A hazai nonprofit szektor fejlődésének és a HUMAN-NET Alapítvány szervezeti stratégiájának elemzése

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet

A hazai nonprofit szektor fejlődésének és a HUMAN-NET Alapítvány szervezeti stratégiájának elemzése

Bernáth Mónika

2016

Tartalomjegyzék Bevezetés ............................................................................................................................... 3 1.

A nonprofit szektor meghatározása ........................................................................... 5 1.1. A nonprofit szektor hazai és nemzetközi definiálása ................................................. 5 1.2. A nonprofit szervezetek elméleti megközelítései ....................................................... 6 1.3. A hazai nonprofit szektor jogi és gazdasági szabályozásának főbb állomásai ......... 10

2.

A civil szféra sajátosságai .......................................................................................... 13 2.2. A nonprofit társaságok ismérvei .............................................................................. 14 2.3. A nonprofit társaságok szervezeti formái ................................................................ 15 2.4. Az alapítványok szerepe ........................................................................................... 16 2.5. A hazai nonprofit szervezetek vonatkozásában ........................................................ 17

3. HUMAN-NET Alapítvány bemutatása .................................................................... 22 3.1. A HUMAN-NET Alapítvány küldetése és irányelve ............................................... 22 3.2. Az Alapítvány szolgáltatásai .................................................................................... 24 3.3. Adományok .............................................................................................................. 27 3.4. Pályázati programok és nemzetközi kapcsolatok ..................................................... 29 3.5. Humánerőforrás ........................................................................................................ 30 3.6. Az Alapítvány a pénzügyi adatok tükrében ............................................................. 31 4.

Szervezeti stratégia a HUMAN- NET Alapítványnál ............................................. 33 4.1. Értékek és a szervezeti kultúra ................................................................................. 33 4.2. Stratégiai elemzés ..................................................................................................... 34 4.2.1. Érdekeltek és partnerek elemzése ..................................................................... 34 4.2.2. SWOT analízis................................................................................................... 36 4.2.3. Portfólió analízis ............................................................................................... 37 4.3. Szolgáltatásokra vetített stratégiai célok .................................................................. 38 4.4. Stratégiai kérdések ................................................................................................... 40

5. Telephely tervezése ..................................................................................................... 42 Összefoglalás ...................................................................................................................... 58 Irodalomjegyzék ................................................................................................................ 61 Táblázatjegyzék ................................................................................................................. 65 Ábrajegyzék ....................................................................................................................... 66 Summary ............................................................................................................................ 67 Mellékletek ......................................................................................................................... 68

2

Bevezetés

Magyarországon a nonprofit szektor egyre nagyobb teret hódít a helyi közösségek formálásában, a társadalmi életben, sőt az emberi és polgári jogok védelmében egyaránt. Szakdolgozatomban szeretném bemutatni a szektor sajátosságait, jogi és gazdasági megközelítéseit. Az elmélet feltárását követően egy működő közhasznú szervezetet fogok ismertetni. A választásom egy Nyíregyházán működő intézményre esett, a Humán-NET Alapítványra. A témaválasztásomnak több okát tudom felsorakoztatni. Az egyik indokom személyes jellegű, hiszen több alkalommal is részese voltam a különböző általuk rendezett programoknak. Másik motivációt számomra az jelentette, hogy évek óta komolyabban foglalkoztat a nonprofit társaságok működési elve különösen gazdasági szempontból. Meglévő tudásomat bővíteni szeretném a kutatásaimmal, illetve a bennem felmerült kérdésekre megtalálni a választ. Az egyetemi előadások és gyakorlati órák keretein belül több tantárgyból érintőlegesen már szó esett a nonprofit szervezetekről, azonban tudományosabb megközelítésből, komplexen szeretném átlátni a témát. Az elkövetkezendő időszakban ismereteimet pontosítani, és mélyíteni fogom tudni. A nonprofit szervezetek fogalmát határozom meg különböző szemszögből. A szektor történeti áttekintése is fontos, hiszen jelentős változásokon ment keresztül az elmúlt évtizedekben, ami kihatással van a napjainkban tevékenykedő civil társaságok életére is. A

profitorientált

gazdálkodó

szervezetek

és

a

nonprofit

szervezetek

összehasonlításával megalapozza a második fejezet egész témáját. Látni fogjuk a kulcsjellemzőit, kritériumait a nonprofit intézményeknek. A főbb szervezeti formák ismertetése után az alapítványt részletesebben definiálom és rövid leírást készítek mely jogszabályok gyakorolnak hatást ezen szervezetekre. A hazánkat érintő nonprofit szektor jelenkori helyzetének feltárása számomra érdekes adatokkal szolgál. Láthatjuk majd a nonprofit szervezetek számát, a hazai alapítványok tevékenységi csoportjainak megoszlását, valamint a civil szervezetek számát ezer lakosra levetítve. A HUMAN-NET Alapítvány közhasznú szerepét hűen képes volt megőrizni. Számos tevékenység és szolgáltatás fűződik a nevéhez, amelyet az alapító okiratban rögzítettek. Azonban egy jól működő gazdálkodó egység számára sem elhanyagolható a

3

jövőbeli célok és a hozzájuk tartozó lehetséges stratégia változatok felkutatása. A nonprofit szféra szervezeteire is ez a gondolatmenet alapvetően elmondható. A dolgozat célja, hogy a hazai nonprofit szervezetek működését, tevékenységét bemutassam. Az általános ismeretek áttanulmányozását követően pedig rá szeretnék térni az alapítvány, mint az egyik meghatározó szervezeti forma gazdasági és jogszabályi definiálásra. Az utolsó három fejezetben a HUMAN-NET Alapítvány, mint szakdolgozatom bázisszervezete mentén vonultatom végig a cél és stratégiai elemzés összefüggéseit. Azt kívánom vizsgálni, hogy a intézmény jövőbeli céljai megvalósítása érdekében milyen feladatokat és stratégiát rendel mellé. Az elemzések során felszínre tört a szervezet egyik problémája. Megoldási javaslatot szeretnék bemutatni, amely egy telephely létesítése. Két alternatívát mutatok be, amelyeket elemzek különböző szempontok alapján, továbbá összehasonlítást végzek. Végül értékelem és döntést hozok melyik beruházási változat tűnik kedvezőbbnek, melyik megvalósítási tervet javaslom. A kutatómunkám során folyamatos figyelmet kapott az Alapítvány küldetése, amely leírja, hogy egy nem vagyonszerzés szándékából létrejött szervezet „sikerét” nem a pénz mozgatja, illetőleg a szervezet működését sem az anyagi javak határozzák meg, hanem az emberi értékek, amelyeket a dolgozók, a vezetőség, és a hátrányos helyzetű emberek együttes alkotása biztosít.

4

1. A nonprofit szektor meghatározása 1.1. A nonprofit szektor hazai és nemzetközi definiálása Hazánk gazdaságában és társadalmában a nonprofit szektor a rendszerváltást követően kezdett jelentőssé válni. A piacgazdaság a fogyasztói igényeket próbálja lefedni, de a társadalmi szükségletek kielégítésére csak korlátozottan alkalmas. A piaci (forprofit, üzleti) és az állam (kormányzati) szektor mellett létre kell jönnie a nonprofit szervezetek alkotta harmadik szektornak is. (Pavluska, 1999) A korábbi közgazdasági elméletek csak az első két szektort ismerték el. Az elmúlt egy évtizedben rajzolódott ki igazán a háromszektoros vegyes gazdaság. A két hagyományos szektor nem volt képes az emberek minden jellegű szükségletét kielégíteni. BurtonWeisbrod

(amerikai

közgazdász)

vonta

le

azt

a

következtetést,

hogy

nélkülözhetetlen a magán szektor jelenléte. A közjavak szolgáltatása nem jár nyereséggel, ezt az állami intézményeknek kell biztosítani.1 A magyar jogrendben nem létezik egységes definíció, amely segítségével pontosan meg tudnánk határozni a nonprofit szervezeteket. A nonprofit elnevezés tehát egy gyűjtőfogalom.

Mindössze

tanulmányok,

cikkek

formájában

találunk

definíciót.

Általánosságban elmondható, hogy, olyan szervezetek minősülnek nonprofitnak, amelyek gazdasági és társadalmi vonatkozásukban nem a nyereség megszerzésére törekednek. Sem az állami, sem a piaci szektortok kategóriájába nem illik bele. Szokás ugyan még civil szférának, önkéntes, vagy harmadik szektornak, nem kormányzati szervezetnek is elnevezni, azonban a magyar jog nem definiálja. (Bartal, 2005) A külföldi szakirodalmakat olvasva egyfajta zűrzavar keletkezik a nonprofit szektor fogalmi leírása körül.2 Nagy-Britanniában voluntary sector (önkéntes, öntevékeny szektor), charities (jótékony szervezetek), non-governmental organisations (nem kormányzati szervezetek), non-statutory organisations (nem hivatalos szervezetek), non-profitsector (nonprofit szektor) elnevezéssel látják el.

Az Egyesült Államokban non-profit sector

(nonprofit szektor), thirdsector (harmadik szektor), independentsector (független szektor), voluntarysector (önkéntes, öntevékeny szektor), tax-exemptsector (adómentes szektor),

1 2

http://www.echosurvey.hu/_user/browser/File/nonprofitmonitor/npm_nr4_mj.pdf http://www.winheller.com/en/nonprofit-organizations.html

5

philantropicsector (jótékonysági szektor). Ausztriában, Németországban, valamint Svájcban, vagyis a német nyelvterületeken Vereins- und Verbandswesen (egyesületi és szövetségi tevékenység), Stiftungen (alapítványok), Gemeinwirtschaft (közszolgáltató gazdaság), Nicht-Erwerbsektor (nem üzleti szektor), gemeinnützigerSektor (közhasznú szektor) gyűjtőfogalmakkal fejezik ki. A francia nyelvterületen a következő kifejezéseket használják: l’économiesociale (társadalmi gazdaság) vagyle sector á but non lucratif (nem profit célú szektor), és a le sectorsansbutlucratif (profit nélküli szektor). Olaszországban a volontartiato

(öntevékenység),

associanizmo

(egyesületi

mozgalom),

terzosettore

(harmadik szektor) az elterjedt definíció. (Bartal, 2005) „Gemeinwirtschaft” „associanizmo”

NONPROFIT SZERVEZETEK „a le sector á but non lucratif” „non-governmental organisations” „independent sector 1. ábra: A nonprofit szervezetek nemzetközi kifejezései Forrás: saját szerkesztés

1.2. A nonprofit szervezetek elméleti megközelítései A nonprofit szektort a köznyelvben tehát hívhatjuk civil szférának, önkéntes, vagy harmadik szektornak, nem kormányzati szervezetnek (NGO, non- govermental organisation). Nincs egységes álláspont sem a fogalom, sem az értelmezése meghatározásában. Ezen szervezeteket többféle megközelítésből is lehet tárgyalni: -

Szervezeti megközelítésben a nonprofit szektorról: az alapítványok és egyesületek együttese– valamint a közhasznú társaságok, köztestületek és közalapítványok.

-

Jogi megközelítésben a vagyon kérdésköre a fő szempont: célvagyont működtető szervezetek (alapítvány és közalapítvány), személyegyesülések (egyesületek),

6

célvagyont működtető személyegyesülések (önkéntes kölcsönös biztosító pénztár), végezetül a közcélú vállalkozó nonprofit szervezetek (közhasznú társaság) alkotják. -

Funkcionális megközelítés a következő: nonprofit szektora „kettős”, hiszen egyes területeken együttműködik az állammal (pl. humán szolgáltatás), azonban vannak tevékenységek, amelyet önállóan végez el.

-

Tudati, gondolati meghatározás alapján a közösségben betöltött szerep dominál, amelyben az elhatárolódás tudatos. A nonprofit szektor szervezeteit az állami, az üzleti és a magán szférától megkülönbözteti. Ez a csoportosítás főként a nonprofit szervezet saját arculatát, a dolgozók hozzáállását tükrözi.

-

A működés belső sajátosságai szerint is számba vehetjük: a tevékenyégi körök, a szervezeti kultúra kapcsolható ide. A nonprofit szektor stratégiája, tervezés és irányítás, valamint egyéb gazdasági- társadalmi tényezők csoportosítását soroljuk közéjük. (Bíró, 2002)

Láthatjuk, hogy a nonprofit szektor sokszínűsége miatt nehézkes egzakt fogalommal magyarázni, hiszen egy fogalmi megközelítés nem foglalja magába a teljes szektor valós leírását. A magyar gyakorlatban vizsgálódva szintén nem csak egy szemlélet létezik. Kétféle megközelítést tudunk elhatárolni: 1. Klasszikus megközelítés szerint: a szervezetek rendeltetése, hogy az emberek társadalomban betöltött szerepét növelje és javítsa. Mindezen tevékenységeket biztosított anyagi forrásból teszik, többnyire állami finanszírozás révén. 2. Modern megközelítés: a társadalmi igényeknek megfelelve, az üzleti és az állami tevékenységek hiányosságait látja el. Mindeközben ellenőrizve azokat és csökkentve az közszféra esetlegesen okozott társadalmi veszteségeit. (Lukács, 2008) Milyen mértékű a kormányzattól és a gazdaságtól való elhatárolódás? Számos nonprofit elmélet e téma köré gyűrűzi kérdéseit és az alábbi pontokat vitatja meg a harmadik szektor értelmezésénél: • Kielégítetlen állami és üzleti igény biztosítása • Közszolgáltatások, kormányzati elosztások elleni zúgolódás 7

• Magánszféra • Érdekérvényesítés és jogvédelem az állampolgárok részére • Öntevékenység, a szolidaritás gyakorlásának szerveződése • Politikai nézetek kiteljesítése és gyakorlása (Kondorosi, 1998) A legleterjedtebb értelmezés alapján azonban három tényező csoportosítja a nonprofit szervezeteket (1. táblázat).

Az első kategória a jogi ismérvek. Törvényi

szabályozás szemszögéből világítja meg, hogy mit kell betartani egy intézménynek a nonprofit szervezeti formában való működés érdekében. A másik két értelmezés közgazdasági és statisztikai módon definiál. A szervezet jogi besorolásánál tágabb teret nyernek az intézmények, összehasonlítva a gazdasági- statisztikai vonalon történő rendszerezéssel. (Bartal, 2005) 1. táblázat: Nonprofit szervezetek csoportosítása KÖZGAZDASÁGI

ÉRTELMEZÉS

JOGI

KRITÉRIUMOK

Minden nem profit célú szervezet, amely ugyanakkor nem költségvetési gazdálkodást folytató intézmény és amelyet a Polgári Törvénykönyv rendelkezéseivel összhangban önálló jogi személyként jegyeztek be.

Elsősorban nem profit szerzési célok által vezérelt, magán, tehát nem állami szervezetek, amelyek egy bizonyos fokú intézményesültséggel rendelkeznek és az önigazgatás, az önkéntesség minimális szintje jellemezi őket.

