A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány

A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS FEJLESZTÉSE EGY NYÍREGYHÁZI KONZERVGYÁR VISZONYLATÁBAN VÁLTOZÁSMENEDZSMENT SEGÍTSÉGÉVEL

Budapest, 2008

Szakács Enikő FOEETF

-2-

Készítette: Szakács Enikő

Nemzetközi menedzsment

TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS...........................................................................................................4. oldal 2. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT MINT ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG .....................................8. oldal 2.1. Változásmenedzsment fogalma és elvei .................................................8. oldal 2.2. Változásmenedzsment folyamata ...........................................................8. oldal 2.3. A változtatás szereplői ............................................................................9. oldal 2.4. Változtatási stratégiák és konfliktusok .................................................13. oldal 2.5. Sikeres változásmenedzsment...............................................................19. oldal 2.6. Emberek részvételének megnyerése .....................................................19. oldal 3. ZÖLDSÉG- ÉS GYÜMÖLCSFELDOLGOZÁS .............................................................22. oldal 3.1. „Történelmi” áttekintés.........................................................................22. oldal 3.2. Oroszországi helyzet.............................................................................24. oldal 3.3. A magyar konzervipar az Európai Unióban .........................................25. oldal 3.4. Az ágazat helyzete ................................................................................26. oldal 3.5. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye helyzete.............................................29. oldal 4. HUNGARY-KO ZRT.............................................................................................33. oldal 4.1. Bevezetés ..............................................................................................33. oldal 4.2. Stratégia elemzése.................................................................................35. oldal 4.2.1. Kezdeti stratégia............................................................................35. oldal 4.2.2. Versenykörnyezeti elemzés........................................................... 36. oldal 4.2.2.1.PESTEL elemzés..................................................................37. oldal 4.2.2.2.Iparági környezet elemzés....................................................39. oldal 4.2.2.3.SWOT analízis .....................................................................40. oldal 4.2.3. Új stratégia kialakítása, megformálása.........................................44. oldal 4.2.4. Stratégia megvalósítása ................................................................44. oldal 4.3. Humánerőforrás gazdálkodás................................................................46. oldal 4.4. Eredményesség, sikeresség ...................................................................49. oldal 4.5. Következtetések és javaslatok ..............................................................52. oldal 5. BEFEJEZÉS ..........................................................................................................57. oldal 5.1. A gyenge versenyképesség okai és annak megoldásai .........................58. oldal 5.2. Megoldások a problémákra...................................................................59. oldal 5.3. Stratégiai döntést igénylő kérdések ......................................................60. oldal FELHASZNÁLT IRODALOM ...................................................................................... 62. oldal MELLÉKLETEK .......................................................................................................64. oldal Szakács Enikő FOEETF

-3-


1. BEVEZETÉS Szakdolgozatom témája a változásmenedzsment illetve a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei konzervgyárak helyzetének bemutatása egy nyíregyházi gyáron keresztül. A főiskolai 3 év alatt – legfőképp a nemzetközi menedzsment szakirányon- számtalan házi dolgozatot kellett készíteni. Ezek vagy a vezetési szokásokról, a vállalat esetleges problémáiról, dolgozóiról szóltak. Számtalan interjút és kérdőívet készítettem és töltettem ki az emberekkel. A házi dolgozataim nagy része a következőkben elemzett konzervgyárról és dolgozóiról szóltak. Volt szerencsém látni a megalakulás utáni szárnypróbálgatásukat, illetve azt is mikor elhatározták, hogy változásokra van szükségük ahhoz, hogy a piacon tudjanak maradni. Az élelmiszergazdaság fontosságáról senkit nem kell meggyőzni. Ennek egyik formája a zöldség és gyümölcs feldolgozás, mely történhet hőelvonással (fagyasztás), vízelvonással (szárítás, sűrítés), hőkezeléssel (konzerválás), illetve több alapeljárás kombinációjaként (pl. liofilizálás).

A

vizsgált

üzem

hőkezeléssel

tartósít,

(továbbiakban

konzervgyár).

Magyarországon az élelmiszer ágazat, ezen belül a konzervgyárak helyzete az utóbbi időben egyre nehezebb, már-már kilátástalanná vált. Ennek okai között szerepel egy részt a zöldséggyümölcstermesztés

hektikussága,

sokszor

szervezetlensége.

Másrészt

az

időjárás

változásának jelentős szerepe. Harmadrészt az ágazat, a termékpálya szereplőinek alultőkésítettsége szintén komoly probléma (hiszen a nyersanyagellátás szervezetlensége kiszámíthatatlanná teszi az árakat). Végül a piac változása is negatívan érinti az iparágat (egyre kisebb a hagyományos konzervek iránti kereslet). Méretkategóriájuk alapján háromféle konzervfeldolgozó működik az országban, multinacionális jellegű vállalatok gyárai, közepes vállalkozások üzemei és kis manufaktúrák. Itt is, mint annyi más iparágban leginkább a multinacionális vállalatok uralják a teret. A közepes üzemek elsősorban a gyors változásképességük okán tudnak versenyben maradni. A manufaktúrák pedig magas kézimunka igényes, különleges termékeikkel speciális fogyasztói igényeket elégítenek ki. A kis és közepes vállalkozások életében kiemelt szerepe van a változás menedzselésének, amely fontos a piacon betöltött pozíciójuk megőrzésének szempontjából. A zöldség-gyümölcstermesztés és -feldolgozás fontossága egyre erőteljesebb. Az EU részeként sok támogatást kap ez az iparág is, mivel az agrár területet, a vidékfejlesztést Szakács Enikő FOEETF

-4-


fontosnak tartja az Unió. Már eddig is nagyon sok pályázat jelent meg technológia, együttműködés, innováció fejlesztésre, mely segíthetne a vállalkozásokon. Ezek a fejlesztések növelhetik a kiszámíthatóságot, kedvezőbb feltételeket teremthetnek a tervezéshez, erősíthetik a kkv-k egymás iránti bizalmát, összességében elősegíthetik a versenyképesség javulását. Az elemzésem szemléletét kezdettől fogva az elmélet s gyakorlatiasság (a hasznosság) egysége, a termékpályában való gondolkodás jellemezte. Nincs versenyképes mezőgazdaság versenyképes oktatás-kutatás, feldolgozás és kereskedelem nélkül. De mindehhez elengedhetetlenül szükséges a megfelelő irányítás is. Ehhez mindenképpen szükség van egyfajta szemléletváltásra az iparágban dolgozó vezetők, menedzsment részéről. Most lenne szükség a változtatásra, míg az újonnan csatlakozott két állam (Románia és Bulgária) el nem éri a mi szintünket. Mivel a későbbiekben ezen országok szimpatikusabbakká válnának a külföldi tőke számára, leginkább az adórendszerük és az olcsóbb munkaerő miatt. Fontossága abban rejlik, hogy a zöldség-gyümölcs csak kis százaléka kerül az asztalra, a többit valamilyen formában fel kell dolgozni. Így a versenyképes magyar feldolgozóipar megléte elengedhetetlen. A külföldi feldolgozóipar a saját országuk termelői által termesztett nyersanyagot fontosabbnak tartja, mint a más országokét. Ezáltal ki vannak szolgáltatva nekik a magyar termelők. Annyiért adják el a nyersanyagukat, amennyiért meg akarják venni az exportőrök, és nem amennyiből megtérülne a befektetett energia. Manapság a hazai konzervgyárak is vásárolnak külföldről nyersanyagot, mert vélhetően burkolt támogatási rendszer olcsóbb, pedig a hazai gyümölcsök íze, aromája és beltartalmi értéke is jobb, mint a Kárpát-medencén kívül termesztett árué (pl. a lengyeleké). Ki kellene alakulnia egy olyan hazai feldolgozóiparnak, mely a fogyasztók érdekein túl a teljes termékpálya szereplőinek (termelők, kereskedők stb.) érdekeit is szem előtt tartja a sajátja mellett. A magyar zöldség-gyümölcstermesztésnek komparatív előnyei vannak Európa sok termő-tájával szemben, mely a sajátos mikroklíma, vízellátottság, hagyomány, stb. miatt alakult ki. Szervezéssel, együttműködéssel, tudatos fejlesztésekkel, lehet ezt a jelentős előnyt fenntartani. Ennek a folyamatnak állhatna tudatosan az élére a hazai feldolgozóipar.


-5-


A szakdolgozatomban a következő főbb kérdésekre próbálom a válaszokat megtalálni: - Hogyan lehet a hazai konzervipart versenyképessé tenni (akár nemzetközi szinten)? - Mi okozza a konzervipar hanyatlását? - Milyen változtatások elengedhetetlenek a gyárak működésének fenntartásához? - Milyen piaci lehetőségek tudnak segíteni a gyárainknak a piacfejlesztésben vagy piacbővülésben? Hipotéziseim Feltételezésem szerint a feldolgozóipari gyárak nagyon kevés időt és energiát töltenek a belső és külső kommunikációval. Gondolok itt a dolgozókkal való megbeszélésekre, tanácskozásra, vagyis pontosabban ezeknek a hiányára. A szezon ideje alatt valamilyen szinten érthető, hogy kevés idő van a dolgozók „ápolására”, de a befektetett energia meghozná gyümölcsét. Az a dolgozó, amely érzi, hogy meg van becsülve, hogy fontos a véleménye, jobban, lelkiismeretesebben dolgozik. A másik általam feltételezett válasz abban rejlik, hogy a hagyományos feldolgozás számára a piac túlságosan telített. Aki a piacon meg akarja őrizni a helyzetét, vagy akár meg is akarja erősíteni azt, annak ki kellene egészíteni termékszerkezetét újabb, funkcionálisabb, egészségesebb termékekkel. Manapság egyre nő a tudatos fogyasztó, aki most már arra is figyel, hogy mit eszik és nem csak az ár a fontos számára. Előnyben részesíti a vásárlóközönség a friss zöldségeket és gyümölcsöket, de még a fagyasztottakat is, mivel a konzervekről inkább az jut mindenki eszébe, hogy tele van cukorral, valamint a hőkezelés során a zöldség-gyümölcs beltartalmi értékei csökkennek. Mindenképpen hátrányt okoz a konzervek eladásában, hogy Magyarországon is egyre inkább szupermarketek és hipermarketek terjednek a helyi kisboltok helyett, ahol komoly „polcpénzt” kell fizetnie a vállalatnak, ha olyan helyen szeretné a termékét látni, ahol a fogyasztók is észreveszik, tehát nem eldugva egy sarokba. Manapság egy ágazat és annak szereplői számára előnyt jelent, ha összefogás, szorosabb kapcsolat létezik a szektoron belül. Ennek a szektornak az esetében ez az összefogás hiányzik. Mindenképpen vetélytársnak tekintik egymást, és senki nem bízik senkiben. A bizalmatlanság egyrészről érthető, de ha sikerülne kialakítaniuk egy olyan álláspontot, amely mindenki számára megfelelő, akkor is lenne olyasvalaki, aki felrúgja a megállapodást a nagyobb haszon reményében. Szakács Enikő FOEETF

-6-


A szakdolgozatom elején a változásmenedzsmentet, mint új tudományt, elméletet szeretném bemutatni. Bemutatnám a folyamatát, szereplőit, illetve mitől lehet sikeres a változtatás, vagy éppen hol bukhat el a szakember. A második felében magáról a feldolgozóiparról szeretnék adni egyfajta összefoglalót, illetve a Hungary-Ko Zrt. tevékenységéről, a jelenleg is zajló változásokról, esetlegesen elkövetett hibákról, illetve az általam javasolt megoldásokról szólnék. A cég vizsgálata során leginkább kérdőíveket, mélyinterjúkat alkalmaztam. Fontos szerepe volt ezen felül a megfigyeléseknek is. Magát a mélyinterjút a vezetőkkel végeztem, míg a dolgozók viszonyát a változásokkal, kérdőíves módszerrel mértem fel. Mind a kérdőív, mind a mélyinterjú során feltett kérdések a mellékletben megtalálhatóak.


-7-


2. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT, MINT ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG 2.1.Változásmenedzsment fogalma és elvei A változásmenedzsment a másodfokú változtatások (magának a rendszernek a változtatása) menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték,

gyártási

eljárás,

minőségbiztosítási

rendszer,

szervezeti

felépítés,

információrendszer, személyzeti politika stb. A változásmenedzsment elvei 1. Minden esetben foglalja magába és szerezzük meg a rendszeren belüli emberek támogatását (rendszer = környezet, folyamatok, kultúra, kapcsolatok, viselkedés, stb., legyen az személyi vagy szervezeti). 2. Értsük meg, hol vagyunk/illetve a szervezetünk most, ebben a pillanatban. 3. Határozzuk meg, hol akarunk lenni, mikor, miért és milyen eszközünk van meg az eléréséhez. 4. Tervezzük meg a fejlődés megfelelő, elérhető és mérhető lépéseit. 5. Kommunikáció.

2.2.Változásmenedzsment folyamata A változásnak valóságosnak, elérhetőnek és mérhetőnek kell lennie. Mielőtt elkezdjük a szervezet változását, kérdezzük meg magunktól: Mit akarunk megvalósítani ezzel a változtatással, miért és honnan fogjuk tudni, hogy a változás végbement? Kire lesz hatással a változtatás, és ők hogyan fognak reagálni rá? A változás mekkora részét tudjuk magunktól elérni, és mekkora részéhez van szükségünk segítségre? Ezek az aspektusok erősen kapcsolódnak a vezetéshez, pont úgy, mint a szervezeti változtatásokhoz. A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: − a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, − a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, − a megszilárdítás (freezing) fázisában gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin 1951) Szakács Enikő FOEETF

-8-


Jellegzetes hiba ezeknek a lépéseknek az elhanyagolása, a döntés végrehajtásának előkészítetlen, rajtaütésszerű keresztülerőszakolása, majd pedig sorsára hagyása. A szervezői munka bonyolult és komplex feladat, ezért fontos, hogy a szakemberek tisztában legyenek a fő lépéseivel, sajátosságaival.

A minden modellben közös főbb lépések a

következők: - szervezés előkészítése: A rendszereket elméletileg tökéletesen megtervezhetik a szakemberek, működése viszont az érintett dolgozók, vezetők bevonása nélkül aligha lehetséges. Az adott rendszerben dolgozó munkatársakat mind a tervezés, mind a bevezetés folyamatába be kell vonni, annak részesévé kell tenni őket. Fontos lépés itt a szervezési cél meghatározása, mely alapvetően két lépésből áll: szervezés területének kiválasztása, alapvető jellegének meghatározása és a kiválasztott terület szervezésének gazdasági és emberi céljai. - helyzetfelmérés: ennek célja az erőforrások, adottságok, lehetőségek számbavétele, a rendszerkapcsolatok felderítése. Ez a lépés rendszerint hosszú ideig tart, előfordulnak konfliktusok egyes dolgozók, szakemberek között. - szervezési javaslatkészítés: a szervezőnek lehetőleg több megoldási javaslatot kell készítenie, amelyekből az érintettek választhatnak a lefolytatott vita során. - gyakorlati bevezetés. 2.3.A változtatás szereplői Daryl R. Conner, a híres amerikai változásmenedzsment tanácsadó szerint a változtatásnak négyfajta tipikus szereplője különböztethető meg. Ez eltér a hagyományos felfogástól, amely csak két szerepet, a változtatás ügynökeit és célpontjait különböztette meg. (Conner, 1993) Védnök A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére). Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a határidő és a költségvetés betartatásáért. Olyan magas beosztásban kell lenniük, hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes


-9-


színterére, máskülönben nem hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a védnöki szerepre. Mire vigyázzunk a védnök szerepében? Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint amennyit megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is, hogy vezetésünket nem kell komolyan venni. Ügynök Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Mire vigyázzunk az ügynök szerepében? Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak, vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni, hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a védnökökkel, azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy pedig hivatalos formában halasszák el, vagy állítsák le a változtatást. Célpont A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Mire vigyázzunk a célpont szerepében? Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk, vagy hogy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy hogy a védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak. Szószóló Szakács Enikő FOEETF

- 10 -


A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását. Mire vigyázzunk a szószóló szerepében? Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor nem beszélhetünk szószólókról, hiszen egy kellő hatalmú menedzsernek nem kell elnyernie senki pártfogását, hanem védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról, kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási javaslatukhoz. Amíg van szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor pedig már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik. Lehet, hogy a védnök az addigi szószólók egyikére bízza az ügynök szerepét, de ez nem törvényszerű. Számos változtatás esetén egyszerre többfajta „mezt” kell viselnünk. Teljesen természetes dolog, ha főnökünk ügynökei és beosztottaink védnökei vagyunk. A kérdés tehát többnyire nem az, hogy melyik szerepet játsszuk, hanem az, hogy melyik helyzetben, milyen körülmények között játsszuk egyiket vagy másikat. Farkas a szekrényben A „farkas a szekrényben” jelensége az ügynök és a célpont kapcsolatában fordul elő. Fontos, hogy az ügynökök próbáljanak mindig a célpontok fejével gondolkodni, az ő viszonyítási pontjaikból kiindulni. „Tudomásul kell venni, hogy a szervezetben dolgozó emberek számára »a farkas a szekrényben« igenis létezik.” (Conner, 1993) Az ügynöknek rá kell jönnie, hogy kinek mi a „farkasa”, és mivel űzhető el. Könyvből ez nem tanulható meg: csak a munkatársak alapos ismerete és az empátia (mások helyzetébe, gondolataiba, érzéseibe való beleélés képessége) segít. Fekete lyuk


- 11 -


A „fekete lyuk” jelensége a védnök-ügynök kapcsolatokban fordul elő. A fekete lyukként viselkedő személy nyomtalanul elnyel minden felülről jövő változtatási erőfeszítést, amely így nem jut el a szervezetben alatta lévőkhöz. Fekete lyuk olyankor keletkezik, amikor valahol megszakad a védnök – ügynök kapcsolatok láncolata, mert valamelyik menedzser nem támogatja a meghirdetett változtatást. Ennek több oka is lehet: akaratlan összezavarodás, burkolt szabotázs, a változáshoz kapcsolódó jutalmak és nyomások hiánya stb. Bármi legyen is az ok, ha egy védnök nem mutatja tanújelét a változtatás melletti határozott elkötelezettségének, akkor célpontjai sem fogják igazán támogatni az átmenetet. Elbizonytalanodnak, és egymástól kérdezgetik, hogy lesz-e egyáltalán változás. Ha már elég sokszor feltették ezt a kérdést, lassanként arra a válaszra fognak hajlani, hogy nem kell aggódni, semmi sem fog történni. Így azután alaposan lelassulnak vagy meg is hiúsulnak a változtatási kezdeményezések, és a problémák megoldatlanul, a lehetőségek kihasználatlanul maradnak. Mindennek a morál is kárát látja: meginog a szervezet vezetőibe vetett bizalom, hiszen láthatóan nem urai a helyzetnek. A fekete lyuk nem információt nyel el, hanem erőfeszítést, energiát. Ennek egyik eszköze a sok közül éppenséggel bizonyos információk elnyelése is lehet, de ezt az egyetlen eszközt nem szabad azonosítani a fekete lyuk szerepének mibenlétével. Sohasem szabad azt képzelni, hogy változtatási kezdeményezésünket mindig mindenki támogatja. Tudomásul kell vennünk, hogy az esetek túlnyomó többségében akad többkevesebb fekete lyuk a szervezetben. Nem azért, mert ostoba vagy rosszindulatú emberekkel van dolgunk, hanem azért, mert emberekkel van dolgunk. A fekete lyuk természetes dolog, mindannyian belekerülünk ebbe a szerepbe olykor-olykor. Ahhoz, hogy a változtatás végbemehessen, a fekete lyukakat el kell tüntetni, vagy legalább is kezelhető számúvá és hatásúvá kell mérsékelni. A fekete lyuk a szervezetnek annál nagyobb részét bénítja meg, minél magasabban van a hierarchiában. Ezért a szervezet legfelső szintjén kell kezdeni felmérni, hogy kik állnak ellen és miért, majd pedig megpróbálni megnyerni őket támogatónak, vagy legalább közömbössé tenni őket. Ha a legfelső szintű menedzsmentet már megnyertük a változtatásnak, akkor szervezeti szintenként fölülről lefelé lépegetve lehet eltüntetni (vagy legalább is kezelhető


- 12 -


mértékűvé mérsékelni) a fekete lyukakat a hierarchia minden szintjén, egészen a szervezet aljáig. A szervezeti hierarchiában alulról fölfelé haladva nem érdemes próbálkozni a fekete lyukak eltüntetésével, hiszen amíg a főnök ellenáll, addig a beosztottak úgysem tudják támogatni a változtatást, hiába rokonszenveznek vele. 2.4.Változtatási stratégiák és konfliktusok Zaltmann – Duncan modell szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. Facilitatív stratégia A facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás

megvalósítását.

