BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA KÜLKERESKEDELMI FİISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Újabb diplomás képzés tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány
A MUNKAHELYI STRESSZ VIZSGÁLATA A SZELLEMI TEVÉKENYSÉGET FOLYTATÓ MUNKAVÁLLALÓK KÖRÉBEN
Témavezetı: Dr. Ternovszky Ferenc
Budapest, 2008
Készítette: Schmidt Klára
Köszönetnyilvánítás: Köszönetet szeretnék mondani a vizsgálatban résztvevı négy vállalat munkaügyi vezetıjének, munkatársának, így Palotás Györgyinek, Mohácsiné Banu Juliannának, VeszprémiOlaszy Gabriellának és Németh Rolandnak, hogy lehetıvé tették a vizsgálat lefolytatását; Borhi Noémi pszichológusnak az eredmények kiértékelése során nyújtott támogatásáért; Szeretteimnek és Munkahelyemnek a türelemért, és nem utolsó sorban konzulenseimnek, Dr. Ternovszky Ferencnek és Guld Andreának szakmai és építı jellegő véleményéért.
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK ....................................................................................................... 1 ÁBRÁK JEGYZÉKE ............................................................................................................ 3 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ............................................................................................... 3 I. A KUTATÁS CÉLJA, MÓDSZERE ............................................................................ 4 II. ELMÉLETI HÁTTÉR................................................................................................... 6 1. A munkahelyi stressz................................................................................................. 6 1.1 A munkahelyi stressz fogalma........................................................................... 6 1.2 A munkahelyi stressz forrásai: a stresszorok..................................................... 6 1.2.1 Munkahelyi stresszorok............................................................................. 7 1.2.1.1 Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok .............................................. 7 1.2.1.2 Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok ......................................... 8 1.2.1.3 Szervezeti szereppel kapcsolatos stresszorok........................................ 9 1.2.2 Vezetık és beosztottak stresszorai .......................................................... 11 1.2.2.1 A vezetıkre és középvezetıkre jellemzı stresszorok.......................... 11 1.2.2.2 A beosztottakra jellemzı stresszorok .................................................. 12 1.3 Pszichoterror a munkahelyen........................................................................... 12 1.3.1 A pszichoterror folyamata ....................................................................... 13 2. A munkahelyi stressz és a pszichoterror következményei ...................................... 14 2.1 A kiégés ........................................................................................................... 15 3. A vállalati kultúra és a munkahelyi stressz kapcsolata............................................ 16 3.1 A „klub” kultúra, avagy Zeusz .............................................................................. 16 3.2 A „tevékenység központú” kultúra, avagy Apolló ................................................ 16 3.3 Az „eredményközpontú” kultúra, avagy Athéné................................................... 17 3.4 A „személyiség-központú” kultúra, avagy Dionüszosz ........................................ 17 4 A munkahelyi stressz kezelése ................................................................................ 18 4.1 Megelızés........................................................................................................ 18 4.2 Stresszkezelı módszerek ................................................................................. 19 4.3 Ösztönzés......................................................................................................... 22 4.3.1 Anyagi ösztönzés..................................................................................... 22 4.3.2 Erkölcsi ösztönzés ................................................................................... 23 4.4 Motiváció......................................................................................................... 24 4.4.1 Motivációs elméletek............................................................................... 24 4.4.1.1 A Maslow-féle szükséglet piramis ...................................................... 24 III. MÓDSZEREK......................................................................................................... 28 1. A kutatás célja ............................................................................................................. 28 2. Hipotézisek .............................................................................................................. 28 2.1 A feladat jellegére vonatkozó hipotézisek....................................................... 28 2.2 A munkahelyi feltételekre vonatkozó hipotézisek........................................... 29 2.3 A felettessel/munkatársakkal való viszonyra vonatkozó hipotézisek ............. 29 2.4 A képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör tényezıkre vonatkozó hipotézisek ................................................................................................. 29 2.5 Az anyagi feltételekre és az állásra vonatkozó hipotézisek............................. 29 2.6 A pszichoszomatikus tünetekre vonatkozó hipotézisek .................................. 30 2.7 A munkahelyi stressz és a vállalat méretének kapcsolata ............................... 30 3. A vizsgálatban részt vevı vállalatok ........................................................................... 31 3.1 Általános tudnivalók a cégekrıl ...................................................................... 32
1
4. Eljárás ...................................................................................................................... 33 5. Mérıeszközök.............................................................................................................. 33 5.1 Demográfiai adatok ......................................................................................... 33 5.2 A munkahelyi elégedettség mérése kérdıívvel ............................................... 33 5.3 A munkahelyi elégedettség vizsgálata személyes interjú keretében ............... 34 IV. EREDMÉNYEK ........................................................................................................... 36 1. A mérıeszközök megbízhatóság vizsgálata ............................................................ 36 2. Leíró statisztikák ..................................................................................................... 36 2.1 A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a vizsgálatban ................. 36 2.2 Demográfiai adatok ......................................................................................... 37 2.2.1 A nemek eloszlása a mintában ................................................................ 37 2.2.2 Életkori eloszlás a mintában .................................................................... 37 2.2.3 A munkavállalók végzettségére vonatkozó adatok a mintában............... 38 2.2.4 A dohányzó munkavállalók elıfordulása ................................................ 39 3 A munkahelyi stressz mérésével kapcsolatos vizsgálatok....................................... 39 3.1 A munkahelyi stressz átlagértékének vizsgálata ............................................. 39 3.2 A feladat jellegének vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban......... 40 3.3 Az elkövetett hibák szankcionálása, mint stresszor általában és a vállalatok közötti összehasonlításban........................................................................................... 41 3.4 A napi munkaidı és a munkahelyi stressz összgyakoriságának vizsgálata..... 41 3.5 A munka után jellemzı pihenésforma ............................................................. 43 3.6 A munkahelyi (fizikai) feltételek vizsgálata.................................................... 44 3.7 A felettessel/felettesekkel, valamint a munkatársakkal való viszony vizsgálata 44 3.8 A visszajelzés és a munkahelyi stressz kapcsolata.......................................... 45 3.9 A képességek (nem) illeszkedése, mint stresszor............................................ 45 3.10 Az irányítás és a felelısség, mint stresszor vizsgálata .................................... 45 3.11 Az iskolai végzettség elemzése ....................................................................... 46 3.12 A cégnél eltöltött munkaévek vizsgálata ......................................................... 47 3.13 A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése, mint stresszforrás vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban ...................................................... 48 3.14 A javadalmazás, mint stresszor ....................................................................... 48 3.15 A napi munkaórák száma és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata........... 49 3.16 Az állás bizonytalansága, mint stresszor ......................................................... 49 3.17 Az elımeneteli lehetıség, mint stresszor ........................................................ 49 3.18 A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata ......... 49 3.19 Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata ...................................... 50 3.20 A betegszabadságok aránya............................................................................. 50 3.21 A stresszcsökkentés módja a vállalatok közötti összehasonlításban ............... 50 3.22 A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata...................... 51 3.23 Az élettel való elégedettség vizsgálata ............................................................ 51 3 Az interjúk eredményei ........................................................................................... 52 3.1 Az informatikai cég HR-munkatársával készített interjú összefoglalása ........ 52 3.2 A pályázatíró cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása ................. 54 3.3 A beszállító cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása.................... 56 3.4 A takarékszövetkezet egyik ügyvezetıjével készített interjú összefoglalása 57 V. ÖSSZEGZÉS ............................................................................................................... 58 IRODALOMJEGYZÉK: ..................................................................................................... 61 MELLÉKLETEK ................................................................................................................ 64
2
ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: A Maslow-féle szükséglet piramis......................................................................... 25 2. ábra: Herzberg motivációs elmélete ............................................................................... 26 3. ábra: Vitális kimerültség pontszámok megyénkénti eltérései (%) az átlagtól (Kopp, Skrabski, Székely, 2005) ..................................................................................................... 32 4. ábra: A munka utáni pihenés kategóriák eloszlása a vállalatok között .......................... 43
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. sz. táblázat: A munkahelyi stressz kérdıív megbízhatósági mutatói............................... 36 2. sz. táblázat: Az alskálák viszonya a minta egészéhez...................................................... 36 3. sz. táblázat: A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a mintában ................. 37 4. sz. táblázat: A nemek eloszlása a mintában .................................................................... 37 5. sz. táblázat: A nemek eloszlása vállalatonként................................................................ 37 6. sz. táblázat: Életkori eloszlás a mintában ....................................................................... 38 7. sz. táblázat: A munkavállalók életkori megoszlása az egyes vállalatokon belül............. 38 8. sz. táblázat: A válaszadók végzettség szerinti eloszlása.................................................. 39 9. sz. táblázat: A mintában dohányzó munkavállalók eloszlása.......................................... 39 10. sz. táblázat: Munkahelyi stressz eloszlás vállalatonként............................................... 40 11. sz. táblázat: A munkahelyi stressz vállalatok között végzett varianciaanalízis eredményei........................................................................................................................... 40 12. sz. táblázat: A feladat jellege alskála a vállaltok közötti összehasonlításban............... 41 13. sz. táblázat: A hibázás, mint stresszor vizsgálata a vállalatok összehasonlításában.... 41 14. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása...................................................................... 42 15. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása a vállalatok összehasonlításában................ 42 16. sz. táblázat: A munka utáni pihenés lehetséges módozatainak megoszlása .................. 43 17. sz. táblázat: A fizikai feltételek alskála a vállalatok közötti összehasonlításban .......... 44 18. sz. táblázat: A munkahelyi légkör, mint stresszor elemzése a vállalatok között............ 45 19. sz. táblázat: A képességek kamatoztatása a vállalatok összehasonlításában................ 45 20. sz. táblázat: Más emberek irányítása és felügyelete és a munkahelyi stressz kapcsolata ............................................................................................................................................. 46 21. sz. táblázat: A felelısség, mint stresszforrás a nık-férfiak viszonyításában ................. 46 22. sz. táblázat: Az iskolai végzettség korcsoportok szerint ................................................ 46 23. sz. táblázat: A végzettség a vállalatok közötti összehasonlításban ............................... 47 24. sz. táblázat: A végzettség és a munkahelyi stressz kapcsolata ...................................... 47 25. sz. táblázat: A cégnél eltöltött munkaévek száma és a munkahelyi stressz kapcsolata . 47 26. sz. táblázat: A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése a vállalatok összehasonlításában ............................................................................................................ 48 27. sz. táblázat: Az anyagi feltételek vizsgálata, mint stresszor a vállalatok között ........... 48 28. sz. táblázat: A napi munkaórák és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata ............... 49 29. sz. táblázat: Az állás bizonytalansága, mint stresszor mérése a vállalatok között........ 49 30. sz. táblázat: A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata .... 50 31. sz. táblázat: Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata................................. 50 32. sz. táblázat: A betegszabadság és a munkahelyi stressz kapcsolata ............................. 50 33. sz. táblázat: A stresszcsökkentés módjának megoszlása a vállalatok vonatkozásában. 51 34. sz. táblázat: Az élettel való elégedettség a vállalatok közötti összehasonlításban........ 52
3
I.
A KUTATÁS CÉLJA, MÓDSZERE
Egész életünk velejárója, mondhatni mozgatórugója a stressz. Nem mindegy azonban, hogy a stressz mely fajtáját éljük át, így ennek fejében beszélhetünk jó stresszrıl (eustressz), és rossz stresszrıl (distressz). Napjainkban a stressz a második leggyakrabban jelentett, munkához kapcsolódó egészségkárosító tényezı. (HVG, 2008.02.05.) Számos pszichoszomatikus tünet elıidézıje, amelyek többek között kihatnak a szív- és érrendszerre, valamint az immunrendszert is megtámadhatják. A Munkahelyi Egészségfejlesztés Európai Hálózatának (ENWHP) statisztikái rámutattak, hogy Magyarországon a munkával kapcsolatos egészségkárosodások minimalizálásával évi 400-500 milliárd Forintot lehetne megtakarítani (VG, 2007.06.28.), és akkor nem említettem az uniós átlagot. A munkahelyi stressz veszélyére egyre többen figyelmeztetnek. Kopp Mária elmondása szerint a munkahelyi stressz a rendszerváltást követıen ugrásszerően megnövekedett, napjainkban járványszintő méreteket ölt. (VG, 2005.06.24.) Nem csoda, hogy 2008. januárja óta van úgy nevezett „stressztörvényünk”, és tervezik az elsı stresszkezelı központ felépítését is (Zalaegerszegen) (MR1 Kossuth Rádió, 2008.04.21. Magánhangzó). Ennek fejében szakdolgozatom a munkahelyen fellépı distressz, és az ebbıl következı munkahelyi elégedettség következményeinek kutatását, valamint a megelızés és stresszkezelés módszereit célozza meg. A dolgozatom elsı felében a munkahelyi stressz elméleti vonatkozásaival, és az eddigi kutatások eredményeivel foglalkozom. Ennek része a munkahelyi stressz fogalmának, a munkafeladattal, a munkakörnyezettel kapcsolatos, illetve a beosztott és vezetıi szinten jellemzı stresszforrásoknak, majd a tartós munkahelyi stressz kockázatosabb változatának, a pszichoterror jelenségének vizsgálata. Ezt követıen bemutatom a munkahelyi stressz és a pszichoterror lehetséges és kutatásokkal igazolt következményeit, többek között a kiégés jelenségét. A különbözı vállalati kultúrák jellemzése után a munkahelyi stressz kezelésére irányítom figyelmem. A munkahelyi stressz ellen akkor léphetünk fel idıben, illetve ha már kialakult, hatását akkor ellensúlyozhatjuk, ha ismerjük a megelızés változatait, ismerünk stresszkezelı módszereket, de nem utolsó szempont az ösztönzés rendszerének átgondolása sem, valamint még ennél is fontosabb, és egyben sokkal nehezebb megfelelıen motiválni. Motiválni minden embert másképp kell. Ez az által érhetı el a legkönnyebben,
4
ha a humánerıforrás osztály, illetve a vállalati vezetés, így a vállalati kultúra integráns részét képezi a dolgozói motiváció, amelynek alapfeltétele a munkahelyi elégedettség. A vezetık feladata nem a termelés, hanem az emberek irányítása. Egy vezetı akkor sikeres, ha képes az embereken keresztül, az emberek segítségével dolgozni. Ehhez meg kell teremteni a függetlenség, az önállóság, a kezdeményezés, a döntések lehetıségét, és folyamatosan tájékoztatni kell a beosztottakat. (Kulcsár, 1991) Ha a vezetés nyitott a munkavállalók felé, akkor a munkavállaló bizalma, elkötelezettsége is növelhetı. A szakirodalom és a kutatások sok mindenre rámutatnak, óvva intenek, megoldásokat közölnek, kérdés azonban, hogy ezeket mekkora mértékben és milyen hatékonysággal sikerül a gyakorlatba átültetni. Az elméleti részt az empirikus kutatás bemutatása, majd a kapott eredmények elemzése követi. Az empirikus kutatás két részbıl áll, amelynek elsı felében a vizsgálatban résztvevı négy cég szellemi tevékenységet végzı munkavállalói egy kérdıívet töltöttek ki. A vizsgálatban résztvevık (n=153) válaszai alapján kapott demográfiai adatok, valamint különbözı szempontok, így a feladat jellege, a munkahelyi (fizikai) feltételek, a feletteshez/munkatársakhoz való viszony, a képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör, a követelmények és a visszajelzés, az anyagi és a munkával kapcsolatos feltételek, valamint a pszichoszomatikus tünetek szerint következtetéseket vonok le a megkérdezettek stressz szintjével kapcsolatban. A stressz szintet nem csak a válaszadók teljes mintájára vonatkozóan, hanem az egyes cégek összehasonlításában is mérem. A kutatáshoz igyekeztem olyan cégeket keresni, amelyek nagyságukat tekintve különböznek egymástól. Feltételezem, hogy a nagyvállalatnál dolgozók stressz szintje eltér a kis cégnél dolgozók stressz szintjétıl. Sıt, valószínőleg a stresszforrások is különböznek egymástól. A kérdıíves felmérést az adott cég HR vezetıjével, illetve munkatársával folytatott személyes interjú követte. Az interjú hossza mintegy 40-50 percet tett ki. Ennek során megpróbáltam olyan kérdésekre is választ kapni, amelyeket összevethetek a munkavállalók válaszaival. A HR vezetı, illetve munkatárs bármennyire is részben arra hivatott, hogy közvetítsen a munkavállalók és a vezetıség érdekei között, vagyis segítse ezek összehangolását, másképp tekint bizonyos helyzetekre, így a munkahelyi stresszre. Az alábbiakban az imént nevesített gondolatokat szeretném részletesen bemutatni, vizsgálni, elemezni, majd kiértékelni.
5
II.
ELMÉLETI HÁTTÉR
1.
A munkahelyi stressz
1.1
A munkahelyi stressz fogalma
Mindennapi életünk során, ha találkozunk egy ismerıssel vagy baráttal, nem telik el úgy beszélgetés, hogy ne tennénk fel egymásnak a kérdést: Hogy vagy?. A kérdést válaszadásunk során nem csak a magánéletünkre, hanem a munkahelyünkre is vonatkoztatjuk. Szakdolgozati kutatásomban a magánéleti elégedettséggel nem kívánok foglalkozni, figyelmem a munkahelyi elégedettség, a munkahelyre vonatkozó „hogy érzed magad” kérdésre irányul. Már Selye János megfogalmazta a gondolatot, miszerint „Mindenkinek van, mindenki beszél róla, mégiscsak kevesen veszik a fáradtságot, hogy utánanézzenek, valójában mi is a stressz.” (Selye, 1976) A stressz egy olyan nem specifikus válasz, amelyet az emberi szervezet az ıt érı fokozott megterhelésre ad. Megterhelésnek tekintünk minden olyan külsı hatást és változást, amely kihatással van a dolgozók alkalmazkodási mechanizmusaira, és az ennek hatására kialakult lelkiállapotra. A szervezetet érı külsı hatásokat, erıket stresszoroknak nevezzük. (A stresszorokról bıvebben ld. 1.2 fejezet). Ezáltal összefoglalóan elmondhatjuk, hogy stressz alatt a stresszorok hatására az emberi szervezetben megjelenı testi és lelki változások összességét értjük.1 Ilyen stressz állapotról akkor beszélünk, ha az egyén munkahelyén olyan helyzettel találkozik, amely meghaladja a rendelkezésére álló erıforrásokat, és ez kihat a munkavégzésére. (Juhász 2002 p. 2-3.; Lajkó 2005 p. 4-5.). Nézzük meg azonban pontosabban, mely tényezık válthatnak ki stresszállapotot.
1.2
A munkahelyi stressz forrásai: a stresszorok
Az elızı fejezetben már említettem, hogy a stresszorok külsı erıhatásokként lépnek fel. Minden stresszor inger, azonban nem minden inger stresszor. Egy inger akkor válik stresszorrá, amennyiben a stresszkeltı esemény befolyásolhatatlan, bejósolhatatlan (nincs elıkészítı folyamat), és képességeink határait érinti, negatívan befolyásolja énképünket, vagyis nagy a kudarc esélye. (Juhász, 2002)
1
Fontos megjegyezni, hogy jelen szakdolgozatban a stressz fogalom alatt nem a fizikai (sérülés, ütés, vérveszteség) stresszt, hanem mindig a pszichológia stresszt értjük.
6
Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a stresszorok, és ezáltal maga a stressz nem minden esetben negatív természető. Selye János csoportosítása szerint kétfajta stressz létezik: az eustressz és a distressz. Az eustressz az önbeteljesítés stressze. Nem hátrányosan befolyásolja az egyént, hanem elınnyel van annak fejlıdésére. Ha lámpalázasok vagyunk, egy ideig a facilitáló hatás érvényesül, vagyis képesek vagyunk képességeinket alkalmazni, vagy akár újakkal gazdagodni, egyszóval szárnyalni. Azonban, ha a lámpaláz átcsap félelembe, kishitőek leszünk, és még azt is elfelejtjük, amit addig tudtunk. A negatív hatású, kontrollálhatatlan stresszt distressznek nevezzük. Ez a stressz felmorzsolja energiáinkat. Ha a stresszorral való megküzdés során nem tudjuk alkalmazni meglévı képességeinket, akkor ez a harc hosszú távon testi-lelki károsodáshoz vezet. Szakdolgozati kutatásom szempontjából tehát a distressz kap jelentıs szerepet. (Selye, 1976; Juhász, 2002) Természetesen nem szabad elfelejtenünk azt a tényt sem, hogy a fellépı stresszforrásokra mindenki másképp reagál. Minden ember eltérı szocializációs háttérrel rendelkezik, így lehet, hogy az a helyzet, amely az egyik dolgozó számára stresszhelyzetnek tőnik, a másiknak csak egy kisebb kihívást jelent. Napjainkban léteznek olyan felmérések, amelyek rámutattak arra, hogy melyek azok a csoportok, akik a leginkább kitettek a munkahelyi stressznek. (v.ö. Gordio Tanácsadó Csoport Kft. felmérése VG: 2007.10.08.). İk a 28-39 évesek, a fizikai munkát végzık, az alacsonyabb iskolai végzettségőek, a vállalatnál régebben dolgozók, a munkahelyüket elhagyni szándékozók, valamint az egészségügyi, pszichés és viselkedési panaszokkal küszködık. Az alábbiakban azon külsı befolyásoló tényezıkre szeretnék kitérni, amelyek bizonyítottan stresszforrást jelentenek, és amelyekre oda kell figyelni.
