A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA

Növekedés és Hatékonyság Közép-Európában

A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA

MOL Magyar Olaj- és Gázipari Rt. 2002. november

PSG\NOV02\CEEMEA\STRATEGIA_ROADSHOW_SLD(11).ppt

Felel sségkizárás "Jelen stratégiai prezentáció, a hozzá kapcsolódó diák és megbeszélések tartalmaznak bizonyos jöv be mutató kijelentéseket. Ezen kijelentések nem tekinthet k a jöv re vonatkozó biztos állításnak és függvényei lehetnek a körülmények megváltozásának. A jöv re vonatkozó kijelentések tartalmazhatnak többek között, de nem kizárólagosan a lekötött t kére, t kebefektetésre, pénzáramokra, költségekre, megtakarításokra, adósságra, keresletre, értékcsökkenésre, értékesítésekre, osztalékokra, jövedelmekre, hatékonyságra, eladósodottságra, növekedésre, javulásra, befektetésekre, árrésekre, teljesítményre, árakra, termelésre, termelékenységre, nyereségre, tartalékokra, megtérülésekre, eladásra, részvény visszavásárlásra, speciális és rendkívüli tételekre, stratégiára, szinergiákra, adókulcsokra, tendenciákra, értékekre, mennyiségekre, valamint a MOL akvizíciós tevékenységének hatásaira vonatkozó állításokat. Ezek a jöv re vonatkozó kijelentések tényleges megvalósulása függhet bizonyos kockázatoktól és egyéb bizonytalansági tényez kt l, melyek hatására a tényleges jöv beni tények és folyamatok akár lényegesen is eltérhetnek a kijelentésekben megfogalmazott vagy sugallt feltételezésekt l. Ezek a kockázatok és bizonytalansági tényez k tartalmazzák többek között, de nem kizárólagosan az állami szabályozás, a devizaárfolyamok, a k olaj- és földgázárak, a termék árrések, a politikai stabilitás, a gazdasági növekedés változását vagy valamely folyamatban lév tranzakció befejezését. A felsorolt bizonytalansági tényez k között számos olyan található, amelyre a Társaságnak nincs hatása, vagy nem tudja el re jelezni. A felsorolt és egyéb bizonytalansági tényez k miatt felhívjuk figyelmét, hogy ne alapozzon feltétel nélkül jelen anyagban és más helyen el forduló jöv re vonatkozó kijelentésekre. A Társaság nem vállal kötelezettséget arra, hogy nyilvánosan közzétegye ezen jöv re utaló kijelentések (melyek kizárólag jelen id pontban tekinthet k irányadónak) korrekcióját, amely jelen id pont utáni események hatását, körülmények megváltozását vagy el re nem látott események hatását tükrözné, kivéve, ha a vonatkozó értékpapír jogi szabályozás azt kötelez en el írja. A jelen prezentációban szerepl állítások és adatok, valamint a kapcsolódó diák és megbeszélések, melyek a MOL idei és jöv beni teljesítményére vonatkoznak, terveknek, céloknak vagy el rejelzéseknek min sülnek." 2


Tartalom Bemutatás 2000-2002. évi stratégia értékelése – elért eredmények Stratégia a 2003-2005. évekre – válasz az új kihívásokra a f bb stratégiai irányok megtartása mellett Összefoglalás és kiemelt pénzügyi célok

3


Kulcs üzenetek Hatékonyságból és szinergiákból származó kiemelked megtérülés Jól megválasztott beruházásokon alapuló organikus növekedés Regionális növekedést támogató képességek Kézben tartott kockázatok, kiegyensúlyozott portfolió 4


MOL Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság Az els nagy privatizált olaj- és gázipari társaság Közép-Európában

Tulajdonosi szerkezet (becsült)

Vezet szerep a hazai piacon valamennyi alaptevékenységünkben

Hazai befektet k és letétkezel k

Magyar állam

18%

A regionális konszolidáció els jelent sebb lépése: partnerség a Slovnaft-tal, a szlovák nemzeti olajtársasággal

25%

Saját részvény 5%

A MOL részvényeket a budapesti és a luxemburgi t zsdén jegyzik, valamint kereskedés folyik a londoni SEAQ-on

