A szervezetpszichológia egyes kérdései
Szervezet (Andorka R.): Az emberek többé-kevésbé személytelen kapcsolatokra épülı nagyobb csoportja, melyet konkrét cél megvalósítására hoztak létre. A szervezetnek - struktúrája van, tehát szabályozza tagjai tevékenységét; - a feladatokat felosztják egymás közt, - pontosan meghatározott hierarchikus viszonyok alakulnak ki (ki kinek az alá-és fölérendeltje) A szervezetek sajátos nyílt rendszerek, melyek az alábbi 3 fı kritériummal jellemezhetıek: 1. Céltudatosak (tudatos törekvés valaminek az elérésére; a célok és eszközök tudatos megválasztása) 2. Elemeik között funkcionális munkamegosztás van; a funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció folyik 3. Legalább egy részhalmaz funkciója a vezetés (a többi részhalmaz és így a rendszer tevékenységének meghatározása)
A szervezet mőködését befolyásoló tényezık 1. A tartalom (a dolgozó emberek, gépek, épületek, a termelés technikai színvonala, stb.) 2. A struktúra – a szervezet különbözı funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolati rendszere. Formális szervezet (a sz. tudatosan megtervezhetı vonatkozásai); Informális szervezet (a sz.-en belül spontán módon kialakul) hierarchikus viszony – a „lépcsızés elve”: a rsz. kisebb egységekre oszlik, ezek alegységekre, majd még kisebb szervezeti egységekre – alá-fölérendeltségi viszony funkciók specializációjának elve – a formális szervezet egységeinek eltérı a kötelezettsége hatókör – tágabb értelemben – egy vezetı intézkedései, döntései milyen széles körben hatnak ki az egész szervezet munkájára szőkebb értelemben – a vezetınek hány alárendeltje van
3. A kommunikációs rendszer – a szervezet mőködését csak megfelelı, jól mőködı kommunikációs rsz. biztosíthatja, mely lehetıvé teszi, hogy a megfelelı információ megfelelı idıben és helyen rendelkezésre álljon 4. Az ellenırzés – a szervezet fennmaradásának feltétele, hogy rendszeresen sor kerüljön annak vizsgálatára, hogy a szervezet egésze vagy egyes részei nem tértek-e el a kitőzött céloktól egy megadott határon túl 5. A döntéshozatal – a szervezet megfelelı mőködéséhez, erıforrásai jó hasznosításához szükségesek a jól mőködı döntéshozatali folyamatok is
Szervezeti típusok, modellek „A szervezet mint gép” A szervezet klasszikus alapelvei – Taylor, Fayol nevéhez főzıdik A szervezés a vezetés legfontosabb részét képezi, sıt, többnyire azzal szinonim fogalom => ezek az elvek összhangban állnak a bürokratikus modellel (M. Weber) – cél egy olyan szervezet kialakítása, mely lehetıvé teszi az emberi magatartás maximális ésszerőségét Fıbb vonásai: - centralizált irányítás - a munkák pontos és szigorú felosztása - a legapróbb részletekig kidolgozott szabályok - a vezetık és beosztottak éles különválasztása - a vezetık és beosztottak személytelen viszonya
A bürokratikus modellnek számos hátránya van, pl. - önkényes és értelmetlen szabályok; - az informális szervezet aláássa vagy helyettesíti a formálisat; - a minimális teljesítményre törekvı, konformista embertípus kifejlıdése; - az újító ötletek áramlásának gátlása, eltorzítása a hierarchikus „válaszfalak” miatt, stb. - megfelelı szakmai ismeretekkel nem rendelkezı fınökök és emiatt szakmai ismereteiket kihasználni nem tudó beosztottak Stb.
