A MINŐSÉGÜGY SZEREPE A HAZAI SZÁLLODAIPARBAN A PÓLUS PALACE THERMAL GOLF CLUB HOTEL***** PÉLDÁJÁN SZEMLÉLTETVE

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány

A MINŐSÉGÜGY SZEREPE A HAZAI SZÁLLODAIPARBAN A PÓLUS PALACE THERMAL GOLF CLUB HOTEL***** PÉLDÁJÁN SZEMLÉLTETVE

Készítette: Temesvári Ágnes

Budapest, 2007

Tartalomjegyzék Bevezetés................................................................................................................................. -51. Szolgáltatások, szállodai szolgáltatások......................................................................... -71.1. A szolgáltatás ............................................................................................................. -71.1.1. A szolgáltatások fogalma ................................................................................ -71.1.2. A szolgáltatások csoportosításának lehetőségei .............................................. -81.1.3. A szolgáltatások jellegzetességei .................................................................... -91.2. A minőségi szállodai szolgáltatás............................................................................. -101.2.1. A minőség meghatározása ............................................................................. -101.2.2. . A szállodai szolgáltatások minősége ............................................................. -111.2.3. Minőségmenedzsment a szállodaiparban ...................................................... -121.2.4. Az öt csillagos szállodai szolgáltatás ............................................................ -152. A minőségügy szerepe a hazai szállodaiparban.......................................................... -162.1. A hazai szállodaipar jellemzői és tendenciái............................................................ -162.1.1. A keresleti oldal jellemzői és tendenciái ....................................................... -182.1.2. A kínálati oldal jellemzői és tendenciái......................................................... -202.1.3. A Budapest-Közép-Dunavidék régió............................................................. -212.1.4. A hazai öt csillagos szállodák specifikumai .................................................. -232.2. Szállodaipari minőségügyi tevékenység hazánkban ................................................ -252.2.1. A Magyar Szállodaszövetség minőségügyi koncepciója............................... -272.2.2. A Magyar Turizmus Minőségi Díj ................................................................ -303. A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** szervezete és környezete ............... -343.1. A szálloda bemutatása .............................................................................................. -343.1.1. A szálloda szolgáltatásai................................................................................ -353.1.2. A szálloda pozicionálása ............................................................................... -393.1.3. Az eddigi működés főbb adatai ..................................................................... -403.2. A szálloda működési környezete.............................................................................. -423.3. A szálloda szervezete ............................................................................................... -443.3.1. A szervezet felépítése .................................................................................... -443.3.2. Az egyes szervezeti egységek........................................................................ -473.4. SWOT elemzés......................................................................................................... -494. A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** minőségügyi tevékenysége ............ -54-

-3-

4.1. A minőség iránti elkötelezettség kialakulása ........................................................... -544.2. A szálloda küldetése, célkitűzései ............................................................................ -564.3. Minőségpolitika........................................................................................................ -574.4. Humánpolitika, a dolgozók bevonása ...................................................................... -584.5. A minőség-értékítélet felmérése............................................................................... -624.5.1. Vendégkérdőívek........................................................................................... -634.6. A minőségügyi rendszer bevezetése - a jövő tervei ................................................. -68Összegzés .............................................................................................................................. -69Táblázat- és ábrajegyzék ....................................................................................................... -70Felhasznált irodalom.............................................................................................................. -71Mellékletek ............................................................................................................................ -73-

-4-

Bevezetés A XXI. század termelő és szolgáltató vállalkozásait komplex működési környezetük számos kihívással szembesíti nap, mint nap. Gyakran erős konkurenciaharc során kell megvédeniük piaci részesedésüket, sőt lehetőleg növelni azt a cég eredményessége érdekében. Logikusnak tűnik, hogy ennek eléréséhez saját termékük vagy szolgáltatásuk folyamatos tökéletesítésén fáradoznak: minél jobb minőséget szeretnének nyújtani, hogy minél több vevő részesítse előnyben őket versenytársaikkal szemben. Természetesen ez a gondolatmenet egy lényegretörő, leegyszerűsített levezetése annak, miért is játszhat a minőség egy vállalkozás életében kulcsfontosságú szerepet. Ennek részletesebb indoklása és gyakorlati példával történő alátámasztása jelen dolgozat soron következő fejezeteinek célja, méghozzá egy speciális szolgáltatói szegmens, a szállodaipar és egyik piaci szereplője segítségével. Szakdolgozatom témaválasztása egyfelől kézenfekvő volt: a minőségügy mint szakma iránti elkötelezettségem már főiskolai tanulmányaim során kialakult, utolsó éves tantárgyi specializációként is a minőségirányítási menedzser szakirányt választottam. Másfelől, a szállodaipar iránti érdeklődésem először inkább keresleti oldalról, a vendég szemszögéből nyilvánult meg. A különböző kategóriájú szállodáktól a vendég rendszerint különböző szolgáltatási kínálatot, sőt sokszor különböző szolgáltatási színvonalat is vár el. Elvárásai természetesen arányosan nőnek a csillagok számának, és a szolgáltatás árának növekedésével. Gyakran szembesülhet azonban azzal, hogy azonos osztályba sorolt és azonos árkategóriájú szállodák szolgáltatásai közt is jelentős különbségek vannak. Sőt, előfordul, hogy ezt egy-egy kiemelkedően pozitív vagy negatív élmény tudatosítja benne. Két, egymást követő, felsőkategóriás szállodában eltöltött tartózkodás, azaz a két élmény közti jelentős differencia hatására merült fel bennem is, hogy a kínálati oldal szempontjait mérlegeljem. A szakma iránti érdeklődést pedig később szakmai gyakorlatom helyszíne, a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** alapozta meg. A témával kapcsolatban számos olyan fogalom felmerül, mint a szolgáltatás, azon belül is maga a szállodai szolgáltatás, jellegzetessége, minősége. Olyan definíciókról van szó, melyek több oldalról megközelíthetőek, komplexitásuk következtében azonban egységesen, egyféleképpen nem definiálhatóak. Megértésüket és gyakorlati hasznukat mégis az elméleti megközelítések alapozzák meg, a dolgozat első fejezete ehhez nyújt egyfajta áttekintést a vonatkozó szakirodalomból.

-5-

Ezt követően fontosnak tartom bemutatni, hogy egyrészt a hazai turizmus jelentőssége és tendenciái miként befolyásolják a turizmus részét képező szállodaipart, illetve, hogy hol tart ma a szállodaipar az elmúlt 17 év látványos fejlődését követően. Az egyik lényeges változás, hogy a szállodai beruházások száma jelentősen megnőtt, az ezredfordulót követően különösen a felsőkategóriás (négy- és ötcsillagos) hotelek száma gyarapodott ugrásszerűen. A kínálat váratlan növekedését azonban nem követte azonos mértékben a kereslet párhuzamos bővülése, mely természetesen a verseny további kiéleződéséhez vezet. A hazai szállodaipar keresleti és kínálati oldalának részletesebb bemutatása – a 2. fejezet keretein belül – hivatott szemléltetni azt a külső környezetet, mely egy hazai szálloda tevékenységének alapját képezi. Ez a külső környezet természetesen a minőség megítélésében is nagy szerepet játszhat az adott szegmensen belül – ez különösen igaz a hazai szállodaiparban. A minőségtudatosság ugyanis kiemelt helyen szerepel a szakmán belül, bizonyos szakmai szövetségek, szervezetek támogatásának, kezdeményezésének köszönhetően. Ezek hangsúlyos szerepet kapnak a dolgozat során is, hiszen egyfelől kiválóan példázzák a minőség érdekében történő szakmai összefogás eredményességét, másfelől az egyes szállodák minőségi elkötelezettségének kialakulásához nagymértékben hozzájárulnak. A minőség megteremtése és folyamatos fejlesztése egy új szemléletmódot jelent valamennyi vállalkozás életében, sőt manapság már a kezdetektől meghatározó irányvonal lehet. Ahogy már említettem, célom, hogy ezt a dolgozat során a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** példáján keresztül szemléltessem. Az ötcsillagos szálloda mint 2005-ben újonnan piacra lépő vállalkozás, maga is egyike az utóbbi évek felsőkategóriás szállodaipari beruházásainak, és egyben úttörője egy új trendnek is: a kevés Budapesten kívüli ötcsillagos szálloda egyike. További különlegessége, hogy a láncok uralta szállodaipari szegmensben független magánvállalkozásként működik, így még jelentősebb kihívásokkal szembesül, mint legtöbb konkurense. Mégis leginkább azért megfelelő gyakorlati példa, mert tulajdonosa és vezetősége kezdettől elkötelezett a szálloda szolgáltatásainak minősége iránt. Minőségügyi tevékenységét – akárcsak működését – még éppen, hogy csak megkezdte, jelenleg is egy minőségügyi rendszer kialakításán fáradozik. Mégis eddigi működése során nagyobb lépéseket tett vendégei elégedettsége érdekében, mint számos, stabil piaci részesedéssel rendelkező versenytársa. A dolgozat záró fejezete a – a szálloda bemutatását követően – mindazokat a lépéseket szemlélteti, melyek kidolgozásában és kivitelezésében magam is részt vehettem a Pólus Palace Hotelben eltöltött szakmai gyakorlatom, majd ezt követő főállású munkaviszonyom során. -6-

1. Szolgáltatások, szállodai szolgáltatások Mind a minőség, mind a szolgáltatások témakörében ma már rendkívül széles körű szakirodalom áll rendelkezése, folyamatosan kerülnek napvilágra újabb és újabb megközelítések.

Jelen

dolgozatban

a

két

témakör

találkozási

pontjára,

a

szolgáltatásminőség egy leszűkített körére, a szállodai szolgáltatások minőségi aspektusaira kerül a hangsúly. A tényadatokat és a gyakorlati megközelítést megelőző elméleti háttér ezért a témához leginkább kapcsolódó, a lényeget leginkább megragadó definíciókat, szakirodalmat hivatott összegezni. Természetesen egyik megközelítés sem tekinthető különbnek a másiknál, mindössze az információk sokasága és jelen dolgozat kereteinek aránya teszi szükségessé a szelekciót.

1.1. A szolgáltatások A szolgáltatás definiálására egyetlen, egységes fogalom nem létezik. A legszélesebb körben elfogadottak és talán szakmailag is legkevésbé vitathatóak azok a megközelítések, melyek a lehető legegyszerűbben próbálják megragadni a szolgáltatások lényegét.

1.1.1. A szolgáltatások fogalma A Magyar Értelmező kéziszótár szerint például a szolgáltatás egyrészt „az a cselekvés, tevékenység, melynek során valamit szolgáltatnak (valakinek, valaminek)”, másrészt a „lakosság szükségleteit kielégítő, de új terméket létre nem hozó gazdasági tevékenység” (Pusztai, 2003):p.1276. Az

előző,

meglehetősen

lényegre

törő

megfogalmazással

ellentétben,

a

szakirodalomban sokkal átfogóbb, részletekbe menő definíciók is születtek, mint például: „A szolgáltatás olyan tevékenységek eredménye, melyek lehetővé teszik valamely személy, illetőleg tárgy és ismeret – esetleg folyamat – állapotának fenntartását, továbbítását, tárolását, továbbá kiegészítését, fejlesztését, átalakítását” (Papp, 2003):p.17. Az, hogy az ügylet tárgya az igénybevevő számára úgy értelmezhető, mint egy „probléma-megoldás” már a klasszikus marketingből ismert megközelítés, ennek tükrében a szolgáltatást „marketingszempontból egy nem-fizikai természetű problémamegoldásnak” is tekinthetjük (Veres, 2003):p.26. Akármelyik szolgáltatásdefiníciót is fogadjuk el, mindenképp leszögezhető, hogy a szolgáltatásnyújtás folyamán valamely inputból, különböző erőforrások alkalmazásával és egy átalakító tevékenység, egy hozzáadott érték segítségével fogyasztói igényt kielégítő output lesz.

-7-

1.1.2. A szolgáltatások csoportosításának lehetőségei A szolgáltatások csoportosítási lehetőségeinek bemutatásával elsősorban a szállodai szolgáltatás ágazaton belüli elhelyezkedésére szeretnék rávilágítani, mely egyben a szállodai szolgáltatás fő jellemzőire is következtetni enged. 1.1.2.1. Nemzetközi megközelítés A szolgáltatások osztályzásának nemzetközileg elfogadott egységesítésére tesz kísérletet az ISIC (International Standard Industrial Classification), mely szerint a következő alcsoportokat különböztethetjük meg (Veres, 2003): •

Kereskedelmi szolgáltatások (nagy- és kiskereskedelem)

•

Logisztikai szolgáltatások

•

Professzionális szolgáltatások (pénzügy, biztosítás, ingatlan, stb.)

•

Személyi, közösségi és társadalmi szolgáltatások

•

Költségvetési-kormányzati szolgáltatások

•

Ún. HORECA (HOtels, REstaurants and CAtering) szolgáltatások – értelemszerűen ide sorolhatóak a szállodai szolgáltatások is. A csoportosítás jellegzetessége, hogy tevékenységi oldalukról közelíti meg a

szolgáltatásokat. 1.1.2.2. Fogyasztói és termelői szolgáltatások Ez a közérthető és lényegretörő megközelítés aszerint tesz különbséget a szolgáltatások közt, hogy az adott szolgáltatás „végterméke” végső felhasználásra kerül-e. Eszerint megkülönböztet: fogyasztói és termelői szolgáltatást (Bradley, 1995). A fogyasztói szolgáltatások közvetlenül a végső igénybevevőhöz jutnak el, az ő személyes használatukra értékesítik őket, nem alkotják semmilyen további tevékenység, folyamat inputelemét. Míg a termelői vagy üzleti szolgáltatásokat rendszerint további áru vagy szolgáltatás előállítása céljából a termelők veszik igénybe, végső fogyasztói igényt közvetlenül nem elégítenek ki. A szállodai szolgáltatások értelemszerűen fogyasztói szolgáltatásnak minősülnek. 1.1.2.3. Business és non-business szolgáltatások Az egyik legegyszerűbb csoportosítás, és egyben marketingszempontból is a legkézenfekvőbb (Veres, 2003): a szolgáltatásokat vállalkozói (business) és non-business szolgáltatásokra bontja ketté. A vevők viselkedését értelemszerűen befolyásolja a szolgáltatás tisztán profitorientált (tehát vállalkozói), vagy non-business jellege, ahol, ha az igénybevevőnek fizetnie is kell a szolgáltatásért, az mindig költségtérítés jellegű. Ebben a -8-

csoportosításban a turizmus – és azon belül a szállodaipar – vállalkozói szolgáltatásnak, és azon belül is személyes szolgáltatásnak minősül (Bradley, 1955). Ez a definíció az egyik legfontosabb aspektust emeli ki, hiszen a szolgáltatásnyújtás személyes jellege, különösen, ha kategóriája alapján a szálloda presztízsszolgáltatást nyújt, kulcsfontosságú. 1.1.2.4. Browning és Singelmann osztályzása Browning és Singelmann által kialakított csoportásítás elsősorban primer (termelői), szekunder (feldolgozói), és végül tercier, azaz szolgáltatói szektorra bontja a gazdaságot, és ez utóbbi szektoron belül további négy szolgáltatási alaptípust különböztet meg (Papp, 2003): •

Elosztó szolgáltatások: más ágazatok számára nyújtott szállítási, távközlési, raktározási, értékesítési és egyéb előnyt biztosító szolgáltatásokat foglalja magába.

•

Termelői szolgáltatások: pénzügyi, tervezési, vezetési, jogi szolgáltatásokat takar.

•

Társadalmi szolgáltatások: egyéni (pl. egészségügy) és közösségi (pl. közigazgatási szükségletek kielégítésére jönnek létre.

•

Személyi szolgáltatások: a legösszetettebb kategória. Az egyéni szervezésű tevékenységtől a nagy tőkeigényű vállalkozásig terjedhet. Ide tartoznak a szállodai szolgáltatások, tehát a fentiekben már említett „személyes” jelleget ez a megközelítés is kiemeli.

1.1.3. A szolgáltatások jellegzetességei A definíciók és csoportosítások önmagukban is számos jellegzetességre utalnak (pl. nem fizikai jelleg, folyamatjelleg, személyes szolgáltatás, stb.), mégis a szolgáltatások általánosan elfogadott, elsősorban marketing szempontú specifikumait az ún. HIPI-elv fogalmazza meg (Veres, 2003). A specifikumok természetesen nem csak a marketing szemszögéből

jelentősek,

a

minőség

mérésénél,

a

szolgáltatások

igénybevevői

elégedettségének kutatásánál is kulcsfontosságúak. A HIPI-elv értelmében a négy elsődleges tulajdonság a következő: •

Változékonyság („h” mint „heterogeneity”): a szolgáltatás térben és időben egyaránt változékony, mely elsősorban az emberi tényezőnek köszönhető. Éppen ezért kockázata annál nagyobb, minél nagyobb szerepet tölt be egy vállalkozás esetében a szolgáltatás személyi oldala. Teljesen kiküszöbölni nem lehetséges. A szállodai szolgáltatások egyik legnagyobb kockázatát is a változékonyság jelenti.

-9-

•

Nem-fizikai természet („i” mint „intangibility”): a szolgáltatást ún. tapasztalati „termékké” teszi, melyről előzetesen, érzékszervi úton nem tájékozódhat az igénybe vevő.

•

Nem tárolható jelleg („p” mint „perishability”): a kihasználatlan kapacitás, az el nem adott szolgáltatás később már nem értékesíthető. Kiváló példája ennek a szállodai szobakapacitás. A szállodaiparban elterjedt mondás is lényegében ezt fogalmazza meg: „A legdrágább szoba az üres szoba”.

•

Elválaszthatatlanság („i” mint „inseparability”): a szolgáltatás nyújtása és igénybe vétele térben és időben nem választható el egymástól. Az elválaszthatatlanságból adódnak az ún. „igazságpillanatok”: az igénybe vevő és a szolgáltató személyzet találkozásának meghatározó momentumai. A HIPI-elv mellett fontos még megemlíteni a szolgáltató vállalat alapmodelljét

(László, 2007), mely tevékenységi körtől függetlenül szintén minden szolgáltatót jellemez, és két részből áll: 1. Az ügyfelek által nem látott háttérhelyiségek. Ezek szálloda esetén a back office (a front office, azaz a recepció háttértevékenységét jelöli, nem valamennyi

háttértevékenységet),

a

beszerzés,

a

konyha,

az

irodai

adminisztráció, azaz valamennyi előzetes munka és folyamat, amely a szolgáltatás végtermékének létrejöttét elősegíti és annak minőségéhez is nagymértékben hozzájárul. 2. Az ügyfelek által igénybe vett, látott, érzékelt rész. Szállodák esetében ide tartozik a fizikai és természeti környezet, a vendéggel kapcsolatba kerülő személyzet, sőt még a többi vendég, ügyfél is.

1.2. A minőségi szállodai szolgáltatás 1.2.1. A minőség meghatározása A minőség szintén egy tág fogalom, meghatározásai a hagyományostól a stratégiai jellegűig terjednek, de valamennyinek a lényege az ügyfél, a vendég elégedettségének elnyerése. Nem tévesztendő össze adott követelményeknek való megfeleléssel, bár magába foglalja azt, és még számos szempontot, mint a vevő elégedettsége, a termék vagy szolgáltatás haszna, egyedisége, stb. A minőség nem abszolút fogalom, folyamatosan változik olyan tényezők függvényében, mint az ügyfelek, vendégek igényei, a szolgáltató cég elkötelezettsége, a szolgáltató dolgozói, a folyamatok, az erőforrások és a környezet (Bálint, 2001). - 10 -

Filozófiai értelemben a minőség a szolgáltatás valamennyi lényeges, más szolgáltatásoktól

megkülönböztető

sajátosságaként

értelmezhető.

A

felhasználó

nézőpontjából a minőség meghatározásakor érdemes a vendég érzékeléséből kiindulni és azt az elvárásokkal összevetni. E szemlélet szerint a minőséget a vendég elvárásai és tapasztalatai közötti különbségként határozhatjuk meg. Más szóval a minőség az adott szolgáltatás azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják meghatározott és elvárt igényeket kielégítő képességét. Minőség tehát mindaz, amit a vevő annak tart (Parányi, 2001). Egészen leegyszerűsítve úgy is definiálható: „Azt nyújtani a vevőnek, amit akar, amikor és ahol akarja, folyamatosan és megfelelő árért” (Bálint, 2001):p.11. A minőség az értékteremtésben és fogyasztásban érdekeltek, továbbá a társadalom értékítélete arra, hogy az értékteremtési-fogyasztási folyamat mennyire elégítik ki az igényeket. Ebből következően a minőség érték. (László, 2007) A minőség sosem egy standard, hanem egy állandóan változó célt jelent valamennyi vállalkozás

életében,

törekvés

az

egyszer

elért

minőségi

szint

folyamatos

továbbfejlesztésére. Ez az egyetlen módja, hogy egy vállalkozás versenyképes maradjon a szoros piaci versenyben és a folyamatosan növekvő vevői igényeknek is újra meg újra megfeleljen. Természetesen a minőség fogalma a szállodai szolgáltatások tekintetében sem különbözik az általános meghatározástól, a továbbiakban ezért nem új minőségdefiníciót mutatok be, mindössze szállodaipari szemszögből történő megközelítéssel folytatom a minőség elméletét.

1.2.2. A szállodai szolgáltatások minősége A hazai szállodaipar egyik legtapasztaltabb szakembere, a témában tartott előadásában1 a szállodai szolgáltatások minőségét két alapvető feltételhez kötötte: anyagifizikai feltételek teljesüléséhez és a rájuk épülő szolgáltatásnyújtás módjához. Az előbbi „technikai”, „tárgyi” minőségnek is nevezhető, ide sorolhatóak a felszerelések, segédeszközök, berendezések, anyagok, módszerek, információk, italok, élelmiszerek, mennyiségek, stb. Ezek képezik a szolgáltatás anyagi oldalát, melyet könnyebb leírni, magyarázni, összehasonlítani, értékelni, mint a másik, funkcionális oldalt, ezért a menedzsment, a marketing és az értékesítés tevékenységében gyakran kerül előtérbe.

1

Az alfejezet során László József 2007.02.02-án, a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel-ben tartott „Minőségi szállodai szolgáltatások” c. előadására támaszkodom. A dolgozat során „(László, 2007)” hivatkozás nem az előadásra, hanem László József hasonló témájú jegyzetére vonatkozik.