OMV 10%

Külföldi intézményi befektet k 42%

5



6


Stratégiai célkit zések teljesítése 2000-02 Fókuszált portfolió

VEZET

• A finomítói kihozatal javítása

• A nemzetközi upstream tevékenység átstrukturálása

• Tölt állomások üzemanyag értékesítésének jelent s növelése

• Finomítás és logisztika racionalizálása

• Társasági ROACE 19%

• Egyes támogató tevékenységek kiszervezése

• A nem szabályozott üzletekben a célok teljesültek

• Vezet szerep a regionális konszolidációban

• 100 millió USD költségcsökkentés • 12 000 f alatti létszám

7

REGIONÁLIS

ENERGIA VÁLLALAT

DINAMIZMUS

M ködési kiválóság

• 150 millió USD-nyi divesztíció

KIVÁLÓSÁG

FÓKUSZ

Szervezeti képességek • Nemzetközi vezet és áramvonalasabb szervezet •

Világos, egyszer szervezet

•

Megújított üzleti modell

•

Korszer társaságirányítás

•

Legjobb EBK gyakorlat

Az alaptevékenység kimagasló teljesítménye részben kompenzálta a gázüzletre nehezed szabályozási nyomást


ROACE

Eladósodottság *

%

1999

2000

2001

50%

2002V*

Divesztíciók, CAPEX csökkentés

45%

44

40%

23

25%

12

Akvizíciók

8

* Várható, egyszeri átszervezési költségek nélkül

* Nettó hitelállomány/(nettó hitelállomány + saját t ke + küls tulajdonosok részesedése) 8

Q3 2002

Q2 2002

Q1 2002

Q4 2001

Tény gáz nélkül

Q3 2001

Tény

Q1 2000

Cél

Q2 2001

20%

n.a.

Q1 2001

12

Q4 2000

12

Q3 2000

12

Sajátrészvény visszavásárlás

30%

19

Q2 2000

17

Gas losses Gáz veszteségek

35%

28



9


A m ködési környezet változása Régiós kereslet-növekedés kedvez beruházási környezetet biztosít Az EU csatlakozás a politikai befolyás csökkentése irányában hat Folyamatos hatékonyságjavulási elvárások minden területen A min ség területén kivívott vezet szerep megtartásának feltétele az EU min ségi elvárásnak való megfelelés Fokozódó verseny az eszközök megszerzéséért Az organikus és inorganikus növekedési lehet ségek közötti flexibilis átmenet 10


Er teljes növekedés és kiemelked megtérülés kombinációja Csoportszint ROACE cél 2005-re 17% (20 USD/bbl olajárnál)

Csoportszint EBITDA 2005-ben 1 mrd USD felett

175 millió USD hatékonyság-javulás 2005-re

K olajtermelés megduplázása 2005-re

További 50 millió USD szinergia a Slovnaft-nál

Új piacok – 200 új tölt állomás a régióban

NÖVEKEDÉS

Vezet regionális petrolkémiai pozíció kiaknázása

HATÉKONYSÁG

KÉPESSÉGEK

KOCKÁZATKEZELÉS

A 40%-os eladósodottsági cél fenntartása

Pénzügyi rugalmasság fenntartása Regionálisan optimalizált üzleti modell

Beruházási fegyelem fenntartása Akvizíciós növekedési lehet ségek kiaknázása

Egyensúlyban tartott portfolió

11


Világszínvonalú hatékonyságra törekvés Hatékonyságjavulás 2005-re (2001. évi bázison) MUSD

Upstream

Downstream Földgáz

Általános

TVK ÖSSZESEN

Javulás ütemterve: 2003: 40%; 2004: 70%; 2005:100%

2 500 f létszámcsökkentés a MOL anyavállalatnál a nemzetközi benchmark elérésének érdekében

20 70 25 50 10

80% költségcsökkentés 20% árbevétel növekedés

175

A hároméves program végrehajtásához egyszeri átszervezési költségnek várhatóan 2002. negyedik negyedévben 100 millió USD-re becsült céltartalékot képzünk 12


A portfolió további optimalizálása FELDOLGOZÁS UPSTREAM KUTATÁS-TERMELÉS

ÉS KERESKEDELEM

TERMELÉS NÖVELÉS

SZINERGIÁK

LAKOSSÁGI SZOLGÁLTATÁSOK

FÓKUSZÁLT NÖVEKEDÉS A RÉGIÓBAN

PETROLKÉMIA

INTEGRÁCIÓ ÉS NÖVEKEDÉS

Az upstream integritás növelése a termelés megkétszerezésével

A megszerzett piacok arányának növelése a kiskereskedelmi hálózat b vítésével és a petrolkémiai integráció útján, a finomítás stabilizálása érdekében