(Célprémiumok,

kedvezőbb

munkaidő,

vonzóbb

munkakörülmények, stb.) Átnevelő stratégia Az átnevelő stratégia az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása” („unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat. Meggyőző stratégia A meggyőző stratégia érvekkel, indoklással, a tények korrekt vagy szándékosan eltorzított bemutatásával igyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. A racionális (vagy annak ható hamis) információk és logikus (vagy annak ható manipulált) értékelések segítségével próbálják megváltoztatni az emberek véleményét a kívánt irányba. Itt tehát nem az értékrendet, a gondolkodásmódot, hanem „csupán” egy konkrét ügyről alkotott véleményt, értékelést veszik célba, miközben az alapértékek, az elvárt viselkedésformák változatlanok maradnak.


- 13 -


Hatalmi stratégia A hatalmi stratégia a változtatás kezdeményezői magasabb beosztását, a befolyásolandó személyek függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a változtatást, és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén kényszert alkalmaznak. A meggyőző stratégiát olyan gyakran próbálják sikertelenül alkalmazni, hogy érdemes alaposabban is megvizsgálnunk, hogyan lehet, és hogyan nem lehet meggyőzni másokat. Conger (1999) több évtizedes kutatásai feltárták, hogy a meggyőzésben kudarcot valló menedzserek az alábbi négy hibát követik el: Nyíltan, határozottan próbálják kifejteni álláspontjukat. A

menedzser

a

kezdet

kezdetén

határozottan

kinyilvánítja

álláspontját,

azután

állhatatosságával, logikájával és terjengős beszédfűzésével próbálja lezárni a gondolatot. Ha a meggyőzési folyamat elején álláspontunkat túl határozottan fejtjük ki, az ellenzők esetleges tábora ebbe belekapaszkodhat, sőt mi több, harcolhat ellene. Sokkal célszerűbb, ha álláspontunkat egy oroszlánszelídítő fortélyával és óvatosságával vezetjük elő. Más szóval: a meggyőzésben sikeres személyek nem azzal kezdik, hogy megadják a konkrét célpontot, amibe kollégáik már bele is köthetnek. Nem hajlandók kompromisszumokra. Túlságosan is sok az olyan menedzser, aki a kompromisszumot visszakozásnak tartja. Kompromisszumok nélkül viszont nincs eredményes meggyőzés. Egy javaslat elfogadása előtt meg akarunk győződni arról, hogy aki meg akar minket győzni, eléggé rugalmas-e a mi problémáink figyelembe vételéhez. A kompromisszumok gyakran jobb, fenntarthatóbb, közös megoldásokhoz vezetnek. A kompromisszumok elvetésével a szegényes meggyőzési képességűek azt a nem tudatos üzenetet közvetítik, hogy véleményük szerint a meggyőzés egyirányú folyamat. Ezzel szemben a meggyőzés kölcsönös engedmények egymásutánja: a meggyőzni kívánó fél az esetek többségében a másik fél viselkedésével és álláspontjával együtt sajátját is megváltoztatja a folyamat során. Az értelmes meggyőzés érdekében nemcsak figyelnünk kell másokra, hanem az ő nézőpontjukat is be kell építenünk a sajátunkba. Azt hiszik, a meggyőzés titka az elsöprő érvelésben rejlik.


- 14 -


Természetesen a hatásos érvelés szerepet játszik abban, hogy rábírjuk az embereket véleményük megváltoztatására. Az érvek azonban önmagukban a meggyőzésnek csupán egy részét alkotják. Más tényezők, mint például a meggyőzni kívánó fél hitelessége, az álláspont megfelelő, mindkét fél számára előnyös megfogalmazása, a hallgatósággal a megfelelő érzelmi szinten való kapcsolatteremtés, valamint a színes stílusú, az érveket életre keltő előadásmód, ugyanilyen fontosak. Úgy gondolják, hogy a meggyőzés egyszeri erőfeszítés. A meggyőzés azonban folyamat, nem egy elszigetelt esemény. Ritkán alakítható ki már az első alkalommal kölcsönösen megfelelő megoldás. A meggyőzés, jellemzően az emberek meghallgatását, az adott álláspont ellenőrzését, a csoport véleményét tükröző új álláspont kialakítását, további ellenőrzést, a kompromisszumok beépítését, valamint az újbóli próbálkozást is magában foglalja. Nem véletlen, ha lassú és nehézkes folyamatnak tetszik, mert valóban az. De az eredmények megérik a fáradságot. Conger (1999) azt is feltárta, hogy az eredményes meggyőzés négy alapvető, jól elkülöníthető lépésből áll: 1. lépés: a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket: A meggyőzni kívánó félnek hitelesség nélkül nincs esélye. Sokan jelentősen túlbecsülik saját hitelességüket. A hitelesség kétféle forrásból táplálkozik: a szakértelemből és a kapcsolatokból. Szakértelem Valakit akkor tartanak kiváló szakembernek, ha hosszú ideje józan ítéletűnek bizonyul, javaslatai megfontoltságról és tájékozottságról tesznek tanúbizonyságot, illetve ha már korábbi sikerekkel büszkélkedhet az adott területen. Amennyiben nem érezzük elegendőnek meglévő szaktudásunkat, általában az alábbi megoldások közül választhatunk. • Tanulhatunk akár formális, akár informális oktatás keretében, vagy nagy tudású személyekkel folytatott beszélgetések során. Tapasztalt munkacsoportokba bekéredzkedve is szerezhetünk gyakorlatot. • Felkérhetünk egy szaktanácsadót vagy más, elismert külső szakembert (oktatót), hogy segítsen minket szaktudásával. A szervezeten, közösségen belül is kérhetünk szakvéleményt. Az ő hitelességük kipótolja a miénket. Szakács Enikő FOEETF

- 15 -


• Publikációkra, pl. rangos szakfolyóiratokra, szakkönyvekre, független szakemberek, intézmények jelentéseire, elismert szakértők előadásaira is támaszkodhatunk, hivatkozhatunk. • Végül kísérleti projekteket indíthatunk, hogy szakértelmünket és ötleteinket kicsiben megmérettessük. Kapcsolatok A hiteles kollégákról bebizonyosodott az idők folyamán, hogy odafigyelnek másokra, és szem előtt tartják a többiek érdekeit. Ezenkívül nem jellemzőek rájuk a szélsőséges érzelmi állapotok vagy a hullámzó teljesítmény. Mivel szilárdak a kapcsolataik, a többiek sokkal inkább hajlamosak a legjobbat feltételezni róluk. A kapcsolati hiányosságok leküzdésére a következőket tehetjük. • Beszéljünk egyenként a meggyőzendő kulcsemberekkel. Nem ekkor kell álláspontunkat kifejtenünk, hanem inkább gyűjtsünk össze minél többfajta véleményt. Ha jut rá időnk és energiánk, azt is felajánlhatjuk, hogy segítünk nekik a számukra fontos kérdések megoldásában. • A másik választási lehetőség a hallgatóságunkkal már jó kapcsolatban álló, hasonló gondolkodású kollégáink bevonása. Ez ismét saját magunk helyettesítésének egy lehetséges módja. 2.lépés: ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak: Álláspontunknak vonzónak kell lennie, ezért a meggyőzésben sikeres személyek világossá teszik javaslatuknak azokat az előnyeit, amelyek az éppen meggyőzni próbált személyek számára fontosak. Kölcsönösen előnyös megoldási javaslatukat a meggyőzendőkkel párbeszédet folytatva (értekezletek, informális beszélgetések stb.) alakítják ki: kérdéseket tesznek fel nekik, figyelmesen meghallgatják őket, és a hallottakat megbeszélik másokkal is, akiknek a véleményében megbíznak. Ezek a lépések nemcsak érveik, bizonyítékaik átgondolására késztetik őket, hanem gyakran módosítják magát az eredeti javaslatot is, még mielőtt a meggyőzésre sor kerülne. E körültekintő vizsgálódás után a hallgatóság számára vonzó mondandóval tudnak előállni. 3. lépés: pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik: A meggyőzésben kiváló személyek színesen, szemléletesen fogalmaznak. A számszerű adatokat példákkal, történetekkel, metaforákkal, analógiákkal egészítik ki, hogy álláspontjuk érzékletessé váljon. Nyelvezetüket szóképek jellemzik, amelyek álláspontjukat impozánssá és Szakács Enikő FOEETF

- 16 -


kézzelfoghatóvá teszik. A számoknak nincs érzelmi töltésük, a történeteknek és a színes nyelvezetnek viszont van, különösen akkor, ha a szóban forgó szituációhoz hasonló helyzeteket mutatnak be. 4. lépés: érzelmileg ráhangolódnak a közönségre: Sokan hajlamosak azt gondolni, hogy az emberek csupán az észérvek alapján hozzák meg döntéseiket. Akiknek jó a meggyőző képességük, tudják, hogy az érzelmeké az elsőbbség, és ezt két jellegzetes módon veszik figyelembe. • Egyrészt kimutatják, milyen érzelmi szálak fűzik őket álláspontjukhoz. Ha a meggyőzendő emberek nem érzik, hogy javaslatunk nemcsak gondolatainkban, hanem szívünkben és lelkünkben is él, nem lehetnek biztosak abban, hogy valóban hiszünk benne. Ha viszont túlzottan érzelmesnek látszunk, a hallgatóság kétségbe vonhatja tisztánlátásunkat. • Másrészt pontosan érzékelik hallgatóságuk érzelmi állapotát és várakozásait, és ehhez igazítják érvelésük hangvételét. Feltérképezik, miként értelmezték az emberek a szervezetben, közösségben korábban végbement változásokat, illetve hogy várhatóan miként fogadják majd az új javaslatot. Támaszkodnak azokra, akik jól kiismerik magukat a meggyőzendő személyek hangulatán és érzelemvilágán, akik ügyesen „kihallják” a folyosói vagy ebéd közben zajló informális beszélgetések során elhangzó információkat. Megkérdezik tőlük, hogy szerintük milyen érzelmi reakciókat válthat majd ki a javaslat, azaz tesztelik a várható fogadtatást. Konfliktusmenedzsment A másodfokú változtatások igen gyakran szervezeti konfliktusokat szülnek. A szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok jellegzetes típusai és kezelésük ajánlott módszerei az alábbiak. (Mastenbroek, 1993) Instrumentális konfliktus Instrumentális konfliktus „a szervezet, mint gépezet (instrumentum)” működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. Számos megjelenési formájuk lehet: tisztázatlan vagy vitatott prioritások egymás számára érthetetlen megfogalmazások („más nyelven beszélnek” ugyanarról), a nem megfelelő kommunikáció miatt rosszul ragadják meg a problémát, nem kielégítő a gondolatok cseréje, gyenge a koordináció, pontatlan vagy nem egyértelmű a munkamegosztás, stb.


- 17 -


Kezelésének módja: problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével, a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlet-technika alkalmazásával. Elérhető eredmény: a probléma megoldása. Szocio-emocionális konfliktus A szocio-emocionális konfliktus „a szervezet, mint család” problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyakran a csoportokhoz való tartozás és a velük való azonosulás, az értékrend, a szokások és a jelképek okoznak problémát. Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok kezelési módjában, az egymáshoz való közeledésben, az egymás viselkedésére való reagálásban mutatkoznak meg, és erős negatív érzelmekkel, bizalmatlansággal, sztereotipizálással járhatnak. Kezelésének módja: kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között (súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével). Elérhető eredmény: egymás gondolkodásának, vélekedésének, érzéseinek kölcsönös megismerése, okainak megértése. Tárgyalási konfliktus Tárgyalási konfliktus „a szervezet, mint piac” színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. Az elosztás könnyen okozhat veszekedést: mindenki „méltányos” darabot próbál szelni a „tortából” a saját csoportja részére. Kezelésének módja: tárgyalás a konfliktusban álló felek között, a tárgyalástechnika alkalmazásával. Elérhető eredmény: kompromisszum. Hatalmi konfliktus Hatalmi konfliktus „a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor” színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint a Szakács Enikő FOEETF

- 18 -


szerepkonfliktus, a változással szembeni ellenállás, vagy a nagyobb autonómiára való törekvés ütközése az irányítás igényével. Kezelésének módja: kölcsönös függőség kiépítése (olyan viszonyok kialakítása, amelyek között egyik fél sem tud semmit büntetlenül rákényszeríteni a másikra). Elérhető eredmény: termékeny feszültség (kénytelenek tekintettel lenni a másik félre, ha nem akarnak rosszul járni). Amelyik módszer hatásos az egyik konfliktus típusnál, az hatástalan vagy kifejezetten káros lehet a másiknál! 2.5.Sikeres változásmenedzsment A szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok. (Nadler, 1988) 1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. 2.6.Emberek részvételének megnyerése A megszokott szervezeti változtatás, amely tipikusan tartalmazza a képzéseket, illetve a „motivációt”, többnyire elbukik. De miért? Az emberek buták? Ők nem látják a változás szükségességét? Ők nem is merik fel, hogy ha a szervezet nem végzi el ezeket a változtatásokat, versenyképtelen lesz? Elvesztjük a piaci részesedésünket. Emiatt viszont létszámleépítés lesz. Ezt ők nem látják? Igazából valószínűleg nem. Vagyis pontosabban a dolgozók másképp látják a dolgokat.


- 19 -


A vezetők és szervezetek hajlamosak azt hinni, hogy az embereknek, akiket irányítanak és foglalkoztatnak, akiknek fizetnek a munkájukért, azt kellene tenniük, amit ők mondanak nekik. Az iskolai tapasztalatainkból kiindulva, hiszünk a képességekben, ismeretekben és tapasztalatban és tiszteletet kelt a tanárok iránt, illetve a későbbiekben a főnökök iránt. De azért, mert a főnök azt mondja, még nem feltétlenül cselekszenek úgy a dolgozók. Az embereknek manapság más perspektívájuk van. Az emberekkel való beszélgetés/konzultáció egy jó ötlet, mert megmenti a vezetőt magától és a saját rossz következményeitől. Az emberekkel való tanácskozás nem azt jelenti, hogy a szervezet átkerül az ő kezükbe. Nem, mindkét félnek ad egy olyan esélyt, hogy megértsék a feltételezéseit és a megvalósíthatóságát annak, amit a vezető szerint tenni kell. Illetve segít nekik a másik oldalról is látni a helyzetet, illetve feldobhatnak néhány nagyon jó ötletet ők is. Talán jobbakat is, mint amiket a menedzser álmodott meg. Segít, hogy a másik oldalt is lássa. A szervezetek gyakran mondják, hogy nekik nincs idejük újra felbecsülni és újra összhangba hozni a célokat és értékeket, vagy nincs idejük tanácskozni a dolgozókkal, mivel egy krízis peremén vannak. A krízis nem lehet kifogás a megállapodás megszerzéséért. A krízis a legjobb indok az emberek céljainak meghatározására és a tanácskozásra az emberekkel. A krízis felkelti és megváltoztatja a szervezetet és annak céljait, nem az embereket. Vizsgáljuk meg, hogy az érintett emberek közül kik értenek egyet a változtatással, vagy legalábbis megértik azokat, és ezáltal eldönthetjük, hogyan irányítjuk a változtatást. Használjunk szemtől-szembeni beszélgetést, hogy kezelni tudjuk a változás érzelmi részét. Bátorítsuk a menedzsereinket a szemtől-szembeni kommunikációra az alkalmazottaikkal, ha ők is segítenek a változás irányításában. E-mail és az írott jegyzetek nagyon kevesek arra, hogy kifejlesszék a változással szembeni megértést. Az emberekkel való tanácskozás és a segítség számukra, hogy megértsék a változást, nem gyengíti a pozíciónkat,- erősíti azt. Kezeljük az embereket emberségesen és tisztelve, és ezt kapjuk tőlük vissza.


- 20 -


Az egész változásmenedzsment folyamatnak az ember a kulcsfigurája. Ezért a vezetésnek az emberek részvételének megnyerésére, motivációjuk fenntartására kell koncentrálnia. Ezért a vezetésnek el kell végeznie a következő feladatokat: -

Alkalmazottak felkészítése. Itt leginkább a tájékoztatásról van szó. Nagyon fontos a megfelelő időzítésnek.

-

A változtatásokat a legrészletesebben kell leírni. Először azokat tájékoztassuk, akikre a legnagyobb hatással lesz a változás.