SZERVEZETI

alapítvány, közalapítvány, köztestület, közhasznú társaság, önkéntes kölcsönös biztosítópénztár, az egyesülési törvény hatálya alá tartozó társadalmi szervezetek (egyesület, szakszervezet, szakmai, munkáltatói érdekképviselet, pártok, illetve egyházak)

alapítvány, közalapítvány, köztestület, közhasznú társaság, egyesület, szakszervezet, szakmai munkáltatói érdekképviselet

BESOROLÁS

NYILVÁNTARTÁS

bírósági nyilvántartás

-

Forrás: Bartal, (2005) alapján saját szerkesztés

8

STATISZTIKAI

statisztikai nyilvántartás

Országunkban a működő nonprofit szervezetekről széleskörű adatgyűjtést a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) végez. Az adatgyűjtésből származó információk segítséget adnak a civil érdekképviseleteknek és a szektorral foglalkozó szakembereknek, kutatónak, magánszemélyeknek. A hazai nonprofit szervezetek fejlődését követhetjük végig a rendszerváltástól egészen napjainkig. Kutatómunkám során számomra is a KSH adatbázisa nyújt forrást. A felmérések készítésének megkönnyítése végett a KSH létrehozott egy egységes hazai statisztikai osztályzást. Az adatgyűjtését ennek alapján végzik a civil szférában. Az alábbi kategóriákat veszik figyelembe (Lukács, 2008): Tevékenység szerinti csoportosítás: kultúra, vallás, sport, szabadidő és hobbi, oktatás,

kutatás,

egészségügy,

szociális

ellátás,

polgárvédelem

és

tűzoltás,

környezetvédelem, településfejlesztés, gazdaságfejlesztés, jogvédelem, közbiztonság védelme, többcélú adományosztás és non-profit szövetségek, nemzetközi kapcsolatok, szakmai és gazdasági érdekképviselet, valamint a politika Szervezeti formák szerinti csoportosítás: -

alapítványok (magán - és közalapítványok)

-

társas non- profit szervetek (egyesület, köztestület, szakszervezet, szakmai, munkáltatói érdekképviselet, közhasznú társaság, nonprofit intézmény)

Bevétel szerinti besorolás: -

50.000 Ft alatt vagy kevesebb

-

51.000 Ft – 500.000 Ft között

-

501.000 Ft – 5.000.000 Ft között

-

5.000.000 Ft felett

Településtípus szerinti csoportosítás: -

főváros

-

megyeszékhely

-

többi város

-

község

Domináns tevékenység szerinti osztályozás: - adománygyűjtő -

adományosztó szolgáltatásokat nyújtó

-

érdekvédelmi

-

önsegélyző jellegű 9

-

társadalmi érintkezést szolgáló, klubjellegű

-

hatósági feladatokat átvállaló szervezetek

Funkcionális csoportosítás: -

szolgáltatások nyújtása

-

érdekképviselet

-

önsegélyezés

-

támogatások és információk közvetítése, koordinálás

1.3. A hazai nonprofit szektor jogi és gazdasági szabályozásának főbb állomásai Jelentősen átalakult a magyar nonprofit szektor az elmúlt évtizedekben. Ennek következtében fontos szóvá tenni a rendszerváltást, mint kiindulópontot és az elkövetkezendő évek jogszabályzási hátterét. A jogi és gazdasági szabályozás kronológiáját állíthatjuk fel a harmadik szektor történelmében. Öt különböző állomásra tudjuk felosztani:

I.

szakasz: A nyitás időszaka (1987–1991)

A magyar harmadik szektor jogi, gazdasági szabályozásának 1987-ben újból megjelent a jogintézménye. Ezt tekintjük a nyitás időszakának, kezdőpontjának. Egyesülési törvényt a parlament elfogadja 1989-ben. Civil szervezetek alapvető státuszjogi szabályai alakulnak ki. A Polgári Törvénykönyv 1990. évi módosítása, hogy alapítványt létrehozni csak a tevékenység alapján illetékes hivatal engedélyével lehet. Az új adótörvények 1990-ben áttörést jelentettek, a szektor fejlődését segítették. Az egyéni és vállalati adományok teljes összegét az adóalapból le lehetett írni. A szabályozás csak az alapítványoknak járt előnnyel, rájuk vonatkozott, az egyesületeket nem érintették.

II.

szakasz: Az adókedvezmények általános csökkentése és új nonprofit formák megjelenése (1991- 1994)

Ezt az időszakot a szektor erős kezű fiskális szabályozása és új nonprofit formák születése jellemzi. Különböző alapítványi botrányok miatt merevebb adóügyi szabályozásra volt szükség. A szakszemináriumok és ezen felül a Pénzügyminisztérium szakértőit maguk mellé állították a nonprofit társaságok, tevékenységük támogatása reményében. A 10

pénzügyi szabályozások mellett sikert jelentett a Polgári Törvénykönyv újabb módosításai. 1993. évi XCII. törvény életre hívott három új szervezeti formát: a közalapítványt, a köztestületet, és a közhasznú társaságot.

III.

szakasz: Fordulópont korszaka (1995- 1996)

Az adókedvezmények ismételt csökkentése következett be. 1995-ben hatályos törvény alapján megszűnt az adományok adóalapból való leírhatósága. Ebben az évben vonták vissza az adókedvezményre jogosító alapítványi igazolások kiadásának engedélyeztetését.

IV.

szakasz: Új törvény (1997)

1996. évi törvény megalkotásával jogot adott az adófizetőknek, hogy a feltételek figyelembevételével befizetett adójuk 1%-t szabad akaratuk szerint felajánlhatják közcélra. Ez egy áttörés volt a civil szféra támogatásában. Az egyesületek is beletartoztak már a pártfogolt társaságok közé. Az 1 %-os törvénykezés az adományozottak helyzetét javította. A 1997. évi CLVI. törvény 26.§ c) alapján készült egy lista a közhasznú tevékenységekről, milyen feladatok ellátása sorolható ide. (Ld. 1. számú melléklet) V.

szakasz: Paradigmaváltás (1998 - napjainkig)

Az 1998-ban bekövetkező paradigmaváltás gondolata régóta húzódott. Jogi és gazdasági szakértők arra a megállapításra jutottak, hogy a nonprofit társaságok adópolitikáját jogi forma alapján besorolni képtelenség. A tényleges tevékenység legyen az új útmutatás a kedvező adóügyben. Minden jellegű támogatást szintén a közhasznúsághoz kell mérni. 1998. január elsején hatályba lépő új törvény értelmében tehát a közhasznúság válik az adókedvezmények legfontosabb feltételévé. A közhasznú tevékenységek társadalomra gyakorolt hatásához szabják az adókedvezményeket és támogatásokat, ellentétben az eddig jogi formához mérttel. A törvény egy másik céllal is született. Együttműködést kíván biztosítani a társadalom, és az állam közötti internakcióban. Jól és egyértelműen elhatárolhatóvá vált a tevékenységek széles köre. Egy légyeges kritérium a közhasznú társaságok alapításánál, hogy az alapítók a szervezet létrejötte előtt kötelesek a felügyeleti szervnek beszámolni milyen közhasznú tevékenységet kívánnak folytatni. Az alapítványok adókedvezményeit egyre megnyirbálta, visszaszorította a kormány. Mélypontba került a 11

szektor. Az új törvény nem a vártaknak megfelelő jól átlátható és strukturált szabályrendszert eredményezte. Az egyesülési jog és az alapítványok nyilvántartásával kapcsolatos kérdéseket a kormány módosította. Célja az új szabályzásnak, hogy az alapításról és a megszüntetésről szóló problémákat megoldják. 2001. évi CVI. törvényben összegezte ezeket a feltevéseket az országgyűlés. (Bíró, 2002) 2003-ban Civil Alapprogram néven törvénybe léptettek egy új- a civil életnek kedvező- stratégiát, amely kimondja, hogy az állam a civil szervezetek részére központi költségvetési hozzájárulást kell nyújtani. Egy évvel később az adó 1%- os felajánlásokból származó bevétel 6 milliárd forintra volt tehető. 2006- 2010 Programmal a személyi jövedelemadó felhasználásával kapcsolatosan történt változtatás az adózok életében. (Lukács, 2008) A gyors és dinamikus fejlődést mutató harmadik szektor hosszas adóügyi átalakuláson ment keresztül. Úgy gondolom, a változtatások, törvényi módosítások szükségesek, hiszen a gazdaság és az egész világ folyamatos mozgásban, körforgásban van. A jogszabályoknak ezért mindig igazodni kell a jelenkori igényekhez a gazdaság előrehaladásával.

12

2. A civil szféra sajátosságai Az alábbi fejezet célja a hazai nonprofit szektor sajátosságainak a bemutatása. A gazdálkodó és a nem profit orientált társaságok összevetésének vizsgálatával foglalkozom az első részben, majd a szervezeti formákat ismertetem röviden. Az alapítványról a Polgári Törvénykönyv alapján részletesebb elemzést készítek. Végül a nonprofit intézmények magyarországi státuszát tárom fel KSH adatok felhasználásával.

2.1. A non-és forprofit szervezetek összehasonlítása Már az első fejezetben említettem, hogy a két szektor (üzleti és nonprofit) működése, tevékenysége, sajátosságai valójában különböznek. A forprofit táraságok elsődleges célja a nyereségnövelés. A gazdaságban akár termelő, akár szolgáltatást nyújtó tevékenységükből származó bevételüket a tagok szétosztják egymás között, valamint az esetleges rizikót és veszteséget is közösen viselik. A cégtörvény előírása szerint a cégeket az adott illetékes megyei bíróság veszi nyilvántartásba. Létesítő okiratuk aláírásával már meg is kezdik a működésüket. A gazdálkodó társaságok törvényességi felügyeletét a cég bejegyzését végző cégbíróság hajtja végre. (Tóth, 2001) „A gazdasági társaságok üzletszerű közös gazdasági tevékenység folytatására, a tagok vagyoni hozzájárulásával létrehozott, jogi személyiséggel rendelkező vállalkozások, amelyekben a tagok a nyereségből közösen részesednek, és a veszteséget közösen viselik. A társaság nyeresége a tagokat vagyoni hozzájárulásuk arányában illeti meg, és a veszteséget is ilyen arányban kell viselniük. A társaság a tag részére az előző üzleti évi adózott eredménnyel kiegészített szabad eredménytartaléka terhére teljesíthet kifizetést vagy más vagyoni szolgáltatást. Semmis a létesítő okirat azon rendelkezése, amely valamely tagot a nyereségből vagy a veszteség viseléséből teljesen kizár. A tag a többi taggal és a társaság szerveivel köteles együttműködni, nem fejthet ki olyan tevékenységet, amely a társaság céljainak elérését veszélyezteti.” (2013. évi V. törvény, 3:88. §) A nonprofit szervezeteket azonban kifejezetten közhasznú, magánérdekű céllal alapítják. Alaptevékenységüket nem veszélyeztetve végezhetnek gazdasági tevékenységet az alapító okiratban rögzített céljaik elérése érdekében. Az ebből származó jövedelmüket folyamatosan vissza kell forgatni az intézmény számára. Nyilvántartási kötelezettségüket a székhely szerinti megyei bíróság és a fővárosi bíróság tartja nyilván. A közhasznú társaság 13

azonban kivételt képez, hiszen a cégbíróság jegyzi. A bírósági nyilvántartásba vételt követően nyerik el jogi személyiségüket, majd elkezdhetik utána működésüket. Az alapítványok életében az ügyészség gyakorol törvényességi felügyeletet. Itt is szintén kivételt képez a közhasznú társaság, ahol a cégbíróság hatáskörébe tartozik. (Tóth, 2001) „A nonprofit szektor a civil társadalom része, de bizonyos értelemben szűkebb, bizonyos értelemben tágabb a jelentése, mint a civil társadalomé. Szűkebb abban az értelemben, hogy nem reprezentálja a civil társadalom egészét, ugyanakkor a nonprofit szektor fogalma tágabb is, mint a civil társadalomé, mert a magyar nonprofit szervezetek közé számos olyan szervezet (például: közalapítvány, köztestület, közhasznú társaság) tartozik, amely nem állampolgári kezdeményezésre jött létre, tehát kevéssé felel meg a civil társadalom működési kritériumának, az alulról szerveződésnek.” (Bartal- Czike, 2003) Helyi közfeladatok ellátásában van szerepe egy nonprofit szervezetnek. A közösségi erőforrások biztosítására többnyire a helyi önkormányzat nyújt támogatást. A civil szféra közfeladatainak ellátásáról egy jogi törvénykezés (1997. évi CLVI. törvény 26.§ c-) felel. Jelenleg 23 féle közhasznú tevékenység szerepel a listán, ami az egyéni és társas érdekek szükségletét teljesíti közvetett vagy közvetlen formában. (Horváth, 2010)

2.2.

A nonprofit társaságok ismérvei

A fogalmi körülírás után most vizsgáljuk meg a nonprofit szervezetek kulcsjellemzőit. Önálló egységként akkor képes zavartalanul működni az intézmény, ha bizonyos kritériumoknak megfelel. Öt pont foglalja össze azokat az elemeket, amelyek megléte szükséges a harmadik szektorhoz való tartozáshoz. 1. A nonprofit szervezetek nem állami szervezetek. A kormányzattól intézményesen és jogilag elkülönülnek. Az intézményt pénzügyileg támogathatja, valamint törvényességi ellenőrzést hajthat végre az állam. 2. A második kritérium a szervezet alapításának céljáról szól: nem profit megszerzésre irányul. E pont értelmében a profitszétosztás a tagok között kizárt. A termelt nyereséget vissza kell forgatnia az alaptevékenységbe.

14

3. Intézményesültséggel kell bírnia a szervezetnek. Ez alatt azt értjük, hogy a jogszabályoknak

megfelelően

kell

az

alapítást,

nyilvántartást,

működési

szabályzatot kivitelezni. 4. Ki kell építeni az önigazgatás szintjét (vezető testület, működési szabály), amivel saját maguk rendelkeznek és a koordinálás szerepét is betöltik. 5. Az utolsó pont alapján önkéntességet kell vállalni a szervezetnek, amely az adományokra és az önkéntes tevékenységekre is vonatkozhat egyaránt. (SalamonAnheier, 1999)

2.3.

A nonprofit társaságok szervezeti formái

A magyar szakirodalom a nonprofit szektor főbb szervezeti formái az alábbiak: • Alapítvány – tartós közérdekű célra jön létre. Az alapítvány jogi személy, bírósági nyilvántartásba vétellel jön létre, vagyonával önállóan gazdálkodik. A későbbiekben bővebben ismertetem még ezt a szervezeti formát. • Egyesület – a tagok közös, tartós, alapszabályban meghatározott céljának folyamatos megvalósítására létesített, nyilvántartott tagsággal rendelkező jogi személy. Nem alapítható gazdasági tevékenység kizárólagos céljára. Az egyesületi cél összefüggő gazdasági tevékenység végzésére jogosítja az egyesületet. Vagyonát céljának megfelelően használhatja fel, de a tagok között nem oszthatja szét. Valamely szervezeti egységét jogi személynek nyilváníthatja. • Közalapítvány – az országgyűlés, a kormány, a helyi vagy kisebbségi önkormányzat képviselői hozzák létre a közfeladatok folytonos ellátása céljából. Gazdálkodásának adatait köteles nyilvánosságra hoznia. Törvényességi felügyelet gyakorlására az ügyészség és az Állami Számvevőszék a kijelölt állami szerv. • Köztestület – önkormányzattal rendelkező szervezet, amely nyilvántartott tagsággal rendelkezik. Közfeladatot lát el. Megalapításáról a kormány hoz döntést. Hatósági jogkörök betöltésére is alkalmas. A köztestületre az egyesületekre vonatkozó szabályok érvényesek.

15

• Közhasznú társasság – közjavak és közszolgáltatások előállítására jön létre. Szervezetek illetve magánszemélyek is alapíthatják. Létrejöttét és működési feltételeit a Polgári Törvénykönyv szabályozza. Törvényességért a cégbíróság felel. Közpénzből tartja fenn magát, valamint számottevően közfeladatok ellátását biztosít.3 2. táblázat: A nonprofit szervezetek száma és aránya szervezeti forma szerint 2015-ben Szervezeti forma Magánalapítvány Közalapítvány Alapítványok Egyesület Köztestület Munkavállalói érdekképviselet Szakmai, munkáltatói szervezet Nonprofit gazdasági társaság Egyesülés Társas nonprofit szervezetek Összesen

Szervezetek száma aránya, % 21 851 31,9 1 282 1,9 23 133 33,8 37 986 55,6 276 0,4 912

1,3

2 407

3,5

3 598 89 45 268 68 401

5,3 0,1 66,2 100

Forrás: KSH adatai alapján saját szerkesztés

2.4. Az alapítványok szerepe Az alapítványokra vonatkozó szabályokat a Polgári Törvénykönyv rendeletei határozzák meg. Már említést tettem, miszerint tartós közérdekű célok ellátása végett hozzák létre. „Az alapítvány az alapító által az alapító okiratban meghatározott tartós cél folyamatos megvalósítására létrehozott jogi személy. Az alapító az alapító okiratban meghatározza az alapítványnak juttatott vagyont és az alapítvány szervezetét.” (2013. évi V. törvény, 3:378. §)

3

http://www.echosurvey.hu/_user/browser/File/nonprofitmonitor/npm_nr4_mj.pdf

16

Nemcsak az alapítvány fogalmát határolja le a 2013. évi V. törvény Ptk., de a tevékenységének korlátait is: 1. „Alapítványt gazdasági tevékenység lebonyolítására nem lehet alapítani 2. Az alapítványnak rendelkeznie kell alapítványi céllal, amivel egyidejűleg jogosult gazdasági tevékenység folytatására. 3. A törvény kizárja, hogy nem lehet korlátlan felelősségű tagja az alapítvány más jogalanynak. Ezen kívül nem alapíthat újabb alapítványt és a csatlakozás más alapítványhoz is tilos. 4. A törvény szintén kizárja, hogy az adott alapítvány nem hozhatja létre az alapító, a csatlakozó, az alapítványi tisztségviselő, sem az alapítványi szervek tagja hozzátartozói érdekében.” (2013. évi V. törvény, 3:379. §) Alapítvány létrehozását megelőzően hasznos nemcsak a korlátokat, törvényi előírásokat megvizsgálni, hanem számot vetni még különböző tényezőkről. Mint minden intézményi forma, így az alapítvány is számos előnyöket és hátrányokat hordozhat magával. Legfontosabb a társadalmi elfogadottság szemmel tartása érdekében egy jó döntőképességgel rendelkező kezelő szerv (pl. kuratórium) kiválasztása, hiszen a sikeres intézmény működésének egyik titka a társadalomban betöltött szerepvállalás. Egy alapítvány növelni és erősíteni tudja a szervezet előnyeit, ha terjeszkedik, szélesíti a működési területét. Hátrányként azt tudnám kiemelni, hogy ha az alapító valamilyen módon nem együttműködő, a törvény szerint az alapító okiratban leszögezett célokat nem lehetséges módosítani utólag.4 (Lomniczi, 2005)

2.5.

