milyen adatokra épülnek a különböző beszerzési döntések.    Az  értékesítési  helyen  előforduló  OOS  okok  képviselik  az  összes  többi  közül  a  legmagasabb százalékot. Az angol szakirodalom szerint ez az ellátási láncon belül a „last  50 yards”, vagyis hozzávetőlegesen az áruházi raktártól a polcokig terjedő szakaszt jelenti.  Az  áruházi  raktár  ‐  angol  terminológia  szerint  „back‐store”  ‐    kényes  pontja  ennek  az  utolsó  „45  méternek”.  Megfelelő  szervezettség  és  raktározási  eljárások  hiányában  komoly anomáliák forrása lehet.    Az  áruházi  folyamatokon  belül  kiemelt  helyen  áll  az  árufeltöltés,  amely  magába  foglalja  az  árumozgatási  eljárásokat,  szabályzatokat,  humán  erőforrást,  logisztikai  eszközöket, vagyis mindazon tényezőket, amelyek közvetlenül befolyásolják az áru polcra  kerülését.  Az  árufeltöltéssel  kapcsolatban  felmerülő  kérdéseket  részletesen  a  III.  fejezetben tárgyalom.    Az említetteken kívül továbbá az elérhetőséget potenciálisan befolyásoló tényező a  polcmenedzsment.  Ennek  tudatában  minden  áruházban  kiemelt  fontossággal  bír  a  rendelkezésre álló eladótér felosztása, ezen belül is a polc allokáció tervezése. Mindezek  menedzselése  nem  könnyű  feladat,  hiszen  napról  napra  változhat,  hogy  mely  termékek  milyen  összetételben  és  milyen  mennyiségben  legyenek  elérhetőek  a  vásárlók  számára.  15

 Keresleti tendenciák előrejelzése 

17 

Az  aktuális  szortiment  alakulása,  a  folyamatban  lévő  promóciók,  az  egyes  termékek  forgási  sebessége  mind‐mind  hatást  gyakorolnak  a  polcképre,  ezért  szuper‐  és  hipermarket  szinten  mára  bevett  gyakorlat  a  fotorealisztikus  polckép  –  vagy  más  néven  planogram  –  tervezése  erre  alkalmas  szoftverek  segítségével  (Lásd:  2.  melléklet).  A  tervezés  önmagában  véve  is  jelentős  mértékben  járulhat  hozzá  a  megfelelő  kínálat  biztosításához, mindehhez azonban hatékony árufeltöltési metodikának is kell társulnia.     

II.5.3. Humán erőforrás  Logisztikai  kérdésekhez  áttételesen  kapcsolódó  –  a  termékek  polci  elérhetőségét  közvetetten  befolyásoló  tényező  –  a  humán  erőforrás  gazdálkodás,  melynek  révén  a  megfelelően képzett, professzionális vezetői réteg eredményes tevékenysége révén képes  befolyásolni az összes említett faktort.   Mivel jelenleg az esetek túlnyomó részében emberi kéz munkája által kerülnek ki a  polcokra az egyes termékek, fontos, hogy ez a munka hatékony metodika alapján,  megfelelő precizitással történjék.   

II.5.4. Árucikkekhez kapcsolható tényezők  A  különböző  termékek  önmagukban  vagy  egy  másik  folyamat  részeként  is  hozzájárulhatnak saját polci elérhetőségükhöz. Az áru fizikális tulajdonságaiból adódóan  lehet  gyorsan  romló,  hűtést  vagy  speciális  kezelést  igénylő,  törékeny,  nagy  méretű  stb.  melyek közvetve hatnak az elérhetőségére.  Meghatározó  paraméter  lehet  továbbá  az  adott  termék  kategóriája,  vagyis  élelmiszernek  minősülő  napi  fogyasztási  cikk  vagy  a  non‐food  kínálatba  tartozó  áruféleség. Ez közvetlen hatást gyakorol a forgási sebességére.  A polcra kerülési idő szempontjából lényeges kérdés az áru csomagolása, mivel nem  másodlagos  szempont,  hogy  az  egyedi  cikkek  milyen  egységcsomagolásban  érkeznek  az  áruházba  (raklapon  felhalmozva  vagy  többszörösen  bedobozolva,  lefóliázva  stb.).  Ezen  a 

18 

területen  is  folynak  már  fejlesztések,  a  csomagolóipar  a  „polckész”  csomagolási  megoldások felé tendál.     Végül  egy  a  termékhez  speciálisan  kapcsolódó  faktorról  érdemes  szót  ejteni,  ez  pedig a promóció. Nyilvánvaló ugyanis, hogy amennyiben egy bizonyos terméket „akció”  keretén  belül  kínálnak  eladásra,  akkor  az  átlagos  eladásokhoz  képest  növekedni  fog  az  értékesítések száma, vagyis a készletet is ennek megfelelően kell majd frissíteni.         

III. A polci elérhetőséget befolyásoló tényezők az ellátási  lánc kiemelt pontjain      Az előző fejezetben számos okot említettem, amelyek közvetlenül vagy közvetve, de  hatással  lehetnek  a  forgalmazott  termékek  polci  elérhetőségére.  Ezek  közül  akadnak  olyanok,  melyek  logisztikai  kérdéseket  vetnek  fel.  Dolgozatom  célja  ezen  tényezők  részletesebb  analízise,  mivel  hatékonyságuk  javítása  termelői,  forgalmazói  és  vásárlói  érdek is egyben.      Ebben a fejezetben az alábbi 5 tényező hatásait vizsgálom:    1. Áruházi rendelési szokások  2. Szállítói teljesítmény  3. Logisztikai szolgáltató teljesítménye  4. Szállítási módok  5. In‐Store (áruházon belüli) logisztika    19 

A  sorrend  nem  véletlenszerű,  az  ellátási  lánc  időrendi  folyamatába  illeszkedik.  A  következőkben  átfogó  képet  kívánok  nyújtani  arról,  hogy  az  általam  kiemelt  tényezők  a  METRO Magyarország logisztikai‐szervezési gyakorlatában hol és milyen módon jelennek  meg.   

III. 1.

Áruházi rendelési szokások 

Rendelés:  „döntés  egy  cikk  rendelési  mennyiségéről  úgy,  hogy  a  vevők  igényeivel  találkozzon.”16  A  jó  rendelés  az  optimális  polci  elérhetőség  egyik  alapköve.  Nem  megfelelő  készletgazdálkodási eljárások esetén hiába teljesít jól a szállító, a fuvarozó vagy az áruházi  személyzet, az ellátási láncban zavar keletkezik.  Az  instabil  alapokon  nyugvó  rendelési  rendszer  egyrészt  gazdasági,  másrészt  logisztikai  problémákat  vet  fel.  Túl  magas  készletszint  esetén  növekednek  a  raktározási  költségek  és  a  hosszú  raktározási  idő  miatt  az  árrés  jelentős  része  elvész,  továbbá  a  raktárkapacitás  allokációja  sem  hatékony.  Túl  alacsony  készletszint  OOS  helyzetet  teremthet  melynek  következményei  ismertek.  Tehát  az  optimális  készletszint  beállításának érdekében a termelő szektorban már bizonyított – forecast alapú – Just‐In‐ Time szemlélet meghonosítása a cél.    A METRO Magyarország gyakorlatában, a rendelési protokoll az alábbi 5 szegmensből  tevődik össze:  1. Rendelési javaslat készítése  2. Rendelési javaslat meghatározása  3. Kézi alkalmazások  4. Rendelés továbbítása a szállítóhoz  5. Rendelésállomány frissítése    A  rendelési  javaslat  egy  konkrét  rendelési  napra  vonatkozó  rendelési  igény.  A  rendelési nap az a nap, amelyen a rendelési javaslaton listázott termékek rendelhetők –  16

 METRO Hungary prezentációs anyag (METRO, 2010) 

20 

figyelembe  véve  a  beszállító  által  előre  meghatározott  szállítási  feltételeket.  A  szállítási  feltételek  közül  kiemelendő  a  szállítási  nap,  a  szállítás  módja  és  az  MOQ17.  Ezek  a  paraméterek  határozzák  meg,  hogy  a  hét  mely  napján,  hova  (áruházba  vagy  központi  raktárba) érkezik az úru, illetve hogy az adott árucikkból mennyi a minimális rendelhető  mennyiség.  Javaslat két módon készülhet: a Head Office Beszerzési Osztálya által meghatározott  Központi  Rendelési  Terv  alapján,  vagy  az  áruházak  saját  hatáskörében  a  Master  Data  18  rendszer  adatai  alapján.  A  propozíció  tartalmazza  a  termékre  jellemző  hisztorikus  adatokat  (eladási  történet)  és  a  cikkek  részletes  információit,  illetve  hogy  mely  áruféleségből szükséges további rendeléseket eszközölni.  A  rendelési  javaslat  meghatározásakor  kerül  sor  az  adatok  pontosítására.  A  termékkör  a  rendelési  javaslatból  már  ismert,  a  szállítási nap  pedig  beszállító  által  előre  meghatározott. A rendelni kívánt mennyiség viszont a beszerzés örök dilemmája. Áruházi  szinten – a jelenleg már elavultnak számító eljárás szerint – a mennyiség az elmúlt 15 nap  átlagos  eladási  adatai  alapján  kerül  meghatározásra.  Ez  több  okból  sem  hatékony  megoldás, mivel a különböző eladást befolyásoló tényezőket figyelmen kívül hagyva egy  nagyon szűk időintervallumon alapul.  A  javaslat  meghatározása  után  lehetőség  van  további  manuális  korrekciók  elvégzésére.  Előfordulhat  ugyanis,  hogy  promóciónál  nem  lesz  elegendő  a  rendelési  javaslaton  meghatározott  mennyiség.  Felmerülhet  továbbá  egy‐egy  nagyobb  volumenű  vevői rendelés, amelyet az áruház nem tud teljesíteni saját készletéből. Előállhat továbba  olyan  szituáció  is  amikor  egy  versenytárs  kampánya  miatt  szükséges  a  mennyiségek  módosítása. Új belistázás esetén nem áll rendelkezésre hisztorikus adat, ezért szintén kézi  módosításokat  kell  eszközölni  a  termékbevezetési  időszak  alatt.  Az  imént  említett  kézi  beállítási  műveletek  legfőbb  hátránya,  a  szubjektivitás,  mivel  a  beszerzésért  felelős  személy  egyéni  megérzéseire  hagyatkozva  becsüli  meg  a  várható  keresletet.  Ez  a  tudományos alapokat nélkülöző eljárás számos esetben készletezési anomáliákat okoz.   

17 18

 Minimum Order Quantity – minimális rendelési egység   Master Data System – törzsadat nyilvántartó rendszer 

21 

A  rendelés  jóváhagyást  követően  a  szállítóhoz  továbbítódik.  Ez  többségében  elektronikusan  –  faxon,  telefonon,  e‐mailen  keresztül  –  vagy  egy  úgynevezett  EDI19  szabványú  rendszeren  keresztül  megy  végbe.  A  procedúra  során  adódhatnak  olyan  eltérések,  amelyek  miatt  nem  a  megfelelő  időben  vagy  egyáltalán  nem  érkezik  meg  a  rendelés  a  szállítóhoz.  A  relatíve  gyér  vállalatközi  kommunikációból  kifolyólag  pedig  ez  elmaradt  szállítást  eredményezhet.  Kutatásaim  során  meglepetten  tapasztaltam,  hogy  a  METRO  rendelés  visszaigazolást  egyáltalán  nem  fogad.  A  magyarázat  az,  hogy  feldolgozásukra nincs elegendő kapacitás.    A  leadott  rendelés  önmagában  azonban  még  nem  garancia  arra,  hogy  az  áru  a  megadott  időre  az  elvárt  mennyiségben  leszállításra  is  kerül.  Késedelmes  szállítások  előfordulásakor  a  kiváltó  ok  felderítését  követően  végre  kell  hajtani  a  szükséges  módosításokat  a  szállítás  feltételein.  Amennyiben  ez  nem  kivitelezhető,  indokolt  lehet  a  rendelés  törlése.  Szállítás  elmaradása  esetén  a  tényről értesíteni  kell  a METRO  központi  irodáját.  A  késés  és  a  szállítás‐elmaradás  a  napi  gyakorlatban  sajnos  gyakran  előfordul,  ezért  fontos  lenne  a  rendelési  állomány  folyamatos  monitorozása.  A  szállítási  folyamat  során felmerülő anomáliák rögzítése és elemzése pedig az első lépcsőt kell, hogy jelentse  az optimalizációs törekvésekben.     