- 11 -

Míg a szolgáltatás nyújtásának módját, az ún. „teljesítési” vagy „funkcionális” minőséget a vendéggel kapcsolatba kerülő munkatársak hozzáállása, viselkedése, a szolgáltatás vendégközpontúsága, a hangulat, a szolgáltató személyek és a vendégek által közösen kialakított légkör határozza meg. Ez az oldal teszi személyessé a szállodai szolgáltatást (ahogy az már a fentiekben is említésre került). A szolgáltató ember ún. „személyes minősége” a legfontosabb versenytényező a piaci versenyben. A személyes minőség nem más, mint egy személlyel szemben környezete által támasztott elvárások és követelmények kielégítésére vonatkozó képesség. Minden további minőség – részlegé, szállodai szolgáltatásé, országé, stb. – alapját képezi, ezért rendkívüli jelentőségű. A szolgáltatást nyújtó és igénybe vevő találkozása az „igazság pillanata”, mely a vendég számára mindig egyéni, szubjektív élmény, tulajdonképpen nem más, mint a szolgáltatásminőség megítélésének momentuma. Bizonyított tény, hogy a vendég negatív élményét kb. 20-22 embernek mondja el, míg a pozitívat csak 6-8 embernek, ezért a szolgáltatónak arra kell törekednie, hogy az adott igazságpillanatban ne forduljon elő kritikus esemény. Teljesen kiküszöbölni mégsem lehet, hiszen a vendégek igényei, elvárásai folyamatosan változnak és nem egy világosan meghatározható trend szerint. Ráadásul a vendégek várakozásai is jelentősen eltérhetnek egymástól, éppen a szubjektív megítélés következtében: ami az egyik vendégnek minőséget jelent, az a másik elképzeléseinek nem felel meg. Ezt leginkább a célcsoport pontos ismeretével és a személyes minőséggel lehet kompenzálni. (László, 2007) A szállodai szolgáltatás egyik sikertényezőjének tekinthetjük a minőséget, de olyan elemeket sem szabad figyelmen kívül hagyni, mint a hatékonyságot és produktivitást feltételező nyereségesség, az innováció, gyorsaság, a külső és belső kapcsolatok. A sikertényezők kölcsönös összefüggésben vannak egymással, fontos, hogy összhangban, egyensúlyban legyenek. A minőségi szolgáltatás megvalósítása elképzelhetetlen például a vezetőség tagjai, illetve a vezetőség és a beosztottak közti gördülékeny kommunikáció, illetve jó munkakapcsolat nélkül. A sikertényezők egyensúlyának megteremtésére az egyik legalkalmasabb eszköz a minőségmenedzsment alkalmazása.

1.2.3. Minőségmenedzsment a szállodaiparban A

szolgáltató

vállalatok

minőségi

teljesítmény

iránti

törekvése

ma

már

Magyarországon is tendenciának mondható, az utóbbi években egyre nagyobb hangsúly helyeződött a szolgáltatások minőségére. A minőséget ugyanis az igénybevevők kényszerítik ki, sokszor a minőség alapján különböztetve meg az egyes szolgáltatókat

- 12 -

(Papp, Rózsa, 2003). A minőség tehát orientálja az igénybe vevő választását, versenyelőnyhöz juttatja a szolgáltatót. Sőt, egy számos piaci szereplővel rendelkező, szoros, egységesülő versenyben sokszor az egyetlen megkülönböztető érték. Az utóbbi években a hazai vállalkozások életében fontos szerephez jutott az Európai Unió követelményeihez való felzárkózás, melynek kapcsán egyre nagyobb hangsúlyt kapott az egységesítés, az átláthatóság és a minőség. A szállodaiparban ez különösen igaz, a magyar szállodákat sem kerülik el a globalizációs tendenciák, különösen, mivel jelentős hányaduk nemzetközi szállodalánc tagjaként üzemel (Szende, 1994). A szállodaláncok rendszerint szigorú sztenderdekben fogalmazzák meg azokat a szempontokat, melyek betartásával egy adott üzlet a világ bármely pontján beazonosítható és egységes minőséget nyújt. A sztenderdek szerepe jelentős, a szállodaiparban bevált gyakorlat szerint valamennyi minőségügyi tevékenység, minőségirányítási rendszer alapját jelentik. A szállodaipari sztenderdek előírások, normák, amelyek valamennyi érintett területre vonatkozhatnak. Akkor működnek a leghatékonyabban, ha korábbi tapasztalatokon, a vendégek elvárásain alapulnak és kidolgozásukba a szervezet munkatársait is bevonják. Megkülönböztethetünk általános, a vendég, illetve a dolgozók szemszögéből kidolgozott sztenderdeket. Ezek felfoghatóak úgy is, mint a szálloda által a munkatársak részére meghatározott vendégelvárások mind magatartás, viselkedés, mind a szolgáltatási folyamatok, azaz az üzemeltetés tekintetében. A sztenderdek fontosak és hasznosak, de korántsem elegendőek önmagukban. Csak akkor eredményezhetnek minőséget, ha a szálloda minden szintjén tudatosan törekednek betartásukra. Ezt elősegíti, ha a sztenderdek a teljes körű minőségirányítás (TQM) elvein alapuló minőségmenedzsment integrált részét képezik, vagyis a szálloda rendelkezik egységes minőségügyi rendszerrel. A minőségmenedzsment célja, hogy mérhető minőségkritériumok alapján versenyképes, vendégelégedettséget biztosító szolgáltatás jöjjön létre, versenyképes-ár szolgáltatási értékarány elérésével, és mindezt a legkisebb költséggel

megvalósítva.

A

sztenderdeken

túl

megköveteli

az

egyértelműen

megfogalmazott minőségpolitikát, egyértelműen meghatározott minőségügyi célokat, minőségstratégiát, eszközöket és felelősségi köröket. Feladata, hogy a szállodai szolgáltatásnyújtás minden területén és folyamatában biztosítsa a vendégek által elvárt minőséget. Nem vállalati nagyság vagy osztályba sorolási kategória, hanem vezetői elkötelezettség, dolgozói felelősségtudat, a vállalat egészét jellemző tudásszint és igény kérdése (László, 2007).

- 13 -

A

folyamatos

minőségfejlesztés

megvalósítása

érdekében

alkalmazott

minőségmenedzsment a szervezeti kultúra változásával jár együtt. A minőségtudatosság megjelenik a szálloda küldetéstudatában, céljaiban, stb. minden szinten, ennek sikeres megvalósításához minőségi osztály létrehozása, menedzser és minőségügyi felelősök kijelölése is szükséges. 1.2.3.1. A TQM A legújabb szervezeti minőségügyi rendszerek a vendégek gyorsan változó igényeinek kielégítése érdekében a Total Quality Management (TQM), azaz a teljes körű minőségirányítás

vagy

minőségmenedzsment

koncepciójára

épülnek.

A

minőségmenedzsmenten túl a nemzetközi és nemzeti minőségi díjak, önértékelő modellek is a TQM filozófiáját veszik alapul. A TQM arra késztetet valamennyi dolgozót, hogy a szálloda jobb teljesítménye érdekében öntevékenyen keressék a működés javításának módjait, illetve, hogy felismerjék a vendégek igényeinek kielégítése és az intézmény célkitűzései közti összefüggést. Olyan vezetési filozófia, amelyben a minőségbiztosítás, a minőség-ellenőrzés és a minőségirányítás egyaránt megvalósul. Természetesen a TQM pontos definiálására is több meghatározás született, amelyek rendszerint a fentiekben említett jellemzőket ragadják meg, mégis érdemes néhányat kiemelni: •

Az ISO 8402 szerint a TQM a szervezet olyan menedzsment módszere, melyre a minőségközpontúság és a teljes körű részvétel jellemző.

•

A BS 7850 szabvány értelmében a TQM vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, ami azt szolgálja, hogy egy szervezet anyagi és emberi erőforrásait a leghatékonyabb módon kihasználva érje el céljait.

•

Még részletesebb megfogalmazás is létezik: „A TQM különféle diszciplínákkal ötvözött

vezetési

folyamat,

melynek

célja,

hogy

a

szervezet

minden

tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti teljes elkötelezettségével a vevő teljes mértékű megelégedettségét érje el a termék vagy szolgáltatás használata során” (László, 2007):p.45. Valamennyi megközelítésben közös, hogy a minőség kultúrájának megteremtését és hosszú távú fenntartását a TQM három alappillére segítségével valósítja meg, melyek a: •

Vevőközpontúság: a TQM szemlélete szerint egy vállalkozás sikerének kulcsa a szolgáltatást igénybe vevők elvárásainak ismerete és teljesítése. A vevőket két

- 14 -

csoportra bontja, a szolgáltatást ténylegesen igénybe vevő külső vevőkre, valamint a szervezet dolgozóira, az ún. belső vevőkre. Mindkét csoport elégedettsége jelentős szerepet játszik a minőségi fejlesztés során. •

Folyamatos fejlesztés: az állandóan változó piaci verseny és vevői igények teszik szükségessé.

Egyszerre

jelent

szintentartást

és

innovatív

fejlesztést.

A

szintentartáshoz a folyamatok ismerete és szabályozása javasolt, míg az innovatív fejlesztés alapjait a felmerült hibák, vendégpanaszok, egyéb visszajelzések adják. •

Teljes körű részvétel: A vevők elégedettségének eléréséhez és megtartásához, illetve

a

folyamatos

fejlesztéshez

valamennyi

dolgozó

részvételére,

elkötelezettségére szükség van. Kulcsfontosságú a vezetés hozzáállása, hogyan és miként tudja bevonni, motiválni a szervezet dolgozóit a minőség fejlesztésébe.

1.2.4. Az ötcsillagos szállodai szolgáltatás Az ötcsillagos szállodai szolgáltatás a magyar rendeletek előírásai alapján a lehető legmagasabb kategóriát jelenti, és értelemszerűen a dolgozat gyakorlati példája, az öt csillagos Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel teszi indokolttá kiemelését. Továbbá az a gyakori tévhit, hogy a kategóriát jelölő csillagok számának növekedésével párhuzamosan maga a szolgáltatás minősége növekszik. Az osztálybasorolások valóban a színvonal mérését szolgálják, de elsősorban a technikai, anyagi eszközökre vonatkoznak és ezzel csak részszempontokat mérnek. A szállodai szolgáltatás minőségét nem lehet azonosítani a kategóriába sorolással. Egy ötcsillagos szállodai szolgáltatás természetesen része a szállodai szolgáltatásoknak, de nem feltétlenül minőségi. Más kérdés, hogy mivel szolgáltatási köre és árai alapján egyaránt presztízsszolgáltatásnak minősül, az öt csillagos kategóriával szembeni minőségi elvárások jogosan a legnagyobbak. Az osztálybasorolás kritériumait a belkereskedelemről szóló 1978. évi I. törvény 24. §-ának (3) és 28. §-ának (1) bekezdése, valamint a 40. § alapján a 45/1998. (VI. 24.) IKIM rendelet és a 54/2003. (VIII.29.) GKM rendelet szabályozza2. A rendeletben foglaltaknak az adott szálloda értelemszerűen megfelelt, amennyiben magán viseli az ötcsillagos jelzést. A követelmények teljesítését hatóságilag, a rendeletben előírt felelősök, előírt módon és meghatározott időközönként felülvizsgálják. A minőségi szempontokkal ellentétben itt konkrét, objektív feltételekről van szó, melynek értelemszerűen könnyebb megfelelni. A minőség iránti követelményeket, szempontokat minden szállodának ezen felül kell megfogalmaznia, például a már említett sztenderdek formájában. 2

A rendelet által öt csillagos szállodák számára előírt követelményeket összegző táblázat 1. sorszámmal a mellékletek közt található.

- 15 -

2. A minőségügy szerepe a hazai szállodaiparban A turisztikai iparág részeként a szállodaipar tendenciáit is a turizmus egészére ható tényezők,

események

határozzák

meg.

A

turizmust

érintő

gazdasági,

jogi,

környezetvédelmi, társadalmi, technológiai vonatkozások alkotják valamennyi szálloda működési környezetét, köztük a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotelét is. A működési környezet

elemei

alapot

szolgáltathatnak

tervek

készítéséhez,

egy

célzott

marketingtevékenységhez (pl. vendégforgalom adatai), pénzügyi döntéshozatalhoz (pl. áfaemelés), stb., vagyis jelentősen befolyásolhatják – segítik, vagy akadályozzák – egy szálloda mindennapi életét. Érdemes ezért rövid összefoglaló erejéig kitérni a hazai turizmus és a szállodaipar főbb jellemzőire, eseményeire, különös tekintettel az elmúlt, 2006-os év főbb adataira, valamint kiemelten a hazai szállodaipar minőségügyet támogató tevékenységére.

2.1. A hazai szállodaipar jellemzői és tendenciái A XX. század második felétől kezdődően a turizmus nemzetközi szinten az egyik legdinamikusabban fejlődő iparágnak számít. Már az ezredfordulót megelőzően, 1999-ben a világon megtermelt GDP-nek közel 12 százaléka a turizmusból származott és mintegy 200 millió ember foglalkoztatását biztosította. A turizmus további dinamikus fejlődés előtt áll, és 2010-re a bevételek – évi 4-5 százalékos növekedésével számolva – várhatóan 6800 milliárd dollárra emelkednek. (Böcskei, 2006.11.09.) A számadatok nagysága a turizmus nemzetközi szintű jelentősségét hivatott szemléltetni. A Turisztikai Világszervezet (UNWTO) adatai szerint a világ turizmusa a 2004. évi dinamikus bővülést követően – a terrortámadások, a gazdasági és politikai konfliktusok, természeti katasztrófák, és áfolyam-ingadozások ellenére – 2005-ben növekedést mutatott: a nemzetközi turistaérkezések száma 5,5%-kal emelkedett. 2006-ra nemzetközi szinten ugyanez az adat 4,5%, azaz a turizmus bővülési üteme némileg csökkent. Európára szűkítve a kört, 2006-ban a bővülés még kisebb, 3,1%, míg a Magyarországot is magában foglaló Közép-Kelet-Európában a megelőző évihez (2005) képest nem tapasztalható növekedés, az adat változatlan maradt. A kedvező tendencia 2005-ben a magyar turizmus esetében is megmutatkozott, az iparág kiemelkedően jó forgalmat tudhatott maga mögött. A 2006-os év során ez a tendencia némiképp megtorpanni látszik, Magyarország turizmusa esetében legalábbis. (MT ZRt., 2007) A WTO által készített és egyéb statisztikák szerint Magyarország a nemzetközi turistaérkezések rangsorában még mindig előkelő, 14. helyen szerepel. A GDP 8,5%-a a - 16 -

turizmusból származik, illetve az ágazat 398 ezer munkahelyet biztosít: a 3 legfontosabb ágazat egyike (MT ZRt., 2007). Akárcsak nemzetközi szinten, a turizmus magyar viszonylatban is húzóágazatnak tekinthető. Mint húzóágazat nagymértékben hozzájárulhat az adott térség versenyképességének megőrzéséhez, az elmaradottabb térségek gazdasági felzárkózásához. Folyamatos fejlesztése ezért elengedhetetlen, ehhez viszont megfelelő gazdasági feltételekre és az ország természeti és kulturális vonzerejének fenntartható módon történő hasznosítására van szükség. A 2006-os évi lassuló növekedés gazdasági-politikai okokra vezethető elsősorban vissza. A kialakult költségvetési helyzet javítására bevezetett intézkedések több pontja kedvezőtlenül érinti az egyébként is 14 féle adónemmel terhelt szállodaipart: az ÁFA emelés mellett a társasági adó, az energiaárak, a természetbeni juttatások és az egészségpénztári szolgáltatásokat érintő változások, valamint a beszállítói vállalatok előzőek miatti várható áremelése. A társasági adó növekedése a külföldi tőke (szállodai és turisztikai befektetők) kedvezőbb feltételeket kínáló országok felé áramlását kockáztatja. A belföldi turizmust is terheli a turisztikai szolgáltatások árainak növekedése, az egyéb áremelésekkel és az intézkedések reálbért csökkentő hatásával együtt a fizetőképes kereslet egyre szűkülő lakossági réteget jelenthet. A 20%-os ÁFA kulcs az EU-s országok idegenforgalmi gyakorlatában használt kedvezményes 5%-os ÁFA kulcsot jóval meghaladja, és teremt a többi ország szálláshelyeivel szemben sokkal kedvezőtlenebb feltételeket a hazai vállalkozások számára. A társadalmi-politikai vonatkozások közül továbbá a statisztikai elemzések és a szállodaipari szakemberek egyaránt gyakran kiemelik a szeptember végi, október eleji feszültebb hazai légkört. Számadatok bizonyítják, hogy az egyes szálláshelyek forgalma visszaesett az októberi-novemberi hónapok után, a politikai események befolyásának mértékét azonban nem lehet egyértelműen meghatározni, tekintve, hogy ez, a szeptemberi hónapot követő forgalom-visszaesés valamennyi év azonos szakaszában megfigyelhető bizonyos mértékben. Összességében kijelenthető, hogy a gazdasági-társadalmi-politikai környezet a tavalyi év során inkább kedvezőtlenül, mint kedvezően alakult valamennyi turisztikai szálláshely, köztük a szállodák szempontjából is. Egy szálloda mint turisztikai szálláshely működését – gazdasági-társadalmi környezetén belül – két alapvető tendencia befolyásolja: egyfelől a keresleti oldal, azaz a forgalom alakulásának jellemzői, adatai, másfelől a szállodaipar, azaz a kínálati oldal változásai. - 17 -

2.1.1. A keresleti oldal jellemzői és tendenciái A világ bármely részéről érkező vendég a szálloda célcsoportjához tartozhat, függetlenül nemtől, kortól, származástól: tehát a kereslet területileg és kulturálisan rendszerint elszórtan jelentkezik, ráadásul szezonálisan. Érdemes tehát figyelemmel kísérni, hogy az elmúlt években az adott ország mely más országok polgárait vonzotta, vagy maga az ország lakossága milyen hajlandóságot mutatott a különböző szálláshelyek igénybe vételére. A szállodaiparban ezért rendszerint a külföldről érkező és a belföldi forgalmat külön kezelik, máris két alapvető célcsoportra bontva a potenciális vendégek sokaságát. A keresleti oldal ismerete a szálloda saját célcsoportjának alaposabb megismeréséhez,

ezáltal

pedig

közvetve

a

kulcsfontosságú

vendégelvárások

feltérképezéséhez is hozzájárulhat. Mielőtt különválasztanánk a külföldi vendégforgalom és a beutazó turizmus adatait, a következő felsorolás a legfontosabb, az egész keresleti oldalt érintő aktuális trendeket összegzi: •

Az elmúlt években a szabadidős célú utazások egyre népszerűbbé váltak, az üzleti turizmusban pedig előtérbe került a költségtudatosság. Különösen megnőtt a wellness szolgáltatásokat biztosító szállodák népszerűsége.

•

A turisták átlagos tartózkodási ideje csökken, az utazók több, rövidebb utazást részesítenek előnyben a hosszabb utakkal szemben.

•

A fapados légitársaságok elterjedésével és növekvő népszerűségével az utazási költségek jelentősen csökkentek, a közlekedési feltételek javultak, egyszerűsödtek. Mindez jelentősen elősegítette a városlátogatások számának növekedését. Ezt a tendenciát Magyarország tekintetében egyértelműen Budapest hivatott lefölözni, amely ettől függetlenül is kiemelkedő hányadát adja a turizmus forgalmának az országon belül. A fapados légitársaságok számára azonban Budapest vonzerejéből jelentősen visszavesz egy, kizárólag fapados légiforgalmat bonyolító repülőtér hiánya. A 2006-os év adatai is ezt tükrözik: a 2005-ös évi 20,5%-os kiemelkedő légiforgalmi növekedés után, az elmúlt év során mindössze pár százalékkal nőtt a légi úton érkezők száma, közülük a fapados járatokkal utazók száma pedig csökkent.

•

További külföldi utazó közönség megnyerésében pozitív szerepet tölthetnek be a sorra megnyíló regionális repterek, amelyek a Schengeni Egyezmény értelmében

- 18 -

már attól függetlenül is fogadhatnak nemzetközi járatokat, hogy nem minősülnek vámterületnek. •

Jelentős tendencia még az egyéni utazók, és ezzel párhuzamosan az internetet használók számának folyamatos növekedése: az internet mint információs és értékesítési csatorna egyaránt fontos szerepet tölt be a turizmusban. A szállodai foglalások egyre nagyobb számban érkeznek internetről, az utazók egyre gyakrabban szervezik egyénileg utazásaikat.

2.1.1.1. A beutazó turizmus tendenciái A beutazó turizmust, azaz a külföldről Magyarországra látogatókat az elmúlt év során a következők jellemezték (KSH, 2007.02.16.; MT Zrt., 2007): •

2006-ban Magyarországon a beutazó turizmust a – kereskedelmi szálláshelyek vendégéjszakáinak számát alapul véve – 9%-os visszaesés jellemezte a megelőző, 2005-ös évhez képest. Valamennyi jelentős küldőpiac irányából csökkenés jelentkezett. Magyarország legfontosabb küldőpiacának az EU minősül, azon belül is Németország, Ausztria, Olaszország és az Egyesült Királyság. A tavalyi év érdekessége, hogy az Ukrajnából és az Oroszországból érkező turisták száma nőtt 2005-höz képest.

•

Ennek ellenére a kereskedelmi szálláshelyek csak a külföldiek által realizált bevételei 15%-os növekedést mutatnak, sőt az összes bevétel kiemelkedő, 70%-a származik tőlük.

•

Tavaly 11 százalékkal nőtt az egy napra Magyarországra látogatók száma, míg a több napra látogatóké 8 százalékkal csökkent. Az egy napra Magyarországra látogatók közel fele jellemzően átutazik Magyarországon. Kiemelkedő az egynapos utazók között a vásárlók aránya (24%), de a legtöbben továbbra is kikapcsolódás (azon belül is elsősorban spa- és wellness szolgáltatások igénybe vétele) és üzleti út céljából érkeznek.

•

A hosszabb ideig Magyarországon tartózkodó külföldiek esetében lényegesen meghatározóbb a szabadidős és az üzleti cél.

•

A külföldiek által leglátogatottabb turisztikai régiók Budapest és környéke, a Nyugat-Dunántúl és a Balaton voltak.

2.1.1.2. A belföldi utazások tendenciái A belföldiek tavalyi (2006-os) utazásai alapján pedig a következő következtetések vonhatóak le (KSH, 2007.02.16.; MT Zrt., 2007): - 19 -

•

A belföldi turizmus – ugyan lassuló ütemben, de – 2006-ban is tovább bővült, a vendégéjszakák száma kb. 3%-kal emelkedett. Ez elsősorban az üdülési csekkek népszerűségének tudható be, illetve az elfogadóhelyek folyamatos bővülésének.

•

A beutazó turizmusban megfigyelhető tendenciához hasonlóan, a hazai vendégek körében is folyamatosan növekszik a magasabb színvonalú szolgáltatások, azaz elsősorban a szállodai szolgáltatások iránti kereslet. Egyre gyakrabban részesítik előnyben a három- és négycsillagos szállodákat, illetve az ötcsillagosok közül a vidéki szállodákat. A számadatok is ezt tükrözik: a belföldi szállóvendégek száma 2006-ban 9,8%-kal növekedett.