A hazai nonprofit szervezetek vonatkozásában

A 2. ábra mutatja a nonprofit szervezetek számát az elmúlt évtizedben hazánkban. Az ábra elemzése alapján, arra a következtetésre tudunk jutni, hogy évről- évre tendenciaszerűen növekedett a harmadik szektor intézményeinek a száma 2009-ig. A vizsgált időszakban azonban 2010-ben csökkenést tapasztalhatunk. A változás mértéke szinte elhanyagolható, hiszen 1,75%, ami nagyon csekély. 2005-ben 56694 szervezet működött, 2014-ben pedig 7200-al több mint kilenc évvel korábban.

4

http://www.nonprofit.hu/tudastar/alapitvany-vagy-egyesulet

17

68 000 66 000 64 000 62 000 60 000 58 000 56 000 54 000 52 000 50 000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2. ábra: Nonprofit szervezetek száma Magyarországon (2005-2014) Forrás: KSH adatai alapján saját szerkesztés 2014-ben összesen 21954 alapítvány működött hazánkban. Az előző évhez viszonyítva közel 550-nel esett vissza Az alapítványok fele tevékenységük alapján továbbra is a három területhez kapcsolhatóak: az oktatáshoz (32,5 %), a szociális ellátáshoz (15,9%) valamint a kultúrához (14,5%) (3. ábra). Majd követi őket az egészségügy (9,5%) és a településfejlesztés (5,5%). Tapasztalható, hogy a 2014- es új civil törvények közhasznúságáról szóló jogszabályok érvénybelépése miatt a közhasznú szervezetek hányada megközelítőleg 15%-kal csökkent.5

35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

32,5% 15,9% 14,5% 9,5%

5,5% 5,4% 4,1% 2,7% 2,7% 2,4% 1,2% 1,2% 0,8% 0,6%

3. ábra: Alapítványok megoszlása tevékenységcsoport szerint 2014-ben Forrás: KSH adatai alapján saját szerkesztés

5

https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/stattukor/nonprofit/nonprofit14.pdf

18

Az 1990-es éveket követően hazánk nonprofit szervezeteinek száma megszaporodott. 1989-ben ezer lakosra levetítve kevesebb, mint egy szervezet jutott. Egy évtizeden belül, 1997-ben több mint 5. 2014-ben átlagosan országszerte már 6 intézmény jutott ezer főre. A 3. táblázat egy szokatlan adatot mutat, miszerint ugyan ebben az évben nem a fővárosban működött a legtöbb alapítvány (6077), hanem az egyéb városokban (6740) összesen. 3. táblázat: Alapítványok száma településtípus szerint csoportosítva 2014-ben Településtípus Főváros

száma 6 077

Megyeszékhely

4 879

Többi város

6 740

Község

4 258

Összesen

21 954

Forrás: KSH adatai alapján saját szerkesztés A megyék összehasonlításában az arányokat vizsgálva, azt tudjuk megállapítani, hogy Budapesten átlagosan 8, Veszprém, Zala, Somogy megyében pedig 7-re tehető a számuk 2014-ben. Az előző évi adatoktól nem tér el az utolsó három helyen záró megye: Komárom- Esztergom és Jász- Nagykun- Szolnok megyében átlagosan 4, SzabolcsSzatmár- Bereg megyében pontosan 4 civil szervezet jut ezer lakosra. (4. ábra)

19

0

1

2

Budapest Veszprém Zala Somogy Tolna Baranya Vas Heves Nógrád Békés Csongrád Győr-Moson-Sopron Borsod-Abaúj-Zemplén Hajdú-Bihar Pest Fejér Bács-Kiskun Komárom-Esztergom Jász-Nagykun-Szolnok Szabolcs-Szatmár-Bereg

3

4

5

6

7

8

7,6 7,2 6,7 6,5 6,5 6,3 6,3 6,1 6,1 5,9 5,7 5,4 5,1 5,1 5,1 4,7 4,6 4,5 4,3 4

4. ábra: Civil szervezetek száma ezer lakosra Magyarországon 2014-ben Forrás: KSH adatai alapján saját szerkesztés A szektorban foglalkoztatottak számának alakulása szintén növekedést mutat (5. ábra). Azonban 2013-ban történt egy jelentősebb visszaesés. 13984-el dolgoztak kevesebben, mint 2012-ben. A holtpont után ismételten fellendülés figyelhető meg a foglalkoztatottak területén, hiszen 152630-en dolgoztak nonprofit szervezetnél 2014-ben.

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

5. ábra: A nonprofit szektorban foglalkoztatottak számának alakulása (1993-2014) Forrás: KSH adatai alapján saját szerkesztés 20

Megállapítható, hogy a civil szféra képviselői, tevékenységi körük és természetesen az intézményi bővülésük ellenére is folyamatos nehézségekkel küzd a szektor. Legfőbb problémát a hosszú távú, jól kidolgozott stratégia és a pénzügyi források hiánya alkotja. A pályázati programok kidolgozásához – ami egy biztosabb jövedelemforrásukat jelentenékevés a főállásban foglalkoztatottak száma, valamint még kevesebb a működésért felelős szakemberek. Nemcsak a dolgozók létszáma mondható csekélynek, de a bérezésük úgyszintén. Egyre több szervezet rájött, hogy közös programokat, projekteket indít illetőleg nyit a nemzetközi együttműködés irányába. A lényeges kérdés azonban még mindig szem előtt tartandó és a hosszú távú fennmaradás megoldására vár.

21

3. HUMAN-NET Alapítvány bemutatása A Nyíregyházán működő HUMAN-NET Alapítvány a PHARE Kísérleti Program Alap támogatásával a megyei humán erőforrás fejlesztési program részeként alakult meg 1996 áprilisában. A közhasznú szervezetekről 1997. évi CLVI. törvényi rendelkezése alapján és a Megyei Bíróság engedélyével közhasznú szervezetként tartják számon 1998. január 1-től, amit napjainkig meg is őrzött.6

3.1. A HUMAN-NET Alapítvány küldetése és irányelve „Az egyének, a családok és a helyi közösségek segítésével, fejlesztésével, építésével szeretnénk hozzájárulni a társadalmi különbségek csökkenéséhez, esélyt teremtve a hátrányos helyzetű társadalmi csoportok felzárkózásához, az életminőség javulásához. Tevékenységünkkel hozzá kívánunk járulni továbbá a térség szellemi tőkéjének növeléséhez, a társadalmi, gazdasági kohézió erősödéséhez, a tudásalapú és fenntartható társadalom fejlődéséhez.”(HUMAN-NET Alapítvány küldetése) A HUMAN-NET Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Humán Erőforrás Fejlesztési Alapítvány 2005. óta működteti a Városi Családsegítő Szolgálatot és a Tanyagondnoki Szolgálatot. Fő tevékenysége közé sorolható a képzett diplomás, nyelveket beszélő szakemberek a megyében történő elhelyezkedésének elősegítésére, és más városba vagy országba elvándorlásának a mérséklése. Hangsúlyt fordítanak az ifjúsági programokra, fejlesztés zajlik a régiós és az európai integrációra vonatkozóan. Fontos a szervezet számára a széles együttműködés, az úgynevezett híd-szerep, valamint az ügyfélorientált gondolkodás. Az Ifjúsági Kerekasztal és a Nyíregyházán működő Kábítószerügyi Egyeztető Fórumnak aktív részese. Az Alapítvány a közhasznú szerepét megőrizte. Kiemelten közhasznú tevékenységeket folytatja az alábbi területeken:

6



Tudományos tevékenység, kutatás



Nevelés, oktatás, képességfejlesztés, ismeretterjesztés

http://www.humannet.hu/index.php/hu/

22



Gyermek- és ifjúságvédelem, gyermek- és ifjúsági érdekképviselet



Munkaerő-piacon hátrányos helyzetű rétegek képzésének, foglalkoztatásának elősegítése és a kapcsolódó szolgáltatások



Családsegítés

Az Alapító okiratban rögzítettek értelmében az Alapítvány célja: 1. A humán erőforrás tudás- és készségszintjének fejlesztése, ennek érdekében: A megye szakmai szellemi bázisának feltérképezése, gondozása, fejlesztése, működésének hatékonyabbá tétele 

A szakemberek megyéhez való kötődésének erősítése



A térség munkaerő-piacának figyelemmel követése, változások elemzése és értékelése



A térség munkáltatói szakemberigényének feltárása



A fiatal, illetve a már gyakorlott szakemberek vállalkozóvá válásának támogatása

2. A családok, mint elsődleges szociális csoportok segítése: 

Szociális, életvezetési és mentálhigiénés tanácsadás



Családgondozás



Közösségfejlesztő, valamint egyéni és csoportos terápiás programok szervezése



Tanácsadás

nyújtása

munkanélküliek,

adósságterhekkel

küzdők,

fogyatékossággal élők, szenvedélybetegek, pszichiátriai betegek, kábítószerproblémával küzdők, illetve egyéb szociálisan rászorult személyek és családtagjaik számára. 3. Az egészségtudatos magatartás és életmód megvalósulása érdekében prevenciós és rehabilitációs tevékenység végzése: 

Az egészséget támogató társadalmi környezet kialakulásának elősegítése;



A szenvedélybetegségek kialakulásának megelőzése, primer prevenciós tevékenység;



A már kialakult függőség csökkenésének, vagy megszűnésének elősegítése;



A mentális fejlődést szolgáló pszichoszociális programok szervezése, vezetése, működtetése. 23

3.2. Az Alapítvány szolgáltatásai Az egyéni esetkezelés a segítő-kliens kapcsolat leggyakoribb formája az Alapítvány szolgáltatásait tekintve. Egy feladatcentrikus, strukturált, időben határolt folyamat, amelynek keretében az ügyfél és környezete által megfogalmazott problémák alapján a közösen meghatározott cél eléréséért dolgoznak. Az egyéni esetkezelés, a tanácsadás, az információnyújtás, szociális ügyintézés, amelyet a legnagyobb számban vesznek igénybe az ügyfeleik.

6. ábra: Az ügyfélszáma és az ügyfélforgalom alakulása (2005-2014) Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatai alapján saját szerkesztés Az ügyfélszám és forgalom alakulását tekinthetjük meg a 6. ábrán az elmúlt évtizedben. Megállapítható a vizsgált időszakban, hogy 2005 és 2008 között folyamatos növekedő tendencia mutatkozott az ügyfélszám és forgalom tekintetében. 2009-ben 12%os ügyfélforgalmi, illetőleg 17%-os ügyfél száma visszaesést tapasztalhatunk. Ennek az oka visszavezethető az egyéb civil szervezettel való párhuzamos működés eredményeként. Az emberek szociális helyzete alapvetően nem javult, nem e jelenséggel magyarázható a csökkenés, hanem a városban létesült hasonló profilú alapítványhoz, egyesülethez való átpártolással.

24

Az esetkezelések néhány jellemző számadata igazolják (7. ábra), hogy az elmúlt években kimagaslóan az életviteli, családi problémák, valamint az adósságterhekkel küzdő családok veszik igénybe az Alapítvány egyéni esetkezelés nyújtotta szolgáltatásait. Életviteli gondokkal 2011-ben még csak 798 főnek, majd 3 év elteltével már 1850 főnek segített az intézmény. A pszichológiai és jogi tanácsadást összesen 162 ügyfél vette igénybe 2014ben. A legnagyobb visszaesést 2010-ben tapasztaljuk a rendszeres szociális segélyben részesülők körében, ugyanis ettől az évtől a kormány érvénybe léptette a foglalkoztatást helyettesítő támogatást. A rendelet alapján a munkanélküliekre egyéb feltételek vonatkoztak, amelyek az egyéni esetkezelés ügyfélköréből való kizárást vonta maga után.

7. ábra: Egyéni esetkezelések bontása és ügyfélszáma (2006-2014) Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatai alapján saját szerkesztés A szociális munka másik meghatározó eszköze a csoportmunka. A csoportban a tagok által megjelenített probléma, problémahalmaz kezelésére jönnek össze a tagok. A közösen meghatározott cél elérése érdekében a csoportvezető irányítása mellett dolgoznak a résztvevők. Számtalan egyéni probléma kezelésében hasznos lehet ez a munkamódszer, ugyanis a közös probléma, az egyéni megoldási stratégiák megjelenése a csoportban, a személyes példamutatások mind-mind hozzájárulnak az egyéni problémák csoportos megoldásához. Ebben a munkaformában jelentős szerepe van a csoportdinamikai folyamatoknak, amely olyan sajátos plusz erőt jelent a segítő folyamatban, amit más 25

munkaformában nem lehet megtapasztalni, eszközként használni. Az Alapítvány 2008-ban akkreditáltatta az „Út a munka világába” – a személyes fejlődéstől az álláskeresési technikákig címmel a képzési programját. Rehabilitációs foglalkoztató, valamint magán munkaközvetítői jogosultsággal egyaránt rendelkezik. Munkaügyi Kirendeltség által akkreditált szolgáltatások közül a Kirendeltséggel kötött szerződések értelmében, illetve közbeszerzési eljárásokon nyert pályázatokon megvalósított munkaerő-piaci szolgáltatások számát a 4. táblázat összesíti. 4. táblázat: Munkaerő-piaci szolgáltatások száma (2008-2014) Munkaerő- piaci szolgáltatás

Fő

Munkatanácsadás

923

Pályatanácsadás

347

Álláskeresési tanácsadás

204

Rehabilitációs tanácsadás

50

Csoportos pályatanácsadás

24

Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatai alapján saját szerkesztés A szociális munka meghatározó eszköze a közösségi munka. Az ennek keretében végzett

tevékenységük

közelebb

áll

a

közösségfejlesztéshez,

közösségépítéshez.

Rendszerint valamilyen nagyobb eseményhez kapcsolódóan szerveznek olyan közösségi eseményeket, amelyek egyaránt szolgálják a szabadidő hasznos eltöltését és a közösséghez való tartozás élményének a megtapasztalását. A város különböző lakótelepein, a Bujtosi-tó mellett, az erdei tornapályán rendszeresen jelen vannak a programjaikkal. Kiemelt esemény a gyermeknapi illetve a téli ünnepekhez kapcsolódó programok megszervezése a hátrányos helyzetű családok körében. Az Alapítvány három körzetben működtet tanyagondnoki szolgálatot. A tanyagondnokok feladata a környező tanyavilágban, bokrokban élők, legtöbb esetben egyedülállók, rászorulók segítése, a tanyavilági létből eredő hátrányok csökkentése. A tanyagondnokok

elsődleges

feladata

–

a

Nyíregyháza-

Városi

Református

Egyházközséggel együttműködve - a szociális étkeztetés házhoz szállítása, ezen túl 26

segítséget nyújtanak az egészségügyi szolgáltatók elérésében, gyógyszerek kiváltásában, házkörüli munkákban. A három szolgálatnak összesen 155 szociális étkeztetésre jogosult ügyfele volt a 2014-es évben. Minden ügyféllel együttműködési megállapodást kötnek az igénybe vett szolgáltatásokról. A tanyagondnokok dokumentációja a tevékenységnapló, a havi étkeztetéssel kapcsolatos dokumentumok, valamint a menetlevél. Valamennyi szolgáltatásnak díjmentes a kliensek részére. A tanyagondnokok körzeteiben közel 6000 fő él, munkájukkal 2000-3000 főt érnek el évente. 5. táblázat:

Szociális étkezésben részesülő ellátotti létszám a Tanyagondnoki Szolgálattal 2014-ben Gépkocsival megtett távolság összesen (km) 31 072

Szociális étkezésben részesülő (fő)

Körzet

Bokortanyák

I.

Nyírjes, Nagyszállás

II

Mandabokor II., Bálintbokor Vadastanya, Kordován bokor Császárszállás, Lászlótanya Görcsös sor, Kállai rét Rozsrétszőlő, Rozsrétbokor

20 316

51

III.

Mandabokor I., III., Lóczibokor, Felsősima Samókabokor, Benehalom, Verescsárda

22 001

41

63

Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatai alapján saját szerkesztés

3.3. Adományok Lakossági felajánlásból az intézmény tárgyi adományokat biztosít a rászorulók számára. 2005 óta napjainkig növekedést mutat az igénybevevők száma. Ruharaktár működésével ruha és textil adományokkal szolgál évi 1500-2000 családnak. Bútor és egyéb háztartási cikkek kevesebb számban, közel 50-100 családnak kedvez évente a

27

felajánlással. Ünnepkörökhöz köthető a gyermekeknek szóló játék felajánlás, évente 50-60 család részesül benne.