A klasszikus modell problémái: - az embert szinte egy gépezet cserélhetı alkatrészének tekinti - univerzális igazságként hajlamos feltüntetni önmagát - nem veszi figyelembe az emberi természet bonyolultságát
„A szervezet mint élılény” - neoklasszikus megközelítés -
a környezet jelentıségét hangsúlyozza a nyílt rendszerő felfogás => állandó kölcsönhatás a környezettel a szervezetben dolgozók elvárásai, érdekei is szerepet játszanak a szervezet egymással szoros kapcsolatban álló alrendszerekbıl áll a rendszerek egyre komplexebbé, differenciáltabbá válnak – így képesek megbirkózni a környezeti kihívásokkal
A neoklasszikus megközelítés az ’50-es, ’60-as években 4 kérdéscsoporttal foglalkozott: a. b. c. d.
centralizáció és decentralizáció lapos és magas struktúrák részlegek kialakítása „vonalbeli” és „törzskari” részlegek elemzése
a. Centralizáció és decentralizáció földrajzi értelemben (területileg: koncentrált vagy szétszórt) funkcionális értelemben (az egyes funkciókat mennyire tartja kézben egy központi szerv) döntéselméleti értelemben => a decentralizáció annál nagyobb, minél - alsóbb szinten születnek meg a döntések nagyobb jelentıségő döntésekre van lehetıség az alsóbb szinteken - többféle döntés meghozatalára van lehetıség az alsóbb szinteken - alacsonyabb szinteken ellenırzik a döntéseket A centralizáció-decentralizáció egyensúlyának van egy optimális foka – ez nagyban függ a munka jellegétıl
b. Lapos és magas struktúrák Lapos
A szintek száma a hatókör növekedésével csökken, a létszám növekedésével nı. Lapos struktúra - kis hatókör; a vezetı jogkörének egy részét kénytelen átadni a beosztottjainak A bürokratikus modellt a magas struktúra jellemzi Magas
A lapos vagy magas struktúra elınyben részesítése attól függ, hogy az alábbi elméletek közül melyiket fogadjuk el: McGregor: X-elmélet - az ember eredendıen lusta, ösztönözni kell, s a pénz az egyetlen eszköz, amivel motiválni lehet - ezért a legtöbb embert kényszeríteni, ellenırizni, irányítani és büntetéssel fenyegetni kell azért, hogy erıfeszítést tegyen a szervezet céljai érdekében - Az átlagember szereti, ha irányítják,igyekszik elhárítani a felelısséget, kicsi az ambíciója => magas struktúra
Y elmélet - az ember nem idegenkedik a munkától, ha elkötelezi magát szervezeti célok iránt akkor képes magát irányítani és ellenırizni, keresi a felelısséget. Ez az elkötelezettség azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe - az átlagember megfelelı feltételek között felvállalja, sıt, keresi a felelısséget – az ambícióhiány ált. a tapasztalat következménye - az emberek többségének van kezdeményezıkészsége, leleményessége, kreativitása, s ezeket készek a szervezet problémáinak megoldása érdekében használni => lapos struktúra
c. Részlegek kialakítása - specializáción alapuló munkamegosztás Funkció szerint (pl. fejlesztés, termelés, értékesítés) – a munkaerı így használható ki a leghatékonyabban
Termék szerint – az adott részleg vezetıje az adott terület specialistájává válhat; a munka ellenırzése jól megszervezhetı; az adott részleg a szervezet egészének kis megzavarásával kiiktatható a szervezetbıl
Elhelyezkedés szerint – területileg több helyen szétszórt részlegek viszonylagos önállósága
d. „vonalbeli” és „törzskari” részlegek Vonalbeli – a szervezet fı tevékenységének irányítása a feladata Törzskari – a szervezetek növekedése, bonyolultabbá válása tette szükségessé; olyan tev. végez, mely csak közvetve kapcsolódik a szervezet fı tevékenységéhez (pl. nyilvántartás, jogi képviselet) Eredményes mőködésük alapfeltétele a szoros együttmőködés – a gyakorlatban gyakoriak az ellentétek
„a szervezet mint agy” A szervezetek gyakran saját maguk kiterjesztéseként élik meg a környezetet; számos problémájuk abból fakad, hogy igyekeznek megtartani azonosságukat változó környezetben. Ez a megközelítés arra fókuszál, hogy hogyan lehet a szervezet flexibilis, ellenálló és újításra kész; olyan, amely képes váratlan kihívások megoldására is. A jó vállalati szervezet struktúrájára kihat: - az ismeretek robbanása (napjainkban 10 év alatt több új mőszaki tudás, mint a korábbi történelemben összesen) - a technológiai robbanás - kommunikációs robbanás - a gazdasági környezet változása (a piacok nemzetközivé válása; a gyártott termékek élettartamának csökkenése; növekvı értékesítési nehézségek) - változik az emberek értékrendszere (pl. a dolgozók függetlensége nı) - a vezetéssel és szervezéssel kapcsolatos új ismeretek és elméletek születtek
Új szervezeti formák Likert „átfedı csoportok” modellje - a szervezet minden tagja összekötı kapocsként szolgál az alatta és felette levı szintek között; - minden dolgozó két csoport tagja – a felette levı csoportnak beosztottként, az alatta levınek vezetıként - késıbb modelljét oldalirányú kapcsolatokkal is kiegészítette (ezek egyébként informálisan minden szervezetben létrejönnek)
Forrás: Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kiadó, Bp., 2007. 402. o.