1.2.1 Munkahelyi stresszorok Feszes határidık, túlterheltség, rendezetlen munkakörnyezet, inkompetens vezetés, kiélezett versenyhelyzet – néhány azon tényezık közül, amelyekkel bárki találkozhat munkavégzése során, s amelyek mindenki számára stresszhelyzetet eredményezhetnek. Az alábbiakban a munkahelyi stresszorok csoportjait szeretném röviden jellemezni. (Juhász, 2002; VG cikkek alapján) 1.2.1.1 Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok A munkafeladattal kapcsolatos stresszorok talán a legáltalánosabb stresszforrások. Ide tartozik a mennyiségi vagy minıségi túl- vagy alulterhelés. Ha egy dolgozóra felettese túl sok 7
munkát bíz, akkor mennyiségi túlterhelésrıl beszélünk. Napjainkban nem is olyan ritka, hogy egy napi négyórás állás feladatai, öt vagy hat órában végezhetıek el, vagy a napi nyolc óra helyett kilenc, vagy akár többet is átdolgozunk. Az ilyen túlterhelés rövid idın belül testi-lelki kimerültséghez vezet. A dolgozók nemcsak a munka mennyisége, hanem az idınyomás miatt is állandó feszültség alatt állnak. Amellett, hogy próbálják mérlegelni, hogyan tudják gyorsabban elvégezni a feladatokat, igencsak frusztráló, ha valaminek nem sikerül a végére érni. Ezzel az állapottal ellentétes a mennyiségi alulterhelés, a monotónia, amikor a dolgozó unatkozik, mert a rá bízott munka nem tölti ki munkaidejét. Ilyenkor azt is érezhetjük, hogy munkánkat nem tartják elég értékesnek, ezért nem bíznak ránk többet. Minıségi túlterhelés esetén túl bonyolult feladattal állunk szemben. A túl bonyolult feladat buktatója, hogy könnyen az egyén önértékelésének csökkenéséhez vezet, amennyiben úgy érzi, hogy a feladat nem illeszkedik képességeihez, azok elvégzése meghaladja saját erıforrásait. Amennyiben a feladat minısége túl alacsony színvonalú, akkor monotónia vagy a már fent említett unalom esete állhat be. A megfelelı munkavégzéshez megfelelı munkafeltételek szükségesek. Negatív hatással van az egyén munkavégzésére, ha nincs beleszólása, vagyis nem dönthet abban, milyen módszerrel, eszközökkel és ütemben végzi el feladatát. Ugyanilyen feszültségkeltı lehet azonban az is, ha segítségre van szüksége, de nem áll senki sem a rendelkezésére, pláne, ha döntéskényszer alatt áll. Napjaink egyik nagy kihívása a gyorsan változó világ. Ezek a változások a munkavégzésre is kihatással vannak, gondoljunk csak például a fénysebességgel száguldó technológiai újításokra. Ha a munkafeladatok, a munkavégzés eszközei, netán az elvárások is gyakran változnak, az összezavarhatja a munkavállalókat. 1.2.1.2 Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Ebbe a kategóriába elsısorban a fizikai környezetbıl érkezı ingerek tartoznak, így a hımérséklet, a zaj, a nem megfelelı megvilágítás, a légszennyezés, a kellemetlen szagok, a nem kellıképp higiénikus környezet, valamint a személyes tér hiánya, az irodai túlzsúfoltság. Gondoljunk csak bele, mennyire zavaró tényezı az, amikor elmélyülünk egy munkában, de megszólal a telefon. Kizökkenünk a koncentrációból, és nem olyan egyszerő újra belejönni. Pláne, ha röviddel azután, hogy ismét beleástunk magunkat az anyagba, megint megcsörren a telefon, vagy egy kollégánk hosszabb beszélgetést folytat. Minél több ember tartózkodik egy irodában, annál inkább megnı a stresszorok lehetısége. Egyik ismerısöm mesélte, hogy reggelente azért megy be korábban dolgozni, vagy este tovább marad, mert
8
napközben nem tudja feladatait végezni. Ennek elsıdleges okaként a túlzsúfolt irodahelyiséget nevezte meg. 1.2.1.3 Szervezeti szereppel kapcsolatos stresszorok A stresszorok eme kategóriáján belül fontos megkülönböztetnünk az egyéni és a csoportszinten fellépı stresszorokat. Fordítsuk figyelmünket elıször az egyéni szinten jellemzı stresszorok felé. Elıfordul, hogy a dolgozó inadekvát információkkal rendelkezik a munkáját illetıen. Ezt a jelenséget szerep kétértelmőségnek nevezzük, ugyanis a dolgozó számára nem világos, melyek pontosan a vele szemben támasztott elvárások, és mire terjed ki a felelıssége. Ilyen esetek akkor jellemzıek, ha egy cégen belül átszervezés, vagy leépítés történik. A szerep kétértelmőségnél is súlyosabb a szerepkonfliktus. Ilyenkor a dolgozóval szemben támasztott követelmények ellentmondanak egymásnak. Ez a jelenség akkor fordul elı, ha valakinek több felettese van, s az elvárások nem fedik, hanem kizárják egymást. A felelısség és az autonómia minden munkakörben fontos szerepet tölt be. Nem mindegy azonban, mekkora mértékben. Ha valakinek túl nagy felelısség nehezedik a vállára, feszültséget él át minden egyes döntéshozatal során. Az is stresszkeltı lehet azonban, ha valakinek minden egyes kis jelentıségő döntés esetén a feletteséhez kell fordulnia. Ez a dolgozóra és a felettesre nézve egyaránt kellemetlen, ugyanis a kis „biztonsági” kérdések miatt egyikıjük sem tud kellıképp elmélyülni a tényleges munkavégzésben. A karrierfejlıdés lehetısége is fontos tényezınek számít. Általában nem a túl gyors, hanem a túl lassú ütem okoz problémát. Számos ismerıstıl hallottam, hogy az illetı azért váltott munkahelyet, mert nem volt lehetıség fejlıdésre, a cég nem az ígéreteihez híven támogatta az elımenetelt, vagy egyáltalán nem teremtette meg ennek kereteit. A karrierépítés során energiát von el az adott pozícióra pályázók között kialakuló versenyhelyzet is. Az elıléptetésre éhes dolgozók egymás riválisaivá válnak, amely az elımeneteli döntést követıen vagy eltőnik, mert a felek elfogadják az eredményt, vagy újabb versenyhelyzetet szül. Mivel a nagyobb vállalatokon belül az imént említett gondolat a mindennapos munkavégzés valamilyen részét képezi, fontos megvizsgálnunk a csoport szinten megjelenı stresszorokat is. Ha az azonos munkacsoportban dolgozók ahelyett, hogy egymás munkáját segítenék, egymás ellen dolgoznak, az összetartás hiányáról beszélünk. Köztudott, hogy a jó csapatmunka alapja az összetartás és az egymásba vetett bizalom. Ha nincs összetartás, nincs jó munkatársi kapcsolat sem. Az egy csoportban dolgozók nem állnak ki egymás mellett,
9
nem érdeklıdnek munkatársaik hogyléte felıl, nem támogatják egymást. Amennyiben a két vagy három ember között keletkezett nézeteltérést nem kezelik idıben, a csoporton belüli konfliktussá nıheti ki magát. A csoporton belül keletkezett konfliktusok extra figyelmet és energiát vonnak el a dolgozóktól. Ezen konfliktusok egy speciális esete a munkahelyi pszichoterror vagy mobbing jelensége. (errıl bıvebben lásd 1.3 fejezet). A pszichoterror nem csak az érintett dolgozó testi és lelki egészségére hat károsan, hanem a vállalat eredményességét, újítókészségét is hátrányosan befolyásolja, a stressz szint és a munkahelyrıl való kilépés szándéka megnövekedik. Munkahelyi stresszorként mőködik a felettessel vagy beosztottal való kapcsolat. Sokan szorongani kezdenek, ha felettesük megjelenik. Ám ez a helyzet fordított is lehet, ha a vezetı összerezzen attól, hogy egy adott beosztottjával kell beszélnie, vagy önmagát igazolnia a csoport elıtt. Stresszorok nem csak egyéni és csoport, hanem szervezeti szinten is léteznek. A munkahelyi légkör nem csak egy adott csoporton belül, hanem az egész szervezeten belül is kellemetlen lehet. Ez a helyzet akkor áll fenn, ha a dolgozók nem vehetnek részt a döntéshozatalban, nem érzik azt, hogy ık is a szervezet része, és a szervezeten belüli kommunikáció mértéke csekély. A szervezeti légkörre kihatással van a vezetési stílus is. Nem mindegy, hogy a vezetési stílus által meghatározott vállalati kultúra összhangban van-e a dolgozók személyiségével, elvárásaival, személyes meggyızıdésével és az elvégzendı feladatok jellegével. (A vállalati kultúráról bıvebben lásd 3. fejezet.) Amennyiben a dolgozók számára nem világosak a velük szemben támasztott elvárások, ha a vállalat ellenırzési rendszere igazságtalan, vagy netán az elvégzett munkáról nem érkezik visszajelzés, vagy csak negatív hangvételben, a dolgozók ugyanúgy stresszhatásnak vannak kitéve. Szintén jelentıs stresszforrás az állás bizonytalansága, és a túlságosan alacsony fizetés. Ilyenkor a dolgozó nem érzi, hogy a cégnek szüksége van rá, hiszen bármikor az utcára kerülhet. A túlságosan alacsony fizetés is hasonló gondolatokat ébreszthet a dolgozóban. Nem motivált, nem kötelezi el magát a cég felé, mert úgy érzi, a cég sem becsüli meg ıt. A szervezeten kívüli stresszoroknak nem szeretnék külön fejezetet szentelni, mégis úgy érzem, röviden meg kell említenem azon körülményeket, amelyek kihatással vannak a dolgozók mindennapi kedélyállapotára. Hiába mondják sokan, hogy ne keverjük össze a munkát a magánélettel, úgy gondolom, hogy nehéz e két terültet teljesen szétválasztani 10
egymástól. Ha valaki hazamegy a munkahelyérıl, jól esik megbeszélni az otthonlévıkkel a munkahelyi történéseket. A munkahelyen is vannak olyan munkatársak, akiknek mesélünk családunkról. Ezt a két életteret nem lehet felváltva kikapcsolni. Egy felelısségteljes családanya akkor is anyuka, amikor megcsörren a telefonja, és gyermekéért kell szaladnia. Akiknek céges telefonjuk van, számukra elvárás, hogy a munkaidın túl is elérhetık legyenek. Akár egy családi ünnep kellıs közepén. Ezekkel a gondolatokkal már utaltam is az egyik stresszorra, méghozzá a családi és munkahelyi szerep összeegyeztethetıségének nehézségére. Említettem, hogy a két életteret nem lehet teljes mértékben kikapcsolni, azonban tudatosítani kell azt, hogy a munkahelyi problémákra nem a magánéletben találunk megoldást, és ennek fordítva is így kellene lennie. Mindennapos stressznek vannak kitéve azok, akik a társadalomtól elszigetelten élnek, így pl.: a vendégmunkások, bevándorlók, de akár a fogyatékkal élık is. Láthatjuk, hogy számos olyan dolog létezik, amely stresszforrásként azonosítható. Az alábbiakban egy adott szervezeten belül a vezetıkre és a beosztottakra jellemzı stresszorokat szeretném jellemezni.
1.2.2 Vezetık és beosztottak stresszorai 1.2.2.1 A vezetıkre és középvezetıkre jellemzı stresszorok Elıször tekintsük át a vezetıket érı stresszorokat. A vezetık életvitele a menedzserek életformával jellemezhetı. Kit nevezünk menedzsernek? Akinek a munkanapja nem napi nyolc, hanem sokkal több órából áll. Akinek gondolatait a hivatása, a munkája, siker- és karriervágya tölti ki, és aki a magánéletét is a munkájának rendeli alá. (Valló és Nemes, 2000) A menedzserek, így a vezetık munkája kiszámíthatatlan. Nehéz elıre tervezniük, mert sokszor napi programjuk is teljes mértékben megváltozhat. További stresszornak számít a mobiltelefon, a hordozható számítógép, vagyis a laptop, amellyel a cég közvetett módon magához láncolja a dolgozót. Az olyan, többnyire felsı vezetık esetében, akik heti hatvan óránál is többet dolgoznak, munkaalkoholizmusról, vagy munkamániáról beszélünk. (VG, 2007.11.13.). A sok munka kezdeti jelentısége idıvel olyan fázishoz ér, ahol az egyén már nem tud leállni. Ha nem dolgozhat, szorongani kezd és elbizonytalanodik – függıvé válik. (Lövey és Nadkarni, 2003) Különösen stresszkeltı a középvezetık helyzete, ugyanis ık vezetık is és beosztottak is egyben. A vállalat céljaira és döntéseire gyakran nincs ráhatásuk, inkább a végrehajtó és ellenırzı szerepet töltik be a vállalati hierarchiában. A formális és tényleges hatalom elválik egymástól. Tipikus középvezetıi stresszornak minısül (Cooper és Marshall, 1978,
11
idézi Juhász 2002): az állás bizonytalansága. Ha a vállalaton belül létszámleépítést hajtanak végre, ıket bocsátják el elsıként. Felelısségük és hatalmuk sem arányos egymással. Alulról és felülrıl is egyaránt támadások érhetik ıket. Nehéz helyzetben vannak, ugyanis nincs meg számukra a szociális támogatottság. A fınök csak fınök marad, így elmagányosodhat. Jellemzı stresszor még a fokozott munkaterhelés, a túlóra, ugyanis sokszor a napi teendık mellett nem marad idı a munka bürokratikus részére. Sokszor elıfordul szerep kétértelmőség, így tipikus stresszor a szerepkonfliktus is. A buzgó vezetık körében elıfordulhat, hogy szabadidejük egy részét is a munkahelyükön töltik, így olyan normákat állítanak fel, amelyet a cég másoktól is kezd elvárni, így a stresszorok begyőrőznek a munkahelyre. 1.2.2.2 A beosztottakra jellemzı stresszorok A leggyakoribb és legsúlyosabb stresszornak számít, hogy a beosztottaknak az esetek többségében nincs joga beleszólni a munkát érintı kérdésekbe, így például a munka módszerének, ritmusának, a munka idejének megválasztását illetıen. A szerepkonfliktus veszélye a beosztottak szintjén is jelentkezhet. Ez akkor fordul elı, ha egy munkavállalónak kettı vagy több felettese van, és tılük egymással ellentétes feladatokat kap. Sokszor a beosztottak munkakörülményei sem megfelelıek. Ha egy munkahelyet felújítanak, a felújítást általában nem a vállalati hierarchia alsóbb szintjein található dolgozók munkavégzési területén kezdik, hanem a felsı vezetés szintjén. Az ilyen „megkülönböztetések” növelhetik az elégedetlenség mértékét. A túlmunka, azonban az állás bizonytalansága is stresszorként jelentkezik. Mind a vezetık, mind a beosztottak szintjén további munkahelyi stresszorként jelentkezhet a kellemetlen légkör. Mivel a munkavégzés nem elkülönített módon, hanem másokkal együttmőködésben kell, hogy történjék, felborítja az egyensúlyt, ha egy csoporton belül két ember között nézeteltérés támad. Ha ezt a nézeteltérést nem kezelik idıben, súlyos következményei lehetnek, így a munkahelyi pszichoterror.
1.3
Pszichoterror a munkahelyen
„A munkahelyi pszichoterror vagy mobbing megnevezéssel egy olyan konfliktusfolyamatot jelölünk, amelynek során egyeseket a kollégáik és/vagy vezetıik gyakran és hosszabb idın át, különbözı inzultusoknak, zaklatásoknak, molesztálásoknak tesznek ki. Ennek következményeként az érintetteknél sok esetben pszichikus megbetegedések lépnek fel.” (Kaucsek és Simon, 1997, p. 76.) Munkahelyi pszichoterrorról beszélünk, amikor valakit kigúnyolnak, burkolt gyanúsítgatások, célzások célpontjává válik, kritizálják, értékrendjét megkérdıjele12
zik, véleményét semmibe veszik, etnikai, nemzetiségi, faji hovatartozását megtámadják, fizikai erıszakkal fenyegetik, nevetségessé teszik, megalázó munkát kap, molesztálják, félretájékoztatják, visszatartanak tıle a munkájához szükséges információkat stb. A nemzetközi gyakorlat azt mutatja, hogy a nemek között nincs lényeges eltérés. Az életkor megoszlása szerint a pszichoterror lehetıségének a 21-40 éves korosztály kevésbé kitett. Elsı sorban az azonos szintő munkatársak között fordul elı, a támadók pedig egyes személyek vagy néhány fıs kisebb csoportok. Amennyiben a vezetés nem vesz tudomást a fent említett zaklatások valamelyikérıl, akkor a konfliktusok elmérgesedhetnek. Egy félév eltelte után a legtöbb esetben ugyanaz a folyamat megy végbe. (Kaucsek és Simon, 1997)
1.3.1 A pszichoterror folyamata A pszichoterror kiindulópontja mindig egy kisebb konfliktus, amelybe ha a menedzsment egy idı után beavatkozik, hivatalos esetté válik. A pszichoterror folyamatáról Kaucsek és Simon (1993, 1996, 1997) által készített modell négy fázisból áll. Ezek: az interperszonális konfliktusok; a pszichoterror; a jogsértések; végül a kikerülés a munka világából fázis. A megtámadott személy a folyamat 1. szakaszában miután hiába próbálja magát megvédeni, szociálisan elszigetelıdik, érzelmei labilissá válnak. A folyamat következı lépésében a zaklatások, a kirekesztés célzott terrorrá válik, amelybe a vezetés nem próbál meg beavatkozni. Nehéz is beavatkoznia, mert hagyta, hogy a pszichoterror jelensége beálljon. Az esetek többségében sajnos több évnek kell eltelnie ahhoz, hogy a vezetés valamilyen lépésre szánja el magát. Az áldozat reményvesztett, letargikus állapotba kerül, különbözı pszichoszomatikus tünetek jelentkeznek rajta. Ilyenkor elıfordul, hogy valaki több hétre betegállományba kerül, eluralmasodik rajta a depresszió, vagy éppen agresszív lesz. Kutatások igazolják, hogy a munkahelyi pszichoterror kiváltásában szerepet játszanak szervezeti és vezetési hiányosságok, kedvezıtlen munkahelyi feltételek (Karasek és Theorell, 1990 idézi Kaucsek és Simon 1997). Egy munkatárs „kicsinálása” csak olyan társadalmi környezetben lehetséges, ahol a munkahelyi kultúrából hiányzik az egymás emberi méltóságának, szakmai autonómiájának a tisztelete, így a csapatszellem (HVG, 2006.04.05.). A jogsértések szakaszban különbözı hivatalos, munkajogi lépésekre kerül sor. Egyes országokban (így az Európai Unió több országában is) már több éve törvénnyel szabályozzák a munkahelyi stressz csökkentését, azonban az esetek többségében a kárpótlás csak anyagi formában történik, az erkölcsi rehabilitáció elmarad (HVG 2005.04.05.). Ma-
13
gyarországon 2008. januárjában uniós keretmegállapodás alapján módosították a munkavédelmi törvényt, amely most már konkrétan nevesíti a munkahelyi stresszt és a pszichoszociális
kockázatokat
is.
(HVG,
2008.01.22.;
VG,
2008.03.04.)
A
keretmegállapodás alapján a stressz következményeit többek között kommunikációs eszközökkel, a cég és a munkavállaló céljainak összehangolásával, vezetıi támogatással, a felelısségi körök elkülönítésével, jobb munkaszervezéssel, a munkakörnyezet javításával lehet csökkenteni. (VG, 2007.09.19.) A „stressztörvény” betartását a Munkavédelmi Fıfelügyelıség ellenırzi. Bár a stressz csökkentését immár törvény írja elı, Európában mégis 40 millióra becsülik a munkahelyi stresszben érintett munkavállalók számát. Az Európai Tanács által támogatott Daphne program felmérése szerint Európában ötmillió eurót költenek a stresszel kapcsolatos betegségek kezelésére. Ezek, illetve a pszichoterror okozta leszázalékolások költsége mintegy 500 ezer eurót tesz ki, amelyek többe kerülnek, mint a nyugdíjazással járó szokásos költségek. (VG, 2007.11.13., HVG, 2006.04.25.) Jogi szabályozásra azért is van szükség, mert ha a vezetés hozzáértés nélkül próbál meg közbeavatkozni, fennáll annak a veszélye, hogy a dolgok még rosszabbra fordulnak. Sokszor jellemzı, hogy a vezetés a felmerült kellemetlenséget az érintett dolgozó személyének tulajdonítja, így megpróbálja elbocsátani a munkahelyrıl, ami természetesen nem helyes megoldás. Amennyiben az elbocsátás, vagy a kilépés megtörténik, belépünk a pszichoterror negyedik szakaszába, ahonnan a helyzet teljes mértékben visszafordíthatatlanná válik.
2.
A munkahelyi stressz és a pszichoterror következményei
Amennyiben egy stresszhelyzetet testi reakció követ, azaz a stresszélményt van hol levezetni, az emberi szervezet nem vagy csak alig károsodik. Ha azonban az élettani válasz nem talál szabad teret, hosszú távon fennáll, distressz halmozódik fel. A distressz felborítja a szervezet hormonális egyensúlyát, amelynek következtében a vegetatív idegrendszer kibillen egyensúlyi állapotából. Ez a folyamat magas vérnyomást, szív- és érrendszeri megbetegedéseket, fekélybetegségeket, emésztırendszeri panaszokat, cukorbetegséget, fejfájást, pajzsmirigy túl- vagy alulmőködést, bırbetegségeket, izomfeszülést, ebbıl következı mozgásszervi betegségeket, az immunrendszer gyengülését, meddıséget, impotenciát, valamint a rákos megbetegedések nagyobb lehetıségét hordozza magában. (Valló és Nemes, 2000)
14
A munkahelyi stressznek, vagy pszichoterrornak kitett dolgozók elkeseredett háborút folytatnak, amelynek során nem csak saját magukat, hanem az ıket körülvevı munkatársakat is „károsítják”. (Kaucsek és Simon, 1997). A munkahelyi stresszre vagy pszichoterrorra eleinte szorongással, majd depresszióba burkolózva reagál az egyén. A depresszió egy hangulatbetegség, amelyet szomorúság, levertség, csökkent motivációs szint, érdektelenség, negatív gondolatok, alvászavar, étvágytalanság és fáradékonyság jellemeznek. (Atkinson és mtsai, 1994, idézi Juhász, 2002). A hosszú távon kiábrándult embereknél akár deviáns viselkedésformák is kialakulhatnak, így az alkoholizmus, az agresszivitás, a drogfogyasztás, de ide sorolhatjuk a dohányzást is. A munkahelyi elégedetlenség nagymértékben befolyásolja a vállalati termelékenységet is. A nagymértékő hiányzás, valamint a motiválatlan munkavégzés következtében csökken a termelékenység, az újító készség, a munkaerı elvándorol. Ezek a tényezık vállalati szinten hatalmas bevételkiesést okoznak. Nemcsak azért, mert a vállalat kevesebbet termel, hanem azért is, mert az új munkaerı kiválasztása és betanítása is plusz költségeket jelent. Érdemes tehát utánajárni, hogy a vállalat valóban jobban jár-e, ha hagyja, hogy a munkavállaló kilépjen. Adott esetben a fokozott odafigyelés, a dolgozói igények teljesítése sokkal kedvezıbb, mint a már betanult és bizonyított munkaerı pótlása. Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy a munkahelyi stressz és pszichoterror okozta sebek az egyénen három nagy csoportba oszthatók. Ezek: a pszichoszomatikus megbetegedések, a szellemi leépülés, valamint a lelki megbetegedések, így a depresszió és a kiégés. (Kaucsek és Simon, 1996, 1997). Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni a vállalatot érı gazdasági sebhelyeket sem, melyek a versenyképességre vannak kihatással. Véleményem szerint a magyar munkavállalók többségét inkább fenyegeti a kiégés beszélye, azért az alábbiakban külön ki szeretnék térni a kiégés jellemzésére.