-

Derítsük ki, hogy mi történt a legutóbbi változtatás során, amennyiben volt ilyen.

-

Biztassuk a dolgozókat véleménynyilvánításra.

-

Előre mérjük fel a változtatáshoz szükséges forrásokat.

-

A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövid távú sikereket.

-

Új kommunikációs csatorna használata, például információs anyagok terjesztése vagy fali újság létrehozása.

-

Ne felejtsük el, hogy az ellenállás megengedhető, de segítsünk a dolgozóknak a félelmektől, a régi rendszertől megszabadulni.

-

Biztosítsunk vonzó továbbképzési lehetőségeket.

-

Ösztönözzük az önálló munkát, felelősséggel ruházzuk fel a dolgozóinkat.

-

A dolgozók felé fontosak a visszajelzések is, hogy tisztába legyenek a helyzetükkel.

-

Mérjük az eredményeket! Kövessük nyomon a változás folyamatát!

-

Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket, ünnepeljük meg a sikereket.


- 21 -


3. ZÖLDSÉG- GYÜMÖLCSFELDOLGOZÁS 3.1. „Történelmi” áttekintés Az I. világháború után az európai élelmiszeriparra a kétpólusú struktúra volt jellemző. A lényege az, hogy a termelés kb. 80%-át a nagyiparok végezték, a maradék közel 20%-ot heterogén kisüzemek, akik csak a legfontosabb folyamatokat gépesítették. A kétpólusú struktúra megteremtette a lehetőségét az exportnak, a nagyvárosok ellátásának, kielégítette a helyi igényeket és biztosította, hogy a termékfeldolgozást helyben lehessen elvégezni. A térséget a feudális viszonyok fellegváraként emlegették. Mezőgazdaságból élők aránya több mint 75% volt, a társadalmi-gazdasági életben meghatározó szereppel bírtak a földbirtokosok és a nagygazdák, valamint a mezőgazdasági tőkések. Az 1945-68 közötti időszakban visszaszorították a magántulajdon szerepét, vagy éppen eltörölték azt. 1959-62 között átalakult a magyar agrárszerkezet, az állami gazdaságok az országosan hasznosított földterület 28%-át, a termelőszövetkezetek 65%-át művelték. A 1970-es években bekövetkezett jövedelem-kivonás, piaci válság és személyes ösztönzés hiánya miatt a 80-as években a magyar agrártermelés mély válságba került. A tartalékok elfogytak, összeomlott a KGST, a gazdaságra a belső feszültség és az eladósodás volt jellemző. Az élelmiszeripar a 1980-as évek közepéig folyamatosan növekedett, de ugyanakkor nem volt megalapozva pénzügyileg a fejlesztés és nem volt minőségi fejlesztés sem. Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében a 80-as évek közepéig több szakágazat nem jelent meg, vagy elég alacsony kapacitással bírt, emiatt késve indult el a feldolgozó üzemek létesítése. Az évtized második felében indult meg a kisüzemek nagymértékű létesítése, ami teljessé tette a mezőgazdasági szövetkezetek és állami gazdaságok feldolgozó-üzemi kapacitásának növekedése. Amikor a termesztés hatékonysága növekedni kezdett, fejlődésnek indult a gépipar, elterjedtek a vegyszerek, akkor lecsökkent a mezőgazdaságból élők száma. Ehhez még hozzájött a „megyénként egy konzervüzem, illetve élelmiszeripari kombinát” elv. Ennek a két dolognak hatására beindult az urbanizációs folyamat. A 90-es évektől a nemzetgazdaságban történt átalakulások közül a mezőgazdaságé a legszembetűnőbb, legkülönlegesebb. Míg a nemzetgazdaság más területén egyértelműen meg tudták határozni, hogy hogyan alakítsák ki a célrendszert és a vállalati struktúrát, addig a


- 22 -


mezőgazdaság területén a legalapvetőbb kérdésekre a válaszok is problémát jelentettek. Nem tudtak dönteni az agrárvállalkozások gazdasági és jogi környezetéről. A 90-es évek magyar agrárgazdaságnak főbb célja: - versenyképesség javítása a termelés szempontjából - esélyegyenlőség kialakítása más ágazatokhoz viszonyítva - a kedvező mezőgazdasági adottságok kihasználása, alkalmazása - lakosságmegtartó képesség fejlesztése - fenntartható mezőgazdasági fejlődés megvalósítása - humán erőforrás fejlesztése, agrárinnováció támogatása A rendszerváltás után a zöldség-gyümölcs ágazat gazdaságilag új helyzetbe került. Jelentősége a korábban kizárólagosan preferált gabona-hús ágazattal szemben mára jelentősen felértékelődött és ma az agrárgazdaság harmadik legerősebb területe. Jelenleg ez az ágazat adja az agrárium termelésének 16-17%-át és a teljes agrár export árbevételének 24%-át. Az ágazat lehetőségeit jól jellemzi, hogy míg a rendszerváltás után egy jelentős termeléscsökkenés volt megfigyelhető egészen 1995-ig, addig az ezt követő évektől ezen a területen egy lassú emelkedés következett be. Az ország adottságaira ezen a téren az EU is felfigyelt és jelenleg alkalmasnak tartja Magyarországot, Belgium és Németország mellett egy új Közép-Európai logisztikai centrum kialakítására. A KGST megszűnésével kialakult helyzetben a „biztos” piacok lebontásával, az akkori meghatározó élelmiszeripari vállalatok felszámolási helyzetbe kerültek, mely helyzeten még rontott a politikai szándék, ami az új szelek szellemében mindenáron le is akarta bontani a szocialista nagyvállalatokat. E kapcsán keletkezett piaci vákuumban a már addig is többkevesebb sikerrel működtetett TSZ melléküzem-ágak kis-közepes élelmiszer üzemei, akiknek a feladata volt a fent említett gyárak félkész termékkel való ellátása, „megerősödtek”, illetve kialakult az a látszat, hogy milyen gazdaságos ez a gyártás. Ezzel egy időben zajló TSZ vagyon felosztásában fontos szerepet kaptak ezek az üzemek és üzemvezetőik. Ez azért fontos kérdés, mert ebben a helyzetben gyakorlatilag etikai és sokszor szakmai kontroll nélkül maradtak az üzemek vezetői, elmaradtak minőséget javító beruházások, csak a mennyiségi gyártás vált fontossá. Gomba módra szaporodtak ezen kis-közepes üzemek, nőttek ezen üzemek mennyiségi kibocsátásai. Ez a folyamat tartott 1998-ig, ezzel párhuzamosan 1996-97től befejeződött a privatizációja egyes nagyüzemeknek, így a piacon valamelyest kínálati Szakács Enikő FOEETF

- 23 -


helyzet alakult ki, ami magával vont egyfajta tisztességtelen előnyök megszerezésére irányuló morális gyengülést. Az 1998. évi oroszországi válság gyökeres fordulatot hozott, illetve mai napig is maradandó nyomai fedezhetők fel. Az 1998-1999-es évi távol-keleti és az orosz piacokról kiinduló, majd az egész világgazdaságot érintő pénzügyi válság következtében a magyar, de különösen a régióbeli, a keleti piacokra gyártó- és kereskedelmi vállalkozások komoly gazdasági problémán mentek keresztül. Nemcsak az akkor gyártott termékeik, de a kereskedelem visszaesésén és az elkönyvelt pénzügyi veszteségeken, a kint ragadt követeléseken keresztül a gyártási bázisaik is veszélybe kerültek. Azóta a piac jelentős átrendeződése volt megfigyelhető, változtak a szereplők, a tulajdonosok, a cégek egy része, melyek pénzügyi erejüknél fogva nem tudták elviselni a válság következményeit felszámolásra kerültek, de helyükre új és egyre erősödő feldolgozó vállalkozások és tulajdonosok kerültek. Ennek a válságnak a lényege a rubel mesterséges gyengítése volt drasztikus mértékben, ami nyilván az oda irányuló exportot gyakorlatilag lehetetlenné tette, illetve volt egy ennél is súlyosabb hatása, nevezetesen a válság kirobbantása előtt kiszállított áruk ellenértéke fizikailag nem térülhetett meg, csak abban az esetben, ha az orosz kereskedő plusz forrást von be a rendszerbe, amire vagy nem volt lehetőségük, vagy nem akarták megtenni. Az akkori kormányzat nem igazán tudta kezelni a válságot, sőt főként egyéni érdekek miatt a kezelés nem szakmai volt, alapvető hibája, hogy élelmiszeriparban a hiányt nem lehet 3-4 hónapos időszakban pótolni, különösen nem holt szezonban. 1998 óta eltelt időszak a válság mellett a kivonások időszaka volt (szubvenció elvonás, alapanyagokra adott támogatás elvonása…), amit 2 éve a mesterségesen erősen tartott forint is tételez. Ezek a folyamatok eljuttatták az ipart oda, hogy néhány termék – amit az Európai Unió felé klasszikusan lehet exportálni (meggy, cseresznye, egres, paprikák)- kivételével fizikailag nem versenyképes a célországokban (elsősorban Oroszországban) a magyar termék. 3.2. Oroszországi helyzet Mivel országunkban előállított konzervipari termékek jelentős része került külföldre, többek között Oroszországba is, mindenképp meg kell említenünk az ottani helyzetünket. A hazai zöldség és gyümölcs feldolgozóipari vállalatok sokáig abból indultak ki, hogy konzervipari termékeik hosszú távon meghatározó szerepet fognak betölteni az oroszországi piacokon. Ezeket azok a jelenleg hamisnak tűnő beidegződések támasztották alá, mely szerint: Szakács Enikő FOEETF

- 24 -


1. Az oroszországi feldolgozó üzemek technikailag elavultak, a gyárak állapotát a szovjet időkben beszerzett feldolgozósorokkal üzemelnek. Termékeik így nem versenyképesek. 2. A belső gyárak termékei nem tudják kielégíteni a vásárlók magas minőségi igényeit. Tömegcikkeket állítanak elő elavult csomagolásban. 3. főként dél-oroszországi földeken megtermelt, kontrollálatlan minőségű nyersanyagok kerülnek feldolgozásra. Viszont 1998-tól a belső orosz termelést jelentős minőségi fejlődés és technológiai beruházások jellemzik. Több oroszországi konszern döntött saját termelő bázis kialakítására. Jelenleg az orosz előállítású konzervek meghatározó részét öt orosz konszernhez tartozó feldolgozó üzemekben állítják elő. A magyar termékek, de főként a még mindig népszerű „magyar ízű termék” oroszországi megjelenítése és fenntartása megköveteli a magyar konzervipari vállalatok kooperációját, az oroszországi

termelési

folyamatokban

való

egyeztetett

és

közös

részvételt.

Ez

elengedhetetlen, mivel időben történő szerepvállalás hosszútávra biztosíthatja a magyar termékek jelenlétét ezen a piacon. 3.3. A magyar konzervipar az Európai Unióban A magyar zöldség- és gyümölcsexport 80%-a EU-tagországokba irányul, ezért fontos számunkra, hogy az Unió önellátottsági szintje gyümölcsből csupán 90% körül alakul, zöldségből pedig 100% körüli. Az EU-27 tagországok mintegy fele nem önellátó zöldségből, ami kedvező a 160%-os önellátottsággal rendelkező hazai termelés számára. A kivitelünk 2000 óta mind a tíz legfontosabb célpiacunkon növekedett, különösen a csatlakozást követően. Az utóbbi években a jelentősebb magyar exportcikkek közül érdemben csak a meggybefőtt, a fagyasztott csemegekukorica, az almalé, a borsó- és a csemegekukorica konzerv kivitele növekedett, miközben visszaesett a friss gomba és az ecetes uborka exportja. Az Európai Unió legfontosabb célkitűzése a versenyképesség javítása, az USA hatékonyságának megközelítése, illetve elérése, azonban az elmúlt évek tapasztalatai nem jeleznek pozitív változásokat. Az erre a hét évre (2006-2013) tervezett stratégia e versenyképesség feltételeinek megteremtése, annak mérhető javítása és a legfontosabb szociális cél a foglalkoztatottság


- 25 -


növelése. Az Unió minden fejlesztési stratégiát, így az agrárfejlesztéseket is e két fő irány teljesüléséhez igazít. A magyar kormányzat a csatlakozáskor kialkudott derogációk folyamatos csökkenése mellett jelentősen több fejlesztési forráshoz juthat, de csak a versenyképesség javításának és a foglalkoztatás

bővítésének

programjához

csatlakozva.

A

magyar

nemzetgazdaság

egyensúlytalanságának kiigazításához is ezek a lépések szükségesek, melyek alapelvként kell, hogy szolgáljanak bármilyen elkötelezettségű és irányú kormányzásnak. Az ágazat helyzetét meghatározza, hogy az Unió a „lazán” szabályozott termékek közé sorolja, ami lehetőséget teremt a termelés- és piacbővítésre. E koncepcióra építve kezdődött el az elmúlt években az ágazat strukturális fejlesztése, ami a csatlakozás időpontjára csak részben teljesült. Megalakult közel 100 TÉSz, akik az Uniós piacszabályozás címzettjei, és akiken keresztül a jövőben szervezetten és megfelelő minőségben juttatható piacra az áru. E szervezetek lehetőséget teremtettek arra is, hogy továbbszerveződve összeolvadással és kereskedelmi együttműködésekkel másod- és harmadszintű szervezeteket hozzanak létre és növeljék az árukínálat koncepcióját. Az élelmiszertermelés különböző fázisainak nemzetgazdasági szerepét nem a kibocsátás mennyiségén, hanem a hozzáadott-érték és az eredményesség alakulásán keresztül célszerű mérni. Sajnos a bázisszemlélet (tonna, liter, százalék stb.) még mindig erősen tartja magát a hazai köztudatban, gondolkodásban, holott az eredményszemlélet sokkal többet árulna el a jövőbeni esélyekről, a kilátásokról. 3.4. Az ágazat helyzete „Az élelmiszeripart és a kereskedelmet a világ minden részén – így Európában is- a koncentráció, a multinacionális vállalatok térhódítása jellemzi: a nem is olyan távoli jövőben legfeljebb néhány tucat élelmiszeripari vállalatcsoport fog működni globális szinten 20-25 márkanévvel, és a termékek döntő hányada világszerte négy-öt áruházláncon keresztül jut el a vásárlókhoz/fogyasztókhoz” (Verburg, 2006). A koncentrációval párhuzamosan egyre kevésbé lesz arra lehetőség, hogy a termelők különböző önkéntes standardok teljesítése nélkül beszállítói legyenek az élelmiszer-kiskereskedelemnek.


- 26 -


Az európai és tengerentúli élelmiszeripari nagyvállalatok tevékenységüket - piacszerzési céllal – az anyaországon kívülre is áthelyezték, illetve áthelyezik, Európában a határok e tekintetben (is) folyamatosan veszítenek jelentőségükből. A magyar élelmiszergazdaság szükségszerűen betagozódik a regionális „munkamegosztásba” a szakosodás és a vezető cégek globális terjeszkedése elkerülhetetlen. A legfőbb kérdések: Továbbra is elsősorban alapanyag-termelő vagy inkább nagyobb hozzáadott-értékű termékeket előállító ország leszünk? Az elsősorban szakmunka-típusú, utasítás-végrehajtás logikájú, kevés nyereséget termelő vagy a magas szintű képzettséget igénylő, nagy döntési szabadsággal járó és nagy nyereséget termelő feladatok jutnak nekünk? Az utóbbi a prosperáló, hosszú távú perspektívák, az előbbi az állandósult, rövid távú recesszió-konjunktúra ciklusok világa. Az ágazat az összes mezőgazdasági ágazat közül az egyik legnagyobb export árbevételt produkálja azzal, hogy termelésének közel 50%-át külföldön értékesíti. A hazai élelmiszer- és italgyártáson belül a zöldség- és gyümölcs-feldolgozás aránya 9% a bruttó termelési érték tekintetében. A konzerv- és hűtőipar dolgozza fel a zöldségtermés több mint negyedét, a gyümölcsök kétharmadát. Ez utóbbi magas arányszám mögött elsősorban az áll, hogy a gyümölcstermés háromnegyedét adó alma 70-80%-át ipari almaként dolgozzák fel. A zöldségfélék közül a zöldborsó 96, a csemegekukorica 100%-ban ipari feldolgozásra kerül. A konzervipar forgalma mintegy 100 milliárd forintot tett ki 2007-ben, a bevétel 80%-a exportból származott. A Magyarországon működő 16-18 konzervipari feldolgozó már kevesebb, mint 10%-a a korábbi évek mezőnyének. A termelés is csökkent, 2007-ben mintegy 400 ezer tonnára (2006-ban 480, a korábbi években 600 ezer tonna is volt). Ezzel együtt a termékkínálat is egyre koncentráltabb lett, főleg zöldségek esetében, a csemegekukorica és a zöldborsó mögött alig akad egyéb jelentős mennyiségű termék. 2007ben a konzervgyártó vállalatok többsége veszteséges volt. A három legnagyobb piaci szereplő, a konzervpiac közel kétharmadát tartja kézben. Rajtuk kívül néhány cég mondhat még magának jelentős, 1-2 milliárd forint körüli éves árbevételt. Energiaigényes tevékenységről lévén szó, a konzervgyártó vállalkozásokat igen hátrányosan érinti az energiaárak tartós és jelentős emelkedése. Ennél is nagyobb gondjuk azonban az alapanyagoldal nehézségei, ára, ingadozó minősége és mennyisége, a magas hitelkamatláb, valamint a forint árfolyamának erőteljes ingadozása, ami csökkenti vagy növeli az exportbevételt.