Kutatócsoport-elrendezés
Forrás: Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kiadó, Bp., 2007. 404. o.
Azokban az iparágakban honosodott meg, melyek igen magas szintő technológiával dolgoznak, és a munka jelentıs részét teszi ki a tervezés, kutatás és koordináció. Az elrendezés bevezetése akkor célszerő, ha valamilyen komplex, a szervezet egésze szempontjából létfontosságú, jól körülhatárolt feladat merül fel, melynek megoldása szokatlan erıfeszítést kívánna vezetıgárdától. A kutatócsoport tevékenysége a vállalatnál meglévı számos vízszintes s függıleges kapcsolatot „keresztez”.
Mátrix-szervezet Forrás: Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kiadó, Bp., 2007. 404. o.
A funkciók szerint felosztott hagyományos szervezet és a kutatócsoportszervezet „keresztezésébıl” jött létre. Ez az elrendezés megsérti a hagyományos szervezeti alapelveket (pl. hierarchia) A mátrix-szervezetnek számos elınye van, pl. a munkaerı hatékonyabb, a változó körülményekhez jobban igazodó kihasználását teszi lehetıvé; a specialisták ismeretei minden program számára rendelkezésre állnak, stb.
A szervezeti kultúra
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elıfeltevések, értékek, meggyızıdések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendı mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. A kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet, csökkenti a bizonytalanságot, és mivel közös az értelmezés, ezért elırejelezhetı, hasonló cselekvéshez vezet. A szervezeti kultúrák építıkövei – 11 érték 1. Azonosulás (szervezettel munkakörrel) 2. Egyénvagy csoportközpontúság (individualizmus kollektivizmus) 3. Humán orientáció (feladat kapcsolat) (milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok emberekre gyakorolt hatását)