2011-ben

a

Magyar

Élelmiszerbank

Egyesülettel

kötött

együttműködési

megállapodás alapján évente több alkalommal 8-10 kg-os tartós élelmiszercsomag kerül szétosztásra a nyíregyházi hátrányos helyzetű emberek körében. A 6. táblázat mutatja a tartós élelmiszer mennyiségét és a igénybe vevők számát. Megjegyezhető, hogy 2013-ban 18 688 kg-ot 2715 fő részére osztott szét az Alapítvány. Az előző évhez képest 34%-kal növekedett a rászoruló családok száma, viszont az élelmiszer csomag 1762,4 kg-mal csökkent. Ennek a változásnak az oka, hogy 2013-ban enyhén, de növekedett a munkanélküliségi ráta a megyeszékhelyen. Ennek következtében romlott meg több család szociális háttere. 6. táblázat: Tartós élelmiszer adományban részesülők száma (2011-2014) Év 2011 2012 2013 2014

Kiosztott mennyiség (kg) 14206 20450,4 18688 19176

Fő 1535 2080 2715 2160

Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatai alapján saját szerkesztés A „Segítség” nevet viselő megállapodás 2013-ban jött létre a Nyíregyházi Távhőszolgáltató Kft. által, amely kijelentette, hogy a szolgáltató 3 millió forint pénzösszeggel támogatja a HUMAN-NET Alapítványt azzal a céllal, hogy csökkentsék a díjhátralékosok kintlévőségeit és ötvözve a családgondozással, növeljék a Nyírtávhő rendszeresen fizető ügyfélkörét. A tárgyi időszakban 19 fő, majd egy évvel később megduplázódott a támogatásban részesültek száma, hiszen 40 főnek segített az Alapítvány. 2015-ben pedig 15 főre volt tehető a „segítséget” igénylők. Az

Alapítvány

újabb

együttműködése

alapján

a

Nyíregyháza

MJV

Önkormányzatával és a Nyíregyházi Városüzemeltető és Vagyonkezelő Nonprofit Kft.-vel 28

(NYÍRVV) 2011 óta segíti koordinációjával az Önkormányzat szociális alapon juttatott tűzifa kiosztását. Az együttműködés keretein belül a NYÍRVV a porciózást és az osztást, a Human-Net

Alapítvány

pedig

a

rászorultság

mértékének

megállapítását,

a

környezettanulmányok készítését, a koordináció és kommunikáció feladatát látja el. A Human-Net Alapítvány Városi Családsegítő és Tanyagondnoki Szolgálattal kapcsolatban álló ügyfeleken kívül, a partnerszervezetek, a Nyíregyházi Rendőrkapitányság, Nyíregyháza MJV képviselői jelzések, valamint lakossági bejelentések alapján készített környezettanulmányokat és a rászorultság mértékének megállapítását követően vehették át az igénylők a természetbeni támogatást. 2014 és 2015 között 4400 mázsa került szétosztásra összesen 880 háztartás számára. Ez az adat is a szervezet fejlődését támasztja alá, hiszen 2011 és 2012 között, amikor az együttműködés létrejött, a kiosztott tűzifa mennyisége még csak 785 mázsa volt, és 210 család részesült az adományban.

3.4. Pályázati programok és nemzetközi kapcsolatok A HUMAN-NET Alapítvány eddigi működése során számos pályázati programot valósított meg, melyek mindegyike valamely hátrányos helyzetű társadalmi réteg megsegítésére, felzárkóztatására irányult. Továbbá ezek egy része ezen célcsoportok munkaerő-piaci integrációjára irányultak, más része pedig a fiatal korosztály számára iskolai felzárkóztatását, hátránykompenzálását, iskolai előmenetelének segítését, vagy szabadidejük hasznos eltöltését célozta. A pályázati programok egy részét főpályázóként, kisebb hányadát konzorciumi partnerként valósítják meg. Az Alapítvány idáig számos pályázati programot valósított meg, így rendelkezünk a megfelelő menedzsment háttérrel. Kapcsolataik széles körűek, partnereik száma jelentős. Tevékenységeik révén számos szektorközi együttműködéssel rendelkeznek, amelyeket folyamatosan bővítik. EVS fogadás és küldés program célja, hogy a HUMAN-NET Alapítvány által működtetett rendszeres programok

színesítésére és

a résztvevők interkulturális

befogadásának erősítésére évente közel három külföldi önkéntest fogadnak az Európai Önkéntes Szolgálat keretein belül. Az önkéntesek az Európai Önkéntes Szolgálatot és a nemzetközi illetve helyi önkéntes tevékenységek fontosságát ismertetik valamint ezeket a programokat és lehetőségeket népszerűsítik. Az Alapítvány eddig 6 külföldi önkéntest fogadott, mindezek mellett a 2014-es évben 3 önkéntes tartózkodott külföldön EVS program keretében, Németországban, Horvátországban és Grúziában. 29

A HUMAN-NET Alapítvány az NCSSZI-vel (mint az EURODESK magyarországi központja) kötött megállapodás alapján EURODESK partneriroda. Az EURODESK fiatalokat érintő információinak a fiatalokhoz és szervezeteikhez, illetve a velük foglalkozó szakemberekhez és szervezeteikhez történő eljuttatása a célja. A HUMAN-NET Alapítványt így a magyarországi EURODESK hálózati partnereként ismerik el az EURODESK brüsszeli titkárságán (Eurodesk European Office). Az intézmény a Debreceni Egyetem Egészségügyi Főiskolai Karával való együttműködés keretében nemzetközi képzésekben illetve külföldi hallgatók fogadásában működik, mint szakmai terepintézmény. Ezt a tevékenységet 2012 óta folytatják és ez alatt az idő alatt 16 külföldi hallgatónak (2012 novemberében 6 osztrák, 2013. február-március 2 finn, 2013 novemberében 8 osztrák és 2014. február-március 2 finn, 2015-ben 1 finn) nyújtottak szakmai gyakorlatot. 2014-ben 1,5 hónapon keresztül két finn hallgató gyakorlatát koordinálta, majd 2014 novemberében ismételten 6 fő osztrák hallgatót fogadott az intézmény. Információs blog is készült az Erasmusos hallgatónk részvételével, amely segítséget nyújt a későbbi hallgatók toborzásában és a szervezet népszerűsítésébe.

3.5. Humánerőforrás A dolgozók számát jelentősen meghatározzák a pályázati források. Az elmúlt 10 évben az önkormányzati, állami normatívából finanszírozott státuszok mellett a jogszabályban előírt szükséges szakmai létszám pályázati forrásokból egészült ki. A pályázati források bizonytalansága folyamatos küzdelmet jelent a létfenntartásban. Főállású munkatársak mellett megbízási szerződéssel egy jogász és egy pszichológus segíti a szervezet munkáját 2005 óta. A dolgozói létszám nem állandó, minden évben változik a pályázati források függvényében, ennek okára vezethetjük vissza, hogy átlagos statisztikai létszámról beszélhetünk: 

közcélú foglalkoztatottak (évente 5-12 fő)



kulturális közfoglalkoztatottak (évente 2 fő)



valamint önkéntesek (évente 20-25 fő) 30

Az Alapítvány hangsúlyt fektet a mindennapi munkáik mellett az alkalmazottaik szakmai fejlődésére (képzések) és mentális egészségük fenntartására. Közösségépítő szándékkal kirándulásokat, túrákat, sporttevékenységeket szerveznek, az esélyegyenlőség biztosítása érdekében megváltozott munkaképességű dolgozók foglalkoztatása, közösségi rendezvények

szervezésével

ápolnak

kapcsolatot

a

GYES-en,

GYED-en

lévő

munkavállalóikkal, illetve nyári táborok segítik a kisgyermekes dolgozókat. Nyíregyházán 5 középiskolával kötött szerződést, ahonnan folyamatosan érkeznek a székhelyre az önkéntes fiatalok, akik az ifjúsági, közösségi munkába, a karitatív tevékenységekbe kapcsolódnak be.

3.6. Az Alapítvány a pénzügyi adatok tükrében A szakdolgozatom bázisszervezete évről-évre növekvő éves bevételt mutat ki a könyvelésében. 2014-ben jelentéktelen mértékben csökkent bevételük, annak ellenére, hogy az Alapítvány gazdálkodásában meghatározó szerepet játszó pályázati programok többsége lezárult és egyelőre jelentősebb pályázati felhívás nem jelent meg. Az 8. ábrából látható, hogy az önkormányzat által biztosított finanszírozás kevesebb, mint felét teszi ki az éves bevételnek. 2012-ben a bevételek 66,86%-át biztosította a szervezet önerőből. 2013-ban (42%) és 2014-ben (41,53%) a forrás eredetének aránya változatlan maradt, azonban nem számottevően, de emelkedett az önkormányzati forrásokból származó jövedelem. A jelentős mértékű Európai Uniós és hazai pályázati források lehetővé tették, hogy az Alapítvány az évek során tárgyi eszköz állományát folyamatosan fejleszteni tudja. 2014 év végén tárgyi eszközük könyv szerinti értéke 66,71 millió forintra emelkedett. 2009-ben nyert pályázat keretében egy újabb tanyagondnoki szolgálat beindítására alkalmas haszongépjármű került beszerzésre, így Nyírjes és Nagyszállás körzetben is hozzájuthatnak a lakosok tanyagondnoki szolgáltatásunkhoz. Mindezek mellett az informatikai eszközállomány folyamatosan fejlesztés alatt áll

31

250 000 200 000

67 479

89 520

87 597

127 117

123 602

123 325

2012

2013

2014

63 017

150 000 61 975

100 000 50 000 94 010 0 2010

102 836

2011

Bevételek önkormányzati források nélkül

Önkormányzattól származó forrás

8. ábra: Éves bevétel forrás szerinti megoszlása (ezer Forint, 2010-2014) Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatai alapján saját szerkesztés Az informatikai eszközállomány folyamatosan frissül, valamint a legmodernebb beépített bútorokkal rendelkezik az intézmény. Az elmúlt években két alkalommal vidékfejlesztési program keretében, a sikeresen elnyert pályázatnak köszönhetően három utánfutót szereztek be, amelyek lehetővé teszik, hogy a lakosság által felajánlott adományokat (bútorok, háztartási eszközök) elhozzák, segítve ezzel is ügyfeleket. A téli krízis időszakban számos esetben hozzájárult a rászorultak segítéséhez azzal, hogy segítségükkel eljutottak a háztartásokhoz az önkormányzat által a rászorultaknak felajánlott tűzifát. Az elmúlt évben tovább bővült a szervezet gépjármű parkja, egy 7 személyes személyautót vásároltak meg, amely helyettesíti a jelentős költséggel felújítható gépjárművet, amely még 2005-ben került az Alapítvány fenntartásába az önkormányzat által.

32

4. Szervezeti stratégia a HUMAN- NET Alapítványnál A témám tekintetében ebben a fejezetben az Alapítvány általános szervezeti stratégiának a bemutatására kerül sor. Egy gazdálkodó egység stratégiájának elemzéséhez, piaci pozícionálására többféle módszer is kiválóan és nagy hatékonysággal alkalmazható. SWOT- és portfólió analízis elkészítésével az intézményt könnyen értékelhetjük, és további vizsgálatokat végezhetünk ezen elemzésekre alapozva. „A helyi közösségek harmonikus működését biztosító, önmagáért és a környezetéért felelősséget vállaló, a személyes fejlődésre, a képességek bővítésére hangsúlyt helyező egyének által alkotott (helyi) társadalom.” Az Alapítvány jövőképét idézve megfigyelhető a koherens, hosszú távon fenntartandó stratégia, amely a térségben élő hátrányos helyzetű emberek csoportjának fejlődését eredményezi szociális aspektusból. A szervezet felépítését és működését tekintve két szintre bomlik, az első a döntéshozó testület, azaz az Alapítvány kuratóriuma, amely az alapító okiratban foglaltaknak megfelelően épül fel. A második szint a munkaszervezet, mely az alapítvány céljainak elérésén dolgozik. A munkaszervezet felépítését a Szervezeti és Működési Szabályzat tartalmazza. A szervezet stratégiai és pénzügyi döntéseiben az ügyvezető szerepe meghatározó. A döntés-előkészítést szakmai kérdésekben megelőzi a munkatársakkal való egyeztetés folyamata, ami alapján a döntéshozás részvételi elven valósul meg. Szakmai kérdésekben saját feladatkörüknek megfelelően a szakmai vezetők és csoportvezetők, valamint az egyes dolgozók bírnak döntési joggal.

4.1. Értékek és a szervezeti kultúra Az Alapítvány legfőbb nem „kézzelfogható” értéke a munkatársak sokszínűségéből és szakmai sokrétűségéből ered. Az eltérő személyiségű, szemléletű és szaktudású emberek összehangolhatósága biztosítja a küldetés megvalósítását, amelyek a következők: 

a civil és önkormányzati szektor közötti együttműködés megvalósítása



szakmai tapasztalat, munkatársi elkötelezettség



nyitottság, befogadókészség, együttműködési hajlandóság és képesség



dinamizmus 33



hatékonyság



elhivatottság



kitartás

4.2. Stratégiai elemzés A HUMAN-NET Alapítvány belső és külső környezet elemeinek vizsgálatát fogom bemutatni. Amennyiben pontos stratégiai elemzést szeretnénk kapni, az érdekelteket, valamint a rendelkezésre álló erőforrásokat ajánlatos analizálni.

4.2.1. Érdekeltek és partnerek elemzése Az érintettek, partnerek meghatározó szereppel bírnak a HUMAN-NET Alapítvány működésében, hiszen az eltérő indíttatásból fakadó tényezők pozitív, ugyanakkor ellentétesen negatív befolyással bírnak az Alapítvány életére. Az érdekeltek hátterét, motivációját vizsgálva kiderül, hogy mennyire építhet rájuk, illetőleg közösen velük a szervezet, mennyire kell kritikájukat, ellenszenvüket figyelembe venni, esetleg olykor kivédeni az elutasító érdekelteket. Pozitív érdekeltek:  ügyfelek  pályázati programok célcsoportjai  alkalmazottak  önkéntesek  támogatók  partnerségben együttműködő civil szervezetek  önkormányzat  munkaügyi központ Negatív érdekeltek:  hasonló profillal rendelkező civil szervezetek, vállalkozások, szolgáltatók  ügyfelek A partneranalízis elvégzése alapján konklúziót tudok levonni, amely magyarázatát a pozitív érdekeltek körét négy meghatározó, stratégiai szempontból fontos kategóriába sorolása szerint történik:

34

 Ügyfelek, pályázati programok célcsoportjai megjelennek a pozitív, valamint a negatív érdekeltek körében. Azonban nem megtévesztés végett helyzetem el

ezen szereplőket mind a két csoportba. A családsegítés

szakmai jellege ugyanis meghatározza az ügyféllel való kapcsolattartást, ami jelentheti azt is, hogy az ügyfél nem, vagy csak nehezen ismeri fel, hogy az eljárások az érdekében történnek. Ugyanez érvényes sok esetben azokra a projekt célcsoportokra, akik alulmotiváltak (pl. hátrányos helyzetűek egy része). Stratégiai szempontból ezért különösen fontos, hogy a tanácsadások szakmailag és eljárásrendileg kifogástalanok, a projektek magas színvonalúak legyenek.  A partnerek közül meghatározó szereppel bír az önkormányzat, ami többek között az Alapítvány feladatátvállalásából adódik.  Hasonlóan fontos a Munkaügyi Központtal való együttműködés, ami potenciálisan

magában

hordozza

a

feladat,

szolgáltatás

átvállalás

lehetőségét, szilárdítva ezzel az Alapítvány megkerülhetetlenségét.  A pályázati programokban való együttműködés lehetőségét fedezte fel az Alapítvány. Ami egy személyes kapcsolatrendszerhez is köthető, kölcsönös megkeresésen alapuló partnerségi háló. Ez a kiépülő hálózat biztos alapot képez a jelenlegi pályázati rendszerben való hatékony együttműködéshez, a források sikeres lehívásához. A konkurenciát jelentő szervezetek potenciálisnak számítanak ugyan, de a mindennapi munkavégzésben az Alapítvány sikerességében jelentős befolyással nem bírnak. Stratégiai kérdéseket tekintve viszont meghatározó, hogy hasonló profillal működő (pl. munkaerő-piaci szolgáltató, szociális szolgáltató) erős civil szervezetek működnek a városban, a megyében. Amennyiben ha velük, mint konkurenciával számolunk, az jelentheti a civil szféra piacán kialakuló versenyhelyzetet. A versenyben maradás és az élmezőnyben elfoglalt pozíció megtartásának egyetlen lehetősége, amely a magas színvonalú szolgáltatásokon és szakmai profizmuson keresztül mérhető.

