A FORPROFIT ÉS A NONPROFIT SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi marketing szakirány

A FORPROFIT ÉS A NONPROFIT SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI

Készítette: Tóth Eszter Ágnes

Budapest, 2006

TARTALOMJEGYZÉK 1. ELŐSZÓ ...................................................................................................................................................... 3 2. A FORPROFIT ÉS A NONPROFIT SZEKTOR KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS MÚLTJA, JELENE ÉS JÖVŐJE – SZAKIRODALMI ÖSSZEFOGLALÓ ............................................................... 7 2.1 ALAPFOGALMAK A MARKETINGTEVÉKENYSÉG TARTALMÁNAK SZEMPONTJÁBÓL ................................... 7 2.1.1 Kereskedelmi marketing ................................................................................................................. 8 2.1.2 Nonprofit marketing........................................................................................................................ 8 2.1.3 Szociális vagy társadalmi marketing............................................................................................. 10 2.1.4 Cause Related Marketing – Ügyhöz kapcsolt marketing .............................................................. 12 2.1.5 Stratégiai ügymarketing ................................................................................................................ 15 2.2 A VÁLLALATI TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS – CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – MINT TERJEDŐ CÉGFILOZÓFIA ÉS VEZETÉSI GYAKORLAT ...................................................................................... 18

2.2.1 A szervezetek „társadalmi tanulásának” folyamata ...................................................................... 19 2.2.2 Együttműködési formák bemutatása és kategorizálása ................................................................. 22 2.3 FELELŐS VÁLLALATI MAGATARTÁS – À LA CARTE .............................................................................. 26 2.3.1 Stratégiai ügymarketing és felelős vállalatvezetés a gyakorlatban ............................................... 26 2.3.2 A társadalmi éves beszámolók és mérlegek.................................................................................. 29 2.3.3 Fedőnevük: AA1000AS és ISAE3000.......................................................................................... 30 2.3.4 A pénzpiacok indexei.................................................................................................................... 31 2.3.5 A hiányzó láncszem(ek) forprofit és nonprofit között .................................................................. 32 2.3.6 Ahol a nonprofit és a forprofit összeér.......................................................................................... 33 3. A PRIMER KUTATÁS CÉLJA, ELŐFELTEVÉSEI, MÓDSZERE, A MINTA JELLEMZÉSE.... 35 3.1 A PRIMER KUTATÁS CÉLJA ..................................................................................................................... 35 3.2 HIPOTÉZISEK ......................................................................................................................................... 35 3.3 MÓDSZERTAN ........................................................................................................................................ 36 3.4 MINTA ................................................................................................................................................... 40 4. A KUTATÁS EREDMÉNYEI ................................................................................................................. 45 4.1 ELEMZÉS – A HIPOTÉZISEK ÉRTÉKELÉSE ............................................................................................... 45 4.2 A KUTATÁS ÖSSZEGZÉSE ....................................................................................................................... 60 5. ÖSSZEFOGLALÁS .................................................................................................................................. 62 6. SZEMÉLYES ZÁRSZÓ ........................................................................................................................... 64 7. FELHASZNÁLT IRODALOM ............................................................................................................... 66 8. MELLÉKLETEK...................................................................................................................................... 69

1. ELŐSZÓ A témaválasztásomat elsősorban személyes szakmai érdeklődésem befolyásolta. Tanulmányaim alatt világossá vált számomra, hogy a marketing tudományágból két téma érdekel a legjobban. Az egyik a – túlnyomórészt külföldi – nonbusiness vagy nonprofit szervezetek

gondolatébresztő,

„bevállalós”,

figyelemfelkeltő,

esetenként

sokkoló

marketing-kommunikációja, illetve az ebben rejlő kreatív lehetőségek. A másik a 21. században megjelenő legújabb, legkifinomultabb marketingtechnikák alkalmazása a márkaépítés terén: például a termékek/szolgáltatások értékesítése helyett az „élmények”, mint áruk promóciója és tömeges adásvétele, vagy egy márka kiterjesztésének lehetőségei, életstílussá, meggyőződéssé, esetenként hitté való formálása. A szakmai ismeretek folyamatos bővülése, illetve a más országokban nyitott – marketinges – szemmel való járás azonban egyre kritikusabbá tett. Vajon mindenfajta cél szentesítheti eszközét? Vajon tudjuk-e, illetve tudhatjuk-e, hogy a különböző marketingtechnikák, -taktikák és -stratégiák hosszú távon is kedvező végkimenetelűek (akár az adott vállalat, akár a tágabban értelmezett környezete számára)? Vajon létezhet-e az „etikus marketing” vagy „erkölcsös vállalat” fogalma? Ezekre a kérdésekre nagyon nehéz választ találni. Globalizálódó világunknak rendkívül sok bírálója akad. Sok helyről és sok szempontból lehet „fogást találni” jelenlegi működésén. Az eltérő nézőpontokat én a különböző internetes portálokon olvasottakból és újságcikkekből ismertem meg, vagy Naomi Klein radikálisabb hangvételű No logo könyvéből, illetve Michael Moore The Corporation című dokumentumfilmjéből. Ezeket a véleményeket persze mindenki a saját értékrendje szerint ítéli és szűri meg. Lehet kevésbé vagy jobban egyetérteni velük, esetleg tiltakozni vagy elítélni; a fontos azonban az, hogy minden egyes újabb ésszerű álláspont, nyílt fórum és logikus érvelés engem személy szerint elbizonytalanított, hogy jó irányba és úton haladoke: vajon vállalati „marketingesként” dolgozva nem fogok-e majd abba a rendszerbe illeszkedni,

amelynek

értékeit

és

működésének

céljait

most

könnyen

megkérdőjelezhetőnek tartom. Ilyen kételyek és gondolatok között töprengtem el azon, hogy jelen pillanatban én milyen marketing területben látom a legnagyobb lehetőséget és fantáziát, hol tenném próbára legszívesebben a tudásomat. Rá kellett jönnöm, hogy bizony az általam két legérdekesebbnek tartott terület „professzionális egyvelege” az, amiről szívesen kutatnék,

3

amiben szakmailag szívesen elmélyednék. Elkezdtem tehát gondolkodni, hogy melyek e két téma aktuális és fontos kérdései, kihívásai.

Mit is tapasztalhatunk a nonprofitoknál mostanában? Globális megjelenés, világraszóló kampányok: jó példa erre a One szervezet (www.one.org) egész világra kiterjedő kommunikációs stratégiája, amely az utóbbi években az afrikai szegénység enyhítését, illetve a HIV vírus terjedése elleni küzdelem előremozdítását szorgalmazta. 2005-ben Hollywood és a nemzetközi zenei világ legismertebb művészei csatlakoztak a One kampányhoz, melynek szerves része volt a 2005 júliusi „globális” Live8 koncertsorozat. A tárgyiasult nonprofit áru: Magyarországon is sokan szemtanúi voltunk a csuklókon gombamód szaporodó közönséges műanyagból készült színes karpántoknak. A divat mögött azonban eredetileg jó ügy húzódott: Lance Armstrong a világ egyik legsikeresebb kerékpárosa kezdte el viselni a sárga színű – Live Strong – gumi csuklópántot, mely a – saját – rákos betegeket támogató alapítvány megsegítésének szimbóluma volt. Egyre több szervezet kezdte el alkalmazni ezt a hatékony forrásgyűjtési technikát, mely elérhetővé tette az adakozást – akár csak kisebb összegben is – a tömegek számára. Megjelent a rózsaszín karpánt a mellrák ellen való küzdelmet támogatók vagy a fehér színű a már említett One szervezet pártolói számára. Érdekesség, hogy egy idő után már a Nike forgalmazta az „igazi” sárga karpántokat és új befektetésként a Thierry Henry focista nevével fémjelzett fehér-fekete – rasszizmus elleni – gumiszalagokat is… A karpánt azonban csak az egyik formája volt a nonprofit termékeknek. Az USA-ban például előszeretettel ragasztottak egy szalag alakú matricát a gépkocsikra, mely egyértelműen jelezte, hogy a tulajdonos a vadon élő állatok életének jobbá tételéhez, a mellrák kutatáshoz vagy esetleg a külföldön állomásozó amerikai katonák támogatásához járult hozzá. Mindez annak jele volt, hogy a nonprofit szervezetek felismerték: a pénzadományért cserébe az emberek többsége szívesen fogad el valamilyen ellenszolgáltatást, még akkor is, ha ez a termék egy jelképes csuklópánt vagy matrica. Emellett azzal, hogy tárgyiasították a „jószolgálatot”, az adakozás lehetőségét és létjogosultságát sikerült bevinni a köztudatba, elérhetővé tették ezt mindenki számára, hiszen egy gumipántra csupán 1-10 USA dollár közötti értéket kellett áldozni. 4

Márkaépítés mester fokon a 21. században Uniformizált fogyasztói igények kielégítésére létrehozott sztenderd termékek és szolgáltatások globális előállítóival találkozhatunk ma lépten-nyomon. Jól és kevésbé jól csengő márkanevek között éljük mindennapjainkat, ők jelentik a tájékozódást számunkra a fogyasztás mai élménydús és színes dzsungelében. Ma már a márka kiterjesztésének fogalma és lehetőségei, illetve „igazi emberi” személyiséggé avanzsálása sem hat meglepetésként, sőt… Van azonban egy számomra igen érdekes irányzat a vállalati márkaépítési stratégiák között. Egy korábbi, marketing szakirányos tantárgy házi dolgozatának elkészítése alkalmával döbbentem rá, hogy sokan sokféleképpen értelmezik az ismertség megteremtésének – és a publicitás megszerzésének – a profitabilitás és a hosszú távú fejlődés lehetőségének, illetve a vállalat társadalmi szerepvállalásának fogalmát. Napjainkban az egyik legújabb, és ami még fontosabb, egy elég gyümölcsöző trendnek bizonyul, hogy a vállalatok a profitérdeken, illetve a „hagyományos” termékszolgáltatáspromóción túl felvállalnak egy ügyet, egy bizonyos társadalmi problémát melynek hirdetésén és megoldásán fáradoznak. Ez eddig egyértelműen a nonprofit szervezetek feladata és privilégiuma volt, illetve az ő működési mechanizmusukra volt jellemző. A felelős vállalatoknál azonban, ezek után már az előállított termék/szolgáltatás marketing-mixe és reklámhirdetései mellett, hasonló – vagy magasabb – prioritású feladatként jelenik meg „az ügy” minél szélesebb körrel való megismertetése, valamint az elért eredmények, sikerek kommunikációja. Az éles elválasztóvonal tehát a vállalati forprofit és a nonprofit szektor között nemhogy elmosódni látszik, hanem bizony a régen még fennálló határsáv halvány nyomait ma már nagyítóval kell keresni. Véleményem szerint a jövő az együttműködésé és az integrációé, illetve azoké a vállalatoké, akik ezt minél hamarabb felismerik és a lehetőségek bővizű folyójának medrét a saját malmuk felé tudják terelni.

5

A szakirodalom is a két szektor közötti összefonódás egyre szélesebb körben való terjedését jósolja: „A közelmúltban nagyon népszerű profit/nonprofit marketing és menedzsment elhatárolás mintha veszítene erejéből: ma a nonprofit szervezetek is rákényszerülnek profitorientált tevékenységre, az üzleti piacon tevékenykedő szervezetektől pedig egyre inkább elvárható a nem profitcélú, társadalmi értékeket preferáló magatartás. Ez a tény pedig komoly kihívást jelent a menedzsment tagjai és a marketing szakemberek számára: egészen más ugyanis „tiszta profitalapon” vagy „tiszta nonprofit alapon” működni, mint a két eljárás ötvözetének megfelelni. (…) A jövőt olyannak látjuk, ahol a két szféra nem különül el egymástól, ahol nem lesz ellensége a „civil” a „profitnak”, ahol a civil tudja, hogy csak a profitból fejlődhet, a profit pedig tudja, hogy a társadalom harmonikus és egészséges működése a profittermelés feltétele.” (Dinya et al., 2004, 9-10.)

Dolgozatom célja, hogy a két szektor közötti együttműködés lehetőségeit ismertessem és létező példákkal támasszam alá, hogy az a bizonyos „professzionális egyveleg” kétségtelenül működőképes, és létjogosultsága megkérdőjelezhetetlen a 21. században. Marketing szempontból rendkívül érdekes terület ez, rengeteg új feladattal és kihívással.

A dolgozat szerkezete A témabevezető után a – többségében angol nyelvű – szakkönyvek és tanulmányok összefoglalásával teszek kísérletet a téma legfontosabb alapfogalmainak tisztázására, a vonatkozó kezdeményezések bemutatására. A harmadik fejezetben a kutatási cél pontos megfogalmazásával szeretném meghatározni a szakdolgozat primer kutatásának kereteit, majd a saját kutatás előfeltevéseit, módszertanát és mintáját ismertetem. Ezután következik a negyedik, a kutatási eredményeket összefoglaló és elemző rész, mely tartalmazza a kutatás tapasztalatait, illetve igazolja, vagy elveti a kutatási hipotéziseket. Dolgozatomat egy összefoglalóval zárom, amelyben áttekintem az általam végzett munkát.

6

2. A

FORPROFIT ÉS A NONPROFIT SZEKTOR KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS MÚLTJA, JELENE ÉS JÖVŐJE – SZAKIRODALMI ÖSSZEFOGLALÓ

E fejezetben arra vállalkozom, hogy a témáról szóló általam áttanulmányozott szakirodalmat rendszerbe foglaljam. A szakirodalmi áttekintésben elsősorban arra törekedtem, hogy egy gondolkodási vázat teremtsek, amelybe a sok helyről összegyűjtött információ beleilleszthető. Az első alfejezetben az alap marketing fogalmak építőköveitől indulunk el, hogy először egy tágabb értelmezési környezetbe tudjuk helyezni a szakdolgozat témáját. Ezután az etikus vállalati magatartás filozófiai alapjait és gyakorlati megvalósulási lehetőségeit szeretném bemutatni. Így érkezünk el arra a szintre, ahol az előző két terület összeér: a forprofit és a nonprofit szervezetek együttműködési formáinak és a kapcsolat lehetséges típusainak bemutatásához. Végül a fejezet harmadik része a gyakorlati életből vett példáké. Szeretnék felsorolni és bemutatni létező vállalati kezdeményezéseket, hatékony programokat, illetve olyan érdekességeket melyek egyaránt szolgálhatnak információként és inspirációként.

2.1 ALAPFOGALMAK A MARKETINGTEVÉKENYSÉG TARTALMÁNAK SZEMPONTJÁBÓL Fontosnak tartom, hogy a szakirodalmat elemző fejezet a legismertebb, általános és releváns marketing kifejezések – üzleti/kereskedelmi marketing, nonprofit marketing, a szociális vagy társadalmi marketing, a CRM-ügymarketing, illetve a stratégiai szemléletű, ügyet támogató marketing – értelmezésével és meghatározásával kezdődjön.

