I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE Ű Í É A STRATÉGIAI É MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ--
• A kérdéshez át kell világítani kérdések által gy polgármesteri p g hivatalának döntési Somogyvár struktúráját • A téma teljes körű átlátásához szükség van több szervezeti szint megkérdezésére is • Fel kell mérni, hogy a döntéshozatal tudásalapú –e, e, azaz a a egybeesik egybees –ee döntési dö tés és döntésképesség dö tés épesség
• Központi jogszabályok által adott hatáskörök a jjegyzőtől gy delegálva g vannak másoknak (hozzáértőknek). Sokszor olyan kérdésben is kikérik az ember véleményét, véleményét ami nem tartozik a munkaköréhez, és adnak a véleményére. • Javaslatot általában kérnek, és előfordul, hogy önálló jjavaslat érkezik, tehát jjelen van a proaktivitás jelensége.
• Kevesebb a javaslat tekintetében aktív ) munkavállaló ((kell a bíztatás). • Nagyobb többségben kérik a javaslatot, viszont szívesen adnak, adnak ha egyszer már kértek. kértek „Én Én így gondolom” – ez a kultúrája a véleménycserének, így kezdődik a javaslattétel, és utána g g j amit a kolléga g gondol. g megtárgyalják,
• A hivatal nem tipikus piramis (egy vélemény j az). ) „Ha „ piramis p szerint,, más szerint teljesen lenne, akkor többcsúcsú piramis” Természetes, hogy valamilyen szinten a polgármester a felelős, felelős ami a pozícióból adódik, de az egyes pozíciók elvárják, l árják h hogy h hozzátehessék, zzát h ék amijük ijük van, amit it tudnak. Aljegyző: A döntéshozatalban teljes mértékben piramis, ugyanis minden döntéshez polgármester, g akinek rá kell bólintania. kell a p
• Lehet akármennyire proaktív a munkaszervezet, gy a döntés ugyanaz gy a jjavaslat nem jjelenti,, hogy lesz. Döntési pozícióban a polgármester van. A jegyző úgy érzi, érzi ennek ellenére pozitívan befolyásolható. A polgármester szeret belelátni azokba z kb a ddolgokba l kb iis, amikhez ikh z tulajdonképp t l jd képp nem ért. Minden döntés a polgármester kezében van, a munkavállalók úgy befolyásolhatnak, hogy g készítik és adják j elő a javaslatot. j megfelelően
• T Törekvés k van arra (például ld l a jegyző által), l l h hogy ne piramisrendszerben dolgozzanak, de ettől függetlenül külső körülmények a piramis irányába tolják a szervezetet – az országos szabályozás sok strukturális szempontban megköti a kezüket. • A döntéshozatal felelőssége bár névlegesen a polgármesteré, az ő érdeke is, hogy meghallgassa a hozzáértőket, hiszen egyébként vaktában adná a nevét akár magas kockázatú dolgokhoz.
• 1998-ban kisebb volt az apparátus, nem volt y feladat,, nyugodtabb y g volt az élet,, nem volt ennyi körjegyzőség. 2002-ben volt polgármester-váltás. A külső körülmények tehát megváltoztak. megváltoztak Ekkoriban a polgármester sokszor kért még t á t de tanácsot, d később ké őbb már ár nem. SSomogyvár ár polgármesteri hivatala összesen három településsel foglalkozik (Somogyvár, gy Pamuk), ) tehát ma már sokkal Somogyvámos, több a feladat.
• A dö döntési é i jjogot ritkán i ká ddelegálják l álják arra, aki ki javaslatot tesz. Kiadmányozási joga van az aljegyzőnek (szociális ügyek) és a műszaki gy foglalkozó g munkatársnak. Ezek bevált ügyekkel dolgok, jól működik így a rendszer. • Senki S ki nem m állítja, állítj h hogy a jjelenlegi, l l i pir piramisjellegű mi j ll ű berendezkedés nem működőképes, de azt mindannyian elismerik, hogy a hierarchikus lépcső p okozta várakozás egy-egy gy gy döntésre megnyújthatja az ügymenetet.
• Kettős felépítésű rendszer ez tehát: elválik gy döntési és döntésképességgel p gg bírók egymástól csoportja. A másodikba a legtöbb ügy terén csak a polgármester sorolható. sorolható • Ő azonban saját érdekeit is belátva a kényes kérdésekben figyel a hozzáértők szavára. Van viszont több ügy, g melyben érzése szerint már otthonosan mozog, itt önállóbban jár el.
• Bár döntési és döntésképesség elválik a g számos szállal kötődik szervezetben,, de mégis össze, kölcsönösen mutatnak vektorok a két csoportból egymás felé, felé ahogyan az információ áramlik kérdés és válasz formájában. • A döntési képesség birtokosai igyekeznek előre g megformálni g a kérdéseket, hogy g a úgy döntésképesek ne dönthessenek rosszul, választásukkor világosan meglássák a dolog hátulütőit.
