Barcelona • Berlin • Bucharest • Budapest • Düsseldorf • Dubai • Frankfurt • Munich • Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Dr. Drótos György Kádár-Csoboth Péter Kováts Gergely Porubcsánszki Katalin Csóti Dániel Kaló Réka Tarcsai Anita Budapest, 2011. április-június
TÁMOP 4.1.4-08/1-2009-0002 „Minőségfejlesztés a felsőoktatásban” kiemelt projekt Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása
A projekt átfogó bemutatása
© IFUA Horváth & Partners Kft.
Tartalom
A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások
2
A projekt célja
Felsőoktatási stratégiaalkotás minőségügyi megalapozása:
3
jelenlegi tervezési keretrendszer (intézményfejlesztési tervek) összefoglaló értékelése;
a nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása;
a stratégiai tervezést segítő módszertani kézikönyv összeállítása;
A tervezési keretrendszer struktúrájára és szabályozási; koncepciójára készített javaslat összeállítása.
Tartalom
A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek elemzése Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások
4
Az első projektszakasz célja az intézményfejlesztési tervek, mint stratégiai menedzsment eszközök összehasonlító értékelése volt
A munkaszakasz célja az Intézményfejlesztési tervek összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára:
5
Elsősorban a stratégiai eszközként való tartalmi és formai megfelelőség kérdését vizsgáltuk.
Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz.
Az elemzésnek nem célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje.
Az IFT-elemzés stratégiai dokumentum értékelési szempontrendszere 7 témát és számos szempontot foglal magában
TÉMA
IFT elemzés értékelési szempontjai
IFT elemzés
Kommunikáció
Helyzetértékelés
5 szempont
26 szempont
Max 10 pont
Max 52 pont
Stratégiai controlling
Értékelési szempontok
PONTOZÁS
Max 142 pont
Jövőkép
5 szempont
6 szempont
Max 10 pont
Max 12 pont
7 fő téma mentén vizsgáltuk az elemzési körbe vont Intézményfejlesztési terveket.
Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0-2 pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket: • 2 pont: az adott szempont szerint egyértelműen beazonosítható és nevesített információt tartalmaz; • 1 pont: az adott szempont szerint részben beazonosítható, hiányos információt tartalmaz; • 0 pont: az adott szempont szerint nem beazonosítható az információ.
Mutatószámok
Célok
8 szempont
11 szempont
Max 16 pont
Akciók 10 szempont Max 20 pont
6
Max 22 pont
STRUKTÚRA
Az elemzési körbe bevont Intézményfejlesztési tervek 7 átfogó szempont szerinti értékelésekor az alábbi struktúrát követtük: • Kidolgozási útmutató struktúrájának követése. • Az adott értékelési szempont leírásának illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe, mint stratégiai dokumentumba. • Az egyes stratégiai jelentőségű témák részletes elemzési szempontrendszer szerinti értékelése, amely végül pontokban is megmutatkozott.
Az IFT-kre vonatkozó jogszabályok és egyéb szabályok, valamint az intézményi értelmezés jelentős eltérést mutatnak az IFT-k céljával, tartalmával kapcsolatban A magyar felsőoktatási intézmények és az ágazati irányítás szereplői az intézményfejlesztési terveket az egyik legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik.
A felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett a szabályok elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva, esetlegesen jelennek meg. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok – így az intézményfejlesztési tervek – szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az intézményfejlesztési tervek jogszabályban meghatározott célja, funkciója és tartalma lényegesen eltér attól (szűkebben értelmezett), mint ami a valóságban e dokumentumhoz kötődik. Az intézményfejlesztési tervek kidolgozására, elfogadtatására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számon kérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon.
7
A hét téma együttes értékelésének főbb megállapításai A hét vizsgálati téma szerinti értékelés
77
74
34 6
68
66
64
59 29
13 12
8
69
29
6
6
70
29
28
30
29 28
6
2 8
11
6
6 3 6
6
10
6 19
7 6 6 6
10 14
2 9 2 5
6 3 6
58
56 52
30
6
18
2 7
A vizsgált IFT-k helyzetelemzéseikben saját adatokkal értékelnek, a nemzetközi statisztikák és versenytársakkal való relatív összehasonlítási lehetőségével nem élnek. A stratégiai szemlélet hiányzik több IFT-ből is, miszerint a helyzetértékelés adja az alapját a jövőképnek, céloknak, akcióknak, mutatószámoknak és visszamérésnek.