7

2.1.1 Kereskedelmi marketing A szakirodalom leggyakrabban a kereskedelmi (forprofit, business) marketinget a gazdasági vállalatok által végzett profitorientált marketingtevékenységként értelmezi, hogy egyértelműen megkülönböztethető legyen a marketing egyéb formáitól. Több marketingdefiníciót lehetne felsorolni, én azonban szeretném kiemelni a különböző meghatározások „közös nevezőjét”: A marketing: ƒ

egy vállalatvezetési folyamat,

ƒ

melynek célja elsősorban a fogyasztói szükségletek, igények és elvárások kielégítése,

ƒ

egy cserefolyamat lebonyolításán keresztül,

ƒ

vállalati profitrealizálás mellett (Learn Marketing).

2.1.2 Nonprofit marketing A nonprofit marketing megkülönböztetése a kereskedelmi marketingtől a szervezeti megközelítésben rejlik. Egy nonprofit szervezet elsődleges célja nem kifejezetten a kereskedelmi profittermelés, hanem a társadalmi, közösségi szükségletek és érdekek támogatása. Ugyanakkor a nonprofit szervezetek számára is elengedhetetlen valamilyen jövedelem generálása, hiszen tevékenységüket finanszírozniuk kell. A támogatások jöhetnek a magán vagy közszférából, természetes vagy jogi személyektől. Fontos megjegyezni, hogy tevékenységük miatt a nonprofit és közhasznú szervezetek az államtól adókedvezményben részesülnek (Anderson). Rebecca Leet tanulmánya (Leet, 1995) nagy segítséget nyújt a nonprofit marketing tartalmának értelmezéséhez azáltal, hogy összefoglalja a leggyakrabban előforduló félreértéseket, tévedéseket és leírja, hogy „mi nem” a nonprofit marketing. ƒ

A nonprofit marketing mai szóhasználatban egyenlő forrásszerzéssel. Az, hogy egy nonprofit szervezet bevételei sok helyről érkeznek: hűségkártyákból, vállalati szponzoroktól, tagsági díjakból, alapítványi adományokból vagy nyomtatványok (és egyéb termékek) eladásából, ez még nem jelenti azt, hogy a szervezet professzionális marketing tevékenységet végez. Csupán annyit jelent, hogy diverzifikálja a bevételi forrásait. Annak ellenére, hogy a növekedő bevételek az egyik legfontosabb jótékony hatása a sikeres nonprofit marketingnek, nagy hiba lenne azt gondolni, hogy a

8

marketing csupán egy divatos kifejezés, ha a nonprofitok forrásszerzéséről van szó. ƒ

A nonprofit marketing egyenlő a publicitással, a hírnév megszerzésével. Az ismertség növelése, a hatékonyabb és folyamatos média-jelenlét sokszor nagyon fontos eleme egy marketing tervnek, azonban ez csak egy elem a sok közül. Fontos megjegyezni, hogy hatékony marketing tevékenységet újságszereplések nélkül is folytathat egy nonprofit szervezet.

ƒ

A nonprofit marketing tulajdonképpen a szervezet programjának eladása az embereknek. Nem igaz: a nonprofit marketing az emberek programjainak eladása az embereknek, azoknak a programoknak, melyek egyeznek az ő elvárásaikkal és igényeikkel. Az egyik legnyomósabb indoka annak, hogy az igazi „marketinges” szemléletmód nem tudott igazán beférkőzni a nonprofit szervezetekbe éppen az, hogy ezek a szervezetek pontosan tudni vélik a fogyasztói szükségleteket anélkül, hogy valaha is rákérdeznének. Ez a „hiszen úgyis tudjuk, mit akarnak az emberek” hozzáállás egyáltalán nem hatékony és roppant káros lehet még a nonprofit szervezetek számára is.

ƒ

A nonprofit marketing az üzenetről szól, nem programokról és szolgáltatásokról. Szintén nem igaz: A nonprofit marketing nem egyszerűen a szervezet által közvetített üzenet, hanem a végrehajtandó program is. Semmilyen terv nem lehet marketing terv, amelyik nem értékeli a szervezet aktuális programjainak és szolgáltatásainak relevanciáját a kívánt ügyfelek számára.

ƒ

„Nekünk

nincsenek

forrásszerzési

problémáink,

nincsen

szükségünk

a

marketingre!” A marketing egy folyamat, mely az embereket, akiknek szükségleteik vannak összekapcsolja azokkal az emberekkel, akik az igényeket ki tudják elégíteni. A nonprofit világban ez a folyamat együtt járhat pénzügyi tranzakciókkal, de nem feltétlenül. Egy nonprofit marketing terv nem csak forrásszerzésről szól, szólhat önkéntesek toborzásáról, ügyfelek felkutatásáról a programok számára vagy például különböző kormányzati, állami szervezetekkel való kapcsolat kialakításáról (Leet, 1995).

9

2.1.3 Szociális vagy társadalmi marketing A szociális marketing a kereskedelmi marketing elméleteinek és eszközeinek alkalmazása olyan programoknál, amelyeket a célközönség magatartásának befolyásolására terveztek, s amelyek elsődleges célja a célközönség (illetve a társadalom) jólétének javítása (Andreasen, 1994). Szociális marketinget a non-profit vagy a közszektor szervezetei végezhetnek. A szociális marketing akkor jött létre, amikor a szakemberek felismerték, hogy ugyanazok a marketing alapelvek, melyeket termékek eladásához használtak fel eddig, tökéletesen alkalmazhatók gondolatok, attitűdök és magatartásformák „eladásához”. A szociális marketing csak abban tér el a hagyományos marketingtől, hogy valójában mi a tevékenység végcélja és szervezeti háttere. A szociális marketing különböző társadalmi magatartásformákra próbál meg hatást gyakorolni azért, hogy előnyére váljon a célközönségnek és az egész társadalomnak. Gyakorlati példaként szolgálhat az alábbi, a hagyományos marketing-mix mintájára alkotott, szociális marketing-mix, mely kiegészül még néhány új „P-vel” (Kline Weinreich): Product – Termék: A társadalmi marketingben a termék nem elsősorban egy, a fizikai dimenziókban értelmezhető dolog. Ennek ellenére szinte bármilyen típusú terméket találhatunk a palettán a kézzel fogható terméktől (például az óvszer), a szolgáltatásokon (például a különböző orvosi szűrő vizsgálatok) és a helyes magatartásbeli gyakorlatokon át (például a szoptatás vagy az egészséges „szívbarát” étrend bevezetése) egészen a kevésbé megfogható eszmékig (például a környezetvédelem). Ahhoz, hogy egy szociális termék életképes lehessen az embereknek, tudniuk kell a létező problémáról és arról a kínált „termékről”, mely megfelelő megoldásként szolgálhat az adott problémára. Price – Ár: Ebben az esetben az ár egyenlő azzal, amit a fogyasztónak tennie kell annak érdekében, hogy a szociális marketing termékre szert tegyen. Ez a költség lehet pénzbeli, vagy igényelheti a fogyasztótól, hogy áldozzon fel kézzel meg nem fogható dolgokat, például az idejét, erőfeszítéseit, esetleg hogy kockáztassa meg egy adott közösség elutasítását. Mindig szem előtt kell azonban tartani, hogy a termék megszerzésével együtt járó javaknak értékben többnek kell lenniük a felmerülő költségeknél, így a kipróbálás majd pedig a folyamatos „használat” esélyei jelentősen megnőnek.

10

Place – Elosztás: Alapvetően disztribúciós folyamaton keresztül jut el a termék a fogyasztóhoz. A megfoghatatlan szellemi javaknál elosztási rendszer alatt azokat a csatornákat értjük, amelyeken keresztül eljut az információ a végső fogyasztóhoz, illetve annak a kidolgozását, hogy a termék elérése mindenki számára biztosított legyen ugyanazon minőség és szolgáltatások mellett. Promotion – Marketingkommunikáció: Gyakran tévesztik össze ezt az elemet az egész társadalmi marketing koncepciójával, hiszen a legtöbb ember

számára

„csak”

ennyi

látható

belőle.

A

társadalmi

marketingkommunikáció is a reklám, a PR, a promóció, a média-jelenlét, a személyes eladás, valamint a különböző szórakoztató elemek és rendezvények integrált alkalmazására épül. A cél, hogy fenntartható keresletet alakítsunk ki a „szociális termék” számára. Addicionális társadalmi marketing „P”-k: Publics – Publikum, közönség: Egy társadalmi marketing tervnek több különböző közönséget kell megcéloznia, hogy sikeres legyen. A

publikum

„P”-je

egyaránt

tartalmaz

külső

és

belső

célközönségeket. Az előbbihez tartozik például a másodlagos célközönség, az állami döntéshozók és befolyásos személyek, míg az utóbbi alatt értünk mindenkit, aki bármilyen szempontból hatással lehet a program sikerességére és kivitelezésére. Partnership – Partnerek: A társadalmi vagy egészségügyi kérdések általában olyan komplex kérdések, hogy önmagában egy szervezet sem tud érdemben javítani az adott szituáción. Azonosítani kell a lehetséges partner szervezeteket, melyekkel hatékonyan együttműködve lehet cselekedni a közös cél elérése érdekében. Policy – Politika: Egy társadalmi marketing program nagyon szép eredményeket tud elérni az egyéni magatartásváltoztatás motiválása területén, azonban ez nagyon nehezen tartható fenn, ha nincsenek meg azok a külső környezeti feltételek, melyek ezt a változást elősegítik és lehetővé teszik hosszú távon is. Előfordul, hogy törvényi módosításra, szabályozásra van szükség, illetve politikai, döntéshozói elkötelezettségre.

11

Purse Strings – Pénztárca problémák: A legtöbb szervezet, mely társadalmi marketing tervet készít és hajt végre, alapítványi vagy állami forrásokból finanszírozva teszi mindezt. Ez a tény új dimenziót ad a stratégia-alkotáshoz, mégpedig annak a megtervezését, hogy honnan lehet előteremteni a működéshez szükséges pénzforrásokat.

2.1.4 Cause Related Marketing – Ügyhöz kapcsolt marketing A CRM elméletéről és gyakorlati lehetőségeiről Sue Adkins könyve (Adkins, 1999) ad részletes áttekintést, megvizsgálva a CRM kapcsolatát a vállalati felelősségvállalással, a marketinggel, a vállalati népszerűség és a közösségi értékek védelmének kérdésével. Emellett bemutatja az ügymarketinget alkalmazó vállalatok hátterének belső feltételeit, azáltal, hogy az egyes döntéshozók és érdekcsoportok szempontjából vizsgálja a CRM-et. Esettanulmányokat prezentál, melyekből a tanulságokat levonva a CRM gyakorlat alkalmazásának kritikus elemeit és folyamatait elemzi. Adkins szerint a CRM vagy ügymarketing „egy olyan kereskedelmi és marketingeszköz, amelynek keretében üzleti és civil szervezetek fognak össze, hogy egy terméket, szolgáltatást valamint egy ügyet közösen képviseljenek, kölcsönös előnyöket elérve ezáltal” (Adkins, 1999: 11. o.). A definíció nagyon fontos eleme, hogy az együttműködés egy kereskedelmi kapcsolatot feltételez, mely az együttműködésen keresztül az összes résztvevő fél számára előnyös változást eredményez, legyen az pénzben, időben vagy más erőforrásban mérhető. Nagyon nagy figyelmet kell azonban fordítani a kritikus arány megtalálására, nehogy az érdekeltek bármilyen egyenlőtlenséget vélhessenek felfedezni az együttműködésben. A CRM-nek a hiedelmekkel ellentétben kevés köze van az altruizmushoz vagy a kizárólagos emberbaráti szeretethez, az igazság az, hogy ez egy jó üzlet: jó üzlet a forprofitnak, jó üzlet a nonprofitnak. Ez a win-win (győztes-győztes) stratégia az „ügynek”, a nonprofit szervezetnek és az üzleti vállalkozásnak egyértelműen kimutatható előnyöket hoz, de emellett a pozitív hatások átterjednek a fogyasztókra és más stakeholderekre is. Az az ok, hogy egy profitorientált vállalat miért alkalmaz CRM gyakorlatot, nagyon sokfajta lehet. Az 1. táblázat foglalja össze a leggyakrabban előforduló érveket és indokokat (Adkins, 1999: 62. o.). 12

1. táblázat: A CRM alkalmazásának leggyakrabban előforduló indokai Marketing célok ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

A márkaérték és márkaszemélyiség építése, megerősítése Ismertség növelése A termék-kipróbálások számának növelése Vásárlások gyakoriságának növelése Értéknövelés Kapcsolati rendszer kiépítése Lojalitásnövelés Termék/szolgáltatás differenciálás Érzelmi kötődés kialakítása a fogyasztóban A negatív publicitás semlegesítése Üzleti kapcsolatok fejlesztése Termék/szolgáltatás promóció Eladások növelése értékben és volumenben Plusz bevételek Profilszélesítés Pénzügyi és más források biztosítása

Általános üzleti célok ∗

∗ ∗ ∗ ∗

∗ ∗

∗ ∗ ∗ ∗

Felépíteni és megmutatni a vállalat társadalmi felelősségvállalásának gyakorlatát, illetve a jó vállalati állampolgár státuszt (Good Corporate Citizen) Népszerűség- vagy image-építés, erősítés A vállalati értékek demonstrálása Közösségi célok Stratégiai előny szerzése a vállalat közösségi szerepvállalása által Működéshez szükséges „licenc”, engedély megszerzése, vagyis a vállalat elfogadtatása környezetével A kormánnyal, a véleményvezérekkel és döntéshozókkal való kapcsolat ápolása A helyi közösséggel való jó viszony kialakítása HR célok Csapatszellem és csapatmunka kialakítása Motiváció és munkamorál építése A legjobb potenciális munkavállalók odacsábítása Alkalom a készségek fejlesztésére

A CRM célja tulajdonképpen az, hogy „értéket adjon hozzá a vállalati értékekhez. Egy mód arra, hogy a cég demonstrálni tudja a vállalat társadalmi felelősségvállalás iránti elkötelezettségét és hogy mindezt tudatosítsa fogyasztói, stakeholderei körében” (Adkins, 1999: 32. o.). A CRM-nek nagy szerepe van annak a bizonyos „jóérzés faktornak” a megteremtésében a vállalat körül, mely végeredményben érezhető hatással lesz a márka megítélésére és a márkaérték növekedésére (Adkins, 1999: 34. o.). Sue Adkins könyve végén három lehetséges jövőképet vázol fel a CRM gyakorlat további fejlődésére: „(1) Első lehetőség az, hogy a CRM egy stratégiai marketing és forrásszerzési eszközzé fejlődik, melynek segítségével összekapcsolhatóak a szervezet célkitűzései, értékei és hitvallása, ezért eredményként hosszú távú fenntartható programokat terveznek, melynek alapja a becsületesség, a hitelesség és a kölcsönös előnyök lesznek.