4. Belsı függés függetlenség (mennyire elfogadott az egyes 5. 6. 7. 8. 9.
szervezeti egységek önállósága, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés) Kontroll erıs gyenge (mennyire kontrollált a szervezet tagjainak viselkedése elıírások, szabályok, felügyelet révén) kockázatvállalás erıs gyenge (mennyire elvárt az innovatív, kockázatkeresı, rámenıs magatartás) Jutalmazási kritérium teljesítmény más (a szervezeti jutalmak mennyire függnek a teljesítménytıl, illetve mennyiben más tényezıktıl, pl. protekció) Konfliktustőrés erıs gyenge (milyen mértékben nyilváníthatók ki nyíltan a konfliktusok, nézeteltérések, kritikák) Cél (eredmény) eszköz (folyamat) orientáció (a vezetés a végsı eredményre, vagy a folyamatokra, technikákra koncentrál)
10. nyílt rendszer (külsı) zárt rendszer (belsı) orientáltság (mennyire reagál a szervezet a külsı változásokra, vagy csak a saját belsı mőködésére koncentrál) 11. Idıorientáció rövid táv hosszú táv (a szervezet milyen idıhorizonton tervezi jövıjét)
A szervezeti kultúrák kialakulásának meghatározó tényezıi külsı hatások (pl. természeti környezet, történelmi események) – befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait szervezetspecifikus tényezık (a szervezetre jellemzı domináns technológia, ami hat a struktúrára, a szervezeti tagok kiválasztására) a szervezet történelme (a szervezet az alapítástól kezdve érı hatások befolyásolják a szervezetben meggyökeresedı gondolkodást és értelmezést)
A szervezeti kultúra szintjei: I. megfigyelhetı, külsı szemlélı számára is megragadható: 1. ceremóniák, szertartások; 2. történetek, sztorik, legendák, mítoszok; 3. nyelvezet, szakzsargon; 4. szimbólumok, öltözködés, külsı megjelenés A szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a szervezeti kultúrát, megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását, A látható jegyekbıl következtethetünk a kultúra tényleges tartalmára. II. meg nem figyelhetı szint a. explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek (vizsgálata: kérdıívek, interjúk) b. ezek mélyén rejlı elıfeltevések (alapvetı hiedelmek, amelyek sokszor nem tudatosak; vizsgálata: résztvevı megfigyelés, kultúrantropológiai módszerek)
Nemzeti kultúra – szervezeti kultúra Hofstede – egy multinacionális szervezetben érvényesül-e a szervezeti kultúra a lokális nemzeti-helyi kultúrával szemben? vizsg.: IBM – 40 ország, 120.000 ember; munkával kapcs. értékek Dimenziók: 1. hatalmi távolság (milyen a szervezetekben a vezetıi döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni; milyenek a hatalomgyakorlás elfogadott módja és eszközei) 2. bizonytalanságkerülés (azt jelzi, hogy milyen erıs a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az észlelt stressz nagysága, mekkora a fluktuáció - milyen mértékben képesek a szervezeti tagok tolerálni az észlelt bizonytalanságot) 3. individulaizmus – kollektivizmus (az egyén és a közösség kapcsolatának jellemzıit írja le a társadalomban) 4. férfias – nıies értékek (a legtöbb kultúrában a férfiaktól a rámenısséget, a nıktıl a gondoskodást várják el; Összefüggés van a szervezet céljai, illetve a férfiak és a nık adott szervezetben megvalósítható karrier-lehetıségei között.)
Jól olajozott gépezet: munkafolyamat-orientált bürokrácia, mindenki ismeri teendıit, jó szabályozás miatt nincs szükség egyedi utasításokra, személyis konfliktusok is ritkák. Piramis: teljes bürokrácia, erıteljes vertikális tagozódás, kockázatvállalás nem jellemzı, a hatlom forrása a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely személyre orientált Piac: alacsony a vertikális Család: bürokrácia, a szervezeti tagok tagozódás, az autonómiát és a mellérendeltségi paternalisztikus kapcsolatban viszonyokat részesítik állnak egymással, klán jellegő elınyben belsı kapcsolatok
Handy kultúratipológiája a különbözı tevékenységet végzı szervezetek jellegzetesen eltérı értékrendet fejlesztenek ki: más lesz a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségő embereket vonzanak, más a belsı atmoszféra, s sokszor még a külsı jegyek is árulkodnak a kultúra jellemzıirıl 1. Hatalomkultúra (metaforája: pókháló) -
meghatározó eleme egy központi szereplı; a szervezet múltbeli tapasztalatok alapján mőködik, kevés a szabály, elıírás, csekély a bürokrácia, jellemzı a szervezetben a politikai magatartás - a döntések az erıviszonyok függvényei. a szervezet gyorsan képes reagálni a kihívásokra, változásokra, de a központban álló személy képességeitıl függ. viszonylag kisebb, vállalkozó típusú szervezetek jellegzetes kultúrája.
