a proč ne agilně ve velkých organizacích?

...a proč ne agilně ve velkých organizacích? workshop

Miroslav Škultéty Agilia, VŠE Praha, 16.5.2012

Velké organizace • přes 1000 zaměstnanců • dlouholetá historie • svým způsobem živý organizmus • oblíbený terč vtipů. Nejvlivnější z nich: – Zákony profesora Parkinsona, Cyril N. Parkinson, 1958 – Lenosti, buď pozdravena! O umění a nutnosti dělat toho v práci co nejméně, Corinne Maierová, 2004

Tradiční organizace • Víte, jak dlouho je v Praze energetika? – přes sto let, přesněji skoro 115

• přidejte ještě tři lidské generace a jste na věku České spořitelny • vynásobte to třemi a jste na věku Univerzity Karlovy • ještě to vynásobte třemi a jste na věku Římsko-katolické církve To už jsou úctyhodně staré živé organizmy.

Velké organizace • „dědičná“ firma už nemá otce vizionáře, žije si vlastním životem • hrací plocha je už většinou dobyta a rozdělena, jde o to ji udržet • udržení flexibility: reorganizace, stěhování, utahování a povolování opasku • produktový vývoj: typicky jde o kopírování nebo akvizice • udržení motivace: TO JE VELKÁ VÝZVA!

Proč velké organizace? • katedrála se ve dvou lidech postavit nedá • zákazník vítá standardizaci na velké ploše • organizace v jednom oboru se časem slévají jako kapky vody na skle • jen ony využijí úspory z rozsahu • jen ony překročí vysoký vstupní práh velkých záměrů – např. jaderná elektrárna

IT ve velkých organizacích Je to RÁJ IT: • velké projekty • složité procesy nepasují na krabicový SW, musí se vyvíjet a customizovat

Je to PEKLO IT: • není to už technická disciplina, je to spíše archeo-chirurgie – řežete do živého prehistorického organizmu

Motivace nade vše   

prodávat umíme pěkně řídit projekty umíme dobře programovat umíme skvěle

Další zvyšování produktivity v IT je umožněno hlavně vnitřní motivací, agilitou. Motivace zvenčí je jako smrad... za pár hodin se vyvětrá. I.Toman

Zvyšování produktivity Jak uklidit skleněné střepy z koberce? • zamést koberec –

práce 10 min, investice 100 Kč

• vyluxovat –

práce 3 min, investice 10 000 Kč

• zachytit sklenici, aby se neskutálela ze stolu – agilní přístup –

práce 2 sekundy, investice 0 Kč ale HODNĚ dobrá motivace PŘEDEM

Módní heslo: agilita • vzestup agilního vývoje systémů IT v západním světě – USA, Německo, Švédsko, Finsko, ...

• „štíhlé“ metody řízení už i v Česku – SixSigma, Kaizen, LEAN, ... – razí je spíš business než IT

... jdeme s dobou

Proč agilně ve velkých organizacích? • velká organizace agilní přístup potřebuje jako sůl ne příliš moc, ale životně důležitě • agilní řízení není pro každého, ale každému může trocha agility prospět ALE...

Klasické obavy (1) Iterativní vývoj • Obava investora: „Proč vyhazovat, co je hotové?“ • Obava architekta: „Proč se nevyhodí ten provizorní prototyp?“ Plan to throw one away; you will, anyhow. The Mythical Man Month, F. Brooks

Klasické obavy (2) Hraní místo práce • „my jsme seriózní firma, není čas na hraní“ • „tahleta agilita je pro startupy a malé firmy“ Jiná cílová skupina agility • „agilní má být vývoj hlavního produktu, u nás je IT vedlejší“

Jaképak hraní? • proč si neužít osvědčené triky ke zvýšení produktivity duševní práce? – R-mód x L-mód – syntetické učení – multisensorické zpracování informací zdroj: Pragmatic Thinking & Learning, Andy Hunt

Vždyť to ale ve velkých organizacích vědecky objevili! • The New New Product Development Game, H. Takeuchi a I. Nonaka: – Fuji-Xerox, 1978 – Canon, 1982 – Honda, 1981 – NEC, 1979 • POZOR: agilně pracovala jen malá část organizace – vývoj produktu

Hodnoty ceněné ve SCRUMu • • • • •

závazek soustředění otevřenost respekt odvaha

zdroj: SCRUM training material, aqqurite, Arne Åhlander

Velké organizace jsou často vnitřně nastaveny opačně. Viz C. Maierová.