13

(2) Második alternatíva, hogy a CRM a rövidtávon gondolkozó vállalati szakemberek kísérletezgetésének áldozata lesz, azoké, akik a CRM-ben rejlő lehetőséget 2-3 hónapos promóciókban, vagy akciók sorozatában látják, mely elég kicsiny mértékben tud hozzátenni a márka- vagy vállalati értékekhez. Ez a megközelítés ugyan rövid távon hasznot hozhat az adott vállalatnak, de egy sor vádat és gyanúsítgatást indíthat el a cég hiteltelenségéről, önző piaci helyezkedéséről vagy például cinikus és kizsákmányoló viselkedéséről. (3) A harmadik variáció szerint egyre növekvő számú szervezet fogja felismerni a CRM gyakorlatában rejlő stratégiai potenciált és azt, hogy amellett, hogy az ügymarketing egy eszköz bizonyos üzleti célok megvalósítására, valóban pozitív hatással lehet egy ügy előmozdítására vagy egy téma szélesebb körben való megismertetésére. Első lépésként a cégek az ügymarketinget pilot – próba – jelleggel fogják alkalmazni majd, de ez a vállalat stratégiai elkötelezettségének csak egy első eleme lesz, annak érdekében, hogy befektessen közösségi értékekbe, illetve a hosszú távú fenntarthatóság irányába lépjen. A jövő az üzleti és társadalmi igények legmagasabb szintű integrációjában és az összefogás erejében rejlik, mely hozzájárul a legfontosabb társadalmi problémák hatékonyabb kezeléséhez” (Adkins, 1999: 298. o.). Hasonlóképpen gondolkodik az ügymarketing jövőjéről Zucker, aki tanulmányában arról ír, hogy a CRM az utóbbi 20 évben lassan de biztosan fejlődött, bár még napjainkban is tapasztalható némi szkepticizmus a vállalati szakemberek körében a befektetések megtérülését illetően. Zucker szerint az ügymarketing fejlődésével a fogyasztók egyre világosabb és átláthatóbb programokat várnak el a vállalatoktól, emellett azonosít is néhány fő – amerikai – trendet, melyek kulcsfontosságúak és meg fogják határozni a CRM gyakorlatot a jövőben (Zucker, 2003): ƒ

Minél nagyobb a CRM költések összege annál nagyobb a piacon az összevisszaság. Egyre több vállalat alkalmaz ügymarketinget, ezért a fogyasztóknak nehezebb lesz azonosítani egy márkát egy üggyel, a vállalatoknak pedig nehezebb lesz „birtokolható” niche-t találni.

ƒ

Magasabb fogyasztói elvárások – nagyobb átláthatóság. A fogyasztók egyre jobban igénylik és proaktív módon követelik a vállalatok gyakorlatának átláthatóságát és elszámoltathatóságát. A piac értékelni fogja azt a vállalatot, aki tényleg tesz egy ügyért és ezt hitelesen is tudja kommunikálni, viszont aki egy szimpla marketingeszközként

14

kezeli a CRM-et, hogy az eladásait növelje rövid távon, az kétségkívül ki lesz téve a vállalatok kérkedéseire aligha fogékony fogyasztói közönség szigorú bírálatának. ƒ

Az

ügymarketing

szorosabban

fog

kapcsolódni

a

vállalatok

társadalmi

felelősségvállalás (CSR) programjaihoz. Ez azt fogja jelenteni, hogy a vállalatoknak valóban el kell kötelezniük magukat az etikus üzleti magatartás illetve – belső és külső – jó ügyek támogatása mellett. ƒ

A CRM egyre jobban át fog alakulni stratégiai elkötelezettséggé. A kételkedések és hitetlenkedők véleményeinek elhárítására nagyon jó módszer az ügymarketing kapcsolat hosszú távon fenntartható stratégiai együttműködéssé való formálása.

ƒ

A ügymarketing elsődleges célközönsége lesz a vállalati alkalmazottak köre, hiszen ők lehetnek a leghitelesebb „nagykövetei” a felvállalt ügy támogatásának, ellenkező esetben viszont az ő negatív véleményük terjed leggyorsabban a szóbeszéddel azokról a vállalatokról, melyek csak hirdetik a felelős magatartást, azonban nem gyakorolják.

ƒ

A CRM több lesz, mint egyszerű készpénz adomány. Mindamellett hogy a pénzadomány nagyon fontos marad az alapítványok és nonprofit szervezetek számára, a vállalatoknak összetettebb, „kézzel foghatóbb” együttműködési programokat kell tervezniük, hogy valódi és tartós értéket teremtsenek.

„Végső soron a vállalatok hitelesebb és stratégiai szemléletű hozzáállása fogja megváltoztatni az ügymarketing promóciók „szép dolog, hogy ilyet is csinál” gyakorlatát egy olyan lehetőséggé, mely tartalmas változást tud hozni az alkalmazottak és a közösségek életébe, mialatt erősíti a márka és a vállalat hírnevét és növeli népszerűségét” (Zucker, 2003).

2.1.5 Stratégiai ügymarketing A ügymarketinghez szinte azonos alakú kifejezés egy külön részt kapott a dolgozatban, hiszen nagyon fontosnak tartom a tartalmi különbségek hangsúlyozását, mert sokszor ez a két fogalom méltánytalanul könnyen „összecsúszik”. Az ügyhöz kapcsolt promóció és a stratégiai ügymarketing mára már nem szinonimái egymásnak. Míg az első egy marketing taktika lehet arra, hogy az eladások gyorsan növelhetőek legyenek és a márkakép vagy vállalati arculat egy „tiszavirág életű felturbózást” kapjon, addig a második egy olyan hosszú távú folyamat, amelyik már 15

beépült az alapvető vállalati stratégiába, üzleti tervbe, illetve számos más üzleti funkcióval van kiépült és működő kapcsolata (Goodwill). A hosszú távú megközelítést, illetve a márkaépítés és a márkaérték-növelés lehetőségét hangsúlyozza Lukács Rita is a stratégiai ügymarketing kapcsán „A nemes ügyhöz kötött marketing ellen szól, hogy a vállalat részéről ez általában csak egy időszakos akció, melynek kommunikációja jóval többe kerül, mint amennyi pénzt a jó ügy érdekében gyűjteni lehet vele. Az előbbinél hosszabb távú és stratégiai szemléletet igényel a felelős márka koncepciója, ahol a cél a felelősség beépítése a márka értékei, jellemzői közé. Társadalmilag felelős márkázásnak tehát azt a tevékenységet nevezzük, amelynek során a vállalat erőforrásaival folyamatosan jótékony célokat szolgál, hogy ezzel javítsa imázsát és a vállalattal kapcsolatos asszociációkat. A kulcsszó tehát a folyamatosság.” (Lukács, 2005) Adkins érvelése tovább magyarázza a „stratégiai” előtag tartalmát. Szerinte napjainkra már megtalálhatóak a marketing legváltozatosabb alfajai, melyek kiegészülnek az alkalmazható kommunikációs eszközök és csatornák egész garmadájával. Az elmúlt évtized alatt sokat fejlődött a marketing fogalom tartalma. Mára a marketing már meghaladta az egyszeri tranzakcióra fókuszáló megközelítést, az ismételt vásárlásokra épül, hogy fenntartható és hosszú távú kapcsolatokat alakíthasson ki. Ha egy vállalat biztosítani szeretné fogyasztói ismételt tranzakcióit, lojalitását, kapcsolatot kell kialakítania a vásárlóval amellett, hogy meghatározza a megkülönböztethetőség, valamint a hozzáadott érték pontos tartalmát. A sikeres kapcsolati marketing elkötelezettségen és bizalmon alapul. A stratégiai ügymarketing kulcsszerepet játszhat mind a belső mind a külső stakeholderekkel való kapcsolatépítésben és értékteremtésben. A stratégiai együttműködések – melyek alapja, hogy az együttműködésből létrejövő egész nagyobb mint a részek összege – fontossága egyre növekszik, ahogy fejlődik a gazdaság az új évezredben és gyarapodnak az üzleti élet szereplői. Stratégiai együttműködésről nemcsak a vállalat és külső csoportok – a beszállítói, az elosztási hálózat szereplői és nem versenyző szervezetek között – esetében beszélhetünk, hanem a cég belső érintettjei és érdekcsoportjai között is. Nem vitás, hogy a szervezeti filantrópia, a társadalmi felelősségvállalás és a helyi közösségbe való beruházás nem csak a lehetőséget teremti meg a stakeholder csoportokkal való kapcsolatépítésre, hanem alapvetően hozzájárul a vállalat népszerűségének növeléséhez és a márka illetve az üzenet fejlesztéséhez, tökéletesítéséhez (Adkins, 1999: 45-49. o.).

16

A definíciók kiegészítéseként egy táblázatban foglaltam össze az előzőekben meghatározott alapfogalmak tartalmát, gyakorlati példákkal kiegészítve. A 2. táblázat elkészítésekor Mitev Ariel Zoltán tanulmányában megjelent hasonló szerkesztést egészítettem ki új elemekkel. 2. táblázat: A tranzakciók osztályai a vevők szintjén Jelölés

Meghatározás a vevők szempontjából

A

Olyan tranzakciók, amelyekre a javak vagy szolgáltatások pénzre történő cseréje jellemző

B

Olyan tranzakciók, amelyekben a pénzt megfoghatatlan előnyökre cserélik

C

Olyan tranzakciók, ahol a megfoghatatlan költségeket megfoghatatlan előnyökre cserélik

D=A+B

Olyan tranzakciók, ahol pénzt termékre/szolgáltatásra és esetleg megfoghatatlan előnyökre cserélik E≥A+B+C+D Olyan tranzakciók ahol a pénzt termékekre/szolgáltatásokra ÉS megfoghatatlan előnyökre cserélik

A tevékenység célja Példa:

Domináns terület

Termékek és szolgáltatások profitcélú adásvételére irányuló tevékenység Példa: egy Big Mac szendvics eladása Olyan tevékenység, mely kapcsolódhat termék vagy szolgáltatás adásvételéhez, azonban a szervezet elsődleges célja nem a haszonszerzés. Példa: pénzadomány vagy támogatás a Vörös Kereszt számára Példa: Egészséges étrendre való áttérés vagy a dohányzás abbahagyása

Kereskedelmi marketing

Példa: Big Mac eladása, amelynek 1%-a a Vörös Kereszt alapítványához megy támogatásként

CRM promóció, ügymarketing Rövid táv

Stratégiai elkötelezettség egy vállalat részéről a felelős magatartás mellett. Példa: egy ügy támogatása vagy egy nonprofit szervezettel való hosszú távú együttműködés

Stratégiai ügymarketing Hosszú táv

Nonprofit marketing

Szociális vagy társadalmi marketing

Forrás: Andreasen (2000) –– Mitev Ariel (2004) – saját szerkesztés

17

2.2 A VÁLLALATI TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS – CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – MINT TERJEDŐ CÉGFILOZÓFIA ÉS VEZETÉSI GYAKORLAT A vállalati társadalmi felelősségvállalás (Corporate Social Responsibility – CSR) lényege, hogy a társaságok a gazdasági szerepvállalás mellett kiemelten figyelnek társadalmi és természeti környezetük megóvására, valamint harmonikus kapcsolatot próbálnak kialakítani a tevékenységük által érintett érdekcsoportokkal. A CSR-t komolyan vevő cégek a jogszabályok betartásán túl önként vállalnak kötelezettséget arra, hogy a felelős társadalmi magatartást beépítik üzleti hitvallásukba. Az etikus magatartás révén úgy járulnak hozzá a gazdasági fejlődéshez, hogy egyúttal javítják dolgozóik, a helyi közösség és a társadalom életminőségét (Wéber, 2005). A CSR-t gyakran összekötik a vállalati polgár – corporate citizen – fogalmával, mely nem csak a közösségi tevékenységről, szerepvállalásról és a vállalati filantrópiáról szól, hanem azon hatások összességét jelöli, melyeket a vállalat a tág értelemben vett környezetére – azon társadalmak és közösségek, ahol a vállalat működik – gyakorol a különböző stakeholder csoportjain keresztül. A CSR különböző megközelítésű definícióinak közös elemei: ƒ

„A vállalatok társadalmi felelősségvállalása minden esetben az adott ország vagy közösség törvényi előírásainak valamilyen módon történő meghaladását jelenti, ezért természetesen csak önkéntes alapon történhet, és mindig proaktív magatartást jelent.

ƒ

A CSR kialakításánál nagyon fontos az összes érdekelt véleményének integrálása, így elkerülhetetlen a párbeszéd alkalmazása.

ƒ

A CSR nem elsősorban eszközrendszer, sokkal inkább egy olyan vállalati filozófia, mely az etikus és fenntartható működést állítja tevékenysége fókuszába, valamint minden, a vállalat működése által érintett egyénre, csoportra és szervezetre kiterjed.

ƒ

A vállalatok társadalmi felelősségvállalása nem a filantrópia és a humanizmus kifejezésének egy bonyolult módja, hanem gazdasági törvényszerűségekkel indokolt folyamat, mely helyesen alkalmazva javítja a vállalkozások eredményességét, nyereségességét.

ƒ

A CSR eredményes működésének két fő kulcsaként a stratégiai szintű szervezeti integrációt és a hatékony, sikeres kommunikációt kell megemlíteni.

18

Összességében elmondható, hogy a vállalatok társadalmi felelősségvállalása egy olyan önkéntes magatartásforma, mely az érintettek közötti interakciókból kinőve, a vállalati kultúrába és vezetésbe integrálva javítja az alkalmazó cég imázsát, versenyképességét és ezeken keresztül pozitív hatást gyakorol a gazdasági eredményességre is” (Somoskövi, 2005: 12. o.) 2.2.1 A szervezetek „társadalmi tanulásának” folyamata Simon Zadek többéves tapasztalatait összefoglaló tanulmányában azonosítja azokat a fejlődési szinteket, melyeken keresztülmennek a vállalatok a társadalmi felelősség- és szerepvállalás gyakorlatának elfogadása és a bevezetésekor. Ezt a folyamatot nevezte el Zadek szervezeti tanulásnak (organizational learning), melynek az általa megállapított (Zadek, 2004: 127. o.) fejlődési szintjeit a 3. táblázat mutatja. 3. táblázat: A szervezeti tanulás öt szintje SZINT

MI TÖRTÉNIK?