74 70
30
5
1
8
12
5 10
14
6 4
8 1
13
5 7
5 4 2 6
5 6 3 5
52
51
25
23
3 9 2 4 3 6
3
20 27 32
6
5
KIV3 F5 KIV1 F1 KUT2 KIV4 F2 KIV2 E2
5
15
12 8
3 6
3 3 6
3 2 8 4 3
E1 KUT3 KUT4 F4
Stratégiai helyzetértékelés
Stratégiai mutatószámok
Jövőkép
Stratégiai controlling
Stratégiai célok
Stratégia kommunikációja
Stratégiai akciók
KUT1-4: Kutatóegyetemek KIV1-4: Kiváló egyetemek F1-5: Főiskolák E1-2: Egyéb egyetemek 8
Főbb megállapítások
12
3 1 5
F3 KUT1
Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a küldetést és a jövőképet, előfordult, hogy nem nevesítették azokat. A legtöbb vizsgált IFT-ben szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. A helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igények többségére nem reagáltak az IFT-kben megfogalmazott célok. A célokhoz nem tartoztak egységesen definíciók, felelősök, ütemezés és priorizálás. A célok BSC módszertani keretrendszerbe foglalása egy esetben történt meg. A célok és akciók némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak. Többségében az akciókat hiányosan definiálták, ütemezték és rendeltek hozzá felelősöket. Néhány intézmény a mutatószámok megnevezésén túl tény- és célértékeket is meghatározott, a mutatószámok definiálása és a felelősök megnevezése a legtöbb intézménynél hiányzott. Az intézmények fele szerepeltette az IFT rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket. A legtöbb intézmény a stratégiai célok rendszeres nyomon követését és azok lebontását nem mutatta be az IFT-ben. A legtöbb intézmény a belső érintettekkel való kommunikációs tevékenységeket mutatta be, a külső érintettekkel kevesebben foglalkoztak. Vezetői összefoglalót kevés, kommunikációs célra szánt rövidített verziót egyetlen intézmény sem készített.
Tartalom
A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek elemzése Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások
9
A tanulmány célja, hogy bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzeti szabályozási és intézményi gyakorlatok Nemzetközi benchmark országok
A tanulmány célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák:
Anglia (Egyesült Királyság) Finnország
A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre.
Hongkong
Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz.
University of Helsinki
Németország Új-Zéland Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester
City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology
10
A nemzetközi jó gyakorlatok irányítási-szabályozási eszközök helyett fejlesztési eszközöket alkalmaznak
Az államok jellemzően olyan finanszírozási rendszert működtetnek, amelyben csak a reális célokat vállaló és azokat hatékonyan teljesítő intézmények lehetnek sikeresek.
Az állam olyan felelősséget és hatásköröket telepít az intézmények vezetéséhez, amelyek kellő motivációt teremtenek a stratégiai tervezéshez.
Az állam erőforrásokkal, szolgáltatásokkal támogatja az intézmények stratégiai tervezését és megvalósítását
Az ágazati irányítás tehát jellemzően nem a stratégiaalkotás kötelezővé tételével, részletes szabályozásával éri el az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységének fejlesztését, hanem olyan indirekt eszközökkel, amelyeknek köszönhetően az egyetemeknek, főiskoláknak érdeke és lehetősége van reális terveket előállítani és megvalósítani. 11
Tartalom
A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek elemzése Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások
12
A módszertani kézikönyv összeállításával segítséget kívánunk nyújtani a felsőoktatási intézményeknek az ismert és releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában
A projektszakasz céljai:
13
A felsőoktatási ágazat specifikusságainak megfelelő stratégiaalkotási módszertani gyűjtemény összeállítása, amely alkalmas a későbbi disszeminációra.
A bemutatott módszertanok és eszközök „étlapként” szolgálnak a felsőoktatási intézmények számára. Nem volt cél meghatározni, hogy milyen módszertani elemeket kell a stratégiaalkotás során megjeleníteni. A kézikönyv csupán ajánlásokat tartalmaz, az intézmény döntésétől függ a bemutatott eszközök alkalmazása.