2.1
A kiégés
„A kiégés fizikailag enervált, lelkileg hitevesztett állapotot jelent, amelyben az egyén feladja elképzeléseit, vágyait, az újjáteremtés, a megvalósítás örömét.” (Barta és W. Barna, 2001, 2003) Fontos megjegyezni, hogy kiégni csak azok az emberek tudnak, akik valaha képesek voltak lobogni. A kiégés külsı okai elsısorban a munkahelyi környezetben fellépı kellemetlenségekben és zavarokban keresendıek. A kiégés egyik legrejtettebb, de mintegy legveszélyesebb elıidézıje a pszichoterror. (lásd 1.3 fejezet). Kiégéshez vezethet azonban a gyakori túlórázás, a kitolt munkaidı, a nem megfelelı mértékő fizetés, ha valakit nem becsülnek meg, munkáját nem ismerik el, vagy ha a vezetıi stílus tervszerőtlen. A kiégett
15
ember veszélyes. Fásultságérzete, kiábrándult, depresszív hangulata megfertızheti akár a többieket is. (Barta és W. Barna, 2001, 2003) A kiégés, a pszichoterrorhoz hasonlóan, egy hosszabb lelki folyamat következménye, amely különbözı fázisokra bontható. Ezek: lelkesedés, stagnálás, frusztráció, apátia, depresszió, és maga a kiégettség. Amennyiben a kiégés tüneteit/fázisait idıben felismerjük, és szakszerően közbeavatkozunk, még vissza lehet fordítani a lelki leépülés folyamatát. A kiégés leginkább a vezetı pozícióban, az elszigetelten dolgozókat, vagy azokat fenyegeti, akik emberekért, csoportért felelnek.
3.
A vállalati kultúra és a munkahelyi stressz kapcsolata
A vállalatok mőködésében fontos szerepet játszik a vállalati kultúra. A vállalati kultúra a vállalaton belül kialakult szokások, normák, hagyományok, gondolkodásmód és értékek rendszere, amely a dolgozók magatartásának alapját képezi. Ebbıl következik, hogy a vállalaton belül jellemzı értékrendszer különös fontossággal bír. (Kulcsár, 1991; Ternovszky, 2003) Minden egyes szervezet saját kultúrával rendelkezik, azonban számos ismérv sok szervezetben hasonló. CH. Handy (1990; Ternovszky 2003 alapján) kutatásai alapján a szervezeti kultúrákat négy fı csoport szerint (négy isten nevére elkeresztelve) különbözteti meg.
3.1 A „klub” kultúra, avagy Zeusz A „klub” szervezeti kultúra felépítése egy pókhálóra hasonlít, amelynek közepén egy pók látható. Minden szál a póktól indul ki, azonban itt sokkal fontosabbak a körülvevı szálak, amelyek a hatalom és a befolyásolás vonalait jelentik. Ebben a szervezetben a kapcsolatnak fontosabb szerep jut, mint a funkcionális beosztásnak. Ez a kultúra kisvállalatokra jellemezı, amelyek baráti, családi kapcsolatokon alapulnak. Jellemzıi között szerepel a döntések gyorsasága; a munkatársak képességei, kapcsolatai és az eredmény között lévı összefüggés, valamint a bizalom, az empátia és a motiváció megléte. Ez a kultúra az egyén tulajdonságaira alapoz, szabadságukat kis mértékben korlátozza.
3.2 A „tevékenység központú” kultúra, avagy Apolló Ahogy a megnevezésbıl is kitőnik, ez a vállalati kultúra nem elsısorban a dolgozók személyére, hanem a tevékenységre, a munkakörre koncentrál. A vállalat tevékenységei kisebb egységekre oszthatók. Ábrája leginkább egy görög templomra hasonlít (oszlopok = funkciók, timpanon = felsı vezetés). Ez a vállalati kultúra akkor mőködik jól, ha a jövıt 16
nagy bizonyossággal elıre lehet látni, és meg lehet tervezni. Ebbıl következnek fıbb jellemzıi, így a stabilitás, a biztonság és a tervezhetıség. Ez a szervezeti kultúra elsısorban állami vállalatoknál, kormányzati hivatalokban, és monopóliumoknál lelhetı fel.
3.3 Az „eredményközpontú” kultúra, avagy Athéné A ilyen szervezetekben a felsı vezetés figyelme a problémák folyamatos és eredményes megoldására irányul. A teljesítményt is ez alapján értékelik. Ez a vállalati kultúra egy hálóhoz hasonlítható, ahol a hatalom a metszéspontokban összpontosul, s az egyes egységek rugalmasan kapcsolódnak egymáshoz. Az egységek saját döntési jogkörrel bírnak, azonban meghatározott felelısség terheli ıket a szervezeti stratégia megvalósításában. Ebben a kultúrában nem a kor, és nem a gyakorlati idı, hanem a tehetség, a kreativitás és a szakértelem számítanak. A vezetés és a munkatársak közötti konfliktusok esélye minimális, mert mindenki kölcsönösen elismeri, tiszteli és segíti a másikat. A csoportok egy célért küzdenek, mőködtetésük költséges, mert a változatosság és nem a kiszámíthatóság élteti ıket. Tanácsadó cégekre, kutatás-fejlesztési osztályokra, hirdetési ügynökségekre jellemzı.
3.4 A „személyiség-központú” kultúra, avagy Dionüszosz Ebben a kultúrában nem a személy van a szervezetért, hanem a szervezet az egyénért, és céljai megvalósításáért. Magas képzettséggel rendelkezı szakemberek hozzák létre, így ezáltal kedvezıbb anyagi feltételek mellett tudják céljaikat megvalósítani, például ügyvédek, orvosok, építészek). Ábrája a csillagos égboltra hasonlít. A személyeknek nem kell feladniuk függetlenségüket, mozgásterüket, a vállalati kultúra a közös nevezıben jelenik meg.
Természetesen a gyakorlatban legtöbbször a fent bemutatott kultúrák vegyületeivel találkozhatunk. Azt, hogy egy szervezetben milyen vállalati kultúra alakul ki, szorosan összefügg a vezetési filozófiával. A fent említett négy szervezettípus közül egyik sem nevezhetı rossznak, vagy jónak. Ennek megítélését sokkal inkább az a tény befolyásolja, hogy az adott vállalat hogyan illeszkedik a külvilág követelményeihez, elég rugalmas-e, és miként veszi figyelembe a vállalat belsı adottságait. (Ternovszky, 2003) Arról van itt szó tehát, hogy a vállalat mennyire együttmőködı, és mennyire veszi figyelembe dolgozói szükségleteit. Ennek mintegy alapját képezi az ember központú vezetés. Az ember központú vezetés csírája a támogató vezetés, a szoros és nyitott szervezeti struktúra és a decentralizált stratégiájú tervezés összességében rejlik. Az ember központú vezetéssel jellemzett szervezeti
17
modellben tudati határokat különböztetünk meg, amelyek a hatalom (Kit mivel bíztak meg?), a feladat (Ki mit tesz?), az érdekegyeztetés (Mi a jó ebben számunkra?), valamint az azonosulás határaival (Kik vagyunk és kik nem?) egyeznek meg (Kaucsek és Ternovszky, 1997). Fontos megjegyezni, hogy a nem megfelelı szervezési és vezetési módszerek a munkahelyi stressz kialakulásának kedveznek. A fenti gondolatokkal egyben utaltam dolgozatom következı részére, amelyben a munkahelyi stressz kezelését szeretném elemezni. Napjainkban számos, már a gyakorlatban is bizonyított megelızı, stresszkezelı módszer létezik, amelyek alkalmazásából egy vállalat elınyt kovácsolhat.
4
A munkahelyi stressz kezelése
4.1
Megelızés
Mielıtt a munkahelyi stressz vagy pszichoterror lábat vethetne egy szervezetben, fontos ennek megelızésérıl gondoskodni. A megelızés egyik alapja a rizikó menedzsment. A rizikó menedzsmentben fontos, hogy a vezetés ne csupán az emberi tulajdonságokban lássa a munkahelyi stressz vagy pszichoterror okát, hanem azt a nem megfelelı termelési, vezetési folyamatokra és a munkahelyi stresszre vezesse vissza. Természetesen ehhez a vezetıknek megfelelı elméleti és gyakorlati ismeretekkel kell rendelkezniük, hogy megfelelı módszerekkel, tájékoztatással, intézkedésekkel befolyásolni tudják a stresszkeltı helyzetet. Célzott oktatással a vezetık nem csak módszereket sajátíthatnak el, hanem szemléletük is változhat. A rizikó menedzsment alapvetıen két fázisát különböztetjük meg: költségbecslés és végrehajtás, amelyek további alfázisokra bonthatók (veszteségforrások azonosítása, beavatkozás, megelızı intézkedések, korai beavatkozás) A költségbecslés során a veszteségforrásokat kell azonosítani, ezeket felmérni, majd a megállapított stresszforrások között fontossági sorrendet felállítani. Költségként merülhetnek fel például az orvosi vizsgálatok, a biztosítási díjak, a segélyek, a tényleges termeléskiesés, a munkaerı-vándorlás, a betanítási költségek. Ezen kívül számolni kell azzal, hogy a vállalatnál nehezebbé válik a kommunikáció, zavar lép fel a termelésben, a döntési folyamatokban, csökken a kreativitás és a motiváció. (Kaucsek és Simon, 1993, 1997) A végrehajtás vagy beavatkozás fázisában a felmért és kiértékelt eredmények alapján stratégiákat kell kidolgozni, amelyek a pszichoszociális környezet költségkontrolljára
18
való áttérést, a megelızı intézkedések kifejlesztését és megvalósítását tőzik ki célul. Ezeknek rá kell mutatniuk arra, hogy alkalmazásukkal milyen hatékonyság érhetı el. A megelızés lehetséges formái: •
a beilleszkedést segítı módszerek: ezek az új munkavállalók beilleszkedését segítik, pl.: a vezetıvel folytatott rendszeres beszélgetés
•
a munkavállalói szerzıdés záradéka, amely kimondja, hogy a munkaadó elıírja, a munkavállaló pedig elfogadja nagyobb konfliktus esetén a vezetés közvetítı szerepét (egyfajta mediátor funkció)
•
különbözı munkamodellek megismerése, amely nemcsak a probléma összetettségére mutat rá, hanem felkészít a stresszhelyzet korlátozására is
•
vezetıképzı tanfolyamok szervezése. A kész rizikómenedzsment feladata, hogy összehangolja a munkaszervezeti és a
vállalati viszonyokat, amelyekkel elkerülhetı a munkahelyi stressz kialakulása, vagy amennyiben az már megjelent, visszafordítható legyen. A megelızés lényege valójában a korai, határozott beavatkozásban rejlik. Amennyiben a menedzsment felkészült és észleli, hogy a kommunikáció megromlott, be kell avatkoznia. Fontos, hogy mind a vezetıség, mint a dolgozók tudatában legyenek annak, hogy milyen veszélyeket hordoz magában a munkahelyi stressz és a pszichoterror. Ezen kívül a beosztottaknak azt is tudniuk kell, hogy kihez fordulhatnak segítségért. Akihez pedig fordulnak, annak tudnia kell, hogy milyen eszközöket, módszereket kell alkalmazni. Ilyen eszköznek minısül a munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív, vagy a legalább évente egyszer megszervezett dolgozói (év)értékelı beszélgetés. A stressz, mint már dolgozatom elején említettem, nemcsak negatív, hanem pozitív, így serkentı hatású. Ezért a munkahelyi konfliktusok sem mindig károsak, amennyiben a cégnél kiegyensúlyozott vitakultúra van. Ennek alapfeltétele, hogy a munkahelyi körülmények világosak és mindenki számára megismerhetıek és ismertek legyenek; a vezetés képes legyen a munkafegyelmet betartani, legyen barát, de egyben ismerjék el tekintélyét; súlyos munkahelyi konfliktusok esetén a vezetı kötelessége beavatkozni, és a viták elbírálásakor pártatlan, objektív döntést hozni. (Kaucsek és Simon, 1993, 1997)
4.2
Stresszkezelı módszerek
Bizonyos stresszkezelı módszerek elméleti ismerete és kipróbálása a gyakorlatban mindenki számára elınyt jelent. Az emberek, fıleg a maximalisták, könyörtelenek önmagukkal szemben. Az esetek többségében saját magukkal és teljesítményükkel elégedetlenek,
19
önbizalmuk sem a dobogó legfelsı fokán szerepel. Adódnak azonban természetesen olyan helyzetek, amikor az önbizalom sem elegendı ahhoz, hogy megırizzük nyugalmunkat, hidegvérünket. Számos esetben fordul elı, hogy az emberek nem tudják idejüket jól beosztani. Nem tudnak egy bizonyos dologra koncentrálni, mindenbe belekapnak, mindent egyszerre szeretnének elvégezni, de semmi sem sikerül tökéletesre. Az embereknek meg kell tanulniuk koncentráltan és hatékonyan dolgozni. Az idıvel való jó gazdálkodást számos szakértı tekinti a stressz leküzdésének egyik lehetséges eszközének. Érdemes mindig mérlegelni, hogy mi az, ami fontos, ami sürgıs, ami mindkettı, és ami ráér. Emellett érdemes tartalék idıt is betervezni, hogy egy váratlan esemény, amely akár a teljes napi programot felboríthatja, ne zökkentse ki a dolgozót nyugalmából (ILO, 2002). Manapság divattá vált, hogy az embereknek semmire sincs ideje. Ezért fontos, hogy céljainkat pozitívan meghatározzuk, tudjuk, hogy miért cselekszünk. Az embereket örömmel tölti el, ha egy adott célért dolgozhatnak, és a folyamat során, valamint azt követıen látják munkájuk eredményét. Más egy cél érdekében tevékenykedni, mint egy feladatot végrehajtani. Ahhoz, hogy az emberek egy célt teljesíteni tudjanak, szükségük van arra, hogy kifejezhessék saját véleményüket, érzéseiket, és használhassák szellemi képességeiket. Ha a szervezeti elıírások túlságosan merevek, akkor az emberek nem tudnak az adott céllal azonosulni (Lövey és Nadkarni, 2003). A jó munkavégzés feltétele, hogy a dolgozó jól megfogalmazott, egyértelmő munkaköri leírással rendelkezzen. A dolgozó számára a munkaköri leírásból, illetve a felettessel folytatott beszélgetések eredményeképp átlátható kell, hogy legyen a vele szemben támasztott elvárás-rendszer. (VG, 2004.08.24.) Az elvárások mellett azonban teljesülniük kell bizonyos munkafeltételeknek is. A munkafeltételek értékelése és javítása érdekében az alábbi szempontokat kell szem elıtt tartani: elvégezhetıség, tehát a követelmények ne haladják meg a munkát ellátó ember képességeit; elviselhetıség, tehát a munka az egészség károsodása nélkül legyen akár többször is elvégezhetı; kívánatosság, ahol már a külsı és belsı motiváció egyaránt szerepet kap; elégedettség, azaz mekkora örömet okoz a munka. (Kaucsek és Simon, 1991; Ternovszky, 2003) A munkatársak lelkiállapotát befolyásolja az is, hogy mennyire érzik magukat elkötelezettnek a vállalat iránt. Napjainkban a vállalatok legfontosabb értéke az ember, aki nem csak erıforrás, hanem a versenyképesség, a versenyelıny záloga is. Azok a vállalatok, akik figyelembe veszik az emberek igényeit, ötleteit és érzéseit, kölcsönösen hőséges és bizalmi környezetet képesek kialakítani. „A lojális alkalmazott nem egy naivan elkötelezett egyén – folyamatosan informálódik, elkötelezettsége újra meg újra megerısödik és ezután úgy dönt, 20
hogy hő marad a céghez. A lojalitás egy ıszinte, kétirányú kommunikáció eredménye, mely ragaszkodik a megjelölt értékekhez, az elvárásokhoz és ellenszolgáltatásokhoz.” (Sartain, 2004 p. 27.) Az ellenszolgáltatások természetesen nem csak az anyagi juttatásokra vonatkoznak, hanem arra, hogy a dolgozó is elvárja munkáltatójától, hogy hőséges legyen hozzá, kiálljon mellette, és megbecsülje teljesítményét. A vezetık és az alkalmazottak között létrejött bizalom a legjobb motivációs tényezı. A bizalom kialakításának elıfeltétele, hogy a vállalat minden információt megosszon dolgozóival, amely a sikeres munkavégzéshez szükséges. (Sartain, 2004) Egy jó csapatban dolgozni nem csak örömmel, és a vállalat iránt tanúsított elkötelezettség érzésével, hanem büszkeséggel is megtölti a dolgozók szívét. Büszkeség pedig ott tapasztalható, ahol erıs a vállalati kultúra. A 21. század egyik legnagyobb kihívása a demográfiai átalakulás. Ezért is fontos, hogy a vállalatok proaktivitása, rugalmassága és stratégiai gondolkodásmódja összehangolja a szervezeti és munkatársi igényeket. (VG, 2004.08.24.; Brown és Williams, 2004) Ennek elısegítıje a rendszeresen végzett ellenırzés és értékelés. Ezáltal a dolgozók azt érzik, hogy fontosak a vállalat számára, értékelik ıket. Nemrég az Országos Egészségfejlesztési Intézet „Szívbarát Munkahely” címmel pályázatot hirdetett. A nagy-, a kis- és középvállalatokat a táplálkozás, mozgás, stressz kritériumok szerint külön kategóriákban értékelték. A felmérés során olyan egészségmegırzı, illetve stresszoldó módszereket értékeltek, mint az egészségbarát program, amely magában foglalja a megelızı jellegő szőrıvizsgálatokat. Hasonló intézkedéseknek minısültek a munkahelyi egészségfejlesztı és az egészségmegırzı programok. A fizikai kondíció karbantartása és a stresszhormonok leküzdése szempontjából elismerést érdemelnek a munkaidı keretében testmozgás lehetıségét biztosító létesítmények (pl.: teniszpálya, konditerem). A válaszok között szerepeltek azonban a rendszeres beszélgetés, értékelés, valamint a karriertervezés tényezık is. (VG, 2007.11.14.) A stressz kezelésére különbözı stresszoldó technikák léteznek. Ilyenek a különbözı légzésgyakorlatok, az íróasztalnál is elvégezhetı tornagyakorlatok, az ösztönzı környezet kialakítása (pl.: szobanövénnyel, fényképpel). (VG, 2007.08.06.) Ezek elsajátíthatók akár tréning keretében, de értesülhetünk róluk ismertetı, figyelemfelkeltı kiadványok révén is. (HVG, 2006.04.11.) Vannak munkahelyek, ahol már lehetıség van stresszoldó masszázsra, de sokan nem vetik meg a jógát sem. Csepelyi Magda, a munkahelyi pszichoterror témában vele készített interjúban azt tartaná ideálisnak, ha egy adott vállalaton belül léteznének úgynevezett „panaszbizottsá-
21
gok”, amelyeknek a segítségnyújtás lenne a feladata. (HVG, 2006.04.18.) Kérdés azonban, hogy egy kis cégnél, mennyire megvalósítható a panaszbizottság ötlete. Az esetek többségében stresszforrásnak minısül a gyerek(ek) elhelyezése. Vannak már kezdeményezések családbarát munkahelyek megvalósítására, amelynek hátterét egy rugalmas, hozzáférhetı, megfizethetı gyermek és idısellátó rendszer egészíti ki. Ide sorolhatjuk a befogadó munkahelyeket is, amelyek figyelmet fordítanak a munkahelyi esélyegyenlıség elısegítésére, valamint a hátrányos helyzető csoportok védelmére. Ennek a gondolatnak a részletes elemzésére dolgozatom azonban nem terjed ki.
Láthattuk, hogy napjainkban egy vállalat akkor lehet sikeres, ha a rendelkezésére álló (humán) erıforrást megfelelıen tudja hasznosítani és fejleszteni. A vállalat és a dolgozók igényeinek, céljainak kölcsönösen kell érvényesülniük, hogy sikeres együttmőködésrıl beszélhessünk. Egy vállalat kultúráját a szervezeti vezetés filozófiája alakítja, amely magában foglalja a dolgozókhoz való viszonyulást. A vállalatvezetés egyik legnagyobb kihívása a dolgozók motiválása, és az elkötelezettség kialakítása a vállalat céljai iránt (Kulcsár, 1991). A következı fejezetben a különbözı ösztönzési és motivációs módszerekre szeretnék kitérni.
4.3
Ösztönzés
A gazdasági szervezetek nem léteznek ösztönzési rendszer nélkül. „Az ösztönzık funkciója, hogy az egyéneket, illetve csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják.” (Ternovszky, 2000 p. 110. 2003, p. 201) Ösztönözni kétféle módon lehet: anyagi és erkölcsi ösztönzés útján. Elıször az anyagi ösztönzést nézzük meg közelebbrıl.