I. VÉDEKEZŐ SZINT

„Nem a mi dolgunk, hogy foglalkozzunk ilyenekkel!” Ebben az esetben a szervezetet váratlanul éri a külső kritika, a civil szervezetek vagy a média felől, de nem ritka, hogy saját stakeholder csoportjai – fogyasztói, alkalmazottai vagy befektetői – fogalmaznak meg negatív véleményt a működésről. „Pontosat annyit teszünk érte, amennyi kötelező!” Ennél a szintnél már egyértelmű, hogy lépéseket kell tennie a vállalatnak, elsősorban azért, hogy meg tudjon felelni a kívülről jövő elvárásoknak, szabályozásoknak.

II. MEGFELELÉSI SZINT

MIT CSINÁL A SZERVEZET?

MIÉRT CSINÁLJA EZT?

A működési gyakorlat, eredmények tagadása és a felelősség elhárítása.

Azért, hogy megvédje a cég népszerűségét a vádaskodásoktól, mert az rövid távon is negatív hatással lehet az eladásokra, a márka arculatra, a toborzási folyamatra vagy a termelékenységre.

Példa: ahogy a Royal Dutch/Shell kezelte eleinte a széndioxid kibocsátás problémáját, azaz hosszú évekig tagadta mindennemű felelősségét a témával kapcsolatban.

Egy policy – irányelv – alapú megközelítést fogad el a cég, melyet a folyamatos működés „költségeként” tekint. Példa: sok élelmiszergyártó vállalat igyekszik elkerülni, hogy bizonyítottan „egészségtelen” termékeket állítson elő. Tehát elsősorban nem a kifejezetten egészséges termékek gyártásában érdekeltek, csupán arra törekednek, hogy a jogi szabályozásnak meg tudjanak felelni.

19

Azért, hogy mérsékelje középtávon a gazdasági értékcsökkenést, a folyamatos népszerűségcsökkenésből és jogviták kockázataiból kifolyólag.

III. VEZETŐI SZINT

IV. STRATÉGIAI SZINT

V. CIVIL SZINT

„Ilyen az üzlet!” A vállalat megérti, hogy olyan hosszú távú kérdések és problémák előtt áll, melyek nem oldhatóak meg egyszerűen a szabályok betartásával, illetve hatékony PR munkával. A probléma megoldásának kérdése ekkor kerül az alapvető üzleti folyamatokért felelős menedzserek kezébe. „Ez adja a kompetitív előnyünket!” A vállalat megérti, hogy a stratégiai üzleti megközelítés egy társadalmi problémával kapcsolatban versenyelőnyt eredményezhet és hozzájárulhat a cég hosszú távú sikereihez.

„Biztosítanunk kell, hogy mások is így járnak el!” A vállalat összefog másokkal, hogy a társadalmi bajok orvosolhatóak legyenek. Vannak, akik még ezen is túl mennek és a „vállalat a társadalomban” etikai problémakörét feszegetik a fenntarthatóság érdekében.

A társadalmi ügy beágyazódik a legfontosabb menedzsment folyamatokba. Példa: nagy sportszer és -cipő gyártó vállalatok felismerték annak a szükségességét, hogy biztosítsák a megfelelő munkaügyi normákat az egész beszállítói hálózatukon keresztül. Ennek feltétele, hogy ezek az irányelvek beépüljenek a működési mechanizmusokba, például a beszerzési eljárás szabályozásába, az eladás előrejelzésébe, vagy a készletkezelésbe. A társadalmi ügy integrálása az üzleti stratégiába. Példa: az autógyártó vállalatok jövője egyértelműen azon múlik, hogy sikerül-e környezetvédelmi szempontból lényegesen kímélőbb gépjárműveket előállítani. Gyógyszeripari vállalatok kísérleteznek azon, hogyan építsék be minél inkább az egészségmegőrzés fontosságának hangsúlyozását az üzleti gyakorlatukba, amellett, hogy alapvetően a fő céljuk a különböző betegségek kezelésére előállított gyógyszeripari termékek gyártása és forgalmazása. A széles iparági részvétel hirdetése és előmozdítása a társadalmi felelősségvállalás területén. Példa: a Diageo és más vezető alkoholforgalmazó vállalatok teljesen tisztában vannak a folyamatos megszorító törvényhozás gyakorlatával, ezért arra törekednek, hogy az egész szektort a felelős megoldások felé tereljék, mely már régen meghaladta a „fair marketing” tartalmát.

20

Azért, hogy mérsékelje a gazdasági értékcsökkenést középtávon és hogy lehetővé tegye a hosszú távú gyarapodást azáltal, hogy a felelős vállalati magatartást integrálja a mindennapos működési gyakorlatba.

Azért, hogy lehetővé tegye a hosszú távú gazdasági értékteremtést és versenyelőnyre tegyen szert azáltal, hogy a piacon ő igazítja először stratégiáját és a folyamatfejlesztést az adott társadalmi ügyhöz.

Azért, hogy növeljék a vállalat hosszú távú gazdasági értékét, illetve kiaknázzák az együttműködésből fakadó előnyöket. Csökkenthetőek a piacon való elsőségből adódó esetleges – költségként felmerülő – hátrányok.

Zadek tanulmányában megtalálható egy másik tipológia, mely az adott ügy érettségének fejlődési szintjeit is kategorizálja. Ezt nevezi társadalmi tanulásnak (societal learning). A dohányzást például egy generációval ezelőtt nem tekintették rendkívül súlyos veszélynek az egészségre, vagy pár évvel ezelőtt az elhízásért a rossz genetikai adottságokat és a helytelen életmódot okolták és senki sem emlegette a nagy élelmiszergyártó vállalatok vagy gyorsétterem láncok felelősségének kérdését. Manapság az elöregedés problémáját kevesen sorolják azon témakörök közé, melyekkel a felelős vállalatoknak foglalkozniuk kell, azonban nemsokára a lényeges demográfiai eltolódások és torzulások hatására minden bizonnyal ez az „ügy” is meg fog jelenni a különböző hivatalos és nem hivatalos fórumokon. A vállalat számára a lényeg az, hogy felismerje, előre tudja jelezni és hiteles választ tudjon adni állandó változásban lévő környezetének legfontosabb kérdéseire. A dán Novo Nordisk (Zadek, 2004: 127. o.) gyógyszeripari vállalat fejlesztett ki egy skálát, mely lehetővé teszi a legfontosabb, az üzleti sikerességét érintő kérdések – például az állatokon való tesztelés, géntechnológiával módosított organizmusok vagy a gyógyszerekhez való általános hozzájutás – dinamikus változásának követését, melyet a 4. táblázat mutat be. 4. táblázat: Az ügy érettségének szintjei SZINT I. LÁTENS

TULAJDONSÁGOK

∗ ∗ ∗

II. KIFEJLŐDŐ

∗ ∗ ∗

III. MEGSZILÁRDULÓ

∗ ∗ ∗ ∗

IV. INTÉZMÉNYESÍTETT

∗ ∗

Az aktivista csoportok és szervezetek, illetve az NGO-k vannak tisztában az adott társadalmi ügy jelentőségével Kevés a tudományos és hiteles adat, bizonyíték, tanulmány a témában Az üzleti szféra az adott ügyről vagy nem vesz tudomást vagy elutasítja Politikai figyelmet és média nyilvánosságot kap az adott társadalmi problémához tartozó kérdéskör Egyre több kutatás indul a témában, de az elérhető és megbízható adatok száma még mindig kevés A piacvezető vállalatok kísérleteznek a megoldáshoz vezető út kidolgozásán Egyre több üzleti irányelv – policy – és gyakorlat jelenik meg a társadalmi problémával kapcsolatban Iparági és ügyközpontú önkéntes kezdeményezéseket indítanak el a vállalatok Jogi esetek szaporodása és növekvő igény a törvényi szabályozásra Sztenderd eljárások önkéntes alapon való kidolgozása és bevezetése, különböző együttműködések megjelenése Kész, hatályba lépett törvények és gyakorolt üzleti normák A beágyazódott gyakorlat szerves része az üzleti kiválóság és siker receptjének – business excellence model 21

2.2.2 Együttműködési formák bemutatása és kategorizálása Alapvetően kétfajta együttműködésre vállalkozhat egy üzleti szervezet: saját szektorán belüli vagy szektorok közötti – cross-sector – együttműködésre. A szakirodalom szerint az elmúlt években az utóbbi típusú, különösen a forprofit és nonprofit szervezetek közötti együttműködések száma határozottan növekedett (Berger, Cunningham, Drumwright, 1999). Wymer és Samu a kutatások eredményeként egy közérthető és jól alkalmazható tipológiát hozott létre (Wymer, Samu, 2003), mely leírja a legfontosabb jellemzőket az egyes kooperatív formákról. I. Corporate Philantropy – Vállalati filantrópiáról beszélünk, ha egy vállalat időnként pénzbeli vagy nem pénzbeli hozzájárulással támogat egy nonprofit szervezetet nem kifejezetten hivatalos és szervezett keretek között. Ehhez a kategóriához tartozik az is, amikor egy üzleti szervezet arra buzdítja alkalmazottait, hogy vállaljanak önkéntes munkát valamelyik helyi nonprofit szervezetnél, melyért cserébe nem a nonprofit vállalat, hanem a cég fizet. A cég szándéka itt elsősorban az, hogy támogassa a nonprofit szervezetet célkitűzései

elérésében.

Ez

az

együttműködési

forma

igényli

a

legkevesebb

elkötelezettséget vállalati oldalról az erőforrások illetve a vezetési beavatkozás szintjén. A nonprofit oldal elsődleges célja itt a forrásszerzés. Példa: egy profitorientált vállalat pénzbeli támogatást ad nonprofit szervezeteknek. II. Corporate Foundation – A vállalati alapítványt a cég hozza létre, hogy kézben tartsa és irányítsa a szervezet filantropikus célkitűzéseit. A vállalat folyamatos ellenőrzés alatt tartja az alapítványt. A legtöbb esetben az ilyen vállalati alapítvány, mint nonprofit szervezet meghatároz magának egy irányelvet, mely behatárolja a támogatni kívánt szervezetek körét. Amellett, hogy egy jó ügyet támogat, a vállalati alapítvány fő célja, hogy tevékenységéről tudomást szerezzen a célközönség illetve az alkalmazottak köre. Példa: a Ford cég nevével fémjelzett vállalati alapítvány, a Ford Foundation támogat egy nonprofit szervezetet. III. Licensing Agreements – A licenc egyezmények keretében a nonprofit szervezet megengedi a vállalatnak, hogy használja nevét és logóját egyszeri pénzfolyósítás vagy royalty – szerzői jogdíj – ellenében. A vállalatok ilyen esetben kifejezetten a célszegmens értékei alapján pozitív és erős image-dzsel rendelkező szervezeteket keresnek. A vállalat itt elsősorban saját érdekeit tartja szem előtt, mely lehet a forgalomnövelés vagy a publicitás generálása. A vállalati oldal ebben az esetben meglehetősen nagy befolyással bír az 22

„együttműködés” felett: ő végzi el az összes felmerülő marketing feladatot, hiszen ez van hatással a forgalom növekedésére. A nonprofit szervezetek „hatalma” általában a saját neve megjelenési formájának meghatározásáig terjed. A vállalatok tehát a legnagyobb hangsúlyt itt a marketing szempontokra helyezik, míg a nonprofitok számára a licenc egyezmény forrásszerzési, illetve az ismertség növelésének lehetőségét jelenti. Példa: egy hűségkártya program, ahol egy nagy hitelkártya forgalmazó vállalat – Mastercard – működik együtt egy egyetemmel, melynek keretében a vállalat megkapja az adott oktatási intézmény diákjainak név- és címlistáját, melyért cserébe az értékesített „egyetemi hitelkártyák”-kal történő vásárlások 1%-át az egyetem számlájára utalják. IV. Sponsorship – Szponzorációnál a licenc egyezménnyel ellentétben nem a vállalat használja a nonprofit logóját saját marketingtevékenységében (reklám, csomagolás), hanem a cég azért fizeti a szponzorációs díjat, hogy a nonprofit használja az ő nevét a hirdetéseiben, illetve a különböző típusú külső kommunikációjában. A vállalati oldal elsősorban a márka- vagy cégnév ismertségének növelésében érdekelt amellett, hogy a rendezvényt/szervezetet/ügyet is támogatni szeretné. A szponzoráció leggyakrabban a következő területeken jelenik meg: sport, könyv, kiállítás, oktatás, kulturális tevékenység, helyi-lokális rendezvények, dokumentumfilm, felfedező utak. Példa:

Profitorientált

vállalatok

szponzorálják

egy

ország

olimpiai

csapatának

felkészülését és a játékokra való kijutását. V. Transaction-Based Promotions (TBP) – A tranzakció alapú promócióknál a vállalat egy meghatározott összegű pénz-, élelmiszer- vagy egyéb tárgyi adományt juttat el egy vagy több nonprofit szervezetnek, melynek értéke egyenes arányban van a vállalati eladásokkal/bevételekkel.

Az

ilyen

kezdeményezéseket

hívják

másképpen

ügymarketingnek, Cause Related Marketing-nek. Az ilyen típusú együttműködést legtöbbször a forprofit szervezet irányítja és amellett, hogy pénzbeli hozzájárulást biztosít a nonprofitnak, igyekszik népszerűsíteni saját szervezetének kapcsolatát a jó üggyel. Gyakran a vállalatok többet költenek marketingkommunikációra az adott ügymarketing promóció alatt, mint amennyit végül összesen adományoznak a jó ügy érdekében a nonprofitnak. A cégek így egyrészt érdekeltek az adott ügy támogatásában, másrészt a vállalati arculat építésében a célszegmens körében. A kezdeményezés, az ötlet az adott ügy előmozdítására érkezhet akár a vállalati, akár a nonprofit szektor irányából.