A bemutatott stratégiaalkotási módszertanokat és eszközöket felsőoktatási relevanciájuk alapján választottuk ki Stratégiai menedzsment racionális megközelítése 2. Stratégiai 3. Stratégia irányok és célok lebontása kijelölése
1. Helyzetelemzés
KÜLSŐ
Makrokörnyezet
PEST elemzés
Szabályozási környezet Trendelemzés
BELSŐ
Érintett elemzés Elégedettség felmérés Kompetencia értékelés, VRIO Önértékelés
Iparági versenykörnyezet Piac azonosítása és elemzése
Versenytárs benchmarking
Szegmentálás, célcsoport
Versenytárs profilok
Vevői igények felmérése
Porter-féle 5 tényezős modell
Iparági értéklánc, folyamatmodell
Jövőkép kialakítása Stratégiai irányok, opciók Stratégiai célok
SWOT
Pénzügyi elemzések
Stratégiai céltérkép
Termék életciklus
Üzleti modell értékelés
GE mátrix
Problémafa
Fedezetelemzés
Belső elemzések
Portfolió elemzés
Szcenárió tervezés Kék óceán stratégiaalkotás Átfogó módszertanok
Egyedi eszközök
Stratégia nyomonkövetése
Felsővezetői riportok
Stratégiai mutatószámok
Dashboardok, cockpitek
Részstratégiák
Vevői, szállítói riportok
Kari stratégiák Funkcionális stratégiák
Balanced Scorecard
Logikai keretmátrix
Jelmagyarázat:
Stratégiai akciók
Egyéni célok Egyéni teljesítményért.
Teljesítményprizma
14
Intézményi stratégia lebontása
4.
A módszertanokat és eszközöket egységes struktúra mentén mutattuk be, emellett néhány témában további ajánlásokat is tettünk
A stratégiai módszertanok és eszközök egységes struktúrája
További ajánlások
Cél, output: Az alkalmazás javasolt céljai, az alkalmazás során előálló eredmények.
A stratégiaalkotási projekt megtervezése: Előkészítési feladatok, a megvalósítás kockázatai.
Alkalmazási környezet: Az alkalmazás javasolt esetei, feltételei.
A stratégia felülvizsgálata: A felülvizsgálat lehetséges okai és tartalma.
Fő folyamati lépések, tartalmi elemek: Az alkalmazás módja, lépései, fő tartalmi elemei, becsült időszükséglete.
A stratégiai menedzsmentet támogató informatikai alkalmazások: Stratégiai szoftver megoldások típusai és funkcionalitásuk.
Példa: Illusztratív – és lehetőleg szerint felsőoktatási példák – bemutatása. Ha szükséges volt, a példákat a fő tartalmi elemekhez kapcsoltuk. Indokolt esetben eltekintettünk a példáktól.
Ajánlott szakirodalom: A stratégiai módszertanok és eszközök részletesebb megismerésére szolgáló szakirodalmak.
Előnyök, korlátok: Az alkalmazás előnyei, hasznai, illetve hátrányai, korlátai.
15
A módszertani kézikönyv összeállításakor a praktikum és a közérthetőség volt a fő alapelv A módszertanok és eszközök bemutatását a stratégiaalkotási folyamat lépései mentén mutatjuk be. A módszertanokat és eszközöket egységes struktúra mentén mutatjuk be, ez segíti az eligazodást és az összehasonlítást. Csak a megértést támogató mértékben tértünk ki az elméleti háttér ismertetésére. Az alternatív stratégiaalkotási módszertanok esetében csak a korábban bemutatott eszközökhöz kapcsolódó, a felsőoktatás számára releváns elemekre tértünk ki, a módszertan egészének részletekbe menő ismertetésétől eltekintettünk.
Közérthető, könnyen használható
A módszertanok és eszközök bemutatása – a folyamati, tartalmi elemek mellett – kitér az eszköz alkalmazásának céljára, az alkalmazási környezetre, egy gyakorlati példa bemutatására, illetve az előnyökre és korlátokra. A módszertanokat és eszközöket gyakorlatorientált magyarázatok és példák felhasználásával mutatjuk be. Minden módszertan és eszköz megértését szemléltető ábrák segítik (összesen 99 ábra található a kézikönyvben).