I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK,, ELJÁRÁSOK J KORSZERŰSÍTÉSE A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN
TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész
1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1 3 Következtetések 1.3 Kö k é k 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai g tanácsok 2.2. Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások
1. Elemző rész – 1.1 Célok meghatározása g
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA • Elsöpörni azt a helytelen szemléletet, hogy egy szervezetben csak vezetői döntések létezhetnek j a • Elemezni a döntéshozási módszereket,, elterjeszteni delegálás módszerét módjait hogy miképp áll össze a • Elemezni a döntések módjait, felhatalmazási struktúra
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA • Tisztává váljon a folyamat, ahogy gondolkodunk • E folyamat eredményeit láttatni, valamint elhatárolni döntést javaslatot, döntést, javaslatot állítást • Tudatosság a javaslatok meghozatalában • Diktatúra, ahol a szakmai hozzáértés uralkodik
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA • Tudatosság a javaslatok meghozatalában • Diktatúra, ahol a szakmai hozzáértés uralkodik • Gondolkodni tudni úgy, hogy felelősséget vállalunk az eredményekért • Delegálás gyakorlata a döntési folyamatok során
1. 1 Elemző rész – 1.2 Helyzetelemzés y
1.2 HELYZETELEMZÉS
• A vezető dönthet csak, esetleg valamely közvetlen felettes: ez a felfogás még ma is jellemző • Hiányzik a javaslattétel tudatosságának kultúrája. kultúrája • Nincs megg az a munkaszervezeti diktatúra, ahol a hozzáértés az úr, azaz csak az szólhat bele a döntésbe, döntésbe aki kompetens
1.2 HELYZETELEMZÉS • Nem határolódik el döntésképesség p g valamint a döntési képesség. • A gondolkodási folyamat végtermékeinek típusai nem ismeretesek. • Még a vezetők is elhiszik, elhiszik hogy döntéshozatalra egyedül jogosultak.
1.2 HELYZETELEMZÉS
Azt hiszik A hi ik a munkatársak, k á k hogy h mivel i l úgyis ú i a vezetőségnek kell meghozni a döntéseket, nekik semmiben sem kell dönteniük
1. 1 Elemző rész – 1.3 Következtetések
1.3 KÖVETKEZTETÉS A beosztottak úgy gondolják: a vezetők jjogosultak g csupán p döntéshozatalra. Ennek következményeképp jellegzetes munka- és felelősség-megosztási felelősség megosztási rendszer üti fel a fejét: döntés a felső szinten, végrehajtás, cselekvés az alsó l ó szinten. zi t Piramisrendszerű Pir i r d z rű szervezetekre z r z t kr jellemző ez a felépítés, kedvez a felelősségmentesség kialakulásának.
1.3 KÖVETKEZTETÉS
VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, dö té h ók döntéshozók
Gondolkodás
Cselekvés
Az utasításokat, utasításokat szabályokat végrehajtó munkatársak
1.3 KÖVETKEZTETÉS A dolgozók g azt hiszik, hogy gy a döntés és gondolkodás feladata számukra nem adott, ezért a szervezetben megoszlik a felelősség vállalása (felső szint) és a cselekvés (alsó szint)
1.3 KÖVETKEZTETÉS
VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, dö té h ók döntéshozók
Az utasításokat, utasításokat szabályokat végrehajtó munkatársak
1.3 KÖVETKEZTETÉS Javaslat, állítás, döntés értelmezésének határai összemosódnak. d k Ez azt eredményezi, d hogy h a gondolkodás folyamatának lehető eredményei nem lesznek tiszták, s tudatos javaslattétel sem jellemző. A szakmai hozzáértés egyeduralma nem jellemző, hisz a felelősség a hierarchia alsóbb szintjei felé csökken. csökken
1.3 KÖVETKEZTETÉS • A menedzsment is úgy gy hiszi, hogy gy a döntéseket és a felhatalmazásokat csak ők hozhatják, ezért ezeket nem is akarják kiengedni a kezükből. • Döntési képesség és döntésképesség értelmezése nem válik álik kketté, é ez a tudatos d javaslattétel j l é l kerékkötője a munkaszervezetben.
22. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai g tanácsok
2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távon elérendő célok: • A javaslattétel tudatos formáinak kiépítése • A szakmaiság vezető szerepének kialakítása • Delegálni D l ál i a ddöntéseket é k a munkaszervezetben k b
2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távon elérendő célok: • A centralizált li ál dö döntéshozatali éh li szisztéma i é elbontása lb á
22. Tanácsadói rész – 2.2 Taktikai tanácsok
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Végrehajtási g ütemezés: • A végrehajtási ütemezés lényege, hogy egymásra épülő konkrétumokat o é o a tartalmaz, a a a , melyeket e ye e a hosszú oss távú áv fejlesztés céljával kell megvalósítani. E konkrétumok nem az egyes gy munkatársakat érintik,, inkább a szervezet egészét.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS • A jjavaslati l ti kultúra k ltú tudatosításához t d t ítá áh igen i lényeges, lé hogy h előre tisztán láthassuk gondolatmenetünk lehetséges outputjait. t tj it • A döntésképesség és a döntési képesség elkülönítése gyakorlatilag ugyanilyen fontossággal bír.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Outputjai lehetnek a gondolkodási folyamatnak:
Gondolkodás
JJavaslat l t Döntés Állítás
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS Outputjai lehetnek a gondolkodási folyamatnak: • Döntés, amennyiben döntésképességgel vagyunk felruházva • Javaslat, ha csak döntési képességünk van • Állítás
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A gondolkodás d lk dá ffolyamata l t után tá következhet: kö tk h t • - Másik gondolkodási folyamat • - Cselekvés
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS
Gondolkodás
Döntés Javaslat Állítás
Gondolkodás
Gondolkodás
Döntés Javaslat Állítás
Cselekvés
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS
A javaslattétel rendszerének tudatos vezérléséhez elengedhetetlen megérteni, hogy mi különbözteti meg a döntésképességet és a döntési képességet.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A döntésképesség: p g • A cselekvés képességének kategóriája • Az éppen esedékes döntési helyzethez tartozó p g jjelzője j cselekvés képességének • Jogosultság
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS A döntési képesség: p g • Gondolkodási kategória: • Aki dönt, jól dönt
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS • A szakmai hozzáértés egyeduralma csak úgy alakulhat ki a munkaszervezetben, ha a vezetőség tő é a döntés dö té jogát j át a többi munkatársra k tá is i kiterjeszti, hogy ők is élhessenek azzal.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS • Szakmai hozzáértési diktatúra csak akkor lesz e törekvés nyomán, ha adott munkatárs csak abban a témakörben dönthet, dönthet melyben kompetens. • Abban Abb a ké kérdésben dé b döntsön d mindenki, i d ki ahol h l otthonosan mozog.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS • Csak a szakmai hozzáértés diktatúrája j nyomán y alakulhat ki a munkaszervezetben a delegáló döntési kompetencia modellje. modellje
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS • A munkaszervezetben felállítani a delegáló p csak az összes döntési kompetenciamodellt beosztott egyetértésével lehetséges: el kell fogadniuk hogy a bevezetéstől kezdve fogadniuk, szakmájukban ők válnak kizárólagos döntővé. • Minden döntésnek, melyet hoznak, felelősséggel g attól fogva g nem elégg csupán p kell megszületnie: cselekedniük, mindig gondolkodni is kell mellette.
2.2 TAKTIKAI TANÁCSADÁS • Egy új struktúra kiépülése indul meg így: a g döntéshozatal struktúrája. j Itt már delegáló mindenki csak eredményfelelősség tudatosságával dolgozhat, dolgozhat hiszen a beosztottak ettől fogva döntési joggal rendelkeznek a munkafolyamataik k f l t ik során. rá • Viselni kell minden munkatársnak a felelősségg súlyát a saját munkáját illetően, ez alól senki nem lehet kivétel a jövőben.
22. Tanácsadói rész – 2.3 Informatikai megoldások g
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK • A létrejövő döntéshozás, mely a delegáción alapszik, fontos, hogy dokumentálva legyen több formában, nyomtatva, de lehetőség szerint a világhálón is. E módszerekkel publikálva lesz minden kolléga számára látható és érthető, tehát más néven transzparens.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK • Webre is alkalmazható folyamattérkép kell a működési rendszerről, ez által tudja a szervezet definiálni magát és a rendszere működését. E térkép informál a munkatársak rendszeréről (horizontális módon, nem vertikálisan), sőt a döntésképesség témakörönkénti birtokosait is jelöli.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK • Ki kell építeni egy olyan webes felületű tudástárat, mely transzparensen tartalmazza a munkavégzés rendszerére vonatkozó elveket, hogy a munkatársak átlássák és megértsék a tudatos javaslattételi kultúra és a szakmai hozzáértési elsőség működő rendszerét.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK • Ha fogalmi szinten is kellően látható és érthető lesz a d l á ió dö delegációs döntéshozatal té h t l rendszere d valamint l i ta hozzáértés egyeduralma, a munkatársak tudatosan f fognak k ügyelni ü l i a munkájukban káj kb a negatív tí eltérés lté é elkerülésére. • Ha a kolléga eredményfelelősséggel d viseltetik, akkor e rendszer nyomán pozitív eltérésre, azaz az elvárások meghaladására h l d törekszik k k majd. d