•

A szolgáltatási kört tekintve egyre nagyobb népszerűségnek örvendenek a gyógyés wellness szolgáltatásokat kínáló szállodák, a vendégéjszakák növekedése is köztük a leglátványosabb (mintegy 75%!).

•

A belföldi turizmust nagymértékben jellemzi továbbá a szezonalitás: a magyarok utazási hajlandósága a nyári hónapokban látványosan nagyobb az év többi időszakához képest.

•

2007-re a megszorító intézkedések reáljövedelmet csökkentő hatása jelentheti a legnagyobb kihívást a szállodák számára. Viszont a 9 hosszú hétvége és az üdülési csekkek népszerűségének további növekedése reális eséllyel kecsegtet a belföldi turizmus pozíciójának fenntartására.

•

Összességében kijelenthető, hogy 2006 adatai és a 2007-es várakozások is kedvezően befolyásolhatják a magasabb kategóriás, komplex szolgáltatási körrel rendelkező szállodák belföldi vendégekből származó forgalmát.

2.1.2. A kínálati oldal jellemzői és tendenciái •

Az összes szálláshely 35%-át ma már szállodák biztosítják Magyarországon, ez összesen 668 szállodát jelent – 2006. december 31.-ig bezárólag (MT Zrt., 2007). Különösen a felsőkategóriás szállodaipari szegmens (Budapest ötcsillagos hotelei) beruházásai a figyelemre méltóak, de kihasználva a keresleti oldal – fentiekben említett – tendenciáira logikus válaszként tovább gyarapszik a négy- és ötcsillagos hotelek száma vidéken és a fővárosban egyaránt. Ez Magyarország turisztikai kínálatának összképét kétségtelenül kedvezően befolyásolja, az egyes szállodák elé azonban jelentős kihívást állít: a konkurenciaharc tovább erősödik.

•

Összességében a magyar szállodák kapacitáskihasználtsága (foglaltsága) 2006-ban 47,5% volt, közülük is az átlagosnál jóval nagyobb kapacitáskihasználtsággal

- 20 -

működnek az öt- (65,5%), és négycsillagos hotelek (55%), valamint kategóriától függetlenül a gyógy- és wellness-szállodák (62,9%, illetve 49,5%). Esetükben a szállásdíjbevételek növekedése is látványosabb volt, mint más szálláshelyeknél. (KSH, 2007.02.16.) •

A négy- és ötcsillagos szállodák száma vidéken is tovább gyarapszik: hamarosan az ország keleti felén, Miskolcon és Debrecenben is nyitnak új luxushotelt. Miskolcon a nemzetközi cégek ottléte és a növekvő turisztikai kínálat, míg Debrecenben Románia és Ukrajna közelsége, valamint az ország második legnagyobb repülőtere adja a vonzerőt.

•

A hazai szállodaipar érdekessége, hogy mindamellett, hogy jelen van több nagy szállodalánc, a kapacitások és a forgalom hetven-hetvenöt százaléka a kis- és középvállalkozások kategóriájába tartozik. (Niklai, 2006.09.15.)

•

Jellemző még, hogy miközben jelentős fejlesztések történtek az elmúlt tizenhét évben, a szállodai szakma jövedelmezősége hullámzó. Összességében kijelenthető, hogy az elmúlt év során (2006) a turizmus, így a szállodaipar jövedelmezősége és versenyképessége is – ha minimálisan is, de – romlott a 2005-ös évhez képest.

2.1.3. Budapest-Közép-Dunavidék régió Két okból is érdemes kiemelni a fővárost és tágabb vonzáskörzetét magába foglaló Budapest-Közép-Dunavidék régiót. Elsősorban, mert a külföldi vendégek száma alapján Magyarország legjelentősebb desztinációja, a belföldi vendégforgalmat tekintve pedig a második legnépszerűbb régió a Balaton térsége után. Másodsorban, mert jelen dolgozat gyakorlati példája, a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel is a térségben helyezkedik el, így a turizmus nemzeti tendenciáin belül is, a Budapest-Közép-Dunavidék régió tendenciái kiemelt jelentőségűek számára. A régió elsősorban a külföldi vendégeket vonzza, összességében az ide érkező látogatók 80%-a külföldi. Kiemelt szerepe van ebben a fővárosnak, hiszen közülük 100 vendégből 90 Budapesten száll meg, a környező városokat inkább kirándulás, mint szállás céljából keresi fel. Egyértelmű megosztottság tapasztalható tehát a régión belül Budapest és a többi település között. Eltérés tapasztalható a küldő országok tekintetében is, hiszen míg a fővárosba elsősorban Németországból, az Egyesült Királyságból, Olaszországból, az USA-ból és Spanyolországból érkeznek a vendégek, addig a környező települések – Németország

és

Olaszország mellett

–

az

Ausztriából

érkezettek

körében

a

legnépszerűbbek. Ami a Budapestet övező települések szálláshelyei – köztük a Pólus

- 21 -

Palace Hotel számára – is bíztató lehet, hogy a belföldi vendégek viszont inkább őket részesítik előnyben a fővárosi konkurenciával szemben. A vendégek száma alapján a főváros után Visegrád, Budaörs, Esztergom és Törökbálint mondható a legjelentősebb településnek, de Gödöllő, Szentendre, Vác és a Dunakanyar is népszerű kirándulóhelyek (MT ZRt., 2007). Ez utóbbi kirándulások gyakran nem járnak szállásvonzattal, ezért érdemes

lehet

kirándulási

lehetőségeket

népszerűsíteni

az

adott

szálláshelyek

megjelenéseiben. Különösen elmondható ez Göd esetében – itt található a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel is –, amely saját nevezetessége nem révén, a fent említettek közül a Dunakanyar, Gödöllő, Vác, illetve Visegrád közelségével nyerhet meg vendégeket. Az adott települések szálláshelyeivel szemben a Pólus Palace például azzal az egyértelmű előnnyel rendelkezik, hogy ötcsillagos, rendkívül sokszínű szolgáltatást kínál. A vendégéjszakák számának 2005-ről 2006-ra történt növekedése a Budapesten kívüli területen szorosan összefügg egy új szolgáltató megjelenésével, hiszen Göd adatait tekintve a forgalomnövekedés 325%-os, ami egyértelműn köthető a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel 2005-ös megnyitásához. 2007-es marketingtervében a Magyar Turizmus ZRt. (MT ZRt.) éppen a Pólus Palace példája okán nevezte kiemelten fontosnak az új szolgáltatókkal való kapcsolattartást, a belföldi vásárokon való közös megjelenést, study tourok3 szervezését, új kiadványokban az új szolgáltatók megjelentetését, illetve közös hirdetések, PR cikkek kiadását. Természetesen ez a fajta támogatás kiváló lehetőség egy alig két éves múlttal rendelkező szálloda számára. Egyértelműen

levonható

következtetés

–

függetlenül

az

adott

szálláshely

sajátosságaitól, hogy egy Budapesten kívül eső szálloda kihívásai közt a belföldi imázsépítés mellett a régió külföldi vendégeinek megnyerése szerepelhet, kihasználva a budapesten

kívüli

turistalátványosságok,

kirándulási

desztinációk

vonzerejét.

Természetesen egy adott szálloda működési környezete más szempont szerint is szűkíthető, amely más jellegű kihívásokkal szembesítheti. Míg ez a megközelítés inkább területi szempontból szűkítette a tág makrokörnyezetet, a szállodák esetében fontos megemlíteni a kategóriák szerinti besorolás adta konkurencia helyzetképét (természetesen a területi elhelyezkedés a konkurensek nem választhatóak el élesen egymástól). Egyszerűnek tűnik a következtetés, hogy egy ötcsillagos szálloda, mint a Pólus Palace Hotel konkurenseinek feltérképezése során elsősorban az ötcsillagos szegmensre érdemes fókuszálni, mégis – ahogy erre a következőkben kitérek – a helyzet speciális. 3

A study tour bemutató körútként fordítható le, a szállodaiparban az angol megfelelője használatos. Szállodák bemutatásakor előfordul, hogy a „háznézés” kifejezéssel helyettesítik.

- 22 -

2.1.4. A hazai ötcsillagos szállodák specifikumai Hazánk felsőkategóriás szállodaipari szegmensét alkotó ötcsillagos szállodák meglehetősen koncentráltan helyezkednek el az országon belül. Az ezredfordulót megelőzően az országban csak a fővárosban találhattunk ötcsillagos szálláshelyet, méghozzá csak valamely prominens szállodalánc tagjaként. Mindezek természetesen ma is megtalálhatóak Budapesten – sőt számuk jelentősen megnőtt az utóbbi években – a luxus, az elegancia, a magas szolgáltatási színvonal és némi „megközelíthetetlenség” mítosza továbbra is jellemzi valamennyiüket. Ismertségük gyakran megelőzi piaci bevezetésüket, vagy helyettesíti azt, hiszen egy nemzetközi szállodalánc (pl. Intercontinental, Kempinski, Hilton, Le Meridien –, hogy csak néhányat említsünk a legismertebbek közül) tagjaként imázsa, hírneve és szolgáltatási köre adottnak mondható. Szolgáltatásaik a klasszikus presztízsszolgáltatások közé sorolhatóak, rendszerint egy adott társadalmi réteg számára elérhetőek (Szende, 1994). Vendégeik rendkívül magas aránya külföldi, olyan utazók, akik a szállodalánc fémjelezte minőséget részesítik előnyben, és a felsőkategóriás szállodaipari szegmensen belül is gyakran a már ismert szolgáltatási színvonal reményében választják az adott szállodát. Neveik tehát egyfajta márkanévként funkcionálnak, amely könnyen beazonosíthatóvá teszi őket a világ bármely pontján, még azok számára is, akik sosem vendégeskedtek náluk. A

szegmens

akárcsak

nemzetközi

szinten,

Magyarországon

is

rendkívül

eredményesen működik: az elmúlt év során (2006) felvett statisztikai adatok szerint az ötcsillagos szállodák 66,5 százalékos foglaltsággal minden egyéb szállodakategóriát megelőztek. A 2004-ben és 2006-ban megnyitott luxus szállodák (pl. Boscolo Hotel New York Palace Budapest), továbbá a boutique, design és lifestyle hotelek térnyerése mind azt mutatják, hogy a piac különösen kínálati oldalon aktív, a luxus szálloda-üzemeltetők potenciális piacnak tartják Budapestet. (Bálint, Németh, 2007.04.12.) Ez a szegmens különül el leglátványosabban a szállodaiparon belül és ezen az elmúlt évek tendenciái sem változtattak semmit. Az ezredfordulót követő megnövekedett beruházási kedv pedig nem csak Budapesten éreztette hatását: az ötcsillagos kategória vidéken is megjelent. Jelen dolgozat tárgya, a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel is az ilyen irányú kezdeményezések egyik úttörője, így helyzete speciális, és éppen ezért jól elkülöníthető budapesti társaitól. A területi, azaz a már jól ismert budapest-vidék elkülönülés mellett megfigyelhető az „új típusú” luxushotelek és a klasszikus, nagy nevekkel fémjelzett hotelek közt más alapvető differencia is. Egyértelmű például, hogy jól csengő „márkanév” hiányában erre a - 23 -

felsőkategóriás piacra betörni képtelenség, de már maga a helyválasztás is sokat befolyásol az adott szálloda helyzetén. Ismert név hiányában is ad ugyanis maga az öt csillag egyfajta megítélést, a különlegesség, a megközelíthetetlenség látszatán nem változtat, ezért szükségszerűen rendelkeznie kell mással, újjal, különlegessel a márkanév hiánya és az elhelyezkedés okozta hátrány kompenzálásához. Elsősorban ezért, rendszerint már a célcsoport is megváltozik, a szolgáltatási kör kibővül (wellness vagy thermal minősítés, golf hotel, konferencia hotel, stb.) és ha minimálisan is, az ár megfizethetőbbé válik. Mindeközben az ötcsillagos színvonal a szolgáltatás valamennyi szintjén változatlan marad. Lényegében tehát a szálloda a saját, egyedi előnyeit kihasználva pozícionálja magát. A Pólus Palace Hotel specifikumaira részletesen csak a következő fejezetben kerül sor, mégis lényegesnek tartom hangsúlyozni ezt a különbséget a budapesti szállodáktól, hiszen kijelenthető: az azonos osztálybasorolási kategória ellenére nem tekinthető a Pólus Palace konkurensének egy budapesti ötcsillagos szálloda sem. Elhelyezkedéséből adódóan minden más vidéki felső kategóriás szállodánál meghatározóbb számára Budapest közelsége (Göd 25 km-re található a fővárostól), mégis jellegzetességei alapján sokkal inkább közelíthető a többi vidéki szállodához. Ennek tükrében pedig jelen dolgozat keretei között –, ha figyelmen kívül nem is hagyható, de – részletesebb megközelítést nem igényel a budapesti felsőkategóriás szállodaipari szegmens. A többi vidéki ötcsillagos szálloda természetesen konkurenciának tekinthető (egyedileg más-más szempontok miatt), nem különben a számos, vidéken elterjedt négycsillagos, illetve négy csillag superior besorolású szálloda, nagyjából azonos szolgáltatási köre és célcsoportja következtében, kiemelten a területileg is közelben elhelyezkedő szállodák. Ez is bizonyítja, hogy a szállodák közti szoros versenyben – hacsak nem Budapest ötcsillagosainak egyike – egy szálloda számára sem elegendő az osztályba sorolási kategória önmaga megkülönböztetésére, akkor sem, ha a vidéken ritka öt csillagot érdemelte ki. A kategória objektív szempontokról tájékoztatja a potenciális vendéget, és míg a szolgáltatási sokszínűség és a piacképes ár természetesen elengedhetetlen a vendég megnyeréséhez, addig megtartásához már többre van szükség: a minőségre. A hazai szállodák előtt sem ismeretlen ez a fogalom, melyben nagy segítségükre van a szakmát támogató több szervezet is. Számos kezdeményezéssel segítették és segítik ma is a minőség iránt elkötelezett szállodákat, melynek köszönhetően ma már tudatos minőségügyi tevékenységről beszélhetünk hazánkban.

- 24 -

2.2. Szállodaipari minőségügyi tevékenység hazánkban Bár Európa a világ turizmusának központja – lévén a világturizmus forgalmának felét bonyolítja – az Európai Unió nem rendelkezik egységes turizmuspolitikával. Ennek oka, hogy a turizmust illetően a szubszidiaritás elvét helyezi előtérbe, melynek értelmében az idegenforgalom kérdései nemzeti szinten kezelendőek. Elsődleges érvük emellett, hogy a mindenki számára kötelező egységes előírások megszüntetnék a tagországok turizmusának sokszínűségét, aláásnák az egyedi kezdeményezéseket és ellehetetlenítenék az egyedi, előnyös adottságok kiaknázását. Központilag ezért csak olyan témákkal foglalkoznak, amelyeket nem lehet helyi szinten kezelni. Ahogy egységes turizmuspolitika, úgy egységes turisztikai minőségpolitika sem került kialakításra következésképp. (László, 2007) Ez az állásfoglalás maradandónak bizonyul, ennek ellenére uniós szinten is felmerült az igény, hogy a minőség jelentősségének elismerését kinyilvánítsák, a minőség iránt elkötelezett turisztikai vállalkozások erőfeszítéseit segítsék. Az illetékes idegenforgalmi szervezet ezért egy minőségi norma kidolgozását kezdeményezte 2006-ban, melyre a fejezet végén, a magyar vonatkozások ismertetése után térek részletesen vissza. Természetesen az Európai Unió egyéb célkitűzései, alapelvei, bizonyos szabályozásai ugyanúgy érintik a turizmust európai és tagállami szinten egyaránt. Az egységes piac létrehozása, a négy általános alapelv, a légi közlekedés liberalizációja, a fogyasztóvédelem érvényesítése, az életminőség folyamatos javítása, az uniós támogatások – csak a legfontosabbakat kiemelve – mind-mind pozitív hatással bírhatnak a tagországok turizmuspiacainak szereplőire. Tökéletes egyéni példa erre maga a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel is. A légi közlekedés liberalizációja (a Schengeni Egyezmény értelmében, melyhez Magyarország 2007. január 1-jétől csatlakozott) lehetővé teszi a szállodával szomszédos dunakeszi reptér számára, hogy rendszeres, menetrend szerinti járatokat indítson és fogadjon. (A reptér korábban nem lévén vámterület, ezt nem tehette meg.) Az elsősorban kis méretű repülőgépek fogadására alkalmas reptér forgalma jelentősen hozzájárulhat a szálloda mint a legközelebbi igénybe vehető szálláshely forgalmához is. Ugyanekkor

óriási

kihívással

szembesülnek

a

hazai

szereplők,

mikor

versenyképességük is európai, sőt nemzetközi szinten kerül megmérettetésre. Annak ellenére, hogy hazánk a Föld legkedveltebb célállomásai között a 14. helyen áll, addig a turisztikai bevételek nagysága szerint még csak a világ turizmusának középmezőnyében, a 38. helyet foglalja el (László, 2007). A számadatokból és a korábbi alfejezetekben bemutatott tendenciákból is érzékelhető, hogy a magyar turizmus jelenleg még nem kellően versenyképes. A versenyképesség javítása elengedhetetlenné vált, általa pedig az - 25 -

idegenforgalomban érdekelt valamennyi ágazat összefogása is számos területen (fogyasztóvédelem, környezetvédelem, stb.), így a minőség területén is. A magyar idegenforgalom, benne a magyar szállodaipar számára is, a hosszú távú eredményesség alapja csak a minőség lehet. Ennek felismerése természetesen nem új keletű a hazai szállodaiparban. Az utóbbi évtizedben az ország és a turisztikai vállalkozások életében – ahogy már az elméleti részben említésre került – fontos szerephez jutott az uniós követelményekhez való felzárkózás, melynek kulcsszavai közt ott találjuk a minőséget. 1996-ban közhasznú társaság alakult, hogy az ISO szabványrendszer alapján minőségügyi rendszereket valósítson meg, viszont a kezdeményezésből nem lett folytatás. De történtek további kísérletek is minősítési, minőségügyi programok bevezetésére. A Magyar Vendéglátók Ipartestülete egy lista készítését kezdeményezte a minősített vendéglátóhelyekről. A minősítést a szakmán belüli személyek végezték volna, viszont ez, a terv megvalósulása esetén könnyen összeférhetetlenségi problémához vezetett volna. Ugyanakkor a Kereskedelmi és Iparkamarák is foglalkoztak – főleg regionális szinten – turisztikai minősítési rendszerek kidolgozásával, néhány minősítésre volt is precedens. Viszont az egyetlen, ma is működő kezdeményezés a Magyar Nemzeti Gasztronómiai Szövetség által 1992-ben indított „Védnöki Tábla” minősítő pontrendszere. Mindezek azonban a turizmuson belül érintetlenül hagyták a szállodaipart. Az első kezdeményezés ilyen téren csak később, 2000 elején történt, melynek keretében a Turisztikai Helyettes Államtitkárság az ISO 9000-es szabványcsalád bevezetését kezdeményezte. A szállodaszakma álláspontja egyértelmű elutasítás volt, mely mellett kitart a mai napig. Mellettük szóló érv, hogy egyedi alapon bármelyik szálloda auditáltatható, nem indokolt a központi szabályozás. A hazai szállodaiparban a piaci szereplők közt, természetesen a különböző szervezetek is hangot adnak minőségi tudatosságuknak, minőségügyi elkötelezettségüknek. A hazai turizmus vezető testületeiben is felismerték a kínálat, a szolgáltatások minőségi fejlesztésének jelentőségét. A Magyar Turizmus ZRt. küldetésnyilatkozatában is kiemelt helyen szerepel a turisztikai szolgáltatások minőségi színvonalemelésének ösztönzése. A szállodaiparra leszűkítve, a minőségügyi szemléletmód megnyilvánulása a Magyar Szállodaszövetség és az Országos Idegenforgalmi Bizottság tevékenységében jelenik meg legmarkánsabban, melyek ezért a következőkben külön is említésre kerülnek.

- 26 -

2.2.1. A Magyar Szállodaszövetség minőségügyi koncepciója A Magyar Szállodaszövetség a hazai szállodaipar legjelentősebb szakmai szervezete, mely megalakulása óta elkötelezett a tagszállodák üzemeltetési színvonalának javítása és ezáltal a hazai szállodaipar versenyképességének növelése érdekében. Tevékenysége, javaslatai és szakmai állásfoglalásai irányadóak az idegenforgalom területén. Működése több bizottság és szekció révén valósul meg, amik az adott szakterületen fejtenek ki tevékenységet, elősegítve a rendszeres szállodaszövetségi ülések közötti folyamatos munkát. A szövetség minőség iránti elkötelezettségének kiindulópontja egy, kizárólag a szállodaipar minőségügyi tevékenységével foglalkozó szekció megalakítása volt. Az 1999ben létrejött Minőségbiztosítási Szekció fő célja a segítségnyújtás a tagszállodáknak, állandó és magas szintű szállodai, vendéglátóipari és egyéb szolgáltatásaik biztosításához. A szekció azóta is a Szállodaszövetség teljes körű minőségügyi tevékenységének szervezője és felelőse, egyben a minőségügyi dokumentációk, adatbázisok kezelője. Az ezredfordulót követő évek gazdasági és politikai eseményei (pl. Európai Uniós csatlakozás), a tagszállodák körének folyamatos, jelentős bővülése, a minőségügyi rendszerek és módszerek általános elterjedése, valamint a tagság megnövekedett szakmai igényei indokolttá tették, hogy a Magyar Szállodaszövetség összegezze minőségügyi tevékenységét és felülvizsgálva kezdeti célkitűzéseit, új koncepciót alakítson ki a jövőre nézve. Így Mezey Tamás szekcióvezető a szövetség 2005-ben tartott ülésén előadásában tolmácsolta

a

Szállodaszövetség

által,

az

elkövetkezendő

évekre

egyfajta

minőségpolitikaként megfogalmazott célokat. A minőségügyi koncepció kardinális pontjai, lényege a következők voltak (Mezey, 2005): •

A Minőségbiztosítási Szekció vállalta, hogy a szolgáltatások színvonalának mérésére és összehasonlítására gyakorlati útmutatókat és módszertani anyagokat dolgoz ki.

•

A szállodák osztályba- és kategóriába sorolásával kapcsolatos ajánlásokat és állásfoglalásokat készít. Ezen tevékenysége során elérte, hogy a Magyarországon – számos európai ország gyakorlatától eltérően – rendeletekben előírt osztályba sorolási követelményeket ötévente felülvizsgálják. További célja e téren, hogy az ötévenkénti felülvizsgálatok köztes időszakában növekedjen a szállodák ön- és külső ellenőrzése egyaránt.