Gyakorlatorientált
Törekedtünk arra, hogy a módszertanokat és eszközöket felsőoktatás-specifikus magyarázatok és példák felhasználásával mutassuk be. A módszertanok és eszközök bemutatásánál kitértünk arra, milyen esetben és milyen tartalommal lehetséges a felsőoktatási intézményekben való felhasználás, illetve milyen várható előnyei és korlátai vannak az alkalmazásnak. Az egyes szakaszok bevezetőjében kiemeltük a felsőoktatási intézmények körében elterjedt vagy számukra hasznosnak ítélt módszertanokat és eszközöket, illetve ezek alkalmazásának várható eredményeit, pozitív hatásait.
Felsőoktatásspecifikus
Több, mint stratégiaalkotási kézikönyv
16
A kézikönyv kitér a stratégiaalkotáson túlmutató stratégiai menedzsment tevékenységekre: részstratégiák kialakítása (kari és funkcionális stratégiák kialakítása); az egyéni teljesítményértékelés kapcsolódása a stratégiai célokhoz; a stratégia nyomonkövetése, stratégiai riportok; a stratégiaalkotási projekt megtervezése; a stratégia felülvizsgálata; a stratégiai menedzsmentet támogató informatikai alkalmazások.
Szegmentálás, célcsoport képzés
Szegmentálás célja
A piacok szegmentumokra való felosztásával a felsőoktatási intézmények tudatosabban közelíthetnek vevőik irányába és a kiválasztott célcsoport növeli a stratégiai fókuszt.
17
Értéklánc és folyamatmodell
Az iparági értéklánc vizsgálat célja, hogy az intézmény feltérképezze saját iparágán és intézményén belül a vevők számára értékteremtő tevékenységek láncolatát, és ezek átfogó elemzésén keresztül azonosítsa az alapvető elsődleges folyamatokat.
18
Porter 5 tényezős modellje Versenytársak közötti versengést befolyásoló tényezők Versenytársak száma, mérete, elhelyezkedése Képzési portfóliók, tartalmak közötti különbségek Intézmény, márka ismertsége Piaci koncentráció Állami finanszírozás rendszere
A szállítók alkupozíciója
Szállítók alkupozíciójának tényezői: Középiskolák Végzett hallgatók felkészítése Képzési együttműködések Saját felsőfokú képzések indítása
Az új belépők általi fenyegetés
Versengés s már működő versenytársak között
A helyettesítő termékek vagy szolgáltatások általi fenyegetés
Új belépők piacra lépési fenyegetésének tényezői Le nem fedett/újonnan megjelenő/bővülő képzési igények Akkreditációs szabályok Új képzési formák megjelenése Változó szabályozási/finanszírozási rendszer
A vevők alkupozíciója
Helyettesítők fenyegetésének tényezői Online és távoktatásos képzések térnyerése Alternatív képzési formák (pl. vállalatok in-house képzési programjai)
Vevők alkupozíciójának tényezői: Hallgatók Demográfiai trendek Előképzettség, felkészültség szintje Hallgatók mobilitási hajlandósága (belföldi, nemzetközi) Felvételi rendszer következményei (felvételi esélyek, megoszlás) Szabályozó szervek Költségvetési pozíciók Európai szintű döntések, szabályozások, jogforrások Felsőoktatás jogszabályi környezet Államháztartási, működési szabályok
Porter 5 tényezős iparági elemzési eszközének lényege, hogy az iparágat befolyásoló öt meghatározó tényező elemzésén keresztül az adott iparág jövedelmezőségével kapcsolatos következtetéseket lehessen levonni.
19
Benchmark elemzés
A versenytárs benchmarking célja, hogy a meghatározott szempontok szerint kiválasztott benchmark körben összehasonlításra kerüljenek folyamatok vagy teljesítmények, ami segítheti a fejlesztési pontok és a legjobb gyakorlat azonosítását is.
20
Versenytárs elemzés, versenytárs profilok
A versenytársak elemzése és vizsgálata alapján egységes struktúrában összehasonlíthatóvá válnak az intézmények, ami segítséget nyújthat a versenyelőnyök és –hátrányok azonosításához.
21
Belső erőforrások és képességek értékelése Típus
Pénzügyi erőforrások
Tárgyi erőforrások
Technológiai erőforrások
Piaci pozíció
Szervezeti képességek
Emberi erőforrások
Értékes?