13

FÖLDGÁZ

KÉZBEN TARTOTT KOCKÁZATOK


Csoporton belüli szinergiák további kihasználása A partnerség eredményeként • további 50 millió USD MOLSlovnaft szinergia • az etiléngyártó kapacitás növelése stabilizálja a k olaj feldolgozás m ködését • Csoporton belüli fejlesztések összehangolása • integrált értékesítési csatornák

Finomító fejlesztés

Finomító akvizíció

Finomító racionalizálás

Petrolkémiai akvizíció

K olajvezeték

Logisztikai telep

Termékvezeték

14


Új növekedési lehet ségek kihasználása Versenyel nyeink fokozásával az organikus és inorganikus növekedési lehet ségek kihasználása: Kiváló min ség eszközállomány A nagy növekedési kilátást ígér balkáni régió közelsége Nagy méret , fejlett piacok jó elérhet sége El nyös tranzit lehet ségek Min ségvezet szerep

15


Inorganikus növekedési lehet ségek Tranzakció

B vülés

Átalakulás

méret A pé pénzü nzügyi és menedzsment er forrá források összpontosí sszpontosításával felké felkészü szülés a nagy nö növekedé vekedési lehet ségek kihaszná kihasználására a kritikus tö tömeg elé elérése érdeké rdekében ...

Privatizáció Konszolidáció

Konszolidációt követ eszköz ügyletek

Multik eszközértékesítései Eszköz csere Privatizáció

...kö ...közben portfolió portfolió b vítés eszkö eszközök vá vásárlá rlása, cseré cseréje és privatizá privatizáció ció révén

Id horizont

16


Kutatás-termelés: fókuszált növekedés •

ROACE cél 2005-re 30%

•

20 MUSD hatékonyságjavulás 2005-re

•

3 éves átlagos F&D költség cél: 4 USD/bbl

•

3 éves átlagos termelési költség cél: 4 USD/bbl*

*kivéve DD&A

NÖVEKEDÉS

•

A 25 000 hordó/nap k olajtermelés növelése 50 000 hordó/nap értékre

•

Hazai termelés intenzifikálása

•

Fókuszált portfolió építés a coreterületeken

•

Széleskör partnerkapcsolatok

•

Meglév speciális képességek hasznosítása

HATÉKONYSÁG

KÉPESSÉGEK

KOCKÁZAT

KEZELÉS

•

•

A Társaság kockázatvállalási képességével összhangban lév kutatási költségek (40-50 MUSD éves keret) A kutatási kockázat mérséklése érdekében a nemzetközi termelés növelése készletek vásárlásával 17


Finomítás és Kereskedelem: integráció és min ségvezet szerep •


•

70 MUSD hatékonyságjavulás 2005-re

•

10% átlagos üzemanyag értékesítés növelés a tölt állomásokon

•

Kiskereskedelmi árrésbevétel 25%-a non-fuel értékesítésb l származik

•

Részvétel az orosz k olaj tranzitálásban a Mediterrán térségbe (5 Mt/év)

•

1000 tölt állomás 8 országban 2005-re

•

A min ségvezérelt termékfejlesztés növeli az export lehet séget

NÖVEKEDÉS

HATÉKONYSÁG

KOCKÁZAT

KÉPESSÉGEK

KEZELÉS

•

A megnyert piacok nagysága meghaladja a finomítói termék kibocsátás 50%-át

•

Integrált Ellátási Lánc Menedzsment a Slovnafttal

•

Megfelelés a környezetvédelmi el írásoknak

•

•

K olaj ellátás biztonságának további er sítése

Integrált regionális logisztika kialakítása

•

Fókuszálás a kiválasztott piacokra

18


Összehangolt nagy- és kiskereskedelmi akciók Kiskereskedelmi terjeszkedés által stabilizált nagykereskedelem

Kiskereskedelmi terjeszkedés által stabilizált nagykereskedelem

Vezet pozíció fenntartása Portfolió átrendezés A meglév eszközbázis jobb kihasználása

PL

További növekedés a nagykereskedelemben Logisztikai pozíció er sítése

Vezet pozíció fenntartása Portfolió átrendezés A meglév eszköz-bázis jobb kihasználása

CZ 1.5

A

Kiskereskedelmi terjeszkedés által stabilizált nagykereskedelem

SLO

*

piacvezet

* 3.5

Középtávú kiskereskedelmi piaci célok:

SK

2.5

4.0

H

RO

HR

új piacok 2002 vége 2005 vége

BIH Növekedés nagyés kiskereskedelemben

10 % vagy fölötte

YU Nagykereskedelmi értékesítés Terjeszkedés a kiskereskedelemben, majd a nagykereskedelem