•

A szállodaipari szereplőket folyamatosan tájékoztatja a minőségügy hazai és nemzetközi tendenciáiról, a minőségügyi rendszerek és módszerek (ISO, HACCP,

- 27 -

stb.) fejlődéséről, valamint az ezzel foglalkozó szervezetekkel és cégekkel kapcsolatos tapasztalatokról. •

A

minőségügyi

rendszerekkel

kapcsolatos

állásfoglalásában

a

Magyar

Szállodaszövetség nem támogatja a főleg ipari területeken alkalmazott ISO rendszereket. Tekintettel arra, hogy a szolgáltatásokra, így a szállodaiparra vonatkozóan sincs kifejezett minőségügyi rendszer, a szövetség

a főleg

szállodaláncok által alkalmazott, de egyéni szállodák által is jól hasznosítható üzemeltetési és technikai sztenderdek alkalmazását ajánlja. Egyúttal azonban indokoltnak tartja és támogatja komplex minőségügyi rendszerektől függetlenül is használható minőségügyi módszerek szállodai bevezetését és alkalmazását (EFQM, Balanced Scorecard, Six Sigma, stb.). Ezek egy része közvetlenül kapcsolódik a szolgáltatások minőségéhez, más részük pedig a szállodai gazdálkodási és egyéb mutatókon keresztül hat a gazdasági eredményekre és biztosít pénzügyi forrást a minőségi szolgáltatásokhoz. •

A Magyar Szállodaszövetség növelni kívánja szakmai együttműködését a szállodaipar területén meghatározó hatóságokkal és szakmai szervezetekkel, különös tekintettel az Állami Népegészségügyi és Tisztiorvosi Szolgálatra (ÁNTSZ), az Állategészségügyi és Élelmiszer Ellenőrző Állomásokra, a Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatalra, a Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség és Felügyelőségek-re, a Magyar

Élelmiszerbiztonsági

Hivatalra

és

az

Élelmezésvezetők

Országos

Szövetségére (ÉLOSZ). A fokozott együttműködés célja a hatályos rendelkezések gyors megismerése és alkalmazása, a szállodaiparban aktuálisan tapasztalható jelenségek és tendenciák, valamint a hatósági elvárások országon belüli közös értelmezése, és a partneri kapcsolat kialakítása. •

Az EU-s események és tendenciák egyre növekvő mértékben hatnak a hazai gazdasági és társadalmi folyamatokra, ezért a naprakész kapcsolat- és információs rendszer kiépítésének és működtetésének jelentősége a szállodaiparban is felértékelődik. A Magyar Szállodaszövetség képviselői három, a HOTREC4 által szervezett bizottságban képviselik a magyar szakmai érdekeket és kapnak részleges, de nagyon fontos szerepet az EU-s rendeletek előkészítésében. A rendelettervezetek véleményezése nyomán a magyar szállodák is időben felkészülhetnek a várható EU-s

4

Hotels, Restaurants and Cafés in Europe, azaz a Szállodák, éttermek, kávézók és hasonló profilú üzleti vállalkozások nemzeti szövetsége az EU-ban.

- 28 -

jogszabályváltozásokra,

tervezhetik

és

ütemezhetik

az

ezekkel

összefüggő

munkafeladatokat és az esetleges költségeket. •

Az élelmiszerbiztonság szakmai súlya az Európai Uniós csatlakozással egyidőben ugrásszerűen megnőtt, továbbá 2005. május 1.-től kötelező érvényűvé vált a HACCP rendszer. Az egységes értelmezés és jogkövetés érdekében az élelmiszerbiztonsági terület témafelelőse a Szállodaszövetségen belül a Minőségbiztosítási Szekció, melynek értelmében feladata a tagság tájékoztatásán túl az Uniós rendelkezések esetleges alkalmazásából adódó problémák kiszűrése. A

koncepció

egyik,

hangsúlyos

pontja

a

Szállodaszövetség

minőségügyi

rendszerekkel kapcsolatos állásfoglalása –, melyben elzárkózik a komplex minőségügyi rendszerek szállodákban történő alkalmazásától – a szakma egybehangzó véleményét tükrözi. Valamennyi, akár több évtizede is sikeresen működő nemzetközi szállodalánc eredményesen alkalmazza szállodái esetében a központilag kidolgozott, részterületekre lebontott sztenderdeket. A független szállodák számára –, mint amilyen jelen dolgozat tárgya, a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel is – sem jelenthet ma már nehézséget ezek kialakítása, hiszen számos kiindulópont kínálkozik. Bár Európai Uniós szinten még nem készült szállodaipari minőségügyi norma5, az Unión belül, nemzeti szinten számos – magyar szállodai szakemberek által is ismert és elismert –, már alkalmazott szempontrendszert találunk. Ilyen az Európai Kiválósági Díjat alapul véve a Holland Szállodaszövetség által összeállított minőségjavító szempontrendszer, vagy a Svájci Turizmus Minőségi Díj program. De olyan szomszédos országokat is érdemes megemlíteni, mint Ausztria vagy Szlovénia, akik szintén saját, több lépcsős minőségfejlesztési programot alakítottak ki állami szinten, valamint rendelkeznek a szállodáknak is szóló minőségügyi díjakkal. Mindezek a kezdeményezések még az 1990-es évek közepére nyúlnak vissza, így ma már bevált módszereknek tekinthetőek. A minőségügyi elkötelezettséggel párhuzamosan a hazai turisztikai szervezetekben is felmerült egy saját, magyarországi turisztikai minőségi program igénye. Így további bizonyítékául annak, hogy a magyar turizmusipar számára a minőség elsőrendű célkitűzéssé és viszonyítási alappá vált, az Országos Idegenforgalmi Bizottság, együttműködve az állami szekcióval és számos hazai szakemberrel, az utóbbi évek során kidolgozott egy magyar kritériumrendszert szállodák és éttermek vonatkozásában, melyet 2005-ben pilot program keretében indított útjára. 5

Elkészítéséről a HOTREC keretein belül már döntés született, ami EU-s szintnek minősül. A későbbiekben még részletezésre kerül.

- 29 -

2.2.2. A Magyar Turizmus Minőségi Díj 2001. májusában a Gazdasági Minisztérium Turisztikai Helyettes Államtitkársága munkabizottságot hívott össze a szakma minőségügyi lehetőségeinek megvitatására. Az ülés résztvevői valamennyien úgy vélték, hogy több, kevésbé sikeres minőségügyi próbálkozás után, Magyarországon is szükség van egy egységes minőséget javító koncepcióra és módszerre. Megegyezésük eredményeképp létrejött a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) elvein, filozófiáján alapuló Magyar Turizmus Minőségi Díj programja. A program kidolgozásával és megvalósításával kezdetben a Magyar Turizmus Zrt.-t bízták meg, majd ez a feladatkör 2004-ben átkerült az Országos Idegenforgalmi Bizottság (OIB) hatáskörébe – a Gazdasági Minisztérium anyagi támogatásával és szakmai felügyelete mellett. Miután a magyar turizmus legújabb stratégiája nagy jelentőséget tulajdonít a minőségnek, az OIB keretein belül 2005-ben elkészültek a szállodai és éttermi bevezető projektek. A Magyar Turizmus Minőségi Díj kritériumrendszer az állami adminisztráció, valamint a szakma kiváló, minőség iránt is elkötelezett szakembereinek közös erőfeszítéseit tolmácsolja. Ennek az együttműködésnek a gyümölcse egy, a különböző szállodák és éttermek számára kidolgozott minőségi önértékelő lista, mely a Díj elnyerése során kulcsfontosságú szerepet tölt be6. A Magyar Turizmus Minőségi Díj tagadhatatlanul a legjelentősebb minőségügyi kezdeményezés a hazai szállodák és éttermek érdekében, és szerencsére – a már említett korábbi próbálkozásokkal ellentétben – sikeresnek bizonyul, az arra érdemeseknek idén másodszorra adták át az elismerést. Így jelenleg 29 szálloda és 9 étterem büszkélkedhet vele országszerte. A Minőségi Díjnak köszönhetően Magyarország is felzárkózott az önálló turisztikai minőségi programmal rendelkező országok sorába és általa az ország turisztikai kínálata is egyre nagyobb sikerrel veszi fel a versenyt velük. Fontosnak tartom a Minőségi Díj részletes bemutatását, hiszen nemzeti szintű jelentősségén túl, a HOTREC minőségügyi kezdeményezésében is szerepet játszik, illetve a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel munkatársaként magam is tanúja lehettem magukra az egyes szereplőkre gyakorolt rendkívül jelentős, pozitív, minőségképet kialakító és formáló hatásának. 2.2.2.1. A Magyar Turizmus Minőségi Díj lényege A Minőségi Díj azokat a szállodákat és éttermeket különbözteti meg, amelyek különleges erőfeszítéseket tettek és tesznek folyamatosan szolgáltatási minőségük javítása 6

Az önértékelő lista „Szakmai Önértékelő és Elleneőrző Lista szállodák részére” címmel letölthető az Országos Idegenforgalmi Bizottság honlapjáról (www.oib.gov.hu).

- 30 -

érdekében. Mint minden díj, a Minőségi Díj is egyfajta elismerés, de ezen túlmenően egyben a szolgáltató minőség iránti elkötelezettségének bizonyítéka. A díj jelzésértékű a vendégek számára: arra enged következtetni, hogy a szolgáltató nem csak a kategóriába sorolás objektív feltételeit teljesíti, de magasabb, minőségi feltételeknek is eleget tesz. Ezáltal befolyásolja a potenciális vendég döntését, sőt vélhetőleg megkönnyíti azt: a vendég előnyben részesíti a díjazott szolgáltatót. Egyrészt tehát tájékoztatást ad, másrészt pedig a fogyasztók érdekét képviseli, garantálva számukra a minőségi szolgáltatást. A díj kritériumrendszere közösen elfogadott alapelvekre és értékekre támaszkodik. Túlterjed a szabványosítás határain, ún. „kvázi objektív minőségi normák” kategóriájába sorolható. Ebben az esetben az állami szervezetek vagy szakmai szövetségek bizonyos követelményeket határoznak meg, azaz bizonyos szubjektív minőségi normákat, elvárásokat objektivizálnak. Ugyanúgy a kvázi objektív normák közé tartozik a szállodák csillagokkal történő minősítése is. (László, 2007) Az osztályba sorolások rendszerint a szolgáltatás tárgyi, technikai feltételeire, anyagi eszközeire vonatkoznak, míg ez a minőségi önértékelő lista, amely a saját területén, Magyarországon

úttörőnek

számít,

tartalmazza

minden

egyes

részterület

folyamatspecifikus normáit. A törvény által megszabott minőségi alapkövetelmények színvonalának emelését célozza meg, a technikai minőség, a funkcionális minőség, a külső partnerekkel

való

kapcsolat

és

a

cégvezetés

elkötelezettségének

szempontjait

felsorakoztatva. A „minőségi” cím elnyerésének feltétele a kritériumok pontrendszerének legalább 85%-os teljesítése. Ily módon a szempontrendszer, mint a különböző folyamatok lebonyolítása során használt munkaeszköz, vonatkozik a menedzsment minden területére és az adott létesítmény ideális működésének érdekét szolgálja. A lista tehát egy kiindulási alapot hivatott biztosítani a minőség iránt elkötelezett szállodáknak és éttermeknek. Azon túl, hogy a minőség garantálja a vendég számára a szolgáltatás színvonalának emelkedését, a vállalkozó számára az üzleti sikert, és ennek következményeként a konkurenciához képest történő előrelépést, a Minőségi Díj elnyerése más, járulékos előnyökkel is jár. A sikeres pályázók marketing eszköztára kibővül: a díjat szimbolizáló „Q” emblémát megkülönböztető jegyként használhatják megjelenéseikben, piaci kommunikációjuk során. Továbbá a Magyar Turizmus ZRt. is népszerűsíti a díjazottakat promóciós tevékenységében, illetve tájékoztató jelleggel minden évben egy külön kiadványt jelentet meg róluk. A díj fő céljai mindezek alapján a következőképp foglalhatóak össze:

- 31 -

•

A minőség kultúrájának megteremtése, minél szélesebb körben való elterjesztése és fenntartása a magyar idegenforgalmi vállalkozások – egyelőre a szállodák és az éttermek – körében.

•

A minőségtudatosság létrehozása a szolgáltatások színvonalának folyamatos javítása érdekében. Egyben a minőségben való gondolkodás motiválása.

•

A magasabb színvonalú szolgáltatást nyújtók pozitív megkülönböztetése.

•

A vállalkozások minőségi fejlődése által a magyar turizmus versenyképességének növelése, versenyelőny kialakítása. Ennek hatására a turizmusból származó bevételek növelése.

2.2.2.2. A díj elnyerésének folyamata A pályázat országos meghirdetésére az év elején kerül sor (január 31.-ig) a már kialakult gyakorlat szerint, az előző évi díjazottak nyilvánosságra hozatalát követően. A pályázati szándék megfogalmazásával párhuzamosan, amennyiben még nem rendelkezik minőségügyi felelőssel, úgy a szálloda minőségügyi biztosokat jelöl ki. Ez elsősorban nem eseti célt szolgál, a szálloda későbbi minőségügyi tevékenységéhez elengedhetetlen, hogy a felelős pozícióját állandósítsa, akár rögtön minőségirányítási menedzsert nevezzen ki. A menedzser személye, elkötelezettsége, szaktudása és hatékonysága ugyanis nem csak a díj elnyerésében játszik döntő szerepet, hanem a későbbi minőségi fejlesztések során is kulcsfontosságú lehet. Ezt követően a szálloda vagy étterem bejelentkezik az Országos Idegenforgalmi Bizottságnál és a pályázati díj befizetésével megvásárolja a pályázati csomagot. Itt fontos megjegyezni, hogy a pályázati díj nagysága jelképesnek mondható (150.000 Ft szállodák esetén), különösen egy auditálás költségvonzatával összehasonlítva. Az önértékelést megelőzően az egyes cégek minőségügyi „biztosa” felkészítő képzésen vesz részt, mely elsősorban a minőségfejlesztéssel kapcsolatban ad információkat. Azok számára, akik minőségügyi tevékenységüket a Minőségi Díjjal kezdik – erre szintén példaként említhető a Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel –, kiváló lehetőség maga a képzés is, hiszen feltételezhető, hogy korábban nem rendelkeztek a témában jártas szakemberrel, így viszont külön ráfordítás nélkül, elméletben és gyakorlatban egyaránt felkészíthetik jelöltjüket a későbbi minőségügyi tevékenységre. Feltételezhető, hogy valamennyi minőségi biztos tisztában van saját szolgáltatójának hiányosságaival, ezek kiküszöbölésére pedig akcióterv elkészítését kérik tőlük. Az önértékelést, önminősítést az ellenőrző lista segítségével végzik, mely a benyújtandó

- 32 -

dokumentáció lényegi részét képezi. Ezen felül egy rövid cégismertető és egy, a minőségjavítás területeit konkrét példákkal szemléltető szöveges értékelés is a pályázati anyag része. Mindezeket a megadott határidőre az OIB-hez kell beküldeni. A minősítő bizottság egy előzetes helyszíni ellenőrzést követően dönt a díj odaítéléséről, amely három évre szól, bármikor titkosan ellenőrizhető és hiányosságok esetén visszavonható. Az odaítélésnél nem egyoldalúan a vállalkozások önértékelése alapján dönt a semleges bizottság, hanem a vendégelégedettséget legjobban befolyásoló tényezőket, részminőségeket ún. mystery shopping (titkos ellenőrzés) keretében teszteli, ellenőrzi. A titkos ellenőrzés során fontos szempont, hogy az akciótervben előzetesen megjelölt minőségi fejlesztéseket maradéktalanul sikerült-e megvalósítani. A díj átadása ünnepélyes keretek között történik, az eddigi gyakorlat szerint az évente rendszeresen megrendezésre kerülő Utazás Nemzetközi Idegenforgalmi Vásár nyitónapján. A 2006-os díjazottak idén 2007. március 29-én vehették át az elismerést. 2.2.2.3. A Minőségi Díj nemzetközi jelentősége Ahogy már említettem, a Minőségi Díj jelentőssége túllépi a nemzeti kereteket. Ennek előzménye, hogy a HOTREC az Európai Parlament és az Európai Bizottság régóta napirenden lévő igényére reagálva 2006-ban döntött egy egységes minőségügyi norma bevezetéséről. Hasonlóan az egyes tagországok bevált gyakorlatához, „Q” jelöléssel fémjelzett minőségi díjjal ismernék el az arra érdemesek minőségügyi tevékenységét, a norma teljesítését. Akárcsak a többi minőségi díj, a „Q” díj is önértékelésen alapul majd. Kritériumrendszere természetesen nem lesz kötelező érvényű, a minőség iránt elkötelezett idegenforgalmi

vállalkozások

szabadon

dönthetnek

alkalmazásáról.

Azoknak

az

országoknak is lehetőségük nyílik csatlakozni hozzá, amelyeknek nincsen saját minőségügyi normájuk, díjuk. A HOTREC a megvalósítással párhuzamosan arról is döntött, hogy a díj bevezetéséhez referenciaként két, már működő mintát tekintenek át és használnak fel: a Svájci Turizmus Minőségi Díj programját és a Magyar Turizmus Minőségi Díj rendszerét. E két példát ajánlják majd az EU-s „Q” díj kritériumrendszerének meghatározásához. Ez is arra enged következtetni, hogy az OIB egy valóban hasznos, jól kidolgozott minőségügyi normát készített a hazai vállalkozások részére. Általa vélhetően a magyar elismeréssel rendelkezők az európai szintű „Q” jelölésért is sikerrel indulnak a jövőben.

- 33 -

3. A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** szervezete és környezete 3.1. A szálloda bemutatása A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel (továbbiakban PPTGCH) 2005. májusában kezdte meg működését a Budapest vonzáskörzetébe tartozó – tőle 25 km-re, Dunakeszi és Vác között elhelyezkedő – Göd településen. Göd városi minőségében három fő részre tagolható: Alsó-Göd, Göd és Felső-Göd közül legutóbbi területén helyezkedik el a PPTGCH. A PPTGCH létrejötte egyéni kezdeményezés, magánberuházás eredménye, banki együttműködéssel. Független szállodaként létesült, nem tagja egyik szállodaláncnak sem. A Pólus Palace Kft. cégnév alatt indult vállalkozás, 2006-tól ZRt. társasági formában működik, tulajdonosa egyben az elnök-vezérigazgató posztját is betölti. Az

építkezés

megkezdését

megelőzően

környezetvédelmi

szervezetek

jogi

akadályokat támasztottak a szálloda létesítése ellen, a golfpálya kialakítását ugyanis botanikai ritkaságokkal övezett területen tervezték megvalósítani. A jogi kompromisszum értelmében (a természeti ritkaságok megőrzése mellett) erre végül mégis sor került, sőt a golfpálya már 2002 nyarán alkalmassá vált vendégek fogadására, míg maga a szálloda nyitása 2005-re tolódott. Így a Pólus Palace Golf Club számára már korábban lehetőség nyílt ismertséget szerezni a golfozók közt, amely a golf részleg önállósulásához vezetett a szálloda később nyíló részlegeitől. Ahogy már említettem, a szálloda több szempontból is kiérdemli a különleges jelzőt. Létrejöttével

egyrészt

hozzájárult

a

vidéki

felsőkategóriás

szállodai

szegmens

megteremtéséhez, másrészt a vidéki jelleg Budapest közelsége miatt mégis másként nyilvánul meg, mint más, távolabbi szállodák esetében. Kijelenthető, hogy Göd nem rendelkezik turistalátványossággal, mint kirándulási desztináció is inkább a környező térség városai jöhetnek szóba. A vonzáskörzet alapvető hiányosságait a szálloda páratlanul sokszínű szolgáltatási köre hivatott kompenzálni. Egyszerre épít Budapest elérhető közelségére és a nagyvárostól való elszeparálódás, kikapcsolódás lehetőségére. Marketingkommunikációjában is kezdettől hangsúlyozza ezt a sajátosságot, kiegészítve a golf-, wellness- és konferencia szolgáltatások sorával. Az öt csillagos jelleg is egyedülálló a környéken –, ahogy a második fejezetben említésre került –, elérhető közelségben csak Budapest ötcsillagos hotelei találhatóak, azaz más, hasonlóan sokrétű és jellegzetes szálloda nem

- 34 -

3.1.1. A szálloda szolgáltatásai A tulajdonos egyértelmű célkitűzései közé tartozott az ötcsillagos szolgáltatási kör megvalósítása, és ehhez már kezdetben inkább a minőséget, mint a „mennyiséget” helyezte előtérbe. Az art deco építészeti stílusban, modern és klasszikus elemekkel egyaránt díszített épület mind kívülről, mind belülről az elegancia és a luxus tökéletes megvalósulása. Ezen felül kellett azonban megfelelnie az ötcsillagos osztályba sorolási követelményeknek is. 58 szoba került benne kialakításra, így kapacitása alapján kisméretű szállodának minősül a piacon. Maga a belső vendégtér négy szinten oszlik meg, melyek közül az első és a második az utcafrontról megközelíthető. Az előbbi a wellness részleg, a golf klubhelyiség, a legnagyobb rendezvényterem, valamint az egyik étterem és bár szintje, míg a főbejáraton át megközelíthető magasföldszinten a recepciós pultot, az ajándékboltot, a művészeti galériát, további két rendezvénytermet, a kozmetikai és fodrászati szalont, illetve a hozzá tartozó bárral és terasszal együtt a másik éttermet találjuk. Minden más vendégforgalomban érintett helyiség (golfpálya, kápolna, lovarda, teniszpályák, Driving Range és Range bár) az épületen kívül, annak vonzáskörzetében helyezkedik el. A fennmaradó két emeleti szinten találhatóak a vendégszobák. A kívánt osztályba való besorolást a következő szolgáltatások, tényadatok alapján sikerült elérni: 3.1.1.1. Szobakapacitás A PPTGCH emeleti szintjein összesen 58 szoba került kialakításra. A szobák emeleti elosztását illetően a két emelet egymásra nézve tökéletesen szimmetrikus. A szobák egy része – és mindkét elnöki lakosztály – a golfpályára és a tóra néz, míg a szobák másik fele a szálloda előkertjére. A panoráma mindkét esetben tetszetős, mégis inkább a golfpályára nyíló kilátás nyűgözi le a vendégek többségét. A felszereltséget illetően a szobák sarokkádas fürdőszobával, különálló WC-vel, hajszárítóval, egyedileg szabályozható légkondicionálóval, online zárrendszerrel, telefonos hangpostával, rádióval, műholdas TV programmal, internet hozzáférhetőséggel, mozi csatornával, minibárral, szobaszéffel rendelkeznek. Nemdohányzó, valamint mozgássérült vendégek elhelyezésére alkalmas szoba is rendelkezésre áll. A következő táblázat a szobák jellemzőit összegzi:

- 35 -

1. Táblázat A szobák paraméterei Szoba típusok

Szoba méret Szobák száma

Árak

Superior szoba

40 m2

28

140-300 €

Superior Plus szoba

52 m2

16

160-320 €

Junior lakosztály (egy hálószobás)

88 m2

4

280-380 €

De-Luxe családi lakosztály (két hálószobás)

134 m2

8

330-420 €

Elnöki lakosztály

152 m2

2

500-

Forrás: www.poluspalace.hu

3.1.1.2. Pólus Palace Golf Club A Pólus Palace Golf Club megnyitása három évvel megelőzte a szálloda megnyitását. Ez már önmagában következtetni enged, hogy a szálloda széles szolgáltatási körében a golfhotel jellegé a főszerep, de erre utal más, objektív szempont is. A pálya 75 hektáron, 5983 méter hosszan terül el a szálloda mögött, és a nemzetközi golfpályák paramétereihez igazodva 18 lyukú, par 72-es7. Enyhén dombos kialakítású, szakaszait számos vízakadály tagolja. A pálya különféle pontjain fellelhetőek a terület botanikai ritkaságai, valamint kellemes kilátás nyílik a Budai Hegyekre. Kialakítása során tehát az esztétikai szempontokra is nagy hangsúlyt fektettek. A pálya minőségét a hotel Green Keeper8-e csapatával évek óta folyamatos fejleszti, a visszajelzések tükrében eredményesen. A visszajelzések közül is a legjelentősebb a Magyar Golf Szövetség elismerése: a Pólus Palace Golf Clubot választották a 2006-os év golf klubjának. A szövetség értékelése, de a tagok száma alapján is kijelenthető, hogy néhány éves működése során az ország három legjobb golfpályáinak egyikévé vált (a Birdland Golf & Country Club és a Pannónia Golf & Country Club mellett). Amennyiben ez a fejlődési tendencia változatlan marad, nemzetközi szintű elismerésre is komoly lehetősége van. A golfpályát kiegészíti egy 16 elütőből és egy Range Bar-ból álló Driving Range, mely elsősorban a kezdő golfozók és az ütéstechnikájukat fejleszteni vágyók fő bázisa. Ez utóbbiakat Pitching és Putting Green is várja. Magyarországon egyedülálló módon a szállodában egy golfszimulátor használatára is lehetőség van, amely különösen hasznos a téli hónapok során, a pálya ősz végi bezárása és

7

A „par” a minimális ütésszámot jelöli, mellyel a pálya teljesítendő. A golfpályák speciális adottságaiért, a pálya minőségért, karbantartásáért felelnek. Magyarországon a szakma alig néhány képviselővel rendelkezik, a kifejezésnek nincs szó szerinti magyar fordítása, megfelelője.