- 27 -


Az elmúlt évek pozitív elképzelései és elvárásai mellett azonban egy nagyon kritikus helyzetet alakított ki az a tény, hogy az elmúlt 15 évben elmaradt az ágazat technikai és technológiai fejlesztése. Ma Magyarországon nem áll rendelkezésre megfelelő mennyiségű és minőségű termék, mint amennyit a piac igényel. Meg kell teremteni a korszerű termelés és áruvá készítés feltételeit, valamint a célirányos ágazatspecifikus termékmarketing kialakítását. A zöldség-gyümölcstermelésen belül jelentős arányt képvisel a feldolgozott termékkör, amely mintegy felét adja termelésünknek. A feldolgozóipar évek óta nehézségekkel küzd, melynek egyik oka, hogy a rendszerváltás után jelentős mértékben külföldi tulajdonba került üzemek mára már néhány kivételtől eltekintve korszerűtlenné váltak. Az évek folyamán elmaradtak a szükséges technikai fejlesztések, gyakoriak voltak a tulajdonos váltások és a termékek megfelelő marketing hiányában koncepció nélkül értékesülnek. Ezzel egy időben a feldolgozóipart sújtó nehézségek az ipari zöldség-gyümölcs termelés területén is jelentkeztek, melynek eredményeként a feldolgozók szempontjából a termelés ma nem tud versenyképes áron nyersanyagot előállítani. A magas költséggel előállított félkész- és késztermékek egy része így piacot vesztett. A fő veszély az, hogy az ipar számára a legelőnyösebb megoldást az jelenti, ha az alapanyagot külföldről szerzi be. Ez azonban nyilvánvalóan és egyértelműen visszahat a kertészeti termelésre is és olyan volumen csökkenést okoz, amit néhány marginális termék tervezett vagy prognosztizált felfutása nem képes ellensúlyozni. A feldolgozóüzem optimális kihasználásának alapfeltétele a folyamatos alapanyag-ellátás. Ez elsősorban olyan zöldségek esetén igényel fokozott körültekintés, amelyeket nem lehet száz kilométeres körzetnél nagyobb távolságról beszállítani. A feldolgozók számára egyre nagyobb kihívást jelent a megfelelő alapanyag beszerzése. Ez részben a zöldségtermesztési kedv csökkenésével indokolható, aminek hatására a feldolgozók közvetlen közelében nem mindig áll rendelkezésre megfelelő mennyiségű és minőségű alapanyag. Egyre kevesebben termelnek zöldséget a kevesebb ráfordítással termelhető energianövények vagy olajnövények és gabonafélék miatt. Mindkét fél számára fontos a kölcsönös megbízhatóság. A feldolgozónak egyrészt nagy veszteséget okoz egy-egy betervezett szállítmány elmaradása vagy annak nem megfelelő minősége, másrészt a hatékony termelés érdekében a termesztőknek is megbízható felvásárlóra van szükségük. Ezen „bejáratott” kapcsolatok esetében a feldolgozó éves szerződést köt a beszállítókkal az átvenni szándékozott mennyiségre. Azonban ilyen sikeres és szoros együttműködésre a gyakorlatban kevés példa akad, mert ritka az ilyen fokú egymásrautaltság. Szakács Enikő FOEETF

- 28 -


A probléma megoldásához néhány alapvető változtatás szükséges a jövőben, elsősorban a piacképes termékeink termelési színvonalának az emelésével és a feldolgozó üzemekben a termelői tulajdoni érdekeltség megteremtésével. Fontos az üzemek technikai fejlesztési támogatásának preferálása, de a TÉSz-ekhez hasonlóan itt is szükséges egy államilag támogatott kedvezményes forgóeszköz alap megteremtésének lehetősége. Hosszabb távon a fogyasztói kultúra átalakul, az igények változnak, a globalizáció nyomán egyszerre standardizálódnak és –a nemzetközi marketing trendekhez igazodva – internacionalizálódnak (például ízvilág), ugyanakkor specializálódnak is (funkcionális élelmiszerek, organikus termékek, helyi különlegességek). Magyarországon a hagyományos hazai „vezértermékek” többsége – részben az innováció hiánya miatt- egyre inkább kiszorul a piacról, mert ezekkel ma már nem lehet megfelelő termelői/fogyasztói árat realizálni. A zöldség-gyümölcs ágazat új gazdasági jelentősége mellett nem elhanyagolható, hogy az ágazat foglalkoztatási és eltartóképessége rendkívül jelentős. Az elmúlt tizenegynéhány gazdasági év tapasztalatai alapján kijelenthető, hogy a zöldség-gyümölcs ágazat fejlesztésével Magyarország egy jelentős profilfejlesztést végezhet az agráriumon belül, aminek eredményeképpen a több nehézséggel küzdő agrárágazatok mellett egy sikerágazat lehet. 3.5. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye helyzete Szabolcs-Szatmár-Bereg megye, és az Észak-alföldi régió hagyományosan agrár megyéje, az emberek és a vállalkozások jelentős részének megélhetése ezen ágazat jövedelmezőségétől, gazdasági és politikai megítélésétől és fontosságától, valamint ezen szereplők beavatkozásától igen jelentősen függ. A megye lakosainak száma kb. 569.700 fő, mely közel 200 ezer családot jelent. A megyében lévő egyéni gazdaságok száma 99.182, amely azt jelenti, hogy a családok majd fele fő- illetve kiegészítő jövedelemforrásként használja az agrártermelést. A megyében 182 ezer az őstermelő, 3.600 a mezőgazdasági egyéni vállalkozók száma, amelyhez megközelítőleg 500 gazdasági társasági formában működő vállalkozás folytat mezőgazdasági tevékenységet.


- 29 -


Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében kis-közepes üzemek működnek. Ezek szorosan kötődnek a régióhoz, ki vannak téve a globalizációnak mind beszerzés, mind értékesítés oldalról. A megyében ez 200ezer embert érint. Az ország más régióiban a multinacionális vállalkozások jelentek meg, melyek lassan felőrölték a hazai tulajdonú vállalkozásokat, beolvasztással, avagy olyan helyzet kialakításával, hogy fel kellett adni önállóságukat. Ebben a folyamatban régiónk, mint utolsó bástya maradt, ahol a magyar tulajdonú kis és közepes üzemek megmaradtak, melynek alapja elsősorban a kedvező mennyiségű és minőségű alapanyag-termelés, a szorgos emberi erőforrás jelenléte és a pillanatnyi üzemi tulajdonosok kitartása és még meglévő tartalékai. A megyében illetve a megyehatár közelében 14 konzervüzem folytat gazdasági tevékenységet, a megye hagyományos zöldség-gyümölcs termelésének feldolgozására szakosodva, mely feldolgozott termékek több mint fele kerül orosz kereskedelmi piacra. A kis és közepes üzemek hátrányai: - a beszállítói alku pozíciója gyengébb, mint a nagyoknál - piaci megjelenésük korlátozottabb, egyénenként a piac csak egy szűk szeletét fogják át - nagyüzemi költséghatékonyság a specializáltság, és a soktermékűséggel arányosan csökken - az érdekérvényesítés csak összefogással lehetséges a munkájuk során A kis és közepes üzemek előnyei: - rugalmasabbak, a piac igényeihez, gyors változásaihoz döntéseikkel jobban tudnak reagálni - ezen üzemek kicsinységüknél fogva, specializálódottságukon keresztül sokféle termékkört dolgoznak fel, ezzel széles áruféleség felvásárlását és feldolgozását valósítják meg. - széles látókört, globális tudást jelenítenek meg, melynek oka gyors reagálási lehetőség, és az irányítás-vezetés hatékonyabb lehetőségei. Az 1998-99-es orosz és távol-keleti országokból kiinduló pénzügyi, gazdasági és piaci válságot elsősorban a feldolgozó ágazatokat érintő válságot a multinacionális cégek tőkeerejüknél fogva sikeresen túlélték, és még meg is erősödtek. A kisebb és közepes üzemek, amelyek jelentős magángazdálkodói beszállítói bázist tudhatnak magukénak komoly pénzügyi gondokkal küszködnek, megélhetésük napról napra valósul csak meg. Gondok, melyekkel közösen kell megoldást keresniük: Szakács Enikő FOEETF

- 30 -


-

sajnos a beszállítói- termelői- oldali szerződéses fegyelem nem a legmegbízhatóbb a piacon, még akkor sem, ha van a termelőnek előfinanszírozása. Sajnos rendszeresen annak adják el a termékeiket, akik pillanatnyilag többet fizetnek, de azt a termékértékesítésnél nem nézik, hogy ezzel milyen termelési problémákat okoznak az üzemeknek, és nem nézik az előfinanszírozási oldalt sem, csak a pillanatnyi érdekeiket. De mi ennek az oka; az hogy nincs egyeztetve és megfogalmazva egy felvásárlási rend, etikai kódex, melyhez tartanák magukat a felek és ennek hiányában csak a kereskedői-közvetítői oldal jövedelem tartalmát növeljük.

-

Ezen túl szinte teljes mértékben az ágazat kiszolgáltatott, a sokszor árkartellszerű viselkedést megfogalmazó csomagolóanyag beszállítóknak.

Folyamatos, szakmai fórumokon kell beszélni őszintén az ágazat problémáiról, és nem csak egyes termék helyzetéből kell következtetést levonni az egész ágazat állapotára. Tudni kell, hogy míg a multinacionális cégek elsősorban ipari méretű feldolgozásaikkal a nagy termelők érdekeit képviselik, addig a kisüzemek a tömeges kisgazdálkodók érdekeit kell, hogy képviseljék, melynek csupán egyetlen megjelenési formája van. Ordas-törvények uralkodnak a feldolgozó-iparban, mivel senkiben nem szabad megbízni, mindenki csak a saját érdekét nézi, ahelyett, hogy közösen erősítenék meg az ágazatot. Kívülről nem látszik, mert mindenki próbálja titkolni. Ebben jó kísérőkre találtak a felvásárlókban, akik állandóan a falka körül ólálkodnak, hátha esik nekik is egy zsírosabb falat. Félnek a szervezett termelőktől, félnek attól, hogyha megszerveződnek, akkor e régi szemléletével a feldolgozó-falka éhen marad. A rendszerváltás óta ez az ágazat csak részfeladatok megoldásában gondolkodik. Ha más domináns szereplő jelenik meg a közelben, akkor az első adandó alkalommal belemarnak, ha lehet halálosan, semmilyen eszköztől nem riadnak vissza, legyen az etikus vagy etikátlan. Ráadásul a feldolgozás egy olyan szakma, ahol a szakértelem nagyon fontos (bár e mögött is az a félelem húzódik meg, hogy a termelők fel fognak venni okos, képzett szakembereket, szembe velük, akik a megrögzött módszereken kívül semmi innovációra nem hajlandóak). A sok régi feldolgozó mellett továbbiakat létrehozni nem jelentene megoldást, hiszen akkor a késztermék szintjére tolnánk el a meglévő problémáinkat, és ott lehet borítékolni előre, hogy nem a termelői feldolgozók fognak nyerni.


- 31 -


A Hungary-Ko, az általam vizsgált vállalat is a konvencionális termékek előállítása terén ruházott be, mivel akkor még nem voltak ismereteik a funkcionális élelmiszerekről. A dolog pikantériája, hogy funkcionális élelmiszert csak nagy kockázattal lehet felvásárlásból származó, ellenőrizhetetlen alapanyagból gyártani. Ehhez nagyon szigorú monitoros termesztés kell, ahol a termelő a késztermék értékesítésében érdekelt, és nem az áru leadásában.


- 32 -


4. Hungary-Ko Zrt. 4.1. Bevezetés 2004. júliusában a meggyszezon tapasztalatait mérlegelve a Szabolcs-Szatmár-Bereg és Hajdú-Bihar megye termelőinek kezdeményezésére néhány termelői szervezet közös stratégia kidolgozásába kezdett. Célul tűzte ki, hogy a termékpálya szereplőit összekapcsolja. Az együtt gondolkodás, a közös tervezés eredményeként öt TÉSZ és egy konzervgyár konzorciumot hozott létre a TÉSZ tagjai által megtermelt meggy, uborka, paradicsom és egyéb zöldség-gyümölcs feldolgozására. Az együttműködésben sikeresen valósult meg az összefogás, a közös stratégiai gondolkodás, a vevők felé nyújtott szolgáltatás magasabb szintre emelése, azaz a teljes zöldség-gyümölcs termékpálya szereplői érdekeinek összehangolása. Az együttműködés további hozadéka lett még az így létrehozott termékkoncentráció és a közös piaci fellépés. A konzorciumi partnerek egy közös társaság megalapításáról döntöttek, melynek célja, hogy a TÉSZ tagok által megtermelt árualapok egy részének tovább feldolgozását megvalósítsák. Ezen vezérelvek alapján jött létre a Hungary-Ko zártkörűen működő részvénytársaság. A vállalat fejlődésének legfontosabb „mérföldkövei” (alapítás, növekedés, új tulajdonosok) 2005: polgárjogi társaságként bérelt üzemben folyt a gyártás. 2005 vége: gazdasági társasággá alakult, technológia vétel (200 millió), de még mindig bérelt telephellyel. 2007: kapacitásnövekedés (40%-kal) Idei (2008) terv: telephelyvásárlás, további kapacitás növekedése. Legfontosabb versenytársaik: A versenykörnyezeten belül 3 kategóriájú (méretű) versenytársa van: - Multinacionális típusú vállalatok: például Spreevald konzerv (Szigetvár, Nagyatád), Bonduelle (Nagykőrös), Dunakiliti konzervgyár, Globus (Debrecen, Békéscsaba) - Közepes vállalatok: - hasonló méretű és termékszerkezetű: például Gloster Kft., Parmen Kft.


- 33 -


- közepes vállalat de eltérő termékszerkezetű (+kukorica, borsó): például EKO Kft., Kelet-Food Kft, kecskeméti gyár. - kicsi vállalatok: például Tartós Kft (Salgótarján), Rox-Food Kft. (Levelek) A közös cél érdekében a szereplők közös engedményeket téve, olyan stratégiát alakítottak ki, hogy TÉSZ elismerési feltételeik közé emelik a zöldség-gyümölcs feldolgozást, mely alapján a közös vállalatot, mint az EU elismert másodlagos szervezetét szeretnék elfogadtatni. Ezzel párhuzamosan a tudományos centrumok segítségével hatékony K+F új, kíméletes technológiák kialakítása a cél. Ezt igazolja az Eurostat egységes módszertanra alapozott, innovációra vonatkozó utolsó, hozzáférhető felmérése is (Community Innovation Survey, 2004), melyből kiderül, hogy a magyar élelmiszeripari vállalatok fejlesztési és beruházási hajlandósága, illetve képessége nemzetközi összehasonlításban alacsony (1. táblázat). 1. táblázat: Élelmiszeripari szervezetek innovációja (2004) Ország

Összes szervezet

Ebből

innovatív Innovatív

minősítésű

szervezetek aránya

Dánia

423

300

70,9

Finnország

339

226

66,7

Németország

5124

3262

63,7

Ciprus

183

113

61,7

Belgium

1145

700

61,1

Izland

185

113

61,1

Észtország

229

134

58,5

Svédország

621

310

49,9

Csehország

1489

672

45,1

Egyesült Királyság

2878

1269

44,1

Portugália

1609

694

43,1

Litvánia

436

182

41,7

Szlovénia

215

84

29,1

Hollandia

1572

574

36,5

Görögország

1215

431

35,5

Norvégia

702

244

34,8


- 34 -


Szlovákia

504

173

34,3

Spanyolország

6528

2158

33,1

Olaszország

6560

2125

32,4

Málta

53

16

30,2

Franciaország

7533

1961

26,0

Lengyelország

6347

1525

24,0

Románia

3214

735

22,9

Magyarország

1633

355

21,7

Lettország

431

93

21,6

Bulgária

1710

333

19,5

Forrás: Eurostat A Zrt. tevékenysége 4000-6000 tonna nyersanyag feldolgozásával 150-200 ember számára biztosít megélhetést. A cég jelenleg 46-féle, csak dokumentált minőségű termékeket értékesít, többnyire saját márkanév alatt, üveges és fémdobozos kiszerelésben. Árbevételének 90 %-a export (keleti és nyugati piacok) értékesítésből származik, melyben a legfontosabb cél országok: Németország, Oroszország, Belgium, Hollandia, Anglia, Ukrajna, Szlovákia, Horvátország, Litvánia, Lettország, Kanada, Új Zéland. Ezen belül a német és orosz reláció a legjelentősebb. A bevezetett HACCP és ISO minőségbiztosítási rendszerek maradéktalanul biztosítják a vevők által elvárt minőséget produkáló hátteret. Az új termékek SUN LAND néven kerülnek bevezetésre a piacon. Ez a márka magában foglalja a bio, ill. a különleges termékek teljes választékát. A tulajdonosok és a menedzsment szakmai tudása szilárd alapokat biztosít a Zrt. stratégiájának, külkereskedelmi kapcsolatainak és műszaki paramétereinek kialakításához.

4.2. Stratégia elemzése 4.2.1. Kezdeti stratégia Az alapító TÉSZ-ek, akik alapanyag termesztéssel foglalkoznak, szerettek volna egy olyan vállalatot, ahol az általuk megtermelt alapanyag feldolgozásra kerül, és feldolgozott formában jut a fogyasztóhoz. Ezért szövetségre lépett a Grenex Kft-vel. A Grenex Kft korábban is feldolgozással foglalkozott. Így lett a Hungary-Ko-nak öt TÉSZ tagja és egy feldolgozó jogi személy tagja. Telephelyet bérelt, gépeket vásárolt és felépítette a klasszikus feldolgozó Szakács Enikő FOEETF

- 35 -


vállalati struktúrát: gyártó egység, minőségbiztosítási egység, kereskedelemi egység, könyvelési egység. Minden mást, mint például a kutatás és fejlesztés, stratégiai partner céggel való együttműködés során valósul meg. Valójában klasszikus stratégiai terv nem készült, csak 15 éves gazdasági-üzleti terv, amiben a kapacitáskihasználás lett alapul véve és a közvetlen gyártási költségeken, valamint a rezsi költségeken kívül más nem lett tervezve. Az elmúlt idő során jöttek rá, hogy mi ezzel a baj. A tulajdonosok érdeke megosztott, mert az alapanyag beszállításakor nem a Hungary-Ko érdekei domináltak, hanem a beszállító cég érdekei, és ezért akár nyomást is gyakoroltak az alapanyag átvevő kollégákra. Illetve a Cash-Flow-ban is befolyásolni szerették volna a menedzsment tagjait. Az ilyen és ehhez hasonló problémák miatt érezték úgy, hogy megérett az átalakítás, a változtatás. Erősebb, ha úgy tetszik erőszakosabb menedzsmentre van szükség, akik akár a tulajdonosok egyéni érdekeivel szemben is a vállalat érdekeit tekintik fontosnak, és nem alkudnak meg. Ezért kellett a folyamatba épített ellenőrzési rendszert gyorsan kiépíteni. Ezzel a rendszerrel nem az egyes menedzsmenti tagok egyéni döntésén múlnak az események, mert a folyamat következő szereplője nem tudja elkezdeni a saját munkáját, amíg az előző le nem zárta a feladatát. Ezzel nincs idő elvtelen csalásra. Ehhez természetesen olyan kollégák kellettek, akiknek a szakmai felkészültsége lehetőséget ad a gyors döntésre, és szintén igényli a pontos munkavégzést, felvállalja a felelősséget a munkavégzése során. Az ilyen kolléga nem terem, ehhez kellenek a szakmai alapú továbbképzések, oktatások. Akik ezt követően sem tudták végezni az elvárás szerinti munkát, azt le kellett cserélni. Ez a folyamat 5-6 munkakört érintett, ahol munkakörönként 2-3 személyi változás történt. 4.2.2. Versenykörnyezeti elemzések A magyar vállalkozások döntő többsége a tegnapi piacait tekinti a holnapi piacának. Nincs módszere a globális folyamatok felismerésére, kiértékelésére. Alig foglalkozik a potenciális lehetőségekkel, a versenytársakkal, a konkurens és helyettesítő termékekkel. Hiányzik az olyan intézményesített szervezet, amely az ilyen jellegű, következtetések levonására alkalmas információkat összegyűjtené, elemezné és közvetítené az élelmiszergazdaság szereplőinek. Hosszabb távon azon cégek maradnak talpon, amelyek a gazdasági környezeti változásokat időben, még bekövetkezésük előtt képesek felismerni, az okokat és követelményeket elemezni,

és


ennek

köszönhetően

eredményesen - 36 -

alkalmazkodnak.