*Átlagos forgalom/tölt állomás (millió liter/év) 19

Hangsúly a kiskereskedelmen Újabb cél a terjeszkedésben: országos lefedettség


Petrolkémia: integráció és növekedés •


•

10 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re

•

Jelent s etilén és HDPE fejlesztés a TVK-nál

•

Értékesítés növelése 200 000 EUR/f értékr l 400 000 EUR/f értékre

•

PP fejlesztés a Slovnaft-nál

•

MOL-SN-TVK szinergiák teljeskör kiaknázása

•

•

Elavult PP üzemek bezárása

Az értékesített polimerek menyiségének 7%-os növelése éves átlagban

NÖVEKEDÉS

HATÉKONYSÁG

KOCKÁZAT

KÉPESSÉGEK

KEZELÉS

•

•

Kedvez tlen piaci körülmények között is megfelel megtérülést bitosító beruházási projektek A petrolkémiai üzlet mérete/feladata összhangban legyen a finomítói termel képességgel (a kapacitás növelés után is 20% alatti arány a lekötött t kében)

20

•

Szövetségek és partnerségek mérlegelése

•

Bizonyított termék-értékesítési képességek


Integráció és új befektetések KKE etilén kapacitások (kt/év) MOL értékláncában megtalálható az olefin és a polimer termelés els dlegesen az olefinekre fókuszálva A MOL Csoport regionális vezet szerepének megszilárdítása

MOL Csoport

–430 millió USD etilén kapacitás b vítési projekt - PE, PP a TVKnál –110 millió USD PP projekt a Slovnaft-nál Jelent s javulás a költségekben

Basell

810

560

Borealis BP

Lukoil

700

450

PKN

A célok megvalósíthatók a már elfogadott/megkezdett projektekkel

Európai polimer kapacitások (kt/év)

TFE

360

Dow

660

360

TVK

DSM

ENI MOL Group

610

ExxonMobil Repsol YPF PKN

560 485

Chemopetrol

TVK Lukoil

200 200

Slovnaft 0

200

Slovnaft

400

600

2002

2005

21

800

1000

0

1 000

2 000 2002

3 000 2005

4 000

5 000


Földgáz: kézben tartott kockázatok •


•

Együttm ködés a szabályozásban

•

25 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re

•

Az esetleges piacvesztés hatásának minimalizálása

•

Az üzlet felkészítése a piacnyitásra

•

Tranzitálásban és tárolásban növekedési lehet ségek kiaknázása

•

Minden - a részvényesi érték növelését szolgáló - stratégia átgondolása

NÖVEKEDÉS HATÉKONYSÁG

KOCKÁZAT KÉPESSÉGEK

KEZELÉS

•

Partnerség a szabályozási és piaci kockázat, valamint a jöv beli beruházások kockázatának csökkentésére

22


Tartalom Bemutatás 2000-2002. évi stratégia értékelése – elért eredmények Stratégia a 2003-2005. évekre – válasz az új kihívásokra a f bb stratégiai irányok megtartása mellett Összefoglalás és kiemelt pénzügyi célok 23


F pénzügyi célkit zések Csoportszint

2003-05

USD 17/bbl

USD 20/bbl

Reuters fin. margin USD 2.5/bbl

USD 2/bbl

Premisszák

Organikus CAPEX 2 milliárd USD 2003-05*-re Csoportszint

Eredeti feltételezések 2000-02

EBITDA 2005-ben 1 milliárd USD felett*

ROACE 2005-ben

Kutatás-termelés ROACE cél

30%*

Finomítás-kereskedelem ROACE cél

18%*

Vegyipar ROACE cél

20%*

Földgáz ROACE cél

12%*

További hatékonyságjavítás

K olajár

17%*

HUF/USD

260

240

175 m USD/év**

* A táblázatban megadott referencia-környezetben ** Éves szinten, elérend 2005-re t ke

24

ROACE = EBIT/ Átlagos lekötött


Beruházási fegyelem fenntartása 2 milliárd USD érték capex mellett 2003-2005 évi beruházások

2003-2005 évi beruházások

akvizíciók nélkül (millió USD) Földgáz

szegmensenkénti aránya

150

8% 25%

Vegyip

500 25%

Kisker

300 550

Fin-log Kut-term 0 Kut-term

200 Fin-log

Kisker

400 Vegyip

27%

15%

500 600 Földgáz

Kut-term

25

Fin-log

Kisker

Vegyip

Földgáz


Összefoglalás Vezet • A Csoport pénzügyi mutatói az iparág legjobbjai között

Regionális • Az elhelyezkedésb l adódó stratégiai el nyök és a meglév képességek kiaknázása • Szegmens-specifikus kereskedelmi rádiusz • Organikus és inorganikus növekedés kombinációja