35

4.2.2. SWOT analízis A SWOT módszer (Strenghts, Weaknesses, Opportunites, Threats) az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket veszi figyelembe, rendszerezi azokat, amire az adott szervezet különféle módokon reagálhat. A belső erőforrások és külső környezet együttes értékelése segítséget nyújt a gazdálkodó stratégiai helyzetének azonosításában. (9. ábra)

Erősségek

Gyengeségek

- Szakmailag jól képzett dolgozók

- Kapcsolati tőke hiánya (regionális, országos) - Sokrétű feladat→szétforgácsolódás - Pályázatírók és tanyagondnokok túlhajszolása - Nincs teljesítményértékelés - Lassú reagálás a változásokra, véltvalós igényekre - Informális kapcsolatok túlsúlyban vannak a formálissal szemben - Szupervízió hiánya

- Sokféle szakmai tudás→komplexitás - Jó technikai infrastruktúra - Kapcsolati tőke megléte (helyi) - Alaposság (elvégzett munkára vonatkozóan) - Szakmai múlt - Eltérő profilok fúziója Lehetőségek

Veszélyek

- Létszámnövekedés - Szociális ellátórendszer átalakulása - Pályázati programok - Térségi foglalkoztathatóságban vállalt szerep - Normatívából finanszírozott tevékenység vállalása - Nonprofit innovációs és marketingközpont kialakítása - Különböző újszerű projektekben való részvétel

- Pályázati programokra való támaszkodás - Politikai változás - Konkurens szervezetek megerősödése - Finanszírozási rendszerkiszámíthatatlan forrás - Jogszabályi környezet változása

9. ábra: SWOT-analízis Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatbázisa alapján saját szerkesztés A szervezet erőssége a munkatársak sokszínűségében és egyéni adottságaikban rejlik. A szervezet akkor tud ezzel jól gazdálkodni, ha időt és energiát fordít arra, hogy az egyének csapatként is jól tudjanak működni. A gyengeségek elsősorban az egyéni 36

munkavégzés hiányosságaira hívják fel a figyelmet, amely szervezeti szinten is megmutatkozik.

A

munkavégzés

hatékonyságát

befolyásoló

tényező

a

sokrétű

feladatvállalásból adódó szétforgácsolódás és a túlvállalás. A szervezet belső kapacitásának erősségeiről és gyengeségeiről alkotott értékelésem után a külső környezeti tényezőket tárom fel. A vállalatok működésétől függetlenül jelentkező tényezőket vizsgáltam. Projektben gondolkodik a szervezet, ez lehetőséget biztosít az Alapítvány számára. Konkrét feladatokban lát lehetőséget a továbbfejlődésre, a szervezet megerősítésére. Ahhoz, hogy mindezek realizálódni tudjanak, rendelkezni kell megfelelő szakember-kapacitással és munkaerővel. A veszélyeket tekintve a feladatoknál hangsúlyozni kell a civil szakmai munkát, ami a pályázati programokban való sikeres részvételt jelenti mind főpályázóként, mind partnerszervezetként. A törvényi változás és a finanszírozási forrás kiszámíthatatlansága jelent még komolyabb veszélyt az intézményre nézve.

4.2.3. Portfólió analízis A portfólió elemzést a legelterjedtebb stratégia elemzési módszernek nevezhetjük. A BCG mátrix a Boston Consulting Group nevéhez köthető az életciklus modell. Jellemzően forprofit gazdálkodók esetében kerül megemlítésre a szakirodalomban, azonban úgy vélem, a választott nonprofit gazdálkodású bázisszervezetem esetében is jól adaptálható. A belső és külső környezet értékelésére alapozva felülvizsgáltam azokat a programokat, projekteket, amiket most végez a szervezet. A vizsgálat fő szempontja az, hogy miként viszonyul az adott program a szervezet küldetéséhez és mennyire veszi figyelembe a környezeti adottságokat. A portfólió analízist egyrészről tehát stratégiai elemzésnél, másrészt hatékonyságnövelés tervezésnél alkalmazható módszer, technika. A szervezet futó projektjeinek eredményességét hivatott feltárni négyféle csoportosítással. (Szintay, 2003) Csillagként futó projektek: Ebbe a kategóriába azokat a projekteket soroltam, amelyekben van lehetőség, továbbfejleszthetők, meghatározzák a küldetés teljesítését:  Pályázatírás  Tréningek kidolgozása, szervezése 37

 Projektmenedzsment  HEFOP programok  Közösségi ház  RSZS tanácsadás  Jogi tanácsadás „Fejőstehén” projektek: Az Alapítvány megbízható, pénzügyileg és szakmailag is kockázatmentes projektjei tartoznak ebben a csoportosításba. A intézmény tevékenységi körének megközelítőleg 70%-a kapcsolható ezekhez a programokhoz:  Tanyagondnoki szolgálat  Adósságkezelés  Családgondozás Kérdőjeles projektek: Azok a projektek, amelyekben sok lehetőség mutatkozik a jövőre nézve, de még nem bizonyítottak:  Egészségfejlesztés  Foglalkoztatási célú programok  Módszertani központtá válás  Nonprofit innovációs és marketing központ kialakítása „Alvó kutya” projektek: Ide sorolhatók azok a projektek, amelyek nem sikeresek, vagy nagyon sok ráfordítással kevésbé eredményesek, emiatt megszüntetésük javasolt. Az Alapítványnak jelenleg nincs ebbe a kategóriába tartozó projektje.

4.3. Szolgáltatásokra vetített stratégiai célok Részben a helyzetfelmérésre, részben a mindennapi gyakorlati munkára építve törekedtem a stratégiai célok megfogalmazására. A realitások talaján maradva domináns szempontot jelentett számomra, hogy az adott tudásbázisra alapozva teljesíthető és mérhető jövőbeni célokat határozzak meg.

38

Szociális és foglalkoztatási szolgáltatási integráció megvalósításában meghatározó szerepkör betöltése Nyíregyházán Az „Ajtópojekt”-tel elindításra került egy olyan folyamat, amely szoros kapcsolatot teremt a szociális és munkaerő-piaci ellátórendszer intézményei között. Hosszú távon létkérdése az Alapítványnak, hogy ez a folyamat ne akadjon meg, a kialakult együttműködési mechanizmusok ne szakadjanak meg, a személyes és az intézményi kapcsolatok erősödjenek. Humánerőforrás fejlesztés, munkaerő-piaci programok megvalósítása Az Alapítvány eredeti céljaiból kiindulva és a munkaerő-piaci folyamatokat figyelembe véve a hagyományos és jól bevált munkaerő-piaci szolgáltatások mellett újszerű, új ügyfélkörre is kiterjedő speciális szolgáltatások kialakítása, és működtetése. Fontos hangsúlyt helyezve az intézmény a felsőoktatásban részt vevő hallgatók, pályakezdő diplomások fejlesztésére, és a középiskolások pályaorientálására. Elengedhetetlen feladat, hogy ebben a stratégiai tervezési ciklusban a munkaadókkal illetve munkaadói szervezetekkel tartós, jól működő, folyamatos párbeszéden alapuló kapcsolatot tudjanak fenntartani. Fontosnak tartom, hogy a munkaerő-piaci szolgáltatás meghatározó eleme legyen a munkaadó igényeihez való igazodás, ezzel segítve az ügyfelek elhelyezkedését illetve karrierépítését. Jövőben cél, hogy az érdekképviseleti szervezetek együttműködése kölcsönös érdekeket szolgáló projektekben testesüljön meg, illetve közös igényként fogalmazódjon meg egy helyi foglalkoztatási paktum létrehozása. Családsegítés – módszertani központ A családsegítőben most is zajló átalakulások folynak. Szakmai és jogszabályi igényeknek, elvárásoknak való megfelelésen túl törekedni kell a modellértékű minőségi munka kialakítására, az elméleti ismeretek gyakorlatban történő adaptálására, mindezzel együtt az elért eredmények és gyakorlatok bemutatására, publikálására, elismertetésére. A szociális munka, mint gyakorlati- szakmai tevékenység összetett, sokszínű, az ügyfelek által hozott problémákból fakadóan változatos. Ebből adódóan magát a tevékenységet, mint minőségi folyamatot nehéz és nem célszerű szűk keretek közé szorítani, ugyanakkor fontos, hogy az (ügyfelek, mint vevők, valamint a partnerek) igényeknek, elvárásoknak megfelelő szabályozott és a munka hatékonyságát

39

garantáló kereteket biztosító minőségirányítási rendszert fenn tudja tartani az Alapítvány az elkövetkezendő időszakban is. Pályázatírás Az Alapítvány szakember-összetételét tekintve már alkalmassá vált arra, hogy sikeres pályázatokat készítsen, és projekteket valósítson meg. Külön sikerként könyvelhetjük el, hogy a helyi pályázatok mellett az utóbbi években megjelentek a nemzetközi projektek felé való nyitás. A projektek tervezése és megvalósítása során a közös és kölcsönös érdekek mentén hatékony együttműködéseket valósít meg a szervezet. A szolgáltatói piac és a versenytársak működésének, tevékenységének folyamatos figyelemmel kísérése, összehasonlítása a HUMAN-NET Alapítvánnyal Bár a minőségi rendszer részét képezi a folyamatok ellenőrzése, mérése, ugyanakkor a hosszú távú célok megvalósításából adódóan kiemelt szerepet juttatnak a területnek. A vevők (ügyfelek, önkormányzat, munkaügyi központ) és a partnerek (civil szerezetek, szociális intézmények) igényeinek, elvárásainak folyamatos figyelemmel kísérése a kvázi a versenytársak tevékenységének elemzése mind-mind kihat a célok megvalósítására, a belső folyamatok alakítására. Ennek során az intézmény törekszik olyan a piaci világban már régóta gyakran alkalmazott technikák adaptálására is, amelynek segítségével versenyelőnyhöz juthat.

4.4. Stratégiai kérdések A stratégiai célok megfogalmazása érdekében törekedtem mindazon kérdések felevetésére, melyek megválaszolásával végig tudjuk gondolni a jövő szempontjából meghatározó célokat. Szolgáltatások kérdésköre a legmeghatározóbb kérdés, hiszen a jövőképet a megfelelő szintű és minőségű tevékenységek hatékony kiszolgálása mentén éri el az Alapítvány. A felvetett téma arra vonatkozik, hogy vajon teljesülnek-e az alapító okiratban vállalt feladatok, illetőleg milyen szolgáltatások mentén dolgozzon a szervezet a célcsoportjai

érdekében.

Bővítésre

vagy

szolgáltatásoknál, projektekkel?

40

szűkítésre

kerüljön

sor

a

meglévő

Szervezeti felépítés kérdése: Működik-e munkaszervezet „hierarchikus rendje”? A funkcionális szervezetben is működnie kell egyfajta hierarchiának, amely természetesen nem személyekhez kötődik, hanem az adott projekt egyes funkcióihoz. A funkcionális szervezet rugalmasan változó belső környezetében különösen fontos kérdés, hogy szakmailag ki mennyire ismeri el a másikat. Szeretném megemlíteni még a feladatok ledelegálásának, önálló munkavégzésnek, munkacsoportok kialakításának (pályázatíró csoport - projektmenedzsment, családsegítés – családgondozás) a jövőbeni kérdésekeit is. Egyedül vagy csoportosan? A létszámnövekedés, az önkéntesek és foglalkoztatottak bővülésével járó kérdések és feladatok tisztázása a jövőre nézve szintén lényeges elem. A finanszírozás kérdésére vonatkozóan általánosságban elmondható, hogy a nonprofit egységeket hiába nem a vagyonnövelés motiválja, attól még a finanszírozás kérdésével számolni kell a működés zavartalansága érdekében: a szervezet legfőbb bevételeinek és kiadásainak alakulása, vajon fedezi-e a bevétel a kiadásokat? Hosszú távon melyek a szervezet forrásteremtési lehetőségei?

41

5. Telephely tervezése A szakdolgozatom utolsó részében az előző fejezetekben már ismertetett bázisszervezet egyik problémájának a megoldási javaslatát szeretném bemutatni. Láthattuk, hogy a HUMAN-NET Alapítvány tehát olyan növekedést hivatott megvalósítani, ami hangsúlyt fektet a különböző társadalmi rétegek közötti különbség mérséklésében. A célkitűzés középpontjában a szociálisan hátrányos helyzetű emberek és családok számának a visszaszorítása, illetőleg a közösségi élet részvételébe való bekapcsolása. Az elmúlt években elért eredmények, amelyeket a kötelezően közzétett számviteli kimutatások és okmányok segítségével analizáltam, azt mutatják, hogy gyakorlatilag állandó ütemű, megközelítőleg 3-4%-os növekedési pályát sikerült elérnie az Alapítványnak. A sokasodó ügyfelek szükségleteit és a bővülő tevékenységi köröket az adott szervezeti létszám és a székhely fizikai korlátja nem lesz képes kielégíteni a jövőben. A hosszú távú fennmaradás érdekében a szervezeti stratégiával összhangban egy tartós megoldást kell érvényre léptetni. Kutatási tapasztalataim alapján úgy vélem, hogy a stabil intézményi háttér megteremtése érdekében kedvező lenne egy telephely megvalósítása az Alapítvány számára a saját jövőképe és a növekedési stratégia irányvonalán. A stratégiai tervezés egy újfajta gondolkodási szemlelet, miszerint egy megvalósítandó cél eléréséhez konkrét feladatokat kell megfogalmazni. A szakirodalmi megközelítésből szokás a jövő építésének alapjaként is számon tartani. A terv meglehetősen hosszas előkészítő munkán alapszik, előzetes gazdasági, pénzügyi összetett tanulmányozásokra építkezik. Véleményem alapján, noha a tervezés nehéz feladat, azonban minden további tevékenység kiindulópontja. Determinálni kell, hogy honnan hova szeretnénk eljutni és kik töltik be az érdekeltek szerepkörét. Az adott tervezés során pontosan meg kell határozni, hogy mit, hogyan, mikor, és kinek kell végrehajtani a folyamat tevékenységeit. A stratégiai tervezést egy komplex definícióval kívánom magyarázni a továbbiakban. Olyan folyamat értünk stratégiai tervezés alatt, amelyben a küldetéshez igazodva célokat rendelünk. Jövő- és változásorientált tevékenységek összefonódása, amely által folyamatosan értékeli a köztes feladatokat. Megállapítható, hogy a stratégiai tervezés egy komplex folyamat, amely hangsúlyt fektet az erősítő és egymást kölcsönösen gyengítő műveletekre, illetőleg a terv előkészítésével a statikus viselkedését kiváltja egy relatíve aktív magatartás. A tervezés nem írható le egy lineáris folyamatként, felülről lefelé 42

és alulról felfelé építkezésre egyaránt alkalmas. A stratégiai tervezés a hozzá tartozó célok és tevékenységek folyamatos láncolataként értelmezendő.7 Egy telephely tervezési lépéseit az 10. ábra foglalja össze. A tervezést 3 fázisra, illetőleg 6 jelentősebb folyamatra bontottam, amelyek során a megelőző lépés sikeres lezárása elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy a sorban következő tevékenység megkezdődjön. Az első szakasz első lépésként a problémák feltárásának és az igények felismerésének az értelmezését vizsgálom. Minden tervezésnél az elsődleges állomás a nehézségek körvonalazása, hiszen ez tekintető a kutatómunka kiindulópontjának.

A

problémák megjelenésével egyidejűleg az igények is felmerülnek, ugyanis ahol a probléma felszínre tör, a másik oldalon egy igény merül fel. Ez az igény irányulhat a probléma megszüntetésével a tevékenység befejezésre, vagy a probléma orvoslására, majd pozitív végkimenetelre. Esetünkben a második stratégiát fogjuk követni, miszerint az Alapítvány szóban forgó nehézségét nem az intézmény kudarcaként értelmezzük, hanem az igények szerint megfelelően alakítjuk új környezetbe illesztve.