Ritka?
Másolása költséges?
Kihasználását a szervezet elősegíti?
Értékelés
Pályázati támogatások
4
3
4
5
Alapvető kompetencia
Pénzügyi stabilitás
3
3
5
4
Alapvető kompetencia
Informatikai rendszerek, adatbázisok
5
3
2
4
Nem alapvető kompetencia, de erősség és megkülönböztető képesség
Fizikai infrastruktúra
3
2
4
4
Nem alapvető kompetencia, de erősség
VIR rendszer
3
2
3
3
Nem alapvető kompetencia, de erősség
Minőségirányítási rendszer
3
2
3
4
Nem alapvető kompetencia, de erősség
Népszerűség
5
3
4
3
Alapvető kompetencia
Társadalmi-gazdasági kapcsolatok
4
3
4
4
Alapvető kompetencia
Képzési portfolió
4
2
3
3
Nem alapvető kompetencia, de erősség
Szervezeti stabilitás
3
3
4
4
Alapvető kompetencia
Innovációs képesség
4
3
3
2
Nem alapvető kompetencia, de erősség és megkülönböztető képesség
Munkatársi elkötelezettség
5
3
4
3
Alapvető kompetencia
Kooperatív szervezeti kultúra
4
3
4
4
Alapvető kompetencia
Szakmai kompetenciák
5
3
4
5
Alapvető kompetencia
Kompetenciák
A VRIO modell – a szervezet erőforrásainak és képességeinek szisztematikus elemzésével – felhívja a szervezet figyelmét azokra a kompetenciákra, amelyek a stratégia szempontjából és a versenytársakhoz viszonyítva kulcsfontosságúak.
22
Problémafa, problémák ok-okozati összefüggésének feltárása Kevés a kutatásból származó bevétel PROBLÉMA Nem érkeznek vállalati megbízások
1. Miért? Nem ismerik kapacitásainkat, képességeinket 2. Miért? Nem keressük őket, nem mutatjuk be nekik 3. Miért?
4. Miért?
5. Miért?
A kutatók, kutatásszervezők nincsenek motiválva a bevételszerzésre A teljesítményértékelési, bérezési rendszerben nem szempont a forrásbevonás
A probléma gyökér oka
K+F megbízásokban és ezek megszerzésében való közreműködést be kell építeni az érdekeltségi rendszerbe
MEGOLDÁS
A problémafa kifejtéséhez használt 5 Miért? módszer a valós problémák gyökerét keresi meg, majd az ezekre adott válaszokkal inputot szolgáltat a stratégiai célok és akciók kijelöléséhez.
23
Stratégiai irányok kijelölése opciós táblával Stratégiai téma
Szervezeti önállóság
Földrajzi fókusz
Képzésfejlesztés jellege
OPCIÓK
Önállóság megőrzése
Jász-NagykunSzolnok megye
Észak-Alföldi régió
Meglévő képzések tartalomfejlesztése
Külső körülmények által vezérelt integráció
Alföldi térségek
Költségtérítéses képzések árazási stratégiája K+F tevékenység célcsoportja
Költségalapú
KKV-k
KeletMagyarország
Meglévő területeken új képzések indítása Unikális
Önként vállalt integráció
Magyarország
Nemzetközi
Új területeken új képzések indítása
Népszerű
Unikális
Népszerű
Piaci alapú Versenytárs alapú
Nagyvállalatok
Önkormányzatok
Vevői érték alapú Egyéb közigazgatási szervek
A stratégiai irányok kijelölésének egyik módja az opciós tábla alkalmazása. Stratégiai témánként a lehetséges választási opciók végiggondolásával, majd kiválasztásával az intézményekben tudatosul, hogy a stratégia a választásokról is szól.
24
Stratégiai céltérkép
A stratégiai térkép a stratégiai célok összefoglaló ábrája, amely megjeleníti célok közötti összefüggéseket, a hierarchiabeli elhelyezkedéseket és legfontosabb témákat. A stratégia egylapos összefoglalójaként kommunikációra is alkalmazható.
25
Stratégiai akciólap Kód: 7.