Rozkládání zodpovědnosti • je v komerčních organizacích korupce? • větším zdrojem neefektivity je „rozkládání zodpovědnosti“ • finanční riziko každého většího rozhodnutí je nemalé: – např. jen nevhodným načasováním aktualizace PC lze „položit“ síť 700 poboček plných zákazníků

• proto se hodí zodpovědnost rozložit mezi více lidí – komise, poradní výbory, konzultanti

• už starý Parkinson... – výbory rostou a ztrácejí schopnost rozhodnout se

Management to ví - akcionáři velkých organizací Parkinsonovy zákony znají (tuší) a tlačí na management - vysoký management o atmosféře ve firmě ví (tuší) a kreativně vymýšlí způsoby, jak ji osvěžit, aby to ale moc nestálo a aby ji to moc nenabouralo - střední a nižší management je už součástí „hry“ a hraje podle psaných i nepsaných pravidel, jak nejlépe umí

Stabilizovaná poloha organizace Charakteristické vlastnosti: • • • •

zavedená organizace zaběhlých týmů dobře definované milníky ve vývoji specializace funkcí a úrovní pevné vedení (velmi zjevné v armádě, která je ještě o pár řádů velikosti výše) • defenzivní vymezení pozic

Dobře se hodí na rutinní chod organizace.

Špičkový vývoj produktů Charakteristické vlastnosti agilního procesu: •

inherentní nestabilita

•

samoorganizující projektové týmy

•

překrývající se vývojové fáze

•

multilearning (napříč úrovněmi a napříč funkcemi)

•

mírné řízení

•

přenos učení v organizaci

zdroj: The New New Product Development Game, H. Takeuchi a I. Nonaka

Nevyslovené obavy • Otevřenost: „Jaký kostlivec vypadne ze skříně na denní světlo?“

• Novoty: „Chci svůj klid. Nic nového nechci. Děkujeme, odejděte.“

Varování vizionářům • Každá změna je riziko – a to i změna k lepšímu – riziko nese ten, kdo změnu zavádí

• I jednoduchá změna trvá déle než si myslíte – viz například verzování kódu: • průkopníci: IBM po roce 1957, viz Mythical Man-Month, F. Brooks • plošné nasazení: například dodavatelé jedné české banky až po roce 2002

Jiný pohled na agilitu Představte si, že máte tým špičkových expertů. To je samé eso, samá superstar – jak je uřídíte? • aby dělali, co po nich chce zákazník • aby každý den hlásili, jak jsou daleko a jednou za měsíc to opravdu veřejně předvedli • aby si sami řešili drobné potíže • a přitom, aby si i v rutině uchovali motivaci – pocit výjimečnosti  – pocit, že se jim naslouchá

Přístupy jako SCRUM k tomu přímo vybízejí.

Filosofický rozdíl klasického a agilního řízení Manažeři klasické školy si obvykle myslí, že rozdíl je v řízení rizik. Co si myslíte Vy? • Klasické řízení projektů – snaží se předcházet chybám chybujících lidí

• Agilní přístup – snaží se maximálně využít špičkových schopností špičkových lidí

Odůvodnění: i špičkový člověk samozřejmě chybuje, ale větší ztráta u něj hrozí z nevyužití potenciálu než z neošetřené chyby.

Dreyfusových model • Stuart a Hubert Dreyfus, výzkumná zpráva University of California, Berkeley, pro United States Air Force, 1980

zdroj: Pragmatic Thinking & Learning, Andy Hunt

Katedrála vs. bazar • Eric S. Raymond, 1999: esej, jenž formuloval základní principy vývoje open-source softwaru (OSS) •

tradiční vývoj jako stavba katedrály

•

OSS jako vznik orientálního tržiště, bazaru

• zajímavé jsou postřehy k motivaci: •

„v OSS se člověk rozhoduje naprogramovat aplikaci proto, že ho fascinuje problém samotný, což je u programování (podobně jako u jiných tvůrčích činností) motivace mnohem účinnější než jenom peníze“

Osídlování noosféry

Osídlování noosféry Eric S. Raymond ve svém eseji pohlíží na vývoj SW z hlediska zvykového práva a antropologie: • implementace nových aplikací = osídlování prostoru nových myšlenek • různé styly společenské organizace: –

direktivní hierachie (command hierarchy)

–

tržní ekonomika (exchange economy)

–

ekonomika darů (gift culture)

Agilní metody otevírají v týmu prostor pro ekonomiku darů.