23

Példa: Egy meghatározott ideig tartó ügymarketing promóció során a vállalat eladásainak egy töredék százalékát az együttműködésben résztvevő nonprofit szervezet vagy alapítvány számlájára utalja. VI. Joint Issue Promotion – A kooperatív ügypromóció keretében a vállalat és a nonprofit szervezet ténylegesen együttműködik az ügy előmozdítsa érdekében. A vállalat aktívan vesz részt a programban, nem csak pénzadománnyal segíti azt, hanem operatív, gyakorlati hozzájárulást is biztosít. Általában a résztvevő szervezetek együtt dolgoznak az ügy előmozdításán illetve együtt népszerűsítik az együttműködést. A kooperatív ügypromóció akkor a leghatékonyabb, ha a partner szervezetek ismertek és népszerűek, a vállalat célkitűzése és a nonprofit ügy kapcsolódik egymáshoz és a tömegmédia segítségével sikerül „bevésni” az együttműködést a fogyasztók fejébe. Példa: Egy drogfogyasztást ellenző reklámhadjárat kidolgozása, melynek keretében szorosan együttműködnek különböző drogprevenciós és kábítószer-ellenes egészségügyi – nonprofit vagy állami – szervezetek, valamint vállalatok és kreatív reklámügynökségek. VII. Joint Venture – A forprofit-nonprofit joint venture – vegyes vállalat – a partnerszervezetek által újonnan alapított nonprofit egység, mely kifejezetten a kölcsönösen áhított célok eléréséért jön létre. Leggyakrabban ilyen vegyes vállalatok nagy termékgyártó-vállalatok és környezetvédő csoportok együttműködéséből jön létre. A „zöld csoportok” fő célja, hogy felhívják a lakosság figyelmét a környezeti veszélyekre, illetve a vállalatok felelőtlen üzletvitelére, ezért törvényi, rendeleti szabályozást követelnek az állami döntéshozók részéről. A cégek sokáig az ilyen csoportokat ellenségként kezelték, ma már azonban vannak olyan vállalatok, melyek rájöttek, hogy az ilyen típusú szervezetekkel való együttműködés előnyös lehet és mind a két fél számára kedvező végkimenetellel is járhat. Az új nonprofit egység – vegyes vállalat – feladata leggyakrabban a vállalat egyes operatív folyamatainak értékelése, különböző sztenderdek, alapvető gyakorlati irányelvek kidolgozása, ezek felügyelete, az alkalmazás monitoringja, valamint a igazolási/tanúsítási program menedzsmentje. Példa: Unilever & WWF: az Unilever, akinek a fagyasztott halak piacán 20%-os részesedése van az Egyesült Államokban és Európában, együttműködést alakított ki a World Wildlife Funddal (WWF), hogy kidolgozzanak egy olyan tanúsító eljárást, mely egyértelműen megkülönbözteti azokat a haltermékeket a piacon, melyeket a fenntartható halgazdálkodás elveinek betartásával állítottak elő. 24

A tanulmány szerzői egy ábrát is szerkesztettek (Wymer, Samu, 2003: 17), amely érthetővé teszi az együttműködési típusok közötti különbségeket azáltal, hogy egy koordináta-rendszerben ábrázolja az egymáshoz viszonyított helyzetüket. A vízszintes tengely a vállalati oldal elsődleges céljának – vagy a saját vállalati érdek vagy a nonprofit ügy/kezdeményezés – irányultságát mutatja, míg a függőleges tengely a kapcsolat irányítása és az ügy menedzsmentje felett nagyobb részben rendelkező szervezetet, amely vagy a nonprofit vagy a cég lehet.

1. ábra: Együttműködési formák tipológiája Az együttműködés domináns irányítója Nonprofit szervezet

Joint Venture

Szponzoráció Kooperatív ügypromóció

Saját vállalati érdek

A fo rprofit s ze rvezet é rdeke Nonprofit ügy vagy kezdeményezés

Licenc egyezmények

Tranzakció alapú promóció

Vállalati filantrópia Vállalati alapítvány A vállalat

25

2.3 FELELŐS VÁLLALATI MAGATARTÁS – À LA CARTE Ebben a részben az általam legérdekesebbnek tartott CSR, stratégiai ügymarketing vagy az ezekkel kapcsolatos üzleti és nonprofit kezdeményezések gyakorlatát szeretném ismertetni. Elsősorban az internetről gyűjtöttem a példákat, melyek vegyesen kapcsolódnak az egyes témákhoz, néhol átfedésekkel. Magyarországon csekély mértékben hallunk ezekről a kérdésekről ezért tartottam fontosnak, hogy több külföldi példát és gyakorlati alkalmazást említve bizonyítsam a téma aktualitását, sokszínűségét és relevanciáját a 21. század gazdasági-társadalmi életében.

2.3.1 Stratégiai ügymarketing és felelős vállalatvezetés a gyakorlatban Számos külföldi multinacionális cég van ma már, melyeknek sikerült alapvető vállalati filozófiájukba beépíteni a felelős gondolkodást és a stratégiai ügymarketinget, ezekből szeretnék néhányat röviden bemutatni. Meg kell jegyeznem, hogy vannak olyan vállalatok a felsoroltak között, melyeket meggyanúsítottak már azzal, hogy a köztudottan etikus cég-imázs mögött hiányzik a valódi tartalom és egy sor ellen-cikket lehet találni különböző megbízhatóságú aktivista szervezetek képviselőinek tollából, így a valóban hiteles forrás megválasztásának lehetősége egyéni döntés marad. A következőkben én elsősorban a vállalati honlapok tartalmára hagyatkozom. The Body Shop: a Body Shop kozmetikai termékeket és illatszereket gyártó és forgalmazó vállalat. Alapvetően természetes alapanyagokból próbálják előállítani termékeiket, melyeket a környezettudatos fogyasztói közönségnek értékesítenek. Az üzletek berendezése és színei is a zöld különböző árnyalatai illetve a faburkolat egyes változatai között mozognak. 5 fő vállalati érték jelenik meg a Body Shopnál: az állatkísérletek ellen való fellépés, a kis közösségeket és helyi termelőket preferáló beszerzési csatorna kialakításának támogatása, az emberi méltóság és önbizalom építése, az emberi jogok védelme és olyan vállalati magatartás gyakorlása, mely a Föld természeti kincseinek és a környezetnek a védelmét prioritásként kezeli. 1976-ban nyílt az első Body Shop Brightonban, ma 53 országban vannak jelen, több mint 2000 üzlettel. Számos kezdeményezésük van világszerte – közösségi önkéntes munka vagy a csomagolást a boltokban újrahasznosító program –, melyek megtalálhatóak az

26

egyes országok saját honlapjain (www.uk.thebodyshop.com, www.thebodyshop.com.au). A Body Shop magát mindig is egy alternatív, aktivista szervezetnek mondta, mely a társadalmi ügyek és a környezetvédelem érdekében tevékenykedik. Az első volt a piacon abban a tekintetben, hogy a vezetés sokáig ugyanolyan fontosnak tartotta a Body Shop társadalmi és politikai szerepvállalását és vélemény-nyilvánítását, mint a termékek értékesítését. Ezért egy kicsit ellentmondásos, hogy az utóbbi években az alapító vezetők távozása és több „teljesen természetes” szépségápolási terméket gyártó versenytárs megjelenése után a Body Shop 2006 márciusában elfogadta a L’ORÉAL francia multinacionális szépségápolási vállalat felvásárlási ajánlatát (Body Shop agrees L'Oreal takeover). Starbucks: kávéház-lánc, mely a világ nagyvárosaiban kínálja melegitallal (kávé, capuccino, tea) vásárlóit. A Starbucks nagy hangsúlyt helyez a „fair trade” gyakorlatára, ezért a kávébab és egyéb alapanyagok beszerzése és a beszállítók kiválasztása nagy gonddal történik. Emellett a vállalat a társadalmilag felelős magatartásának hatékony kommunikálására is nagy figyelmet fordít. Aki Starbucks kávét vásárol a világ bármely pontján, az tudja, hogy egy etikusan működő, a közösségi értékekre és az elmaradottabb termelővidékekre és termelőkre különösen odafigyelő, a munkahelyi légkört és az alkalmazotti elégedettséget középpontba helyező vállalat újrahasznosított papírból készült poharából ihatja a magas minőségű főzetet. A Starbucksnak sikerült azt elérnie, amit csak nagyon keveseknek: aki hozzájuk betér az nem egyszerűen csak kávét vagy teát vásárol, ő bizony már a Starbucks-közösséghez tartozik, hozzájárul a vállalati értékek demonstrálásához és a célkitűzések megvalósításához. Egy etikus és felelős társadalmi és környezeti értékrendet, életstílust és meggyőződést – esetleg még presztízst is – vesz az ital mellé, melyért

még

a

prémium

árat

is

szívesen

kifizeti

(www.starbucks.com,

www.starbucks.co.uk). Patagonia:

sportruházatot

és

kiegészítőket

gyártó,

forgalmazó

multinacionális vállalat, mely elsősorban a szabadtéri sportokhoz és elfoglaltságokhoz

–

hegymászás,

túrázás,

hegyi

biciklizés,

síelés/snowboard, horgászás, kajak/kenu, szörf – kínál kiváló minőségű termékeket. A természethez való kötődés miatt indította el az „Enviro Action” programját is, melynek keretében gondosan válogatják meg az alapanyagokat, innovatív technológiákba ruháznak be, ellenőrzött hulladékgazdálkodást vezettek be, és nem utolsó sorban a profit egy részét 27

olyan szervezeteknek utalják át, melyek még náluk is hatékonyabban tudnak tenni a környezetvédelemért. 1985 óta intézményesített gyakorlat az, hogy a Patagonia vagy az adózás előtti nyerség 10%-át vagy az eladások 1%-át – mindig amelyik a több – adja azon zöld szervezeteknek, melyek radikális és stratégiai lépéseket tudnak tenni a természetes élővilág, környezet és vadon védelmére, valamint a biodiverzitás megőrzése érdekében. Eddig összesen 20 millió dollárt adtak több mint 1000 szervezetnek. A zöld szervezetek pályázhatnak a támogatásra, melyhez a cég egy közérthető iránymutatást ad egyértelművé téve a Patagonia adakozási prioritásait. A nonprofit szervezetek pénzbeli támogatása mellett a környezetvédelem iránti elkötelezettség több helyen is megmutatkozik, például: ƒ

természetes gyapotból készült jó minőségű alapanyagokat használnak fel a termékekhez,

ƒ

figyelmet fordítanak a termék-innovációra, melynek segítségével újrahasznosított anyagokat is fel tudnak használni a gyártás során,

ƒ

az épületeiket működtető áramot megújuló energiaforrás szolgáltatja,

ƒ

gazdaságos működéssel megpróbálják a negatív környezeti hatásokat minimalizálni.

ƒ

Egy program keretében – mely 1993-ban indult – az alkalmazottak megkapják két hónapra a teljes fizetésüket és juttatásokat, ha elmennek teljes munkaidőben egy természet- és környezetvédő szervezethez dolgozni. Több mint 350 ember vett már részt ebben a programban az indulás óta.

ƒ

A környezettudatosság elterjesztése érdekében 1989-ben a Patagonia közreműködött egy nonprofit szervezet – The Conservation Alliance – létrehozásában, mely ma már több mint 70 vállalatot integrál, és az éves tagdíjból továbbutalja a pénzt a környezetvédelemért tevékenykedő más szervezetek számlájára.

ƒ

Létrehozták a Beneficial T’s márkát, mely kizárólag 100%-os természetes gyapotból készült pólókat, táskákat és sapkákat gyárt és beszállítója sok más ruházati terméket gyártó vállalatnak (www.patagonia.com, www.beneficialts.com). Interface Inc.: a kevésbé ismerős név egy szövet- és padlóburkolatokat gyártó vállalatot takar, mely 1973-ban jött létre egy angol-amerikai joint-venture keretében. Azóta több mint 50 vállalat felvásárlásán van túl és ma a világelső a puha

felületű elemes padlóburkolatok piacán. Gyártósorait négy kontinensen lehet megtalálni és több mint 100 országban folyik értékesítés. A nagy gyártóvállalatok között az Interface 28

volt a legelső, mely azt tűzte ki célul, hogy 2020-ra a termelés egészét úgy átszervezi, hogy a negatív környezeti hatások minimalizálásával bevezeti a teljes mértékben fenntartható gyártást és értékesítést. A környezettudatos vállalatvezetés olyan szinten jelenik meg az Interface-nél, melyet hiánytalanul és pár mondatban leírni nehéz. Az Interface példamutató gyakorlata mögött nagy részben található meg az alapító – ma igazgatósági elnök – Ray C. Anderson személye és elkötelezettsége. Számos üzleti és politikai fórumon jelenik meg nap mint nap és vezeti az „új ipari forradalmat”, melynek lényege a folyamatok és termékek újratervezése, újrahasznosítása, a legújabb környezetkímélő technológiák alkalmazása, a káros kibocsátások és a hulladékfelhalmozás nullára csökkentése, mindez megújuló energiaforrás használata mellett. A fenntartható gyártás alapgondolatáról és érdekes történetéről, hátteréről a jelenlegi vállalati gyakorlaton át a jövőbeli radikális fejlődési lehetőségekig számos érdekességet lehet olvasni a cég honlapjain: www.interfaceinc.com, www.interfacesustainability.com.

2.3.2 A társadalmi éves beszámolók és mérlegek Az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer, mellyel a felelős vállalatoknál lehet találkozni az önkéntes éves társadalmi beszámoló. Ezek általában ingyen letölthetők a honlapokról és részletesen bemutatják az elért eredményeket számokban kifejezve. A nyugati államokban ennek már több éves gyakorlata van a nagyvállalatoknál. A számos példa közül megemlíthető a British Airways vállalati felelősség riportja (Corporate Responsibility report), a Novo Nordisk éves riportja, melyben helyet kapnak szociális és környezetvédelmi intézkedésekkel kapcsolatos fejezetek vagy például a BAT Magyarország jelentése (BAT Társadalmi Párbeszéd) is ebbe a kategóriába sorolható. Napjainkban egyre több vállalat publikál valamilyen fenntarthatósági vagy CSR riportot, felelve arra a külső elvárásra, mely szerint a cégeknek a pénzügyi kimutatásaikon túl a tágabb környezetre gyakorolt hatásukat is szükséges mérniük (Assurance Standards Briefing). Egy nagyon fontos szerveződés a Global Reporting Initiative (GRI) – Globális Riport Kezdeményezés – volt, mely egy alapvető keretet biztosított a társadalmi eredménykimutatások gyakorlatához. 1997-ben kezdte el a működést és 2002-ben lett független és ma hivatalos együttműködő szervezete az ENSZ Környezeti Programjának (UN Environment Programme) (Global Reporting Iniciative).

29

A társadalmi mérlegek készítésének elterjedését a nemzeti és nemzetközi döntéshozó szervek is gyorsíthatják, hiszen „az európai uniós szabályozásban is megjelent 2004-től egy direktíva, amely szerint a tagországokban működő közepes és nagyvállalatoknak kötelező a 2005-ös üzleti évtől kezdve a pénzügyi eredményekről szóló jelentések mellett a társadalmi felelősségvállalásban vállalt szerepükről is számot adni, különös tekintettel a környezeti hatásokra és kockázatok kezelésére” (Szabó, 2005).