III.1.1. A rendelést befolyásoló tényezők  Az előbbiekben ismertetett rendelési folyamat további elemzésével olyan faktorok  vizsgálata  szükséges,  melyek  elméletileg  előnyösen  és  hátrányosan  is  képesek  befolyásolni  a  rendelési  ciklust.  A  gyakorlatban  azonbanlegtöbbször  a  negatív  hatás  érhető tetten.    A  minimum  készlet  az  egyik  ilyen  szóban  forgó  tényező,  mely  áruházi  szinten  termékcsoportokra  és  termékekre  lebontva  definiálja  azt  minimális  készletszintet,  melynek  folyamatosan  rendelkezésre  kell  állnia.  A  készletfigyelés  két  fő  adaton,  a 

19

 Electronic Data Interchange – vállalatok közötti számítógépes adatcsere protokoll 

22 

darabszámon  (colli  szám)  és  az  úgynevezett  készletnapokon  alapul.  A  készletnap  az  aktuális készlet és az átlagos napi eladások hányadosaként fejezhető ki. Ez a becsült érték  megmutatja,  hogy  az  aktuális  készlet  várhatóan  hány  napig  nyújt  elegendő  fedezetet.  Nem  ritka  az  irreálisan  magas  –  200  fölötti  –    készletnap  szám.  Ez  közel  sem  ideális  mennyiség,  mivel  a  szuboptimális  raktárkészlet  növeli  a  költségeket,  ezáltal  a  várthoz  képest kevesebb profit realizálható.    A már korábban is említett minimális rendelési egység (MOQ) szintén hatással van  a  rendelésekre.  Mivel  a  beszállítók  törekednek  a  minél  magasabb  minimumok  meghatározására – annak érdekében, hogy a saját logisztikai költségeiket alacsony szinten  tudják tartani – ez a kvóta számos esetben nem előnyös az áruházak számára. Általában  karton  számban  vagy  raklap  számban  kerül  megadásra.  Előnytelen  MOQ  esetén  a  szükségesnél  több  termék  kerül  beszerzésre,  mely  back‐store  területen  okozhat  további  raktározási gondokat. A megnövekedett raktárköltség és az elmaradt haszon összefüggése  pedig mindezek után evidens.    Az  átfutási  idő  a  rendelés  feladása  és  a  rakomány  beérkezése  közötti  időintervallumot jelenti. Szükségtelen megnyúlása esetén OOS kockázattal kell számolni,  illetve ellenkező esetben – az eladási mutatók időközbeni változása miatt – túlkészletezési  problémát  okozhat.  Ez  az  időegység  lényeges  eltéréseket  mutat  food  és  non‐food  területeken.  Gyorsan  romló  cikkeknél  rövidebb  (1‐2  nap),  míg  például  elektronikai  áru  esetében akár egy hét is lehet. Optimális esetben a már ismert átfutási idővel érkezik be a  rendelés,  azonban  nagyságrendileg  10‐ből  legalább  három  esetben  anomáliák  jelentkeznek. A cél a tranzitidő minimalizálása és a közbenső hibák kiküszöbölése.   

III.1.2. Logisztikai törzsadatok  Napjainkban  –  kevés  kivétellel  –  a  legtöbb  kereskedelmi  folyamat  robosztus  informatikai hátteret igényel. Ezért kiemelten fontos, hogy a számítógépes rendszerek és  vállalati  alkalmazások  számára  helyes  adatok  álljanak  rendelkezésre.  Hiányzó  vagy  hibásan  beállított  paraméterek  –  áttételesen  –  már  rövid  távon  is  költségnövekedést  és  elmaradt hasznot eredményezhetnek. Dolgozatom írása kapcsán tapasztaltam, hogy ezzel  23 

a  triviális  összefüggéssel  a  kereskedelmi  vállalatok  kevéssé  vagy  egyáltalán  nem  foglalkoznak.  A  METRO  gyakorlatában  például  a  beszerzők  feladata  lenne  a  cikkek  törzsadataitainak  beállítása,  de  erőforrás  (és  idő)  hiányában  ez  sok  esetben  pontatlanul  megy  végbe.  A  rögzített  adatokban  is  számos  hibás  elem  található,  mivel  validálásukra  jelenleg  nincs  lehetőség.  További  gondokat  okoz,  hogy  nem  áll  rendelkezésre  egy  egységes  számítógépes  adatbázis,  így  az  egyes  osztályok  (raktár‐logisztika,  polckép‐ tervezés) eltérő specifikációk alapján dolgoznak.    A  termékadatok  tekintetében  a  METRO‐nál  jelenleg  az  alábbi  törzsadatok  beállítására van lehetőség:20    1. Elsődleges kulcsok  o GLN21 kód: a GS1 nemzetközi konzorcium által kiosztott gyártói kód,  (korábban EAN kód)  o Szállítói cikkszám  o Származási ország  o MOQ    2. Eladási egység adatai  o GTIN22: globális kereskedelmi áruazonosító szám  o Térfogat adatok: magasság, szélesség, hosszúság, mélység, űrtartalom  o Tömegadatok: bruttó/nettó tömeg  o Eladási egységben található termékek darabszáma    3. Beszerzési egység adatai  o Az eladási egységgel megegyezően.    4. Logisztikai egység adatai  o Egységszám / raklapsor 

20

 Belső információk alapján   Global Location Number  22  Global Trade Item Number  21

24 

o ¼, ½ és 1 raklapra vonatkozó egységszám  o Egységrakomány magassága    A  teljes  szortimentre  vonatkozó  adatminőség  havi  rendszerességgel  elemzésre  kerül. Egy aktuális Data Quality Scorecard szerint az MOQ feltöltöttsége 43%‐os, azaz az  aktív  cikkek  több  mint  a  felének  hiányzik  a  rendelés  szempontjából  egyik  legfontosabb  paramétere. A 4. számú mellékletben látható grafikonon néhány adattípus feltöltöttsége  látható, százalékos megoszlásban.   

III.1.3. A töredezett adatbázis következményei  Szemléltetés gyanánt vegyük például az imént említett MOQ értéket. Amennyiben  hiányzik  a  rendszerből  vagy  hibásan  került  rögzítése,  a  rendelési  folyamat  során  nagy  valószínűséggel a szállító felé téves mennyiség kerül leadásra. Mivel a megadott feltételek  alapján  a  rendelés  nem  teljesíthető,  ezért  jó  esetben  a  rendelés  módosítása  jelenthet  megoldást.  Kedvezőtlen  esetben  pedig  egyáltalán  nem  történik  diszpozíció,  mely  a  későbbiekben  nagy  valószínűséggel  polci  hiányhoz  vezet  majd.  Summa  summarum:  pontosan  beállított  minimális  rendelési  egység  esetén  –  rendelési  mennyiség  tekintetében – nem érheti meglepetés sem a disztribútort, sem a szállítót.    A  budaörsi  METRO  áruházban  2010‐ben  az  áruházi  dolgozók  kísérleti  jelleggel  komplett  store  check‐et  végeztek,  melynek  során  az  összes  polcra  kihelyezett  árucikk  vonalkódját  leolvastatták  majd  a  kapott  eredményhalmazt  összevetették  a  törzsadatbázisban  szereplő  adatokkal.  A  felmérés  érdekes  tanulsággal  szolgált:  2202  szkennelt tételből 230 darabhoz egyáltalán nem volt vonalkód rögzítve a rendszerben. A  felmérés részletes elemzésénél kiderült, hogy a 230 termékből:  

8 db nem rendelkezett szabványos EAN kóddal, 



19 vonalkód egy másik adatbázisban szerepelt, 



203 db rosszul volt belistázva, vagyis:  o Egyáltalán nem volt belistázva – nincs EAN kód a rendszerben,  o Be volt listázva, de: 

25 



nem volt hozzá vonalkód rögzítve, 



„dummy” (téves) vonalkóddal szerepelt, 



csak egységcsomagban értékesített termék egyedi darabjának a  kódja szerepelt, 



csak egységcsomagban értékesített termék egyedi darabjának a  kódja került leolvasásra. 

  Vagyis  másképp  fogalmazva,  az  eladótérben  fellelhető  áruféleségek  10%‐a  egyáltalán nem vagy hibás vonalkóddal szerepelt a rendszerben.     A  térfogatra,  tömegre  illetve  űrtartalomra  vonatkozó  specifikumok  a  tervezési  és  árukezelési folyamatokat jelentősen befolyásolhatják. Az eladási egységre (karton, darab  stb.)  vonatkozó  információknak  kiemelt  szerepük  van  a  polckép  tervezése  során.  A  METRO  áruházakban  jelenleg  külön  erre  a  célra  létrehozott  úgynevezett  SpaceMan  Csoport  működik,  melynek  feladata  a  plan‐o‐gramok23  megtervezése  meghatározott  szempontok  szerint.  Könnyen  belátható,  hogy  hibás  mértani  adatokkal  szuboptimális  polcképek készülhetnek, melyek később hatással lesznek az árufeltöltés hatékonyságára –  ezáltal  az  elérhetőségre  is.  Jelen  gyakorlat  szerint  ez  a  csoport  a  tervezési  fázis  során  minden terméket egyedileg lemér és az általuk meghatározott adatok alapján készítik el a  polcterveket. Ez több időt és megnövekedett költségeket jelent, hiszen ha már a Master  Data  rendszerben  rendelkezésükre  állnának  a  gyártó  által  meghatározott  precíz  dimenzionális  és  tömegértékek,  akkor  a  tervező  csoport  a  szakmai  kérdésekre  fókuszálhatna.    Raktárgazdálkodási  és  készletezési  szempontokat  figyelembe  véve  a  beszerzési  egységre  vonatkozó  fizikális  adatoknak  van  nagyobb  jelentőségük.  A  limitált  back‐store  helység átlátható és hatékony kihasználása érdekében, pontos termékadatok segítségével  optimálisan kihasználható lenne minden négyzetcentiméter.  Ugyanakkor a logisztikai egységre vonatkozó specifikumok már a beszerzési fázisban  segíthetik  a  későbbi  árumozgatási  folyamatokat.  Amennyiben  ismert,  hogy  az  adott 

23

 Az eladási egységek polci elhelyezésének vizuális terve. 

26 

áruféleségből hány egység milyen elrendezésben halmozható egy palettára, a fuvareszköz  kihasználtsága is optimalizálható.     