V jakém stádiu je IT? Nechceme se náhodou agilitou vracet od pásové výroby k manufaktuře? • automobily se už po desetiletí chrlí na běžícím pásu – přesto jejich design a prototypy jsou výsledkem manuální kusové práce expertů

• IT ještě není ve stádiu pásové výroby – z toho může plynout vnější odpor k „agilním anarchistům“ a touha managementu IT zavést už „konečně“ formalizované, rigidní, opakovatelné postupy – je to ale i vnitřní riziko agilního přístupu – nadšenec si myslí, že je expertem a agilní řízení mu umožní do všeho mluvit

Agilní vodopád? Objevuje se snaha kombinovat agilní přístup s klasickými metodami řízení projektů. • Je to vůbec potřeba? – agilně se navrhuje nový produkt: model auta, fotoaparátu, kopírky, ... – ne všechna práce v IT má tuto povahu

• V jakém rozsahu to má smysl? – pozor, agilní přístup je pro výběrové týmy (Apollo) – klíčová je vnitřní motivace a vyrovnanost

• Když už, tak jak na to? - Toť otázka. – viz například doporučení J.Flahiffa

Příklad ze života Projekt IT systému pro nový bankovní produkt, říkejme mu třeba Makros: - systém se staví „na zelené louce“ - (interní) zákazník neví přesně co chce a rozhodně to nemá čas sepisovat - vyvíjet to má smíšený tým interních a externích pracovníků

Ideální výchozí situace pro agilní řízení.

Makros (1) 1. etapa (cca půl roku): přípravná analytická fáze a výběrové řízení na dodavatele 2. etapa (dva-tři měsíce): agilní vývoj první verze produktu ve 3 - 4 sprintech 3. etapa (dva-tři měsíce): polo-agilní vývoj druhé verze produktu ve 2 sprintech 4. etapa (cca půl roku): stabilizace a předání do rutinního provozu

Makros (2) Poučení: - dobře rozmyslet, co bude v zadání (fixed-price

nebo time&material) - zapojit do agilní „hry“ i analytiky a testery - reprezentovat agilní tým do zbytku organizace klasickými rolemi (projektový, test. manažer) - nebát se formalizace procesů před předáním - pozor na integrační testování – vnější závislost - včas rozmyslet, jak dál využít klíčové „agilníky“, jsou to většinou lidi, kterým rutina nesvědčí

Děkuji Vám za pozornost

Kontakt: Mgr. Miroslav Škultéty Zmok Partner s.r.o. Těšnov 5 110 00 Praha 1 tel. +420 603 797 541 [email protected]

Literatura a zdroje (EN) •

The New New Product Development Game, Hirotaka Takeuchi a Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, 1986, http://www.sao.corvallis.or.us/drupal/files/The%20New%20New%20Product%20 Development%20Game.pdf

•

Integrating Agile in a Waterfall World, Joseph Flahiff, Whitewater Projects, 2011, http://whitewaterprojects.com/ , http://www.infoq.com/articles/agile-in-waterfall-world

•

The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Frederick Brooks (1975), Addison-Wesley 1995, http://www.amazon.com/Mythical-Man-Month-Software-Engineering-Anniversary /dp/0201835959

•

Certified Scrum Master training, Arne Åhlander, 2011, http://aqqurite.se/

•

Pragmatic Thinking and Learning: Refactor Your Wetware, Andy Hunt, The Pragmatic Programmers 2008, http://pragprog.com/book/ahptl/pragmatic-thinking-and-learning

•

The Cathedral and the Bazaar, Eric S. Raymond, 1997 http://www.catb.org/~esr/writings/homesteading/cathedral-bazaar/

•

Homesteading the Noosphere, Eric S. Raymond, 1999 http:// www.catb.org/~esr/writings/homesteading/homesteading/

Literatura a zdroje (CZ) •

Motivace zvenčí je jako smrad... za pár hodin se vyvětrá, Ivo Toman, TAXUS International 2010

•

Zákony profesora Parkinsona, Cyril N. Parkinson (1958), česky Eminent 2003

•

Lenosti, buď pozdravena! O umění a nutnosti dělat toho v práci co nejméně, Corinne Maierová (2004), česky Rybka Publishers 2005