4.3.1 Anyagi ösztönzés Az anyagi ösztönzıket más szóval bérrendszernek nevezzük. A bérrendszer alapja a bér, amelyet a dolgozó (vezetı vagy beosztott) meghatározott idıközönként, bizonyos határidıig kap teljesítményéért. Mindezt négy tényezı kombinációja határozza meg. Ezek: a dolgozó által kivitelezett munkafeladat; a feladatot elvégzı személy; a teljesítmény eredménye és az idı, ami a feladat elvégzéséhez szükséges. A munkafeladat értékelése általában a munka nehézségétıl, a munkakörülményektıl, a munkához szükséges szakképzettségtıl függ, de befolyásolhatja a vállalat szempontjából vett érték, a saját és mások munkájáért, valamint a mások biztonságáért tanúsítandó felelısség is.
22
A személy szempontjából lényeges tényezı az életkor, a szakképzettség, a gyakorlat és a beosztás. Az eredmény szempontjából a mennyiség, az eredmény, a minıség, vagy bármi, ami a vállalat számára jelentısséggel bír. A munkára fordított idı pedig függ a munka jellegétıl, a dolgozó tapasztalatától, valamint a munkafeladatot zavaró tényezıktıl. A bérrendszer különbözı bérformákon keresztül valósulhat meg. A leggyakoribb az idıbér, és a teljesítménybér. A teljesítménybér lehet darabbér, vegyes bérforma (az idı és a teljesítmény kombinációja, ahol a mennyiség a meghatározó), valamint kombinált bérforma (az idı és a teljesítménybér kombinációja, ahol a minıség, az eredmény a meghatározó). Utóbbi kettı esetében a munkabér egy fix és egy mozgó részbıl tevıdik össze. (Ternovszky, 2000, 2002) Az utóbbi évtizedekben egyre inkább jelenik meg a csoportbérezés, amely akkor jelenik meg, ha a feladatok szorosan összefüggenek egymással, és a munka eredménye a szervezetben dolgozó emberek együttmőködésének függvénye. (Ternovszky, 2000, 2002) Magyarországon is egyre elterjedtebb a választható, béren kívül juttatásnak minısülı úgynevezett cafetéria rendszer. Hazánkban a cégek általában legalább tíz elembıl álló juttatási listát kínálnak a dolgozóknak. A választható, béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok, az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy visszatérítés, az önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás, az otthoni internet használat támogatása, valamint az iskolakezdési utalvány és az önsegélyezı pénztári juttatások is. (Mercer, 2004)
4.3.2 Erkölcsi ösztönzés Az ember nem csak az anyagi ösztönzıkért dolgozik, hanem azért is, mert a munka egyfajta belsı kielégülést okoz a számára (Ternovszky, 2000, 2002; Lövey és Nadkarni, 2003). Az emberek személyiségére közvetlen hatással van, ha egy munka érdekes és vonzó, ha a dolgozó részt vehet a döntéshozatalban, illetve ha munkateljesítményérıl visszajelzést és értékelést kap. Egyes elméletek szerint, a 21. században az átfogó ösztönzés koncepciója tör elıre. Az ösztönzés szemléletmódjának átalakulásában szerepet játszik a globalizáció. Az átfogó ösztönzési csomag minden vállalat esetében eltérı lehet, azonban általában az alábbi öt elemet magában foglalja. (Kantor, 2004) Ezek:
23
1.
közvetett anyagi juttatások: egészségbiztosítás és jóléti támogatások, fizetett szabadság, nyugdíjbiztosítás, természetbeni juttatások, jutalmak;
2.
munkafeltételek: munkaminıség, teljesítményértékelés minısége;
3.
karrierérték: a vállalaton belüli személyes elırelépés és fejlıdés lehetısége, az állás biztonsága;
4.
odatartozás: a vállalat tagja érzés, büszkeség;
5.
közvetlen anyagi juttatások: a fizetés alapelemei, alapjövedelem, pótlékok, ösztönzık, vállalati részesedés.
Dolgozatomban már említettem, hogy a vállalatok legnagyobb kihívása az emberek belsı ösztönzése, motiválása. Így a következıkben a motivációról szeretnék szólni.
4.4
Motiváció
4.4.1 Motivációs elméletek 4.4.1.1 A Maslow-féle szükséglet piramis Az emberek azért kapcsolódnak egy szervezethez, hogy elérhessék céljaikat, így saját magukat megvalósíthassák. Egy szervezet akkor mőködik hatékonyan, ha a dolgozók motiváltak. Ezáltal a motivációra úgy tekinthetünk, mint egy erıforrásra. A motiváció fogalmát nem is olyan egyszerő meghatározni. Nevezhetnénk egyfajta megszállottságnak, vagy olyan jelenségek győjtıfogalmának, amelyek az egyént egy pozitívan értékelt állapot elérése érdekében cselekvésre késztetik. (Rheinberg, 2002) A motiváció kiváltáshoz motívumokra van szükség, amelyeket nevezhetünk szükségletnek, mozgatórugónak, hajtóerınek, akaratnak vagy adottságnak. Az adott vállalaton belül dolgozó emberek motivációját külsı és belsı tényezık, tehát a munkakörnyezet és a személyiségjellemzık egyaránt befolyásolják. Az egyik legismertebb motivációs elmélet Maslow szükségletek hierarchiája. Maslow úgy tekint az emberre, hogy különbözı szintő szükségletei vannak, így a fiziológiai szükségletek (pl.: étel, ital, alvás, levegı), a biztonság (pl.: gondoskodás), a társas kapcsolatok és a szeretet (pl.: elfogadás, vonzalom), a megbecsültség (pl.: tisztelet, tekintély) és az önmegvalósítás (pl.: képességeink teljes mértékő alkalmazása). Maslow szerint a szükségletek kiegyenlítésében egymásutániság van. Tehát csak akkor lehet továbblépni az eggyel feljebbi szintre, ha az alatta lévı kielégítést nyert. (Kaucsek és Simon, 1997; Ternovszky, 2003) Ezt szemlélteti az alábbi ábra:
24
1. ábra: A Maslow-féle szükséglet piramis
Maslow szükséglet piramisát világszerte elismerik, két dolog azonban kérdéses benne. Az egyik, hogy a piramis szintjeit nem kell egyenként kielégíteni ahhoz, hogy a legfelsı szint érvényesüljön. Nem kitétel tehát az egymás utániság. A másik pedig, hogy az önmegvalósítást individualista módon fogalmazza meg, holott önmagunk megvalósítása, más szóval boldogságunk a környezet „segítsége” nélkül elképzelhetetlen. (Ternovszky, 2003). Az elégedettség nagyon fontos és erıs motivációs tényezıként van jelen a vezetésben (Juhász, 2005). A motivációs kutatások ugyancsak gyöngyszemének számít F. Herzberg kéttényezıs munkamotivációs elmélete, amely az elégedetlenség-elégedettséghez hozzájáruló tényezıket szemlélteti. A modellben megtalálható faktorok két csoportra osztható. F. Herzberg a kellemetlen élményeket kiváltó faktorokat higiénés, fenntartható tényezıknek (külsı tényezık), a kellemes élményeket kiváltó faktorokat motivátoroknak (belsı tényezık) nevezte el. Amennyiben a külsı tényezık nem elégülnek ki, kellemetlenséget okoznak. Ha teljesülnek, még nem vezetnek kimagasló teljesítményekhez és boldogsághoz. Csak a belsı tényezık, tehát a motivátorok okozhatnak hosszú távon magas teljesítményt és elégedettséget. Ebbıl következik, hogy az elégedettség nem az elégedetlenség ellentéte, vagyis ha nem vagyunk elégedetlenek, az nem vonja maga után, hogy egyben elégedettek vagyunk. (Kaucsek és Simon, 1997; Ternovszky, 2003) Az alábbi ábra az egyes faktorokat és azok viszonyulását a külsı és belsı tényezıkhöz szemlélteti.
25
ELÉGEDETLENSÉG
ELÉGEDETTSÉG teljesítmény elismerés maga a végzett munka felelısség
„MOTIVÁTOROK”
elırejutás fejlıdés szervezeti politika és irányítás vezetés kapcsolat a vezetıvel
„FENNTARTÓK”
fizetés kapcsolat a munkatársakkal beosztás kapcsolat a beosztottakkal biztonság 2. ábra: Herzberg motivációs elmélete
A dolgozók motivációja szempontjából meghatározó jelleggel bírnak a belsı munkaköri motivációs jellemzık. Ezek: a munka változatossága; a feladatok jellege, tartalma; a feladatok jelentısége; a munkavégzés során kapott önállóság (döntési jogkör), valamint a munkáról kapott visszajelzések. (Kaucsek és Simon, 1997). Dolgozatom gyakorlati része olyan vállalatokon keresztül vizsgálja a munkahelyi stressz mértékét, amelyek nem egyszemélyes cégek, hanem több fıt foglalkoztató kis, közepes és nagy szervezetek. Ebbıl következik, hogy ezen cégek sikere a hatékony, együttmőködı csapatmunka feltétele. Egy csoportra akkor mondhatjuk, hogy örömteli, vagyis a dolgozók szívesen dolgoznak benne, ha valamennyi csoporttag hozzáállása pozitív. Minden tagnak éreznie kell, hogy elfogadják, értékelik, és értékesnek tartják. Mindenki egy közös célért küzd, amelyet fontosnak tart. Az emberek a csoporton belül jól érzik magukat, a feladatra koncentrálnak, és nyíltan beszélnek egymással. Meghallgatják, és alkalmazzák egymás ötleteit. A munkahelyi légkört együttmőködés, támogató jelleg, és egyensúly jellemzi. A csoport tagjai többes számban (MI), és nem egyes számban (én) gondolkoznak és cselekednek. A felsorolt jellemzık együttesen járulnak hozzá a produktív és sikeres mun-
26
kavégzéshez. (Lövey és Nadkarni, 2003) Nézzük meg azonban, hogy a valóságban mi jellemzi a munkavégzést és a dolgozói elégedettséget. Dolgozatom következı részét empirikus kutatásom teszi ki. Egy elıre elkészített kérdıív alapján kérdeztem meg négy különbözı nagyságú cég szellemi tevékenységet folytató munkavállalóit, majd interjút készítettem az illetékes személyügyi munkatárssal. A fentiekben kifejtett elméleti ismereteket a hipotéziseim és a kapott válaszok kiértékelt eredményei alapján szeretném tovább elemezni.
27
III. MÓDSZEREK 1. A kutatás célja A munkavállalókat mindennapos munkavégzésük során számos stresszhatás éri, amelyek különbözı forrásokból erednek. Kutatásomban a szellemi tevékenységet folytató munkavállalókat érı stressz mértékét, illetve a munkahelyi elégedettséget különbözı tényezıcsoportok (feladat jellege, munkahelyi feltételek, felettesekhez/munkatársakhoz való viszony, képességek illeszkedése a munkához, döntési jogkör, követelmények, visszajelzés, anyagi feltételek, pszichoszomatikus tünetek, a vállalat mérete) szerint vizsgálom.
2.
Hipotézisek
2.1
A feladat jellegére vonatkozó hipotézisek
Azok, akik szellemi munkát végeznek, az esetek többségében nem befejezik a mindennapi feladatokat, hanem abbahagyják. Sokszor a kapott feladatok jellege összetett és idıigényes. Ha valaki elmerül a munkájában, néha észre sem veszi, hogy milyen gyorsan telik az idı. Az esetek többségében azonban a sürgetı határidık okozzák, hogy a törvényben elıírt munkaidı kitolódik, s a munkavállaló tovább marad az irodában, otthonába munkát visz magával, vagy hétvégén is kénytelen dolgozni. Ezekkel a gondolatokkal kapcsolatos hipotéziseim a következık: -
Feltételezem, hogy a bonyolult, nehéz feladat növeli a dolgozók stressz szintjét.
-
Ezen belül meg szeretném vizsgálni, hogy az elkövetett hibák hogyan befolyásolják a stressz szintet. Véleményem szerint, minél súlyosabb következményekkel jár a hibaejtés, annál magasabb stressz szint mérhetı a munkavállalóknál.
-
Napjainkban egyre többet dolgozunk. Feltételezem, hogy a munkaidı kitolódása általánosan jellemzı (tehát napi 8 óránál több) a mintában résztvevı munkavállalókra, azonban a vállalatok összehasonlításában a mikro- és kisvállalat esetén nagyobb gyakorisággal jár.
-
Az elızı ponthoz kapcsolódik, azonban attól külön szeretném megvizsgálni, hogy a munkavállalók hogyan pihennek munkavégzés után. Feltételezem, hogy a dolgozók többsége, fıleg a kisebb cégek esetén otthonában folytatja a munkát, amely hozzájárul a stressz szint növekedéséhez.
28
2.2
A munkahelyi feltételekre vonatkozó hipotézisek
A munkahelyi feltételeket a kérdıív csupán néhány kérdése méri, mivel véleményem szerint nem a fizikai feltételek jelentenek elsıdleges stresszforrást. Feltételezem, hogy azon munkahelyeken, ahol a munkahely fizikai körülményei, így a világítás, a hımérséklet, a zaj, az egy irodára jutó személyek száma kedvezıtlenek, megnövekedett stressz szint jellemzı.
2.3
A felettessel/munkatársakkal való viszonyra vonatkozó hipotézisek
Nagyon sok múlik azon, hogy hogyan érezzük magunkat a minket körülvevı közegben. Erre nagy befolyással vannak munkatársaink és feletteseink. Nem mindegy, hogy a velük együtt alkotott csapaton belüli légkört mi jellemzi – együttmőködés vagy széthúzás. Ebbıl következik az a feltételezésem, hogy minél kellemetlenebb a munkahelyi légkör, annál magasabb stressz szint mutatható ki, amely a pszichoterror egyik csírája lehet. Ezzel a ponttal összefügg a visszajelzés, és a vállalaton belüli kommunikáció vizsgálata is. Amennyiben egy munkavállaló teljesítményérıl nem kap megfelelı visszajelzést, elbizonytalanodik képességeiben, az általa termelt hozzáadott értékben, így stressz szintje is megnı.
2.4 A képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör tényezıkre vonatkozó hipotézisek A vállalaton belül vezetı pozícióban dolgozók nem csak irányítják a dolgozókat, hanem felelısséggel is tartoznak értük. Véleményem szerint minél nagyobb felelısséget kell vállalnia egy munkavállalónak másokért (beosztottjaiért, munkatársaiért), annál nagyobb az esély arra, hogy személye stresszhatásoknak kitett. Továbbá véleményem szerint azok a munkavállalók, akik kevesebb ideje dolgoznak az adott cégnél, valószínőleg magasabb stressz szinttel rendelkeznek, mint társaik. Ezen kívül meg szeretném vizsgálni, hogy a stressz szintre milyen kihatással van, ha a munkavállalók keze meg van kötve, vagyis ha nem rendelkeznek megfelelı döntési jogkörrel. Véleményem szerint ennek a tényezınek a hatása növeli a stressz szintet.
2.5
Az anyagi feltételekre és az állásra vonatkozó hipotézisek
Az emberek nem csak azért dolgoznak, mert pénzre van szükségük, hanem elsısorban azért, mert munkájukban (is) önmagukat szeretnék megvalósítani. Ez azonban nem mindig van így. A nem megfelelı javadalmazás sokszor oka annak, hogy egy munkavállaló felmond. Ebbıl kifolyólag és a kapott válaszok alapján feltételezem, hogy a fizetés befolyá-
29
solja a munkahelyi stressz mértékét. Úgy gondolom, hogy ebben az esetben a nagyvállalat és a fıvárosi cégek között markáns különbséget fogunk látni, mivel vidéken kedvezıtlenebben a bérezési feltételek, mint a budapesti vállalatoknál. A fenti feltételezés mellett fontos szerepet feltételezek az állás bizonytalanságában, mint stresszor is. Valószínőleg ez a veszély jobban fenyeget vidéken, mint a fıvárosban, azonban általánosságban is magas stressz szintet várok. Ha egy munkavállaló bár biztosnak érzi állását, zaklathatja, ha a vállalaton belül nincs elımeneteli lehetıség. Ennek következtében ez a tényezı is csökkentheti az elégedettség szintjét.
2.6
A pszichoszomatikus tünetekre vonatkozó hipotézisek
A mindennapos munkavégzés mellett fontos, hogy mozogjunk. Véleményem szerint a dolgozók többsége keveset mozog, ezért az ı esetükben nagyobb valószínőséggel feltételezem pszichoszomatikus tünetek elıfordulását. Ezzel kapcsolatban meg szeretném vizsgálni a betegszabadságok arányát. Feltételezem, hogy azon munkavállalók, akik magas arányú betegszabadságot vallanak be, magasabb stressz szinttel rendelkeznek. A pszichoszomatikus tünetek jelentkezésére kihatással van, hogy a munkavállalók milyen mértékben tudják befolyásolni az ıket érı stresszhatásokat. Mivel Magyarországon a munkahelyi stressz kezelésének még nemigen van gyakorlata, feltételezem, hogy a munkavállalók többsége nem tudja leépíteni az ıt érı stresszorokat, még akkor sem, ha van is kihez fordulnia. Feltételezem, hogy a munkavállalók többsége nem tudja befolyásolni a stresszhatásokat, ezáltal magasabb munkahelyi stressz szinttel bír.
2.7
A munkahelyi stressz és a vállalat méretének kapcsolata
A kis- és középvállalatoknál átlagosan nagyobb munkahelyi stressz szintet feltételezek elsısorban a túl sok munka és a kitolódó munkaidı miatt. Ezen vállalatok jobb átláthatósága következtében az emberek nem tudnak „elveszni” a szervezeten belül. Valószínőleg ezen vállalatokra inkább lesz jellemzı, hogy a munkavállalók pihenés és kikapcsolódás helyett otthon is folytatják a munkát. A kellemetlen munkahelyi légkör, mint stresszor feltételezéseim szerint inkább a nagyvállalaton belül jellemzı. A sok dolgozó miatt valószínőleg nem elég hatékony a viszszajelzés, és a feladatok illeszkedése a munkavállalók képességeihez.
30
A pszichoszomatikus tünetek okozta stressz tekintetében egyértelmően a közép- és nagyvállalatnál várok magasabb átlagértéket.
3. A vizsgálatban részt vevı vállalatok Az önkitöltı, 45 kérdést tartalmazó kérdıívet (lásd 13. sz. melléket) négy vállalat2 szellemi tevékenységet végzı dolgozói töltötték ki. A kérdıíves megkérdezést az adott cég személyügyi vezetıjével, vagy munkatársával folytatott egységes interjúkérdések alapján általam készített interjú kerekítette le. A vállalatok mintáját tekintve igyekeztem olyan cégeket keresni, amelyek mérete különbözik egymástól. Ezáltal betekintést kaphatunk abba, hogy miként különbözik egymástól a nagy-, illetve kisvállalatokra jellemzı munkahelyi stressz szint. A felmérésben helyet kapott két fıvárosi cég közül az egyik egy mikrovállalat (0-9 fı), a másik egy kisvállalat (10-49 fı), valamint egy vidéki nagyvárosi közepes vállalat (50-250 fı), és egy kisvárosi nagyvállalat (250 fı felett). Nem szerepelt eredetileg a terveim között, hogy az ország különbözı pontjain megtalálható vállalatokat elemzek. Mivel a felmérésben való részvételre megkeresett/felkért cégek többsége nemleges választ adott, vagy nem is válaszolt, sajnos nem válogathattam a cégek között, hanem a pozitív visszajelzések alapján készítettem el a felmérést. Mivel a munkahelyi stressz kérdıív nem tér ki arra, hogy a fıvárosi vagy a vidéki elhelyezkedés milyen további (külsı) stresszfaktorokat hordoz magában, erre csak röviden szeretnék kitérni. Kopp Mária, Skrabski Árpád és Székely András életminıség területi jellemzıire irányuló felmérése a Hungarostudy 2002 alapján rávilágított arra, hogy hogyan oszlik meg Magyarországon a vitális kimerültség, amely a krónikus stressz legmegfelelıbb mérıeszköze. A kérdıív alapján elérhetı összpontszám 5 volt, az országos átlag 2,6±,02. Az ország megyéi közül vitális kimerültség leginkább Szabolcs-Szatmár-Bereg (+17%), Nógrád (+14%), Borsod-Abaúj-Zemplén (+12%) és Heves (+12%) megye lakosaira jellemzı, míg a legkevésbé Gyır-Moson-Sopron, (-29%), Vas (-20%) és Fejér (-12%) megyében van jelen (Kopp, Skrabski, Székely, 2005). Ezt szemlélteti az alábbi ábra:
2
Meg kell jegyeznem, hogy a vállalatok külön kérése alapján a cégek neve nem szerepel szakdolgozatomban. A cégek megkülönböztetése érdekében a vizsgálatban részt vevı cégeket fı tevékenységük szerint említem, így: informatikai cég; pályázatíró cég; beszállító cég; takarékszövetkezet.
31
3. ábra: Vitális kimerültség pontszámok megyénkénti eltérései (%) az átlagtól (Kopp, Skrabski, Székely, 2005)
Az általam vizsgált cégek egyike sem tartozik a szélsıértékeket mutató megyékbe. Mivel konkrétan a fıvárosi/nagyvárosi és vidéki cégekre vonatkozó munkahelyi elégedettség kutatások egyelıre nem állnak rendelkezésre, az említett adatokra kell szorítkoznunk.
3.1
Általános tudnivalók a cégekrıl
Az „informatikai cég” hálózatok fejlesztésével, kialakításával foglalkozik. Ez a vállalat egy cégcsoport tagja. Céljaim között szerepelt a munkahelyi elégedettséget mérı kérdıívet a cégcsoport valamennyi munkavállalójával kitöltetni, azonban a megkérdezés csak a vizsgált tagra terjedhetett ki. A szóban forgó 20 fıbıl csak 9 ember vállalta a kérdıív kitöltését, a többi munkavállaló a cég HR munkatársa szerint vagy visszautasította a kérdıívet, vagy nem lehetett ıt utolérni. (A/1-9) A „pályázatíró cég” pályázatok figyelésével, elıkészítésével, megírásával, projektmenedzsmenttel, valamint tanácsadással foglalkozik. A cég nyolc fıt foglalkoztat, a dolgozók válaszadási hajlandósága teljes létszámú volt (B/10-17). A nagyvárosi közepes mérető vállalat egy takarékszövetkezet, ahol mintegy 150 fı végez szellemi tevékenységet. Itt csupán 24 fı töltötte ki a kérdıívet. (D/129-153) A kisvárosi nagyvállalat mőszergyártással, autóipari alkatrészek, valamint finommechanikai komponensek beszállításával foglalkozik. Jelenleg mintegy 600 fıt foglalkoztat, ebbıl kb. 150-en végeznek szellemi tevékenységet. Ezen vállalat válaszadási hajlandósága meglepıen nagymértékő volt. A kérdıívet 110 dolgozó töltötte ki. (C/18-128)
32
4.