III. 2.

Szállítói teljesítmény 

A  szállítói  teljesítmény  polci  elérhetőségre  gyakorolt  hatása  a  korábban  taglalt  esetekhez  képest  kevésbé  szignifikáns.  Mivel  az  áruházak  folyamatosan  egy  meghatározott  minimális  készletszintet  tartanak  fent,  így  ez  a  hatás  áttételesen  értelmezhető.     Az ellátási lánc folyamatai során a szállítói hibák nagyrészt a pontatlan rendelések  miatt jelentkeznek, de természetesen egyértelmű szállítói hiba is előfordulhat.  Pontatlan vagy hibás rendelésről abban az esetben beszélhetünk, amikor is egy rendelési  folyamat során olyan anomáliák merülnek fel áruházi oldalon mint:  

az MOQ figyelmen kívül hagyása: következménye a késedelmes diszpozíció,  megnövekedett költségek áruházi oldalon vagy a szállítás elmaradása, 



túlrendelés: limitált árucikkek esetében a limitet meghaladó rendelés. 



rendelési napok figyelmen kívül hagyása: a szállító által előre meghatározott  rendelési napon kívül leadott rendelések. Következménye ugyancsak késedelmes  diszpozíció vagy a rendelés figyelmen kívül hagyása lehet. 



minimális rendelési értéktől való eltérés: MOQ‐hoz hasonlóan a megadottól eltérő  értékkel leadott rendelések esetén késhet a szállítás. 



késve elküldött rendelések: a rendelési napon, de határidőn túl leadott  rendelések, 



pontatlan törzsadatokkal elküldött rendelések: például hibás EAN kódon történt a  lehívás (ez esetben a szállítói automatizált rendszerek figyelmen kívül is  hagyhatják) 



tervezett, de el nem küldött rendelések / törölt rendelések: elégtelen belső  kommunikáció kapcsán fordulhatnak elő. 

  27 

Non‐food  területen  további  gondokat  okozhat  a  szektor  sajátosságaiból  fakadó  eladási  mutatók  ingadozása.  Megbízható  előrejelzés  hiányában  a  beszállító  partnerek  nem  tudnak  a  kereslet  alakulásának  megfelelő  készletet  allokálni,  ennek  következtében   ismét  csúszhatnak  a  teljesítések.  Mivel  a  termelő  és  elosztó  szektorokban  egyaránt  a  raktározási  idők  minimalizálására  törekednek,  ennélfogva  csak  megfelelő  előrejelzések  birtokában lehet felkészülni egy‐egy nagyobb volumen leszállítására.    Az  előírásoknak  megfelelő,  időben  feladott  rendelések  esetén  jó  esély  van  arra,  hogy  a  lehívott  tételek  a  megfelelő  helyen  a  megfelelő  időben  átadásra  kerülnek,  amennyiben  a  beszállító  is  pontosan  teljesít.  Amint  azt  korábban  említettem,  olykor  előfordulhatnak a szállítói oldallal összefüggésbe hozható tényezők, mint például:  

átmeneti termékhiány: nem áll rendelkezésre a kívánt mennyiség, vagy annak csak  egy részét képes szállítani, 



pontatlan diszpozíció: nem a rendelt mennyiséget szállítja, nem megfelelő időben,  nem a megfelelő helyre (pl. központi raktár helyett közvetlenül az áruházba)  szállít.    A gyakorlat azt mutatja, hogy a szállítók hatékonyságát mindezek mellett az átadás 

módja  is  befolyásolhatja.  A  METRO‐nál  kimutatták,  hogy  amennyiben  egy  adott  partner  DSD24  paritásról  cross‐docking  elven  működő  központi  raktáras  szállításra  állt  át,  a  szállítási  pontosságát  jelző  mutatók  (OTD25,  Fill  Rate26)  lényegesen  javultak.  Az  ok  könnyen  átlátható:  eddig  13  különböző  áruházra  végezte  el  a  kommissiózást,  vagyis  13  különböző  helyen  tudott  hibázni.  Ezzel  szemben  központi  raktáras  szállításnál  szállítói  oldalon  egyszer  történik  áru‐összekészítés,  ennek  megfelelően  a  hibalehetőségek  is  jelentősen csökkenthetők.     Az  ellátási  lánc  folyamatait  lassító  anomáliák  felderítésére  és  kiküszöbölésére  –  továbbá a partnerek motiválása végett – a METRO szállítói scorecard rendszert alkalmaz. 

24

 Direct Store Delivery – közvetlenül az áruházba   On Time Delivery – pontos szállítások száma  26  A lehívott mennyiséghez viszonyított ténylegesen leszállított mennyiség.  25

28 

Az  üzleti  gyakorlatban  egy  adott  időszak  teljesítményének  monitorozása  után  KPI27‐ok  formájában  számszerűsítésre  kerül  a  szállítói  eredmény,  majd  ezt  követően  egy  ún.  scorecard28  formájában  ezek  az  adatok  a  partnerek  rendelkezésére  állnak.  Amennyiben  több  egymást  követő  megfigyelési  periódusban  a  disztribútor  által  meghatározott  limit  alatt teljesít a szóban forgó partner, a METRO felkéri, hogy azonosítsa a kiváltó okokat. Ezt  követően  pedig  köteles  megtenni  minden  lehetséges  intézkedést  azok  kiküszöbölésére.  Egyes  kereskedelmi  megállapodások  lehetőséget  adnak  arra,  hogy  ilyen  esetekben  a  hibásan teljesítő cégeket kötbér megfizetésére kötelezzék.    1. táblázat 

Szállítói scorecard kivonata a 2010. 06 – 2010. 09. közötti időszakban    KPI  Szárazáru Fill Rate  Szárazáru OTD  Frissáru Fill Rate  Frissáru OTD  Non‐Food Fill Rate  Non‐Food OTD 

Időszak  2010 06  2010 07  2010 08  2010 09  93%  92%  92%  92%  90%  86%  88%  88%  94%  95%  94%  94%  98%  99%  99%  98%  88%  86%  87%  88%  77%  77%  81%  74% 

    Forrás: METRO adatbázis, 2010     

III. 3.

3. Logisztikai szolgáltató teljesítménye 

A  METRO  Magyarország  a  dolgozat  készítésének  idején  2  nagyobb  logisztikai  partnerrel (HOPI Hungária Kft. és Wincanton) működik együtt. Feladataik közé tartozik a  központi  raktározói  szolgáltatás  biztosítása,  illetve  a  beérkező  tranzitáruk  cross‐docking  rendszerben  történő  kommissiózása,  majd  továbbítása  az  üzletek  felé.  Ez  utóbbival  kapcsolatban két fő eljárás különböztethető meg:    27 28

 Key Performance Indicator ‐ Fő Teljesítmény Mutatószám   „eredmény lap” 

29 



PAXD – Pre Allocated Cross‐Docking rendszeren belül a termék beszállítója végzi a  kommissiózási tevékenységet, így a teljes rakományon belül az egyes áruházak  rendelései külön egységeket képeznek. A központi raktárban csak szortírozás  történik, ezt követően pedig minden egység továbbításra kerül a végpont felé. 



BBXD – Break Bulk Cross‐Docking eljárás esetén a szállító „ömlesztve” szállítja be  a rendelt mennyiséget. Betárolást követően az elosztó központot üzemeltető  logisztikai partner végzi el a kommissiózást egy előre megküldött ún. kiszedési lista  alapján. A folyamat következő lépcsőjeként az így összeállított egységrakományok  a megfelelő áruházakba kerülnek kiszállításra. 

  A  logisztikai  partner  egy  speciális  „beszállító”,  aki  a  tranzitálás  során  hozzáadott  értéket képez. Teljesítményének monitorozása is a korábban említett scorecard rendszer  alapján  történik.  A  beszállító  partnerektől  eltérően  azonban  a  logisztikai  szolgáltatók  teljesítményének megítélésében – a szorosabb együttműködés sajátosságaiból fakadóan  –  nagyobb  mozgástér  áll  a  megrendelő  rendelkezésére.  Érthető,  hogy  a  hagyományos  beszállítóknál  az  üzleti  viszony  nem  teszi  lehetővé  a  szoros  monitorozást,  ennek  következtében pedig az anomáliákra adható intézkedések is limitáltak.  A  logisztikai  szolgáltató  vonatkozásában  azonban  néhány  fogalom  eltérően  értelmezhető.  A  minimális  rendelési  egységet  például  nem  a  szerződésben  foglalt  szállítási  feltételek  határozzák  meg,  hanem  az  aktuális  raktárkészlet  illetve  fuvareszköz‐ kapacitás  függvénye  lesz,  a  Fill  Rate  pedig  csak  központi  raktáras  kiszedés  illetve  BBXD  esetén értelmezhető.  Az  OTD  alkalmazása  változatlan,  szintén  az  időbeli  teljesítmény  számszerűsítésére  szolgál.  Mindezek  mellett  a  speditőr  partnerek  esetében  meghatározásra  kerül  az  OTH  mutató  is,  mely  megmutatja,  hogy  a  kért  tételek  hány  százaléka  érkezett  be  a  kért  időpontra.  Hipermarketek  esetében  a  gyorsan  romló  élelmiszerek  területén  ez  a  KPI  kiemelt  jelentőséggel  bír.  Mindemellett  munkaszervezés  és  munkaerő‐kihasználtság  szempontjából  is  lényeges  az  óra  pontosságú  szállítás‐tervezés.  Egy  kereskedelmi  szempontból  zsúfoltnak  számító  időszakban  akár  egy  órás  késés  következtében  is  árutorlódás alakulhat ki, mely később negatív hatással lesz a polci elérhetőségre.   

30 

A logisztikai partner teljesítményének mérésére két további mutató is használatos: a  Stock  Accuracy29  és  a  Picking  Accuracy30.  A  Stock  Accuracy  megmutatja,  hogy  adott  központi raktárban tárolt raktárkészletek mennyiben felelnek meg a nyilvántartás szerinti  készleteknek.  Mérése  nem  folyamatos,  időszakos  leltározásoknál  kerül  rögzítésre.  Amennyiben  negatív  eltérés  mutatkozik  a  nyilvántartott  és  a  tényleges  mennyiségek  között, a logisztikai szolgáltató szerződéses kötelezettsége megtéríteni a különbözetet.  A Picking Accuracy meghatározása ún. exit check eljárással történik. Ennek lényege,  hogy  a  kiviteli  zónában,  egy  véletlenszerűen  kiválasztott  rakományt  humán  erőforrás  bevonásával  tételes  vizsgálatnak  vetnek  alá.  Az  ellenőrzés  során  eltérések  fordulhatnak  elő a leadott kiszedési lista és az összekészített tételek között. Ebben az esetben ezek a  mennyiségek rögzítésre kerülnek, később KPI formájában számszerűsíthetők.    Az  előbb  említett  teljesítmény  mutatók  nyomonkövetése  egyrészt  informatív  a  kereskedelmi  vállalat  számára,  másrészt  a  szerződésben  megállapított  feltételek  betartásának  alapjául  szolgálnak.  A  METRO  esetében  –  a  logisztikai  partnerek  kvalifikációja  –  során  minden  mutatószám  esetében  rögzítésre  kerülnek  a  minimálisan  elvárt és az optimális értékek. Megállapodás kérdése, hogy az adott szolgáltató minimum  alatti  teljesítése  milyen  konzekvenciákat  von  maga  után.  Bizonyos  esetekben  kötbér  megfizetésére kötelezhető, súlyosabb esetben  szerződésbontás is felmerülhet.  A METRO Magyarország a hosszú távú sikeres együttműködés érdekében a közelmúltban  egy ún. bonus‐malus rendszert vezetett be. A szisztéma alapja, hogy minden hónapban  partnerekre lebontva rögzítésre kerül a teljesítmény és amennyiben a szolgáltató a  minimum alatt teljesít, az eltérés mértékének megfelelően köteles az áruházláncnak  „bánatpénzt” fizetnie. Ezzel ellentétben, amennyiben az optimális érték fölött teljesít,  jogosulttá válik a METRO által fölajánlott bonusra.     