Akció neve: Kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek feltételrendszerének javítása
Akció célja A saját bevételek növelése a K+F+I tevékenység kiterjesztésével. Kezdési idő 2011.10. 01.
Akció leírása Alkalmazott kutatási tevékenységek felmérése képzési szakonként. Laborok, tanműhelyek eszközellátottságának felmérése, a K+F+I tevékenységek kiajánlási lehetőségeinek szempontjából. Befejezési határidő Felelős 2012.06.30.
Feladatok
1. Kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek folyamatainak átvilágítása, fejlesztése
Kutatás-fejlesztési igazgató
Felelős
5. Intézményi inkubációs környezet kialakítása
Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési igazgató
6. Innovációs Alap kialakítása
Gazdasági igazgató
2. Kapacitások felmérése (Tudástérkép és kapacitástérkép kialakítása) 3. Helyi és regionális K+F+I igények felmérése
4. K+F+I szolgáltatásokkal kapcsolatos kínálati piacelemzés
7. Hasznosítási stratégia (vagyonkezelés) Kutatásfejlesztési kialakítása igazgató
Kezdési idő
Stratégiai cél 1. Az intézmény bevételeinek növelése 2. Az intézmény pénzügyi stabilitásának biztosítása 3. Fejlesztésorientált gazdálkodás megteremtése 4. Hatékony működés kialakítása Erőforrásigény
Prioritás
150 nap
Kiemelt
Befejezési határidő
Résztvevők
Erőforrásigény
2011.10.01. 2012.06.30.
Tanszékvezetők
30 nap
Működő intézményi folyamatok
2011.10.01. 2012.06.30.
Tanszékvezetők
20 nap
Kapacitás problémák feltárása kezelése
2011.10.01. 2012.06.30.
Marketing csoportvezető, Tanszékvezetők
30 nap
Regionális K+F tevékenységek igényeinek ismerete
2011.10.01. 2012.06.30.
Tanszékvezetők
20 nap
Saját lehetőségek, versenytársak
2011.10.01. 2012.06.30.
Gazdasági igazgató
30 nap
Új kutatási tevékenységek
2011.10.01. 2012.06.30.
Szakfelelősök, Kutatás-fejlesztési 10 nap csoportvezető
Felhasználás szabályozottsága
2011.10.01. 2012.06.30.
Gazdasági igazgató
Hasznosítási feltételek megteremetése
10 nap
Eredmény
A stratégiai akciólap a stratégia megvalósulását támogató intézkedéssorozatok (akciók) strukturált leírása. Tartalmazza a legfontosabb adatokat: akció célja, felelőse, támogatott stratégiai cél, befejezés határideje, feladatok, résztvevők, eredmények.
26
Stratégia lebontása
Intézményi stratégia Oktatás
K+F
Szolgáltatás
Kar 1
Kari stratégiák
Kar 2
Kar 3
Funkcionális stratégiák
Marketing
Informatika
Humán erőforrás
Infrastruktúra
A stratégiaalkotásnak három szinten javasolt megvalósulnia: intézményi, kari és funkcionális szinten. Az intézményi és a kari stratégiáknak le kell fedniük az oktatási, K+F és a szolgáltatások témáját egyaránt.
27
Tartalom
Az IFUA Horváth & Partners Kft. bemutatása A projekt célja A projekt fázisai Az Intézményfejlesztési Tervek Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások
28
A projektszakasz célja a felsőoktatási stratégiaalkotás szabályozásának koncepcionális megalapozása volt
A projektszakasz céljai:
29
Az intézmények stratégiai tervezési és megvalósítási képességeinek fejlesztését szem előtt tartó szabályozási környezet megalapozása
Az intézményi stratégiai tervezési folyamatok ágazati szempontú befolyásolhatóságának vizsgálata
Javaslatok megfogalmazása a stratégiai tervezés szabályozási alapelveire és elemeire vonatkozóan
A stratégiai tervezés lehetséges funkciói eltérő értelmezést nyernek az intézmény és a fenntartó-finanszírozó állam megközelítésében Intézményi értelmezés
Kijelöli a szervezet a célpozícióját abban a szektorban/piacon, amelyben tevékenykedik. Segít a szervezetet, a szervezeti egységeket és a munkatársakat elérendő céljainak kijelölésében. Meghatározza azokat a lehetséges területeket, amelyekkel a szervezet nem foglalkozik. Meghatározza az erőforrások felhasználásának legfontosabb területeit. Segít a fejlesztési források hatékony felhasználásában. Segít végiggondolni és megtervezni azokat a tevékenységeket, amelyek a célok eléréséhez szükségesek. Segít a feladatok és a szervezeti egységek, munkatársak összerendelésében. Segít a munkatársak, vezetők motiválásában, hozzájárul a szervezeti azonosulás növeléséhez.