ELEMZŐ SZAKASZ

TERVEZŐ SZAKASZ

DÖNTÉSI SZAKASZ

•1 1. Probléma -és célelemzés: főbb problémák, korlátok elemzése, ok- okozati, összefüggések

4. Erőforrások tervezése:

5. Stratégiai változatok értékelése: értékelő - emberi (tevékenységi körök) táblázat - fizikai (telephely ismérvei) - pénzügyi (beruházás

2. Célcsoport vizsgálata:

gazdasági feltételei)

6. Döntési változat meghatározása: döntés

szereplők pozícionálása 3. Stratégiaelemzés: külső környezet elemzése

10. ábra: A telephely tervezési folyamata Forrás: saját szerkesztés 7

http://www.18pedagogia.hu/sites/default/files/node/attachments/sj_strategiai_tervezes_kvtar.pdf

43

Az alapvető feltételezésben a probléma abban rejlik, hogy a tanyagondnokok és a pályázatíró munkatársaik leterheltsége jelentős. Az ügyfelek bővülő számát az ügyfélszolgálati dolgozók nem tudják megfelelő szinten koordinálni, ezért a pályázatírói munkakört ellátó személyeknek többletfeladatként kell besegíteniük, ezzel hátráltatva a rájuk szabott saját pályázathoz kapcsolódó feladatokat, teendőket. Úgy gondolom, ez a megoldás rövid távon lehet legfeljebb helytálló, ugyanakkor még sem racionális, noha a szervezet így valamennyi bérmegtakarítást elér, azonban a többletterhek pszichológiai költségei, a fáradtság, a túlterheltség, a munkabérrel nem arányos fizetség hosszú távon nem vezet eredményre. Komoly veszélynek van kitéve az Alapítvány, ha a jövőben nem történik változás, ugyanis a pályázatok jelentik a fő bevételi forrást. Különös figyelmet kell szánni a pályázati feladatok minden jellegű kötelezettségeinek a pályázat megírásától az elnyerés és a teljesítési időszak utolsó napjáig. A pályázatírás határidejének be nem tartása vagy az esetleges pontatlanságból adódó adminisztrációs hibák számának sokszorozódását nem engedheti meg az intézmény. A dolgozói létszám növelését ezen okokra hivatkozva tehát elengedhetetlennek tartom az elkövetkezendő időszakban. A pályázatíró alkalmazottak mellett a tanyagondnoki tevékenységet ellátó dolgozók szintén túlterheltek. A tanyagondnokok létszáma megegyezik a körzetek számával, három tanyagondnok dolgozik a gazdálkodó egységnél. A szervezet foglalkoztatotti létszámának bővítését javaslom ebben az esetben is, azonban az ügyfelek fogadására, közösségi programok végzésére a rendelkezésre álló székhely biztosította hely már relatíve szűkös. Fontos aspektus az elemzői fázis második lépése, ahol a beruházás célcsoportjának pontos lehatárolása zajlik majd le. Erre azért van szükség, mert determinálnunk kell hol és kik számára érdemes az igényeket kielégíteni. Pozícionálnunk kell, hogy kiket akarunk elérni, mely szereplőit a városnak. A célcsoportot két szegmensre oszthatjuk szét, elsősorban Nyíregyháza Orosi úti roma lakótelepén és környékén élő családok, egyének, akik mindennapjait segíti az Alapítvány, illetőleg a bokortanyán élő rászorulók, hátrányos helyzetű emberek. Általánosságban elmondható, hogy a romák olyan kommunát alkotnak, ahonnan nem hajlandóak kimozdulni. A korábban említett etnikum tagjai jellemzően nem végeznek közösségi tevékenységet, mely az általuk képviselt társadalmi szegmens előrehaladását segítené, ugyanakkor jelentős közösségi erővel bír csoportjuk, megvan bennük az öntudat. Amennyiben valamely tagja a roma társaságnak kirívóan viselkedik, a szociológiai kutatások arra az eredményre jutottak, hogy a közösség elutasítja, illetve nem szívesen fogadja vissza falai közé az ilyen egyéneket. 44

Életvezetési módjuk és állapotuk tekintetében a bokortanya lakóira vetítve hasonlóan írható körül. Nem tudnak, vagy nem nincs lehetőségük önállóan a saját egyéni szociális hátterükön, életkörülményeiken javulást eredményezni, a külső környezet segítsége nélkül. Rendszeres figyelemmel kell kísérni a családok életvitelét, érdeklődni szükségleteik felől. Nyíregyháza egyik szegregált lakóövezete, a Keleti roma lakótelep. Az itt élőkre a rossz szociális és lakáskörülmények, a mélyszegénység jellemző. A leromlott állapotú, komfort nélküli önkormányzati tulajdonban lévő lakásokban elsősorban roma családok élnek, tehát a telepre az etnikai alapú szegregáció jellemző. A telep népességszáma 550 fő körül mozog, melyből a fiatalok aránya igen magas, 40,4%. A családok többsége segélyből tartja fenn magát, illetve illegális foglalkoztatási formákon, vagy mezőgazdasági idénymunkákon keresztül próbálják meg megélhetésüket biztosítani. Közösségi programok nem érhetőek el számukra, hiszen a telep zártsága miatt nem jelentek meg az effajta szolgáltatást nyújtó intézmények, szervezetek. Korcsoport alapján mindenkinek lehet programot kínálni, de kiemelten a lakótelepi fiataloknak és a nyugdíjas korosztálynak kívánok alternatívát kínálni szabadidejük hasznos eltöltésére megfelelő körülmények között. Az említett etnikum az egy legfőbb társadalmi problémája közé sorolhatjuk a kirekesztettséget. Eredetét tekintve az egyének saját sorsára, családi hátterére vezethető vissza, a másik forrást pedig az egyéntől teljesen független faktornak számító etnikai csoportba tartozás jelenti. Korábbi etnikai kérdéseket vitató szakemberek elemzései alapján elmondható, hogy a Magyarországon élő roma származású emberek kétharmada kirekesztett négyötöde pedig szegény volt élete során. (Jász, 2004) Az Orosi úti lakótelepen élő romákról elmondhatjuk, hogy szegényövezetben, leromlott lakásban, tartós fogyasztási cikkek hiányában végzik mindennapjaikat. A bokortanyát illetően, a választásom Bálintbokorra esett, amely választását a telephelyi ismérveknél bővebben fogok magyarázni. Nem elhanyagolható azonban, hogy a csökkenő népességszámú bokorról van szó, ahol 83 fő és 49 háztartás volt jelent 2011-ben. (Pristyák, 2014) A felsorakoztatott okokat és célcsoportokat vizsgálva arra a megállapításra jutottam, hogy az érintett csoportok- különösen a sajátos bánásmódot figyelembe véve- a lakóhelyükre történő telephely beillesztése lenne a legkedvezőbb megoldási alternatíva számukra.

45

40

57 49 28 21

54,4 60,5 55,3

Foglalkoztatott nélküli háztartások aránya

37,3

Foglalkoztatottak aránya a 15-64 éves népességen belül

Legfeljebb általános iskolai végzettség és rendszeres munkajövedelemmel nem rendelkezők aránya az aktív…

Rendszeres munka-jövedelemmel nem rendelkezők

43,7

Legfeljebb általános iskolai végzettség

70 60 50 40 30 20 10 0

Orosi úti roma lakótelep

Bokortanyák övezete

11. ábra: Foglalkoztatottak arány az Orosi úti roma lakótelep és a bokortanyák övezetében 2014-ben Forrás: Nyíregyháza Integrált Városfejlesztési Stratégiája alapján saját szerkesztés Az Alapítvány által megvalósítani kívánt telephely a szervezet hatékonyságát és a célcsoportjai számára nyújtott szolgáltatásainak fejlesztését szolgálja. A tervezett programok mindegyike összhangban van egyrészt a célcsoport igényeivel, szükségleteivel, másrészt Nyíregyháza városfejlesztési stratégiáival, az akcióterületen működő civil szervezetek és intézmények szándékaival. Élhetőbb környezet kialakulását, közbiztonság javulását, társadalmi élet felpezsdítését, továbbá a közösségi szellem fejlődését tűzte ki célul. A

makrogazdasági

vizsgálathoz

a

PEST

(Political-

Economic-

Social-

Technological) analízis módszerét választottam a elemző fázishoz, ami a soron következő, számszerűen a harmadik lépés. Stratégiai tervezés során a hosszú távú környezeti változások vizsgálatára alkalmas, amely által kiemelhetjük a lényegesebb környezeti

46

elemeket. Négy dimenziót tanulmányoz, célja, hogy megtalálja azokat a szempontokat, amelyek befolyásolják a stratégiai döntéseket. A 12. ábra mentén haladva megállapítható, hogy a politikai környezetben a politikai stabilitás és a jogbiztonság kérdése, valamint a foglalkoztatást helyettesítő támogatás a munkanélküli emberekre vonatkozóan bír fontos szereppel. A gazdasági szempontok közül az Európai Uniós pályázatok és az együttműködési szerződések pozitív irányt mutatnak a szervezetre nézve. A társadalmi paramétereket határozza meg a foglalkoztatottai arány, a városi átlag alatt van mind a lakótelep, mind a bokortanyák tekintetében. A foglalkoztatottak arányát megtekinthetjük a 11. ábrán. Alapvető infrastruktúra hiányából fakad a fő technológiai környezet problémája. A bokortanyák esetében, megállapítható a közüzemi szolgáltatások elmaradása.8

Politikai tényezők

Gazdasági tényezők

- Nyíregyháza Megyei Jogú Város hatásköre a bokortanyákra nézve kedvező foglalkozsát helyettesítő támogatás kormány rendelete - ügyfélforgalom visszaesett - nem jelentős a politikai stabilitás, jobiztonság

- Európai Szociális Alap pályázati programjai - Alapítványi együttműködés a a Városi Családsegítő szolgálattal - a cilvil szektor gazdasági súlya a nemzetgazdaságban növekedési pályát ért el

PEST elemzés Társadalmi tényezők - bokortanyáknál elöregedése - roma lakótelep és a bokortanyák foglalkoztatotti aránya városi átlaghoz képest kedvezőtlen iránybatér el

Technológiai tényezők - alapvető infrastruktúra színvonala alacsony - bokortanyákon a közüzemi infrastruktúra hiánya érződik

- bokortanyákon a közüzemi infrastruktúra hiánya 12. ábra: PEST elemzés Forrás: saját szerkesztés 8

http://leaderkontakt.hu/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=142&Itemid=70&lang=h u.

47

Az 10. ábrán látható, hogy a következő szakasz a tervező fázis, ekkor történik meg az erőforrások tervezése, vagyis a tevékenységi körök, a telephely fizikai ismérveinek, továbbá a gazdasági tervezés feltételeinek a lehatárolása. Alapvetően a telephely működtetését egy koordinátor látná el, aki felelős a szakmai programok színvonalának biztosításáért. Egyéni és csoportos tanácsadások, a célcsoport számára releváns, naprakész információ továbbítása, közösségi, szabadidős programok, rendezvények szervezése lenne a fő tevékenység. A telephely állandó nyitva tartással fog üzemelni. Hétköznaponként minden nap 8 órától 17 óráig, hétvégén pedig előre egyeztetett időpontokban a célcsoport igényeihez mérten alakítva nyitvatartási rendeket. Feltételezhetjük, hogy az alapvetően roma ügyfelek szociális ellátását segítő tevékenységek mellett a leendő közösséget formáló, felzárkóztatási programokban is részt vennének a jövőben. Bálintbokor, mint a telephely létesítés másik alternatívája a tanyagondoki feladatok ellátása egy részét venné át: közösségi és szociális információk szolgáltatása, művelődési, sport- és szabadidős tevékenységek szervezése, továbbá az egyéni hivatalos ügyek intézésének segítése, lakossági igények közvetítése az önkormányzat irányába. A telephelyen tehát szükség van egy alkalmazottra, aki kezében összefonódik az ügyfelek esetkezelése, továbbá a tanácsadói és az adminisztrációs, valamint tevékenységek Hozzáadott munkájával a székhely pályázatírói munkakörért ellátó személy feladata jelentősen csökkenne. A tervezés szerint haladva a következő lépés a telephely fizikai sajátosságainak feltárása. Kutatásom során az IFUA Horváth & Partners vezetési tanácsadó cég felmérését vettem számba, amely a közép-kelet európai térségben terjeszkedési tapasztalatokkal rendelkező vállalatokat vont be. Alapvetően a kérdőív arra vonatkozott, hogy mely gazdasági tényezők határozzák meg a telephely választás döntését. A kutatásban részt vevő 111 nagyvállalatai az első három helyre rangsorolták a munkaerő termelékenységét, politikai stabilitás és jogbiztonságot, továbbá a közüzemi infrastruktúra ellátottságát. Megjegyzendő, hogy a telephelyválasztás felmérés során, a bevont profitorientált vállalkozások ellenére a pénzügyi mutatók mellett a folyamatok megbízhatóságát és stabilitását tartották fontosnak a működés biztonsága érdekében. 9

9

http://hvg.hu/kkv/20100809_ifua

48

Az I. telephely elhelyezkedését a 13. ábra mutatja. Választásom több okát is fel tudom sorakoztatni. Az ingatlan a lakótelep 4 utcájának a középpontjában helyezkedik el, ezáltal jól megközelíthető az ott lakó romák számára. Az alacsony árfekvésű ingatlanhoz tartozik egy füves terület, ami biztosítani tudja a közösségi programok színterét. A II. telephely elhelyezése jelentősen időt igényelt a kutatásom során, hiszen először a bokortanya megfelelő módon történő kiválasztására került sok A három tanyagondnoki körzet közül a választásom a második körzetre esett, hiszen e zóna foglalja magába a legtöbb

tíz főt számláló bokortanyát a három körzetből. A telephely

megvalósítás terve pedig a Nyíregyházától 13,6 km-re elhelyezkedő Bálintbokorra esett (14. ábra). Megjegyzendő, hogy a második körzethez tartozó bokrok legtávolabb helyezkednek el Nyíregyházától, a lakók számára ezért jellemzően nehéz a városba jutást, egyéb ügyintézést megoldani a tanyagondnoki szolgálat nélkül.

I. telephely lehetősége

13. ábra: I. telephely lehetséges elhelyezése Nyíregyházán Forrás: Google Maps alapján saját szerkesztés A telephely kiválasztásának és megvalósításának fontos eleme a tervezés, majd jellemzően műszaki tervezés és beruházás-gazdaságossági számítás követ. (Husti, 2007) A telephely tervkészítési folyamatának utolsó lépése a beruházás pénzügyi vizsgálata, számszerűsítése a nyíregyházi Orosi úti roma lakótelep, illetve Bálintbokor telephelyek esetében.

49

14. ábra: II. telephely elhelyezése a Nyíregyházához tartozó bokortanyákon Forrás: B. Pristyák (2014) A beruházás gazdaságossági számítás során a beruházással kapcsolatos költségek és kiadások negatív előjellel szerepelnek, a gyakorlatban mindezek kiáramló pénzeszközt jelentenek. A jövőben elérhető hozamok pozitív értékkel kerülnek feltüntetésre, és a jelenértéken összemért költségek és bevételek nagysága alapján eldönthető, hogy egy adott beruházás gazdaságos-e vagy sem. (Illés et al., 2012) A nettó jelenérték számítás képlete: ∑

∑

A fenti képletből látjuk, hogy a nettó jelenérték számításánál a hozamok különböző időszakokban merülnek fel és pozitív előjellel szerepelnek, tehát a gazdálkodó számára 50

többletbevételt jelentenek. Ezeket az összegeket az első évtől kezdve diszkontálnunk kell a jelenre. Láthatjuk, hogy a beruházással kapcsolatos kiadások az alapmodell esetében negatív előjellel szerepelnek és nem egy összegben merülnek fel, mivel ezeket az összegeket is jelenértékre diszkontáljuk. Az általam végzett szakértői becslés során a már ismertetett nettó jelenérték számítást az alkalmazható egyszerűsítő feltételek mellett – melyek véleményem szerint nem fogják csökkenteni a modell magyarázó erejét – kívánom elvégezni. A telephely beruházása során a korszerű építési és épületgépészeti munkálatok egy éven belül lezajlanak, így a beruházással kapcsolatos összes költség és kiadás egy összegben szerepel, ezt az összeget nem diszkontáljuk, mivel a jelenlegi időponthoz, a nulladik évhez kapcsolódik. (Horváth, 2015) A pontberuházást alkalmazó nettó jelenérték számítási képlete: ∑

A Alapítvány az elmúlt években relatíve stabil bevételt és ennek köszönhetően kvázi állandó eredményt tudott felmutatni. (Ld. 2. és 3. számú melléklet) Mindezek miatt egyszerűsítő feltételt fogok alkalmazni a beruházás gazdaságossági számítás során. A vizsgált időszakot 10 évesre becsülöm a intézmény vezetőjével folytatott interjúra hivatkozva. Azért emellett az időtáv mellett döntöttem, mert a létrejövő telephely a tervezett időszakban megközelítőleg száz százalékos valószínűséggel működne, azonban a bizonytalan gazdasági, politikai környezet megnehezíti a nonprofit szervezetek stratégia alkotását és azok gyakorlatba történő adaptálását. A pontberuházást és az „n” éven át állandó hozamot alkalmazó nettó jelenérték számítási képlete: NPV = – E +

A fent látható képletben a beruházási kiadás (E) egy összegben a nulladik évben szerepel, illetve a jövőben felmerülő hozamok már tiszta, nettó hozamként értendők és mind a vizsgált tíz évben állandónak tekintem. A nettó, vagy tiszta hozam alatt azt értjük, hogy a felmerülő bruttó hozamokból levonásra kerülnek a vizsgált évhez kapcsolódó 51

költségek és kiadások. Tegyük fel, hogy egy évben felmerül a vállalkozásnak 15 millió Forint bevétele, ugyanakkor az adott évi költségek és kiadások összege 4 millió Forint, ekkor láthatjuk, hogy az az összeg, ami az adott évi többletnyeresége, az a bruttó hozamokból levont költségekkel egyenlő, tehát 11 millió Forint. A képlet további részében ezért a nettó hozamokat „h” jellel, illetve „q”-val a kamatfaktort jelöltem. A kamatfaktor osztótényezőként alkalmazva egyszerre diszkontál és összegez, tehát a jövőben felmerülő állandó nagyságú nominális hozamokat jelenértékre számítva összeadja. Nominális bevételekkel számolok, mert a KSH adatai alapján az elmúlt években, illetve az elkövetkező években is csekély mértékű áremelkedésre lehet számítani hazánkban. Ez nem indokolja azt, hogy külön tervezett inflációt építsek a modellbe. A törlesztő faktor számítása az alábbiként történhet Illés Mária alapján:

=

∑

, vagy

A vállalkozás által a beruházás tervezett összeg jelentősen meghaladja az éves eredmény összegét, ezért fontos számba venni, hogy milyen forrásból származó idegen tőkéből kívánja finanszírozni a vállalkozás beruházását.