29 30

 Készletnyilvántartás Pontossága   Kiszedés Pontossága 

31 

III. 4.

4. In‐store logisztika 

Amint  azt  a  bevezetőben  már  említettem,  egyes  OSA  kutatások  szerint  a  legkényesebb terület az ellátási lánc végét képező utolsó 50 méter. Ez hozzávetőlegesen  az áruházi raktártól a polcokig terjedő szakaszt jelenti. Kutatásaim alapján megállapítást  nyert,  hogy  a  polci  hiányért  felelős  hibák  és  mulasztások  jelentős  hányada  itt  érhető  tetten.  Az  áruházon  belüli  logisztikai  folyamatok  során  anomáliák  3  főbb  ponton  merülhetnek fel:    1. Áruátvétel  2. Raktározás  3. Polcfeltöltés     

III.4.1. Áruátvétel  Az  áruátvételt  végző  személyzet  rendelkezésére  áll  a  napi  rendelések  listája,  mely  tartalmazza,  hogy  mely  szállítmányok,  milyen  rakománnyal  mikorra  várhatók.  A  fuvareszközök  két  fő  kiindulási  helyről  érkezhetnek:  DSD  szállítás  esetén  a  gyártó/disztribútor  raktárából,  központi  raktáras  szállítás  esetén  pedig  a  logisztikai  partner  elosztóközpontjából.  Fontos  megkülönböztetni  a  szállítások  típusát,  mivel  a  bevételezés a két esetben eltérően történik.  Közvetlen  áruházi  diszpozíció  esetén  a  fuvareszköz  rámpára  állását  követően  minden esetben tételes áruátvétel zajlik. Ez két módon történhet:  

a sofőr jelenlétében a lerakott áru összehasonlítása a szállítólevélen szereplő  tételekkel, 



betárolást követően későbbi időpontban szintén tételes vizsgálattal. 

  Ennél a merül fel az előző fejezetben már említett szállítói scorecard kérdése. A két  fő  teljesítménymutató  alakulását  befolyásolja,  hogy  a  megadott  időben  érkezett‐e  a  32 

szállítmány (OTD), illetve a rendeléshez képest mik a ténylegesen érkeztetett tételek (Fill  Rate).  Általánosságban  elmondható,  hogy  a  szerződésben  rögzített  beszállítói  Fill  Rate  célértékéhez  képest  maximálisan  3‐4%‐os  negatív  eltérések  jelentkeznek.  Ilyen  esetben  ezt egy sztenderd reklámációs eljárás keretében az áruház jelzi a hiányt a partner cég felé.    Központi  raktáras  szállítás  esetén  úgynevezett  előzetes  áruátvétel  történik,  vagyis  felrakás  közben  a  picking  list  alapján  végzik  a  tételek  ellenőrzését.  Így  a  rakomány  megérkezését  követően  a  szállítólevél  alapján  automatikus  a  bevételezés.  Előnye,  hogy  jelentősen  meggyorsítja  a  bevételezési  folyamatokat,  hátránya,  hogy  az  esetleges  hiány  később derül ki. A logisztikai partner KPI vonatkozásában érdemes megemlíteni a Picking  Accuracyt, melyet az előzőekkel ellentétben nem az áruházi bevételezés idején, hanem a  központi  raktáras  kiszedést  követően,  véletlenszerű  ellenőrzések  eredményei  alapján  kerül meghatározásra.    Ideális  esetben  a  napi  tervezett  rendelések  100%‐a  érkezik  az  áruházba.  A  gyakorlatban  azonban  időnként  előfordul  –  korábban  már  említett  adminisztratív  vagy  egyéb okokból kifolyólag – hogy a rendelt árucikkek egyáltalán nem érkeznek meg. A be  nem érkezett áruk továbbra is aktív rendelésként szerepelnek a rendszerben. Mindaddig  amíg  egy  rendelés  aktív,  nem  kezdeményezhető  újabb  rendelés,  ezért  szükséges  a  rendelésállomány folyamatos karbantartása. A METRO gyakorlatában ez azt jelenti, hogy  egy adott nap végén felül kell vizsgálni az aktuális rendelésállományt és a 3 napos türelmi  időn  belül  be  nem  érkezett  rendeléseket  lezártnak  kell  tekinteni.  Sajnálatos  tény,  hogy  jelen  gyakorlat  szerint  a  nem  teljesített  rendelések  esetében  a  partnerek  nem  kapnak  visszajelzést.   

III.4.2. Raktározás  Az áruátvételt követően a készletek az áruházi raktárban kerülnek elhelyezésre.  Az  itt  felhalmozott  árumennyiséget  készletnapokban  határozzák  meg,  mely  non‐ food területen  átlagosan 120 nap, száraz élelmiszereknél átlagosan 10 nap, míg a gyorsan  romló cikkeknél 3 nap körül mozog. Ennek alapján joggal merülhet fel a kérdés, hogy ha 

33 

elméletileg  minden  árucikk  megtalálható  a  back‐store‐ban,  akkor  ennek  ellenére  miért  fordulhat elő mégis polci hiány?    A  fenti  kérdésre  választ  keresve  megállapítható,  hogy  áruházi  szinten  a  polci  hiánnyal összefüggésben 3 fő kiváltó ok merülhet fel:    1. „Káosz a raktáron belül”  2. Humán erőforrással kapcsolatos problémák  3. Polckép‐tervezési anomáliák    1. „Káosz a raktáron belül”  A  METRO  gyakorlatában  jelenleg  nem  alkalmaznak  olyan  egységes  nyilvántartó  rendszert, amely pontosan megmutatná, egy adott árucikk pontos raktári pozícióját. Ezért  gyakori,  hogy  hosszabb  ideig  kell  keresni,  rosszabb  esetben  viszont  egyáltalán  nem  található a lekért tétel. Ez leginkább a kisebb méretű, magas darabszámű tételeknél (pl.  fűszerek) fordul elő.  Létezik  olyan  szituáció  is,  amikor  ugyanazon  árucikk  tételei  különböző  helyeken  lelhetők  fel.  Vagyis  az  egyik  polcon  található  3  karton,  2  sorral  arrébb  viszont  –  egy  régebbi rendelés kapcsán – további 5 karton található.      2. Humán erőforrás  A  humán  erőforrással  kapcsolatban  a  legtöbb  problémát  többnyire  a  relatív  munkaerőhiány  okozza.  Vagyis  az  adott  árufeltöltői  létszám  –  véges  kapacitása  miatt  –  nem képes időben reagálni a polci anomáliákra. Jelen gyakorlat szerint – osztályonként –  átlagosan 3 naponta tudnak teljes polcfeltöltést végezni. Azaz átlagosan 3 nap kell ahhoz,  hogy  az  adott  részleg  egyes  termékeinek  kihelyezett  készletét  legalább  egyszer  pótolni  tudják.  Természetesen  a  munkaerő  allokáció  nem  egyenletes  a  különböző  osztályok  között,  mivel  a  gyorsan  romló  élelmiszereknél  lényegesen  gyakrabban  kell  elvégezni  a  feltöltést, mint például a műszaki cikkek esetében.   Az  árufeltöltést  jelenleg  két  metódus  alapján  történik.  Az  egyik  az  előbb  említett  teljes szortimentre vonatkozó 3 napos rotációban végzett eljárás, a másik az úgynevezett  34 

gap‐check  report  alapján  történő  kihelyezés.  A  METRO  áruházaiban  rendszeres  polcellenőrzéseket naponta kétszer, reggel és este hajtanak végre. Ezt a munkafolyamatot  angolul  gap  check‐nek,  azaz  polci  hiány  ellenőrzésnek  nevezik,  amelynek  kivitelezésekor  egy vagy két alkalmazott az eladótér bejárása során feljegyzi, mely termékeknél tapasztalt  polci  hiányt.  Ez  az  ellenőrzés  nem  vonatkozik  a  teljes  szortimentre,  mindössze  két  termékcsoportra fókuszált: az akciós termékekre és a stratégiai fontosságú alapcikkekre.  A  körbejárást  követően  intézkednek  a  feltöltésről,  majd  az  esti  inspekció  alkalmával  ugyanez az eljárás ismétlődik. A gap check eredményeket a központi rendszerben rögzítik  és tájékoztatásul az érintett beszállítóknak rendszeresen elküldik.    A  gap  check    mellett  léteznek  teljes  szortimentre  kiterjedő  ún.  store  check‐ek,  melyek  alkalmával  az  eladótérben  található  összes  termék  átvizsgálásra  kerül.  Ennek  fő  célja nem a polci hiány azonosítása, sokkal inkább a polcon található cikkek adatainak a  rendszerben tárolt profillal történő összevetése. Egy‐egy ilyen átfogó vizsgálat alkalmával  számos anomáliára derülhet fény, melyet korábban az adatbázis anomáliák témakörénél  már említettem.  A  pontosság  kedvéért  szükségesnek  tartom  megemlíteni,  hogy  –  ugyan  ezek  az  eljárások  humán  erőforrás  igénybevételével  közvetlen  termék  kontaktussal  zajlanak  –  a  vizsgálatokat a technológiai színvonalnak megfelelően elektronikus eszközök segítségével  hajtják végre (pl. vezetéknélküli vonalkód szkennerek).      3. Polckép anomáliák  Örök dilemma tárgyát képezi a „Mi van a polcon?” illetve a „Minek kellene lennie a  polcon?” kérdések korelációja.  A  válaszadás  megkönnyítésének  érdekében,  áruházi  szinten,  külön  csoport  foglalkozik a polcképek tervezésével. Feladatuk a megadott paraméterek alapján az egyes  polcok  képeinek  kialakítása  az  aktuális  szortimentnek  megfelelően  egy  úgynevezett  Spaceman  tervező  szoftver  segítségével.  Az  áruházban  megtalálható  polcsorokon  két  fő  terület  különíthető  el:  a  látható  termékek  sora  (facing)  illetve  a  nem  látható  termékek  (stock).  A  tervezés  során  a  látható  termékekre  kerül  a  hangsúly,  azonban 

35 

készletgazdálkodás  szempontjából  lényeges,  hogy  mekkora  mennyiség  helyezhető  el  az  eladótéren belül.    Számos tényező befolyásolhatja az egyes termékek polci elhelyezését, mint például:    

polcok illetve display elemek dimenziói, 



a termékek fizikális dimenziói (terjedelem, súly, forma stb.), 



az egységcsomag dimenziói, 



átlagos fogyás, profittartalom (sales adatok alapján), 



marketing elvek (polcfej vagy polcvég, szemmagasságban történő elhelyezés stb.). 

  Ezen  adatok  ismeretében  a  Spaceman  csoport  által  megtervezett  planogramok  alapján  történik  a  kihelyezés  és  az  árufeltöltés.  A  rendszer  jelenlegi  hibája,  hogy  nincs  azonnali  és  folyamatos  frissítés.  Vagyis  az  időközbeni  szortiment  változásoknak  megfelelően  nem  történik  meg  időben  a  planogram  átalakítása,  ezért  gyakori  hogy  az  aktuális  polckép  nincs  összhangban  a  tervezett  polcképpel.  Ez  pedig  kihatással  van  az  árufeltöltésre, melynek közvetlen következménye a polci hiány lehet.                         