Eljárás
A vizsgálatban való részvétel önkéntes volt. A vállalatvezetık jóváhagyását követıen a megkérdezés névtelenül történt. A beérkezett kérdıíveket az adott cég szerint betővel (A – informatikai cég; B – pályázatíró cég; C – beszállító cég; D – takarékszövetkezet) jelöltem, majd folyamatosan sorszámoztam. A kérdıíveket elektronikus vagy nyomtatott formában egyaránt ki lehetett tölteni. A munkaügyi vezetık és munkatársak a kérdıívek papír formában történı kitöltése mellett döntöttek, ezeket a munkavállalók között ık osztották ki. A résztvevık a kérdıívet az adott cég munkaügyi vezetıjének, illetve munkatársának juttatták vissza, amelyeket az interjút követıen hoztam el. A kérdıív bevezetıjében, ahol a kitöltıket ismertettem a kutatás céljáról, igyekeztem ıket biztosítani a kapott adatok titkos kezelésérıl. A kérdıívek visszajuttatására 1-1,5 hét állt a rendelkezésre. Mivel a kérdıív kitöltése negyed óránál többet nem vett igénybe, ezt a határidıt a vállalatok többnyire tartották is. Az interjúra személyes találkozó keretében került sor. Egy elıre összeállított kérdéssor alapján (lásd 14. sz. melléklet) 40-50 percet beszélgettem az adott HR-vezetıvel, illetve munkatárssal. Az interjúk eredményeit a IV. rész 3.1-3.4 fejezetekben összegzem.
5. Mérıeszközök 5.1
Demográfiai adatok
A megkérdezettek a kérdıív elején feltett kérdésekre elıre megadott válaszlehetıségek szerint adták meg az alapvetı demográfiai adatokat (nem, életkor, végzettség).
5.2
A munkahelyi elégedettség mérése kérdıívvel
A munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív elsı részét én állítottam össze. Itt olyan alapvetı adatokra voltam kíváncsi, mint az elızı fejezetben említett demográfiai adatok. Ezt követıen ugyancsak elıre megadott válaszlehetıségek szerint a résztvevık olyan kérdésekre válaszoltak, mint a cégnél eltöltött munkaviszony ideje, a napi munkaórák száma, az egy irodára jutó dolgozók száma, a munka utáni pihenés fajtája, a napi alvással töltött órák száma, a dohányzás. Továbbá a dolgozók rendelkezésére álló segítség a munkahelyen felmerülı személyes/tárgyi problémák esetén, a betegnapok száma az elmúlt évben, valamint a stresszhatások befolyásolásának módja munkavégzés közben.
33
A kérdıív következı részét három már létezı kérdıív alapján állítottam össze. A három felhasznált kérdıív közül elsısorban Juhász Ágnes kétskálás munkahelyi stressz kérdıívét használtam fel (Juhász, 2003). A munkahelyi stressz kérdıívben található kérdések többségét meghagytam, néhányat töröltem, néhányat pedig az erıfeszítés-jutalom egyensúlytalanság kérdıív (ERI, Siegrist és mtsai, 1996, 2004 magyar vonatkozás Salavecz, Necuali, Rózsa és Kopp, 2006), valamint az 5 változós élettel való elégedettségi skála (SWLS, Pavot és Diner 1993, magyar változata Szabó, 2003) alapján adtam hozzá. A kérdıív a munkahelyi stresszkutatásokban stresszorként leggyakrabban leírt munkahelyi tényezıket tartalmazza. (Juhász, 2003). Ezen kívül a kérdıív olyan jelentıs munkahelyi stresszorokra vonatkozó kérdéseket is tartalmaz, mint a közvetlen munkafeltételek, a munkatársakkal, illetve a felettessel/felettesekkel való kapcsolat, a szerepkonfliktus, a más dolgozókért vállalat túl sok, vagy túl kevés felelısség, vagy az állás bizonytalansága. A vizsgálatban résztvevıknek egy hatfokú skálán kellett eldönteniük, hogy egy adott állítás milyen gyakran fordul elı, illetve mekkora stressz okoz. Ennek alapján kiszámítható a stresszorok összesített gyakorisága, valamint az összesített stresszkeltı jelleg. A munkahelyi stressz gyakoriságára és mértékére irányuló tételeket (kivéve 2, 9, 22, 23, 24, 32)3 alskálákba csoportosítottam. Az alskálák, valamint a munkahelyi stressz kérdıív gyakoriság, illetve mérték oszlopából hozzájuk tartozó állítások a következık: a)
feladat jellege alskála (1, 6, 7, 25)
b)
felettessel, munkatársakkal való viszony alskála (4, 5, 10, 13, 28)
c)
követelmények, visszajelzés alskála (12, 17, 20, 29)
d)
munkahelyi fizikai feltételek alskála (3)
e)
képességek illeszkedése alskála (16, 18, 19, 21)
f)
anyagi feltételek alskála (11, 14, 15)
g)
pszichoszomatikus tünetek alskála (8, 26, 27, 30, 31)
5.3
A munkahelyi elégedettség vizsgálata személyes interjú keretében
Az elızıekben már említettem, hogy empirikus kutatásom második, egyben befejezı részét a vállalatok munkaügyi vezetıjével, munkatársával folytatott interjú képezi. (Interjúkérdések lásd 14. sz. melléklet) 3
A szóban forgó tételeket elızıleg a fent szereplı alskálákban próbáltam meg elhelyezni, azonban a megbízhatóság vizsgálatot követıen hozott alacsony érték, és bizonyos esetekben az illeszkedés hiánya miatt kivettem az alskálából. A tételeket a vállalatok összehasonlításának varianciaanalízisében külön is megvizsgáltam, amelyek bizonyos esetekben szignifikáns eltérést (eredményt) hoztak. (lásd alábbi fejezetek)
34
Az interjúban olyan kérdésekre kerestem a választ, mint általános tudnivalók a cégrıl, szervezeti felépítés, az egy irodára jutó dolgozók száma, az ösztönzési/jutalmazási rendszer összetétele, az értékelés gyakorisága és formája, a hibák szankcionálása, a személyes beszélgetések gyakorisága, a vezetés számára ismert stresszforrások, a stresszkezelı tréningek/módszerek ismerete, illetve alkalmazása. Továbbá munkahelyi elégedettség felmérés, karriertervezés, elımeneteli lehetıségek, céges egészségfejlesztı-, megırzı program(ok), sportolási lehetıségek, szőrıvizsgálatok támogatása, cégpszichológus/üzemorvos, fluktuációs adatok, betegszabadások aránya, céges programok, rugalmas munkaidı, fizetésemelés, családbarát munkahely, valamint a nık és férfiak aránya.
35
IV. EREDMÉNYEK 1.
A mérıeszközök megbízhatóság vizsgálata
A munkahelyi elégedettséget felmérı kérdıív megbízhatóságát Cronbach-alfa mutatók kiszámításával mértem. Az 1. sz. számú táblázatban bemutatott eredmények szerint a felmérésben a munkahelyi stressz gyakoriságára adott válaszok megbízhatósága 0,8193, a munkahelyi stressz mértékére vonatkozó válaszok megbízhatósága pedig 0,8091. Javított item-total korreláció
Skála Munkahelyi stressz kérdıív
Munkahelyi stressz gyakorisága Munkahelyi stressz mértéke
0,8193 0,8091
1. sz. táblázat: A munkahelyi stressz kérdıív megbízhatósági mutatói
Nem csak a munkahelyi stressz kérdıív megbízhatóságát vizsgáltam meg, hanem az egyes tételek alskálákba csoportosított megbízhatóságát is. A 2. táblázat arra hagy következtetni, hogy az alskálák erısen korrelálnak a skála egészével, mivel nincs 0,2 értéknél kisebb javított item-total érték. Alskálák Feladat jellege Felettessel, munkatársakkal való viszony Követelmények, visszajelzés Munkahelyi fizikai feltételek Képességek illeszkedése Anyagi feltételek Pszichoszomatikus tünetek
Javított item-total korreláció
Cronbach alfa érték
0,4717 0,6112 0,6993 0,3669 0,5480 0,5244 0,6772
0,8011 0,7771 0,7597 0,8182 0,7892 0,7925 0,7655
2. sz. táblázat: Az alskálák viszonya a minta egészéhez
2.
Leíró statisztikák
2.1
A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a vizsgálatban
A vizsgálatban négy különbözı vállalat összesen 153 szellemi tevékenységet folytató munkavállalója vett részt önszántából. A 3. sz. táblázat szerint a minta 72,5%-át (111 fı) a beszállító cég munkavállalói teszik ki. A kérdıívet a takarékszövetkezetbıl 25 fı (16,3%), az informatikai cégbıl 9 fı (5,9%), valamint a pályázatíró mikrovállalatból 8 fı (5,2%) töltötte ki. Megoszlásukat az alábbi táblázat mutatja.
36
Melyik cégnél dolgozik? Informatika Pályázatírás Beszállító Takarékszövetkezet
gyakoriság (fı) 9 8 111 25
% 5,9 5,2 72,5 16,3
153
100
Összesen
3. sz. táblázat: A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a mintában
2.2
Demográfiai adatok
2.2.1 A nemek eloszlása a mintában A kérdıívet kitöltık 62,1%-a (95 fı) férfi, kisebb része pedig 37,9% (58 fı) nıi munkavállaló volt. Kitöltı neme Nı Férfi Összesen
gyakoriság (fı) 58 95 153
% 37,9 62,1 100
4. sz. táblázat: A nemek eloszlása a mintában
A következı táblázat a kitöltık nemének vállalatonkénti eloszlását szemlélteti.
Kitöltı neme
nı férfi Összesen
Informatika 1 8 9
Melyik cégnél dolgozik? Pályázatírás Beszállító Takszöv. 3 36 18 5 75 7 8 111 25
Összesen
58 95 153
5. sz. táblázat: A nemek eloszlása vállalatonként
Érdemes megfigyelni, hogy az informatikai vállalatnál a hölgyek száma viszonylag alulreprezentált. A takarékszövetkezet dolgozóira azonban ennek az ellentettje jellemzı, ahol az urak vannak kisebbségben. Úgy gondolom, ez az eloszlás várható volt, ugyanis a számítástechnikai cégekben inkább jellemzıek a férfi munkavállalók, mint a hölgyek. A takarékszövetkezetre vonatkozó nı-férfi eloszlás sem annyira meglepı, holott meg kell jegyezni, hogy a bankszakmában egyre több a férfi munkavállaló. 2.2.2 Életkori eloszlás a mintában Megvizsgáltam a mintában szereplı munkavállalók életkori összetételét. A 6. sz. táblázat a kérdıívben elıre megadott korcsoportok szerinti válaszok alapján általános áttekintést ad.
37
Kitöltık életkora 20-25 25-35 35-45 45-50 50 év felett Összesen
gyakoriság (fı) 13 60 35 13 32 153
% 8,5 39,2 22,9 8,5 20,9 100
6. sz. táblázat: Életkori eloszlás a mintában
Láthatjuk, hogy a válaszadók java része (39,2%) a 25-35 évesek csoportjába sorolható. Jelentıs azonban a 35-45 (22,9%), illetve az 50 év feletti korosztályt (20,9%) képviselık aránya is. Az alábbi táblázat a munkavállalók életkorának az adott vállalaton belüli eloszlását szemlélteti. Kitőnik, hogy az informatikai vállalatnál nincs 50 év feletti munkavállaló, azonban még ennél is meglepıbb, hogy a pályázatíró cégnél 35 éves lehet a legidısebb dolgozó. Ezekbıl az adatokból az említett foglalkozási területek újszerőségére lehet következtetni. Bár az informatika hosszabb múltra tekint vissza, a pályázatírás Magyarországon mégis a 21. század szüleményének tekinthetı. A beszállító cégen belül, mint a minta nagyvállalatában a 25-35 éves korosztály, valamint az 50 éven felüliek korosztálya a legnagyobb számban képviselt.
Kitöltı neme
20-25 25-35 35-45 45-50 50 év felett Összesen
Informatika 1 3 4 1 0 9
Melyik cégnél dolgozik? Pályázatírás Beszállító Takszöv. 1 9 2 7 41 9 0 22 9 0 10 2 0 29 3 8 111 25
Összesen
13 60 35 13 32 153
7. sz. táblázat: A munkavállalók életkori megoszlása az egyes vállalatokon belül
2.2.3
A munkavállalók végzettségére vonatkozó adatok a mintában
A kérdıívet kitöltık 2%-a (3 fı, 50 év felett) rendelkezik általános iskolai végzettséggel, 16,3%-a (25 fı) középiskolai végzettséggel, 35,9%-a (55 fı) diplomával és 45,8%-a (70 fı) érettségivel. Látható tehát, hogy a megkérdezett szellemi tevékenységet folytató munkavállalók döntı hányada érettségivel vagy diplomával (81,7%) rendelkezik.
38
Végzettség Diploma Érettségi Középiskola általános iskola Összesen
gyakoriság (fı) 55 70 25 3 153
% 35,9 45,8 16,3 2,0 100
8. sz. táblázat: A válaszadók végzettség szerinti eloszlása
2.2.4
A dohányzó munkavállalók elıfordulása
Kérdıívemben rákérdeztem arra, hogy a megkérdezett munkavállaló dohányzik-e. A válaszok meglehetısen nemlegesen voltak. A megkérdezettek csupán 17,6 százaléka (27 fı) dohányzik, 3,9% (6 fı) azt vallotta, hogy leszokóban van, 77,8% (119 fı) pedig nem dohányzik. Dohányzik? igen leszokóban nem Összesen
gyakoriság (fı) 27 6 119 152
% 17,6 3,9 77,8 99,3
9. sz. táblázat: A mintában dohányzó munkavállalók eloszlása
Az informatikai cégnél mindenki nemdohányzónak vallotta magát, a pályázatíró cégnél a munkavállalók 12,5%-a, a takarékszövetkezetben 12% dohányzik. A beszállító cégnél a legnagyobb a dohányzók aránya a vállalaton belül: 20,9%. (lásd 1. sz. melléklet)
3
A munkahelyi stressz mérésével kapcsolatos vizsgálatok
3.1
A munkahelyi stressz átlagértékének vizsgálata
A felmérésben résztvevık munkahelyi stressz összgyakoriságának átlaga 85,137, a munkahelyi stressz összmérték átlaga pedig 83,687 (lásd 2. sz. melléklet). Mivel a két érték minimálisan tér el egymástól, a munkahelyi stressz átlagértékének értelmezéséhez alkotott (4) kategóriák vizsgálata során csak a munkahelyi stressz összgyakoriság értéket használom. A 32-192-ig terjedı válaszintervallumot négy kategóriára osztottam. Ezáltal az elsı kvartilis 32-72, a második 73-112, a harmadik 113-152, a negyedik kvartilis pedig 153-192 közé esik Ebbıl követezik, hogy a 85,137-es eredmény a második kvartilisben található. A munkavállalók stressz szintje átlagosan nem tőnik kiugrónak, azonban alacsonynak sem mondható. Érdekes eredményeket hozott a stressz szint kategóriák vállalatokkal történı összevetése, amelyet az alábbi táblázatban szemléltetek.
39
Melyik cégnél dolgozik?
Munkahelyi stressz súlyossági kategóriák
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
Összesen
1 (32-72) 2 (73-112) 3 (113-152) 4 (153-192)
2 (25%) 6 (75%) 0 0
2 (25%) 6 (75%) 0 0
30 (28,3%) 61 (57,5%) 15 (14,2%) 0
7 (29,2%) 17 (70,8%) 0 0
41 (28,1%) 90 (61,6%) 15 (10,3%) 0
Összesen
8 (100%)
8 (100%)
106 (100%)
24 (100%)
146 (100%)
10. sz. táblázat: Munkahelyi stressz eloszlás vállalatonként
Az ábráról jól leolvasható, hogy a megkérdezettek döntı többségének (61,6%-a) stressz szintje a második kvartilisbe esik. Ezen belül a beszállító cég munkavállalói találhatók meg a legnagyobb arányban (61 fı, 67,8%). Meglepı, hogy a harmadik és jelen mintában a legmagasabb stressz szintet mutató kvartilisben csak a beszállító cég dolgozói szerepelnek. A
mintán
vállalatonkénti
összehasonlításban
a
munkahelyi
stressz
összgyakoriságára, valamint a munkahelyi stressz mértékének összgyakoriságára vonatkozóan elvégzett varianciaanalízis (ANOVA) próba nem mutatott szignifikáns eltérést. Ezt szemlélteti az alábbi ábra. Melyik cégnél dolgozik?
Munkahelyi stressz összgyakoriság átlag Munkahelyi stressz mérték átlaga
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
Összesen
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
85,38
85,88
86,26
79,83
85,14
0,798
0,568
78,25
80,88
85,13
80,17
83,69
0,946
0,677
11. sz. táblázat: A munkahelyi stressz vállalatok között végzett varianciaanalízis eredményei
3.2
A feladat jellegének vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban
Az adatok kiértékelése során megvizsgáltam, hogy az egyes alskálák hogyan variálnak a vizsgálatban résztvevı vállalatok között. A varianciaanalízis (ANOVA, Bonferroni-próba) során három alskála átlagértékei mutattak szignifikáns eltérést (feladat jellege, fizikai feltételek, anyagi feltételek alskála). (lásd 4. sz. melléklet) A feladat jellegének tekintetében a pályázatíró cég mutatói szignifikánsan nagyobb értéket hoztak mind a beszállító cég, mind a takarékszövetkezet mutatóihoz képest. Ez anynyit jelent, hogy a pályázatíró cég dolgozói számára jelentısen nagyobb stresszforrást okoz a feladat nehézsége, a rendelkezésre álló idı mennyisége, illetve a hibák szankcionálása (errıl bıvebben lásd az alábbi fejezetet) a beszállító cég és a takarékszövetkezet dolgozóihoz képest. A többi csoport között nem volt kimutatható szignifikáns különbség.
40
Átlag Alskálák szerint
Feladat jellege
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
14,55
17,75
14,11
13,48
F szign. ANOVA (homogenitás) szign.
0,792
0,034
P>B
P>T
12. sz. táblázat: A feladat jellege alskála a vállaltok közötti összehasonlításban
3.3
Az elkövetett hibák szankcionálása, mint stresszor általában és a vállalatok közötti összehasonlításban
Az elkövetett hibák büntetését és a munkahelyi stressz gyakoriságának kapcsolatát Pearson-féle korrelációelemzéssel vizsgáltam. A kapott eredmény szignifikáns (p<0,00), vagyis az elkövetett hibák súlyos következményei és az ebbıl származó munkahelyi stressz egymás együttjárói. (lásd 7. sz. melléklet) A válaszok kiértékelése során nem csak a tételeket magukban foglaló alskálák viszonyát vizsgáltam a mintában résztvevı vállalatok vonatkozásában, hanem maguknak a tételeknek a varianciáját is. (lásd 5. sz. melléklet) Az egyik ilyen szignifikáns eltérést mutató tétel a hibázás következménye, mint stresszor. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat Bonferroni (B) és Games-Howell (G-H) próba szerint a pályázatíró cég mutatóinak eltérése bár nem mutat szignifikáns eltérést, de tendenciaszerő (p<0,05) a beszállító cég és a takarékszövetkezet mutatóihoz képest. Ez az adat azért érdekes, mert a mintában megtalálható legkisebb (pályázatíró) és legnagyobb cégek (beszállító, takarékszövetkezet) jellemzı különbözı stresszforrásaira hagy következtetni. Átlag Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
3,46
3,64
0,027
0,052
Tételek szerint Informatika Pályázatírás Az általam elkövetett hibák súlyos következményekkel járnak (25)
3,66
5,12
P>B; G-H: P>B, P>T
B:
13. sz. táblázat: A hibázás, mint stresszor vizsgálata a vállalatok összehasonlításában
3.4
A napi munkaidı és a munkahelyi stressz összgyakoriságának vizsgálata
A napi munkaórák számának és a munkahelyi stressz gyakoriságának kapcsolatát Pearsonféle korrelációelemzéssel vizsgáltam. A kapott eredmény (r=0,081) bár nem szignifikáns, azonban tendenciaszerő. (lásd 6. sz. melléklet) Ezt a tendenciát jól magyarázza az alábbi táblázatban szemléltetett napi munkaórák eloszlása.
41
Napi munkaórák száma 4 6 8 10 10-nél több Összesen
gyakoriság (fı) 0 0 126 19 7 152
% 0 0 82,4 12,4 4,6 99,3%
14. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása
Láthatjuk, hogy a dolgozók döntı többsége (82,4%) napi nyolc órát dolgozik, azaz a törvényben elıírt munkaidıt nem haladja meg. A válaszadók 12,4%-a azonban arról tanúskodott, hogy napi 10 órát dolgozik, s érkezett válasz a napi 10 óránál is többet dolgozók (4,6%) lehetıségre. Nézzük meg, hogy napi munkaórák hogyan oszlanak meg az egyes vállalatok összehasonlításában. Melyik cégnél dolgozik?