8

- 36 -

tavaszi megnyitása közti időszakban. A szimulátor olyannyira népszerű, hogy a profi játékosok számára télen már itt is szerveznek versenyeket. A Club keretein belül két profi oktató áll a kezdő játékosok rendelkezésére. A kurzus igénybevétele alapvetően szükséges a pályaengedély megszerzéséhez, ennek hiányában ugyanis a golfozó kíséret nélkül nem léphet pályára. A Pólus Palace Golf Club biztosítja a pályaengedélyhez szüksége vizsgáztatást is. A bevált gyakorlathoz híven rendelkezik saját házi szabályokkal és etikettel. A szállodán belül továbbá egy elegáns, kifejezett a klubtagok részére kialakított, az éttermi résszel egybekötött klubhelyiség is várja a játékosokat. 3.1.1.3. Pólus Palace Country Club Az aktív pihenésre a golfozási lehetőségen és a fitness terem használatán kívül is lehetőség van, a Country Club szolgáltatásainak igénybe vételével. Ennek keretében teniszezésre, lovaglásra, kerékpározásra, de előre jelzett igény esetén íjászatra és vadászatra is van lehetőség. 3.1.1.4. Kerubina Spa & Wellness Központ A Kerubina Spa & Wellness Központ 6 funkciós, évszaktól függően kb. 32-36 fokos termálvizű élménymedencével és olyan korszerű wellness szolgáltatásokkal rendelkezik, mint a finn szauna, a fényterápiás infraszauna, a hidegvízű merülőmedence, a gőzfürdő és a Thalasso-terápia. A vendégforgalom fő irányától elszeparált kezelőhelyiségekben a legkorszerűbb prémium-hatóanyagok felhasználásával arc- és testkezelések vehetőek igénybe, hölgyek és urak részére egyaránt. További kozmetikai szolgáltatások (manikűr, pedikűr) is megtalálhatóak a kínálatban. A fitness termet a legújabb TechnoGym gépekkel szerelték fel. A wellness részleg további különlegessége, hogy a vendégek rendelkezésére áll egy, közvetlenül a medence mellett kialakított bár is. Mindezek ellenére a wellness rész nem nyújtja azt a szolgáltatási sokszínűséget, melyet a vendég egy ötcsillagos szállodától jogosan elvár. A szállodán belül aránytalanul kis terület jutott a részlegnek, ami telt ház esetén kényelmetlenné teheti az ott tartózkodást a vendégek számára. A szolgáltatási kínálaton is lenne mit bővíteni: ma már valamennyi wellness hotel olyan újdonságokat kínál vendégeinek, mint a skót zuhany, aromafürdők, sóbarlang, tepidárium stb. Ilyen különlegességet a PPTGCH jelenleg nem tud biztosítani vendégeinek. 3.1.1.5. Konferencia- és rendezvénykapacitás

- 37 -

Három terem került kialakításra konferenciák, szemináriumok, tréningek, művészeti előadások vagy rendezvények résztvevői számára. A szálloda esküvők lebonyolítására is alkalmas. Ilyenkor általában a konferenciatermek kapacitása nem bizonyul elégségesnek és a lakodalom az éttermekben kerül megrendezésre. (Az esküvők polgári és egyházi szertartásai igény szerint egyaránt lebonyolíthatóak a hotelben, ugyanis rendelkezik ökumenikus kápolnával is.) Rendezvénytermek és a technikai lehetőségek valóban úgy kerültek kialakításra, hogy széleskörű, változatos igényeknek is megfelelnek, tehát a konferencia-szolgáltatások anyagi minőség tekintetében magas szintűnek mondhatók. A Cézanne elnevezésű, legnagyobb kapacitású rendezvénytermet társalgó, ruhatár, technikai stúdió, sminkszoba, öltözők és tolmácsfülkék teszik teljessé. A természetes fénnyel megvilágított Monet és Renoir teremek kisebb létszámú ülések, videokonferenciák lebonyolítására alkalmasak. A rendezvénytermek paramétereit a következő táblázat összegzi: 2. táblázat A rendezvénytermek paraméterei A konferenciaterem neve

Alapterület

Kapacitás (fő)

(m2)

Állófogadás

Bankett

Színházi

Iskolapad

Cezanne (színpad nélkül)

126

90

80

132

96

Cezanne (színpaddal)

97

70

60

112

76

Monet

85

50

50

68

45

Renoir

83

50

50

68

45

Forrás: www.poluspalace.hu

3.1.1.6. Pólus Palace Galéria A galéria megnyitására 2006 novemberében került sor, a szálloda legújabb szolgáltatása. Két művészeti tanácsadó áll a vendégek rendelkezésére, amennyiben érdeklődnek a galéria XIX. századi reprezentatív alkotásokat felvonultató kínálata iránt. 3.1.1.7. Éttermek Az osztályba sorolási előírásoknak megfelelően a szálloda két étteremmel rendelkezik: a golfozók klubhelyiségével egybekötött Masters’ Steak House-zal és a magasföldszinten található Imperial Restaurant-tal. Mindkét étteremhez tartozik bár, illetve nyáron terasszal bővíthetőek. A fedett éttermi rész a Masters’ Steak House esetében 60 fős kapacitású (terasza további 80 férőhelyet biztosít), míg az Imperial 220 vendég fogadására alkalmas.

- 38 -

Az Imperial étterem nyitás óta a reggeliztetés és a nagyobb rendezvények helyszíne. Közvetlenül mellette található a Grand Slam Bar, melyben egyszerre maximum 20 vendég kiszolgálására van lehetőség. Értelemszerűen a büféebédek és a büfévacsorák állandó helyszíne a Masters’ Steak House, nyáron a terasszal párhuzamosan grill látványkonyhával is kiegészül. Az éttermek nyitottságuk miatt zárt rendezvények lebonyolítására nem alkalmasak, viszont esküvők és nagy létszámú céges rendezvények bevált helyszínei. 3.1.1.8. Egyéb A szálloda természetesen rendelkezik még további, ötcsillagos kategóriánál elvárható kiegészítő szolgáltatással. Ide sorolható a(z): •

24 órás szobaszervíz;

•

Közelben

elvégezhető

plasztikai

sebészeti

és

fogászati

kezelések

utáni

rehabilitációs lehetőség; •

Üzletember szolgáltatás: fénymásolási és faxküldési-fogadási lehetőség, nyomtatás, fordítás, szkennelés biztosítása, a szálloda szobákon kívüli részein vezeték nélküli internethozzáférés;

•

Üzletek: ajándékbolt, Golf Pro Shop;

•

Parkoló (150 férőhelyes).

3.1.2. A szálloda pozícionálása A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel megnyitását követően első számú – mindeddig az egyetlen – Budapest vonzáskörzetébe tartozó, golf-, szabadidős-, wellnessés konferencia hotelként pozícionálta magát a piacon. Egyfajta „élményparkot” hivatott biztosítani vendégei számára, ahol időjárástól, korosztálytól, kultúrától függetlenül mindenki jól érzi magát. Komplex szolgáltatási kínálatának tükrében a következő szegmenseket célozza meg: ¾ Egyénileg utazó belföldi és külföldi golfozókat; ¾ Egyénileg utazó belföldi és külföldi szabadidős és wellness turistákat; ¾ VIP vendégeket (hazai és külföldi celebritásokat); ¾ „Golfutazások” belföldi és külföldi szervezőit; ¾ További hazai és nemzetközi beutaztató utazási irodákat, ügynökségeket, incentive utak szervezőit, nagykereskedő utazásszervezőket; ¾ Rendezvényszervezőket;

- 39 -

¾ Hazai és nemzetközi cégeket, vállalatokat: kis, közép és nagyméretű vállalatokat, vállalkozásokat, állami intézményeket, nagykövetségeket egyaránt; ¾ Internetes közvetítőket.

3.1.3. Az eddigi működés főbb adatai A 2005. május 1.-i nyitást követően a szálloda próbaüzem jelleggel működött az első főszezon folyamán. A vendégforgalom növekedését, annak ellenére, hogy a szálloda golf klubja már ismertnek számított, a 2005-ös évi őszi konferenciaszezon hozta meg elsősorban. A foglaltság első, szállodaipari viszonylatban kiemelkedő adata a 2005. szeptemberi átlagos 61,18%. Ekkor a meglehetősen alacsony, 11.535 Ft-os átlagárral működött a szálloda, melyet az év végére, a decemberi hónap során 34.268 Ft-ra sikerült emelnie (Róna, 2006). A szilveszteri teltháznak köszönhetően a decemberi hónap foglaltsága átlagosan 65,4%-os volt, egyben bevétel szempontjából is a legerősebb hónapnak bizonyult. Éves átlagos foglaltságról először 2006 viszonylatában beszélhetünk (ez volt a PPTGCH működésének első teljes éve), amely a maga 44%-ával a hazai szállodák átlagos kihasználtságát alulmúlja (47,5%)9. A kiadott szobák átlagárában a PPTGCH 21.630 Ft-os átlagára viszont meghaladta az összesített szállodai átlagárat (14.000 Ft), ez természetesen ötcsillagos kategóriájának tudható be. 2006 folyamán szintén decemberben sikerült a legnagyobb forgalmat realizálni, akárcsak az előző évben, a teltházas szilveszteri programnak és a karácsonyt megelőző céges rendezvényeknek köszönhetően. Foglaltság és bevétel szempontjából kiemelkedő volt még az augusztusi és a szeptemberi hónap. A 2005-ös év folyamán a vendégkör – a szálloda elmaradt nemzetközi bevezetése következtében – szinte kizárólag belföldiekből állt. Elsősorban a 2006 eleji nemzetközi vásárokon, kiállításokon való megjelenésnek köszönhetően, 2006-os évi összesítésben az arány a 3.1. ábrán látható módon alakult. 1. ábra: A vendégkör megoszlása Külföldi; 20%

Belföldi; 80%

Forrás: Pólus Palace Hostware 9

A 47,5%-os kihasználtság valamennyi szálloda éves átlagos kihasználtságát jelöli, a szegmensen belül az öt csillagos kategóriában 65,5%, a négycsillagosok esetében 55% ugyanez az adat. (KSH, 2007.02.16.)

- 40 -

Ahogy az előző fejezetben, a turizmus keresleti oldalának jellemzőinél kiderült, a régió Budapesten kívüli szállodáit elsősorban magyar vendégek választják szállás céljából. Ezt tökéletesen reprezentálja a Pólus Palace forgalma is: a magyarok aránya az összes vendég átlagosan 80%-át teszi ki. Ez az arány túlzónak mondható annak tükrében, hogy az országban a régión belül van esély a legtöbb külföldi vendég megnyerésére. Ráadásul a golf jelleg népszerűsítésére is külföldön még jelenleg nagyobb lehetőség kínálkozik, mint hazánkban. A vendégkör 20%-t alkotó külföldiek származási országai többnyire reprezentálják a régiós tendenciát: elsősorban az EU tagállamokból érkeznek, azon belül is a legtöbben Ausztriából és Németországból. Származási országok szerinti megoszlásukat a 3.2. ábra szemlélteti. A vendégek (belföldi és külföldi egyaránt) látogatásának motivációi elsősorban a pihenés, másodsorban konferencián való részvétel és csak harmadikként a golfozás. A jövőben mindenképpen nagyobb hangsúlyt kell fektetni a golfjátékosok hosszabb, szállásvonzattal járó tartózkodására a szállodai értékesítés tevékenységében. A bevételek szempontjából a konferenciák minősülnek a legjelentősebb bevételi forrásnak. A bevételek egyes szolgáltatások szerinti megoszlását a 3. táblázat tartalmazza.

2. ábra: Nemzetiségi mix Ausztria Németország

11% 3%

Svájc

8%

42%

2% 2% 4% 2%

Finnország Svédország Egyesült Királyság Spanyolország Távol-Kelet

11%

Egyéb Ázsia

15%

Egyéb

Forrás: Pólus Palace Hostware

- 41 -

3. táblázat Az egyes szolgáltatások összbevételből való részesedése (2006) MICE10

42%

Egyéni wellness csomag

22%

Egyéni szezonális csomag

12%

Egyéni félpanziós akciók

10%

Turistacsoport

9%

Egyéni golf csomag

3,5%

Egyéni vállalati

1%

Dolgozói kedvezményes

0,5%

Az eddigi, azaz körülbelül két éves működés adataiból is egyértelműen leszűrhető, hogy a fentiekben említett célcsoportok figyelmét csak részben sikerült felkelteni. A cég marketingkommunikációs mixe ugyan sokrétűnek mondható (saját televíziós golfmagazin; eseti televíziós reklám; rendszeres nyomtatott sajtós megjelenések, PR cikk és imidzs hirdetés formájában; rádiós megjelenések; kiállításokon, vásárokon való részvétel; promóciós tevékenység; stb.) a marketing mégis elsősorban költségtakarékossági okokból, különösen a működés első évében háttérbe szorult. A szálloda további sikerei érdekében a külföldi vendégeket (golfozót, üzleti utazót és pihenni vágyót egyaránt) és a magyar golfozókat mindenképpen hatékonyabban kell megcélozni, a többi célszegmens figyelmének felkeltésével párhuzamosan.

3.2. A szálloda működési környezete A szálloda tág működési környezete tulajdonképpen már bemutatásra került a 2. fejezetben. A 2.2.1.-es alfejezet a működési környezet lényeges elemeit egymást követő alpontjai szerint fedi le. Jelen fejezetben ezért nem térek vissza a működési környezet gazdasági, politikai, társadalmi aspektusaira, a kereslet és a kínálat főbb tendenciáira vagy a szűkebb régió adottságaira. Ami még a működési környezet elemei közül említésre méltó és csak részben esett róla szó a fentiekben, az a szálloda tényleges konkurenciája. Amint már bebizonyosodott, a konkurenciát elsősorban nem a kategória, hanem a szolgáltatási kör és az elhelyezkedés szerint érdemes a PPTGCH esetében kijelölni. A szolgáltatási jelleg tekintetében elsődleges a golf hotel jelleg. A golf klub megnyitásakor a

10

MICE: Meetings, Incentive, Conference, Exhibition, lényegretörően hivatásturizmusnak fordítják.

- 42 -

szálloda az ország mindössze hét11 18 lyukú golf pályával rendelkező klubjának egyike volt, melyek közt máig éles verseny folyik. A golfozás Magyarországon nem rendelkezik mélyen gyökerező kultúrával, az iránta való érdeklődés viszont évről évre rohamosan nő. Nemzetközi fejlődése az utóbbi években hazánkban is érezteti hatását, köztudomású, hogy számos új, 18 lyukú golfpályát létesítenek például Balatonudvariban (Royal Balaton Golf & Yacht Club), Zalacsány közelében (Zala Springs Resort), Csákberényben (Csákberény Golf Resort), Vámospércsen (Boya Eagles Golf & Country Club), valamint Balatongyörökön (Golfclub Imperial Balaton). Ennek tükrében néhány éven belül a hazánkban működő, nemzetközi szintű klubok száma duplájára emelkedik majd. A Pólus Palace Golf Club mint szállodával egybekötött klub egyetlen olyan konkurenssel rendelkezik, amely mind kategóriájában, mind szolgáltatási kínálatában megegyezik vele: a bükfürdői Radisson SAS Birdland Resort & Spa Hotel*****-lel. A versenytárs javára írható, hogy a határ mentén az osztrák golfozó célközönséget könnyebben nyerheti meg, továbbá, hogy golf klubja, a Birdland Golf & Country Club az ország legrégebbi, legismertebb klubja. Vele szemben a Pólus Palace Golf Club inkább a budapesti golfozó közönséget célozza meg nagyobb sikerrel, de az is előnye, hogy a keleti országrész potenciális golfozói számára a legközelebbi lehetőség. Természetesen a többi, nemzetközi szintű magyar golf klub is a potenciális versenytársak közé tartozik, sőt a játékosoknak lehetőségük van a számos 9 lyukú pályával rendelkező klub egyikéhez is tagként csatlakozni. Ez utóbbiakkal szemben azonban mind a PPTGCH, mind a Birdland a szálláslehetőség, az ötcsillagos színvonal és a számos kiegészítő szolgáltatás egyértelmű előnyével rendelkezik. A wellness- és konferenciaszolgáltatások már sokkal több magyar hotelben elérhetőek. Van, hogy a wellness vagy spa szolgáltatások képezik a szálloda fő profilját, és ezen

kívül

más

szolgáltatási

körre

nem

specializálódótt,

míg

az

inkább

konferenciaturizmusra épült hotelek kínálatából a wellness szolgáltatások rendszerint nem hiányoznak. Ebben a tekintetben a környező városok három- és négycsillagos hotelei minősülnek a PPTGCH potenciális versenytársainak, közülük is: a ráckevei Kék Duna Wellness Hotel****, a parádsasvári Katsélyhotel Sasvár****, illetve a visegrádi Danubius Spa & Conference Hotel Visegrád****. Előnyöket a kategória következtében alacsonyabb

11

A még ma is működő klubok közül 18 lyukú pályával a következők rendelkeznek: Birdland Golf & Country Club (Bükfürdő), European Lakes Golf & Country Club (Hencse), Old Lake Golf Club (Tata), Pannonia Golf & Country Club (Máriavölgy).

- 43 -

árszint és a számos egyedi wellness szolgáltatás jelenthet számukra a PPTGCH-lel szemben. A

második

fejezetben

ismertetett

működési

környezet

gazdasági-politikai

vonatkozása, de különösen a megszorító intézkedések kedvezőtlen hatása a PPTGCH mint kezdő szálloda számára különösen megnehezítheti a gazdálkodást. Bíztató lehet azonban számára a továbbra is növekvő belföldi forgalom, révén egyelőre még elsősorban magyarok körében népszerű. A külföldiek motivációi közül elsősorban a hivatásturizmusra érdemes koncentrálnia, tekintve, hogy wellness szolgáltatásaival a konkurenciánál kevésbé versenyképesnek bizonyulhat. Továbbá azon kevesek egyike, akik nemzetközi szinten is sikerrel népszerűsíthetnek egy magyar golf klubot. Érdemes továbbá a környező városokba szervezett kirándulások lehetőségével kecsegtetnie potenciális vendégeit, hiszen ez a Közép-Dunavidék régió vidéki városainak egyik legnagyobb vonzereje. Összességében elmondható, hogy a túlkínálattal rendelkező szállodaipar kiélezett piaci versenyében a PPTGCH szolgáltatási köre, ötcsillagos színvonala és főváros-közeli elhelyezkedése következtében előnyös indulási alappal rendelkezik. A wellness részleg hiányosságai ellenére, az anyagi-technikai minőség olyan színvonalát sikerült a szállodában megvalósítani, amely hasonlóan magas szintű funkcionális minőséggel párosulva hosszútávon garantálhatja számára a sikert.

3.3. A szálloda szervezete 3.3.1. A szervezet felépítése A megfelelő, a szálloda méretéhez, jellegéhez igazodó szervezeti felépítés a sikeres működés egyik feltétele, de fontos kiindulópontja egy minőségügyi rendszer kialakításának is. Fontos, hogy a szervezeti hierarchia valamennyi dolgozó előtt ismert legyen, mindenki el tudja magát helyezni a szervezeten belül. Az egyes szervezeti egységek elhelyezkedése és egymáshoz való viszonya is kulcsfontosságú a működés során. A minőségügyi dokumentáció részét képező munkaköri leírások vagy folyamatleírások elkészítése előtt alapvető lépés a szervezeti felépítés tisztázása. A szervezet felépítése egyértelműen leolvasható az alábbi diagramról (3. ábra), mely 2007. március 1.-től véglegesített, tehát jelenleg is érvényben levő szervezeti tagozódást reprezentálja.