A

magyar


agrárértelmiségnél, a cégek vezetésében manapság is maghatározó a termeléstechnológiai szemlélet. Ez együtt jár egy determinált (empirikus) gondolkodásmóddal, logikával. A kíméletlen, globális áru- és pénzpiaci versenyben azonban a vezetés nem építhet elsősorban vagy kizárólag a saját múltbeli tapasztalataira, hanem képesnek kell lennie az aktuális helyzetből a jövőre vonatkozó következtetéseket levonni, a trendeket meglátni, a kockázatokat felismerni, meghatározni, a kisebb kockázatot felvállalni, kezelni. A cégek üzleti tervei alapvetően termelési tervek, nem helyeznek kellő hangsúlyt a reális piacelemzésekre, a tőkegazdálkodásra, a likviditás folyamatos fenntartására. Pedig az agrárpiaci szereplők helyzetét nem csak a termőhelyi adottságok és a technológia, hanem tőkehelyzetük, likviditásuk is meghatározza. A támogatások és a pályázatok elnyerése végett vagy azok segítségével- kellő, széleskörű piacelemzés nélkül – fejlesztésekbe kezdenek, majd panaszkodnak, ha a pénzpiac szereplői a kapitalizmus farkastörvényei szerint, felszámolás útján felvásárolják őket. Természetesen a változtatás előtt elvégeztünk néhány elemzést, hogy biztos legyen a változás szükségessége, illetve segítségül, hogy merre induljon a vállalat el. Ilyen a jól ismert SWOT elemzés, mely számba veszi a vállalat erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit vagy az esetlegesen rá váró veszélyeket. Elvégeztünk egy környezeti elemzést, illetve egy PESTEL elemzést is. A PESTEL a tág környezet elemzésére alkalmas, politikai, gazdasági, társadalmi, technikai, környezeti és jogi-szabályozási tendenciákat vizsgál. Azt nézi, hogy elemző szerint milyen tendenciák következnek be a következő 5 évben.

4.2.2.1.A tág környezet (PESTEL) elemzése Politikai tendenciák:

Gazdasági tendenciák: Romló gazdasági környezet. A hagyományos feldolgozóipar csődöt fog mondani. Nő a román, bolgár konkurencia. A funkcionális élelmiszergyártásra képes gyárakat a multinacionális cégek vásárolják fel. Élelmiszerfogyasztás növekedése Indiában és Kínában, mely érinti hazánk élelmiszergyártását. Szakács Enikő FOEETF

- 37 -


Társadalmi tendenciák: Nő a fogyasztásban az egészségre irányuló, ellenőrzött élelmiszer iránti kereslet. Nő a fizetőképes tudatos fogyasztás (bioélelmiszer) Nő a funkcionális élelmiszerek fogyasztása. Növekvő stressz miatt növekedni fog az antistressz termékek fogyasztása (antioxidánst tartalmazó termékek). Friss zöldség-gyümölcs fogyasztás kiszorítja a konzervet. Európai Unió gazdagodásával a polgárai is gazdagodni fognak. Minőségi szemlélet válik meghatározóvá a mennyiségi szemlélet helyett.

Technikai tendenciák Technikai újítások, gépek bejövetele egyre gyakoribbá válik. Elavulás mértéke egyre gyorsul.

Környezeti tendenciák Megújuló erőforrások felhasználásának terjeszkedése.

Jogi és szabályozási, vagy regionális tendenciák

Ahogy az összegyűjtött tendenciákból is látszik, a hagyományos konzervgyártás ideje lejárt. Vagyis ennyi hagyományos gyárat az ország nem bír el és nagy része csődbe fog menni, ha nem talál ki valamit a piacon maradás céljából. A gazdasági tendenciák, ahogy látható leginkább külföldről fenyeget veszély: az újonnan csatlakozó két állam (Románia, Bulgária), távol-kelet illetve a multinacionális vállalatok személyében. A fogyasztói társadalom egyre nyitottabb az egészséges, a funkcionális illetve a biotermékek felé, amely népességünk egészsége szempontjából egy fontos lépés. Viszont a konzervgyárak szempontjából ez piacvesztést jelent, ha nem alkalmazkodnak az új igényekhez, ha nem mérik fel pontosan az igényeket, és nem változtatnak valamilyen szinten a termékkörükön, a beszűkült piacon való maradásért kell küzdeniük. Szakács Enikő FOEETF

- 38 -


A technikai tendenciák leginkább azt mutatják, hogy újabb gépsorokra kell beruházni, amennyiben a vállalat az előállítási költséget jelentősen csökkenteni szeretné. Természetesen annak a gyárnak, amely más változtatást nem tervez például a termékszerkezetben, nem feltétlenül kell minden gépét egy modernebbre, jobb teljesítményűre cserélnie, mivel a jelenlegi, számára szükséges mennyiségét a régebbi, elavult gépen is teljesíteni tudja.

4.2.2.2.Az iparági környezet elemzése Beszállítók: Folyamatosan változó beszállítók: munkaerő kölcsönző cég, biztonsági szolgáltatást biztosító cég. A csomagolóanyag beszállító cég mivel egyedüli vállalat a piacán így jelentős hatalommal rendelkezik. Állandó termelői kör, illetve technológiai eszközöket beszállító cég (elégedettség miatt)

Potenciális piacra lépők: Hagyományos konzervgyártásban nem várható újabb piacra lépő, hiszen telített a piac, és anyagilag sem éri meg, a nyereség mértéke alacsony.

Helyettesítő terméket gyártók: A fagyasztott termékek egyre nagyobb teret fognak nyerni, mely kiszoríthatja a konzerveket a hazai piacról. Minél drágább egy ország, annál inkább fogyasztják a fagyasztott termékeket.

Versenytársak: Leginkább a multinacionális vállalatok hódítják el a teret a kisebbek elől, akik a terjeszkedést folytatni fogják. A kisebb vállalatokat is kezdik külföldi vállalatok felvásárolni, erősebb pénzügyi háttérrel rendelkeznek, így a magyar piacon is erősebbé válnak, és a magyar tulajdonú cégek lassan tönkremennek, vagy felvásárolják őket.

Fogyasztók, vásárlók: Szakács Enikő FOEETF

- 39 -


Fő felvásárlók a kereskedelemmel foglalkozó vállalatok, exportőrök, esetlegesen a hyper- és szupermarketek.

Amint látszik, a vállalat vezetője sem gondolja, hogy újabb gyárak alakulnának a hagyományos konzerviparban. Annyira erős a verseny a már bent lévők között, hogy öngyilkosság lenne a piacra lépés. A piacon lévő kisebb vállalatokat is, ahogy említettem a nagyobbak kezdik felvásárolni, vagy csődbe mennek, mert nem tudnak a nagyobbak alá kínálni az árban. A több magyar gyártó vállalat felfogásában még mindig a mennyiség kap elsődleges szerepet, ugyanakkor egyes gyár vezetésében már fellelhető a minőség fontossága is. A multinacionális vállalatok mellett a kereskedelmi cégeknek is komoly hatásuk és befolyásuk van a gyártó vállalatokra. A gyárak nagy része „csak” a gyártáshoz értenek, és a kereskedelemhez nem, így nem is tudják felmérni a lehetőségüket. Emiatt olyan vállalatoknak adják el a termékeket, ahol kapcsolattal rendelkeznek, vagy egyáltalán amelyik hajlandó megvenni a terméket. Így a gyárak ki vannak szolgáltatva a kereskedelmi vállalatoknak is.

4.2.2.3.SWOT analízis Erősségek - jó szakemberek - keleti piacok közelsége - előrehaladott K+F (Debreceni egyetemmel közös vállalkozás) - állandó termelői kör

Gyengeségek - tőkehiány - gyenge kommunikációs képesség a fogyasztók felé

Lehetőségek Egyre inkább felértékelődik a K+F tevékenység jelentősége Szakács Enikő FOEETF

- 40 -


Biotermékek térhódítása. Megfelelő technológia kialakításával a szezonalítás megszűnni látszik. Egyre fontosabbá válnak a szakképzéseken való részvétel. Alternatív energiák szerepe növekedő. Beszerzés és értékesítési társulások (kooperációk) térnyerése. Fogyasztói szokások változóban vannak.

Fenyegetések A dollár egyre inkább gyengül és gyengülni fog. Energia árak folytonos növekedése. A forintot mesterségesen tartják erősen Növekvő külföldi konkurencia. Elavulás mértéke gyorsul. Stabilizálhatatlan árfolyam. Ahogy látszik a többi konzervgyárhoz képest előnyként jelentkezik, hogy jó szakemberekkel rendelkezik a vállalat, illetve felismerte lehetőségként a K+F tevékenység fontosságát, és komoly lépéseket tett felé. Többek között a debreceni egyetemmel is szorosabb kapcsolatot ápol e téren. Állandó termelői körrel rendelkezik, mely biztosítja a nyersanyagforrást. Ugyanakkor nagy hátrány a kommunikáció hiánya, mind a fogyasztókkal, mind a partnerekkel, mind a belső dolgozókkal kapcsolatban. Ennek javításán kell dolgozniuk. A K+F tevékenység mellett a már említett bio élelmiszerek is egyfajta lehetőségként jelentkezik. Ami megvalósítható egy biztos termelői háttérrel. A megfelelő technológia mellett a szezonalítást is meg lehet szüntetni. A technológia megjelenik a fenyegetés oldalon is, egészen pontosan annak gyors elavulása. Az alternatív energiák kihasználásával ki lehetne védeni azt a veszélyt, hogy állandóan nő az energia ára. Egy másik fenyegetés a külföldi konkurencia növekedése, erősödése. Egyre növekszik a Távol-Keleten az élelmiszeripar fontossága. Hozzánk képest előny az olcsóbb munkaerő és a technológiai fejlettség. A komolyabb változtatás 2008. január 02-tól kezdődött. Mindenképpen hozzá kell tenni, hogy

a

változtatást


illetve

annak

megtervezését,

- 41 -

lebonyolítását

nem

a


változásmenedzsmentben járatos szakember végezte, hanem a vezetőség tagja vizsgálták meg a céget. Úgyhogy a későbbiekben is látható lesz, hogy követtek el hibákat akaratukon kívül is. A vezetőség elmondása szerint azért van szükség a változtatásra, mert alkalmazkodni kell a globális kereskedelem elvárásaihoz, növelni kell a hatékonyságot, szigorodnak a finanszírozók

elvárásai,

az

új

élelmiszer-biztonsági

törvény

felelősségteljesebb belső munkaszervezést, információáramlást,

szigorodása

sokkal

általános szabályzást

igényelt. Sajnos sok esetben a vállalaton belüli egységek közötti kommunikációban, a vezetői értekezletek által előírt napi változtatásokat, korrekciókat az un. „fekete lyukak” elnyelték. A változások célja a fenti problémák kiküszöbölése, és az elvárásoknak való jobb megfelelés a minőség, a hatékonyság, és a pontosság szempontjából. A vezetőség felfogása a változással kapcsolatban, hogy a változtatás gyakorlatilag a vállalat minden területét kell, hogy érintse, hiszen állandóan változó környezeti viszonyok között dolgoznak, mely módosulások alapjaiban változtathatják meg az előzőleg alkalmazott gyakorlatot. Melyek ezek az alapvető környezeti feltételek, amik folyamatosan változnak? Élelmiszer feldolgozásról lévén szó az alapanyag-termesztés helyzete alapvetően megváltoztathatja az életüket. Az alapanyag-termesztés kitett az időjárás pillanatnyi szeszélyein túl a globális felmelegedés okozta termőhelyi változásoknak is. Ebben a szektorban igen csekély a tőkeellátottság, ezért minden apró negatív hatás komoly változásokat gerjeszt. Nagy kézimunka erő igénye van a betakarításnak, ezért minden törvényi változtatás (különösen,

ha

nem

átgondolt)

jelentősen

befolyásolja

a

termesztés

eredményességét/eredménytelenségét. Az input anyag árváltozásai alapvető változásokat gerjeszthet teljes növénykultúra szinten, miután az input anyag (műtrágya, növényvédő-szer, vetőmag, stb.) rendszerint importból beszerezhető ezért az árfolyamváltozások jelentősen nyitják az agrár-ollót, hiszen a késztermék jelentős része export, ahol a kedvezőtlen árfolyam-politika másodszor is kárt okoz csökkentve az árbevételt. Sorolhatnám az alapanyag-termesztés kitettségét, de a lényeg az, hogy extrém esetben egyik pillanatról a másikra akár komplett növénykultúrák eltűnhetnek a termesztési palettáról, amit ebben az esetben a feldolgozónak importból kell Szakács Enikő FOEETF

- 42 -


beszerezni. Ebben a szektorban gyakorlatilag nincs szerződéses rendszer, jelentős a szürkegazdaság szerepe (nepperek, utcai árusok stb.). Teljesen szervezetlen a zöldség-gyümölcs ágazat, nincsenek valós statisztikai adatok a termesztésről (terület, termésátlag, fajta összetétel stb.). Komoly problémát okoznak a gyorsan változó piaci igények, ami megnehezíti a termelői döntéseket, a tervezést. Ezért elengedhetetlen a piaci viszonyokhoz történő rugalmas alkalmazkodás. Az árfluktuáció, a konkurens importáruk gyakran bizonytalanságot és nyomott belföldi árakat eredményeznek. Az EU-n belül Lengyelország, Ausztria, Olaszország, Görögország, Spanyolország, Németország árui vannak az üzletek pultjain, de a világ más élenjáró gyümölcs- és zöldségtermelő országaiból érkező áruk tartós jelenlétével is számolni kell. A kiszámíthatatlan időjárási jelenségek (aszály, kánikula, csapadékbőség) miatt elcsúszhat a szezonkezdet, így a rövid szezonidőszak miatt „összeérik’ a termelés, ami gyakran piaci zavarokhoz vezet. Teljesen hektikus a támogatási rendszer, ami szintén lehet torzító hatású. A Hungary-Ko Zrt. ezért már alakuláskor szerette volna kivédeni a fenti problémák nagy részét, szerette volna tompítani a hatásokat, illetve legalább folyamatos közvetlen információ rendszert szeretett volna biztosítani. Felismerve a teljes termékpálya-szabályozás fontosságát, valamint a „termőföldtől az asztalig” program megvalósításának minőségre, hatékonyságra, pontosságra gyakorolt hatását ezért szövetséget kötött alapanyag-termesztési integrátorokkal TÉSZ-ekkel, és közösen alapították meg a vállalatot. Az

alapanyag-termesztés

kihat

a

feldolgozó

technológiai

kapacitásának

kihasználtságára/kihasználatlanságára. Jelentős mértékben kihat az export célpiacok irányára. Mindezek néha teljesen más felkészültségű és gyakorlattal rendelkező szakemberek alkalmazását követelik meg, de minimum megkövetelik az állandó képzést, oktatást nem csak a vezetők, hanem a dolgozók körében is. A különböző földrészek, országok piacai más gyártástechnológiát, minőségbiztosítást igényelnek, ami nemcsak hardver, hanem szoftver oldalon is állandó változást okozhat (minőségpolitika, szabályzatok stb.). Változtatásokat kell eszközölni a teljes humánerő gazdálkodás területén. A Hungary-Ko Zrt. 2005 novemberében alakult. Azóta eltelt két gyártási szezon. Ezen időszak elemzése tette szükségessé ez év elején a stratégia átgondolását, módosítását, a változások megkezdését. 4.2.3.Új stratégia kialakítása, megformálása


- 43 -


Nagyobb szerepet kap a belső innováció, kutatás-fejlesztés. Gyakorlatilag önálló munkakörű gazdája lesz, vagyis már van. A folyamatos előkalkuláció, utókalkuláció szintén önálló munkakörben kap helyet, ez egyben felöleli a vállalat teljes elemzését is, valamint a stratégiai tervek hatástanulmányait is elvégzi ez a csoport. Nagy hangsúlyt kap a dolgozók folyamatos képzése. Mindezek azért szükségesek, hogy megteremtsék az alapját egy pontosabb, hatékonyabb, a piac igényeit legjobban kielégítő gyártásnak. Mindenképpen meg kell teremteni a tulajdonosok által beszállított alapanyag objektív átvételének lehetőségét, hogy ezáltal is megakadályozzák, az átvétel esetén az esetleges jogtalan kedvezményezést. Másrészt minél hamarabb ki kell mutatni, ha mégis sikerült nem jó minőségű alapanyagot be „csempészni” a rendszerbe. Amennyiben ezt sikerül biztonsággal megteremteni, akkor lehet elgondolkozni új piacok megszerzésében, ami akár az egész marketing-politikánk átrajzolását fogja magával hozni. 4.2.4. Stratégia megvalósítása A változások hatása igen vegyes képet mutat mind a dolgozók, mind a vezetők, de még az IT tagjai között is. Az adminisztratív dolgozókkal, műszakvezetőkkel, áruátvevőkkel, raktárosokkal és középvezetőkkel kérdőívet töltettem ki a cégben történt változásról. A kérdőív kitöltése névtelenül zajlott, annyi kérésem volt, hogy a beosztásukat vagy azt írják rá a papírra, hogy melyik részlegen dolgoznak. Arra a kérdésre, hogy hogyan érintette a változás őket, egyfajta közömbösséget véltem felfedezni. Többségük szerint a vezetőség tudja, hogy mit akar, és ők úgysem tudnak mit csinálni, csak elfogadni a helyzetet. Valószínűleg ennek hatására az Ön egyetért-e a változtatásokkal kérdésre mindenki az igen választ adta. Tulajdonképpen ezzel azonosulni is szeretne a változtatással, vagy legalábbis meggyőzni saját magát, hogy ő is szeretné ezt. A változtatás szükségessége iránt érdeklődő kérdésemre, a feleletek többségében elégedettek voltak a régi rendszerrel. Úgy gondolták, hogy a megszokott rendszer is működött, lehet hogy voltak hibái, de mindenki tudta, hogyan működött és mi a pontos feladata benne. Ebből kiindulva, nem érezték, hogy a változtatás feltétlenül szükséges lett volna. A kérdőívekből kiderült, hogy a szellemi foglalkozást végző személyek az amúgy is kötelező továbbképzés után értesültek a változásokról. Ebben az esetben a vezető állt ki Szakács Enikő FOEETF