Napi munkaórák száma
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
Összesen
3 (2,4%) 6 (31,6%) 0
4 (3,2%) 1 (5,3%) 3 (42,9%)
95 (75,4%) 11 (57,9%) 4 (57,1%)
24 (19%) 1 (5,2%) 0
126 (100%) 19(100%) 7(100%)
9
8
110
25
152
8 10 10 felett Összesen
15. sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása a vállalatok összehasonlításában
Míg a beszállító cégnél a dolgozók döntı többsége napi 8 órát dolgozik, addig az informatikai, valamint a pályázatíró cégnél a 10, illetve 10-nél több ledolgozott munkaóra szerepel. Ez ebben az esetben az adott vállalatok 50%-ra jellemzı. Fıleg a pályázatíró cég esetében megdöbbentı adat, hogy az összesen 8 dolgozóból 3 napi több mint 10 órát dolgozik. Véleményem szerint ez a példa tökéletesen szemlélteti a különbséget nagyvállalat és kis-, illetve mikrovállalat között. Egy kis cégben a dolgozó nem tud „eltőnni” a sokaságban, napi rendszerességgel tudnak róla, rálátnak teljesítményére, így a bizonyításkényszer, ezzel a stressz szint is magasabb lehet. A napi munkaórák vállalatok között végzett varianciaanalízis során (ANOVA, Bonferroni-próba) a pályázatírók mutatói szignifikánsan magasabbnak bizonyultak a beszállító cég és a takarékszövetkezet mutatóinál; valamint az informatikai cég mutatói is szignifikánsan magasabbak a beszállító cég és a takarékszövetkezet mutatóinál. A pályázatírók és az informatikus cég között nincs szignifikáns különbség. (lásd 3. sz. melléklet)
42
3.5
A munka után jellemzı pihenésforma
A kérdıív elsı felében feltett „Munka után hogyan pihen?” kérdésre adott válaszok az alábbiak szerint alakultak. Látható, hogy a munkavállalók 30,7%-a otthonában folytatja a munkát, azonban az sem annyira megnyugtató adat, hogy 28,8%-uk passzívan pihen, vagyis nem mozog. Ez fıleg az ülı munkát végzıknél lehet hátrányos az egészségre. Véleményem szerint elkeserítı adat, hogy az „egyéb” válaszlehetıségen kívül a családdal való kikapcsolódás szerepel a sor végén (15,7%). Munka utáni pihenés aktív pihenés passzív pihenés otthon folytatom a munkát kikapcsolódom a családdal egyéb nem válaszolt Összesen
gyakoriság (fı) 27 44 47 24 8 3 153
% 17,6 28,8 30,7 15,7 5,2 2,0 4 100
16. sz. táblázat: A munka utáni pihenés lehetséges módozatainak megoszlása
A válaszlehetıségeket további vizsgálat céljából két csoportba osztottam. Az aktív pihenés, a passzív pihenés, valamint a kikapcsolódom a családdal válaszlehetıségeket 1-es, a munkahelyi stressz szempontjából pozitív értékkel láttam el, míg az otthon folytatom a munkát válaszlehetıséget 2-es, vagyis a munkahelyi stresszt negatívan befolyásoló értékkel azonosítottam. Az alábbi ábra a munka utáni pihenés vállalatonkénti eloszlását szemlélteti. Bár a beszállító cég dolgozóinak többsége (60,8%) munka után valamilyen pihenési formát választ, azonban szembetőnik, hogy jelentıs részük (39,2%) otthonában folytatja a munkát. 70
60
50
40
Melyik cégnél dolgozik? Melyik cégnél dolgoz
30
Informatika
20
Pályázatírás
Count
10
Beszállító
0
Takszöv. 1,00
2,00
munka utáni pihenés kategóriák
4. ábra: A munka utáni pihenés kategóriák eloszlása a vállalatok között
4
Amennyiben nem vesszük figyelembe azt a 3 megkérdezettet, aki nem adott választ, 98% válaszolt.
43
Ugyanerre mutat rá a munka utáni pihenés vállalatok összehasonlításában végzett varianciaanalízis (ANOVA, Bonferroni-próba) vizsgálata, ahol szignifikáns eltérés bizonyosodott be a pályázatíró cég és a takarékszövetkezet, valamint a pályázatíró cég és a beszállító cég között. Mindkét esetben a pályázatíró cég mutatói bizonyultak szignifikánsan alacsonyabb értékőnek, ami ebben az esetben az aktív pihenést támasztja alá. (lásd 3. sz. melléklet) Ez az adat véleményem szerint azért is örvendetes, mert a pályázatíró cég dolgozói dolgoznak a legtöbbet. A mozgás pedig az egyik legjobb stresszlevezetı. 3.6
A munkahelyi (fizikai) feltételek vizsgálata
Az alskálák varianciaanalízissel (ANOVA) Bonferroni próbával (B) történı vizsgálata során a munkahely fizikai feltételeire adott válaszok is szignifikáns eltérést mutattak vállalatonként. A beszállító cég mutatói szignifikánsan nagyobbak a pályázatíró, valamint ugyanígy a takarékszövetkezet mutatói viszonyításában, vagyis a beszállító cég munkahelyi feltételei a pályázatíró cégnél és a takarékszövetkezetnél nagyobb stresszt okoznak. (ld. 4. sz. melléklet) Alskálák szerint Fizikai feltételek
Átlag Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
2,88
1,50
3,13
2,00
0,006
ANOVA szign.
0,002
B:
B>P
B>T
17. sz. táblázat: A fizikai feltételek alskála a vállalatok közötti összehasonlításban
A munkahelyi feltételek kapcsán megvizsgáltam az egy irodában dolgozók számának eltérését a vállalatok összehasonlításában (ANOVA, Bonferroni-próba). Az eredmény itt is szignifikáns eltéréseket hozott. Az informatikai cég mutatói szignifikánsan magasabbak a pályázatíró és a beszállító cég mutatóinál. Továbbá a beszállító cég mutatói szignifikánsan nagyobbak a pályázatíró cég mutatóitól. (lásd 3. sz. melléklet) Ez annyit jelent, hogy a pályázatíró cégnél dolgozók átlagosan kevesebben osztoznak egy irodán, vagyis nem csak a beszállító cég, hanem az informatikai cég dolgozói többen osztoznak egy irodán. 3.7
A felettessel/felettesekkel, valamint a munkatársakkal való viszony vizsgálata
Az egyes tételek a varianciaanalízise során (lásd 5. sz. melléklet) szignifikáns eltérést mutatott a kellemetlen munkahelyi légkör tétel. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat GamesHowell próba (G-H) szerint a beszállító cég mutatói szignifikánsan eltérnek a pályázatíró cég mutatóitól, vagyis a munkahelyi légkör a beszállító cég esetében jelentısen magasabb stressz szintet okoz. Ez az adat azért is érdekes, mert a mintában szereplı vállalatok között a pályázatíró cég a legkisebb, a beszállító pedig a legnagyobb. Továbbá ebbıl az adatból 44
arra is lehet következtetni, hogy a nagyvállalat esetében a pszichoterror kialakulására nagyobb az esély. Átlag Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
2,05
1,48
0,028
0,04
Tételek szerint Informatika Pályázatírás Kellemetlen munkahelyi légkör (13)
1,88
1,12
G-H:
P
18. sz. táblázat: A munkahelyi légkör, mint stresszor elemzése a vállalatok között
3.8
A visszajelzés és a munkahelyi stressz kapcsolata
A munkavállalók teljesítményével kapcsolatos visszajelzés, valamint a munkahelyi stressz kapcsolata nem mutatott szignifikáns eltérést. A követelmények nem teljes ismerete, valamint a visszajelzés alskála elemei átlagosan 85,35 értékő munkahelyi stresszt okoznak. (lásd 11. sz. melléklet) 3.9
A képességek (nem) illeszkedése, mint stresszor
A egyes tételek varianciaanalízise (lásd 5. sz. melléklet) során szignifikáns eltérést mutatott a képességek kamatoztatása a munkavégzés során. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat Bonferroni (B) szerint a pályázatíró cég mutatói szignifikánsan magasabb értéket mutatnak, mind az informatikai, mind a beszállító cég és mind a takarékszövetkezet mutatóinál. Ez annyit jelent, hogy a pályázatíró cég dolgozói sokkal inkább tudják kamatoztatni képességeiket munkavégzésük során, mint a többi vállalat dolgozói. Ez az adat azért is érdekes, mert a pályázatíró cég a mintában szereplı legkisebb vállalat. Véleményem szerint a vállalat alacsony összlétszámából adódik, hogy a vezetıség munkavállalói számára sokkal könnyebben talál a képességeknek megfelelı feladatot, mivel jól ismeri dolgozóit. Átlag Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
3,12
3,32
0,011
0,005
Tételek szerint Informatika Pályázatírás Képességek kamatoztatása (23)
3,11
5,12
B: P>I, P>B, P>T
19. sz. táblázat: A képességek kamatoztatása a vállalatok összehasonlításában
3.10
Az irányítás és a felelısség, mint stresszor vizsgálata
A kérdıíves megkérdezés során bár nem kérdeztem rá külön arra, hogy a válaszadó vezetı vagy beosztott munkakört tölt-e be, mégis akad kettı állítás, amibıl következtetni lehet erre. A „Más emberek munkáját kell felügyelnem” állításra adott válaszok, valamint a munkahelyi stressz Pearson-féle korrelációvizsgálata szignifikáns eredményt hozott. Az
45
alábbi táblázat igazolja, hogy minél nagyobb mértékben kell másokat irányítani, illetve felügyelni, az annál nagyobb stresszel jár.
Munkahelyi stressz összgyakoriság Munkahelyi stressz összmérték
Más emberek munkáját kell irányítanom, felügyelnem (24) p<0,001 p<0,006
20. sz. táblázat: Más emberek irányítása és felügyelete és a munkahelyi stressz kapcsolata
Ugyancsak mások irányítására utalt a „Túl nagy felelısséget kell viselnem beosztottaimért, munkatársaimért” állítás. Ebben az esetben megvizsgáltam, hogy milyen különbség lelhetı fel a nemek között. Az eredmény bár nem szignifikáns, azonban arra hagy következtetni, hogy a fent megnevezett állítás a férfiak számára átlagosan nagyobb stresszt okoz. Túl nagy felelısséget kell viselnem beosztottaimért, munkatársaimért (19) összátlag 1,75 2,05
Nı Férfi
21. sz. táblázat: A felelısség, mint stresszforrás a nık-férfiak viszonyításában
3.11
Az iskolai végzettség elemzése
Érdekes eredmény született az egyes korcsoportok végzettségének vizsgálatában, amit az alábbi táblázatban szemléltetek. Kitöltı életkora diploma érettségi Végzettség középiskola általános isk. Összesen
20-25 év
25-35 év
35-45 év
45-50 év
50 év felett
Összesen
6 6 1
27 25 8
14 16 5
3 6 4
5 17 7 3
55 70 25 3
13
60
35
13
32
153
22. sz. táblázat: Az iskolai végzettség korcsoportok szerint
A vizsgálatban résztvevı négy vállalat mért változókban kapott átlagértékeit varianciaanalízissel (ANOVA, Bonferroni-próba) végeztem. (lásd 3. sz. melléklet). Az elemzés során a végzettség vonatkozásában szignifikáns eltérés volt kimutatható a vállaltok között. A végzettséget illetıen a beszállító cég mutatói szignifikánsan alacsonyabbnak bizonyultak a pályázatíró, és az informatikai cég dolgozóihoz képest.5 Ez annyit jelent, hogy a beszállító cégen belül dolgozók végzettsége általában alacsonyabb, mint a pályázatíró és az informatikai cég alkalmazottainak. A többi csoport között nem volt kimutatható szignifikáns különbség.
5
Megjegyzendı, hogy a kérdıívben elıre megadott válaszlehetıségek az 1=diploma, 2=érettségi, 3=középiskola, 4=általános iskola lehetıségeknek felelnek meg. Így a minél alacsonyabb átlagérték minél magasabb végzettséget mutat.
46
Átlag Informatika Pályázatírás Végzettség
1,11
Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
1,99
1,64
0,155
0,000
1,25
B:
B>P,I
23. sz. táblázat: A végzettség a vállalatok közötti összehasonlításban
Megvizsgáltam, hogy az iskolai végzettség milyen kapcsolatban áll a munkahelyi stressz mértékével. Szignifikáns eltérés nem volt kimutatható, az átlagokat az alábbi táblázat szemlélteti. Látható, hogy átlagosan a középiskolai végzettséggel rendelkezık stressz szintje a legmagasabb. İket követik a diplomások, majd az érettségivel rendelkezık. Az általános iskolára vonatkozó eredmény elhanyagolható, mert csak 1 válasz érkezett erre a lehetıségre.
diploma érettségi középiskola
Munkahelyi stressz összgyakoriság átlag 85,00 84,64 86,95
általános iskola
82,00
Összesen
85,13
Végzettség
24. sz. táblázat: A végzettség és a munkahelyi stressz kapcsolata
3.12
A cégnél eltöltött munkaévek vizsgálata
Megvizsgáltam, hogy a vállalatnál eltöltött idı milyen mértékben befolyásolja a munkahelyi stressz mértékét. A Pearson-féle korrelációs vizsgálat rámutatott, hogy a cégnél eltöltött évek száma bizony szignifikáns a munkahelyi stressz mértékével. Ez arra hagy következtetni, hogy minél hosszabb ideig dolgozik egy munkavállaló az adott cégnél, annál magasabb a stressz szintje. Mennyi ideje dolgozik a cégnél? szignifikáns korreláció Munkahelyi stressz összgyakoriság Munkahelyi stressz összmérték
r=0,213 r=0,206
p<0,010 p<0,013
25. sz. táblázat: A cégnél eltöltött munkaévek száma és a munkahelyi stressz kapcsolata
A vizsgálatot tovább folytattam, s megnéztem, hogy milyen kapcsolat áll fenn a munkahelyen eltöltött idı és a munkahelyen rendelkezésre álló támogatás (Van kihez fordulnia munkahelyén, amennyiben problémája van valamivel, valakivel?) között. Ehhez a zárójelben említett kérdésre adható válaszlehetıségeket két kategóriába osztottam: igen=1, pozitív; nem mindig, egyáltalán nem=2, azaz negatív. A független változós T-Test vizsgálat rámutatott, hogy míg az 1-es kategória átlagosan 78,5, addig a 2-es kategória 99,24 értékő.
47
Szignifikáns különbség figyelhetı meg, vagyis a cégnél eltöltött idı és a támogatottság érzésének kapcsolata nem véletlenszerő. (lásd 8. sz. melléklet) 3.13
A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése, mint stresszforrás vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban
A egyes tételek varianciaanalízise (lásd 5. sz. melléklet) során szignifikáns eltérést mutatott a munkavállalók által fontosnak tartott értékek és célok elérése is. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat Bonferroni (B) és Games-Howell (G-H) próba szerint a pályázatíró cég mutatói szignifikánsan magasabb értékőek, mint az informatikai cég, valamint a takarékszövetkezet mutatói. Vagyis a célok, értékek elérése jobban érvényesül a pályázatíró cég munkavállalói körében. Átlag Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
3,90
3,54
0,18
0,031
Tételek szerint Informatika Pályázatírás Általam fontosnak tartott értékek, célok elérése (ms22)
3,00
5,00
I
26. sz. táblázat: A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése a vállalatok összehasonlításában
3.14
A javadalmazás, mint stresszor
Az alskálák vizsgálatában az anyagi feltételek is szignifikáns eltérést mutattak a vállalatok tekintetében. A kapott eredmények alapján a beszállító cég mutatói szignifikánsan eltérnek a takarékszövetkezet mutatóitól. Ez annyit jelent, hogy a beszállító cég dolgozói a legkevésbé elégedettek a bérükkel, ugyanis az alacsony fizetés számukra jelent leginkább stresszforrást. (lásd 4. sz. melléklet) Alskálák szerint Anyagi feltételek
Átlag Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
9,88
7,12
10,09
7,50
0,034
ANOVA szign.
0,003
T
27. sz. táblázat: Az anyagi feltételek vizsgálata, mint stresszor a vállalatok között
Ugyanezt a tény támasztja alá az egyes tételek vizsgálata is (lásd 5. sz. melléklet), ahol az „Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás” állításra adott válaszok szignifikáns eltérést hoztak a fentiekhez hasonlóan (Bonferroni próba szerint B>T; Games-Howell próba szerint B>T, B>P). Ezen a ponton meg kell jegyeznem azt is, hogy az anyagi feltételek a minta egészére vonatkozóan is jelentıs stresszforrást jelentenek. (84,92-es átlagérték, azaz a munkahelyi stressz második kvartilise, lásd 10. sz. melléklet)
48
3.15
A napi munkaórák száma és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata
Bár a napi munkaórák számának és a fizetéssel való elégedettség Pearson-féle korrelációs vizsgálata nem hozott szignifikáns eltérést, érdemes az eredmény irányát megfigyelni. A negatív elıjel arra utal, hogy minél többet dolgozik valaki, annál több stressz ennek a velejárója. Napi munkaórák száma Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás
p<- 0,107
28. sz. táblázat: A napi munkaórák és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata
3.16
Az állás bizonytalansága, mint stresszor
A egyes tételek varianciaanalízise (lásd 5. sz. melléklet) során szignifikáns eltérést mutatott az állás bizonytalansága is. A varianciaanalízis (ANOVA) vizsgálat Games-Howell (G-H) próba szerint a beszállító cég mutatóinak eltérése szignifikánsan eltér a pályázatíró cég mutatóitól. Ez az adat azért is érdekes, mert a mintában szereplı vállalatok között a pályázatíró a legkisebb, a beszállító pedig a legnagyobb. Tételek szerint Bizonytalan az állásom (ms11)
Átlag Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
2,77
1,62
2,58
1,80
0,004
ANOVA szign.
0,033 G-H:
P
29. sz. táblázat: Az állás bizonytalansága, mint stresszor mérése a vállalatok között
3.17
Az elımeneteli lehetıség, mint stresszor
Az elımeneteli lehetıség hiánya átlagosan 85,25 értékő munkahelyi stresszt okoz. Ez azt jelenti, hogy a karrierlehetıségek hiánya a munkahelyi stressz kategóriák második kvartilisében található. (lásd 10. sz. melléklet) 3.18
A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata
A pszichoszomatikus tünetek összessége átlagosan 85,29 munkahelyi stressz okoz. Ez az érték a munkahelyi stressz kategóriák második kvartilisében található. (11. sz. melléklet) Ahhoz, hogy meg tudjam vizsgálni, milyen kihatással van a mozgásszegény életmód a pszichoszomatikus tünetek elıfordulására, a kérdıívben megadott válaszlehetıségeket két kategóriára osztottam. Ennek következtében az aktív pihenést pozitív (1), míg a passzív pihenés, az otthon folytatom a munkát, valamint a kikapcsolódom a családdal válaszlehetıségeket negatív (2) csoportba soroltam. A vizsgálatot T-Test próbával végeztem, az eredmények azonban nem hoztak szignifikáns eltérést (p<0,761). 49
átlag
Munka utáni pihenés kategóriák 1 Pszichoszomatikus tünetek 2
12,42 12,08
p<0,761 p<0,734
30. sz. táblázat: A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata
3.19
Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata
Az órákban kifejezett alvás mennyiségének és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolatát Pearson-féle korrelációelemzéssel végeztem. Bár nem kaptam szignifikáns eredményt, mégis az összefüggés negatív iránya (p<-0,021) arra hagy következtetni, hogy minél többet alszunk, annál kisebb a munkahelyi stressz elıfordulása. Naponta hány órát alszik? Pszichoszomatikus tünetek összgyakoriság
p<-0,021
31. sz. táblázat: Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata
3.20
A betegszabadságok aránya
A betegnapok száma és a munkahelyi stressz mértéke között fennálló feltételezett összefüggés vizsgálata nem hozott szignifikáns eltérést, érdemes azonban megfigyelni az egyes válaszlehetıség átlagát. A munkahelyi stressz összgyakoriságából arra lehet következtetni, hogy a 20 nap felett betegállományban lévı dolgozók átlagos stressz szintje nagyobb. Ez azonban nem sokban tér el a többi válaszlehetıségtıl. Úgy gondolom, hogy ebbıl arra lehet következtetni, hogy a munkavállalók többsége betegen is dolgozik. Betegnapok száma az elmúlt 1 évben 0 nap 1-3 nap 3-5 nap 5-10 nap 10-15 nap 15-20 nap 20 nap felett Összesen
munkahelyi stressz összgyakoriság átlag 85,26 80,00 85,35 91,00 80,00 0 90,67 85,14
munkahelyi stressz összmérték átlag 83,38 82,41 83,09 88,31 83,75 0 84,00 83,69
32. sz. táblázat: A betegszabadság és a munkahelyi stressz kapcsolata
3.21
A stresszcsökkentés módja a vállalatok közötti összehasonlításban
A stresszcsökkentés módja változó tekintetében a pályázatíró cég mutatói bizonyultak szignifikánsan magasabbnak a beszállító cég mutatóinál. (ANOVA, Bonferroni-próba, lásd 9. sz. melléklet) Míg a pályázatírók többnyire idıbeosztással igyekeznek csökkenteni a munkahelyi stresszt (~11,4%), addig a beszállító cég dolgozóinak döntı többsége nem tudja befolyásolni az ıt érı stresszt (~76,1%). A többi vállalat között nem volt kimutatható
50
szignifikáns különbség. Mivel a stresszcsökkentés módja szakdolgozatom szempontjából releváns értékő, az alábbi táblázatban a stresszcsökkentés módjának vállalatonkénti megoszlását külön szeretném szemléltetni. Érdemes megfigyelni, hogy nem csak a beszállító cég munkavállalóinak többsége nem tudja befolyásolni a stresszhatásokat, hanem az informatikai cég és a takarékszövetkezet munkavállalói is inkább csıdöt mondanak a problémák egyéni megoldásával. Ez az informatikai cég esetén azért is érdekes, mert a vállalatnál három munkaügyi munkatárs is dolgozik. Melyik cégnél dolgozik? nem tudom befolyásolni Stresszmunkahelyi csökkentés torna munka idıbeosztás közben egyéb Összesen
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
Összesen
6
1
67
14
88
1 1 1 9
1 5 2 8
29 11 107
9 2 25
44 16 149
33. sz. táblázat: A stresszcsökkentés módjának megoszlása a vállalatok vonatkozásában
3.22
A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata
A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolatát úgy próbáltam vizsgálni, hogy a stresszcsökkentés módjára adható válaszlehetıségeket két csoportba osztottam. Alapjában véve a „nem tudom befolyásolni” válaszlehetıséget (1-es kategória, negatív) állítottam szembe a többi válaszlehetıséggel (2-es kategória, pozitív). Sajnos sem a T-Test próba, sem a varianciaanalízis (ANOVA) nem hozott szignifikáns adatot. Ennek ellenére az egyes kategóriákra adott átlagok (1-es kategória: 86,45; 2-es kategória: 84,96) is azt támasztják alá, hogy a munkavállalók többsége nem tudja befolyásolni a munkahelyén ıt érı stresszhatásokat. (lásd 9. sz. melléklet) 3.23
Az élettel való elégedettség vizsgálata
A munkahelyi stressz kérdıív utolsó állításában kíváncsi voltam arra, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek az életükkel. A válaszadók többsége elégedettnek bizonyul életével, errıl vall a 3,82-es átlagérték a 6-os skálán. Szignifikáns eltérés figyelhetı meg azonban az egyes vállalatok között. Az informatikai cég mutatói szignifikánsan magasabbak a beszállító cég, illetve a takarékszövetkezet mutatóinál, valamint a pályázatíró cég mutatói a beszállító cég, és a takarékszövetkezet adatainál. Ebbıl arra lehet következtetni, hogy a kisebb vállalatok munkavállalói elégedettebbek az életükkel, amelynek alakításában természetesen szerepet játszik a munkahely is.