2. Szerepkultúra: (metaforája: a görög oszlopcsarnok) - bürokratikus kultúra; a logika és ésszerőség alapján mőködik,. - a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. - a személyt a szerep betöltésére választják ki és hatalom is pozícióhoz kapcsolódik - a teljesítményt a személytelen rend biztosítja - ez a kultúra stabil, változatlan környezetben mőködik jól, a változáshoz nehezen alkalmazkodik. c. Feladatkultúra (metaforája a háló) - munkakör- és projektirányultságú kultúra; leggyakoribb megjelenési struktúrája a mátrix-szervezet. - fı cél a munka elvégzése, ehhez rendeli az erıforrásokat. - a befolyás forrása a szakértelem, a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos jelentısége van. - alkalmazkodóképes kultúra, a csoportok, a projektek a célok függvényében átalakíthatók. d. személyiségkultúra: - kamarák, auditáló cégek jellegzetes felépítése, melynek központi alakjai a kiemelkedı szakmai tudással rendelkezı személyek, akik szabadon döntöttek, hogy közös irodát, céget alapítanak - a szervezet leginkább egyének halmazának tekinthetı, az egyetlen kontrollmechanizmus a partnerek közös megegyezése.
Quinn kultúramodellje A szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére 1. Befelé (a szervezeti tagok és a szervezet belsı hatékonyságára koncentrál) vagy kifelé összpontosítás (a központban a környezethez való illeszkedés áll) 2. Rugalmasság (a szervezeti tagok nagyobb mozgástere, nagyobb döntési szabadság) vagy szoros kontroll (a tagok magatartásának nagyobb szabályozottsága)
E két dimenzió mentén 4 szervezeti kultúratípus különíthetı el:
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés 238. o. alapján
a. támogató kultúra: kölcsönös bizalom; felelısség; részvétel; együttmőködés; jó csoportszellem, erıs kohézió; egyéni fejlıdés; informális, szóbeli kommunikáció; elkötelezettség. Központi értéke: az emberi erıforrás fejlesztése b. szabály-orientált kultúra: formális pozíciók tisztelete; folyamatok racionalitása; szabályozottság; munkamegosztás; hierarchia; írásos kommunikáció. Központi értéke: stabilitás és egyensúly c. célorientált kultúra: racionális tervezés; központi célmeghatározás; hatékonyság; teljesítmény; a vezetık központi szerepe; szóbeli kommunikáció. Központi értéke: termelékenység, hatékonyság, profit. d. innováció-orientált kultúra: a külsı környezet figyelemmel kísérése; kockázatvállalás; kísérletezés; kreatív problémamegoldás; versenyszellem, jövıorientáció, elırelátás, szabad információáramlás, képzés és tanulás. Központi értéke: növekedés és környezeti erıforrások megszerzése.
Schein kultúramodellje Három kultúrát különböztet meg, melyek közül kettı egy-egy szakmai közösséghez kapcsolható. a. a melósok (operators): a vonalbeli vezetık és a végrehajtás szintjén levı munkások sorolhatók ide, akik a szervezet alaptevékenységét végzik: elıállítják a terméket, a szolgáltatást. b. mőszakiak (engineers): a szervezetben az alaptevékenységet biztosító alaptechnológiát tervezik meg és ellenırzik. Nem foglalkoznak emberekkel; elınyben részesítik a rendszereket, gépeket, rutinokat, szabályokat c. vezérek (executives): övék a végsı felelısség; a két szakmakultúra közötti feszültség teszi szükségessé jelenlétüket Schein szerint a b. és a c. szakmakultúra legfontosabb elıfeltevései a szervezeten kívüli világban gyökereznek, s ott is lehet megváltoztatni ıket.
Konfliktusok és megoldásuk a szervezetben
Konfliktus: az emberek, vagy emberek csoportjai közötti versengés egy formája. Akkor lép fel, ha két vagy több személy verseng olyan célokért vagy korlátozott javakért, amelyek – ténylegesen, vagy az ı észlelésük szerint – nem érhetıek el mindannyiuk számára. (Boulding, 1962) Az oka tehát: - ténylegesen hiányoznak az elosztandó javak - vagy csak a konfliktus szereplıi észlelik azt így
⇒ nagy szerepe van az észlelésnek, az információknak és az
információk értelmezésének
A konfliktusok típusai, okai (Moore) 1. Kapcsolati konfliktusok - erıs érzelmek - téves észlelések, sztereotípiák - kommunikációs zavarok - sorozatos negatív viselkedés 2. Értékkonfliktusok - a gondolatokat és viselkedéseket más kritériumok alapján ítélik meg a szereplık - az elérendı célokhoz eltérı értékek kapcsolódnak - különbözı a szereplık életfelfogása, vallása stb.