- 44 -


eléjük, és mondta el nekik, hogy pontosan milyen változások várhatóak a vállalat életében, mennyiben érintheti ez őket. Az alacsonyabb beosztásúak (például raktárosok, áruátvevők) a közvetlen feletteseiktől tudták meg, hogy szigorodni fog az ellenőrzési rendszerük a következő időszaktól. Mennyi időt töltöttek a változtatás elmondásával? A tréningen értesülök szerint körülbelül egy óra alatt vázolták számukra a helyzetet. A középvezetők ennél hosszabb intervallumot jelöltek meg, több órát is, míg a fizikai dolgozók ennél rövidebb időt, kevesebb mint egy órát. Egyedül a középvezetők érezték úgy, hogy őket már a tervezés folyamatába is bevonták, igaz, hogy ekkor is „csak” informálták őket a változások lehetséges bekövetkezéséről, lépéseiről és okairól, mégis elérték azt, hogy úgy érezzék, ők is részeseik a tervezés folyamatának. Arra a kérdésre, hogy mennyire nehezítette vagy adott esetben könnyítette meg a munkájukat az új helyzet, szintén vegyes válaszokat kaptam. Az adminisztratív dolgozók szerint egyátalán nem nehezítette meg számukra a munkát, sőt hosszú távon lehetségesnek tartják, hogy meg is könnyítette azt. A középvezetők nem igazán éreztek változást. Egyedül a fizikai munkát végző dolgozók adtak olyan válaszokat, mely szerint számukra ez több nehézséget jelent. A problémájukkal mindenki a saját, közvetlen felettesét jelölte meg, de az hogy sikerült-e megoldani a gondokat, szintén nem minden esetben derült ki. Abból is adódik, hogy egyesek szerint a megoldás még folyamatban van. A vállalat szempontjából érdekes módón a csoport több, mint a fele szükségesnek értékelte a változtatásokat. Ez abból is adódott, hogy egyfajta tisztelet él a vezetőjük felé, illetve megbíznak abban, hogy fölöslegesen nem nehezítené meg a munkavállalói életét a vezetőség. A vezetővel folytatott mélyinterjú során megtudtam, hogy a változás alapvetően a folyamatba épített ellenőrzés szigorítását, a tervszerű gazdálkodást, a pontosság fokozását, a hierarchikus rendszer szigorodását, a folyamat zárt ellenőrzését, elemzését és azonnali beavatkozást von magával. Ezek nem népszerű változások, mert hamar kiderülhet a felkészületlenség, a pontatlanság, stb. Ezek kiderülését próbálja meg mindenki leplezni, eltussolni, ami csúsztatásokhoz, alkalmanként hazugságokhoz vezet, növelve a problémát. A folyamatos képzések, vizsgák szintén nem népszerűek különösen akkor, ha ezek „csak” a munkahely megtartásának feltételei, és nem párosul hozzájuk jövedelem-növekedés is. (itt


- 45 -


meg kell említeni problémaként az országunkban alkalmazott munkanélküli támogatási rendszer visszásságait, torz hatásait) Hazánkban a KKV-k helyzete nem túl jó, ezért komplett vállalat-irányítási rendszert nehéz kialakítani, nincs forrás komoly szakértők bevonására, nincs idő fiatal szakemberek betanítására, ezért a meglévő emberekkel próbálják megoldani a felmerült problémákat, ami a régi beidegződések miatt nem lehet teljes mértékben sikeres. A folyamatba épített ellenőrzés esetén nincsenek fontos, vagy kevésbé fontos beosztások, feladatok a folyamat-sorban. Nincs rá lehetősége senkinek, hogy információkat hallgasson el, vagy torzítson el a saját fontosságának, „nagyságának” hangsúlyozására. A túlzott kedvezményezés elsősorban az alapanyag átvétel területén jelentkezik, ami a tulajdonosi összetétel ismeretében kiemelt probléma a Hungary-Ko életében. A vezető elmondása szerint a rendszerben a szigorúbb számonkérésnek, már meg kellene jelennie, és éppen ez a baj, hogy nem érezhető a jelenléte. Olyan mintha a rendszer felőrölne minden kezdeményezést, és bekopik minden új fogaskerék a régiekhez, mintha a régi elemek keményebbek lennének, mint az újak. Elvileg, rendszerileg, szabályzatilag minden ki van dolgozva, csak a gyakorlatban nem működik. Valószínűleg az üzemvezető posztján lesz szükség cserére, mert Ő nem következetesen kér számon. A tervszerű gazdálkodás, és a pontosság fokozását is szolgálná az előző pontokban leírt intézkedés. 4.3. Humánerőforrás gazdálkodás Természetesen történt személyi változás is csere és új munkakör létrehozása formában. Miután a feldolgozás szezonális jellegű, ezért az év elején történt változások hatása most kerül elemzésre. A csere főként az alapanyag átvétel, raktározás, az alapanyag előkészítés terén volt, valamint a könyvelésben a raktár készletet felügyelő munkakörben. Egyébként sem könnyű ezekre a területekre megfelelő és megbízható embert találni. Az új Innovációs igazgató beosztást is azért volt fontos kialakítani, hogy legyen egy független beosztás, aki szakmailag felügyeli a folyamatot, de nem része a folyamatnak, valamint esetenként van ideje is a felvetődött probléma feltárására. Szintén új beosztásként kialakult egy üzemgazdászi „csoport” is két fővel, akik a folyamatos elemzést végzik. Szakács Enikő FOEETF

- 46 -


Nem volt klasszikus leépítés legalább is nem ezt célozta meg a változás. Voltak cserék és inkább új feladatkörök alakultak. Leépítést a jelenlegi válság előtti helyzet okozott. Az új élelmiszer mérnök alkalmazásának célja az volt, ahogy korábban is említettem, hogy segítse a szakmai ellenőrzést úgy, hogy nem része a közvetlen folyamatnak, de ez által ismerni kell a folyamatot, aminek a javítását szolgálná az innováció, a fejlesztés. Ez a munkakör kötetlen időbeosztású szellemi tevékenység, így a kolléganő az aktuális helyzethez igazodva tud időt szentelni a probléma végső megoldására, és javaslatot tud tenni a szükséges változtatásokra. Ahogy látható, a menedzsmentben történt változás, mivel egy erősebb vezetést tartottak célravezetőnek. Fontos, hogy ne adjon kedvezményt egyik tulajdonosnak sem. Mindenképpen a vállalat érdekeit kell néznie. Meg kell jegyeznem, hogy alapvetően a dolgozók szakmai tapasztalatát senki nem kérdőjelezi meg. Tehát a csere nem amiatt volt szükséges bizonyos munkakörben, mert kiderült, hogy szakmailag nincsen felkészülve, hanem azért, mert vagy nem jelentett számára motivációt az a lehetőség, hogy fejlessze, képezze magát, vagy mint kiderült elhallgatott információkat, vagy az újabb feladatot nem volt hajlandó ellátni. A változtatás előtt nem akartak elküldeni senkit, viszont kiderült, hogy szükség van erre a változásra is, hiszen ha valaki nagyon hangoztatja, hogy nem hajlandó ellátni az újabb feladatokat, az a szervezet többi részén is problémát okozhat. Mindenképp fontos volt a vezetőknek az a hajlandóság is, hogy a munkavállaló részt vegyen továbbképzéseken. Maga az első lépésben – azaz az ellenőrzés szigorodásában- érintett személyek, leginkább a gyártáson lévő dolgozók. Úgy érzik, hogy a többszörös ellenőrzés ellenük irányul, hogy ők nem végzik jól a munkájukat. Pedig sokszor már a nem megfelelő minőségű alapanyag miatt bukik el a minőségvizsgálat. Ez volt az első olyan hely, ahol plusz ellenőrzést léptettek életbe, vagyis az áru átvételnél. Szigorúbb az átvételi szabályzat, megvan hogy milyen minőségű áru az, amit még átvehetnek. Bármikor számíthatnak spontán ellenőrzésre, mikor a felettesük megvizsgálja az aznapi munkájukat, szúrópróbaszerűen a nyersanyag minőségét, hogy nem került-e a feldolgozás alá olyan alapanyag, amely nem felel meg az előírásoknak. A második lépcsőfokban az üzem három gyártásközi ellenőrt is foglalkoztat. Azért van háromra szükség, mert gyártási időszak alatt 3 műszakos munkarendben dolgoznak. Ők nem csak az átvételt figyelik, hanem a raktározás megfelelőségét, a sorok működését. Illetve Szakács Enikő FOEETF

- 47 -


alkalmaznak egy késztermék ellenőrt is. Őket a minőségbiztosítói vezető ellenőrzi és koordinálja. Nagy hátránynak tartják, hogy nincsen olyan személy/munkakör, amely az emberekkel foglalkozik, vagyis HR-es. Egyrészről megkönnyítené az emberekkel való kommunikációt. Milyen előnye lenne ennek a munkakörnek? Többek közt, akiknek emberi erőforrás menedzsment végzettsége van, már ismeri azokat a módszereket, melyekkel könnyebben meg lehet találni a megfelelő munkavállalókat. Egy egyszerű ember, aki nem tanulta, nem feltétlenül tudja, hogy hol éri meg hirdetni, melyik az a keresési módszer, amellyel nem csak eredményt érhet el, de költség-hatékony is. Illetve egy hirdetés feladása nem okozhat gondot egy titkárnőnek sem, de a beérkezett önéletrajzok közötti válogatás, emberek behívása személyes találkozóra, már komolyabb idő és energia akár a vezető végzi, akár más alkalmazott. A saját munkájától veszi el az időt, illetve kellőképpen szubjektív kép alakul ki, és az alapján dönthet, hogy mennyire volt szimpatikus számára a jelentkező és nem a szakmai felkészültsége alapján. Egy jó HR-esnek elengedhetetlen a jó kommunikációs készség. Nem szűnik meg a munkája a toborzás, kiválasztás folyamata a vállalati HR-esnek, alapvetően fontos, hogy jó kapcsolatot alakítson ki mind a munkavállalókkal, mind a vezetőséggel. Ő egyfajta találkozási pont lehetne a két fél között. A munkavállalók problémáját tolmácsolni tudja a vezetőség felé. Hozzá őszintébbek az emberek, könnyebben meg tudnak nyílni. Vagyis egyik fő céljának kell lennie, hogy kivívja az emberek bizalmát. Ezért a változások kommunikációja is könnyebb lett volna. Sejti a vezető is, hogy ez egy olyan munkakör, amelyre hosszútávon szüksége lesz, ugyanakkor úgy gondolja, hogy még a cég dolgozói létszáma nincs olyan nagy, hogy ne tudják megoldani azok, akik eddig is csinálták. A fontosabb munkakörök esetén, mint az élelmiszermérnöki pozíció, saját maga vagy a gazdasági igazgató végezte az interjút és döntötték el, hogy ki lehet alkalmas. Tényleg szubjektív dolgok döntöttek. Egyrészről fontos, hogy olyan embert alkalmazzanak, akivel úgy gondolják természeténél fogva képesek együtt dolgozni, de ha szakmailag nincs meg az a tapasztalata, akkor nem tudtak megfelelő döntést hozni. 4.4. Eredményessége, sikeressége Alapvető részlegek közötti változás nem történt, inkább első lépésben a részlegek közötti elszámolások, folyamatok szigorítását tekintettük célnak, ezt szolgálták volna a személyi Szakács Enikő FOEETF

- 48 -


változások, de az elemzést követően valószínűleg szükség lesz a részlegek közötti változásokra, sőt a vállalat teljes struktúráját át kell valószínűleg alakítani, miután a kialakult globális pénzügyi válság negatív hatásainak kivédésére többek között erősíteni kell a tőkeellátottságot, új befektetőkre lesz szükség. Növelni kell a feldolgozási időszak hosszát, amennyiben lehetséges, egész éves foglalkoztatást kell megcélozni, ami egyrészt a meglévő kapacitások jobb kihasználását, másrészt újabb fejlesztéseket, beruházásokat igényel. Változások megfelelő kommunikációja a vállalat különböző funkcionális területein valamint munkaközösségekben kell, hogy megvalósuljon. Képzések, oktatások tovább segíthetik a színvonalasabb tájékoztatást. Annak érdekében, hogy a vállalat alkalmazottaiban a változások szükségességét mind erőteljesebben tudatosítsák. Még mindig jelentős a szocializmusban megszokott szemlélet, mely szerint a főnök dolga, hogy minden rendbe legyen és mondják meg, mit kell csinálnunk. Sajnos ez az ágazat a szezonális foglalkoztatás miatt is nem a legképzettebb munkavállalók gyülekező helye. Miután a vállalat humánerő gazdálkodást végző szakemberrel nem rendelkezik, a munkavállalók meggyőzése körültekintőbb, alaposabb kommunikációt igényel annak érdekében, hogy minél kisebb ellenállást váltsanak ki bennük a változások. Ez természetes emberi magatartás. Sajnos az ellenállás megszűnése lehet látszólagos, de a vállalkozás esetében a szezon feszített munkavégzése miatt nem volt lehetőség mélyebb vizsgálatra, elemzésre, ez az elkövetkező téli hónapok feladata lesz. A vállalatnál tervezett változás, amikor elhatározásra jutottak a szükségességéről, strukturális átalakításokat nem tartalmazott. Úgy gondolták, hogy személyi erősítésekkel, változásokkal elégséges mértékben tudják javítani a helyzetet. A struktúrában az innováció, termékfejlesztés kapott prioritást, ezért felvettek erre a területre egy külön élelmiszeripari mérnököt igazgatói szintre, ahogy már korábban említettem. Ehhez a munkakörhöz kapcsolták az oktatás, képzés feladatait is. Úgy gondolják, hogy ha ezen a területen sikerül eredményeket elérni, akkor javulhat a szezonalításuk is, ami egy sor strukturális változtatás alapját képezheti. A napjainkban kialakult pénzügyi- és gazdasági válság, viszont valószínűleg további változtatásokra kényszeríti őket, ami érintheti a tulajdon-szerkezetet, és a teljes menedzsment szerkezetet. A Hungary-Ko Zrt. korábban abban gondolkodott, hogy stratégiai partnerséget alakítson ki más külön jogi személlyel az alapanyag-termesztés, valamint a K+F+I terén bevonva ezen a területen a térség tudományos műhelyeit is. Miután ezek külön jogi érdekeltségű cégek, amelyekben a Hungary-Ko Zrt-nek résztulajdona van Szakács Enikő FOEETF

- 49 -


nem biztos, hogy ilyen kiélezett gazdasági helyzetben ez a jó módszer. Lehet, hogy ezeket a területeket ismét a feldolgozóhoz kell integrálni. Ezek a kérdések megválaszolásai fogják alapvetően eldönteni egy véglegesnek tűnő változtatás lépéseit. A napjainkban tapasztalható pénzügyi-, és gazdasági válság nyilván fogja őket is érinteni, de lehet, hogy lesz pozitív hozadéka is. Nevezetesen a bankok forráskihelyezése remélhetőleg megfontoltabb lesz az ügyfelek körében, ugyanis a korábbi banki szolgáltatási gyakorlat források megítélése terén nem mindig az üzleti szempontok vették figyelembe (protekcionizmus). Ezzel viszont előnyhöz jutottak ezek a cégek, amely előnyt a piacon érvényesítettek. Ezen túl remélhetőleg megszűnik a forint árfolyamának manipulálása, túlértékelése. Ez a jelenség már évek óta komoly problémát okozott az élelmiszeriparban, hiszen az exportot sújtotta, viszont az importot segítette. A könnyen kapott hitelek sajnos gerjesztették

a

körbetartozás

intézményét,

ami

szintén

növelte

a

gazdálkodás

bizonytalanságát. Amennyiben a közigazgatás, az állam fizetési fegyelme nem javul, akkor sajnos komoly veszélybe kerül a cégek cash-flow terve. Alapvetően akkor lehet és érdemes belekezdeni komolyabb változtatásokba, amikor a tulajdonosi kör és a menedzsment a vállalkozás hosszú távú céljait, stratégiáját meghatározta, annak megfelelően kiépíti szervezeti rendszerét és a működéshez szükséges biztonsági és ellenőrzési folyamatokat. A célok megvalósítására használt eszközrendszer során a kis csoportok felelőssége hangsúlyozott a különböző hatástanulmányok, kalkulációk elvégzése során hiszen ezen feladatuk színvonalas végrehajtásának eredményeképpen visszajelzést lehet kapni a célok teljesítéséről. Ahogy említettem, nem érződik a szigorodás a rendszerben, pedig a változtatás nagy része erre épült, ez volt az egyik fő cél számukra. A vezető is úgy érzi, hogy „szélmalomharcot” vív, hiszen ha új embert vesz fel, az be akar illeszkedni a munkavállalók körébe, szeretné, ha elfogadnák, ezért kevésbé szigorú. Előírt szabályok, normák szigorítása természetesen az emberek illetve a környezet ellenálló képességét fokozzák. Az interjúk során az derült ki, hogy a dolgozókat nem sikerült meggyőzni arról, hogy feltétlenül szükséges a változtatás. Úgy érzik, hogy a régi rendszer is működik, miért is kellene akkor nekik több feladatot elvállalni, vagy még szigorúan venni minden feladatukat. Meglátásom szerint nem volt a változtatás kellőképpen előkészítve. Vagyis az igaz, hogy az elméleti kidolgozás megtörtént. Lefektették a jelenlegi helyzetüket, illetve azt is, hogy hova Szakács Enikő FOEETF