51
Átlag
Elégedett vagyok az életemmel (32)
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
4,00
4,12
3,14
2,8
0,220
ANOVA szign.
0,000
I>B,T; P>B,T
34. sz. táblázat: Az élettel való elégedettség a vállalatok közötti összehasonlításban
3
Az interjúk eredményei
3.1
Az informatikai cég HR-munkatársával készített interjú összefoglalása
Az informatikai kisvállalat egy cégcsoport tagja, 2007 szeptembere óta végez önálló tevékenységet. A cégcsoport mintegy 250 munkavállalót foglalkoztat, azonban az általam vizsgált cégen belül csupán 19 munkavállaló dolgozik. A beszélgetés elején elhangzott, hogy a dolgozók átlagéletkora 30 év körül van, a férfiak nagyobb számban vannak. A folyamatos nagyarányú bıvítés során nem csak új munkahelyeket hoztak/hoznak létre, de egyben a munkavállalók hozzáértését érintı minıségi csere is lezajlott. A vállalat élén az ügyvezetı áll, alatta pedig a kereskedık, a mőszaki mérnökök, valamint a projektmenedzserek és asszisztenseik találhatók. A megbízások végleges kivitelezését a cégcsoport munkavállalói, valamint alvállalkozók végzik. Az irodák elég tágasak, átlagosan 4-6 ember dolgozik egy irodán belül. A nyomtató és a fénymásolók az irodákon kívül, a folyósón találhatók, így azok használata nem zavarja mások munkavégzését. A vállalat jutalmazási és ösztönzési rendszere nem egyezik meg a cafetéria rendszerrel. A munkavállalók a fix alapbéren kívül béren kívüli juttatásokat kapnak. Ezek: mobiltelefon, laptop, autó megosztott vagy saját használatra a munkakör függvényben, angol nyelvtanulási lehetıség a szerzıdött nyelviskolánál, BKV bérlet, internet támogatás, étkezési jegy, egészségpénztár hozzájárulás, dolgozói biztosítás, üdülési csekk, iskolakezdési hozzájárulás, illetve gyermekszületési hozzájárulás. A vállalat jutalmazási és ösztönzési rendszere jelenleg változik, ugyanis a vállalat a közeljövıben tervezi a teljesítményfejlesztési program (TFP) bevezetését. A TFP bevezetésével az értékelési rendszer is változik. A TFP rendszer alapja a teljesítmény és az eredményesség. Az eredményesség feltétele a dolgozói önértékelés és a vezetı általi értékelés. Ebben a rendszerben a kompetenciáknak nagyobb szerep jut. Ennek
52
értelmében a célkitőzéseket nem évente, hanem negyedévente felülvizsgálják, így nagyobb a személyes karriertervezés jelentısége is. A hibák szankcionálása a hiba mértékétıl függ. A HR-munkatárs elmondása szerint, amennyiben gyengeségek merülnek el (fıleg kezdıknél), a vállalat célja, hogy fejleszsze a képességet. A kisebb hibákat tolerálják, azonban figyelmeztethetik a munkavállalót. Ha valaki nagy hibát vét, az kirúgást von maga után. A beszélgetés során kiderült, hogy a cég ritkán alkalmaz pályakezdıket, inkább az ı általuk nevezett „senior” munkavállalókat alkalmazza. A rendszeres üzletági (heti) beszélgetések során fény szokott derülni a dolgozók hogylétére. Dolgozói beszélgetésekre általában negyedévente kerül sor (errıl szerez bizonyosságot a TFP program is). A HR munkatárs elmondása szerint az ügyvezetı kiáll a dolgozókért. A dolgozóknak, ha valamilyen problémájuk van, maguktól is felkeresik a HR munkatársak egyikét. Spontán beszélgetésekre gyakran sor kerül az irodaház büféjében, a folyósón, de az asszisztensek is jó információszőrık. A dolgozókkal egyébként évente töltetnek ki elégedettségi tesztet, illetve végzik el az ISO audithoz szükséges felmérést. A HR munkatárs elmondta, hogy dolgozóik válaszadási hajlandósága nem nagy mértékő. A cégcsoporton belül dolgozó 250 fı közül csupán mintegy 150 fıtıl érkezik vissza kitöltött munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív. Amennyiben feszültséget észlelnek a munkahelyen, (cégcsoporton belüli) áthelyezéssel az esetek többségében sikerül megoldani a problémákat. A HR munkatárs azt is elmondta, hogy a kiégés ellen nem tudnak mit tenni. Ez leginkább az alacsonyabb pozíciókban dolgozókra jellemzı. A vezetés és a HR osztály számára ismert stresszforrások között szerepel a „pörgıs munka”, és az általában túl rövid 8 órás munkaidı. A piacon nagy a konkurencia, ezért az üzletembereknek és a projektmenedzsereknek sok energiát kell az adott feladatra áldozni. A vállalaton belül sokat kell tanulni, a dolgozóknak számos képzésen, szakmai tréningen, konferencián kell részt venniük. A TFP program bevezetése is egyfajta stresszforrásként fog megjelenni, ugyanis a teljesítménykényszer következtében, aki nem teljesít, az kiesik a munkából. Ennek eredményessége azonban még kérdéses. Kifejezett stresszkezelı tréningek nem léteznek a cégen belül, üzletági szinten azonban csapatépítı jellegő tréningeket szoktak szervezni, amellyel külsıs céget bíznak meg. A cég nem rendelkezik külön egészségfejlesztı programmal, azonban az irodaépületen belül rendel üzemorvos, aki a szükséges szőrıvizsgálatokat elvégzi, s egyéb problé53
mák esetén is a dolgozók rendelkezésére áll. A vállalat közvetett módon rendelkezik saját pszichológussal, ugyanis a három (!) HR munkatárs – akik az egész cégcsoportért felelnek – egyike pszichológus végzettségő. Ezen kívül a mozgásszegény életmód ellensúlyozásához a vállalat bérel egy squash pályát és van céges focicsapata is. A fluktuációs adatok 2 éve lényegesen magasabbak voltak. Jelenleg 10% alatt vannak. A cég 30 fıre szeretné bıvíteni a dolgozók számát. A betegnapok száma nem túl magas. Jelenleg egy munkavállaló kényszerült tartós betegállománya. Ennek oka: kartörés. A munkaidı hétfıtıl csütörtökig 8-tól 17 óráig tart, pénteken csak 14:30-ig az azt követı sportolási lehetıség miatt. Elımeneteli lehetıségek inkább horizontális szinten jellemzıek, tehát „junior”-ból „senior” fokozat. A fizetések emelése mindig inflációkövetı volt. Ha bérfeszültség adódik, kompenzációra van lehetıség. Egyébként adott munkakör szerinti bérsávok vannak. A fizetésemelés a TFP programmal változni fog. A cég HR munkatársa néhány éve dolgozik a cégnél.
3.2
A pályázatíró cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása
A pályázatíró céget 2003-ban alapították azzal a céllal, hogy segítse a magyarországi vállalkozásokat és önkormányzatokat az európai uniós források elérésében. A cég 2 fıvel indult, jelenleg 8 fıt foglalkoztat. Szolgáltatásai között szerepel az üzletviteli tanácsadás, a pályázati tanácsadás, valamint a komplex projektciklus menedzsment. Interjúmat a cég ügyvezetıjével készítettem, aki egyben a humánerıforrás-menedzsment felelıse is. A szervezet élén az ügyvezetı áll, ı a teljhatalmú döntéshozó. A budapesti központi irodán kívül Szegeden mőködı divízió egy fıt foglalkoztat (a nyolcból). A budapesti irodában dolgozók külön szakterületekért (pl.: mezıgazdaság, humánügy, városfejlesztés) felelnek. İket, illetve az ügyvezetı munkáját segíti a cég asszisztense (1 fı). A szakterületekért felelıs munkatársak egy irodán osztoznak. A jutalmazási rendszer felépítésérıl annyit kell tudni, hogy az alapbéren kívül prémiumrendszer mőködik. A prémium kifizetésére évente kétszer kerül sor, amelyet a dolgozók az elkészített projektek után kapnak. Amennyiben egy dolgozó hibázik, az ennek megfelelıen a hibával arányos jutalékmegvonással jár. Fizetésemelésre egyébként félévente, az inflációt meghaladó mértékben kerül sor.
54
Nagy értékelı ülésre évente egyszer kerül sor, amely nyilvános, és számok alapján történik. Egyébként az értékelés folyamatos, ugyanis a megbízók visszacsatolása alapján az ügyvezetı állandóan tájékozódik a munkavállalók teljesítményérıl. A vezetıség ugyancsak folyamatosan értesül a dolgozók jóllétérıl is. Hetente egyszer (a hét elején) tartanak értekezletet, de a személyes beszélgetésekre is idıt szakítanak heti fél vagy egy óra erejéig. Ezen kívül fontos szerep jut a vállalati összejöveteleknek, amely közösség-összetartó erıvel bírnak. A vezetıség számára elsıdlegesen említett stresszforrás a határidık nyomása. Ezt a dolgozók azért sem tudják befolyásolni, ugyanis rajtuk kívülálló tényezıként merül fel, ha a megbízók nem küldik idıben a szükséges dokumentumokat, kimutatásokat. Ebbıl következik, hogy a munkavállalóknak nagyon profin és nagyon rövid idı alatt kell dolgozniuk. A vezetıség még nem gondolkozott azon, hogy stresszkezelı tréningen vegyen részt. A vállalat családias légköre miatt a hagyományos stresszkezelı módszerekben, így a személyes beszélgetésekben hisz. A vállalat ennek értelmében nem szokott elégedettségi tesztet dolgozóival kitölteni, az általam összeállított kérdıív volt az elsı. A személyes karriertervezésre fıleg belépéskor kerül sor. Ennek során a munkáltató és a munkavállaló tisztázzák az elvárásokat, a feladatkört, és amennyiben ezek illeszkednek egymással, megtörténik a felvétel. Ezt követıen negyedévente vizsgálják felül az elért célokat. A cég nem gondoskodik konkrétan szőrıvizsgálatokról, a dolgozók elég egészségtudatosak. Az ügyvezetı elmondása szerint, egy ilyen kis cég esetében, ha a vállalat mindennel foglalkozna, állam lenne. Ebbıl következik az is, hogy a cégnek nincs saját fitneszterme, azonban az épületen belül, ahol bérelik az irodát, van sportolási lehetıség. Egészségfejlesztı, -megırzı programokról már hallottak, azonban részt még nem vettek ilyesmiben. Az elmúlt egy évben a céget bıvítették. Három fı lépett be, kettı pedig ki. A kilépık közül az egyik munkavállaló nem felelt meg az elvárásoknak, a másik pedig önálló karrierépítésbe vágott. Az ügyvezetı elmondása szerint a dolgozók nem sokat betegeskednek, átlagosan évi 5-10 napot. A munkaidıvel kapcsolatosan feltett kérdésemre azt a választ kaptam, hogy munka van, nem munkaidı. Ebbıl az következi, hogy a munkaidı leadásfüggı. A munkavállalók a határidıhöz közeli hétvégén dolgozni szoktak, ezt azonban az ügyvezetıvel történt meg55
beszélés alapján úgy próbálják ellensúlyozni, hogy az adott dolgozót a leadást követıen szabadságra engedik, küldik. Az elımeneteli lehetıségek kapcsán annyit tudtam meg, hogy a kezdı munkavállalók eleinte részfeladatokat kapnak, majd bizonyos idı és bizonyítás elteltével teljes projektek, illetve szakterületek felelısei lesznek. A munkavállalók átlagéletkora alacsony, kevés a gyerekes alkalmazott. Természetesen, ha valakinek megbetegszik a gyereke, az otthon maradhat, ugyanis az internet révén sok minden megoldható. Ezen kívül a cég szervere a cégen kívülrıl is elérhetı. A cég ügyvezetıje négy éve dolgozik a vállalatnál, átlagosan napi 10-12 órát.
3.3
A beszállító cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása
A beszállító cég elıdjét 1957-ben alapították. A csoporttulajdonban lévı vállalat ipari szövetkezetként mőködött, a munkavállalók önálló tevékenységet folytattak. A kezdeti 11 fıs munkavállalói létszámot 300-450 fıig bıvítették. A vállalat elsı sorban lakatosipari munkákat vállalt, állami vállalatok, így a Szovjetunió beszállítója is volt. A ’70-években jelent meg a mőszergyártás, majd késıbb a finommechanika. A cégnek mindig is colt kapcsolata az egykori NDK-hoz. A rendszerváltozás utáni tevékenység a tıkés exportra történı minıségi, mennyiségi termelésre irányult. A körbetartozások miatt azonban forgóeszköz hiány lépett fel. A céget egy német disszidens vásárolta fel, ami 1993-ban új néven a már említett három területen folytatta a termelés. Napjainkban mintegy 600 fıt foglalkoztat. A vállalat élén az ügyvezetés áll. A vezetıi hierarchia egy szinten helyezkedik el. Ide tartozik a munkaügy, az informatikai részleg, a gazdasági vezetés, az üzemeken belül pedig a gyáregységvezetı, az üzemvezetı, a csoportvezetı, stb. A dolgozók 5-20 fıs irodákban dolgoznak. A kereskedelem és a beszerzés részlegén a vezetı is ugyanabban az irodahelyiségben kap helyet. A vállalat jutalmazási és ösztönzési rendszerét a cafetéria rendszer alkotja a jellemzı havi bér, fix bér, valamint az egyéni és a csoport teljesítményére vonatkozó bér mellett. Értékelés a fizetésemeléssel egy idıben történik. Ilyenkor lehetıség van dolgozói önértékelésre, és vezetıi értékelésre. A vállalat büszke arra, hogy eddig minden évben tudta fejleszteni a béreket. A hibák szankcionálása kérdés kapcsán a HR vezetı elmondta, hogy meg van kötve a kezük. A törvényben szereplı állásfoglalás nem egységes és nem is egyértelmő. Nem értik, miért kell ahhoz szándékosságot feltételezni, hogy valakit bírálni lehessen.
56
A vezetıség a dolgozókkal nem igazán folytat rendszeresen személyes beszélgetést. Ez azért van így, mert a személyes beszélgetések – a HR vezetı elmondása szerint – hiányoznak a vállalati kultúrából. A munkahelyi elégedettséget az ISO audithoz szükséges idıintervallumokban elvégzik, ezen kívül nem igazán jellemzık hasonló felmérések. A vezetıség számára a következı stresszforrások ismertek: teljesítménykövetelmény, minıségi követelmény; a hullámzó megrendelések következtében a munkahely biztonsága. A vállalat a stresszkezelı módszereket szükséges-elégséges szinten ismeri. A vezetık már részt vettek stresszkezelı tréningeken, sıt a HR vezetı elmondja, hogy olyan elınyös konfliktusmegoldó módszert sajátítottak el, amelyet a gyakorlatban is sikerrel alkalmaznak. A vállalat üzemorvosa a telephelyen heti egy alkalommal rendel, ı végzi el az egyes területeken elıírt vizsgálatok végrehajtását is. A fiatalok, pályakezdık körében létezik személyes karriertervezés. A vezetıség 90%-a a vállalat dolgozóiból kerül ki. A vállalatnak nincs egészségfejlesztı, megırzı programja, elvégez azonban extra szőrıvizsgálatokat (szív- és érrendszeri megbetegedésekre vonatkozóan), valamint figyeli a kezelt és kezeletlen betegségeket is. A fluktuációs adatokra vonatkozóan nem kaptam számmal alátámasztott választ. A HR vezetı bevallása szerint magas a fluktuáció, de ez összefügg a nagyobb arányú felvétellel. Ezen kívül az okok között említi, hogy fıleg a pályakezdık körében nincs meg a munkába járási kultúra, így idı kell ahhoz, hogy megtalálják a megfelelı embert. A betegszabadságok aránya is viszonylag magas. Viszonylag sokan (30 fı) van gyesen vagy gyeden, és nem szabad elfelejteni azt a tényt sem, hogy a vállalat foglalkoztat megváltozott munkaképességő munkavállalókat is. A céges programok között szerepel a kétévente szervezett bál, vagy a nyugdíjas találkozók. A munkaidı annyiban rugalmas, hogy a szellemi tevékenységet folytatók választhatnak, hogy 6, 7 órára vagy 7:30-ra járnak dolgozni. A cég HR vezetıje 38 éve dolgozik a cégnél.
3.4
A takarékszövetkezet egyik ügyvezetıjével készített interjú összefoglalása
Erre az interjúra sajnos nem sikerült sort keríteni. 57
V.
ÖSSZEGZÉS
Dolgozatom elsı felében elméleti síkon próbáltam megközelíteni a munkahelyi stressz fogalmát, forrásait a stresszorokat, hatásának következményeit, valamint a kezelésére szolgáló lehetıségeket. Arra a kérdésre, hogy a munkahelyi stressz mekkora mértékben része a munkavállalók életének, illetve mely stresszforrások fordulnak elı elsısorban, az általam végzett empirikus kutatás adatai alapján vontam le következtetéseket. A 153 fıt felölelı minta négy vállalat (mikor, kis, közép, nagy) szellemi tevékenységet folytató munkavállalóit foglalja magában. A munkahelyi stressz kérdıívre kapott válaszok alapján a következı eredményekre derült fény. A munkahelyi stressz összgyakoriság átlagértéke (85,137) a négy kvartilisre osztott egész alapján a második kvartilisben (73-112) található. Ebbıl következıen a munkavállalókra nem lehet azt mondani, hogy túlságosan elégedetlenek, azonban az átlagos stressz szintjük nem is a legalsó kvartilisben található. A vállalatok között e téren nem volt kimutatható szignifikáns eltérés. Sokkal érdekesebb, és olykor meglepı eredményeket hozott az egyes alskálák, valamint tételek vizsgálata (frekvencia, varianciaanalízis, korrelációszámítás). Ezek alapján csoportosítottam az egyes vállalatra jellemzı stresszorokat. (lásd 12. sz. melléklet) A mintában részt vevı legkisebb vállalat a pályázatíró cég volt. Az itt dolgozó munkavállalók esetén a feladat jellege, a hibák szankcionálása, valamint a napi munkaórák kitolódásának a száma jelentısebben nagyobb stresszforrásnak bizonyult a többi vállalathoz képest. Nagyságát tekintve következik a sorban az informatikai cég, ahol a munkavállalók válaszai alapján a napi munkaórák kitolódása, a munkahelyi (fizikai) feltételek (itt: egy irodára jutó dolgozók), a képességek illeszkedése a munkához, valamint az egyéni célok és értékek elérése a munkahelyen mutatott jelentıs eltérést. A közepes mérető vállalatként részt vevı takarékszövetkezet munkavállalói számára a munka utáni pihenés, a képességek illeszkedése a munkához, a célok és értékek elérése a munkavégzés során, valamint az élettel való elégedettség mutatott szignifikáns eltérést. A növekvı sorrend végén, a mintában résztvevı nagyvállalaton belül volt kimutatható a legtöbb szignifikáns eltérés. A munkahelyi (fizikai) feltételek mellett szerepet kapott a kellemetlen munkahelyi légkör, a képességek illeszkedése, a végzettség, az anyagi feltételek, az állás bizonytalansága, az élettel való elégedetlenség, a munka utáni pihenés, valamint a stresszcsökkentés módja, mint stresszor.
58
Véleményem
szerint
egyértelmően
elkülönülnek
a
nagyvállalatra
és
a
mikrovállalatra jellemzı stresszorok. Míg a nagyvállalat dolgozóit kevésbé tölti el félelemmel a feladat nehézsége, a hibákkal járó súlyos következmények, valamint a „túlórázás” lehetısége, sokkal több stresszforrás leselkedik rájuk. Ezek közül a kellemetlen munkahelyi légkör a pszichoterror egyik melegágya. Ezzel együtt járhat a stresszhatások befolyásolásának képtelensége. Egy nagyvállalaton belül nehezebb a munkavállalóknak olyan feladatot adni, amely teljes mértékében illeszkedik a képességekhez. Ez természetesen szintén frusztráló tud lenni. Nem szabad azonban az érme másik oldalát sem figyelmen kívül hagyni. A kisvállalatokra jellemzı folyamatos túlórázás, a feladat jellegébıl fakadó nyomás hosszú távon szintén felırli a munkavállalót. Az interjúk rávilágítottak arra, hogy a vállalatok munkahelyi stresszkezelése még gyermekcipıben jár. Egyik vállalatnál sem létezik kidolgozott koncepció a munkahelyi stressz kezelésére. Bár a vállalatok már rendelkeznek személyügyi munkatárssal, felmerül bennem azonban a kérdés, miként lehet az, hogy amíg a nagyvállalat esetében egy fı HRmunkatárs jut több száz emberre, addig a kisvállalat esetén hárman állnak sokkal kevesebb ember rendelkezésére. Lehet, hogy ez a cég (informatika) már felismerte a munkavállalókkal való törıdés lényegét, az ebben rejlı potenciált? Erre valószínőleg egy néhány évvel késıbbi felmérés adhatna megbízható választ. Jelenleg azonban a felmérés adataiból leszőrt eredmények számítanak. Általánosságban elmondható, hogy az általam alkotott hipotézisek többsége beigazolódott. A fent említett stresszforrásokon és a velük járó stressz szinten kívül fény derült még arra is, hogy a visszajelzés hiánya, a vállalaton belül tapasztalt információáramlás is stressztényezıként hat. Ugyanígy beigazolódott az a feltételezés is, hogy a másokért vállalt felelısség, illetve mások irányítása, valamint az elımeneteli lehetıség hiánya is növeli a stressz szintet. Láthattuk, hogy a vidéki vállalat dolgozói számára nagyobb elégedetlenséget okoz a nem megfelelı javadalmazás, valamint az állás bizonytalansága. A megkérdezettek többsége nem jelzett pszichoszomatikus tünetet. Szembetőnı, hogy a dolgozók többsége nem aktívan pihen, sıt döntı többségük otthonában folytatja a munkát, azonban az alvással töltött órák száma átlagosan nem bizonyult túl alacsonynak. A betegszabadságok arányából inkább arra lehetett következtetni, hogy a munkavállalók inkább betegen is dolgoznak, mint hogy kimaradjanak. Nem lehet azt mondani, hogy pszichoterror elszenvedıi, az évi 20 napot is meghaladó betegszabadságok aránya kevés. A döntési jogkör okozta stressz szintre vonatkozóan nem kaptam kirívó adatot. Úgy tőnik, nem ez jelenti az elsıdleges stresszforrást. A vállalat méretére és a munkahelyi stressz mértékére vonatkozó hipo59
tézisem ellenkezıje igazolódott be. A kisvállalatoknál nagyobb átlagos stressz szintet feltételeztem, azonban ez inkább a nagyvállalatra jellemzı. Úgy gondolom, hogy a kapott eredmények elgondolkodtatóak. Magyarországon is egyre szembetőnıbb a munkahelyi stressz nem csak embert, de szervezetet, és ezáltal a gazdaságot is károsító veszélye. A törvényes szabályozás mellett egyre több médium is felkarolja magát a témát, így nagyobb érdeklıdésnek örvendhetnek az elmúlt évek kutatásai, valamint erıre kaphatnak újabbak. Ha a vállalatoknak sikerül felismerniük az emberekben rejlı értékeket, és nem csak a pénztermelı, problémás egyedet látják bennünk, hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a munka tényleg öröm legyen.