36 

IV. Konzekvenciák, javaslatok és fejlesztési lehetőségek      Dolgozatom  eddigi  fejezeteimben  összefoglaló  képet  adtam  azokról  a  területekről  és  folyamatokról,  melyek  hibás  működése  negatívan  befolyásolja  egy‐egy  termék  polci  elérhetőségét. A kutatási eredményeket szintetizálva megállapítható, hogy fontossági és  dependencia sorrendben az alábbi négy fő terület folyamatainak optimalizálása segítheti  elő a termékelérhetőségi mutatók javulását:    1. Információs Technológia (IT)  2. Humán Erőforrás (HR)  3. Beszerzési és készletezési technikák  4. Árumozgatás és raktározás    Mindezek  alapján  –  véleményem  szerint  –  elsődleges  szempont,  hogy  a  szóban  forgó vállalat korszerű informatikai háttérrel rendelkezzen. Következő lépésként az OSA‐ központú  humánpolitikai  szemlélet  bevezetésével  a  korszerű  IT  háttér  nyútjotta  lehetőségek  optimálisan  hasznosíthatók.  A  jól  képzett,  egyénként  és  csapatban  is  jól  teljesítő  munkaerő  már  képes  lesz  a  fejlett  beszerzési  technikák  elsajátítására  és  a  logisztikai szolgáltató partnerrel történő hatékony együttműködésre.       

IV.1.1. Az innovációs ciklus 

A fejlesztési lehetőségek ismertetését megelőzően, szeretnék rövid áttekintést adni  arról  az  innovációs  körforgásról,  amelynek  szellemében  a  polci  elérhetőség  színvonala  folyamatosan fejleszthető.      37 

1. Felismerés  A folyamat első lépéseként az értintett vállalati vezetők felismerik az OSA‐t érintő  problémák jelentőségét, vezetői elkötelezettség azonban még nincs.    2. Tényfeltárás  A következő lépésben megalakul egy speciális munkacsoport. Elsődleges feladata  egy átfogó vállalati folyamatelemzés során az elérhetőségi szempontból kritikus  tényezők azonosítása. A kutatómunka statisztikai módszerekkel és ok‐okozati  feltárással veszi kezdetét. A tényfeltáró fázis azonban nem lehet teljes a terepen  elvégzett felmérések nélkül, mely alatt dolgozói kérdőíves vizsgálatokra, interjúkra  kerülhet sor.    3. Rendszerezés  Harmadik lépcsőben megtörténik az előbbi fázisban begyűjtott adatok előfordulási  helye szerinti szortírozása továbbá gyakoriság szerint súlyozása.    4. Javaslatok  A rendszerbe foglalt adatok alapján megállapíthatók az elsődleges  következtetések. Itt már könnyen átlátható, hogy mely területeken belül pontosan  melyek azok a tényezők, amelyek a leginkább befolyásolják a polci elérhetőséget.  Továbbá definiálhatók  azok a fókuszált területek, melyek működési  hatékonyságának javítása a legkisebb ráfordítással érhető el. Az OSA  munkacsoport javaslatokat és eljárásokat dolgoz ki az egyes részterületek  bevonásával.    5. Bevezetés  Jóváhagyást követően a kidolgozott és időközben finomított eljárások a vállalat  üzemeltetési rendszerébe integrálhatók. Megtörténnek a szükséges szoftveres  beállítások, elindulnak a szervezési feladatok, a dolgozók továbbképzése, a  szükséges új eszközök beszerzése, illetve a partnerekkel közös tréningek  (workshopok) szervezhetők.    38 

6. Felügyelet és visszajelzés  Utolsó  lépésben  az  újonnan  bevezetett  eljárások  tesztelése  és  az  eredmények  értékelése zajlik. Az eredmények ismeretében további akciók indíthatók az előbbi  ciklusnak megfelelően.     

IV. 2.

Az információs technológia jelentősége 

A  21.  század  derekán  azon  vállalatok  térfelén  pattog  a  labda,  akik  a  legteljesebb  módon  képesek  kihasználni  a  fejlett  technológia  nyújtotta  lehetőségeket.  Az  általános  vélekedés  –    miszerint  a  multinacionális  vállalatok  a  legfejletteb  számítástechnikai  rendszerek  támogatásával  folytatják  mindennapi  kereskedelmi  tevékenységüket  – általánosságban  véve  nem  állja  meg  a  helyét.  Kutatómunkám  során  a  METRO  Magyarország vonatkozásában kiderült, hogy ezen a téren jelentős fejlesztési lehetőségek  állnak  még  rendelkezésre.  A  rentábilitási  kérdések  megválaszolása  azonban  már  a  pénzügyi szakemberek feladata.    Létezik egy megállapítás, miszerint az információ = hatalom. Kereskedelmi vállalatok  esetében  véleményem  szerint  az  információ  =  versenyelőny  =  többletbevétel.  Vagyis  a  sikeres  vállalat  információt  gyűjt,  rendszerez  és  raktároz  amit  vagy  azonnal  vagy  egy  későbbi időpontban képes feldolgozni, értékelni.  Ezek  a  folyamatok  masszív  számítástechnikai  infrastruktúrát  igényelnek,  mely  technika  vállalaton  belüli  üzemeltetése  költséges  megoldás.  Az  információs  technológia  fejlődésének  köszönhetően  azonban  ma  már  erre  is  létezik  költséghatékony  lehetőség.   Az  úgynevezett  „cloud  computing”  révén  egy  külső  szolgáltató  által  üzemeltetett  nagyteljesítményű  számítógépes  hálózat  segítsével,  megbízható  szerveken  tárolhatók  az  adatok és a nagy teljesítményt igénylő elemző‐modellező alkalmazások is ezeken a távoli  számítógépeken  futtathatók.  Az  internetes  hálózatok  segítségével  ezek  az  adatok  bárhonnan,  bármikor,  bármilyen  terminálról  (PC,  laptop,  okostelefonok,  tabletek  stb.)  hozzáférhetők. 

39 

A  termékek  polci  elérhetőségének  szempontjából  három  fő  adathalmaz  lehet  a  vállalati beszerzők segítségére:    1. Szortiment adatok (Master Data):  ismeretesek, hogy melyek azok a kulcsok  amelyek által beazonosítható egy adott árucsoport vagy árucikk (GTIN szám,  méretek stb.). Termékelérhetőségi szempontból létfontosságú, hogy ezen  adatok feltöltöttsége a teljes szortimentre vetítve 100%‐os legyen,  adatminősége pedig megközelítse a 99%‐ot. Az informatikai háttér  rendelkezésre állása esetén ezen mutatók elérése a szakképzett munkaerőn és  az adatkarbantartási előírásokon múlik. A jelenleginél sokkal nagyobb  figyelmet kell fordítani ezekre a folyamatokra. Mivel a pontos belistázás  egyben a beszállító partner érdeke is, ezért a jövőben elvárható a szorosabb  együttműködés ezen a téren. Ennek tükrében a szállítónak szem előtt kell  tartania, hogy a lehető legpontosabb termékadatokat bocsássa a kereskedelmi  partnere részére, mivel ezáltal a hibás rendelések száma reálisan  csökkenthető.    2. Értékesítési (POS) adatok: legfőbb követelmény, hogy valós időben kerüljenek  rögzítésre és ezen információk valós időben hozzáférhetők legyenek. A  megfelelő algoritmus segítségével az értékesítési mutatók kiugrásával  egyidőben azonosíthatók a potenciális OOS31 szituációk, melyek kivédése  érdekében időben megtehetők a szükséges lépések.  A POS adattartalom tárolása az előrejelző (forecasting) mechanizmusok  szempontjából vitális értékű, ugyanis minél több hisztorikus információ áll  rendelkezésre, annál pontosabb előrejelzések készíthetők. Optimális esetben  ezek az adatok a partner vállalat számára közvetlenül (internetes felületen  keresztül) hozzáférhetők, ezáltal közvetlenül integrálhatók a gyártási forecast  rendszerbe, melynek révén a beszállító forecast precizitása is tovább javítható.   

31

 Out Of Stock – termék(ek) polci hiánya 

40 

3. Kiegészítő adatok: Olyan OSA szempontból lényeges események és kiegészítő  információk gyűjtése tartozik ebbe a körbe, melyek segítségével pontosabb  forecast scenariok készíthetők. Például  a. a promóciós időintervallum regisztrálásával a szóban forgó termék eladási  adatai ennek tükrében pontosabban értelmezhetők;  b. aktuális időjárási adatok automatikus rögzítésével később szezonális  trendek jeleníthetők meg;  c. olyan OOS események kiemelésével – melyek idején a megnövekedett  eladások miatt az aktuális áruházi készlet a minimum készletszint alá  csökkent – az okozat felderítésével egyidőben megtehetők a megfelelő  lépések ezek kivédésére.    A  fenti  összetételű  adatbázisból  a  megfelelő  algoritmusok  segítségével  a  várható  eladási  adatokra  vonatkozóan  egyre  pontosabb  előrejelzések  készíthetők.  Véleményem  szerint  vállalati  vagy  akár  áruházi  szinten  számos  előnnyel  jár,  ha  az  adatelemzési  és  adatkarbantartási  műveleteket  egy  megfelelően  összeállított,  szakemberekből  álló  csoport végzi.  A  Master  Data  System  fejlesztésének  első  mérföldköve  egy  ilyen  információs  környezet  megteremtése.  Ezt  követően  rendszeres  adatminőségi  mérésekkel,  illetve  meghatározott  időközönként  elvégzett  részleges  (osztály  szintű)  és  teljes  leltározások  révén az adathibák minimalizálása a cél.       

IV. 3.

A humán erőforrás gazdálkodás kérdései 

Mivel ez a terület áttételesen kapcsolódik a dolgozatom témájához, ezért a humán  erőforrás  menedzsment  vonatkozásában  csak  néhány  főbb  gondolatot  emelnék  ki,  ugyanis OSA szempontból elvitathatatlan a jelentősége.  A  sorozatos  nagyberuházások  kapcsán  létrehozott  magas  színvonalú  információs  technológiai  háttér  mit  sem  ér,  ha  nem  áll  rendelkezésre  az  megfelelően  képzett 

41 

munkaerő‐bázis,  amely  hatékonyan  ki  tudja  használni  annak  potenciálját.  A  munkaerő‐ gazdálkodási  filozófiát  ennek  szellemében  termékelérhetőség‐központú  szemléletnek  megfelelően kell átalakítani.  Az  áhított  cél  az  OSA  hatékonyság  iránti  egységes  vezetői  –  beosztotti  elkötelezettség elérése. Ennek megfelelően szükség van egy célzott képzési és motivációs  rendszer  felépítésére.  A  tervezés  periódusban  törekedni  kell  arra,  hogy  az  oktatási  stratégia megfelelően differenciált legyen az egyes beosztások körében. Vagyis személyre  szabott  programok  segítségével  hatékonyan  adható  át  az  OSA‐központú  szemlélelet  minden  dolgozónak,  legyen  szó  áruházvezető,  csoportvezető,  raktáros  vagy  akár  árufeltöltő munkatársról.  Egy  2007‐ben  készült  ECR  tanulmányban  foglaltak  szerint  egy  négy  fázisból  álló  úgynevezett  CTAT32  tanulási  modell  megfelelő  metodikai  alapot  ad  a  differenciált  OSA  tréningekhez:     a koncepciós fázisban rövid 20‐30 perces figyelemfelkeltő prezentációk  formájában a munkavállalók egy általános képet kapnak az OSA szemléletről,  megismerkednek a főbb sarokpontokkal.   az ezt követő technikai fázisban egy szimulálóciós játék segítségével a résztvevők  közelebbről megismerkedhetnek a különböző hatásokkal. A tanulóknak  lehetőségük van becsatlakozni egy szimulációs „játékba”, ahol tét nélkül  tesztelhetik elképzeléseiket, mely révén közeli képet kaphatnak arról, hogy az  egyes beavatkozások milyen gyakorlati hatásmechanizmussal bírnak.   az alkalmazás szekcióban a megszerzett gyakorlati ismeretek alkalmazásával kell  próbafeladatokat megoldaniuk a hallgatóknak.   végül a transzfer fázisban a megszerzett tudás átültésre kerül a napi gyakorlatba.    A CTAT elven alapuló oktatási szisztéma mellett – az OSA‐hatékonyság növélésével  összefüggésben  –  további  öt  tényezőt  emelnék  ki:  kompetencia,  kommunikáció,  folyamatok definiálása, csapatmunka és a fenntartható motiváció.    32

 röv.: Concepts, Techniques, Application, Transfer ‐ Availability 2007 (ECR UK) 

42 

IV.3.1. Kompetencia és delegálás  Az  egyén  döntési  kompetenciáinak  meghatározása  révén  amennyiben  például  egy  árufeltöltő munkatárs polci hiányt észlel, nem kell megvárnia a beavatkozásra engedélyt  adó  vezetői  jóváhagyást,  hanem  saját  hatáskörében  azonnal  intézkedhet.  Mivel  ezek  az  akciók dokumentálásra kerülnek, a számítógépes rendszeren keresztül az érintett vezető  értesítést  kap  minden  ilyen  eseményről.  Hasznos  lehet  továbbá  egy  napi  szinten  kijelölt  OSA  Supervisor  státusz  létrehozása, akinek  a  feladata  az  OSA  eseményekkel  kapcsolatos  teendők koordinálása.   