7. táblázat: A tervezett két beruházási változat tőkestruktúrájának terve Saját tőke Önkormányzati támogatás Európai Uniós támogatás Hitel Összesen

I. telephely 5 millió Forint

II. telephely 5 millió Forint

5 millió Forint

5 millió Forint

20 millió Forint

30 millió Forint

15 millió Forint 45 millió Forint

20 millió Forint 60 millió Forint

Forrás: saját szerkesztés Mindkét telephely esetében rendkívül alacsony a saját tőke aránya, amit a gazdálkodó egység relatíve alacsony éves átlagos árbevétele eredményez. Több év viszonylatában 52

áttekintetett, kötelezően megjelentetett éves számviteli okmányok alapján nem kivitelezhető a saját tőke arányának növekedése a tőkeszerkezetben. Az önkormányzati támogatást Nyíregyháza Megyei Jogú Városa biztosítja, mivel földrajzilag egy helyen található a két telephely, így e két összeg megegyezik. Az Európai Bizottság 1990-es évek óta

támogatja a helyi fejlesztési

kezdeményezéseket. A helyi érintettek és a nonprofit szervezetek számára egyaránt lehetőséget biztosít a helyi fejlesztésekkel foglalkozó stratégiákban, amely az Európai Szociális Alap (ESZA) kiegészítő finanszírozása révén történik. A gazdasági válságból fakadó kedvezőtlen hatásokat kívánja visszaszorítani rövid időtávú megközelítésben. Európa 2014-2020 gazdasági megújulás, mint hosszú távú célkitűzésében szeretne hozzájárulni. (Eisenburger, 2014) Az Európai Uniós támogatás a II. telephely esetben azért nagyobb összegű, mert a beruházási alternatívának a beruházási költsége is magasabb (7. táblázat). A hitel fontos része a beruházásnak, amely esetben idegen forrásból kívánjuk finanszírozni a különféle fejlesztéseket, állóeszközök létesítését, stb. Megjegyzendő, hogy a viszonylag alacsony árbevétel, és a nonprofit jelleg miatt manapság a bank- és tőkepiacon az ilyen pénzügyi jellemzőkkel bíró vállalkozások, szervezetek nehezen, vagy nagyon magas kamattal juthatnak idegen forráshoz. A modell további egyszerűsítő feltétele, hogy azonos összegű tőkemegtérülést vár el a különféle beruházási tőkeforrásokkal szemben, noha például az Európai Uniós támogatások egy része kamatmentes, vagy vissza nem térítendő támogatás, amíg másik része kamattámogatott hitel. Az egyszerűbb számítás végett ezeket átlagosan 15%-osnak tekintjük annak érdekében, mert a tőkepiacon jellemzően 20 és 30% közötti hitelkamattal biztosítanának kölcsönt a szervezetnek, ugyanakkor más pályázati vagy önkormányzati források kamatmentesek. A szakirodalom is megosztott abban a tekintetben, hogy egy nonprofit szervezet esetében mi tekinthető általánosan elfogadott tőkemegtérülési rátának. A roma lakótelep esetében a feltételezett éves tiszta hozam nagysága 20 millió forint, amely annak köszönhető, hogy a munkaerő a megyében olcsó, mobilis. A 10 évre prognosztizált 20 millió forintos bevétel esetében a törlesztőfaktor értéke 0,19925, amelyet osztótényezőként és a beruházási kiadás összegéhez előjelhelyesen hozzáadva 55,38 millió Forintot kapunk nettó jelenértéknek. Ez az összeg, amely az átlagos 15%-os tőkemegtérülés mellett vélhetőleg a roma lakótelepen megvalósuló beruházás eredménye lehet.

53

= – 45 M +

= – 45 M +

= 55,38 M

A II. telephely esetében a beruházás egy bokortanyán valósulna meg, ahol az építési és szerelési költségek például a közműhálózat szegényes megléte miatt jelentősen magasabbak, így a beruházási kiadást 60 millió forintra becsülöm, illetve a kevebb ügyfél megléte az éves árbevétel az I. esethez képest alacsonyabb, megközelítőleg 18 millió Forint lenne évente. Ilyen esetben a beruházás gazdaságossági számítást elvégezve, láthatjuk, hogy a nettó jelenérték összege 30,38 millió Forint, tehát az átlagos tőkeelváráson felül a vállalkozás megközelítőleg 30 millió forintos többleteredményt ért el.

= – 60M +

= – 60 M +

= 30,38 M

Alapvetően elmondható, hogy az I. esetnél magasabb a többlethozam, mint a II. esetnél, azonban nem érdemes elhamarkodott döntést hozni, mivel eltérőek a beruházási összegek is. Annak érdekében, hogy reális képet kapjunk, az egy beruházási forintra jutó nettó jelenérték segítség módszerével rangsorolom a két beruházási változatot. Ennek számításával a nettó jelenérték összegét osztjuk el a beruházási kiadással, amely az I. esetben 1,23, a II. esetben 0,51. Ezen számítási eredmények alapján megállapítható, hogy az I. változat esetében az egy beruházási forintra jutó eredmény magasabb, tehát érdemes ezt az összeget választani. Mivel a vizsgált beruházás végrehajtása nem kötelező, például nem jogszabályi előírás miatt történik, hanem a stratégiai célok rövid távú célokra történő bontása révén, és pozitívum, hogy a nettó jelenérték számítás eredményei nem nulla forint körül

szóródnak.

Amennyiben

kalkulációink

helyesek,

az

intézmény

jelentős

többletbevételre tehet szert. A folyamat utolsó fázisához érkezve értékelni kell a telephely létesítés stratégiát, azt követően pedig döntést kell hozni, melyik alternatívát választjuk, melyik lehetőség bizonyul kedvezőbbnek a célok eléréséhez igazodva. A stratégiai döntésre számos tényező gyakorol hatást, ezért minden esetben az adott rendelkezésre álló információhalmazt felhasználva kell számba venni a legmeghatározóbb változókat. Nincs egységesen lehatárolt döntés-alátámasztó közgazdasági elemzés, azonban a szakirodalom három aspektust különböztet meg, mint jól adaptálható szempontrendszer: megfelelőség, megvalósíthatóság, valamint az elfogadhatóság hármasa. A megfelelőség alatt azt értjük, 54

hogy az adott döntési változat a problémát milyen mértékben tekinti eredményesnek, gyakorlatilag megfelel-e és beillik-e az intézmény jövőképébe. A megvalósíthatóság a változatok létrehozáshoz szükséges finanszírozási, kockázati, technikai megvalósítás kérdéseire keresi a választ, különös tekintettel arra, hogy a szolgáltatások minősége és megfelelő színtere biztosított-e. A harmadik mérlegelési szempontnál az elfogadhatóság a fő vezérvonal, amely alapján lényegében az adott stratégiai változat bevezetése milyen mértékben elégíti ki a szervezet elvárásait. (Marosán, 2006) 8. táblázat: A két telephely változat értékelő táblázata I.

telephely

II.

telephely

(1- legrosszabb, 5- legjobb)

(1- legrosszabb, 5- legjobb)

Megfelelőség

5

5

Megvalósíthatóság

2

4

Elfogadhatóság Összesített értékelés

3

5

10

12

Forrás: saját szerkesztés A 8. táblázatban összefoglalva láthatjuk a két telephely változat értékelését. 1-5-ig terjedő skálán osztályoztam a szempontokat, Az 1-es a legrosszabb, amíg az 5-re értékelt szempont a legjobb lehetőségeként értelmezendő. Ennek alapján az I. számú telephely megfelelőségét a maximális pontra értékeltem. Úgy gondolom, a roma lakótelep a fennálló problémát teljesen lefedi, mind az Alapítvány, mind az ügyfelek nézőpontjából egyaránt. A szervezet jövőképébe beleillik a telephely megvalósítás elképzelése, szolgáltatásai, működési körében ugyancsak. A keleti városrészről alkotott kép nem nevezhető pozitívnak, az alacsony színvonalú lakások és a sivár lakókörnyezetnek köszönhetően. Az Alapítvány és a városfejlesztés stratégiája alapján azonban határozottan javulhat e környezet. A II. telephelyet hasonlóan 5 ponttal osztályozom, száz százalékos mértékben kielégíti az érdekeltek igényeit A megvalósíthatóság minősítésénél már azonban lényeges pontszámbeli eltéréssel becsültem az adott aspektust a két változat esetében. A roma közösség számára létesítendő beruházás pénzügyi becsélés alapján eleget tesz, hiszen 10 éves időtávban megtérül az

55

invesztíció,

azonban

a

kockázati

tényezők

többnyire

magasak.

Nyíregyháza

településvezetése a városfejlesztéssel kapcsolatos ülésein felszínre tört több alkalommal a lakótelep felszámolásának előrejelzése. Az Alapítvány szempontjából komoly kockázati tényezőkkel kell számolni így. Megérné-e a beruházni a telephelybe, ha 1-2 évig tudna zavartanul működni. A másik súlyos kockázati tényező abban rejlik, hogy a Szocio-East Egyesület, felmerülhet versenytársként, amely hasonló szolgáltatást nyújt. Ügyfeleik 70%a

munkanélküli,

alacsony

iskolázottságú,

gyermekeit

egyedül

nevelő

szülő.

Ügyfélforgalmuk azonban jóval alacsonyabb szintű az Alapítványénál. A bokortanya megvalósítása 4-es osztályzatot kapott.

Beruházás gazdaságosság szempontjából

hasonlóan itt is megterül, azonban egy társadalmi szempontból fakadó veszélyt vizsgálva nem értékeltem a legmagasabb ponttal. A bokortanya és a közelében fekvő egyéb bokrok egyaránt csökkenő népességszámúak. A telephely kiépítéséhez és fenntartásához szükséges erőforrások megteremtése feltételezhetően nem térülne így meg. Az elfogadhatóság kritikája az utolsó minősítés az telephelyek értékelése során. E mérlegelést a kutatásom teljessége és a szervezet szociális munkásainak megítélése alapján történt. A roma lakóközösség gyakran közömbösen fogadja vagy visszautasítja a segítséget, támogatást, amit az Alapítvány nyújt feléjük, a szabadidő hasznos eltöltésének ötletét sem preferálják. Tapasztalataim szerint ezen attitűd mindenképp pozitív irányba mozdulna a telephely működésének beindításával, hiszen az említett etnikai csoport tagjai között fennáll az összetartás, így továbbadják egymásnak az intézmény hírnevét. Azonban a kezdeti időszakban meglehetősen problematikus és kis létszámú lesz a telephely közösségi programjaiban részt vevő ügyfelek száma. Az okokat figyelembe véve 3-as pontot ítéltem meg, hiszen a szervezet elvárásait nem teljesítené. A bokortanyánál hasonló mérlegelést elvégezve, arra a következtetésre jutottam, hogy a szervezet és az ügyfelek érdekeit is maximálisan kielégíti a telephely II. változata. A lakók számára nagyfokú biztonságot jelent, amikor a tanyagondok naponta egyszer meglátogatja, és információval látják el elszigetelve élő egyéneket, családokat. Több ügyfél visszajelzése alapján a tanyagondnok feladatiért hálásak és a jövőben ha bővülne a szolgáltatások köre, hozzájárulna a lakók mindennapjainak megkönnyítéséhez. A legmagasabb kategóriába soroltam, így 5 pontra értékeltem az elfogadhatóságot. Összesített értékelésemet az I. telephely esetében 10-tal, a II. alternatíva pedig 12 ponttal zárta, tehát a magasabb pontozás az utóbbi beruházást tartja kedvezőbbnek. Az végzett kutatásom után levonom a következtetéseket, valamint javaslatot teszek a HUMAN-NET Alapítvány bővítési stratégiája kérdéskörében. Elemzéseim során nem 56

csupán a gazdasági, pénzügyi mutatókra kívántam támaszkodni, hiszen egy nonprofit szervezet életében nem pénzben mérik a siker titkát, hanem a társadalom megfelelő szintű kiszolgálásához. A komplex szempontrendszer mérlegelését használva döntésre tudtam jutni, melyik választási lehetőséget fogadjam el. Megállapítható, hogy az I. telephelyet, vagyis a roma lakóközösség leendő színterét a végső értékelésben nem sokkal ugyan, de a II. eset, a bokortanyán megvalósítandó telephelye megelőzte. Ennek értelmében tehát a II. lehetőség teremti meg a legkedvezőbb feltételeket a várt eredményekhez. Az értékelés végkimentét elfogadom, javaslom a bokortanya telephelyének beruházását.

57

Összefoglalás Összességében megállapítható, hogy a hazai nonprofit szektor gyökeres változásokon ment keresztül. A jogi és gazdasági szabályozások főbb mérföldkövei rávilágítottak a szféra társadalmi szerepének töretlen felfelé ívelésére, noha az adózási és egy politikai intézkedés gátat kívánt szabni egy- egy civil társaságnak. A paradigmaváltás és az új törvények beiktatása a szektor mélypontba kerülését idézte elő, noha a későbbi években az adó 1%-os felajánlásokból származó bevétel lényeges jövedelmet jelent. 2003as Civil Alapprogram stratégiája a központi költségvetés hozzájárulás kérdését vitatta. Úgy vélem,

hogy,

a

tendenciaszerű

fejlődést

mutató

harmadik

szektor

az

élénk

változtatásokhoz, törvényi módosításokhoz relatíve rövid időn belül alkalmazkodott, valamint a 1%-os felajánlásokból származó többletjövedelemben rejlő lehetőséget helyesen ismerte fel. A nonprofit szektor meglehetősen mély és alapos kutatást igényel ha a for-és nonprofit társaságok összevetésének hasonlóságait és különbözőségeit szeretnénk megismerni. Lényeges megállapítás, hogy nonprofit intézmények nem vagyonszerzési céllal jön létre, illetőleg nem állami szervezetek, mivelhogy intézményesen és jogilag szétválik a kormányzattól. A szervezeti formák bemutatása során megállapíthatjuk, hogy az egyesületek aránya dominál a hazai nonprofit szférában. Az alapítványi forma pusztán az egyharmadát jelenti a Magyarországon működő nonprofit intézményeknek. A jövőre vonatkozó prognosztizálásban nem állapítható meg nagyobb eltolódás, akár pozitív, akár negatív irány irányba, hiszen az elmúlt években is hasonló volt a rangsor a Központi Statisztikai Hivatal közleményei

alapján.

Az

alapítvány

témájával

részletesebben

foglalkoztam

a

kutatómunkám alatt. A Polgári Törvénykönyv rendeletei pontos képet mutattak a fogalmát, valamint a tevékenységek korlátait illetően. A hazai civil szféra szervezeti számának az alakulása egyértelműen rávilágított a növekedő ágazatra, habár 2010-ben csökkenést tapasztalhatunk meg. A változás mértékéke nagyon enyhe volt. Továbbá levonhatjuk azon konklúziót is, hogy alapvetően az alapítványok tevékenysége az oktatáshoz, a szociális ellátáshoz, valamint a kultúrához köthetőek. 2014-ben született egy új civil jogszabály a közhasznúságról, amelynek negatív következményeként a közhasznú szervezetek hányada megközelítőleg 15%-kal esett vissza.