60
IRODALOMJEGYZÉK:
DR. BARTA TAMÁS; W. BARNA ERIKA (2003): Személyiség, kommunikáció, etika. Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia.
DR. KAUCSEK GYÖRGY; DR. SIMON PÉTER (1997): Szervezetpszichológia. Pécs: Bornus Nyomda Kft.
DR. TERNOVSZKY FERENC (2000): Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. 2. kiadás. Budapest: Szókratész Külgazdasági Akadémia
DR. TERNOVSZKY FERenc (2003): Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Budapest: Compress-Print Könyvmőhely Kft.
DR. VALLÓ ÁGNES; DR. NEMES JÁNOS (2000): Menedzserbetegségek. B+V (medical&technical) Lap és Könyvkiadó Kft. 2000
EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. században. Budapest: HVG Kiadói Rt.
JUHÁSZ ÁGNES (2002): Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés. Oktatási segédanyag. Budapest
JUHÁSZ ÁGNES (2003): Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés. Oktatási segédanyag. Munka és Szervezetpszichológiai Szakképzés. Budapest
KAUCSEK GYÖRGY; SIMON PÉTER; KULCSÁR SÁNDOR (1991): Vezetés és munkapszichológia. Budapest: IPSZÁM Nyomda.
KOPP MÁRIA (SZERK.) (2006): A magyar népesség életminısége az ezredfordulón. Budapest: Semmelweis Kiadó. 2006
LÖVEY IMRE; NADKARNI, MANOHAR S. (2003): Az örömteli szervezet. Szervezeti egészség, betegség, öröm – és a vezetés. Budapest: HVG Kiadói Rt.
SELYE JÁNOS (1976): Stressz distressz nélkül. Budapest: Akadémiai Kiadó
SZABÓ LAURA (2003): A társadalmi támaszt nyújtó személyes kapcsolatháló és a szubjektív életminıség összefüggései az egészséges és a mozgáskorlátozott személyek körében. PhD értekezés. Budapest
Napilapok, szakmai folyóiratok:
DR. KAUCSEK GYÖRGY; DR. SIMON PÉTER (1993): Pszichoterror („mobbing”) a munkahelyen. In: Humánpolitikai Szemle. 1993. 4. évf., 9. sz. p.3-13.
61
DR. KAUCSEK GYÖRGY; DR. SIMON PÉTER (1996): Pszichoterror a munkahelyen. (Irodalomáttekintés és az elsı hazai tapasztalatok). In: Humánpolitikai Szemle. 1996. 7. évf. 9. sz. p. 39-45.; 10. sz. p. 41-49.
KANTOR, RICHARD (2004): Globális átfogó ösztönzés. Teljes kompenzáció helyett átfogó ösztönzés. In: EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. században. Budapest: HVG Kiadói Rt.
KAUCSEK GYÖRGY; TERNOVSZKY FERENC (1997): Ember központú vezetés. In: Vezetéstudomány. 1997, 28. évf. 2. sz., p. 39-44.
ILO (2002): Az az átkozott stressz! In: Munkaügyi Szemle. 2002, 46. évf., 12. sz., p.4749.
DR. JUHÁSZ CSILLA: Elégedettségi – elégedetlenségi vizsgálatok. In: Humánpolitikai Szemle, 2005, 16. évf., 3. sz. p. 6-20.
KOPP MÁRIA; SKRABSKI ÁRPÁD; SZÉKELY ANDRÁS: Az életminıség nemi, életkor szerinti és területi jellemzıi a magyar népesség körében a Hungarostudy 2002 vizsgálat alapján. In: KOPP MÁRIA (SZERK.) (2006): A magyar népesség életminısége az ezredfordulón. Budapest: Semmelweis Kiadó. 2006, p. 84-103.
SARTAIN, LIBBY (2004): Hétköznapi emberekbıl rendkívüli eredményeket kihozni. In: EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. században. Budapest: HVG Kiadói Rt.
BROWN, JEFF; WILLIAMS, LINDY (2004): A 21. század munkaerıpiaca. Tanulságok a HR funkció számára. In: EFFRON, MARC; GANDOSSY, ROBERT (szerk.) (2004): HR a 21. században. Budapest: HVG Kiadói Rt.
RHEINBERG, FALCO (2002): Motivation. In: Selg, Herbert (szerk.): Grundriß der Psychologie. [A pszichológia alapjai]. 6 kötet. Stuttgart: Kohlhammer. 2002.
SALAVECZ GYÖNGYVÉR; NECUALI KRISZTINA; RÓZSA SÁNDOR; KOPP MÁRIA (2006): Az erıfeszítés-jutalom egyensúlytalanság kérdıív magyar változatának megbízhatósága és érvényessége. In: Kopp Mária (fıszerk.): Mentálhigiéné és Pszichoszomatika, 2006, 3. sz., p. 231-246.
Csökkentenék a feszültséget In: Világgazdaság. 2007.09.19. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vg.hu/nyomtat.php?cikk=188625
Kiégett lelkek a munkahelyen In: Világgazdaság. 2007.11.13. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=195922
Drága a kiégett munkavállaló In: Világgazdaság. 2004.08.24. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=63111 62
Felıröl a munkahelyi stressz In: Világgazdaság. 2007.10.08. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=191172
A stresszkezelés új útjai In: Világgazdaság. 2004.05.04. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=54772
Lista azokról a cégekrıl, amelyek figyelnek a dolgozók egészségére – A Szívbarát Munkahely pályázata. In: Világgazdaság, 2007.11.14. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=196288
A stressz hatékony kezelése – felemészt, ha nincs feldolgozva. In: Világgazdaság. 2007.08.06. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=183502
Eltérı mértékő szabadságok. In: Világgazdaság, 2007.06.28. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=178886
A munkahelyi stressz sokkal veszélyesebb, mint gondoltuk. In: Világgazdaság, 2005.06.24. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://www.vilaggazdasag.hu/index.php?apps=cikk&cikk=90899
Mit tegyünk, ha ki akarnak csinálni a munkahelyen? In: HVG. 2006.04.05. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060405mona.aspx
A munkahelyi pszichoterror hazánkban is szedi áldozatait. In: HVG. 2006.04.25. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060425mona.aspx
A munkahelyi pszichés terror az EU-ban is probléma. In: HVG, 2006.04.11. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060411mobbing2.aspx
Munkahelyi pszichoterror. In: HVG, 2006.04.18. Letöltés ideje: 2008.01.30. http://hvg.hu/karrier/20060418munkahelyipszichoterror.aspx
Milyen kockázatokkal jár a stressz? In: HVG, 2008.02.05. Letöltés ideje: 2008.02.05. http://hvg.hu/egeszseg/20080201_stressz_kockazatok.aspx
A világhálóról: http://www.szivbaratmunkahely.hu/ www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf www.vg.hu www.hvg.hu www.mr1.hu - MR1 Kossuth Rádió, 2008.04.21. Magánhangzó – közéleti beszélgetések „Ha beteg a munkahely” beszélgetés
63
MELLÉKLETEK 1. sz. melléklet: A dohányzó munkavállalók eloszlása a vállalatok között Melyik cégnél dolgozik?
Dohányzik?
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Takszöv.
Összesen
igen leszokóban nem
0 0 9
1 0 7
23 6 81
3 0 22
27 6 119
Összesen
9
8
110
25
152
2. sz. melléklet: A munkahelyi stressz összgyakoriság és a munkahelyi stressz összmérték átlaga átlag 85,13 83,69
Munkahelyi stressz összgyakoriság Munkahelyi stressz összmérték
3. sz. melléklet: A végzettség, a napi munkaórák száma, a munka utáni pihenés, az egy irodában dolgozók száma és a stresszcsökkentés módja vállalatok közötti összevetésben Átlag
F szign. ANOVA (homogeszign. Informatika Pályázatírás Beszállító Takszöv. nitás) Végzettség
1,11
1,25
1,99
1,64
0,155
0,000
Napi munkaórák száma
3,66
3,87
3,17
3,04
0,000
0,000
Munka utáni pihenés
2,25
1,50
2,66
2,88
0,600
0,014
Irodában dolgozók száma
4,77
2,75
3,94
3,68
0,016
0,006
Stresszcsökkentés módja
1,88
B>P,I
P>B,T I>B,T
3,87
2,22
2,40
0,000
T>P
B>P
I>P
B>P
I>B
0,038
P>B
64
4. sz. melléklet: A szignifikáns eltérést mutató alskálák vizsgálata a vállalatok közötti összevetésben Átlag Takszöv.
F szign. (homogenitás)
ANOVA szign.
3,13
2,00
0,006
0,002
7,12
10,09
7,50
0,034
0,003
17,75
14,11
13,48
0,792
0,034
Alskálák szerint
Informatika
Pályázatírás
Beszállító
Fizikai feltételek
2,88
1,50
Anyagi feltételek
9,88
Feladat jellege
14,55
P
B>T
T
B
P>T
5. sz. melléklet: A szignifikáns eltérést mutató tételek vizsgálata a vállalatok közötti összevetésben Átlag Beszállító
Takszöv.
F szign. (homogenitás)
Tételek szerint Informatika Pályázatírás
ANOVA szign.
Az általam elkövetett hibák súlyos következményekkel járnak (25)
3,66
5,12
3,46
3,64
0,027
0,052*
Kellemetlen munkahelyi légkör (13)
1,88
1,12
2,05
1,48
0,028
0,04
Képességek kamatoztatása (23)
3,11
5,12
3,12
3,32
0,011
0,005
Általam fontosnak tartott értékek, célok elérése (22)
3,00
5,00
3,90
3,54
0,18
0,031
Alacsony fizetés, kevés jutalmazás (15)
3,22
2,75
3,98
2,70
0,099
0,001
Bizonytalan az állásom (11)
2,77
1,62
2,58
1,80
0,004
0,033
P>B; G-H: P>B, P>T
B:
PI, P>B, P>T
G-H:
B:
I
B:
B>T; B>P, B>T
G-H:
G-H:
P
* tendencia
6. sz. melléklet: A munkaidı kitolódása és a munkahelyi stressz kapcsolata (tendencia) Munkahelyi stressz összgyakoriság
Napi munkaórák száma p<0,081
7. sz. melléklet: Az elkövetett hibák következményeinek és a munkahelyi stressz kapcsolata Munkahelyi stressz összgyakoriság Munkahelyi stressz összmérték
Elkövetett hiba következménye p<0,000 p<0,000
65
8. sz. melléklet: A cégnél eltöltött idı és a támogatottság érzésének kapcsolata Van kihez fordulnia segítségért? 1-es kategória (átlag)
2-es kategória (átlag)
78,50
99,24
p<0,000
78,24
94,78
p<0,000
Munkahelyi stressz összgyakoriság Munkahelyi stressz összmérték
9. sz. melléklet: A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata Munkahelyi stresszcsökkentés módja 1-es kategória (átlag)
2-es kategória (átlag)
ANOVA szign.
86,45
84,96
0,507
84,40
84,65
0,237
Munkahelyi stressz összgyakoriság Munkahelyi stressz összmérték
10. sz. melléklet: Egyes tételek és a munkahelyi stressz átlagértéke Tételek
Munkahelyi stressz összgyakoriság átlag
Munkahelyi stressz összmérték átlag
Nincs elımeneteli lehetıség (14) Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás (15)
85,25 84,92
83,85 83,53
11. sz. melléklet: Az egyes alskálák okozta munkahelyi stressz összgyakoriság átlagérték növekvı sorrendben Alskálák anyagi feltételek feladat jellege képességek illeszkedése munkahelyi fizikai feltételek pszichoszomatikus tünetek követelmények, visszajelzés felettessel, munkatársakkal való viszony Összesen
Munkahelyi stressz összgyakoriság átlag 84,93 85,16 85,19 85,24 85,29 85,35 85,39 85,22
66
12. sz. melléklet: A munkahelyi stressz kérdıívre adott válaszok kiértékelésnek összefoglalása vállalatok szerint (szignifikáns eredmények alapján)
-
-
-
-
Informatika munkaórák száma: 10 (szign eltérés> B, T) egy irodára jutó dolgozók (szign.> P, B) képességek illeszkedése (szign. eltérés> P) célok értékek elérése (szign.> P)
-
-
Pályázatírás feladat jellege (szign.> B,T hibák szankc. tendenciaszerően > B, T munkaórák száma 10, ill. 10 felett (szign. eltérés > B, T)
-
-
-
-
Beszállító 3. kvartilisben csak ık, másodikban is ık vannak a legtöbben, de az egyesben is munka utáni pihenés (szign. eltérés> P) stresszcsökk. – nem tudja bef. (szign. eltérés> P /idıbeoszt./) fizikai feltételek (szign. elt.>P, T) egy irodára jutó dolgozók (szign. elt > P) kellemetlen munkahelyi légkör (szign. > P, pszichoterr.) képességek illeszkedése (szign. eltérés> P) végzettség (itt a legalacsonyabb>P,I) anyagi feltételek (szign.> B,T) bizonytalan az állás (szign.>P) élettel való elégedettség (szign.> I,P)
Takarékszövetkezet munka utáni pihenés (szign. eltérés>P) - képességek illeszkedése (szign. eltérés> P) - célok értékek elérése (szign.> P) - élettel való elégedettség (szign.> I,P) -
67
13. sz. melléklet: A vállalatok között szétosztott munkahelyi elégedettséget mérı kérdıív Kedves Válaszadó! Szakdolgozati kutatásomhoz segítségét szeretném kérni, amely a munkahelyi elégedettség mérésére irányul. A megkérdezés névtelenül zajlik, az adatok kizárólag a kutatási célt szolgálják. Kérem, értelmezze a kérdéseket/állításokat, majd aláhúzással, kiemeléssel, ikszeléssel stb., adja meg az Önre legjellemzıbb választ. Segítségével megtisztel! Köszönettel, Schmidt Klára ([email protected])
Nem: Életkor: Végzettség:
Mennyi ideje dolgozik a cégnél? Napi hány dolgozik?
órát
Hányan dolgoznak egy irodában? Munka után hogyan pihen?
Naponta hány órát alszik? Dohányzik?
nı
férfi
20-25
25-35
35-45
45-50
diploma
érettségi
középiskola
általános iskola
néhány hónapja
1 éve
2-3 éve
4-5 éve
több mint 5 éve
4
6
8
10
10-nél többet
egyedül
2 fı
3 fı
4-5 fı
5 fınél több
aktív pihenés (pl.: sportolok)
passzív pihenés (pl.: alvás, olvasás, tv, internet)
otthon folytatom a munkát
kikapcsolódom a családdal
8-nál többet
6-8
5
igen
leszokóban
nem
Van kihez fordulnia munkahelyén, amennyiben problémája van valamivel, valakivel? Az elmúlt egy évben kb. hány napig volt betegállományban sa j át betegség miatt?
0 nap
1-3 nap
3-5 nap
50 felett
egyéb:
igen
5-10 nap
4-nél kevesebbet
4
nem mindig
10-15 nap
egyáltalán nem
15-20 nap
20 nap felett
Hogyan igyekszik csökkenteni az Önt érı stresszhatásokat munkavégzés közben? nem tudom befomunkahelyi maszegyéb: munkahelyi torna idıbeosztás lyásolni százs ……………
68
Az alábbiakban munkára, munkavégzésre, szervezetekre vonatkozó állításokat talál. Kérem, jelezze, hogy az egyes állításokban foglaltak milyen gyakran fordulnak elı, illetve mennyire jellemzıek az Ön munkájára /munkahelyére vonatkozóan! (ezt a „milyen gyakori” oszlopban jelölje meg egy 1-tıl 6-ig terjedı skálán, ahol az 1 = „soha nem fordul elı”, illetve „egyáltalán nem jellemzı” 6 = „szinte mindig”, illetve „teljes mértékben jellemzı” 2, 3, 4, 5 = a köztes fokozatokat jelöli. Ezután döntse el, hogy a leírt munkahelyi jellemzı mekkora stresszt okoz Önnek. (A „mekkora stresszt okoz” oszlopban jelölje meg ezt egy 1-tıl 6-ig terjedı skálán, ahol 1 = „egyáltalán nem okoz stresszt” 6 = „nagyon erıs stresszt okoz” 2, 3, 4, 5 = a köztes fokozatokat jelöli.
Milyen gyakori? 1. Túl egyszerő vagy túl nehéz a feladat. 2. Túlságosan egyhangú, unalmas a feladat. 3. Kedvezıtlenek a fizikai körülmények a munkahelyemen. (világítás, hı, nagy zaj, rossz levegı, egyéb) 4. Nem megfelelı a felettesemmel való kapcsolatom. 5. Konfliktusaim vannak a munkatársaimmal. 6. Nincs elég idı a feladatok elvégzésére. 7. Túl sok a munka. 8. Testileg kimerültnek érzem magam. 9. Nincs beleszólásom abba, hogy milyen célokért, milyen ritmusban, milyen eszközökkel dolgozom. 10. Nem kapok megfelelı mértékő támogatást a munkatársaimtól, felettesemtıl. 11. Bizonytalan az állásom. 12. Nem világosak számomra a velem szemben támasztott elvárások. 13. Kellemetlen a munkahelyi légkör. 14. Nincs elımeneteli lehetıség. 15. Alacsony a fizetés, kevés a jutalmazás. 16. Képességeim, készségeim nem felelnek meg az állás által támasztott követelményeknek. 17. Nem értékelik, jelzik vissza megfelelıen a munkámat. 18. Kételkedem szakmai képességeimben. 19. Túl nagy felelısséget kell viselnem a beosztottaimért, munkatársaimért. 20. Nem rendelkezem a megfelelı munkavégzéshez szükséges információval. 21. Képességeimnél alacsonyabb szintő munkát végzek. 22. Munkahelyem lehetıséget ad arra, hogy megvalósíthassam, illetve elérjem az általam fontosnak tartott értékeket, célokat. 23. Képességeim javarészt tudom kamatoztatni a munkámban. 24. Más emberek munkáját kell irányítanom, felügyelnem. 25. Az általam elkövetett hibák súlyos következményekkel járnak. 26. Alvási zavarokkal küszködöm. 27. Gyakran fáj a fejem, hátam, derekam / Felmegy a vérnyomásom. 28. Van, hogy úgy érzem, munkatársaim a hátam mögött beszélnek rólam. 29. Feletteseimtıl egymásnak ellentmondó feladatokat kapok. 30. Amint felébredek, azonnal a munkahelyi problémáimra gondolok. 31. Nehezen lelek örömet a munkámban. 32. Elégedett vagyok az életemmel. Egyéb:…………………………………………………………….....
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Mekkora stresszt okoz? 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
69
14. sz. melléklet:
Az interjún feltett kérdések Interjúkérdések
Általános tudnivalók a cégrıl mikor alapították, hány fıvel indult, jelenleg hány fıt foglalkoztat, foglalkozási terület Szervezeti felépítés Egy irodában hány fı dolgozik Általános tudnivalók a jutalmazási, ösztönzési rendszerrıl Hogyan értékelnek? Milyen gyakran és formában? Hogyan szankcionálják a hibákat? Hogyan szerez a vállalat tudomást dolgozói jóllétérıl? Milyen gyakori a személyes beszélgetés? Van személyes karriertervezés? Milyen elımeneteli lehetıségek vannak? Töltetnek ki a dolgozókkal elégedettségi tesztet? Milyen gyakran? Ismertek (a vezetés számára) stresszforrások? Melyek ezek? Alkalmaznak stresszkezelı tréningeket / módszereket? Van a cégnek pszichológusa, vagy üzemorvosa? Van a cégnek egészségfejlesztı programja? A cég hallott már / vett részt / részt vesz valamilyen egészségmegırzı programban? Gondoskodik a cég szőrıvizsgálatokról? Melyek ezek? Van a cégnek fitneszterme, sportpályája? Fizet fitneszbérletet? Az elmúlt egy évben hányan léptek be / hányan léptek ki? Ennek oka? Mekkora a betegszabadságok aránya / betegnapok száma? Milyen céges programokat szerveznek? Mennyire rugalmas a munkaidı? Fizetésemelés milyen gyakori? Családbarát munkahely miben nyilvánul meg? Nık/Férfiak aránya? Ön hány órát dolgozik egy nap átlagosan? Mennyi ideje dolgozik a cégnél?
70