2.3.3 Fedőnevük: AA1000AS és ISAE3000 A szkeptikusok kételkedhetnek mindabban, hogy egy vállalat és képviselői mit állítanak a különböző fórumokon és egy laza kézlegyintéssel elintézhetik mindazt, amit egy céges honlap vagy társadalmi riport állít a vállalati értékekről és felelősségvállalásról. Ezért próbáltam meg utána járni, vajon ki ellenőrzi és ellenőrizheti az állítások valódiságát. A címben szereplő bonyolultnak és értelmetlennek tűnő szám- és betűhalmazok a két talán legfontosabb CSR minőségbiztosítási és beszámolási eljárásra vonatkozó sztenderdet jelentik. A londoni Institute of Social and Ethical AccountAbility – Társadalmi és Etikus Felelősség Intézete (www.accountability.org.uk) – 1995-ben alakult meg és ma az egyik vezető nonprofit szervezet, mely összehozza a közszféra, a vállalati illetve a civil oldal képviselőit és fórumot biztosít számukra. Ez az intézet dolgozta ki 1999-re az AA1000-es széria névvel ellátott eszköz és sztenderd gyűjteményt, mely lehetővé teszi a stakeholderorientáción alapuló teljesítménymérést. Az AA1000 Assurance Standard (AA1000AS) 2003 márciusában indult útjára azért, hogy egy biztosítási sztenderd eljárásként szolgáljon, mely ellenőrizni tudja a szervezet összes kimenő tájékoztatásai, közlései illetve a tényleges teljesítmény közötti egyezőségeket és eltéréseket a tartalom, a hiánytalanság, a fogékonyság és a felelősség szempontok alapján (Assurance Standards Briefing). Ilyen AA1000-es auditáló módszerrel mérik például a fent említett British Airways vagy a BAT éves jelentéseinek hitelességét, de többek között ezt használják például a Diageonál, és az Unilevernél is a társadalmi/környezeti riportoknál. A módszer népszerűségét és elterjedtségét mutatja, hogy az AA1000 szabványt több auditálással foglalkozó világcég – Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, Bureau Veritas – is bevette a portfóliójába (AA1000 Series Uses and Users). 30

2005 januárjában a Nemzetközi Könyvvizsgálói Szövetség Standard Bizottsága (IAASB), mely a Könyvvizsgálók Nemzetközi Szövetségének (IFAC) része, publikálta az ISAE3000 szabványt. Ez írásba foglalja az alapvető elveket és folyamatokat, amelyek szerint kell eljárni a nem pénzügyi kimutatások hitelesítésénél és auditálásánál (Assurance Standards Briefing). Egy forprofit és egy nonprofit szervezet – a KPMG Sustainability és az AccountAbility – együttműködéséből született meg az az átfogó tanulmány, mely az AA1000AS és az ISAE3000 sztenderdeket mutatja be és hasonlítja össze szakmai szempontok alapján. A kutatás eredményeként a készítők azt a következtetést vonják le, hogy a két eljárás nemhogy kizárja egymást, épp ellenkezőleg, együttes alkalmazásuk erősíti és javítja a vállalatok teljesítménymérési és beszámolási kompetenciáit (Assurance Standards Briefing).

2.3.4 A pénzpiacok indexei A CSR stratégiai megközelítésének egyik legfontosabb motivációja, hogy egy vállalat kommunikálni és bizonyítani tudja a befektetők felé, hogy érdemes az adott vállalat részvényeit venni, hiszen a vállalat társadalmi felelős magatartása a záloga a hosszú távon fenntartható, életképes és nem utolsó sorban jövedelmező üzletvitelnek. Ezt már felismerték a gazdasági élet szereplői, így a világ vezető értéktőzsdéin megjelentek a különböző CSR rangsorok és a befektetésekhez irányt mutató számok: ilyen az USA-ban a Dow Jones Sustainability Index – illetve ennek „európai változata” a DJSI EURO STOXX - illetve Londonban a FTSE4Good Index. Ezek az index-számok az adott ország tőzsdéjén szereplő és persze a kutatásban résztvevő vállalatokat sorolja be nemcsak a pénzügyi teljesítményük alapján, hanem figyelembe veszi az adott cég társadalmilag felelős beruházásait, környezetvédelmi, szociális intézkedésit és egyéb CSR gyakorlatait. Mindkét rangsorról, adatgyűjtési módjairól illetve származtatott indexeiről az összes információ megtalálható a honlapokon: www.sustainability-index.com és www.ftse.com. Érdekesség, hogy az indexet készítő elemző vállalat a FTSE4Good index összes licenc egyezményéből származó bevételét a UNICEF-nek adja, így a segítő szándék tényleg körbeér!

31

2.3.5 A hiányzó láncszem(ek) forprofit és nonprofit között A hagyományos marketing vagy reklámügynökségeken túl azt tapasztalhatjuk, hogy létrejöttek

kifejezetten

a

CRM-re

vagy

a

stratégiai

nonprofit-forprofit

együttműködésre szakosodott kommunikációs ügynökségek, összekötő láncszemként a korábban két egymástól oly távolinak tűnő szféra között. A kezdeményező lehet akár a vállalat, mely nonprofit partnert keres magának egy CRM promócióhoz, akár egy környezetvédő szervezet, mely egy szelektív hulladékgyűjtést népszerűsítő kampány lebonyolításához keres üzleti támogatókat, társakat. Az ügynökségek ezért a kreatív „kerítő” szerepét játszhatják, akik stratégiát, kommunikációs- és marketing-mixet alkotva aktívan vesznek részt az együttműködésben, sőt gyakran ők menedzselik azt. Ilyen ügynökség például a Cause Marketing Forum Inc. New Yorkban, mely 2002-ben jött létre azzal a céllal, hogy segítse a vállalatok

és

nonprofit

szervezetek

együttműködését.

Éves

konferenciákat és rendszeres találkozókat, workshopokat szerveznek, megalapították a „Halo-díjat”, melyet „az év ügymarketingesei” kapnak meg több kategóriában. A honlapon az érdeklődőknek ingyenes CRM könyvtárat tartanak fenn esettanulmányokkal, javaslatokkal, kutatásokkal. Tanácsadó szolgáltatásukkal keresnek megfelelő nonprofit partnert az érdeklődő üzleti vállalatoknak (www.causemarketingforum.com). A Cone Inc. egy bostoni központú marketing és média ügynökség, mely

szolgáltatás-portfóliójába

bevette

az

ügyhöz

kapcsolt

márkaépítést, a Cause Branding-et is. Ez az ügynökség működött közre például az Avon világraszóló mellrák elleni kampányánál is. Aki ügymarketinggel kapcsolatos cikkeket, kiadványokat olvas nem tudja kikerülni, hogy ne találkozzon a Cone céggel. Köszönhető ez annak, hogy az ügymarketing területén egyedülálló több éves folyamatos kutatómunkájukkal és tanulmányaikkal tudják alátámasztani gyakorlati alkalmazásaikat (www.coneinc.com). A londoni Forster egy kreatív kommunikációs tanácsadó ügynökség, mely működésének célja a különböző társadalmi és környezeti témák azonosítása

és

megoldása

vállalati

és

nonprofit

szervezetekkel

együttműködve. Ügyfeleik között megtalálható például a Body Shop, sőt

32

érdekes információ, hogy a cég ügyvezetője – és névadója – Jilly Forster a természetes kozmetikumokat

gyártó

„zöld

aktivista

szervezet”

volt

igazgatótanácsi

tagja

(www.theforstercompany.co.uk). A szakosodott „láncszem” ügynökségek mellett a világ egyik legnagyobb reklám és PR cége az Ogilvy is bővült egy új részleggel, melynél a cég eddig felhalmozott társadalmi marketing kompetenciáit – leginkább az egészségügy területén – fogja ezentúl értékesíteni az ügyfeleknek (Ogilvy Public Relations Worldwide Establishes Social Marketing Practice). Az üzleti vállalkozások mellett több nonprofit szervezet is megpróbál aktívan részt venni, a vállalatok felelősségvállalásának és az etikus magatartás gyakorlatának előmozdítsában. Az AA1000 sztenderd kidolgozója az AccountAbility mellett egy másik nagyon híres és igen gyakran említett ilyen szervezet a Business In The Community (BITC). Ez a független alapítványi szervezet az Egyesült Királyságban működik és integrálja a vezető vállalatok 82%-át, összesen 750-et. Számos kutatást végez CSR témában, ezeket publikálja valamint találkozókat konferenciákat szervez a tagoknak. CSR rangsort is közzé tesz minden évben, melyet megalapozott adatgyűjtés előz meg (www.bitc.org.uk).

2.3.6 Ahol a nonprofit és a forprofit összeér – www.joinRED.com – Bono és Afrika új brandje Bono, az ír U2 együttes frontembere új márkát hozott létre négy multinacionális cég, az American Express, az Emporio Armani, a Converse és a GAP közreműködésével. A RED termékek eladásából származó jövedelem egy részét a cégek az afrikai országokban folyó AIDS, malária és tuberkulózis elleni küzdelemre fordítják. A közös márkajelzésű termékek eladásai után a jótékonykodásra szánt összeget a 2002-ben – Kofi Annan támogatásával és nemzetközi összefogással – létrehozott alapítvány, a Global Fund számlájára utalják. „A marketingfogás körülbelül így néz ki: a jótékonykodás cool, vagyis jófejség lesz a vevő oldalán, az eladóén pedig közvetlenül kifizetődő és imázsépítő… Mégiscsak tettenérhető itt egy gondolkodásbeli váltás: a konzumkultúra követése hirtelen progresszív cselekedet lesz. Bonoék a brandek sugallta életformába oltják bele a »világjobbító« cselekvés vírusát” (Légy trendi: jótékonykodj!).

33

A cikk írója kritikus véleményt fogalmaz meg, és nem igazán tartja „világmegváltó” lehetőségnek ezt a kezdeményezést, melyet kizárólag a fejlett nyugati gazdaságok etikus fogyasztói társadalmában tart életképesnek. Én azt gondolom ahhoz, hogy egyáltalán a RED márka és annak termékei létrejöhettek, komoly vállalati és nonprofit összefogásra volt szükség, melynek hátterében megférhet egymás mellett a gazdasági profit érdek és a társadalmilag felelős közösségi értékek is. Ezért talán nem a legjobb megoldás szkeptikusnak lenni és lebecsülni az ilyen együttműködéseket, mert jó esetben egyre több ilyen együttműködés lesz, ahol a forprofit és a nonprofit szféra vállvetve próbál meg egyes társadalmi, globális problémákra megoldást találni a döntéshozó szervekkel és az állampolgárokkal közösen.

34

3. A

PRIMER KUTATÁS CÉLJA, ELŐFELTEVÉSEI, MÓDSZERE, A MINTA JELLEMZÉSE

3.1 A PRIMER KUTATÁS CÉLJA A kutatás célja, hogy feltárja a magyarországi vállalati – marketing, PR és kommunikációs – szakemberek tapasztalatait, vélekedéseit és meggyőződéseit a cégek társadalmi felelősségvállalásáról, illetve a forprofit és a nonprofit szektor közötti együttműködés lehetőségeiről. A kutatás célja, hogy választ próbáljon adni az alábbi kérdésekre: ƒ

Hogyan gondolkoznak fogyasztóként illetve szakemberként a vállalatok társadalmi felelősségvállalás kérdéséről? Milyen személyes tapasztalataik vannak az ilyen célú kezdeményezésekkel kapcsolatban? Mi a véleményük az ügymarketing promóciókról? Milyen vélekedéseik, személyes benyomásaik vannak a felelősségvállalást kiemelt ügyként kezelő vállalatokról?

ƒ

Voltak-e illetve vannak-e az adott vállalatnál kezdeményezések, projektek, programok a társadalmi felelősség- és szerepvállalás témájában? Megjelenik-e a két szektor közötti kooperáció valamilyen formája üzletmenetükben?

ƒ

Hogyan értékelik a vállalati szakemberek a társadalmi felelősségvállalást, mint stratégiai lehetőséget, mint a versenyelőny egy lehetséges forrását? Mit tartanak a bevezetés legfőbb előnyének illetve hátrányának? Milyen szakmai érveket és ellenérveket tudnak említeni a CSR filozófia felvállalásáról és gyakorlati bevezetéséről?

ƒ

Van-e elképzelésük illetve magyarázatuk arra, hogy miért nem jelentek és jelennek meg hasonló példák itthon Magyarországon is nagyobb számban?

3.2 HIPOTÉZISEK H1: A megkérdezetteknek van személyes élményük, tapasztalatuk a forprofit és nonprofit szektorok közötti együttműködéssel kapcsolatban. H2: A megkérdezettek pozitívan vélekednek az együttműködés marketing vonatkozásairól, egyetértenek ennek imázsjavító és elismertség-növelő lehetőségeivel.

35

H3: A megkérdezettek hitelesnek tartják a vállalatok CSR kezdeményezéseit, az ügymarketing promócióktól kezdve a hosszú távú stratégiai együttműködésekig. H4: Van példa az adott vállalatnál a felelős üzleti magatartás gyakorlati megvalósulására, valamilyen közérdeket szolgáló akcióra. H5: A megkérdezettek fel tudnak sorolni szakmai indokokat a CSR vállalati filozófia és a stratégiai célú ügyet támogató marketing alkalmazása mellett és ellen. Értékelni tudják annak előnyeit és hátrányait, megvalósításának kockázatait. H6: A megkérdezettek az egyik legfőbb érvként a stratégiai ügymarketing alkalmazása ellen a magyar fogyasztók árérzékenységét és „nem eléggé tudatos vásárló” voltát tartják. H7: A megkérdezettek azonosulni tudnak a társadalmi értéktudatos gondolkodással, a fogyasztói magatartással és a vállalatvezetés gyakorlatával kapcsolatban.

3.3 MÓDSZERTAN A kutatás elvégzéséhez az egyéni strukturált mélyinterjú módszerét tartottam a legalkalmasabbnak, mert: ƒ

egy hosszabb, a témát jól körüljáró beszélgetés alkalmas a nézetek, vélekedések mélyebb feltárására.

ƒ

A szakmailag megalapozott véleményen túl ez a módszer lehetőséget nyújt az adott interjúalany személyes hozzáállásának, attitűdjeinek megismerésére.

ƒ

A strukturáltság amellett, hogy egy megalapozott és előre átgondolt szerkezetet biztosít a kérdező számára, lehetőséget nyújt bizonyos fokú kérdezői szabadságra is, hogy alkalmazkodni lehessen az adott helyzethez vagy interjúalanyhoz.