IV.3.2. Kommunikáció  A  beosztott  munkatársak  és  vezetőik  közötti  folyamatos  kommunikáció  nélkülözhetetlen. Az egyes műszakok elején minden kompetens személyt tájékoztatni kell  az  elérhetőségi  szempontból  kiemelten  kezelendő  termékekről,  termékcsoportokról.  A  napi  rutin  során  folyamatos  kétirányú  kommunikáció  segítségével  a  polcok  mellett  dolgozó  munkatársak  által  azonosított  anomáliák  a  supervisorok  bevonásával  gyorsan  orvosolhatók.   

IV.3.3. Folyamatok definiálása, standardizálása  Egységesített  eljárások  és  ellenőrzőlisták  segítségével  vállalati  standardeknek  megfelelően  határozhatók  meg  a  polci  hiánnyal  kapcsolatban  felmerülő  teendők.  A  mindennapi rutin részeként definiálható például:   a store checkek pontos kivitelezése (egyes lépései, dokumentációja),   teendők polci hiány felismerése esetén   teendők áruházi készlethiány esetén, stb.    Az  eljárási  kézikönyvek  előnye,  hogy  a  beosztottaknak  bizonyos  esetekben  egy  predefiniált akciós séma szerint kell cselekedniük, ezáltal gyorsabban reagálhatnak a polci  hiánnyal kapcsolatos problémákra és a hibalehetőségek is csökkennek.  43 

   

IV.3.4. Csapatmunka  Mint  minden  vállalati  érdek  –  így  a  polci  hiány  elleni  harc  is  –  szoros  együttműködést  igényel  minden  résztvevő  részéről.  Szükség  van  az  individumok  összehangolt  tevékenységére,  a  munkatársak  folyamatos  eszmecseréjére.  Már  a  munkaerő felvételi politikánál hangsúlyt kell fektetni a megfelelő – csapatba integrálódni  képes – munkaerő kiválasztására.   

IV.3.5. Fenntartható motiváció  Egyes  kutatások  szerint  a  munkavállaló  nem  elsősorban  az  anyagi  javadalmazás  miatt  lesz  a  munkavégzésében  motivált,  hanem  azért  mert  megbecsülik  a  munkáját  és  felelősségteljes  munkakörben  kamatoztathatja  tudását.  Mindennapi  tevékenységeik  nyomán az alkalmazottak elismerést várnak el és amenniyben ez sorozatosan elmarad, a  továbbiakban nem lesznek érdekeltek abban, hogy átlagon felüli teljesítményt nyújtsanak.  Vagyis, a munkavállaló abban az esetben lesz motivált, amennyiben:   hasznos munkát végezhet,   felelősségteljes beosztában,   kollégáihoz hasonló egyenlő elbánásban részesítik,   teljesítményét elismerik,   kiemelkedő munkavégzése révén lehetősége van előrelépésre.    Fontos  hogy  a  vezetők  partnerként  tekintsenek  beosztottaikra  és  nyitva  álljanak  ajtajaik bárki számára, aki kérdéssel, feltevéssel, problémával érkezik hozzájuk.              44 

 

IV. 4.

Beszerzési és készletezési technikák 

A  beszerzési  folymatok  racionalizálása  hagyományosan  nem  tartozik  a  könnyű  feladatok  közé.  A  kategóriamenedzsmenttel  foglalkozó  szakemberek  nap  mint  nap  arra  keresik a választ, hogy melyik árucikkből, mennyit, mikor és honnan szerezzenek be úgy,  hogy  a  várható  profit  maximális  legyen.  Nem  mindegy,  hogy  gyors  vagy  lassú  forgási  sebességű  árucikkről  van  szó,  gyorsan  romló  élelmiszer  avagy  műszaki  cikk,  promotált  avagy bázis szortimentről van szó.  Ezekre  a  kérdésekre  nem  létezik  egzakt  válasz,  azonban  létezik  néhány  olyan  –  általam  hasznosnak  vélt  –  technika  és  szemléletet,  melyek  célja  a  beszerzési  döntések  optimalizálása.   

IV.4.1. Szorosabb együttműködés  Ez  a  fejlesztési  irány  egyaránt  igaz  az  áruházon  kívüli  és  áruházon  belüli  kapcsolatokra.  A  hagyományos  eladó‐vevő  szemlélet  a  jelen  gazdasági  körülmények  között már nem bizonyul elegendőnek. A kiélezett versenyben az előny azoknál a gyártó‐ disztribútor  párosoknál  van,  akik  a  közös  cél  érdekében  képesek  integrálni  tudásukat,  tapasztalatukat és napi gyakorlatukat.  A korábban említett cloud computing rendszereknek köszönhetően lehetővé vált a  valós  idejű,  kétirányú  információáramlás.  A  technológia  talaján    létrejövő  kooperatív  megoldások  jelentős  mértékben  járulnak  majd  hozzá  az  ellátási  lánc  optimalizálásához,  egyszerűsítik  a  peer‐to‐peer33  tranzakciók  lebonyolítását,  növelik  a  munkaerő  és  tárgyi  eszköz allokáció hatékonyságát.  A  METRO  vagy  bármely  más  hipermarket‐lánc  számára  a  megoldást  egy  olyan  rendszer  jelentheti,  mely  által  a  kereskedelmi  partnerek  folyamatos  kapcsolatban  állhatnak  egymással  és  valós  időben  változatos  tartalmakat  oszthatnak  meg  egymással,  úgy mint: 

33

 két végpont között zajló 

45 

 Termékspecifikus sales adatok  (Mivel a gyártó/beszállító partner idejében tudomást szerez a megnövekedett  igényekről, módja van felkészülni a várható többletigények kielégítésére.)   Aktuális készletszint (áruházi, régiós és szállítói szegmensek)   Várható átfutási idők   Várható rendelési tételek: a rendszerben rögzített de még nem véglegesített  rendelések   Rendelésekkel kapcsolatos visszaigazolások: hibás, rögzített, megerősített,  tranzitálás alatt, leszállítva, átvéve stb.    Ez  a  fajta  kommunikációs  rendszer  több  rugalmasságot  biztosít  a  kereskedelmi  szektor szereplői számára, mivel megállapodástól függően lehetőségetük van a rendelési  napokon  kívül  rendelésekre,  minimális  rendelési  egységtől  való  időszaki  eltérésre  és  számtalan egyéb személyre szabott akcióra.   

IV.4.2. Beszerzési technikák  Az  OSA  hatékonyság  növelésével  foglalkozó  vállalatoknak  felül  kell  vizsgálniuk  a  jelenleg  érvényben  lévő  rendelési  szokásaikat.  Annak  érdekében,  hogy  az  áruforgalmi  gépezet  olajazottan  működjön,  mind  a  szokásos  beszerzési  folyamatoknak,  mind  az  ad‐ hoc  típusú  utánrendeléseknek  –  az  egyéni  preferenciákkal  ellentétben  –  meghatározott  szabályok  szerint  kell  zajlaniuk.  Ugyanis  amennyiben  az  egyes  lépések  és  a  hozzájuk  rendelet felelősök egyértelműen azonosíthatók, a tévedések száma úgy minimálizálható,  hogy mindeközben az elszámoltathatóság megmarad.  Mivel  az  egyes  árucsoportok  és  kategóriák  eltérő  tulajdonságokkal  bírnak,  ezért  területspecifikus  beszerzési  technikák  kidolgozása  válhat  szükségessé.  A  rendelési  magatartási kódexek kidolgozásakor külön kell választani:   a kis / közepes / nagy forgási sebességű non‐food csoportokat,   a gyorsan romló, illetve kis / közepes / nagy forgási sebességű food csoportokat. 

46 

Külön  kategóriát  kell,  hogy  képezzen  a  promotált  szortiment,  melynek  rendelési  eljárásai  lényegesen  eltérhetnek  az  előbb  említettektől.  Mivel  ezen  árucikkek  termékelérhetőségi  szempontból  veszélyeztetettek,  ezért  előnyös,  ha  áruházi  szinten  külön csoport felel értük.  Az  akciós  cikkek  esetében  hatékonyan  alkalmazható  megoldás  lehet  az  ún.  VMI34   szisztéma,  melynek  köszönhetően  a  teljes  készletezési  mechanizmus  a  beszállító  hatáskörében marad. Vagyis a szóban forgó kategóriák menedzselése nem igényli többlet  erőforrás  lekötését  az  áruházak  részéről,  mivel  a  logisztikai  és  POS  teendőket  a  márkatulajdonos (vagy megbízott disztribútora) látja el. Az eljárás hátrányaként meg kell  említeni, hogy ebben az esetben az áruház nincs hatással a polci elérhetőség alakulására,  ezáltal az OOS szituációk kivédése körülményessé válhat.   

IV.4.3. Vállalaton belüli kommunikáció  A  tapasztalat  azt  mutatja,  hogy  sokszor  a  hiányos  vagy  elégtelen  belső  kommunikációs  folyamatok  vezetnek  a  polci  hiányokhoz.  Annak  érdekében,  hogy  az  áruforgalmi  folyamatok  szereplői  között  hatékony  együttműködés  jöjjön  létre,  egységes  vállalati  kommunikációs  csatornákra  van  szükség.  Ennek  lényege  az  egyes  médiumok  feladatorientált  használatában  rejlik.  Például  az  azonnali  beavatkozást  igénylő  információk  megosztásra  a  közvetlen  telefonhívás  a  legalkalmasabb.  Közepes  priorítású  üzenetek illetve különböző adattípusok (kép, hang, video, tömbök stb.) megosztására az  e‐mail illetve belső levelező rendszerek jelenthetnek megoldást, míg stratégiai döntések  előkészítéséhez a személyes megbeszélés lehet az optimális megoldás.  A mindennapi gyakorlatban fontos, hogy a munkavállalók rendelkezésére álljanak a  megfelelő  technikai  eszközök  az  azonnali  információtovábbításra  kin  az  eladótérben,  a  raktárakban  és  az  irodákban  egyaránt.  Az  okostelefonok  térhódításának  köszönhetően  olyan  internet‐alapú  alkalmazások  kifejlesztésére  nyílik  lehetőség,  melyek  egyszerű  használatuk révén megkönnyítik az áruházon és vállalaton belüli horizontális és vertikális  információáramlást. 