Fenntartó-finanszírozó állami értelmezés
Ellenőrizhetővé válhat a fenntartott intézmények cél- és tevékenységrendszere, megítélhető működésük sikeressége. Lehetővé válhat az intézmények teljesítményéhez (output, outcome) kapcsolódó finanszírozás. A célok és a feladatok tükrében tervezhetővé és kontrollálhatóvá válhatnak az erőforrások. Az intézményi stratégiákból megtervezhető az ágazati szintű erőforrás-elosztás/ -fejlesztés. Az intézményi stratégiákból kialakítható egy ágazati stratégia (bottom-up). Az ágazati stratégia megvalósításának lebontását segíthetik az intézményi tervek (top-down). Eszközt jelenthet az intézmények állami forrásokért való versenyeztetéséhez. Segítheti az állami vagyonnal kapcsolatos eredményes gazdálkodást.
Az ágazati funkciók önmagukban értelmetlenek, azaz kizárólag akkor állíthatóak elő és használhatóak ki, ha az intézményi oldalon releváns/adekvát stratégiai tervezési és megvalósítási folyamatok mennek végbe. 30
A lehetséges állami megközelítések függvényében két javaslatot fogalmaztunk meg A szabályozás kizárólag a stratégiai tervezési folyamatok szakmai, módszertani támogatásával kapcsolatos feladatok azonosítására, a felelős szakmai szervezetek kijelölésére és a támogató szolgáltatások megnevezésére terjed ki. Az intézmények stratégiai tervezési és megvalósítási képességének fejlesztését priorizáló fenntartói attitűd
Minimális szabályozási igény IFUA javaslat
Intézményi stratégiai tervezési tevékenység szabályozása Az intézmények stratégiai tervezési eszközökkel történő irányítását priorizáló attitűd A szabályozás részletesen kitér a tervek funkcionalitására, elkészítési folyamataira, felelőseire, az ehhez biztosított állami támogatásokra, a kontroll és az ellenőrzés mechanizmusaira, valamint a következményekre.
31
Jelentős szabályozási igény Alternatív javaslat
Amennyiben az állam irányítási, finanszírozási, ellenőrzési funkciókra kívánja felhasználni az intézmények stratégiai terveit, úgy az alábbi alapvetéseket javasoljuk Ágazati motiváció meghatározásának alapelvei
32
A felhasználási célok a stratégia megvalósításához kapcsolódjanak (ne a meglétéhez). A felhasználási célok jelentsenek valódi tétet az intézmények számára. A felhasználási célok ne ütközzenek az intézményi motivációkkal. A motivációs szintet elérő, de a működést nem veszélyeztető mértékben tartalmazzon finanszírozási konzekvenciákat. A felhasználási célok legyenek egyértelműek mindenki számára.
A szabályozás technikájának alapelvei
A szabályozás tartalmával kapcsolatos alapvetések
A stratégiai tervezés önmaga jogán, összefüggéseiben, önálló jogszabályi helyen szerepeljen, ne eltérő témák kapcsolódó részeként. Törvényi, rendeleti szinten csak a legfontosabb keretek jelenjenek meg, a részletes folyamatok kialakítása a szabályozás helyett alacsonyabb/más eszközökkel történjen. Tartalmi, módszertani, strukturális kérdéseket ne érintsen a szabályozás. Ezekben javasolt meghagyni az intézmények döntési/alkotási szabadságát, illetve felelősségét.
A szabályozás tartalmazza: A stratégiai tervezés konkrét felhasználási céljainak meghatározását. A stratégiai tervezés lényeges folyamatainak meghatározását A stratégiai tervezéshez biztosított támogatások meghatározását. A stratégiai tervek megvalósítására vonatkozó monitoring tevékenység kereteinek rögzítését A stratégiai tervezéshez és megvalósításhoz kapcsolódó következményeket.