58

A megyéket hasonlítottam össze, és az arányokat vizsgálva azt lehet megállapítani, hogy átlagosan a fővárosban 8, Veszprém és Zala megyében 7 civil társaság jutott ezer főre 2014-ben. A rangsort záró megyék ahol jellemzően 4 szervezet vetíthető ezer lakosra: Komárom- Esztergom és Jász- Nagykun- Szolnok, illetőleg Szabolcs- Szatmár- Bereg megye. A szektorban foglalkoztatottak számát is elemeztem, ahol nem meglepően szintén növekedést mutatott. Egyenes arányosság figyelhető meg a szervezetek és a dolgozók számát illetőleg. A bázisszervezetem, a HUMAN-NET Alapítvány számos szolgáltatást biztosít a képességfejlesztésben, gyermek-és ifjúságvédelemben, családsegítésben, továbbá a hátrányos helyzetű rétegek képzésének, foglalkoztatásának elősegítésében és a kapcsolódó szolgáltatásokban. Nyíregyházán és a térségében nem pusztán az Alapítvány vállal szociális felelősséget a rászorulók megsegítése érdekében, hanem számos lakossági felajánlásból az intézmény tárgyi adományokat tud biztosít a hátrányos helyzetű családok számára. 2005 óta napjainkig növekedik az igénybevevők száma. Ruhák, textilek, bútorok és egy egyéb háztartási cikkek szerepelnek az adományok listáján. Elemzéseket készítettem a bázisvállalat szervezeti stratégiájára vonatkozóan. Érdekeltek és partnerek elemzését, portfólió analízist, továbbá SWOT-analízist végeztem, amelyből megtudtam a szervezet belső erősségeit, mire építhet a jövőben az Alapítvány, il. A portfólió analízis alapvetően a forprofit vállalatokra jellemző módszer, azonban elvégeztem én is, feltételezve, hogy a modell magyarázó erejét nem rontja. Az Alapítvány szervezeti kultúrájának egyik fő értéke nem „kézzelfogható” érdem, hanem a munkatársak sokszínűségéből ered. Az eltérő személyiségű, szemléletű és szaktudású emberek összehangolhatósága biztosítja a küldetés megvalósítását. Az Alapítvány tehát olyan növekedést kíván megvalósítani, amely hivatott a társadalmi rétegek közötti különbség mérséklésében. A célkitűzés középpontjában minden esetben a szociálisan hátrányos helyzetű egyének és családok számának a visszaszorítása. Közösségi programok, csoportos foglalkozások, sportrendezvények részvételébe való bekapcsolása szintén meghatározó jelentőséggel bír a szervezet jövőképében. Alapvetően a bázisszervezet problémájára kívántam megoldást találni, amit a szakdolgozatom utolsó részében ismertettem. Az elmúlt években elért eredményeket analizáltam, amelyek azt mutatják, hogy állandó ütemű növekedési pályát sikerült elérnie a szervezetnek. A ügyfelek szükségleteit és a bővülő tevékenységi köröket összeegyeztettem a hosszú távú fennmaradáshoz nélkülözhetetlen szervezeti stratégiához. Egy tartós 59

megoldásra kerestem a választ. Számos egyéb tényező mellett, úgy vélem, hogy a stabil intézményi háttér megteremtése érdekében kedvező lenne egy telephely megvalósítása. A lehetséges telephely tervezési lépéseit 3 fázisra és 6 jelentősebb folyamatra bontottam, amelyek során fontos megemlíteni, hogy a megelőző lépés sikeres lezárása elengedhetetlen ahhoz, hogy a következő tevékenység megkezdődjön. Célcsoportokat jelöltem ki, amelyre alapvetően azért van szükség, mert meg kell határozni hol és kik kell az igényeket kielégíteni. Pozícionálunk, kiket kívánunk elérni, mely szereplőket. A célcsoportot két szegmensre bontottam szét: Orosi úti roma lakótelepén, Nyíregyházán, valamint a másik alternatíva a bokortanyán élő rászorulók, hátrányos helyzetű emberek részére megvalósítandó telephely. Számítások, elemzések láncolata után azt a következtetést vontam le, hogy a II. telephely színtere kedvezőbb és jobban beleillik az Alapítvány hosszú távot prosperáló küldetésébe. Döntésemet a telephely tervezésének értékelése, továbbá a kutatómunkám során megszerezett ismeretekre támaszkodva javaslatom a bokortanya területén

történő

beruházást,

mint

a

legkedvezőbb

feltételeket

kínáló

egység

megvalósítását. Egy nonprofit szervezet fő mozgatórugója a társadalmi szerepvállalásban betöltött szerep. A HUMAN-NET Alapítvány a stratégiai kihívásoknak megfelel, mind a múltbeli tevékenységei, mind a jelenlegi szociális élet szolgáltatójaként. A nonprofit szektor teljesítményének sikerességét nem a megtermelt profit határozza meg, hanem a közösségi életben elért célok összessége. A szervezet által elnyert pályázatok, rengeteg programok, tanácsadás, oktatásügyi feladatokban való segítségnyújtás, az alkalmazottak magas fokú hozzáértésével, dinamizmusával valósul meg. A jövőbeli kitűzött célok realizálásához továbbra is az erőforrások és a társadalmi érdekek összefonódásával kell hatékonyan hasznosítani.

60

Irodalomjegyzék 1. Bartal, A. M. (2005): Non-profit elméletek, modellek, trendek, Századvég Kiadó, Budapest 2. Bartal, A. M.- Czike, K. (2003): Mit érdemes tudni a nonprofit szervezetnek a nonprofit kutatásokról? Nonprofit Kutatócsoport, Budapest 3. Bíró, E. (2002): Nonprofit Szektor Analízis Civil szervezetek jogi környezete Magyarországon, MLA Egyesület, Budapest 4. B. Pristyák, E. (2014): Életképes bokortanyák, A nyíregyházi bokortanyák differenciálódása az elmúlt évtizedekben, IMI Print Kft. Nyíregyháza, 35.o. 5. Eisenburger, J. (2014): Útmutató az Európai Unió finanszírozási alapjaihoz, Jelentés az Európai Parlament Zöldek/ESS (Európai Szabad Szövetség) csoportja kiadványa 6. Google Maps: Orosi út, Nyíregyháza: https://www.google.hu/maps/place/Ny%C3%ADregyh%C3%A1za,+Orosi+%C3% BAt,+4400/@47.9515274,21.738878,19z/data=!4m5!3m4!1s0x47389fb34fc93931: 0xcffa775d58d58b84!8m2!3d47.9519381!4d21.7422945 (letöltve: 2016. szeptember 08.) 7. Horváth, Á. (2014): Vállalati erőforrásgazdálkodás előadásvázlatok, Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar, Miskolc 8. Horváth, M. T. (2010): Közmenedzsment, Dialóg Campus Kiadó, Budapest- Pécs, 137.- 139.o. 9. HUMAN-NET Alapítvány belső adatai 10. HUMAN-NET Alapítvány honlapja: http://www.humannet.hu/index.php/hu/ 61

11. Husti, I. (2007): Műszaki- beruházási ismeretek, Debreceni Egyetem Agrárés Műszaki Tudományok Centruma Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Kar 12. HVG Online: Hogyan választanak régiós telephelyet a vállalatok? – Felmérés http://hvg.hu/kkv/20100809_ifua (letöltve: 2016.október 18.) 13. Illés, M., Horváth Á., Markovics K. (2012): Vállalati erőforrásgazdálkodás példatár, Miskolci Egyetemi Kiadó 14. Jász, K. (2004): A társadalmi kirekesztettség: a perifériára szorult társadalmi csoportok az átmeneti időszakban, Tér és Társadalom XVIII. évfolyam 3. szám, 43.-56.o. 15. John O’Nolan: What Does it Really Mean to be Non-Profit? https://john.onolan.org/what-it-means-to-be-non-profit/(letöltve: 2016. október 14.) 16. Kondorosi, F. (1998): Civil társadalom Magyarországon, Politika + Kultúra Alapítvány, Budapest 17. Lomniczi, Z. (2005): Az alapítványok és közalapítványok, HVG-ORAC Lap- és Könyvkiadó Kft., Budapest 18. Lukács,

E.

(2008):

Non-profit

szervezetek

gazdálkodása,

Miskolc

http://minoies.hu/wp-content/uploads/2013/09/nca_nonprofit.pdf (letöltve: 2016. szeptember 08.) 19. Központi Statisztikai Hivatal adatbázisa: http://www.ksh.hu/ 20. Macher Judit: A magyarországi nonprofit szektor, különös tekintettel az ezredfordulóra – a kutatások tükrében: http://www.echosurvey.hu/_user/browser/File/nonprofitmonitor/npm_nr4_mj.pdf (letöltve: 2016. szeptember 26.) 62

21. Makay Mátyás: Előadássorozat vállalkozóknak, Patmos Kft.: http://leaderkontakt.hu/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid =142&Itemid=70&lang=hu. (letöltve: 2016.október 25.) 22. Marosán, Gy. (2006): A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Könyvkiadó Kft., Budapest

23. Mitnick, B. M. (1980): The Political Economy of Regulation, Columbia University Press, New York

24. Nonprofit Organizations in Germany: http://www.winheller.com/en/nonprofit-organizations.html (letöltve: 2016. október 2.) 25. Nonprofit tudástár: Alapítvány vagy egyesület? http://www.nonprofit.hu/tudastar/alapitvany-vagy-egyesulet (letöltve: 2016. szeptember 10.) 26. Nyíregyháza Integrált Városfejlesztési Stratégia adatbankja, Nyíregyháza (2015) 27. Pavluska, V. (1999): A nonprofit szektor, Janus Pannonius Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs 28. Polgári Törvénykönyv 2013. évi V. törvény, 3:378. §, 3:379. § 3:88. § 29. Pollitt, C. and Bouckaert, G. (2000): Public Management Reform – A Comparative Analysis, Oxford University Press, Oxford 30. Power, M. (1997): The Audit Society, Oxford Unisersity Press, Oxford 31. Salamon, L. M., Anheier, H. K. (1995): Szektor születik. A nonprofit szektor nemzetközi összehasonlításban, Nonprofit Információs és Oktató Központ, 36.39.o.

63

32. Skaliczki, J.: Statégiai tervezés: http://www.18pedagogia.hu/sites/default/files/node/attachments/sj_strategiai_tervez es_kvtar.pdf (letöltve: 2016. október 18.) 33. Statisztikai Tükör (2015): Központi Statisztikai Hivatal, A nonprofit szektor legfontosabb jellemzői, 2014, 2105/98 https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/stattukor/nonprofit/nonprofit14.pdf (letöltve: 2016. szeptember 10.) 34. Szintay, I. (2003): Stratégiai menedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc, 65.-66.o. 35. Tóth, É. (2001): Gyakorlati kézikönyv a nonprofit szervezetekről: civil szervezetek, közhasznú szervezetek, Debreceni Egyetem, Debrecen

64

Táblázatjegyzék 1. táblázat: Nonprofit szervezetek csoportosítása.................................................................. 8 2. táblázat: A nonprofit szervezetek száma és aránya szervezeti forma szerint 2015-ben .. 16 3. táblázat: Alapítványok száma településtípus szerint csoportosítva 2014-ben ................. 19 4. táblázat: Munkaerő-piaci szolgáltatások száma (2008-2014) ......................................... 26 5. táblázat: Szociális étkezésben részesülő ellátotti létszáma Tanyagondnoki Szolgálattal 2014-ben .............................................................................................................................. 27 6. táblázat: Tartós élelmiszer adományban részesülők száma ............................................. 28 7. táblázat: A tervezett két beruházási változat tőkestruktúrájának terve............................ 52 8. táblázat: A két telephely változat értékelő táblázata ....................................................... 55

65

Ábrajegyzék 1. ábra: A nonprofit szervezetek nemzetközi kifejezései ...................................................... 6 2. ábra: Nonprofit szervezetek száma Magyarországon (2005-2014) ................................. 18 3. ábra: Alapítványok megoszlása tevékenységcsoport szerint 2014-ben ........................... 18 4. ábra: Civil szervezetek száma ezer lakosra Magyarországon 2014-ben ......................... 20 5. ábra: A nonprofit szektorban foglalkoztatottak számának alakulása (1993-2014) ......... 20 6. ábra: Az ügyfélszáma és az ügyfélforgalom alakulása (2005-2014) ............................... 24 7. ábra: Egyéni esetkezelések bontása és ügyfélszáma (2006-2014) .................................. 25 8. ábra: Éves bevétel forrás szerinti megoszlása (ezer Forint, 2010-2014) ......................... 32 9. ábra: SWOT-analízis ....................................................................................................... 36 10. ábra: A telephely tervezési folyamata ........................................................................... 43 11. ábra: Foglalkoztatottak arány az Orosi úti roma lakótelep és a bokortanyák övezetében 2014-ben .............................................................................................................................. 46 12. ábra: PEST elemzés ....................................................................................................... 47 13. ábra: I. telephely lehetséges elhelyezése Nyíregyházán ................................................ 49 14. ábra: II. telephely elhelyezése a Nyíregyházához tartozó bokortanyákon .................... 50

66

Summary In conclusion we could say that the Hungarian public sector continues a progressive enlargement. Regarding of the fiscal regulation and political intervention had been serious effects. As it was written in my thesis the organized form of the nonprofit organizations have several types. The KSH is ranking them constantly. In the first position the association, the second one is the foundation in the last years. During my research I was occupying and writing mainly about the foundation, particulary about the definitons’ approaches, the limits, and the regulations according to the economical and judiciary interpretation. The main acts of the foundations belong to the education, social supply and culture. In the second part of my search I was presenting the HUMAN-NET Alapítvány. This kind of nonprofit organization has not only leading position, but also several functions and works with keep the balance or try to reduce the socail distinguish between the welfare and poor societly in the socail life. Create actions and programms for youth, older poeple and groups, and finally try to come closer of arts and cultures. I was planning to help to find a golden solution to the foundation. I figured out to build a new place, a „social house’ for the comapny, because the employees’ of the firma are a bit over-loaded. The other reason was the poor people in the region want to hide away from the struggle. They indeed need a „hand” to help them. The other motivation was the expansive of the growing number of clients. The current number of the workers are not able to manage it and they need help in a long run. Accoring to my searching I wanted to create one new place where they can content the demand with one more employee. SWOT- and portofio analysis has made. There is a graphic illustriation with six steps that shows the process of the economical, social and strategic analysis steps which are contributed to make a decision what place alternative would be the most acceptable. Overall, in the last session turned out the preferential variation of the building the social house. The decision was not so easy, it was the part of the plan process. I used estimates and calculations to bring the conclusion. I have choosen the second option.

67

Mellékletek 1. számú melléklet A 1997. évi CLVI. törvény 26.§ c) alapján közhasznú tevékenységnek számítanak az alábbi feladatok ellátása: 1. egészségmegőrzés, betegségmegelőzés, gyógyító-, egészségügyi rehabilitációs tevékenység, 2. szociális tevékenység, családsegítés, időskorúak gondozása, 3. tudományos tevékenység, kutatás, 4. nevelés és oktatás, képességfejlesztés, ismeretterjesztés, 5. kulturális tevékenység, 6. kulturális örökség megóvása, 7. műemlékvédelem, 8. természetvédelem, állatvédelem, 9. környezetvédelem, 10. gyermek- és ifjúságvédelem, gyermek- és ifjúsági érdekképviselet, 11. hátrányos helyzetű csoportok társadalmi esélyegyenlőségének elősegítése, 12. emberi és állampolgári jogok védelme, 13. a magyarországi nemzeti és etnikai kisebbségekkel, valamint a határon túli magyarsággal kapcsolatos tevékenység, 14. sport, a munkaviszonyban és a polgári jogi jogviszony keretében megbízás alapján folytatott sporttevékenység kivételével, 15. közrend és közlekedésbiztonság védelme, önkéntes tűzoltás, mentés, katasztrófaelhárítás, 16. fogyasztóvédelem, 17. rehabilitációs foglalkoztatás,

68

18. munkaerőpiacon hátrányos helyzetű rétegek képzésének, foglalkoztatásának elősegítése - ideértve a munkaerő-kölcsönzést is - és a kapcsolódó szolgáltatások, 19. euroatlanti integráció elősegítése, 20. közhasznú szervezetek számára biztosított - csak közhasznú szervezetek által igénybe vehető - szolgáltatások, 21. ár- és belvízvédelem ellátásához kapcsolódó tevékenység, 22. a közforgalom számára megnyitott út, híd, alagút fejlesztéséhez, fenntartásához és üzemeltetéséhez kapcsolódó tevékenység, 23. bűnmegelőzés és az áldozatvédelem Forrás: Horváth, 2010

69

2. számú melléklet

A HUMAN-NET Alapítvány éves beszámolójának a mérlege Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatbázisa alapján

70

3. számú melléklet

A HUMAN-NET Alapítvány egyszerűsített éves beszámolója „A” eredménykimutatás Forrás: HUMAN-NET Alapítvány adatbázisa alapján

71