34

 Vendor Managed Inventory 

47 

A  technológiai  fejlesztések  mellett  az  új  generációs  vállalati  kultúra  kialakításakor  minden  munkavállalót  fel  kell  vértezni  olyan  gyakorlatias  tudással,  mely  által  az  egyes  eszközök nyújtotta lehetőségeket saját és vállalatuk javára fordíthatják.     

IV.4.4. Forecasting és OOS események azonosítása  A  dolgozat  készítésének  időpontjában  még  nem  áll  rendelkezésre  olyan  kifinomult  előrejelző  algoritmus,  mely  100%‐os  pontossággal  meg  tudná  jósolni  a  keresleti  tendenciákat különböző időtávokra vetítve. Különösen nagy fejtörést okoz az előrelejzés  promotált  illetve  újonnan  bevezetésre  kerülő  termékek  esetében.  Bármit  is  hoz  a  jövő  ezen a téren, a forecasting alapjait véleményem szerint az alábbiak képezik majd:   hisztorikus adatbázisok,   matematikai modellek,   események‐időpontok‐vásárlói szokások‐terméktualjdonságok közötti korelációk,   transzparencia és tudás‐megosztás a szektor szereplői között.  Az  előrejelzés  önmagában  nem  lehet  irányadó,  ugyanis  mindig  a  pillanatnyi  tendenciáknak  megfelelően  kell  a  korrekciókat  elvégezni.  Az  akut  polci  hiány  számítógépes azonosítására a Lokad nevű francia cég jelenleg egy Shelfcheck35 nevű OOS  előrejelző  applikáció  fejlesztésén  dolgozik,  mely  a  cloud  computing  előnyeit  kihasználva  várhatóan nagy sikert arat majd az alkalmazást futtató vállalatok körében. A szoftver az  aktuális  eladási  adatokat  a  várt  tendenciákkal  összevetve  –  egy  speciális  algoritmus  alapján  –  várhatóan  képes  lesz  minden  eddiginél  pontosabban  jelezni  a  tényleges  polci  hiánnyal fenyegető helyzeteket.    Mindezek  mellett  az  ECR  Europe  korábban  szintén  kidolgozott  egy  eljárást36  a  rendszeradatok  alapján  történő  potenciális  OOS  szituácók  azonosítására,  melyet  az  alábbiakban egy fiktív példán keresztül kívánok ismertetni.  A számítások elvégzése előtt meghatározásra kerül:  35 36

 Forrás: www.lokad.com   Approaches to measuring on‐shelf availability at the point of sale (Gerard Hausruckinger, 2010) alapján 

48 



az adathalmaz (POS eladási adatok), 



a vizsgálni kívánt árut/árucsoportot (XY árucikk), 



és azt az időintervallumot, amelyen a számítások értelmezhetők (tetszőleges  egymást követő 18 nap). 

  2. ábra 

XY Termék értékesítési karakterisztikái   

  Forrás: fiktív adatok alapján    Első lépésben a napi értékesített mennyiségek ismeretében az adott intervallumon  ábrázolható  az  értékesítési  görbe,  mely  az  adott  termék  jellemző  értékesítési  karakterisztikáit ábrázolja.  Második  lépésként  adott  intervallumon  belül  kiszámítható  az  átlagos  értékesített  darabszám (38,6 db/nap) és az ehhez kapcsolódó szórás (18,3 db).  Ezen  adatok  ismeretében  egy  úgynevezett  értékesítési  korridor  ábrázolható,  melynek alsó és felső határait az átlaghoz képest viszonyított szórás adja meg (38,6 – 18,3  és 38,6 + 18,3). Az értékesítési folyosón belül eső pontok 95%‐ban elvárt – más néven a 

49 

tervezettnek  megfelelő  –  eladásokat  tükröznek.  Az  korridor  alsó  határa  alá  eső  számok  pedig potenciális OOS szituációkat jeleznek.     Fontos  megjegyezni,  hogy  a  vállalatirányítási  rendszer  által  elvégzett  számítások  hasznos irányadó információkat szolgáltatnak, azonban a termékek polci elérhetőségéről  pontos  adatokat  csak  a  fizikális  vizsgálatok  adhatnak.  A  kettő  kombinációja  a  leghatékonyabb fegyver a polci hiánnyal szemben vívott harcban.    A fenti methodika alapján azonosított üres polc szituációk elkerülésének érdekében  tett akciók hatásossága a szintén az ECR Europe által meghatározott OOS Index37 jövőbeni  alakulásával  mérhető.  Ez  a  viszonyszám  az  elmaradt  és  az  elvárt  értékesítések  hányadosaként  írható  fel,  százalékban  kifejezve.  (Az  elmaradt  értékesítések  számát  az  átlagos és a tényleges eladási számok közti különbség adja, az elvárt értékesítések száma  pedig az átlagos értékesítések számával megegyező.)  Az  OOS  Index  Használata  nem  feltétlenül  a  napi  forgalom  teljesítménymutatója,  sokkal inkább az egyes termékcsoportok, márkák, áruházak, régiók és az egyes vállalatok  teljesítményének összehasonlítását teszi majd lehetővé.     

IV. 5.

Árumozgatás és raktározás 

Végül  de  nem  utolsó  sorban  a  képzeletbeli  polcmenedzsment‐piramis  csúcsát  képező  logisztikai  folyamatok  optimalizálásáról  ejtenék  néhány  szót.  Hiába  áll  rendelkezésre  csúcstechnológiás  infrastruktúra,  kifinomult  szervezeti  kultúra,  ha  az  ellátási  lánc  egyes  elemeit  összekapcsoló  logisztikai  szereplők  nem  teljesítenek  tökéletesen. Tágabb értelemben véve az OSA Management egy nagy logisztikai rejtvény,  mivel  az  áruforgalom  szervezésén  kívül  egy  sor  egyéb  tényező  koordinálása  és  szinkronizálása  szükséges  a  megfelelő  működéshez,  melyhez  a  tradícionális  logisztikai  szerveződési elvek elengedhetetlenek.    37

 Approaches to measuring on‐shelf availability at the point of sale (Gerard Hausruckinger, 2010), 11.o. 

50 

Elvitathatatlan,  hogy  hatékony  logisztikai  szolgáltatás  nélkül  egyik  vállalat  sem  veheti fel a harcot a polci hiánnyal szemben. A teljeskörű logisztikai szervezési feladatok  viszont  költséges  infrastruktúrát  és  nagyfokú  szakértelmet  igényelnek,  ezért  ideális  megoldás  lehet,  ha  a  kereskedelmi  vállalatok  külső  logisztikai  partnerrel  szerződnek.  Amennyiben  a  teljes  logisztikai  vertikum  egy  kézben  összpontosul,  a  kiválasztott  szolgáltató partnernek a fuvarozási, raktározási, központi raktározási (CW), cross‐docking  (XD),  ellátási  lánc  szervezési  feladatokban  az  elérhető  legmagasabb  színvonalat  kell  képviselnie.  Vagyis az ideális szolgáltató:   professzionális, vállalati rendelési környezetbe integrált megoldásokat kínál,   szerteágazó fuvarpiaci ismeretekkel rendelkezik,   saját közúti fuvareszközök felett diszponál vagy speditőr partnereinél  kedvezményekre jogosult,   képes multimodális és multinacionális szervezésre,   teljesítménye pontosan mérhető,   hajlandó a szoros együttműködésre,   fejlett áruforgalmi infrastruktúrával rendelkezik (árujelölés, árukövetés,  egységrakományképzés, automatizáció stb.),   saját üzemeltetésű raktárakkal rendelkezik,   hatékony fuvareszköz kihasználásra törekszik,   a tranzit folyamatok során szakértelmének köszönhetően hozzáadott értéket  képez.   

IV.5.1. Ellátási lánc‐szervezés  A  Supply  Chain  Management  fő  kérdése,  hogy  a  szóban  forgó  termék  vagy  termékcsoport  szempontjából  melyik  ellátási  methódus  biztosítja  a  legrugalmasabb  hozzáférhetőséget.   Például  Távol‐Keletről  érkező  import  elektronikai  cikkek  esetében  célszerű  lehet  tengeri  konténeres  fuvarozást,  majd  régiós  központi  raktárazást  választani,  míg  helyi  termesztésű zöldségek esetében a direkt közúti szállítás a legkézenfekvőbb megoldás. Az  51 

optimális  ellátási  útvonal    meghatározásához  érdemes  a  logisztikai  szolgáltató  szakmai  tapasztalatára  és  piaci  ismereteire  támaszkodni,  mert  optimális  esetben  jelentősen  csökkentheti  a  tranzitidőt  és  a  költségeket.  A  szükséges  számítások  elvégzése  után  –    a  döntés meghozatalát megelőzően – a legelőnyösebb szállítási feltételek kialkudása végett  multilaterális egyeztetés szükséges a gyártó/beszállító, fuvarozó és disztribútor partnerek  között.     

IV.5.2. Fuvarozás és rakományképzés  Az  egyre  emelkedő  üzemanyag,  amortizációs  és  egyéb  fix  költségek  mellett  a  fuvareszközök  hatékony  kihasználása  nem  lehet  másodlagos  szempont.  A  logisztikai  szolgáltató  –  költségminimalizáló  tevékenysége  révén  –  arra  törekedik,  hogy  kihasználtsági  mutatóit  maximalizálja,  az  üres  futások  számát  pedig  a  lehető  legalacsonyabb  szinten  tartsa.  A  speditőr  partner  megválasztásánal  lényeges  szempont,  hogy  rendelkezzen  olyan  komplex  tervező  és  árukövető  technológiával,  melynek  köszönhetően:   mindig a legoptimálisabb útvonalon haladhat a rakomány,   folyamatos visszajelzést tud adni a küldemény állapotáról, tartalmáról, pontos  helyéről,   a várható beérkezési idő óra percre kalkulálható (a raktár fel tud készülni),   útközben akár last‐minute változtatások is eszközölhetők (pl. átirányítás egy másik  áruházba vagy raktárba)  A  fuvareszköz  kihasználtság  ugyancsak  fontos  kérdése,  hogy  az  adott  hasznos  rakfelület  hogyan  tölthető  fel  a  legmegfelelőbben.  Legyen  szó  nyerges  vontatóról  vagy  tehergépkocsiról,  zárt  vagy  nyitott  felépítményről,  egy  adott  fuvareszköz  hasznos  befogadótere  a  legoptimálisabban  egységrakományképző  eszközök  segítségével  hasznosítható.  Már  ma  is  léteznek  olyan  többször  használható  eszközök,  melyeken  a  megrendelt áru a gyártótól az áruházi polcokig megbontás és átrakás nélkül mozgatható.  Ezek közül néhány példát említenék: 

52 

 UDP – Universal Display Pallet: polipropilénből készült, mindössze 9 kg tömegű  paletta, melyre összesen 500 kg hasznos teher rakodható. Többféle standard  rögzítési pont található rajta és 4 irányból rakodható (Lásd: 4. melléklet)   RDP – Rolling Display Pallet: az előzővel megegyező specifikációk mellett ez a  raklap saját kerekein gördíthető, nem igényel mozgató infrastruktúrát.   CHEP Quarter Pallet: ömlesztett áru, pl. zöldség, gyümölcs tárolására alkalmas  nagy sűrűségű polietilénből készült, egymásra halmozható eszköz.   