A strukturáltság ebben a kutatásban azt jelenti, hogy az interjú szerkezetének alapját három szöveg alkotja, melyek köré az egész beszélgetés felépül. Az interjúalanyok először az elsőt olvassák el, mely megalapozza a beszélgetés hangulatát, témáját, és utána következnek a szöveghez kapcsolódó kérdések. Az interjú előre haladtával következik a második szöveg elolvasása és az arra vonatkozó témák, illetve a harmadik, befejező szöveg és az ahhoz tartozó reflexiók. 36

A cél egyrészt az, hogy a sztenderd szövegek alkalmazása segíti felvezetni a soron következő témát, másrészt biztos alapot nyújt az interjúalanyoknak álláspontjuk megfogalmazásához, hiszen egy másik ember véleményének elolvasása után egyértelműen állást tudnak foglalni az egyetértés vagy az elutasítás mellett, illetve reflektálni lehet a szövegben olvasott nézetre, koncepcióra. A szövegek mélyinterjú alatt használt változata megtalálható az 1. mellékletben. A három szöveg egy átgondolt struktúra alapján követi egymást, így a legfontosabb aspektusok biztosan nem maradnak figyelmen kívül. A hipotézisek helytállóságára vonatkozó kérdések is logikusan beleilleszthetők ebbe a szerkezetbe. Az első szöveg egy személyes élmény leírása, mely az adakozásról és az emberi szolidaritásról szól, de a történet végén megjelenik az előbbi fogalmak marketing szempontból való megközelítése és értékelése is. Vonatkozó kutatási témák: 1. Saját személyes fogyasztói tapasztalat megléte az adakozással, a jószolgálattal, bármely nonprofit szervezettel, a CRM promócióval, vagy a két szektor közötti együttműködés valamilyen formájával kapcsolatban. 2. Az együttműködésben rejlő potenciális marketing lehetőségekhez való pozitív vagy negatív hozzáállás. Első szöveg „Soha nem fogom elfelejteni azt a hatalmas tüzet a Berkeley hegyekben, amely akkor történt mikor én épp a Berkeley Egyetem PhD hallgatója voltam. Sok barátom volt azok között, akik elvesztették otthonukat minden holmijukkal együtt. Szinte az egész Berkeley campus gyászolt. Az emberek gyűjtöttek ruhákat, takarókat, pénzt és minden egyebet, amiről azt gondolták, hogy segíthet az egy éjszaka alatt fedélnélkülivé vált embereken. Pont a tüzet követő héten történt, hogy épp szemináriumra mentem és elhaladtam egy utcazenész mellett. Egész jól játszott a srác én meg ráértem, így úgy döntöttem, hogy leülök, hallgatom egy kicsit. Később azonban eljött az ideje, hogy elinduljak órára, tehát benyúltam a zsebembe, hogy adjak neki egy kis aprót. Már épp a gitártokjába akartam dobni a két negyeddollárost, amikor megpillantottam a kiírást: „a ma összegyűjtött pénzem felét a tűzvész károsultjainak megsegítésére ajánlom”. Nem is tudom, de valahogy a jó muzsika és rászoruló emberek támogatásának szándéka érzékenyen érintett. Visszaraktam tehát az aprót a zsebembe és a pénztárcámba nyúltam egy 5 dolláros bankjegyért. Bele is tettem az 5 dollárt a gitártokba és elsiettem órára. Csak később volt időm elgondolkodni az eset lehetséges marketing vonatkozásain. Csupán amiatt a kiírás miatt, a pénz, amit az utcazenésznek adtam 900%-kal nőtt. Sőt mi több, azzal az ígérettel, hogy a fele pénzét eladományozza a zenész a saját nettó (adományozás utáni) bevételét is megnövelte 0,5 dollárról 2,5-re. Természetesen én jól éreztem magam, hogy fizettem a jó zenéért és még a tűzvész áldozatain is segítettem. Azt hiszem a gitárosnak is megelégedettséget jelentett, hogy hozzájárul egy jó ügyhöz. Később azon tűnődtem, vajon nem gyűjt-e össze kétszer annyi pénzt ma a gitárosom a kiírással, mint egyébként a kiírás nélkül. Lehet, hogy ez az adakozás, nyereséges az ő számára is?” (Strahilevitz, 2003)

37

ƒ

A második szöveg hiteles számszerű adatokat és információt nyújt az olvasónak a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának pozitív következményeiről három fő témakört érintve: az eladásokban bekövetkezett mérhető és számszerű változások, a fogyasztói attitűdök és lojalitás, valamint az alkalmazotti hűség kérdéskörét.

Vonatkozó kutatási témák: 3. Az adott vállalatnál volt-e vagy van-e példa a társadalmi felelősségvállalás illetve egy ügy felvállalására és annak az üzleti/marketing tervbe való integrálására. 4. Szakmai érvek az etikus vállalati magatartás és a stratégiai ügymarketing bevezetése mellett és ellen. 5. A stratégiai ügymarketing gyakorlatának relevanciája az adott vállalat számára. Második szöveg 2004-ben az amerikai vállalatok körülbelül 1 milliárd dollárt fognak költeni ügyhöz kapcsolt marketing (Cause Related Marketing) kampányokra az IEG Szponzorációs riportja szerint. A három legkiemelkedőbb példa az American Express, mely 1,7 millió dollárt gyűjtött 1983-ban az amerikai Szabadság szobor felújítására, a McDonald’s-nak 9 millió sikerült 1994-ben a Ronald McDonald házhoz, valamint a legaktuálisabb példa az Avon, mely rekordösszeggel, 300 millióval járul hozzá a mellrák elleni küzdelemhez világszerte. Az ügymarketing látszólag egy nagyon hatékony módja a nonprofit vállalatok finanszírozásának, azonban a téma szakértői gyakran találkoznak a nyomással, hogy olyan programokat tervezzenek, melyek nemcsak a közösségre/társadalomra gyakorolnak mély és pozitív hatást, hanem bizony a vállalat számára is számszerű növekedést jelent. Az ügymarketing tényleg hozzájárul a profitváltozásokhoz? Ez tényleg egy nyer-nyer (win-win) játszmastratégia? Lássuk a tényeket… Coca-Cola: 1997-ben a vállalat minden egyes eladott kóla után 15 centet adományozott az Anyák az Ittas Vezetés Ellen (Mothers Against Drunk Driving) mozgalomnak. 6 hétig tartott a promóció 400 üzletben – a Coke eladásai a promóció alatt 490%-kal nőttek. Bayer Aspirin: A Bayer Aspirin „összeállt” az Amerikai Stroke Szervezettel (ASA) és létrehozták az Amerikai Stroke Kihívást (American Stroke Challange), hogy pénzt gyűjtsenek az ASA számára, valamint, hogy tájékoztassák az embereket a Stroke-ról. A 2000 májusi kihívás alatt a Bayer eladásai 9%-kal növekedtek az előző év májusához képest. A Dollar-Rent-A-Car közös promóciót bonyolított le 1993-ban a Paralimpiával, melynek során minden egyes kibérelt autó után 1 dollárt adományozott a nonprofit szervezetnek. A 6 hetes promóció során az eladások 25%-kal emelkedtek. Az Evian pedig a „Share Our Strength” mozgalmat támogatta a „Quench Hunger” (Éhínségcsillapítás) programon keresztül. Az 1 literes üvegpalack bevételeiből járult hozzá az ügyhöz, mely 20%-os forgalomnövekedést eredményezett a promóció alatt a vállalatnak. Milyen hatással vannak az ügymarketing kampányok a fogyasztói magatartásra? ƒ ƒ ƒ ƒ

A fogyasztók 92%-a fontosnak tartja, hogy a vállalatok támogassanak nonprofit szervezeteket. Ha a minőség és az ár egyforma két terméknél, akkor a tinédzserek majdnem 90%-a váltana olyan márkára, melynek köze van valamilyen jó ügyhöz. A megkérdezettek 76%-a vett már részt legalább 1 ügymarketing kampányban. Az amerikai és brit fogyasztók 48%-a számolt be arról, hogy a múltban volt arra példa, hogy ügymarketing kampány hatására márkát váltott, többet használt egy terméket, új

38

terméket próbált ki vagy információt gyűjtött az új termékről. Egy 12 000 európai fogyasztót átfogó kutatásban 20% mondta, hogy hajlandó lenne magasabb árat fizetni, ha így hozzájárul egy jó ügyhöz. Hatással van az ügymarketing a vállalat alkalmazottaira is? ƒ

ƒ

ƒ ƒ

ƒ

Egy 2003-as tanulmány szerint, mely MBA hallgatókat kérdezett meg USA és Európa 11 rangos intézményéből, a válaszadóknak 97 %-a elcserélné egy bizonyos részét a kompenzációjának, hogy olyan cégnél dolgozhasson, mely köztudottan etikus és társadalmilag felelős magatartást gyakorol. A várható fizetés 14%-át áldoznák fel ezért. Feltéve, hogy a munkavégzés elhelyezkedése, a juttatások és a felelősség megegyező, az amerikaiak 72%-a inkább választana egy olyan céget munkahelyül, mely támogat valamilyen alapítványt vagy ügyet. Egy 2000-es tanulmányban az amerikai üzleti vezetők 85%-a szerint az ügymarketing egyik legfontosabb következménye az alkalmazotti hűség növekedésében mérhető. (Stannard-Friel, 2004)

A harmadik szöveg teljesen más hangvételű, mint az előző kettő. Itt egyfajta társadalom-kritikával találkozhat az olvasó: a szerző a társadalmilag értéktudatos fogyasztói és vállalati magatartásra, mint az egyetlen járható útra hívja fel az emberek figyelmét a felelős kapitalizmus megteremtése érdekében.

Vonatkozó kutatási témák: 6. Személyes azonosulni tudás a társadalmi értéktudatos gondolkodással, mely a filozófiai alapja lehet az etikus vállalati működésnek. 7. A magyarországi CSR helyzetről való vélekedés. Harmadik szöveg A nyugati fogyasztói társadalom egyre többeknek kínál anyagi gyarapodást. De egyre többekben merül fel a kérdés is, hogy e rövid távú gyarapodás nem megy-e jelenleg élvezett életminőségünk hosszú távú fenntarthatóságának rovására? A természeti kincsek kiaknázása, a környezet folyamatos rombolása, a természetbe való beavatkozás, a rossz körülmények között eltöltött munkaórák egészségkárosító hatása, a stressz növekedése, a szerzés kényszerének eluralkodása az etikus működés felett, a felelősségi viszonyok elkenése az egyéni siker érdekében - mind-mind azt a veszélyt rejtik, hogy a jelenlegi életminőség támasza, a sikeres gazdaság - a természeti és társadalmi értékek folyamatos rombolása miatt - összeomlik és maga alá temet mindannyiunkat. Mi köze mindennek a politikához? A társadalmi felelősségvállalás a közügyek intézésének - a politikának a visszavételét kínálja, kivált, ha a márkastratégia részeként, a vállalat hosszú távú sikerének garanciájaként, vezetői prioritásként működik. Hiszen azok tehetnek a legtöbbet a közügyek sikeréért, akik maguk tudják, miként vigyenek sikerre ügyeket, és ehhez az anyagi, szervezeti, emberi - erőforrásaik is megvannak. A vállalatok vezetői, irányítói azért lehetnek sikeresek, mert biztos értékvilággal rendelkeznek és képesek is ezen értékeket sikerre vinni. Nem kell mást tenniük, mint hogy e társadalmi értékeket – szolidaritás, környezettudatosság, közösségi munka, a kultúra támogatása, a tudásba, a tanulásba vetett hit, egymás megbecsülése, tisztelete, az elesettek segítése, támogatása, az egészség megőrzésének fontossága, a gyerekeknek, unokáknak itt hagyandó világ rendezgetése – a vállalati működés, a nyilvános értékvilág és a márka részévé tegyék. S ami a legjobb az egészben: hogy mindez megéri a vállalatok számára.

39

Azért kell és érdemes a felelősség értékeit a márka részévé tenni, mert így válik stratégiai üggyé - így jön létre a FELELŐS KAPITALIZMUS, melyben a fogyasztók értesülnek minderről, és fogyasztói döntésükkel támogatják a felelős vállalatokat. Így a társadalmi értékteremtés a márkaérték-növekedésen keresztül a gazdasági értékteremtés eszközévé válik. A vezetőket minderre a vállalati működés érintettjei biztatják. A fogyasztók egyre nagyobb százalékban hoznak politikailag tudatos döntést. A részvényesek, befektetési alapok egyre nagyobb arányban látnak anyagi garanciát a felelős vállalatban a hosszú távú sikerre. A dolgozók lojalitása költségcsökkentő és értékteremtő erő. Az EU döntéshozói pedig előírják, hogy a vállalatok hozzák nyilvánosságra, mit tesznek a vállalati felelősségvállalás részeként. A vállalati felelősségvállalás programja tehát a politika visszavétele: intézzük mi a köz ügyeit, teremtsük és képviseljük társadalmi értékeinket ott, ahol a legtöbb időt töltjük - a munkahelyünkön -, ott, ahol a legtöbb erőforrás áll rendelkezésre - a gazdaság szereplőinél - és ott, ahol ezen értékek a legközvetlenebbül tudnak érvényesülni - a vásárlás során. (Braun, 2005)

3.4 MINTA A kutatás mintájába Budapesten dolgozó több éves tapasztalattal rendelkező vállalati szakemberek kerültek. A minta kiválasztása véletlenszerűen történt. A meglévő személyes és szakmai kapcsolataimon keresztül elérhetők közül azokat kerestem fel, akik vállalkoztak az interjúra. A kutatás alatt 10 interjúalannyal beszélgettem – 5 férfival és 5 nővel –, 10 különböző emberi és vállalati hozzáállást és értékrendet ismerhettem meg. A megkérdezettek többsége marketing területen dolgozik, de voltak az interjúalanyok közt PR illetve kommunikációs szakemberek is. Az interjúalanyok anonimitásának biztosítása érdekében a fent említett adatokon kívül csak a felkeresett szervezetek jellemzőit ismertetem részletesebben. A kutatásban résztvevő 10 vállalat között 6 multinacionális és 4 magyar vállalat van (a Perfektet a magyar vállalatokhoz soroltam), az utóbbiak között található kis-, közepes- és nagyvállalat is. A kutatás egyik fő témája az volt, hogy az adott vállalat hozzáállását, kezdeményezéseit próbáljam megismerni, így elengedhetetlen a cégek tevékenységének rövid bemutatása, a honlapokon található információk alapján.