3. Strukturális konfliktusok - a források egyenlıtlen elosztása - egyenlıtlen kontrollálási lehetıségek - egyenlıtlen hatalmi viszonyok - földrajzi, fizikai, környezeti tényezık, amelyek gátolják a kooperációt - idıhiány 4. Információs eredető konfliktusok - Információhiány - téves információk - vélemények eltérése abban, hogy mi a fontos információ - az információ eltérı értelmezése - az értékelés eltérı volta 5. Érdekkonfliktus - egymással ténylegesen szemben álló, vagy a szereplık felfogása szerint ellentétben álló érdekek
Konfliktusok lehetséges megoldási formái 1. Jog elıtti, nem erıszakos formák: a döntést a felek maguk hozzák meg - a konfliktus elkerülése – a szereplık elkerülik a nyílt ütközést; minden úgy folytatódik, mint addig - informális megbeszélés – pl. különbözı konfliktusban álló szervezetek vezetıi egy szakmai konferencia szünetében elbeszélgetnek - közvetlen tárgyalás – egyeztetett idıpontban két szervezet vezetıje leül megbeszélni a kialakult helyzetet - mediáció (közvetítés) – pártatlan külsı szakértı segíti a feleket a megegyezésben b. a döntést semleges szakértı hozza meg - arbitráció vagy döntıbíróság – a döntés kikerül a felek kezébıl, de nem jut el az ügy a bíróságig a.
2.
Jogi megoldások - bírósági eljárások, perek – a felek közötti kommunikáció megszőnik, a döntés lehetısége kikerül a kezükbıl.
3.
Jogon kívüli/erıszakos megoldások: - erıszak nélküli direkt akció – az egyik fél tárgyalás nélkül, önhatalmúlag lép, nyomást gyakorol a helyzet egyoldalú megoldására - erıszakos megoldás, fizikai kényszerrel
A lehetséges tárgyalási módok Civilizált körülmények között a konfliktus mindig valamilyen tárgyalásos úton oldódik meg. Tárgyalás esetén a kommunikációs helyzet alapvetıen kétféle lehet: 1. Pozícionális tárgyalás (alku) A cél a minél nagyobb gyızelem. Ennek érdekében a felek - nyitó pozíciójukat magasan határozzák meg, hogy legyen mibıl engedni anélkül, hogy ténylegesen rosszul járnának, - gyakran elhallgatnak lényeges információkat a másik fél elıl, mert azzal saját pozíciójukat gyengítenék, - valótlan dolgokat állítanak pozíciójuk erısítése érdekében, - különféle fenyegetéseket alkalmaznak (bírósághoz fordulással, fizikai erıszak alkalmazásával, sajtó bevonásával fenyegetnek). A pozícionális alku során a felek közötti légkör bizalmatlan, a tárgyaló felek számára nem a jövıbeni viszony a fontos, hanem az, hogy a tárgyalásból gyıztesen kerüljenek ki.
2. Érdekeken alapuló tárgyalás A cél a felek érdekeinek és szükségleteinek egyidejő kielégítése. Ennek érdekében a felek: - megosztják egymással a rendelkezésükre álló információkat, - együtt törekszenek az összes fél számára kielégítı megoldás megtalálására, - nem a hatalmi viszonyokat, hanem a vallós érdekeket helyezik a középpontba. Ez a tárgyalási mód az információk cseréjén, a szükségletek feltárásán alapul, melyhez a felek közötti bizalomra van szükség.
Mitıl függ, hogy milyen tárgyalási stratégiát választunk? A tárgyalások vezetése, a meggyızés jellege szempontjából igen fontos, hogy a vezetı „teljesítı” avagy „versengı” típus, mert ez határozhatja meg, hogy a konfliktusok feloldására milyen stratégiát választ.