IV.5.3. Raktározási és elosztási folyamatok  A  jövőben  egy  scoring‐rendszer  alapján  tervezhetővé  kell  tenni,  hogy  adott  termékkörhöz‐beszállítóhoz igazítva melyik tranzitmegoldás a legoptimálisabb. Egy adott  árucikk specifikumait, a beszállító földrajzi helyét, az időkapukat, a rendelési gyakoriságot  és  a  költségeket  egy  számítógépes  modellbe  táplálva,  a  megfelelő  algoritmus  kiszámítja  disztribútor  számára  legkedvezőbb  megoldást.  A  pontozási  rendszer  mellett  számos  raktártechnológiai  fejlesztés  is  jelentősen  hozzájárulhat  a  polci  elérhetőségi  mutatók  javulásához.  Régiós  szinten  szükséges  úgynevezett  „buffer”  raktárak  kialakítása  válhat  szükségessé,  melyekben  a  forecast  alapján  kritikusnak  ítélt  cikkekből  (pl.  promóciós  szortiment)  előre  meghatározott  stratégiai  készletek  halmozhatók  fel.  Így  amennyiben  egy bizonyos eladási helyen hiány jelentkezik, innen gyorsan pótólható. Vagy amennyiben  valahol felesleg mutatkozik, ide visszaszállítható, majd újraelosztható.  A  cross‐docking  automatizációnak  köszönhetően  tovább  csökkenthető  a  kiszedés  humán  munkaerő  szükséglete.  Az  RFID  technológia  segítségével  elérhető,  hogy  a  beszállító által összekészített egységrakomány az elosztóközponton keresztül úgy kerüljön  át  a  végpontra,  hogy  annak  útja  valós  időben  lekövethető,  továbbá  minden  tételről  pontos adat állhat rendelkezésre.   

IV.5.4. In‐store logisztika  Ahogyan a bevezetőben is említettem, az ellátási lánc ” utolsó 50 yard”‐ja kiemelten  problémás  terület.  Ezért  szükséges  az  áruházon  belüli  készletezési  folyamatok  53 

felülvizsgálata  annak  érdekében,  hogy  ne  ezen  a  látszólag  könnyen  menedzselhető  szakasz teljesítményén múljon egy adott termék polcra kerülése.  A  jövőben  a  logisztikai  szolgáltatótól  kapott  valós  idejű  információk  alapján  a  raktárszemélyzet előre felkészülhet a tételek fogadására. Mint számos korábban említett  területen,  a  bevételezésnek  is  szabályozott  forgatókönyv  szerint  kell  zajlania,  melyhez  elengedhetetlen a résztvevők felkészültsége és összehangolt munkája.  Természetesen  a  legoptimálisabb  munkavégzés  is  csak  időpazarlás,  amennyiben  káosz uralkodik az „áruház mögött”. Vagyis a raktárterület restrukturálását a készletezési  szokásokkal összhangban kell elvégezni.  A  METRO  és  számos  nagyvállalat  példája  alapján  a  legnagyobb  gondot  a  „pszeudo  készlethiány” okozza. Vagyis a feltöltésre váró árucikk valójában megtalálható a raktárban  van,  csak  nem  az  előzetesen  kijelölt  helyén.  Ezáltal  lényegesen  több  időt  vehet  igénybe  annak  kihelyezése.  A  probléma  kiküszöbölésére  a  betárolás  során  minden  egyes  tétel  helyét  pontosan  regisztrálni  kell  a  raktári  nyilvántartó  rendszerbe,  kihelyezéskor  pedig  ennek  tényét  is.  A  pszeudo  készlethiány  elleni  harcban  hasznos  fegyver  lehet  a  raktár  különböző  zónáinak  eltérő  színkódokkal  történő  jelölése  (pl.  fagyasztott  áru  –  kék,  zöldég/gyümölcs – zöld stb.). Amennyiben a beérkező tételeken  is fel van tüntetve ez a  kód, az jelentősen megkönnyítheti az elhelyezést.  Az  átlátható  raktárkészletek  érdekében  sikeresen  alkalmazható  technika  lehet  továbbá  az  úgynevezett  „back‐store  realignment”  ‐  vagyis  az  éjszaka  végzett  raktár  visszaállítás  –  melynek  során  a  főidőben  esetlegesen  kialakult  rendezetlenség  helyreállítása a cél.    A jövőben az eddiginél nagyobb hangsúlyt kell fektetni a planogramok tervezésre és  azok  alkalmazására.  A  tervezőcsoportnak  a  beszállító  partnerekkel  együttműködve  kell  kialakítania  az  optimális  polcképet  és  a  későbbiekben  kiemelt  figyelmet  kell  fordítani  annak frissítésére. A napi gyakorlatban minden egyes polctervnek – akár nyomtatott akár  digitális formátumban – minden érintett dolgozónak rendelkezésére kell állnia.   

54 

IV.5.5. Retail Ready Packaging  Végül, de nem utolsó sorban egy olyan feltörekvő koncepciót emelnék ki az ellátási  lánc aktuális trendjéből, mely a feltöltési folyamat egyszerűsítése révén aktívan javítja a  polci elérhetőségi mutatókat és növeli a vásárlói elégedettséget.  Az  ellátási  lánc  összetett  folyamatain  keresztül  az  áruházi  raktárakba  érkező  szállítmányok  jelentős  hányada  szenved  vereséget  OSA‐szempontból  az  utolsó  néhány  méteren amiatt, mert nem volt egyértelműen felismerhető a külső csomagolása, jelölése  vagy mert relatíve hosszú időt vesz igénybe annak polci kihelyezése. A napjainkra elavuló  szemlélet  szerint  az  áru  másodlagos  csomagolásának  egyetlen  funkciója  a  gyártótól  az  eladó  raktárába  történő  fuvarozás  alatt  az  egyedi  termékek  fizikális  védelme  volt  (pl.  kartondobozok,  műanyag  rekeszek).  Az  új  filozófiának  megfelelően  olyan  külső  csomagolások tervezése a cél, melyek egészen a polcokig kísérhetik a terméket majd ezen  a  ponton  egy  mozdulatos  feltöltés  (one  touch  replenishment)  végezhető.  Termékelérhetőségi 

szempontból 

tehát 

könnyen 

belátható, 

hogy 

a 

jövő 

egységcsomagjainak minden tekintetben „polckésznek” kell lenniük.  A polckész‐szemléletnek megfelelően:   figyelembe véve a desztinációt, várható eladási mennyiségeket, polchely  dimenziókat optimális formátumú csomagolások tervezhetők,   könnyű azonosíthatóságuk révén hamar fellelhetők a raktárakban,   könnyen nyithatók, ugyanakkor ellenállnak a szállítás alatti fizikai behatásoknak,   könnyű és gyors kihelyezést tesznek lehetővé ezáltal javítják a munkaerő  hatékonyságot,   a konzisztens dizájnnak köszönhetően javítják a termékek polci megjelenését,   a vásárlók könnyen felismerik, könnyen jutnak hozzá az egyes termékekhez,   az egyértelmű minden oldalról jól olvasható jelöléseknek köszönhetően csökken a  lejárt szavatossági idejű cikkek száma,   többször felhasználhatók vagy újrahasznosíthatók.  (Az 5. mellékletben találhatók képek néhány RRP típusról)   

55 

V. Összegzés    Dolgozatomban igyekeztem – lehetőségeimhez képest – átfogó képet nyújtani egy  olyan  időszerű,  logisztikai  vonatkozású  kérdésről,  melynek  negatív  és  pozitív  hatásai  egyaránt tetten érhetők a vállalatok és a hétköznapi emberek életében is.  Bevezetés  gyanánt  ismertettem  a  polci  elérhetőséggel  kapcsolatos  fogalmakat,  bemutattam  a  fejlesztésekben  irányadó  nemzetközi  szervezeteket,  majd  röviden  érintettem a téma néhány történelmi vonatkozását. Ezt követően a METRO Magyarország  példáin  keresztül  –  az  ellátási  lánc  egyes  elemeit  sorra  véve  –  feltártam  az  általam  problémásnak  vélt  területek  gyenge  pontjait.  Az  elemzőmunka  során  felmerült  meglátásaimat,  tapasztalataimat  a  nemzetközi  trendekkel  egybevetve  kialakítottam  a  fejlesztési  irányokkal  kapcsolatos  egyéni  álláspontomat,  melyet  azután  kategóriákra  bontva bemutattam.  Reményeim szerint az elkövetkező években egyre több vállalat ismeri fel a hatékony  polcmenedzsmentben  rejlő  lehetőségeket.  Ezzel  egyidőben  valószínűleg  egyre  több  cégvezető dönt majd a fejlesztések mellett, melyek központi kérdése továbbra is az lesz,  hogy  a  költségek  minimalizálásával  egyidőben  miképp  növelhető  a  termékek  polci  elérhetősége.  A  jövőben  az  OSA  mellett  elkötelezett  vállalkozások  között  az  eddiginél  szorosabb  együttműködésre  lesz  szükség,  melyben  kulcsszerephez  jutnak  majd  az  információs  technológia legújabb vívmányai.   A  termékelérhetőség  optimalizálásnak  érdekében  végzett  kutatás‐fejlesztés  azonban idő és erőforrásigényes folyamat, ezért a siker érdekében a maximális vállalaton  belüli elkötelezettség nélkülözhetetlen. Az ideális környezetben, megfelelően bevezetett  újítások jótékony hatásai azonban már rövid távon is érzékelhetők, hosszabb távon pedig  bizonyítottan megtérül majd az erre szánt befektetés.  Talán a nem is oly távoli jövőben eljön az az idő, amikor az egyes árucikkek humán  erőforrás bevonása nélkül, automatizált módon kerülnek majd a polcokra. Ezáltal a polci  elérhetőség  kérdése  merően  új  megvilágításba  kerül  és  az  új  problémák  megjelenése  ismételten izgalmas témát adhat egy szakdolgozat megírásához. 

56 

VI. Irodalomjegyzék    Szakirodalom   Halászné Dr. Sipos Erzsébet – Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség.  Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, 1998.      Digitális publikációk   Availability 2007 (ECR UK, 2007)   Approaches to measuring on‐shelf availability at the point of sale (Gerard  Hausruckinger, 2010)      Internetes források   www.igd.com   www.ecr‐all.org   http://www.logsped.hu/el.htm   www.lokad.com      Vállalati anyagok, szakmai előadások   OSA Improvement Project (METRO prezentációs anyag, évszám nélkül)   ECR Prezentációs anyag  (ECR UK, 2004)   On Shelf Availability – how transparent for the vendor is the real situation on the  shelves (Maximilian Russelius, ECR RUS, 2009)   ECR Hungary On Shelf Availability Workshop (Colin Peacock, 2008)   METRO Magyarország prezentációs anyag (METRO, 2010)   On Shelf Availability Reloaded (Warren Davis, Kieron Low, 2010)   METRO Magyarország belső adatbázis    57 

VII. Mellékletek  1. Melléklet 

A piacvezető angol hipermarket láncok aggregált elérhetőségi mutatói,  nyegedéves bontásban, százalékban kifejezve  a 2007 – 2011‐ig terjedő időszakban     

    Forrás: www.igd.com 

58 

2. Melléklet 

Polcképtervező szoftverrel készített planogram   

Forrás: http://www.insightsinretail.com/  

59 

3. Melléklet 

Eladási egységre vonatkozó törzsadatok feltöltöttségének  százalékos megoszlása   

    Forrás: METRO adatbázis, 2010. 

60 

4. Melléklet  Egységrakományképző eszközök     

UDP – Universal Display Pallet

RDP – Rolling Display Pallet 

Forrás: RRP brossúra (ECR UK)  Forrás: http://www.fidus‐palety.pl/

CHEP Quarter Pallet 

Forrás: http://www.chep.com/

61 

5. Melléklet  Retail Ready csomagolás példák   

Forrás: http://www.packagingeurope.com/

Forrás: http://packagingrevolution.net/ 

Forrás: http://www.globalpackagegallery.com/ 

62