- 50 -


szeretnének eljutni, de sajnos ennek szükségszerűségéről nem sikerült a dolgozókat is meggyőzni. Illetve nem is akarták erről igazán meggyőzni őket. Történt egyfajta kommunikáció, de az is olyan módon, hogy az amúgy is kötelező tanfolyam végén elmondták, hogy milyen változásokra lehet számítani. Arról, hogy miért szükséges, már kevesebb szó volt. Az pedig sajnos fel sem merült, hogy a dolgozók problémáját, fenntartását meg tudják hallgatni, esetleg megoldást találni rá vagy éppen meggyőzni arról, hogy nem kell aggódni a helyzete miatt. Ennek hiánya sajnos meglátszik az eredményben is. Látszólag nincs semmilyen ellenállás, de mindannyian tudjuk, hogy attól, hogy a vezetők nem értesülnek arról, hogy kinek milyen problémája van a változással kapcsolatban, vagy ki hogyan próbálja azt megakadályozni, attól még létező lehet. Az iparág sajátossága, hogy a nyár és az ősz folyamán történik a nagyüzem. Ezen időszak alatt több műszakos munkarendben történik a feldolgozás, a vezetők és középvezetők is a nap huszonnégy órájából tizenhatot az üzem területén vagy a gyártáshoz kapcsolódó ügyek intézését végzik. Természetesen ebben az időszakban a munkavállalók 80%-a idénymunkás. Ez érthető, hiszen nem tarthat fent 250 fős dolgozói „stábot” egész évben az öt vagy hat hónapos munkára. Tényleg nem a legképzettebb munkavállalókról van szó, hiszen ahhoz, hogy a szalagon álljon, nem kell még érettségi sem. Nem is az a legfontosabb, hogy ezeket az embereket meggyőzzük a változások fontosságáról, hiszen számukra fontosabb a pénz, illetve a megfelelő munkakörnyezet. A munkakörnyezet esetén a higéniára gondolok, illetve a műszakvezetőkkel és egymással való kapcsolatra. Nap, mint nap bemennek, ledolgozzák a nyolc órájukat és hazamennek. Semmi közük nincs az áruátvételhez, nem érdeklődnek a cég céljai iránt, úgy gondolják, hogy nem is az ő feladatuk tudni, semmiben nem segítené őket. De van egy másik típusba sorolt munkavállaló is. Ezek leginkább az adminisztratív dolgozók, a raktárosok, a műszakvezetők, üzemvezető, középvezetők, akik egész évben a cég alkalmazásában állnak. Többek között ezek azok a munkakörök, ahol fontos az egymással szembeni bizalom is. Az ő véleményüket, aggályukat fontos lenne meghallgatni, megoldást keresni rá. Azok a vezetők, akik határozatlan idejű munkaszerződéssel rendelkeznek a vállalatnál, szükséges hogy a változások felismerésében annak megértésében segítsék a központi-stratégiai vezetést. Már korábban is említettem a vezetők véleményét, hogy nem kizárt, hogy a látványos ellenállást még nem győzték le, csak a gyártási időszak alatti feszített tempó miatt nem jött elő. A téli időszak viszont az a periódus, amikor ismét előkerülhetnek, hisz karbantartás folyik, adminisztratív feladatok, de a gyártás leáll, és több idejük van. Ez Szakács Enikő FOEETF

- 51 -


még idő kérdése, hogy mennyire jön elő újra. Megfigyelték, hogy idővel a változásokat az emberek többsége elfogadja. A kérdés ebben az esetben, hogy eltelt-e már ez az időszak. Különböző tartalmú és szintű megszorításokat is be kellett vezetni. Most már nincs gyártási időszak. Ezalatt az idő alatt, ahogy már említettem, hogy a gépek karbantartása történik, esetleg olyan termékeket állítanak elő, amelyik a már lefagyasztott gyümölcsből is előállítható, például almalevet. Ilyenkor mivel munka sincs, a vezető a saját és a középvezetők fizetését mérsékelten csökkentette. Emiatt is kialakult egyfajta ellenállás az alsóbb vezetői szinteken. Nem tartják igazságosnak. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy ugyanakkora összeget visz haza a felsővezető, mint a középvezető. Ugyanakkor mivel termelés nincs, a gyárnak a bevételi forrása megcsappan. A vezető személyes példamutatása húzóerő lehet más vezetők számára a cég jövőképének alakítása és piacon maradásának rendszerébe. 4.5. Következtetések és javaslatok A változtatás fogadtatásának egyik meghatározója az, hogy milyen stratégiát választunk, annak kommunikálásában, elfogadtatásában. A korábban felsorolt négy stratégia közül (facilitatív, átnevelő, meggyőző és hatalmi stratégia) a vizsgált cég esetében leginkább a hatalmi stratégia használata volt a döntő. A vezető elmondta, hogy változások lesznek és nagy körvonalakban mire lehet számítani. Itt egyúttal elkövettek egy nagyon gyakori hibát is, mely szerint a menedzser/vezető túlságosan nyíltan és határozottan fejtette ki az álláspontját, nem hiába érezték úgy a dolgozók, hogy parancsba van adva a változás. Ezzel a hibával a vezető azt nem tudta kideríteni, hogy kinek mi lehet a problémája, mi aggasztja a dolgozókat, hiszen elvágta azt a lehetőséget, hogy a beosztottak, megosszák vele az ötleteiket, és ezáltal akár kompromisszumos megoldás szülessen. Ugyanakkor kis részben megtalálható a meggyőző stratégia is. A vezető a közvetlenül alá tartozó középvezetőknek elmagyarázta a változtatás szükségességét, lépéseit, mégsem sikerült őket teljes mértékben meggyőzni. Változásmenedzsment elvek megtartása Az első hibát ott követték el meglátásom szerint, hogy a dolgozók támogatását nem próbálták megnyerni. Az igaz, hogy megosztották terveiket a dolgozókkal, és talán a középvezetőket mindenbe beavattak, de ettől még nem nyerték meg a támogatásukat. Szakács Enikő FOEETF

- 52 -


Magával a kommunikációval sem boldogultak. Igaz, hogy a tréningeken felvázolták a változást, illetve annak szükségességét, lépéseit, de nem hagytak lehetőséget a visszacsatolásra. Megfelelő kommunikáció nélkül a támogatást sem tudták megszerezni, így megvan az oka, hogy az első pontban említett elv miért nem valósulhatott meg. Az embereket már magába a tervezésbe be kellett volna vonni, hiszen nekik is lehettek használható ötleteik, jó meglátásuk. Ezzel segítették volna a vezetőt is, hisz láthatnak olyan lehetőségeket vagy éppenséggel problémákat, amelyeket az egyféle nézőpont miatt a vezető nem. Azzal, hogy ha a bevezető szakaszba is bevonják a dolgozókat, nekik is érdekükké válhat a változtatás, hiszen sajátjukként tekintik, és mindent megtesznek azért, hogy működjön, mivel ők is szervesen részt vesznek benne, ők is dolgoztak érte. Ehhez viszont alapvető követelmény, hogy meggyőzzék a munkavállalót a változtatás szükségszerűségéről és elnyerjék a támogatásukat. Ahogy korábban említettem, az eredményes meggyőzés egyik elengedhetetlen eleme a vezető hitelessége, mely szakértelemmel, illetve kapcsolatokon keresztül alakulna ki. A dolgozók elismerik a vezetőjük szakmai hozzáértését, illetve azt is látják, hogy a vezető igyekszik tovább képezni magát, ha olyan feladatról van szó, kikéri hozzáértőbb személy véleményét, tanácsát. Sajnos a kapcsolat nem igazán úgy alakult ki, ahogy erre most szükség lenne. A problémájukkal nem őt keresik meg, hanem valamelyik alatta lévő személyt, csak részben vagy egyáltalán nem adja át a problémákat. Tisztelik, ugyanakkor kissé tartanak is tőle, ami nem könnyíti meg a vezető helyzetét. Magát a változást egy lépésnek mondták. Vagyis úgy gondolták, hogy ha maga a minőség növelése, ellenőrzés megszilárdulása megvalósul, akkor következhet a nagyobb volumenű változás. Véleményem szerint a változtatást így önkéntelenül is több lépésre osztották, hiszen előrevetítették a lehetőségét, hogy ennek a lépésnek a megfelelő megvalósulása után, Ugyanis a következő cél minőségbiztosítási rendszerek bevezetésének, működtetésének elérése, hiszen a piacon a vevői elégedettség, valamint a vállalkozás termelékenységének növelése elengedhetetlen, különösképpen a biotermékek funkcionális élelmiszerek pozíciójában. Amennyiben a szigorítások a rendszerben nem tudnak megvalósulni, fölösleges a következő lépcsőfokra lépniük, hiszen csak ráfizetés lenne. Van azért olyan elv is, amelyet nem szegtek meg. Ilyen a helyzetfelmérés. Több analízist is elvégeztek, hogy lássák a cégük helyzetét. Ezáltal azt is megvizsgálták, hogy versenytársaik mit csinálnak jobban, mit vár a piac, illetve mit szeretnének elérni. Természetesen a jövőbeli elképzeléseikkel óvatosan bántak, reális célokat tűztek ki maguk elé. Egyelőre Szakács Enikő FOEETF

- 53 -


megelégednének azzal, hogy ha a gyártásközi ellenőrzési rendszer jobban működne. Ebben az esetben nem kerülne ki olyan termék, amelyik fennakadna valamelyik hatóság rostáján. Illetve ez segítene az „időnyerésben” is, hiszen így a termékeket a folyamat végén mindenképp ellenőrizni kell, ha nem felel meg, rengeteg idő és munka megy veszendőbe. Amennyiben az ellenőrzés a vállalat feladatai megvalósulására tevékenységének, folyamatainak ellenőrzésére történik, lehetővé teszi folyamatos fejlesztést, megújulást és a vállalat versenyképességének erősödését. Fontossá válik ennek alapján a minőségtudat kialakulása, valamint vevő központúság, ügyfél orientáltság megvalósítása, hiszen így érhető el, hogy a vállalat minden egyes dolgozója saját helyén és szintjén megfelelő minőségfejlesztő technikát alkalmazzon. Ehhez releváns minőségellenőrző rendszereket kell kiépíteni és működtetni a jelenlegi helyzet értékelésére, valamint a jövőbeni minőségi célok meghatározására. Maga az első lépésben érintett személyek, leginkább a gyártáson lévő dolgozók. Úgy érzik, hogy a többszörös ellenőrzés ellenük irányul, hogy ők nem végzik jól a munkájukat. Pedig sokszor már a nem megfelelő minőségű alapanyag miatt bukik el a minőségvizsgálat. A következő újdonság az eddigiekhez képest, hogy sokkal nagyobb hangsúlyt fektetnek a kutatás és fejlesztésre. Ehhez is új munkakört alakítottak ki, amely az innovációs folyamatokat integrálja. A munkakört betöltő személy közvetlenül az első számú vezető alá tartozik, így lehetővé válik, hogy saját és a vállalat dolgozóinak eredeti, kreatív ötleteit valamint a vállalati működéssel kapcsolatos partnerek ötleteit fejlesztési folyamatba megvalósítsa. A korábbiakban említést tettem a változás sikeres lépéseiről. Vagyis a felengedés, mozgatás és megszilárdítás hármasáról. Megfigyelésem szerint a változás során ez a 3 lépés kimaradt, nem tudták megvalósítani. A felengedés során elő kellene segíteni, hogy a dolgozók el tudjanak szakadni a régi beidegződéstől, a régi szokásoktól. Sajnos maga a vezető véleménye szerint az emberek alapvetően nem akarnak változtatni, és mivel feszített tempót diktál a nyári időszakban történő gyártás, nem is volt idő ezeknek a szokásoknak a lebontására. Ha már az első lépés nem történt meg, hiába is akarja az új változásnak a bevezetését (mozgatást) sikeresen elvégezni, lehetetlen, hiszen az emberek nagy része fél az újtól, fél hogy az ő munkáját megnehezítheti a változás vagy éppenséggel nem lesz szükség rá a továbbiakban. Amennyiben nem sikerül a bevezetést elősegíteni, megszilárdítani sem lehet. Szakács Enikő FOEETF

- 54 -


Összességében az egész változásmenedzsmentre mondhatjuk, hogy a fokozatosság jellemzi. Nem szabad csak úgy beleugrani a döntésekbe, nem szabad előkészület nélkül belevágni a dolgokba, kommunikációt alábecsülni. A cég szervezetén belül a védnöki, az ügynöki, illetve a célponti szerepek könnyen beazonosíthatóak. A mi esetünkben szószólóról nem beszélhetünk, hiszen a változtatást felülről indították el, nem volt szükség a vezető beleegyezésének kivívására. A védnök szerepkörben egyértelműen a vezető áll, átlátja a helyzetet, tudja, hogy mit akar a változással elérni. Ezt igyekszik megosztani a közvetlen alatta lévő középvezetőkkel, akik így ügynökökké válnak, de egyúttal védnökök is lesznek a beosztottjaik felé. Ugyanakkor a vezető is ügynök egyrészről, hiszen ő is felelős a változtatás végrehajtásáért. A célpont a gyártósoron lévő dolgozók csoportja, illetve a nyersanyag-felvásárlással foglalkozó munkakörök. A változtatások közben kiderült, kinek mi az úgynevezett farkasa. A középvezetőktől kezdve azokig, akiknek van valamilyen beosztása (raktáros, műszakvezetők, stb.), attól tartottak, hogy kevésbé lesznek fontosak, vagy más is el tudja látni az ő feladatukat. Emiatt problémák is kialakultak. Például információkat hallgattak el, mert így fontosabbnak tűntek. Itt ezáltal megjelenik a fekete lyuk problémája is. Nem értik meg, hogy miért is lenne a vállalat számára fontos a változtatás, emiatt az értekezleten elmondott dolgokat már a közvetlen beosztottaiknak vagy egyáltalán nem vagy éppenséggel nem olyan formában adták tovább, ahogy nekik el lett mondva a megbeszélésen. Ezáltal nem csak információkat hallgattak el, hanem a vezető által befektetett energia sem térült meg. A vezető által alkalmazott eszközök, amelyek a tájékozottságot és a beosztottak felkészültségére vonatkoznak, nem kellően hatékony, ha a hierarchia alsóbb szintjein lévő vezetők ez irányú tevékenységét a vezetőnek kellő színvonalon nem segítik elő. A kommunikáció fontossága mind a vertikális szintek között, mind horizontálisan, tehát a szervezet vízszintes tagozódásában egyaránt alapvető. Ezáltal lehetővé válik, hogy amennyiben a dolgozónak gondja és problémája van, megfelelő időben és helyen orvosolni lehet. A vezető a változás menedzselésének folyamatában annak való megfelelés miatt a korábbi megszokott rendszerhez képest változtatásokat kell, eszközöljön, amely kiterjed munkakörök összevonására, addig meglévő feladatok leépítésére illetve új feladatok, tevékenységek vagy szervezeti egységek kialakítására.


- 55 -


A változtatás következtében természetesen itt is felmerültek konfliktusok. Az említett konfliktusok közül talán egyedül a tárgyalási konfliktusra nem található példa. Az instrumentális konfliktusra számítani lehetett, hiszen a nem megfelelő kommunikáció miatt félreértések merültek fel. Emiatt értekezletet kellene alkalmanként tartani, ahol meg tudják beszélni a problémákat. Szocio-emocionális konfliktus is felmerült, hiszen minden változás érzelmileg is hat az emberekre, akár a bizalom is csorbulhat a változás miatt. Addigi rendszert elfogadók ezt egyfajta árulásnak is tekinthetik. Ebben az esetben is a kommunikáció lenne a legjobb megoldás. Végül, de nem utolsó sorban itt van a hatalmi konfliktus. Az új személyek, beosztások miatt a régebbi dolgozók féltik a saját pozíciójukat, a szerepüket. Mindenképpen meg akarják tartani a helyzetüket és a „fontosságukat”. Ennek megoldása lehet, ha előre rögzítik a függőségi viszonyokat a szervezetben. A konfliktusok megoldása jelenleg is zajlik.

5. BEFEJEZÉS A dolgozatommal igyekeztem a zöldség- és gyümölcstermelés és –feldolgozás ágazatát, helyzetét bemutatni. Ismét hangsúlyozni szeretném, hogy az ágazat egyre nehezebb helyzetbe kerül. A konzervgyárak hanyatlásának több oka is van. Egyrészt az ágazatban az egyik legsúlyosabb gond a 20 évesnél idősebb ültetvények magas aránya, az elavult faj- és fajtaszerkezet. Az elmúlt évtizedekben meggondolatlan fejlesztések jellemezték a gyümölcságazatot. Állami támogatás mellett többnyire elaprózott ültetvények Szakács Enikő FOEETF

- 56 -


jöttek létre. Utólag szintén elhibázott lépésként értékelhető az ipari céllal létrehozott ültetvények támogatása. A piacveszés ellenére, a versenyképesség alakulásától függetlenül további ültetvények telepítésének támogatása élvez prioritást. Az idős és korszerűtlen ültetvények kiszámíthatatlan termése szinte évről-évre piaci zavarokat okoz, ezért valamennyi gyümölcsfajtánál

gyorsítani

kellene

a

kivágást,

a

termőalapok

megújítását.

A

gyümölcstermelésben további probléma a földtulajdon (bérelt) és ültetvénytulajdon (saját) elkülönülése, ami hátráltatja a koncentrációt. Ennek az iparágnak egyik nagy hátulütője, hogy a gyümölcsösök adottak, ebből kiindulva nem tudnak rugalmasan a piachoz alkalmazkodni, hiszen ezek az ültetvények hosszabb távra határozzák meg a kínálati struktúrát, ezért ilyen beruházások esetén alaposabban kell a piac jellemzőit a vevők, fogyasztók magatartásait felmérni, mert nem áll mód arra, hogy évről évre ezt megváltoztassák. Ugyanakkor ki vannak téve az időjárásnak, termelőknek. Az alapanyag-ellátás igen hullámzó tendenciát mutat. Nem tudnak egy vagy két évre tervezni, nem hogy öt évre, hiszen egy aszály vagy éppenséggel csapadékbőség bekövetkezése esetén a nyersanyag mennyisége erőteljesen változik. A termelőktől azért is függ, hogy hozzá viszik-e a gyümölcsüket, zöldségüket vagy a versenytárshoz. Vagy egyáltalán leszedik-e a gyümölcsöt. Pont idén volt nagy visszhangja a médiában, hogy nagyon sok termelő inkább a fán hagyja az almáját, mert a felvásárlási árból nem tudják az idénymunkásokat sem kifizetni, tehát számukra nem éri meg. Erre lenne megoldás a korábban említett szorosabb együttműködés a gyárak és a termelők között, illetve az egy éves szerződések megkötése, amelyben nem csak a nyersanyag mennyiségét, hanem a fizetendő árat is lefektethetnék. Ezáltal mindenki nyerne, hisz a termelő is megkapná azt az összeget, amellyel még megéri termelni, illetve a gyártó vállalatoknak is biztosítva lenne az alapanyag. Efelé tett lépéseket a Hungary-Ko Zrt. is. A fogyasztói szokások változásai a konzervipar piaci pozícióját, versenyképességét nehezíti. Figyelembe kell venni a hagyományos konzervipar csak a termékei és hozzá kapcsolódó szolgáltatások magas színvonalával, gyors kiszolgálással veheti fel a versenyt a bio és a funkcionális élelmiszerekkel szemben. Sajnos a vállalatok háromnegyedében még mindig a mennyiségi és nem a minőségi szemlélet az uralkodó. Az egynegyedébe tartozó vállalatok számára ez megnehezíti a piacon maradást, hiszen a jó minőségű áru előállítási költsége is magasabb. A mennyiségi szemléletű vállalatok így alá tudnák kínálni a minőségi termékeknek.