- 44 -

3.3. ábra: A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel szervezeti felépítése

IGAZGATÓSÁG Pólus Péter

Személyi asszisztens

elnök vezérigazgató

Debreczeni Attila

Dr. Tasi László

pénzügyi igazgató

golf igazgató

Szállodaigazgató Főkönyvelő Könyvelő, számlázó

Beszerzési igazgató House keeper vezető House Keeper vezető helyettes Szobaasszonyok Emeleti Londíner Wellness gondnoknő

HR és informatikai igazgató HR és informatikai asszisztens

Elszámoltatás Elszámoltató asszisztens

Golf igazgató Értékesítési igazgató-helyettes

Marketing Manager

Golf-értékesítési Manager

MICE Manager Sales & Corporate Manager

Értékesítési és marketing igazgató

Assistant Front Office Manager Recepciósok Londíner Ajándékbolt

Front Office igazgató

Terem főnökök Brigád vezetők Felszolgálók Range Bar Bankett koordinátor

Éttermi igazgató

Konyhafőnök

Részlegvezetők (cukrászat, meleg és hideg konyha)

Műszaki igazgató

Golf recepció Masszőrök Szépségszalon személyzet Caddie Marshall

Head Green Keeper

Assistant Green Keeper Kertészek

Head Pro-k

Szakácsok Mosogatók, Kézilányok

Biztonsági vezető

Golf Manager

Pro-k

Country Club Manager Karbantartók

Biztonsági őrök

Forrás: PPTGCH titkársági dokumentáció (saját gyűjtés)

45

Az ábrán jól látható, két, a megszokott gyakorlattól eltérő jellegzetességet érdemes kiemelni. Felsővezetői szinten a szállodaigazgató nem rendelkezik a szálloda valamennyi egységének felettesi jogkörével, a golfrészleg igazgatója vele kooperálva, nem neki alárendelten vezeti részlegét. Ennek ellenére rálátással bír, és beleszólási joga van a golfértékesítés, a golfmenedzser, valamint a golfrecepció működésébe. Fordítva ez már nem mondható el, a golfigazgató hatáskörébe nem sorolhatóak további, a szállodaigazgatóhoz tartozó részlegek. Ez utóbbiak azonban a szállodaigazgató felé kivétel nélkül beszámolási kötelezettséggel

rendelkeznek.

Személyi

konfliktus

kezelése

is

rendszerint

a

szállodaigazgatóra hárul, gyakran szervezeti (nem csak vezetői) szinten is. A két igazgató együttműködése sikeresnek mondható, a szervezeti hierarchiának ezt a jellegzetességét a beosztottak is tudomásul veszik, nem okoz problémákat a mindennapi működés és döntések során. Nem megszokott továbbá a szállodaipari gyakorlatban, hogy az étterem vezetője és a konyhafőnök külön-külön, azonos szintű vezetői jogkörrel rendelkezik. A szálloda nyitásakor humánpolitikai

megfontolásból

(mindkét

részleg

vezetője

meglehetősen

fiatal

és

megkérdőjelezhetetlen szakképzettsége ellenére vezetőként tapasztalatlan) a konyhai részleg munkáját nem integrálták az éttermi egységbe. Úgy tűnt, az adott személyi feltételek mellett ez a megoldás volt az előnyösebb, és az eddigi működés során is bevált. A 2007 első két hónapjában végbement változások azonban a konyhát sem kerülték el, személycsere történt a konyhafőnöki poszton is. Ennek okán felsővezetői szinten folyamatban lévő döntés, hogy ezúttal átkerül-e a konyha vezetése az étteremigazgató hatáskörébe – ha igen, ez még a jövő átszervezéseinek részét képezni majd. Természetesen a kommunikáció és az együttműködés a szervezet valamennyi részlege között elvárható, sőt a sikeres működés feltétele, de kiemelt jelentősséggel bír a beszerzéskonyha-étterem-elszámoltatás kooperációja, az étterem és az értékesítés, a Front Office (FO) és az értékesítés, valamint a FO és a housekeeping (HK) kapcsolata is. A szervezeti szintű kommunikáció elősegítésére heti rendszerességgel valamennyi részleg vezetője, illetve a szállodaigazgató értekezletet tart. Heti rendszerességű még az értékesítési részleg beszámolója tevékenységéről – elsősorban a soron következő rendezvényekről – az ebben érintett részlegvezetők felé (FO, HK, étterem, konyha, műszak). A részlegek közti és részlegeken belüli további megbeszélések, csapatépítések eseti egyeztetések alapján kerülnek megtartásra. A tulajdonos, elnök-vezérigazgató a szálloda operatív működésében nem vesz részt, viszont nyomon követi azt, irányába beszámolási kötelezettsége van a szállodaigazgatónak, 46

illetve a golfigazgatónak. Esetileg, jelentős stratégiai döntések alkalmával a részlegvezetők bevonásával gyakorolja döntési jogkörét. A szervezeti hierarchiának ez a rendje az utóbbi időszak jelentős számú személycseréi ellenére is állandósulni látszik, a nyitás óta nem merült fel olyan probléma, amely az átszervezést indokolttá tenné. A későbbiekben, a minőségügyi rendszer kialakítása során így vélhetőleg biztos alapot szolgáltat majd az egyes tevékenységi körök sztenderdekbe foglalásához, illetve a folyamatok leírásához.

3.3.2 Az egyes szervezeti egységek A szobaszáma alapján kis méretű hotelnek minősülő szálloda a gyakorlattól eltérően a nagy hotelek mintájára alakította ki szervezeti egységeit. Elterjedt ugyanis a gyakorlatban, hogy kisebb hotelek tevékenységében több vezetői funkciót egy személy lát el, melyet elsősorban a gazdaságos működtetés tesz indokolttá. Ezt a hosszútávon kiemelkedően fontos szempontot a szervezeti hierarchia kialakítása során, úgy tűnik, a Pólus Palace esetében másodlagosnak tekintették, ugyanis a szálloda induló dolgozói létszáma 120 fős volt és valamennyi részleggel rendelkezett, melyekkel a 150-200 és afeletti szobaszámú szállodák esetében találkozunk. Az igazgatóváltással párhuzamosan változó humánpolitika eredményeképp az aktív dolgozók száma mára 98 főre csökkent, azaz az 58 szobával arányban jelentősen racionalizálódott, nem beszélve bérköltségcsökkentő hatásáról. A részlegek száma azonban változatlan maradt, akárcsak a 14 fős középvezetői gárdáé. A frontvonal legfontosabb egységei a Front Office (azaz a recepció), az étterem, valamint a golf- és wellness részleghez tartozó recepció. A Front Office a szálloda egyik legstabilabb pontját jelenti a dolgozók szakértelme, hozzáállása tekintetében. Feladatuk természetesen elsősorban a vendégek fogadása, koordinálása, 24 órás rendelkezésre állás, a foglalások kezelése, visszaigazolása, a szállodai informatikai rendszer kezelése (Hostware), de kiemelt szerep hárul rájuk a panaszok kezelésében is. A részleget a fluktuáció kisebb mértékben érintette, mint a többi frontvonal beli egységet. Az egyetlen drasztikus változás 2006 decemberében a Front Office menedzser távozása volt: ekkor a szálloda egyik legtapasztaltabb szakemberétől kényszerült megválni. A részleg munkája ennek ellenére továbbra is zavartalanul zajlott, a korábbi helyettes vette át a vezetői posztot. A részleg üzemelése szinte a kezdetektől problémamentesnek mondható. A később részletezésre kerülő vendégvisszajelzések is arról tanúskodnak, hogy az itt dolgozók munkája a legkevésbé kifogásolható.

47

A Front Office-szal ellentétben az éttermi részleg nyitástól rendszeresen szembesült problémákkal. Az utóbbi egy évben ezt a részleget érintette a leginkább a dolgozói fluktuáció, bár jelenleg optimálisnak mondható létszámmal működik. A részleg fő küldetése az éttermi a’la carte, a rendezvény- és konferencia szerviz teljes körű, magas színvonalú üzemeltetése. Ennek nem mindig felel meg maradéktalanul – a negatív vendégvisszajelzéseknek gyakran célpontja az étterem. A golf- és wellness recepció az egyetlen, amely – egy dolgozó távozását leszámítva – a golf club 2002-es nyitásakor felállt személyzettel működik máig. A vendégek fogadásán és kiszolgálásán túl a részleg textíliáiért is felelős a recepció személyzete. Hozzájuk tartoznak még a masszőrök és a kozmetikus hölgy, akik igény szerint állnak a vendégek rendelkezésére. Munkájukért a golf menedzser felel. A szálloda forgalmának egyik alapkövét jelenti az értékesítés hatékonysága, ezért talán a háttér-részlegek közül jelentősége a leginkább kiemelkedő. A PPTGCH-ben jelenleg az értékesítési osztály az értékesítési igazgatón kívül három értékesítő és egy gyakornok személyéből épül fel. A 2006 végi és 2007-es személyi változások a részleget oly mértékben érintették, hogy 2007. márciusára gyakorlatilag teljes személyzete kicserélődött. Az új csapat munkájában nagy jelentősséget tulajdonít a proaktív értékesítésnek –, mely a működés első évében a szálloda értékesítése során teljesen elmaradt –, illetve a szintén háttérbe szorult internetes értékesítésnek, megjelenéseknek. Külön, a golfmenedzser munkáját segítve tevékenykedik a szállodában egy golf-értékesítési menedzser is, aki kizárólag a golfozók egyéni és csoportos akcióinak kidolgozásáért, és elsősorban a golf klub külföldi népszerűsítéséért felel (2007. március 1.-től). Az értékesítési részleg alacsony létszáma és az elmúlt félév bértakarékossága következtében a marketing feladatokat a szállodaigazgató asszisztense látja el (a szervezeti ábrában is mint marketing menedzser szerepel). Sajnálatos módon a szálloda marketingjére magára (nem csak a személyzeti apparátusára) sem biztosít máig külön keretet a szálloda vezetése, mely egyrészt a célzott marketingtevékenység hiányához, ezáltal pedig a szálloda elnyúló piaci bevezetéséhez (különösen külföldön) és nem kellően széleskörű ismertségéhez vezetett. Szintén kiemelkedő háttértevékenységet folytat a housekeeping részleg. A szállodai szobák és a közös vendégterek tisztántartásáért, valamint a szállodai textilek, formaruhák karbantartásáért felelnek. Mind a nappali, mind az éjszakai takarítást a szálloda saját személyze végzi (a gyakorlatban az éjszakai takarításért gyakran alvállalkozó felel). A részleg dolgozóinak jó része szállodaipari szakmai tapasztalattal nem rendelkezik, ráadásul a részleg 48

az optimális létszám alatt működik. Tevékenysége ennek ellenére problémamentesnek mondható, összeszokott, együttműködő csapatot alkotnak a dolgozók és vezetőjük. A vendégelégedettség szempontjából kiemelkedő szerep jut a konyhának is. A részleg szintén vezetőváltáson ment keresztül a közelmúltban, az új konyhafőnök kiválasztásánál a tapasztalat és a szakértelem játszott elsősorban szerepet. A konyha létszámának kialakítása jelenleg is folyamatban van. A konyha a szállodai a’la carte-ot sikerrel megvalósítja, a büfék kínálatára és minőségére ritkán érkezik kifogás, bár tény, hogy költségtakarékossági okokból időnként elmarad az ötcsillagos szállodákban elvárható kínálattól. Szintén eltér a szállodaiparban bevett gyakorlattól, hogy a konyhai beszerzés nem a konyhafőnök feladatköre, hanem a szállodai beszerzés tevékenységének részét képezi. A többi háttérben tevékenykedő részleg az előzőek, illetve a szervezet egészének működését segíti elő, támogató tevékenységet folytat. Részletes bemutatásuk a minőségügyi tevékenység szempontjából jelen dolgozat keretei közt kevésbé lényeges, mint a már említett részlegeké, ezért ettől eltekintek. Felsorolás szinten a következőkről van szó: biztonsági részleg, műszaki részleg, könyvelés, elszámoltatás, beszerzés, HR.

3.4. SWOT elemzés A szálloda bemutatásának egyfajta összegzéseként a fejezetet egy SWOT elemzés zárja, mely egyben az egyes jellemzőkből levonható következtetéseket is magába foglalja. A SWOT elemzésben felsorolt erősségek és a szálloda számára nyitott lehetőségek a minőségi fejlesztés biztos alapjait jelentik, míg a gyenge pontok és a veszélyek a kritikus területekre hívják fel a figyelmet. Erősségek: 9 A magyarországi vidéki szállodák között meglehetősen ritka 5 csillagos kategória, színvonal. 9 Magyarországon egyedülállóan sokrétű szolgáltatási kínálattal rendelkezik. Nincs még egy szálloda, ahol lehetőség van golfozásra és még további sportok kipróbálására, konferenciák és rendezvények lebonyolítására, wellness szolgáltatások igénybe vételére,

saját

művészeti

galéria

felkeresésére,

vagy

plasztikai

sebészeti

szolgáltatásokkal egybekötött rehabilitációra. 9 Komplex szolgáltatáskör, amely lehetővé teszi számos célszegmens kialakítását, ezáltal összességében egy meglehetősen nagyszámú célközönséget eredményezve. 9 A szolgáltatások sokszínűsége elméletben megszünteti a szezonalitás problémáját.

49

9 Tágas, a legmodernebb technikával ellátott szobák, helyiségek (legkisebb szoba 40 m²). 9 A Pólus Palace Golf Club nemzetközi színvonala (par 72-es, 18 lyukú golfpálya 75 helytáron): a szálloda Magyarországon mindössze másodmagával kínálja a golfozás lehetőségét szállással egybekötve. 9 A 2006-os év golf klubja. Számos nemzetközi golfverseny (már kisorsolt) házigazdája, helyszíne a 2007-es év során. 9 Magyarországon szintén egyedülálló golfszimulátor, mely a golfozáson belül is segít kiküszöbölni a szezonalitás problémáját. 9 A házon belül kialakított, éttermi résszel (Masters’ Steak House) egybekötött klubhelyiség a golfozók számára. 9 A konferenciaszezon kihasználásához kiváló helyszíni (3 rendezvényterem) és technikai adottságokkal rendelkezik. 9 Esküvők teljes körű lebonyolítását lehetővé teszi, egyházi (ökumenikus kápolna) és polgári szertartást egyaránt. 9 Saját limuzin, kisbusz és egyéb transzferszolgáltatás. 9 Saját helikopter-leszálló, valamint vasúti megállóhely (Pólus Palace Állomás). 9 Plasztikai sebészeti magánklinikával létrejött együttműködés, mely a fellendülő plasztikai sebészeti turizmust (külföldről hazánkba elsősorban) a hotelbe vonzza. 9 Sokrétű, és - vendégvisszajelzések tükrében is - magas színvonalú gasztronómia. 9 A 2006-os World Travel Awards díj nyertese, melynek értelmében a legjobb magyar üdülő szállodának minősül. 9 2006-tól a Magyar Turizmus Minőségi Díj birtokosainak egyike. Gyengeségek: ƒ

Magyarországon a golf-kultúra még kialakulófélben van csak, de külföldi szemmel sem elterjedt golf-desztináció az ország.

ƒ

Budapest közelsége – a Budapestről érkező konferenciavendég vagy golfozó alkalmi tartózkodása rendszerint nem jár szállásvonzattal.

ƒ

A belföldi vendégek jelentős hányada hajlamos az ötcsillagos kategóriát a megfizethetetlen jelzővel azonosítani.

ƒ

A Göd-Budapest-Göd rendszeres napi transzfer hiánya.

50

ƒ

A szolgáltatások komplexitása ellenére gyakorlatban még nem sikerült kiküszöbölni a szezonalitást.

ƒ

A 11.600 m²-es alapterülethez képest alacsony szobaszám, aránytalanul kis wellness részleg, mindezek ellenére magas üzemeltetési és fenntartási költségek.

ƒ

A szálloda kapacitásához képest aránytalanul magas az aktívan foglalkoztatottak aránya – a 2006 második felét érintő leépítések és felmondások után sem csökkent látványosan a bérköltség.

ƒ

A golfpálya folyamatos fejlesztésének anyagi okokból történő halogatása, a golfból befolyt bevételek fejlesztésbe való visszaforgatásának hiánya. Mindezek mellett magas költségvonzat.

ƒ

A wellness részleg sem mérete, sem kiegészítő szolgáltatásainak száma és fajtája révén nem teszi lehetővé a wellnesshotelként való pozícionálást, imázserősítést (alacsonyabb kategóriás szállodák felülmúlják a wellness szolgáltatások terén). Ugyanezen okokból családosokat is kevésbé vonz és gyógyászati vendégek fogadására is alkalmatlan.

ƒ

A belső kialakítás miatt a legnagyobb bankett kapacitással rendelkező helyiség az egyik étterem, melynek lezárása csak úgy kivitelezhető, hogy a bankett résztvevői egyben a szálloda teljes vendégkörét is alkotják.

ƒ

Folyamatos műszaki problémák, amelyek inkább eseti kezeléssel kerülnek javításra, nem az eredendő ok kiküszöbölésével.

ƒ

Célzott marketingtevékenység hiánya, elsősorban a rendelkezésre álló keretösszeg hiánya miatt. Ugyanezen okokból nem megfelelő intenzitású piaci bevezetés.

ƒ

Nincs saját online foglalási rendszer. Az internet – annak ellenére, hogy köztudottan rohamosan előtérbe kerül – nincs kiemelt megjelenési és információs felületként kezelve.

ƒ

Dolgozói elégedettségi problémák, ezek célzott kezelésének hiánya. Ebből adódóan jelentős dolgozói fluktuáció. Továbbá szintén ezzel összefüggésben nem megfelelő a szállodán belüli információcsere és kommunikáció szintje.

ƒ

A vezetőség több tagjának megkérdőjelezhető szakmai rátermettsége (szállodaipari tapasztalat vagy megfelelő végzettség hiányában.)

ƒ

A beszállítók alkupozíciójának aránytalan megerősödése, a fizetési kötelezettségek késedelmes teljesítése miatt. Mindezek következtében a beszállítói partnerek közt kedvezőtlen hírnév kialakulása.

51

Lehetőségek: •

A 2006-os év során végbement személyi változások, melyek a huzamosabb ideje nem megfelelő teljesítményt hozó részlegeket, vezetőket érintették elsősorban – kiemelkedő hangsúllyal az értékesítési osztály teljes átszervezésére.

•

A felső vezetés elkötelezettsége a folyamatos fejlesztés, minőségi színvonaljavítás mellett. Emellett a kommunikáció javításáért való törekvés, a beszámolási, számonkérési rendszer megvalósítása és a 2007-től folyamatosan beinduló dolgozói tréningek (részlegek között és részlegenként egyaránt).

•

Célzott golf-értékesítés (2007. március 1.-től indult). A szálloda megjelenéseiben a golfozási lehetőség előtérbe helyezése.

•

Szorosabb együttműködés kialakítása a már meglévő, számos külföldi és belföldi partnerrel (utazási irodákkal, beutaztatókkal, corporate partnerekkel, stb.), folyamatos kapcsolattartás, számukra speciális ajánlatok készítése.

•

Internetes jelenlét kiemelt kezelése, saját internetes foglalási rendszer kialakítása, sokkal szélesebb körben való internetes megjelenés.

•

Marketing keretösszeg meghatározása, a lehetőségekhez mérten is célzott marketing tevékenység.

•

Ingyenes internet nem csak a szálloda magasföldszintjén, hanem a szállodai szobákban is – a külföldi gyakorlathoz igazodva.

•

A 2007-es nemzetközi golfversenyek kiváló szervezése és lebonyolítása nemzetközi szinten is óriási lehetőség a hotelnek a jövőre nézve.

•

A szomszédos Dunakeszi repterének közelsége, mely fogadni tudja a külföldi országok kisebb utasszállítóit. Bár korábban nem minősült vámterületnek, 2007-től Magyarország is csatlakozott a Schengeni Egyezményhez, melynek értelmében vámkezelés nélkül is leszállhatnak a gépek. A reptérrel való együttműködés kialakítása, a közös programok szervezése (pl. sétarepülés) egyaránt kiaknázandó lehetőség.

•

Rendszeres,

szakszerű

gyermekfelügyelet

és

animáció

(alvállalkozó

általi)

megvalósítása. •

Új szárny létrehozása további szobákkal, és elsősorban egy, a meglévő wellness részleg hiányosságait kompenzáló újabb termálrészleggel. (2007. januárjától tulajdonosi szinten eldöntött ennek megvalósítása.)

•

A szálloda „zöld”, „családi” és „spa” hotellé való minősítésének megpályázása. 52

•

Hűségprogram kidolgozása, nem csak golf klubtagok részére.

Veszélyek: ¾ A magyar turizmus tendenciái, a külföldi vendégek csökkenő száma. ¾ Az ötcsillagos szint mellett egy bizonyos szolgáltatási körből és árszintből lejjebb adni gazdaságilag veszélyeztető tényező, míg másfelől a tényleges konkurencia, azaz alacsonyabb kategóriás, de szélesebb körben ismert és színvonalas szállodák árban megtehetik, hogy a Pólus Palace árszintje alatt operáljanak. Piaci részesedésük érdekében pedig ezt meg is teszik. ¾ A humánpolitikában továbbra is halogatott változás. A dolgozói elégedettség figyelmen kívül hagyása a szálloda további fejlődését közvetett úton veszélyezteti. ¾ A dolgozói fluktuáció fennmaradása. A szálloda túl van a szükséges személyi változtatásokon, további felmondások gátolják az állandó, összekovácsolódott csapat kialakulását. ¾ A drasztikus számú személycsere magában hordozza a lehetőség mellett a kockázatot is, hogy a 2007. márciusától átszerveződő értékesítéssel és golf-szekcióval szembeni elvárások nem teljesülnek és a szálloda forgalmát nem sikerül az éves előirányzat teljesítéséhez megfelelő mértékben fellendíteni. ¾ Kapacitási előnyei mellett egy esetleges újabb hitelmegterhelés miatt gazdasági veszélyeket rejthet az új szárny létrehozása.

53

4. A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** minőségügyi tevékenysége 4.1. A minőség iránti elkötelezettség kialakulása Annak ellenére, hogy a PPTGCH alig két éve nyitotta meg kapuit a nagyközönség előtt, és szembesült a már említett „gyengeségekkel” és „veszélyekkel” (SWOT analízis), mindazokkal a nehézségekkel, amellyel kezdő vállalkozás szembesül egy komoly piacra lépési korlátokkal rendelkező iparágban –, melyet ráadásul láncok uralnak, míg ő maga független vállalkozás – a minőségi tudatosság, a minőség iránti elkötelezettség nem váratott sokat magára. Magántulajdonként, a szálloda indulásakor nem rendelkezett központilag kialakított, jól bevált, azonnal adaptálható sztenderdekkel, mely előnyt és hátrányt egyaránt jelentett számára. A tulajdonos egyértelmű célja volt, hogy minőségi szolgáltatást nyújtson leendő vevőinek egy saját atmoszférával és páratlanul sokszínű kínálattal rendelkező szálloda keretein belül. Minden szinten az egyediségre szeretett volna törekedni, éppen ezért nem más, konkurens szállodák példáját tekintette mérvadónak. A minőségügyi rendszer kialakítását sem más által kitaposott ösvényen, más hotelek sztenderdjeinek adaptálásával szerette volna megvalósítani. Ugyanakkor ez nem jelentette a sztenderdek, vagy akár egy minőségügyi rendszer kialakításának elvetését, sőt, a szálloda nyitásával azonos évben beinduló Magyar Turizmus Minőségi Díjban a szálloda vezetése a tulajdonossal egyetértésben látta meg a lehetőséget. Szakértő szemmel sokakban felmerülhet a kérdés, hogy egy, még piaci bevezetéssel küszködő szálloda, minden előzetes minőségügyi kezdeményezés hiányában miként tarthatta magát alkalmasnak egy ilyen díj megpályázására. A cél azonban több volt, mint egy minősítés megszerzése. A fentiekben már említésre került a Minőségi Díj program mechanizmusának lényege, melyből kiderül, hogy az ellenőrző lista szempontrendszere igenis jelenthet kiindulópontot, különösen egy kezdő szállodának, mely minőségügyben jártas dolgozókkal sem rendelkezett. A program felkészítő tanfolyama megkívánta azt is, hogy a szállodán belül kijelöljenek egy, a témáért felelős dolgozót, így, bár minőségügyi osztállyal továbbra sem rendelkeztek, mégis volt felelőse a területnek. A felkészítés során elsajátított minőségügyi ismereteket a kijelölt felelős tolmácsolta a szálloda vezetősége és dolgozói felé, valamint ezzel párhuzamosan számos hasznos ismeretséget alakított ki a témában jártas szállodaipari szakemberekkel. Túl a szándék megfogalmazásán, a PPTGCH az OIB által kialakított szempontrendszert alapul véve elindult a minőségi fejlesztés útján.