• Kiemelked m ködési hatékonyság, versenyképes eszközök

Megalapozott pozíció az európai olajvállalatok között

Integrált

T KEPIACI ELISMERTSÉG ÉS STABIL TULAJDONOSI HÁTTÉR

• Regionális növekedésen alapuló, kiegyensúlyozott portfolió • Szinergiák maximalizálása • Növekv mérték integráció

Olajvállalat • Értékmaximalizálás a kutatástól a petrolkémiáig • Fókuszálás a kulcsterületekre, további terjed értéklánc mentén t kekivonás a non-core tevékenységekb l 26


A SLOVNAFT TRANZAKCIÓ RÉSZLETEI

27


Fontos láncszem a stratégia végrehajtásában: többségi tulajdonszerzés a Slovnaft-ban 2002. november 23-án a MOL aláírta a Slovnaft feletti kontroll megszerzésér l szóló megállapodást Ez a tranzakció az eredeti, 36,2%-os részesedést biztosító 2000. évi megállapodás logikus kiterjesztése Lehet vé teszi további szinergiák gyors és teljes kiaknázását A sikeres tranzakció alátámasztja a MOL képességét értékteremt regionális akvizíciók végrehajtására

28


A tranzakció f elemei

A MOL és a Slovintegra és Slovbena szlovák vállalatok („SISB”) megállapodást írtak alá a Slovnaft 31.6%-os részesedésének megvásárlásáról. A MOL részesedése így 67.8%-ra n . A megállapodás értelmében a MOL 85 milló USD készpénzért, 984 000 darab „A” kategóriás MOL részvényért (a részvényt ke 1%-ra) továbbá 9 817 578 darab újonnan kibocsátott „C” sorozatú MOL részvényért jut hozzá a Slovnaft 6.5 millió részvényéhez. A „C” típusú részvények a tranzakció zárása idején zárt körben kerülnek kibocsátásra, 6 000 Ft részvényárfolyamon. A részvények névértéke 1 001 Ft lesz, és az „A” típusú részvényekével megegyez jogok kapcsolódnak hozzájuk. Az SISB 9.99%-os tulajdona a MOL-ban3 éves elidegenítési tilalom mellett, megfelel opciós és el vételi jogok keretében jön létre. A tranzakció zárása a szlovák és magyar versenyhivatali jóváhagyás, illetve egyéb feltételek függvénye.

29


A többségi tulajdon gyorsabb megszerzésének el nyei A többségi tulajdon el nyei

A m ködésben rejl további tartalékok

Hozzáférés a Slovnaft-nál generált szienrgiák nagyobb hányadához

• Finomító optimalizálás

Maximális flexibilitás a restrukturálás során

• Ken anyag-üzlet

A zártkör kibocsátás növelia MOL t kéjét.

• K+F és karbantartás • Összehangolt marketing tevékenység

Értékteremt tranzakciók végrehajtásának bizonyított képessége

• Rendszerek és folyamatok

Meger síti az értékteremtés itánti elkötelezettséget

• Öszekapcsolt logisztikai rendszerek • Petrolkémiai fejlesztések • Társasági szolgáltatások

A gyorsított folyamat el nyei

• Közös akvizíciós lehet ségek

A vállalatirányítási ügyek egyszer södnek

30


Slovnaft-nál elért szinergiák meghaladják a várakozásokat 2001 tervezett szinergiák/hatékonyságjavítás túlteljesült

M ködési szinergiák 2001-re US$ mm

5,0

A 2002-re tervezett szinergiák 75%-a a 3. negyedévre teljesült

2,9 1

Hatékony döntéshozatali rendszert alakítottunk ki

3,3

0,5

0,4 Nagyker

Kisker

Terv

A MOL ellen rizte a szinergiák kinyerésének folyamatát

2,5

1,6

Termelés

4,7

4,6

Logisztika

Tény

Pénzügy és TÁSZ

2002 szinegiák: 2002 tervezett és 1-3 n.é tény US$ mm

A sikeres tranzakció és az integráció regionális modellnek tekinthet , és segíti a MOL regionális konszolidációs er feszítéseit

9.4

9.2 7.0

6.6 5.0

Termelés

31

Nagyker

5.8

6.9 4.4

Kisker

Pénzügy és TÁSZ

A STRATÉGIA ÉS A PÉNZÜGYI CÉLOK BEMUTATÁSA

Recommend Documents