- 57 -


5.1. A gyenge versenyképesség okai és annak megoldásai A magyar mezőgazdaság és élelmiszeripar problémáit alapvetően nem csak a mezőgazdasági termelés vagy élelmiszer-előállítás specifikus jellemzőiből adódnak, hanem más iparágak környezet egyéb szereplőinek a sajátos jellemzőjéből is. Az ország vezetése a vállalkozások versenyképességének fokozását nem megfelelően segíti elő, ilyen problémák az adózási rendszer megítélése a gazdasági szereplők részéről. Gazdasági élet szereplői a magyar adóztatási rendszert annak struktúráját, áttekinthetőségét nem tartja versenyképességi, növelési lehetőségének. A fogyasztás és a munka adóztatása a nyugat-európai átlagnál is lényegesen magasabb nálunk. A magas élőmunka-költségek illegális vagy „fél-illegális” foglalkoztatásra ösztönöznek. A magas adók a közszolgáltatások gyengébb minőségével párosulnak: a jogalkalmazásról, az egészségügyről, de mindenekelőtt a szegénység, illetve az esélyegyenlőtlenségek

csökkentésére

hivatott

szociálpolitikáról

alkotott

vélemények

különösen negatívak. Emellett jelentős magyar versenyképességi hátrányt mutat az oktatás és a képzés legtöbb vizsgált indikátora is. Ebből következne a megoldás is. Az adóterhek átalakítása, mérséklése, fokozná a vállalatok versenyképességét. Hosszabb távon a foglalkoztatásra is hatna. Egy versenyképes vállalat, melynél már fontos szerepe van az innovációnak, sokkal jobban fizeti meg az alkalmazottait, terjeszkedés vagy volumen növelés esetén több munkahelyet tudna biztosítani az ország lakosságának. További problémát jelent, hogy a gazdasági és jogi környezet változásai kiszámíthatatlanok, rövid időtartamra vonatkoznak. A folytonos változás és a transzparencia hiánya nagy csábítást jelent az uniós támogatások elosztásáról hozott döntések befolyásolására, ugyanakkor elriasztja a külföldi tőkét. Magyarországon általánossá vált, hogy egyes pénzügyi befektetetők a kereskedelmi bankokkal ápolt informális kapcsolataik révén könnyen megszerzik az adósságok törlesztésével küszködő mezőgazdasági és élelmiszeripari vállalkozásokat. Mindenképpen fontos lenne egy kiszámíthatóbb jogi szabályozás. Illetve hogy a változtatásokat ne egyik napról a másikra vezessék be. A vállalkozások versenyképessége globális piacon méretődik meg, ezért egyre fontosabb szerepe lesz a logisztikai folyamatoknak, amely magába hordozza az élelmiszeripari vállalatok sajátos jellemzőinek is a megoldásait. A koncentráció, a specializáció, a feldolgozás és kereskedelem regionalizációja Magyarországon a jövőben még erősebben érvényesül, és erre fel kell készülnünk. Az élelmiszerbiztonságot és tisztességes verseny Szakács Enikő FOEETF

- 58 -


elveit sértő behozatal akadályozása mellett sokkal többet kell tenni nemzetközi versenyképességünk javításáért! Magyarország többnyire nem képes reálisan megítélni saját versenyképességét, piaci pozíciói várható alakulását. Ez többek között azzal is magyarázható, hogy a mindenkor hatalmat gyakorló politikai elit szelektív módon támaszkodik a mezőgazdasági szakmai érdekképviseleti szervekre. Ezért sem tárgyilagos szakmai érdekképviselet, sem koherens, hosszabb távú agrárpolitika nincs Magyarországon. A zöldség- és gyümölcstermelőknek komoly kihívást jelent a piaci igények gyors változása, az árak számottevő ingadozása, továbbá a hazainál olcsóbb importáru térnyerése. A globális éghajlatváltozás, valamint az időjárási jelenségek szintén gondot jelenthetnek, hiszen a szezonalítás időtartama és jellege megváltozhat. Mindez visszavetette a zöldség- és gyümölcstermelési kedvet, így ma már a belső fogyasztás egyre nagyobb hányadát importból fedezzük. A kivitel és behozatal egyenlege azonban még pozitív. A hazai termékek fogyasztására kellene felhívni a magyar piac figyelmét. Van olyan jó a magyar termék, mint a külföldi, ráadásul így hazai gyár működését is segítenénk. 5.2. A megoldások a problémákra A felzárkózást fejlesztések, beruházások és nem utolsó sorban tőkeinjekció segítheti. A továbblépés útját keresve a legfontosabb prioritások az ágazat számára a következők: - A termelői szervezetek (TÉSz-ek) megerősítése, valamint másod- és harmadszintű együttműködésének erősítése; - A piaci igényeknek való jobb megfelelés érdekében a logisztikai- és infrastrukturális háttérnek és közös értékesítésének fejlesztése; - Környezetbarát termelés és termék-előállítás - A prémium termékek, a márkázott termékek, a földrajzi árujelzők és minőségi jelek használata; - Minőségfejlesztés és minőségtanúsítás, a nyomon-követhetőséget biztosító rendszerek megerősítése. Az Új Magyarország Vidékfejlesztési Program nyújtotta lehetőségekkel remélhetőleg élni tudnak a termékpálya feldolgozói szereplői. A nagy gyártók ezen keresztül stabilizálni fogják helyzetüket, fejlesztenek. Főleg készételek piacán érezhető a kínálat gyors megújulása, miközben a fagyasztott zöldségek és gyümölcsök továbbra is a stabilitás jeleit mutatják. A Szakács Enikő FOEETF

- 59 -


kész- és félkész-ételeknél az innovációk egyre gyorsabbak. Középtávon a konzervipar belföldi piacának további stagnálására kell számítani. 5.3. Stratégiai döntést igénylő kérdések Milyen változások elengedhetetlenek a gyárak működési folyamatinak a fenntartásához? Egyrészt a jobb kommunikációnak fontos szerepe lenne. Nem csak befelé irányuló kommunikáció fontos, tehát a dolgozók felé, hanem a külvilág felé. A belső kommunikáció azért fontos, mert a külvilág azt is figyeli, hogy milyen a dolgozók viszonya a vállalattal, mi a véleménye róla. Egyfajta elégedettséget kell elérnünk a dolgozóknál, hiszen egy nagyon jó reklám a cég számára, ha azt meséli az ismerőseinek, hogy a vállalat, ahol dolgozik nemcsak minőségileg kiváló terméket gyárt, de emberségesen bánik a dolgozóival, és minden problémájára megoldást találnak. A külvilág felé irányuló kommunikáción is változtatni kell. A gyártó vállalatok a gyártáshoz értenek és nem a marketinghez. Egy megfelelő marketing személetű dolgozó segítségével kialakítható egy megfelelő kép a vállalatról. Manapság az emberekre nagy hatással vannak a reklámok, a választást nagyban elősegíti a csomagolás, a külcsín, a vállalatról alkotott kép. Természetesen a vásárlókért vívott piaci versenyben meghatározó a minőség és a hozzá kapcsolódó szolgáltatások lés a vevő kiszolgálási színvonal annak érdekében, hogy újra ezt a terméket válasszák a vásárlók, hiszen ez az igazság pillanata. Fontos egy megfelelő technológiai rendszer illetve rendszerek kialakítása valamint rendszeren belül és rendszerek között a fogyasztók kiszolgálásáig tartó logisztikai folyamat megvalósítása. Melyek azok a piaci lehetőségek, amelyeken az élelmiszeripari vállalatok versenyezhetnek, számukra piacbővítést és piacfejlesztést eredményez? Korábban említett funkcionális élelmiszerek, a biotermékek gyártása jelentheti ezen új piacok megszerzésének lehetőségeit, a termékszerkezet diverzifikálását. Igaz ehhez szükség van egy-két új típusú gépre, amelyet a hagyományos konzervgyártáshoz nem használtak. A megfelelő technológia (gondolok itt a kutatásra és nem a műszaki részre) a funkcionális termékekre már külföldön létezik, sőt már keresett termékeket gyártanak. Eme szakmai hátteret, kutatásokat a már tapasztalt külföldi vállalatokkal egy szorosabb együttműködés keretében részben átvehetjük, megtanulhatjuk, átalakíthatjuk a saját piacunknak megfelelően. Szakács Enikő FOEETF

- 60 -


A széleskörű felmérésből megérthetők a gyenge versenyképesség konkrét okai. Tudjuk, hogy mit kellene tenni. Egy reális, megvalósítható stratégiához azonban ez is kevés. A döntő pontokon nézet-közelség kell a „mit lehet tenni” kérdésekben is. A legfontosabb kérdések a következők: - milyen pénzügyi, tulajdonosi és fejlesztési konstrukciók alakíthatók ki a hazai feldolgozóipar fejlesztésére, különös tekintettel a különleges minőségű élelmiszerek előállítására és piaci részesedésük növelésére. - valamennyi termékpályán konkrét genetikai, technológiai, szervezési és logisztikai lemaradások tapasztalhatók. Állami és érdekvédelmi ráhatás is szükséges ahhoz, hogy ezen versenyképességet javító fejlesztések forrása részben a Nemzeti Kutatás-fejlesztési és Innovációs Program keretében valóban rendelkezésre álljanak. -milyen lépések tehetők meg az agrárgazdaság humán tőkéjének megerősítésére? Megújításra szorul mind a felsőfokú, mind pedig a középfokú szakképzési rendszer. Érdemben erősíteni kell a kutatás, a szaktanácsadás és az oktatás gyakorlatorientáltságát, gyakorlati hasznosságát. Ezekre a stratégiai kérdésekre sem részérdekek által motivált, sem pedig felelősség nélküli válaszok nem adhatók! Hangsúlyos válaszokat csak olyan társadalmi fórum vagy szervezet adhat, amely kellő közhatalommal, szervező erővel és pénzügyi forrásokkal rendelkezik!

FELHASZNÁLT IRODALOM 1. A GLOBUS A HAZAI KONZERVIPAR ÁLLATORVOSI LOVA, 2006.02.16 http://www.mfor.hu/cikkek/A_Globus_a_hazai_konzervipar_allatorvosi_lova.html Google: 2. oldal Kulcsszó: konzervipar 2. BOÓR FERENC - MIKÓ BALÁZS- KUTROVÁCZ LAJOS - SZEGH IMRE: GÉPGYÁRTÁSTECHNOLÓGIA, 2001 Szakács Enikő FOEETF

- 61 -


http://www.manuf.bme.hu/~miko/gt2001a.pdf Google: 3. oldal Kulcsszó: változásmenedzsment 3. CSATH MAGDOLNA: STRATÉGIAI VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT (AULA, 2001), 4. CZAUNER PÉTER: MÉLYHŰTÖTT KONZERVIPAR, 2004.07.17. http://nol.hu/cikk/322750/ Google: 3. oldal Kulcsszó: konzervipar 5. DIÓSPATONYI ILDIKÓ: AZ ÉLELMISZERIPAR FEJLŐDÉSE A KIEGYEZÉSTŐL A 20. SZÁZAD ELEJÉIG,

http://www.kfki.hu/chemonet/hun/food/iptort/iptort1.html Google: 1. oldal Kulcsszó: konzervipar. 6. FARKAS FERENC: VÁLTOZÁSMENEDZSMENT (KJK-KERSZÖV KIADÓ, 2004), 7. FÓRIÁN ZOLTÁN: A HŰTŐ- ÉS KONZERVIPAR HELYZETE, 2007.02.09 http://www.maipiac.hu/index.php?option=com_content&task=view&id=103&Itemid=58 Google: 4. oldal Kulcsszó: konzervipar 8. MAGURA ILDIKÓ: A VÁLTOZÁS KÉNYSZERE- VÁLTOZÁSMENEDZSMENT, 2007.12.04. http://www.fn.hu/allas/20070928/valtozas_kenyszere_valtozasmenedzsment/ Google: 2. oldal Kulcsszó: változásmenedzsment 9. PATAKI BÉLA: VÁLTOZÁSMENEDZSMENT, 10. RUSSEL-JONES, NEIL: VÁLTOZÁSMENEDZSMENT (MANAGER KÖNYVKIADÓ, 2005),


- 62 -


11. TERNOVSZKY FERENC: NEMZETKÖZI MENEDZSMENT EURÓPAI SZEMMEL (SZÓKRATÉSZ, 2005) 12. TÖNK SZÉLÉN A HŰTŐ- ÉS KOZERVIPAR, 2008.07.28 http://www.origo.hu/uzletinegyed/magyargazdasag/20080728-hutoipar-konzerviparveszteseg-forint-eros-olajar-nyersanyagar-zoldseg.html Google: 1. oldal Kulcsszó: konzervipar 13. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT, 2005.11.26. http://www.munkakonyv.hu/modules.php?name=News&file=article&sid=17 Google: 2. oldal Kulcsszó: változásmenedzsment 14. VÉCSEY ZSADÁNY - VÉCSEY BÁNK: VÁLTOZÁSMENEDZSMENT SAJÁTOSSÁGOK ÁLLAMIGAZGATÁSI KÖRNYEZETBEN, 2008.09.23.

http://www.iqc.hu/content.php?GRP=lite&ID=cikk200401&lang=HU&FRA=1 Google: 1. oldal Kulcsszó: változásmenedzsment

MELLÉKLETEK 1. számú melléklet A vállalat vezetőjével történt mélyinterjú kérdései: 1. Mikor kezdődött a komolyabb változtatás? 2. Miért volt a változtatásra szükség? Szakács Enikő FOEETF

- 63 -


3. Milyen célokat tűztek maguk elé a változtatással? 4. Pontosan mely területeket érintette a változás? 5. Milyen hatással volt a változás a vezetőkre és az alkalmazottakra? 6. Történt személyi változtatás? 7. Történt-e konkrét átalakítás a részlegek között? 8. Hogyan történt a változás kommunikációja? 9. Milyen eszközöket használtak a kommunikáció során? 10. Volt-e bármilyen ellenállás a változtatással szemben? 11. Amennyiben volt ellenállás, hogyan oldották meg a problémát? 12. Milyen lépésekre osztották a változtatási folyamatot?


- 64 -


2. számú melléklet A dolgozókkal kitöltetett kérdőív vázlata Beosztás 1. Hogyan érintette a változtatás? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 2. Mennyire érezte szükségszerűnek a változtatást? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 3. Honnan és kitől értesült a változtatásokról? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 4. Mennyi időt töltöttek felettesei a változtatás elmagyarázásával? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 5. Mennyire nehezítette vagy könnyítette meg munkáját az új helyzet? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 6. Mennyire vonták be Önt a változtatás tervezésébe? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 7. Ön egyetért a változtatásokkal? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 8. Kihez fordulhatott, ha problémája adódott? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 9. A vállalat szempontjából hogyan ítéli meg a változtatásokat? ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….... Szakács Enikő FOEETF

- 65 -


3. számú melléklet: Mezőgazdasági tevékenységet folytató gazdaságok száma (ezer darab) Gazdasági Összes Év szervezetek Egyéni gazdaságok gazdaság 1972 1981 1991 2000 2003 2005 2007

6,1 1,4 2,6 8,4 7,8 7,9 7,4

1 841,50 1 529,60 1 395,80 958,5 765,6 706,9 618,7

1 847,60 1 531,00 1 398,30 966,9 773,4 714,8 626,1

Forrás: KSH

4. számú melléklet: Művelési ágak átlagos területe, 2000, 2003, 2005, 2007-es évben Konyhakert-

SzántóMegnevezés

GyümölSzőlő- Gyep- Erdőcsösterülettel rendelkező egy gazdaságra jutó terület 2000

506,93 – Egyéni gazdaságok Együtt


3,11 6,4

0,06 0,06

- 66 -

Nádas-

Halastó- Termő-

35,74

27,69

161,2

563,09

37,7

131,98

663

0,37 0,51 2005

0,3 0,34

2,86 5,71

2,89 18,22

1,29 3,43

0,82 6,2

2,74 6,54


Gazdasági szervezetek

384,83

0,8

30,35

21,32

167,21

585,41

67,1

104,81

485,66

Egyéni gazdaságok Együtt

4,22 8,69

0,05 0,05

0,54 0,79 2007

0,38 0,47

5,93 11,53

4,25 36,87

2,5 8,77

4,15 33,35

3,44 8,57


396,59

0,38

29,12

22,91

149,79

681

85,99

127,55

523,96


5,07 10,53

0,05 0,05

0,62 0,89 2000 = 100

0,44 0,55

6,86 14,62

3,98 38,53

3,29 24,64

5,94 43,79

3,86 9,88


78,23 …

81,49

82,74

92,92

120,94

228,07

96,64

79,03

166,92 172,91

148,69 162,25

240,16 255,97

137,59 211,42

254,76 719,37

725,83 706,72

141,12 151,07


163,19 164,47

85,84 85,25

Forrás: KSH

4. számú melléklet: Hungary-Ko zrt. szervezeti felépítése Szakács Enikő FOEETF

- 67 -


Elnök

Titkárság

Rendészet

Üzemgazdász Kontrollőr

Operatív igazgató

Gazdasági vezető

Üzemvezető

Könyvelés

Takarító

Innovációs Igazgató

Minőségbizt. vezető

Bérszámfejtés

Üzem adminisztrátor

Adminisztráció

Gyártásközi ellenőrök

Anyagbeszerző

Késztermék ellenőr

Lakatosok

Villanyszerelők

Targoncások

Infrastrukturális

Műszakvezetők

1. műszakvezető

1 műszak (54 fő)

2. műszakvezető

2 műszak (54 fő)

3. műszakvezető

- 68 -

Külső raktár vezető

Raktárosok

Operátorok


Műszaki vezető

Nemzetközi menedzsment 3 műszak (54 fő)

Csomagoló létszám (24 fő)


- 69 -


A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS

Recommend Documents