54

2006-ban tehát a PPTGCH ott volt a díjra pályázó szállodák között, méghozzá kivétel nélkül nála nagyobb múltat és mindenképp jelentősebb minőségügyi tevékenységet maga mögött tudó szállodák közt. Eltökéltségben viszont annál kevésbé volt lemaradva, és ezen az sem változtatott, hogy a nevezést követően a szállodaigazgatói poszton váltás történt. Az új szállodaigazgató már érkezésekor kiemelt helyen kezelte a témát és számos új megoldást, kezdeményezést foganatosított rögtön kezdetben, amelyek tulajdonképpen, az első három hónap során (2006. június – 2006. augusztus) csak a dolgozói állomány összetételét nem érintették. Kezdeti teendői, intézkedései között volt számos olyan elmaradás pótlása is, melyekre az első működési év nem teremtett lehetőséget egyéb teendők prioritása végett. Így az önértékelő lista korrekt kitöltését megelőzően, a Pólus Palace vezetésének meg kellett határoznia a létesítmény minőségpolitikáját és az ennek megvalósításához szükséges rövidtávú, minősíthető célokat. Ez utóbbiak közül is elsődleges volt, hogy a vezetés attitűdje és elvárásai később is összhangban legyenek a megfogalmazott célkitűzésekkel és minőségpolitikával, elkerülendő a szolgáltatás minőségi követelményeivel szembeni konfliktushelyzeteket. Az elkötelezettség kézzel fogható bizonyítékaként került sor a konkrét célok kitűzésére (küldetés, illetve az operatív célok), végül a minőségpolitika kialakítására. Mind a célok, mind a minőségpolitika esetében elsődleges szempont volt, hogy működjenek állandó referenciaként a szolgáltatások menedzselése során, ezért világos megfogalmazásuk, kellően széleskörű és alapos ismeretük elengedhetetlen a létesítmény különböző szolgáltatási egységei, azaz valamennyi dolgozója számára. Ennek elősegítésére pedig egy, még hiányzó, egységes humánpolitikát is kidolgoztak. A pályázati felkészülés részét képezte továbbá a szolgáltatási folyamatok részletes felülvizsgálata: a hiányosságok feltárása, majd azok kiküszöbölése került a középpontba. Ehhez segítségükre voltak a vendégek által kitöltött kérdőívek és számos személyes vélemény, kritika, melyeket a vendégek osztottak meg a szálloda dolgozóival, vezetőivel. Sorban készültek a témával kapcsolatos feljegyzések, összefoglalók, dokumentációk, melyek egyrészt a pályázati anyag szöveges összefoglalóját adták, másrészt lerakták a hotel minőségügyi dokumentációjának alapjait. A legtöbb cég sokéves minőségügyi felkészülésével ellentétben a Pólus Palace-nak valóban meglehetősen kevés idő állt rendelkezésére önmaga felülvizsgálatára, ezért – bár azóta abban a megtiszteltetésben részesült, hogy 2007. március 29-én többedmagával átvehette a Magyar Turizmus Minőségi Díjat – nem tévesztheti szem elől, hogy a kezdeti lépéséken túl még számos teendő előtt áll a minőségi fejlődés tekintetében. Felmerülhet a kérdés, hogy ennek ellenére mivel érdemelte ki mégis az elismerést, az azonban vitathatatlan, 55

hogy – bár mai napig nem rendelkezik egységes minőségügyi rendszerrel –, az önértékelés során rengeteg, korábban problémás területen sikerült előrelépni. A dokumentációk száma is jelentősen gyarapodott, a leginkább szembetűnő változás azonban a személyes minőségen figyelhető meg – ezt azonban írásban gyakorlatilag lehetetlen visszaadni, ez az, amit valójában a szolgáltatás igénybevétele során szerzett tapasztalatok tükröznek. Úgy tűnik, a szakértők is ezeknek az erőfeszítéseknek szavaztak bizalmat. Másfelől pedig a díj – ahogy az már korábban szintén említésre került – azon túl, hogy elismerés, komoly kötelezettség is, hiszen az elkövetkezendő évek során továbbra is méltónak kell bizonyulni rá – és lehetőleg nem csak az OIB szakértőinek titkos ellenőrzésein, hanem a vendéggel közös valamennyi „igazságpillanatban”. Az alábbiakban tehát ismertetésre kerülnek a PPTGCH minőségügyi tevékenységének kiindulópontjai: céljai, minőségpolitikája, humánpolitikája, a minőség-értékítélet felmérésére foganatosított gyakorlata (ami a gyakorlatban hiányzik, ott ajánlott lehetőség formájában) – majd végül a még folyamatban lévő, illetve jövőbeli megvalósításra váró lépések. Ez utóbbiak esetében igazodva a szállodaszakma egyöntetű véleményéhez, mely az ISO szabványcsalád szállodákban történő adaptálását elutasítja, magam sem ebből a szempontból közelítem meg a PPTGCH potenciális minőségügyi rendszerének vízióját.

4.2. A szálloda küldetése, célkitűzései „A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel küldetése Magyarország első Budapesthez legközelebbi golf-, wellness- és konferencia központjává válni, amely Magyarországot méltó golf desztinációvá teszi Európában, és kategóriájában megalapozza annak iskolapéldáját mind projekt, mind üzemeltetés szempontjából. Minőségi szolgáltatásaival kiérdemelve vendégei elégedettségét, vendégei és környezete életminőségét hivatott javítani, fenntartani.” Küldetése folyamatos szem előtt tartásához és későbbi megvalósításához a szállodának érdemes több kulcsfontosságú, közép- és rövidtávú célt is kitűznie maga elé, melyek a már ismert adatok és tények tükrében a következők lehetnek: •

Foglaltság növelése az átlagár megtartása vagy növelése mellett.

•

Magas színvonalú, minőségi szolgáltatás létrehozása és fenntartása a legkompetensebb vezetők és dolgozók alkalmazásával.

•

A bevételek és kiadások egyidejű, szigorú kontrollja a szálloda igazgatója és a gazdasági igazgató által közösen, folyamatos kommunikáció keretében.

56

•

A Magyarországi hobbi-golfozók szegmensének kialakítása, párhuzamosan a külföldi potenciális klubtagok megnyerésével, illetve a már meglévő klubtagok hűségének kialakítása.

•

További nyitás tengeren túli országok felé, valamint hatásos nyitás az ázsiai piacok felé, a szálloda ottani bevezetése.

•

A külföldről (elsősorban Európából) Magyarországra irányuló egészségügyi (plasztikai sebészet, fogászat, stb.) turizmus kedvező tendenciáinak kihasználása.

•

A külföldi MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Events) piac figyelmének felkeltése, megnyerése. Kiemelten a 2007-es évre vonatkozóan olyan operatív célokat kellene megvalósítania

mint: •

Minimum 50%-os éves átlagos szobakihasználtság.

•

25.000 Ft-os nettó szobai átlagár.

•

30%-os forgalomnövekedés.

•

Új bevételi források feltárása (kiajánlás filmezési helyszínként, teniszoktatás, stb.)

•

Költségracionalizálási terv készítése és megvalósítása, energia-takarékosság.

•

Nemzetközi szintre fejlesztett golfpálya.

•

A SWOT analízis által feltárt gyengeségek és veszélyek kiküszöbölése.

•

Hatékony teljesítmény-értékelési és ellenőrzési rendszer foganatosítása.

•

A vendégelégedettség további feltérképezése mellett a dolgozók elégedettségének vizsgálata az év folyamán legalább kétszer (tavasz, ősz).

•

Térnyerés a piacon rugalmasabb árajánlatokkal, személyre szabott szolgáltatással, magasabb hozzáadott értékkel.

4.3. Minőségpolitika A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** az idegenforgalmi és szállodai szolgáltatás nyújtása során meghatározó piaci pozíció megszerzésére, külső és belső vevői igényeinek maradéktalan kielégítésére, elégedettségük folyamatos fenntartására és a szolgáltatások színvonalának állandó növelésére törekszik a tulajdonosok és a vezetőség maximális elkötelezettsége mellett, ezáltal hozzájárulva környezete életminőségének javulásához. Ennek érdekében: ™ Különös gondot fordít a vevői célcsoport igényeinek feltárására, megismerésére és szolgáltatásai folyamatos korszerűsítése révén azok kielégítésére. Ennek keretében a 57

szálloda vezetőjének, vezetőségének és dolgozóinak feladata, hogy a vendég elvárásainak magas színvonalon megfeleljen. ™ A versenytársak számának és szolgáltatási színvonalának növekedése megköveteli a vezetőségtől, hogy a szálloda dolgozóit folyamatos oktatásban és szakmai továbbképzésekben részesítse. A PPTGCH elkötelezett valamennyi munkatársa számára egy biztos munkahely fenntartása, továbbá boldogulásuk, elégedettségük és lojalitásuk növelése mellett. ™ Kiemelt

feladatának

tekinti,

hogy

munkaköri

kötelességeiken

túl

az

új

munkatársakkal a minőségügyi szempontokat is részletesen megismertesse, elfogadtassa és a meghatározott követelményeket maradéktalanul betartassa. Minden munkatársnak tudnia kell, hogy a vendég igényeinek maximális kielégítése és a minőségi munka meghatározó a szállodai szolgáltatás nyújtásában, hogy ennek szellemében végezzék mindennapi munkájukat. Ennek első lépéseként pontosan rögzítik a dolgozókkal szembeni elvárásokat és a pontos feladatköröket. ™ Külső és belső vevőin túl, beszállítóival és partnereivel is hosszú távú, kölcsönös együttműködés

megvalósítására

törekszik.

A

szolgáltatások

kiajánlásakor

optimálisan kihasználja a régió adta lehetőségeket, ehhez folyamatos kapcsolatban áll a térség szolgáltató egységeivel, és a versenytársaival. ™ Az éttermekben és a kapcsolódó egységben bevezette, és folyamatosan működteti a HACCP élelmiszerbiztonsági rendszert. ™ Tevékenysége során eleget tesz a környezetvédelmi kritériumoknak is. ™ A minőségügyi tudatosságot a szervezet minden szintjére kiterjeszti, ezzel lehetővé teszi a folyamatos javítást, fejlesztést is. A szolgáltatásnyújtás közben esetlegesen felmerülő nem-megfelelőségeket, azok okait feltárja, és haladéktalanul megszünteti, korrigálja.

4.4. Humánpolitika A szervezet lényegét, különösen egy szállodaipari szolgáltatás nyújtása során minden szinten a munkatársak jelentik, akik személyes minőségük által testesítik meg maga a szálloda minőségét is. A szállodavezetés által megfogalmazott humánpolitika azt a célt hivatott elősegíteni, hogy az egyes pozíciókat az arra legmegfelelőbb emberek, maximális felelősségtudattal, elkötelezettséggel, szakértelemmel töltsék be. Fontos szempont továbbá, hogy

a

humánpolitika

hozzájáruljon

a

belső

elégedettségének kialakulásához és fenntartásához. 58

vevőkként

funkcionáló

dolgozók

Lévén a személyzeti szelekciós folyamat kiindulópontja a toborzás, a vezetőség meghatározta azokat a követelményeket és kritériumokat, amelyeket a szolgáltatásban kulcsfontosságú pozíciókra és funkciókra felvenni kívánt személyzet válogatásakor alkalmazni szeretne. A működés első évében (lásd SWOT analízis) felmerült személyzeti problémák kiküszöbölése érdekében megfogalmaztak célokat a szervezeti kommunikáció és csapatmunka, a tréningek és továbbképzések, valamint a motiváció terén is. A legkritikusabb területnek a szervezeten belüli információáramlás és kommunikáció bizonyult, melynek eredendő oka a korábbi igazgató tevékenységét végigkísérő megosztottság: a szállodai részlegek nem tartoztak egységesen a szállodaigazgató hatáskörébe. Ez a nem kellően tisztázott feladatkörök és beszámolási kötelezettség következtében problémákat szült a szálloda mindennapi működése során, azaz alapvetően gátolta a sikeres előrelépést és természetesen éreztette hatását a vendégelégedettségben is. Visszatükröződött továbbá a dolgozók szakmai tudása és tapasztalata közti jelentős differenciában, hiszen előfordult, hogy nem egységes kritériumok alapján kerültek egy-egy pozícióba. További súlyosbító tényező a működés második évét is végigkísérő magas dolgozói fluktuáció. Összességében kijelenthető, hogy ez a terület az elmúlt egy év során és mind a mai napig kulcsfontosságú prioritást élvez a várható minőségjavulás területei között. Személytoborzás •

A legmegfelelőbb csatornák kiválasztása után (állásközvetítő irodák, iskolák, oktató központok, személyes ismeretségek, kapcsolatok, stb.) az interjúztatáshoz kialakított interjúztató adatlap segítségével az első szűrés a részlegvezető, a második szűrés a szállodaigazgató által történik.

•

Az interjúztatás során kerül sor a különböző személyek képességeinek felmérésére és értékelésére, majd egymással való összehasonlítására. Minden olyan személynek, aki kapcsolatba kerül a vendégekkel (Front Office, étterem, wellness és golf recepció, értékesítés) a meghatározott paramétereknek meg kell felelnie, kifejezett hangsúllyal a beszélt idegen nyelvek számára. Utolsó lépésként tudatosan a legjobb jelölt kiválasztására kerül sor.

•

A személytoborzás rendszerének megkönnyítésére a HR igazgató koordinálásával a szálloda önéletrajz-adatbankot alakít ki. Folyamatos együttműködést kezdeményez más, 4-5*-os budapesti és környékbeli szállodákkal, az adatbankok kölcsönös hozzáférése céljából. Valamennyi jelentkezőnek írásban visszajelez.

59

•

A szálloda gyakornoki program keretében gyakornoki alkalmazotti rotációs naptárt és tréningtervet készít. Ez utóbbi keretében a szálloda vezetői, saját szakterületükről elméleti oktatásokban részesítik a gyakornokokat. A gyakornoki program hangsúlyt fektet arra is, hogy elősegítse a pályakezdők elhelyezkedését, úgy képezze ki a tanulókat, hogy a gyakornoki idő lejártával a szálloda, lehetőségeihez mérten főállásban alkalmazhassa őket.

•

A próbaidő részlegvezetők esetében három, beosztottak esetében egy hónapot tesz ki.

•

Az új alkalmazott belépésekor a munkaszerződés aláírásával párhuzamosan kézhez kapja munkaköri leírását, egy házi szabályzatot, valamint a Pólus Palace általános ismertetőjét. Ez utóbbi dokumentumban leírják a létesítmény alapvető aspektusait, oly módon, hogy minden újonnan belépő alkalmazott hatékony és gyors formában ismerhesse meg a létesítmény általános működését. Az új belépő bemutató háznézésen is részt vesz, amely valamennyi, külső részleget is érint.

Képzések és tréningek •

Minden új belépő munkájának megkezdését megelőzi egy képzési időszak, mely folyamán megismeri a vendégeknek nyújtott szolgáltatásokat, azok minőségi paramétereit és a viselkedési normákat, amelyeket elvárnak tőle munkakörének tökéletes ellátásához. Erről rendszerint a részlegvezetők gondoskodnak. Ehhez minden egyes esetben tréningterv készül, melynek teljesítéséről a vezetőknek beszámolási kötelezettsége van.

•

Munka-, tűz-, és balesetvédelmi oktatáson való részvétel kötelező minden dolgozó és új belépő számára.

•

A dolgozók számára tartott tréningek az adott téma szerint elkülönülnek a részlegvezetők által részlegük tevékenységének folyamatos javítása érdekében rendszeresen tartott tréningekre, és külső szakértő, tréner által tartott csapatépítő, valamennyi dolgozó jelenlétét megkívánó előadásokra. A részlegvezetők részlegük képzési tervét írásban közlik a szállodaigazgatóval. A külső trénerek által tartott foglalkozásokon olyan témákat szükséges sorra venni, mint: o vendégközpontúság, udvariassági formulák és viselkedés a vendégekkel, kommunikációs technikák, o minőségi követelmények és kritériumok minden egyes szolgáltatási típusban, a személyes minőség, o panaszszituáció-kezelés,

60

o idegen

nyelvek:

elsősorban

angol

és

német

nyelvű

szituációs

helyzetgyakorlatok, o informatika, Hostware, o környezetmenedzsment. •

Eseti tréningeket tehetnek szükségessé a vendégelégedettségi kérdőívek alapján felmerült problémák.

Belső kapcsolatépítés és kommunikáció •

A belső kommunikációs rendszer hivatott biztosítani, hogy minden személy pontos és időszerű

információkat

kapjon

a

szolgáltatások

eredményeiről

és

a

vendégelégedettségről. Ezt a célt szolgálják a közösségi helyiségeknél (öltözők, dohányzó helyiség, személyzeti étkezde) kihelyezett falitáblák. A személyzetet érintő információk mellett, a névnaposok felköszöntésére is a falitáblán kerül sor. •

Próbaidő lejártával, valamennyi dolgozóval teljesítményértékelést végez az adott részleg vezetője, esetleg a szállodaigazgatóval együttműködve.

•

A részlegvezetők rendszeresen, legalább félévente teljesítményértékelést végeznek valamennyi

beosztottjuk

munkájáról,

majd

részlegük

működését

összegző

beszámolójukban erről a szállodaigazgatót tájékoztatják. Kiemelt, havi szintű beszámolási kötelezettsége van az értékesítési részlegnek. •

A negyedévente megrendezésre kerülő dolgozói fórumokon a szálloda valamennyi munkatárs jelenlétére számít a szálloda vezetése. A dolgozói fórumok rendszerint a szállodaigazgató, a tulajdonos és a HR igazgató vezetésével, koordinálásával zajlanak, de bárki felszólalhat, megoszthatja véleményét a jelenlevőkkel, vagy felteheti kérdéseit.

•

A dolgozói fórumon kívül, dolgozói vélemények írásos közlésére a személyzeti portán elhelyezett doboz biztosít lehetőséget. Az összegyűjtött véleményekre – kérésre – a dolgozói fórumon reagálnak, egyébként is folyamatosan elemzik őket.

•

Évente legalább egy alkalommal, a HR igazgató személyzeti bál szervezését kezdeményezi, igazodva a szálloda forgalmához, esetleg egy-egy kitüntetett esemény, dátum kapcsán.

Motiváció •

Rendkívüli kedvezménnyel igénybe vehető üdülések vidéki 4 csillagos szállodákban.

•

Éttermi dolgozók részére jutalékos rendszer.

61

•

Családos

dolgozók

gyermekei

részére

decemberben

rendezvény,

ajándék

mikuláscsomag. •

Születésnapokról történő megemlékezés: a szállodaigazgató az adott középvezetővel Pólus Palace logóval ellátott ajándékkal köszönti fel az ünnepeltet.

•

Hónap dolgozója pályázati program során 10.000 Ft-os jutalomban részesül az adott hónapban kiemelkedően teljesítő munkatárs. A programban a vezetők nem vesznek részt.

•

A szálloda lehetőséget biztosít a személyzeti étel elvitelére.

Megjegyzés: A szálloda nem alkalmazza a manapság elterjedt ún. caffeteria juttatásos rendszert, a fizetésen felül a dolgozók a fitness terem térítésmentes használatára és az éttermi árakból 60%-os kedvezményre jogosultak. Céges autóhasználatra a szállodaigazgató, a beszerzési igazgató és a biztonsági igazgató jogosult – ez utóbbiak tevékenységük függvényében, korlátlan használat csak a szállodaigazgatót illeti meg. A részlegvezetők mobiltelefonnal rendelkeznek, melyeket magánhasználatra is igénybe vehetnek.

4.5. A minőség-értékítélet felmérése A szolgáltatások jellegzetességeiből fakad – vagyis a változékonyság, a nem fizikai jelleg, az elválaszthatatlanság, és a nem tárolható jelleg (Veres, 2003) –, hogy az irántuk kialakult elégedettség mérése nehezebben megfoghatóvá válik, mint egy termék esetében. A minőség megítélését a nem fizikai jelleg szignifikánsan befolyásolja azáltal, hogy a fogyasztók nem kerülhetnek közvetlen kapcsolatba a szolgáltatással annak igénybe vétele előtt, így kizárólag a marketingkommunikáció nyújtotta információkra, illetve környezetük ajánlásaira, véleményére támaszkodhatnak. A szájreklám jelentősége tehát egy ötcsillagos kategóriájú szálloda esetében – ahogy a prémium termékeknél és szolgáltatásoknál általában – kiemelkedő helyet képvisel, így a Pólus Palace Hotel esetében is. De tovább fokozza ennek jelentősségét, hogy magánkézben levő vállalkozásként nem „bújhat” egy nemzetközileg is ismert és elismert szállodalánc jól csengő márkaneve mögé. A változékonyság is hasonlóképpen befolyásolja a szolgáltatásminőséget, hiszen a szolgáltató teljesítményének függvényében változik a minőség – a Pólus Palace teljesítményének változására pedig tökéletes példa a magas dolgozói fluktuáció, amely szintén magában hordozza ezt a kockázatot. Maga a szolgáltatásminőség sem ad egyetlen, megfogható kiindulópontot, hiszen a különböző szolgáltatások esetében más és más paraméterek dominálnak a minőség

62

megítélésében, de ami ennél is fontosabb: az igénybe vevő, a vendég észlelésének szubjektivitása. Mindezek ellenére a vendég elégedettségének mérése szükséges, hiszen ezzel biztosítható

a

vendég

visszatérése,

illetve

a

szálloda

pozitív

minőségképe.

Az

elégedettségkutatás kiindulópontjaként – ismét – kijelenthetjük: az elégedettség az észlelt és az elvárt teljesítmény közti differenciaként határozható meg. Az elégedettségkutatással kapcsolatban fontos aspektus, hogy míg a vendégvélemények megkérdezése és értékelése evidensnek tűnik, addig gyakran szorul háttérbe az ún. belső vevők, azaz a dolgozók elégedettségét feltérképező kutatás. Erre – a már említett dolgozói fórumokon felül – még nem született meg az elhatározás a PPTGCH vezetőségében (ezért is soroltam a 2007-es év céljai közé). Ennek okán és, mivel a cím is külső minőségkép-értékítéletre utal, a következőkben is a vendégek elégedettségének mérését helyezem előtérbe.

4.5.1. Vendégkérdőívek A PPTGCH még a Minőségi Díj megpályázását megelőzően rendszeresítette a szobákban elhelyezett vendégkérdőívek gyűjtését és elemzését. Abból az időszakból mégsem rendelkezik releváns dokumentációval, nincs nyoma az eredmények elemzésének, mindössze egy vezetői összefoglaló említi érintőlegesen. Az igazgatóváltást követően, az új igazgató módosított a kérdőívek tartalmán és szerkezetén (a szálloda magyar nyelvű vendégkérdőíve a mellékletek közt található), és meghatározott időpontokat jelölt ki a részlegvezetők számára az eredmények elemzésére, megvitatására. A vendégkérdőívek három nyelven (magyar, német, angol) állnak a vendégek rendelkezésre, megtalálhatóak és kitölthetőek szobákban és a recepción egyaránt. Arra is volt precedens, hogy a vendég távozását követően postai úton küldte vissza a kitöltött kérdőívet – rendszerint ilyenkor vagy nagyon pozitív vagy ellenkezőleg, nagyon negatív élményről tájékoztatja a szállodát. A kitöltött kérdőíveket a Front Office a szállodaigazgatónak továbbítja, aki asszisztensével közösen maga dolgozza fel azokat és tart róla beszámolót a negyedéves értékeléseken. Bármilyen kirívó eset, negatív kritika megvitatása természetesen nem várat magára három hónapig, ezek a heti aktuális vezetői értekezleteken kerülnek napirendre. Külön vendégkérdőív készül a konferenciák, rendezvények résztvevői számára, melyek kitöltéséért az értékesítési osztály a felelős. A bankett koordinátor és a MICE manager szintén nagy hangsúlyt fektetnek a partnerrel való eszmecserére a rendezvényt követően. Itt is különösen igaz, hogy a személyes érdeklődés hasznos információkat eredményez. Maga a rendezvény szervezése hosszabb időt vesz igénybe, mint például egy egyéni foglalás, ilyenkor

63

a szálloda értékesítőjének alkalma nyílik közvetlen, esetenként baráti viszonyt kialakítani a partner cég képviselőjével. Ez egyrészt a hosszú távú gyümölcsöző kapcsolat alapjait jelentheti, másrészt, számos őszinte, pozitív kritikát eredményezhet. A

szálloda

minőségügyi

törekvéseinek

célja

a

vendégek

elégedettségének

megszilárdítása, illetve ha lehet, fokozása, így, bár a kérdőív a kutatások kvantitatív módja és nagyszámú megkérdezett esetében szolgál számszerűsíthető információkkal, a konkrét számok helyett célszerűbb a hangsúlyt inkább az egyes problémák előfordulása és a negatív véleményezés gyakoriságára helyezni. A tapasztalatok szerint a vendégek, különösen problémájuk

esetén,

szívesen

élnek

a

skálázás

mellett

a

néhány

mondatos

véleménynyilvánítás lehetőségével is, melyekből szintén konkrétan megfogalmazott kritikát nyer a hotel vezetése. A hangsúly az erős és gyenge pontok meghatározásán van, így megnevezhetőek a minőségjavítást igénylő területek is. Természetesen nem csak a szélsőségek figyelemre méltóak, hiszen az „átlagos” minősítés is fejlesztést kíván, viszont, míg a kiemelkedően negatív pontok a legégetőbb problémákat világítják meg, addig a pozitívumok a visszacsatolás során elismerésként továbbíthatóak az adott részleg felé. A kérdőív valamennyi szállodában alkalmazott, többnyire bevált módszer, főleg abban az esetben, ha a vendéggel való bánásmód mindenképp megkövetel egyfajta távolságtartást, mint az ötcsillagos hotelek esetében. Hátránya is abban rejlik viszont, hogy a vendég nem kényszeríthető kitöltésére, és sajnos nem is mindig mutat rá hajlandóságot. A már reprezentatív adatokat tolmácsoló kb. 100 kitöltött példány összegyűjtése akár több hónapig is eltarthat, természetesen a vendégforgalom függvényében. A vendégkérdőívek információinak kiegészítése végett, a Front Office dolgozói valamennyi elutazó vendéggel igyekeznek távozásakor szóba elegyedni és ott tartózkodásáról érdeklődni. Ez alapvető elvárás, amelyhez minden esetben tartania kell magát, különösen egy recepciósnak: a vendég távozását minimum néhány kedves szónak kell kísérnie. A vendég véleménye felől azonban nem csak távozáskor, és nem csak kizárólag a Front Office személyzetének lehet és kell érdeklődnie: egy, a minőség iránt valóban elkötelezett szálloda valamennyi dolgozója erre törekszik a vendég ott tartózkodása során. Természetesen ki-ki a maga részlegén. A személyes kontaktus kialakítása során sokszor hasznosabb információkra derül fény, mint a kérdőívek által, különösen, mivel a kérdőív többnyire csak számszerűsíthető adatokra épül. A személyes beszélgetések, érdeklődés önmagában is sokat javíthat a vendég megítélésén, érezteti vele, hogy véleménye, elégedettsége fontos a szolgáltató számára. Nem lehet tehát eleget hangsúlyozni a dolgozó személyes minőségének jelentősségét, a vendéggel való közös hang megtalálása, a kontaktus kialakításának képessége 64

az, amely segíthet kiküszöbölni a szubjektív megítélésből eredő negatívumokat. Egyértelmű, hogy mindig lesz vendég, akinek a szolgáltatási kör nem elég széles, aki nem kapta meg maradéktalanul, amit elvárt, mégis az ő komfortérzete is növelhető egy közvetlen, baráti légkör kialakításával. Arról nem beszélve, hogy amennyiben véleménye meghallgatásra talál, sőt problémái megoldásra kerülnek, a szálloda fontos lépést tett mind minőségügyi fejlődése és jövőbeli sikere, mind a vendég visszatérése érdekében. A kérdőíves megkérdezés és a személyes információk együttese, rendszeres nyomon követése egy biztos alapot ad a szállodának vendégköre értékítéletéről, melyre mindig érdemes támaszkodni. 4.5.1.1. A vendégelégedettség eddigi tapasztalai A következőkben a 2006 szeptemberében bevezetett, jelenleg is használt formulájú kérdőív12 első száz kitöltőjének véleménye kerül összegzésre a szálloda számára kulcsfontosságú negatív és pozitív következtetések ismertetésével. A kérdőív a szálloda szolgáltatásainak minőségére vonatkozóan hat nagyobb csoportra osztja (szobafoglalás, recepció, vendégszoba, éttermi szolgáltatás, golf- és wellness szolgáltatás) az egyes szempontokat, melyeket hármas skálán (alacsony, átlagos, magas) értékelhet a vendég. Ezen kívül információkat lehet belőle nyerni arra nézve, hogy milyen célból érkezett a hotelbe, honnan értesült róla, mennyi időt tartózkodott a hotelben, illetve – ami az elégedett vendég egyik legfontosabb ismérve –, hogy tovább ajánlaná-e a szállodát ismerőseinek. Az összesítés során kiderült, hogy a legtöbb vendég foglalását egy ismerős barát ajánlása, illetve az internetes tájékozódás előzte meg. Így máris számszerű bizonyítéka mutatkozik annak, hogy a hotel esetében milyen kiemelkedő jelentőssége van a szájreklámnak, illetve – ahogy az már korábban említésre került – az internetes megjelenések előtérbe helyezésének. Fontos még megjegyezni a kérdéskör kapcsán, hogy a válaszadók közt elenyésző (pár százalékos) volt az újsághirdetés hatására foglaltak, illetve az utazási irodán keresztül érkezettek aránya. Levonható a konzekvencia, hogy nem érdemes – ami egyébként már a szolgáltatás ötcsillagos jellegéből is adódik – nagy hangsúlyt fektetni a nyomtatott sajtós megjelenésre, illetve annak sokkal célzottabb, hatékonyabb formájára lenne szükség, ugyanakkor az értékesítés hatékonyabb működése is elengedhetetlen a partnerekkel, köztük az utazási irodákkal való kapcsolattartás terén is. Értelemszerűen akadtak néhányan olyanok is,

12

A kérdőív a mellékletek közt megtekinthető (2. sz. melléklet).

65

akik konferenciák résztvevőiként cégük által értesültek a szállodáról. Esetükben a cél természetesen az, hogy akár pihenő vendégként, családokkal, barátokkal is visszatérjenek. Az előző bekezdésben említett adatokat a 4. ábra összegzi, számszerűsíti. 4. ábra: A PPTGCH-ről való értesülési források százalékos megoszlása

Szálloda kereste fel; 13%

Utazási iroda; 8%

Hirdetésmédia; 11% Ismerősök, barátok ajánlása; 17%

Internet (saját honlap); 26%

Internet (keresőn keresztül); 25%

Forrás: PPTGCH titkársági dokumentáció (saját gyűjtés)

A vendégek tartózkodási célok szerinti megoszlását illetően a szálloda számos információt nyerhet a Hostware-ben tárolt adatok alapján, így azon vendégekről is, akik nem töltenek ki kérdőívet. A kitöltők között viszont legnagyobb arányban a pihenést választók voltak, míg elenyésző a golfozók száma. Ez reprezentálja a hotel egyik tipikus problémáját: a golfozók játéka nem jár szállásvonzattal. A vendégéjszakák számát tekintve a legtöbben a 2-4 éjszaka közti intervallumot preferálják (63%). Ez egy ötcsillagos hotel esetében tipikus tartózkodási időnek számít, de reprezentálja a vendégek egyre rövidebb tartózkodásának tendenciáját is. Valamivel kevesebben maradnak egy éjszakára (34% – ők leggyakrabban a konferenciák, rendezvények résztvevői) és látványosan kevesebben töltenek el öt vagy annál több éjszakát a hotelben (3%). Nagyon bíztató aránynak mondható azok száma, akik továbbajánlanák a hotelt ismerőseiknek. Mindössze 13-an vélték úgy, hogy nem tartják erre érdemesnek a hotelt, illetve rajtuk kívül még ketten jelöltek „igen”-t azzal a kikötéssel, hogy inkább nyáron, vagy csak golfozóknak ajánlanák. A 85%-os fennmaradó arány viszont azt jelzi, hogy a kérdőív kitöltői – bár sokuknak akadt kritikai észrevétele is – összességében kellemes élménnyel, elégedetten távoztak. Ennek ellenére természetesen nem dőlhet hátra fellélegezve a szálloda vezetése, nem lehet figyelmen kívül hagyni, hogy a kérdőívet kitöltők száma is csak egy részarányát képezi a szálloda vendégforgalmának.

66

4.5.1.2. Kritikus területek, a leggyakoribb panaszok A vendégkérdőív által felölelt területek közül a legtöbb kritika (vagyis, amelynek szempontjait a legtöbbször illették alacsony minősítéssel) az az éttermi részleg. De a wellness részleget is érte kritika a már ismert gyenge pontjai miatt (mérete, szolgáltatási választéka), akárcsak a szobák műszaki felszereltségét, állapotát. De a részterületeken belül is tovább bonthatóak a potenciális minőségjavítás legkritikusabb pontjai. Tulajdonképpen a foglalások visszajelzése és a recepció-vendégszolgálat működése az egyetlen terület, amely minimális kritikát kapott, mindkettő értelemszerűen a Front Office feladatköre. A szaktudás és a tárgyi ismeret volt az egyetlen, amiben néhányak szemében inkább csak átlagosnak bizonyultak, de a többség (89%) ezt is magas szintűnek ítélte. A vendégszobák esetében a legrosszabbnak a tv, rádió és telefon minősége (megjegyzésekben is többen hiányoltak szélesebb körű nemzetközi csatornaválasztékot pl.) és a minibár választékának megítélése bizonyult. Ami még figyelmet érdemel, hogy érkezett alacsony minősítés a szoba tisztaságára is, még ha viszonylag jelentéktelen számban is (5%). Az éttermi szempontokról mondható el egyedül, hogy átlagosan legalább annyi átlagos és alacsony minősítést kaptak együtt véve, mint „magas”-at (minden más területen összességében a magas jelző dominál). Sajnos a személyes visszajelzések is ezt támasztják alá, az étterem mindmáig a szolgáltatás leggyengébb pontja. Itt a legnagyobb a fluktuáció is, különösen, ha a 2006. szeptemberétől eltelt időszakot vesszük alapul. Természetesen el kell ismerni, hogy az étel minőségért nem az étterem, hanem a konyha tehető felelőssé, de a kritikus pontok inkább a kiszolgálás gyorsasága, a felszolgálók hozzáállása, nyelvismerete és készségessége. A konyhával közös bírálatnak tekinthető az ételválaszték többnyire áltagos megítélése, de konkrét észrevétel is érkezett az ételek túlsózott, gyakran kihűlt mivoltára. Ami a golf és wellness részleget illeti, a csekély számú golfozó vendég közül, akik kitöltötték a kérdőívet (17%), a golffal kapcsolatos szempontokat szinte kivétel nélkül magas szintűnek minősítették, a wellness részt a termálvizes élménymedence és az egyéb szolgáltatások választékának hiányosságai miatt vélték sokan inkább átlagosnak, mint magas szintűnek. Természetesen az összesített kérdőívek még számos, részletesebb információval szolgálhatnak a Pólus Palace vezetése számára, a fentiekben a szálloda célkitűzéseit indokló, és a SWOT elemzés gyengéit is megerősítő alapvető problémás területek kerültek összegzésre. A Minőségi Díj program keretein belül végzett önértékelést is ezen kritikus területek felülvizsgálata előzte meg, a pályázati dokumentáció részét képező szöveges értékelés alapját adva. 67

4.6. A minőségügyi rendszer bevezetése – a jövő tervei A PPTGCH a TQM alapelveire épülő Minőségi Díj kritériumrendszerét vette alapul szolgáltatási minősége fejlesztéséhez. Így minőségügyi szempontból egyszerre két előnyhöz is jutott: képet kapott a TQM filozófiájáról, illetve kiindulópontot saját sztenderdjei kidolgozásához. A SWOT elemzésben említett gyenge pontok, a Díjra való felkészülés során felmerült hiányosságok és a vendégvélemények révén a szálloda kiváló alapokkal rendelkezik egy egységes minőségügyi rendszer kialakításához. Természetesen a még fennálló problémák, hiányosságok folyamatos nyomon követése és kiküszöbölése mellett a következő, legfontosabb lépés mindenképpen a minőségügyi sztenderdek kidolgozása kell, hogy legyen. A Minőségi Díj birtokosaként párhuzamosan a díj kritériumrendszere szerint is érdemes folyamatos önértékelést végezni, hiszen a legkülönbözőbb időpontokban lehet számítani az OIB szakértőinek titkos ellenőrzéseire. Ennek elsősorban a saját minőségi norma elkészítéséig van jelentőssége, de egyben meg is könnyíti azt. A saját sztenderdek kidolgozásának nincsenek szigorúan kötött szabályai, ezért célszerű lehet – nem szó szerint adaptálni, de – a Minőségi Díj kritériumrendszerének felépítését alapul venni. Véleményem szerint a TQM filozófiája mellett elsősorban a szervezeti egységek bemutatásánál kiemelt részlegek folyamatait és munkáját érdemes sztenderdekbe foglalni, ezek lehetnek a vendégelégedettség növelésének kulcsfontosságú területei (pl. étteremi szolgáltatások, panaszszituáció-kezelés, stb.). Párhuzamosan a vendégek elvárásainak szem előtt tartásával a dolgozók elégedettségének növelését célzó felmérések bevezetése is a minőségfejlesztési tevékenység részét kell, hogy képezze. A sztenderdekkel együtt nagy segítség lehet a személyes minőség további előmozdítása érdekében. A saját minőségi norma kidolgozásával és a minőségügyi dokumentáció kézikönyvbe foglalásával párhuzamosan a legnagyobb kihívást a minőségi szemlélet minden szinten történő elfogadása jelenti. A PPTGCH minőségügyi rendszerének létrejötte és sikere is nagymértékben függ a humánpolitika sikerétől, a szervezeti kommunikáció javulásától, sőt a dolgozói fluktuáció minimálisra csökkentésétől. Kétségtelen, hogy a minőségügyi rendszer létrehozása továbbra is hosszú távú célkitűzés a szálloda tevékenységében, amelyet a mindössze két éves működés tökéletesen indokolttá tesz. Sikeres kivitelezése esetén viszont nem csak a stratégiai célokat lesz képes megvalósítani, és független szállodaként is kiemelkedő nyereséget, sőt jelentős piaci részesedést magáénak tudni, de talán eredményesen pályázhat a jövőben bevezetésre kerülő európai „Q” díj minősítésére is, minőségi szolgáltatási színvonalát nemzetközi szintre fejlesztve.

68

Összegzés A szolgáltatások minőségének nyilvánvalóan megnövekedett jelentőssége, sőt a vállalkozás eredményességét előmozdító mivolta ellenére is számos tényező függvénye, hogy az adott szervezet képes lesz-e sikeresen elsajátítani a minőségtudatos szemléletet és kivitelezni annak lépéseit mindennapi tevékenysége során. Gátló tényezőként merülhet fel – többek közt – a működési környezet elemeinek kedvezőtlen alakulása, a szakmai szervezetek negatív hozzáállása, a szolgáltatások elszemélytelenedése, csak a gyorsan megszerezhető haszon szem előtt tartása, az alacsony vezetési morál, vagy épp a dolgozók érdektelensége. Dolgozatom készítése során azzal a szerencsés helyzettel szembesültem, hogy mind a választott szolgáltatói szegmens, mind a gyakorlati példaként bemutatott szálloda élen jár az ilyen jellegű problémák kiküszöbölésében. A magyar szállodaipar összefogása az egyes piaci szereplők minőségi szolgáltatásainak érdekében folyamatosan enyhíti a működési környezet negatív elemeit, körülményeit, elősegítve a szállodák eredményes működését. A jelentős szakmai szervezetek a minőségi szemlélet kialakításában és térnyerésében kulcsfontosságú szerepet vállalnak. A Magyar Turizmus Minőségi Díj programja példaértékű, nem csak a turizmus egyéb ágazatai, de más termelői és szolgáltatói szegmens számára is. A hazai szállodaipar életében az első bevált, az európai uniós adaptálás tükrében hosszú távon is maradandónak bizonyuló minőségügyi kezdeményezés. A szállodaipar általa is részese, sőt előmozdítója a magyar szolgáltatói szegmens utóbbi évek során végbement látványos fejlődésének. A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel***** természetesen csak egy azon számos vállalkozás, szálloda közül, melyek a minőséget választották iránytűnek szolgáltatói tevékenységük során és felismerték a vendég elégedettségének szerepét. A minőség érdekében eszközölt erőfeszítések kézzelfogható eredménnyel szolgálnak nem csak az egyes szolgáltatók belső szervezete és közvetlen környezete számára: az egyes szállodai szolgáltatások minősége egy ország turisztikai képét formálhatja jelentősen pozitív irányba. A magas szintű személyes minőség, az egyes szállodák működésén keresztül együttesen a magyar vendégszeretet kinyilvánítását reprezentálja, amely az elégedett külföldi vendéget visszatérésre készteti, a magyar vendéget pedig a belföldi desztinációk előnyben részesítésére. Amennyiben az iparág valamennyi érdekeltje – hatóságok, szakmai szervezetek, turisztikai vállalkozások, szálláshelyek, stb. – a jövőben is felelősséggel felvállalják a minőség ügyét, úgy egy gazdasági húzóágazat, a turizmus versenyképességének növelését, általa pedig Magyarország versenyképességét, gazdasági fejlődését segítik elő.

69

Táblázat- és ábrajegyzék 1. táblázat: A szobák paraméterei ..........................................................................................-362. táblázat: A rendezvénytermek paraméterei ........................................................................-383. táblázat: Az egyes szolgáltatások összbevételből való részesedése...................................-421. ábra: A vendégkör megoszlása...........................................................................................-402. ábra: Nemzetiségi mix........................................................................................................-413. ábra: A Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel szervezeti felépítése................................-454. ábra: A PPTGCH-ről való értesülési források százalékos megoszlása ..............................-66-

70

Irodalomjegyzék Bálint Gergely, Németh Richárd (2007.04.12.): Budapesti szállodapiaci trendek c. előadás, Boscolo Hotel New York Palace Budapest, Budapest Bálint Julianna (2001): Minőség – Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, Terc Kereskedelmi és Szolgáltató Kft., Budapest Böcskei Elvira (2006.11.09.): Támogatások szerepe, kihívások és lehetőségek c. előadás, Magyar Szállodaszövetség szekcióülése, BGF-KVIF, Budapest Bradley, Frank (1995): International Marketing Strategy (Nemzetközi Marketing Stratégia), Prentice-Hall, London László József (2007.02.02.): A minőségi szállodai szolgáltatás c. előadás, Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel, Göd László József (2007): Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőség-megbízottai számára, Országos Idegenforgalmi Bizottság, Budapest KSH (2007.02.16.): Gyorstájékoztató – A kereskedelmi szálláshelyek forgalma 2006. januárdecember, www.ksh.hu, 2007.03.02. 10:47 Mezei Tamás (2005): A Magyar Szállodaszövetség Minőségügyi Koncepciója – jegyzőkönyv, www.hah.hu/opendoc.php?fn=Mezey1.doc, 2006.10.13. 14:32 MT

ZRt.

(2007):

A

Magyar

Turizmus

Zrt.

2007.

évi

marketing

terve,

http://www.itthon.hu/images/mtrt/tartalom/2007marketingterv.pdf, 2007.03.02. 11:31 Niklai Ákos (2006.09.15.): Magyar szállodafejlesztési trendek c. előadás, Magyar Szállodaszövetség szekcióülése, Budapest Papp Ilona szerk. (2003): Szolgáltatások a harmadik évezredben, Aula Kiadó, Budapest Papp Katalin, Rózsa Andrea (2003): Szolgáltatásminőség elméletben és gyakorlatban, Marketing&Menedzsment, 37. évf. 5. szám Parányi György (2001): Minőséget – Gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest Pusztai Ferenc (2003): Magyar Értelmező Kéziszótár, Akadémiai Kiadó, Budapest Róna Andrea (2006): Átadási feljegyzések, Pólus Palace Thermal Golf Club Hotel, Göd Szende Péter (1994): Marketing a szállodaiparban, KIT Képzőművészeti Kiadó, Budapest Veres Zoltán (2003): Szolgáltatásmarketing, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest

71

További internetes források: www.birdland.hu www.euvonal.hu www.hungolf.hu www.hungariangolf.hu www.hvg.hu www.oib.gov.hu www.poluspalace.hu www.turizmus.com www.unwto.org

72

Mellékletek 1. sz. melléklet: Az ötcsillagos szállodák osztálybasorolási követelményei 2. sz. melléklet: Vendégkérdőív

73