40

1. Perfekt – www.perfekt.hu. A Perfekt Zrt. oktatási tevékenysége több mint 50 éves múltra tekint vissza. 1951-ben alakult meg a Pénzügyminisztérium Továbbképző Intézeteként. 1989-ben létrejött a Perfekt Pénzügyi Szakoktató és Kiadó Vállalat, majd 1993-ban a jelenlegi részvénytársaság, amelyet 1996ban privatizáltak. 2000-ben a hagyományos oktatói és kiadói tevékenység megújítása mellett megalakult a Perfekt tanácsadási üzletága is. A Perfekt Zrt. jelenlegi tulajdonosa 2002 óta a Láng Kiadó és Holding Zrt. A Perfekt ma a gazdasági, szervezetfejlesztési tanácsadás, a képzés és tréningszervezés minden területével foglalkozik. A Perfekt Kiadó kiadványainak – szakkönyvek és kézikönyvek – tematikája felöleli a gazdaság szinte valamennyi területét. Ugyan a vállalat honlapján még az szerepel, hogy a Perfekt Zrt „mind a mai napig 100 százalékig magyar tulajdonú és érdekeltségű vállalat”, azonban egy 2006 márciusi hír szerint a Sanoma WSOY finn médiabirodalom megvásárolta a magyar Láng Kiadó és Holding Rt. – a Perfekt tulajdonosának - 75 százalékos tulajdonjogát (A Sanomáé a Láng Kiadói Holding 75 százaléka). 2. Nestlé – www.nestle.hu. A Nestlé a világ első számú élelmiszeripari vállalata, Svájc legnagyobb iparvállalata. Központja Vevey-ben, Svájcban van. 479 gyára és közel 225 ezer alkalmazottja van világszerte. A Nestlé Hungária Kft. központja Budapesten van, Magyarországon három gyárában (Szerencs, Diósgyőr, Bük) 1300 főt foglalkoztat. Árbevétele 2001-ben elérte 46 milliárd forintot. Temékskálájának fő kategóriáiba ünnepi különlegességek (desszertek), bébiételek, reggeliző pelyhek, ásványvizek, instant italok, édesipari termékek, jégkrémek, konyhai termékek és az állateledelek tartoznak, illetve az intézményi és kereskedelmi vendéglátás. 3. Zwack Unicum Rt. – www.zwack.hu. A Zwack Unicum Budapest Kft. Zwack Péter és az eredeti Unicum recept visszatérését követően 1989-ben kezdte meg tevékenységét, alig hetven főt számláló vegyes vállalatként. A Budapesti Likőripari Vállalat privatizációját

követően

1992

szeptemberében

megalakult

a

Zwack

Unicum

Részvénytársaság és 1993-ban a tőzsdén is megjelent. A társaság az iparág piacvezető cége, a legális szeszesitalpiacon mennyiségben 35 %-ot, értékben mintegy 40 %-ot képvisel. A társaság zászlóshajója az Unicum, az Unicum Next, a legjelentősebb magyar márkák, a Vilmos, a St. Hubertus, a Fütyülős, valamint a Kalinka. A társaság importja is 41

jelentős: olyan nemzetközi márkák kizárólagos magyarországi forgalmazója, mint a Johnnie Walker, a Baileys, a Hennessy, a Smirnoff, de még az Evian víz is a portfólió része. A Zwack Unicum Rt. bor üzletága is egyre újabb hazai és külföldi borokkal jelentkezik, a Mőcsényi boroktól az egri, tokaji borokig, és a világ legelismertebb olaszországi boraitól, amilyen például az Ornellaia a francia Drouhin borokig és a spanyol Gonzales Byass Sherrykig terjed a skála. 4. AAM Vezetési és Informatikai Tanácsadó Zrt. – www.aam.hu. Az AAM Tanácsadó – 1994-es megalakulása óta – a menedzsment és informatikai tanácsadás területén nyújtja szolgáltatásait. Üzleti partnereik olyan gazdálkodó szervezetek, amelyeknél a vezetés elkötelezett a tudatos fejlesztések mellett, igényli az irányító és döntéshozó munkát támogató, megbízható információs rendszereket, valamint a jól szabályozott, ellenőrizhető ügyviteli és üzleti folyamatokat. A 2005-ben 2 milliárd forintos árbevételt elérő AAM Tanácsadó 100 főt meghaladó tanácsadói létszámával napjainkra az egyik legnagyobb, független vezetési és informatikai tanácsadó céggé vált Magyarországon. 5. L’ORÉAL – www.loreal.hu. A L'ORÉAL Csoport ma a világ mind az öt földrészén, 150 országban forgalmazza termékeit. Világhírét hajfestékeivel, hajápoló termékeivel vívta ki, de ma már vezető szerepet tölt be az arcápolási készítmények piacán és a dekorkozmetika területén is. A L'ORÉAL Csoport a világ első számú kozmetikai nagyvállalata. A L'ORÉAL magyarországi leányvállalata a Közönségcikk Üzletág, amely a hajfestés, a dekorkozmetika és az arcápolási szegmensekben piacvezető, hajápolásban pedig a második helyet foglalja el. 6. BAT – www.bat.hu. A British American Tobacco csoport a világ 180 országában kínálja a kiváló minőségű cigaretták széles választékát.

A

nemzetközi

dohányipari

holding

márka-

porfóliójába mintegy 300 cigaretta-márka tartozik. A British American Tobacco 1992-ben jelent meg Magyarországon az egyik legnagyobb hagyományokkal rendelkező magyar vállalat, a Pécsi Dohánygyár megvásárlásával.

42

7. Expanzió – www.expanzio.hu. Az Expanzió Humán Tanácsadó Kft. oktatási tanácsadással,

a

munkaerőpiac

humán

erőforrás

fejlesztésével

illetve

projektmenedzsmenttel foglalkozik. Az Expanzió Humán Tanácsadó a közép-európai demokratikus

átalakulásban

született

oktatási

tanácsadó,

szervezetfejlesztő

és

minőségbiztosító cég. Küldetése, hogy jobbító szakmaisága minden hazai és közép-európai szervezetben jelen legyen, ahol oktatás és tanulás folyik. A cég munkája a közszférában a „minőséget a közpénzért” elve alapján szerveződik. A közintézmények felelős vezetőinek olyan tudást és ismereteket adnak át, amely a hatékonyságot és a minőséget javító döntéshelyzetekben segíti őket. 8. Unilever – www.unilever.hu. Az Unilever ott van a világ első számú fogyasztási cikk gyártói és forgalmazói között. Az emberek mindennapi szükségleteinek kielégítésére kínál élelmiszeripari, szépségápolási és háztartási termékeket. Márkái közt megtalálható a Bertolli, Flora, Delma, Rama, Globus, Hellmanns, Knorr, Algida, Coccolino, Domestos, Cif, Axe, Rexona, Amodent, Dove vagy a Sunsilk. 9. Johnson & Johnson – www.jnj.com. A Johnson & Johnson gyógyszeripari termékeket, orvosi eszközöket és fogyasztási cikkeket előállító vezető nemzetközi cégcsoport, mely több mint 230 működő vállalatán keresztül 115 600 embert foglalkoztat világszerte 57 különböző országban. Termékkategóriái között – a teljesség igénye nélkül - megtalálható a babaápolási, szájápolási cikkeken túl, a női higiéniás termékcsoport, az orvosi műszerek és diagnosztikai berendezések, különböző táplálékkiegészítők, fájdalomcsillapítók és orvosi vényre kiadható gyógyszerek is, valamint bőr- és hajápolási termékek. 10. Masterfoods – www.masterfoods.hu. A Masterfoods a Mars Inc. hazai leányvállalata, mely élelmiszeripari nagyvállalat a világ több mint 100 országában van jelen és mára az összforgalom elérte a 14 milliárd USA dollárt. A tulajdonosi formáról a honlapon ez olvasható: „talán meglepő és egy ilyen méretű vállalkozásra ritkán jellemző, hogy a vállalat máig magánkézben van – így mi vagyunk a világ egyik legnagyobb »családi kisvállalkozása«”. Hazai termék-kategóriái között ott vannak az édességek (Mars, M&M’s,

43

Snickers, Twix), az állateledelek (Whiskas, Pedigree), a főétkezéskor fogyasztható élelmiszerek (Uncle Ben’s), illetve az italok (Klix és Flavia italautomata-rendszerek). A könnyebb áttekinthetőség kedvéért elkészítettem egy rövid táblázatot, amelyben összefoglaltam a kutatás alatt felkeresett vállalatok legfontosabb adatait. 5. táblázat: A kutatásban szereplő vállalatok A vállalat: 1.

Perfekt

2. 3. 4. 5. 6.

Nestlé Zwack AAM L’Oréal BAT

7. 8.

Expanzió Unilever

9.

Johnson & Johnson

10.

Masterfoods

Tevékenységi terület Vállalati szolgáltatások, könyvkiadás Élelmiszeripari termékek Szeszesitalok Vállalati szolgáltatások Szépségápolási termékek Dohányipari termékek

Az anyavállalat

Láng Kiadó és Holding Zrt. – Magyarország/Finnország Nestlé S.A – Svájc Zwack Unicum Rt. AAM Csoport L'Oréal S.A. – Franciaország British American Tobacco p.l.c. – Egyesült Királyság/Amerikai Egyesült Államok Vállalati szolgáltatások Expanzió Kft. Fogyasztási cikkek: háztartási, Unilever – Egyesült Királyság/Hollandia élelmiszeripari, szépségápolási termékek Johnson & Johnson – Amerikai Gyógyszerek, Egyesült Államok orvosi/diagnosztikai műszerek, fogyasztási cikkek: szépség-, haj-, bőr-, babaápolási termékek Élelmiszeripari termékek Mars Inc. – Amerikai Egyesült Államok

44

4. A KUTATÁS EREDMÉNYEI Ez a fejezet tartalmazza a mélyinterjúk részletes elemzését, a kutatás eredményeinek bemutatását. Elsősorban a vélemények összehasonlító áttekintését, illetve a megfigyelhető tendenciákat

mutatom

be.

Szeretném

elkerülni

az

általánosító

és

egyoldalú

végkövetkeztetések megfogalmazását. Előzetes időpont egyeztetés után kerestem fel az interjúalanyokat. A beszélgetések általában 35-45 percig tartottak, melyek alatt hangfelvételt készítettem interjúalanyaim előzetes beleegyezésével. Ezekből a hangfelvételekből szerkesztettem átiratokat, melyek segítették az utólagos feldolgozást, elemzést. A pontos átiratok megtalálhatóak a 2. mellékletben.

4.1 ELEMZÉS – A HIPOTÉZISEK ÉRTÉKELÉSE Az értékelés szerkezete követi az interjúvázlatot és az egyes szövegekhez tartozó témacsoportokat, illetve az előbbiekkel párhuzamosan a hipotézisek sorrendjét.

H1 – Személyes tapasztalatok Az első cikk egyes szám első személyű elbeszélésmódjából, illetve kötetlen stílusából egyértelműen adódik az interjú első, bevezető témája: találkozott-e valaha a megkérdezett a cikkben leírtakhoz hasonló kezdeményezéssel, emlékszik-e ilyenre vagy esetleg volt-e már bármilyen személyes tapasztalata ezen a téren? Az első hipotézis – mely szerint: a megkérdezetteknek van személyes élményük, tapasztalatuk a forprofit és nonprofit szektorok közötti együttműködéssel kapcsolatban – egyértelműen igazolódott. Egy kivételtől eltekintve mindenki megemlítette a Danone beteg gyermekeket támogató programját.1 Többen mondták, hogy vásároltak is ekkor Danone tejterméket, azonban 1

A Danone Kft. által indított „Tegyünk együtt a gyermekekért” szociális támogató program, mely minden eladott tejtermék után 1 forinttal támogatja a hazánkban kezelt közel 2000 daganatos beteg kisgyermek kezelését és rehabilitációját. A program elmúlt éveiben összesen 89 millió, 2005-ben pedig 35 millió forint gyűlt össze az egy forintokból. A támogatást a Magyar Gyermekonkológiai Hálózat 11 onkológiai és rehabilitációs központja életmentő orvosi berendezések; infúziós pumpák, betegfigyelő monitorok, egy sejtelőkészítő berendezés, egy ambuláns mentőautó beszerzésére, klinikai létesítmények felújítására és építésére valamint rehabilitációs gyermekprogramok megszervezésére fordította. A „Tegyünk együtt a gyermekekért” programot az idén is támogatja az Egészségügyi Minisztérium, az Ifjúsági-, Szociális-,

45

fontos megjegyezni, hogy egy esetben sem történt márkaváltás kizárólag a promóció miatt – hiszen általában már amúgy is Danone fogyasztók voltak –, illetve senki nem mondta azt, hogy „csak” azért vett volna Activia vagy éppenséggel Könnyű & Finom joghurtot, hogy 1 forintjával támogassa a beteg gyermekeket. Inkább úgy jellemezték, hogy ez egy „plusz pozitívum” volt, mely növelte a vásárlás élményét. A női megkérdezettek körében a Danone-on kívül, többször említettek meg kifejezetten a nőkkel kapcsolatos kezdeményezéseket, például az Avonét, mely a mellrák elleni küzdelem előmozdítását tűzte ki célul, vagy például a Libresse futóversenyét, illetve a bevezetőben már említett népszerű – szintén a mellrák elleni – rózsaszín műanyag karkötő megvásárlását. Az Avonnál egyaránt megtalálható volt a termékhez kapcsolt ügymarketing promóció, illetve különböző megmozdulások szervezése, mint például a „20 000 lépés az Avonnal, az emlőrák ellen!” nevű futó/gyalogló-program, ahol a nevezési díj ment erre a jó célra.2 A privát adományok tekintetében beszélgetőpartnereim a különböző természeti katasztrófák

áldozatain

való

önkéntes

pénzbeli

adományozást

említették,

a

Vöröskeresztnek, illetve a Máltai Szeretetszolgálatnak leadott régi ruhákat, takarókat, illetve a személyi jövedelemadó 1%-ának felajánlását. Számomra rendkívül érdekes volt hallani egy olyan kezdeményezést, melyet nem ismertem azelőtt: ez a British Airways és a UNICEF közös, immár több mint 10 éves együttműködése

volt.

A

légitársaság

gépein

leszálláskor

arra

kérik

meg

az

utazóközönséget, hogy ha maradt esetleg a zsebekben „felesleges” aprópénz – természetesen a papírpénzt sem utasítják vissza – akkor azt belátásuk szerint tegyék bele az ülések hátulján található UNICEF-es zacskóba, melyet a kijáratnál – lezárva – leadhatnak. Az alapötletet rendkívül elmésnek találom, hiszen a kezdeményezés a sok nemzeti valuta idejében indult még, amikor az útról hazatérvén a megmaradt fémpénzre egyébként sincs túl sok szüksége az embernek, így a jó ügy támogatásával egyaránt könnyíthet a zsebén és átvitt értelemben a szívén is az utazó (What is the ‘Change for Good’ Programme?). Családügyi és Esélyegyenlőségi Minisztérium, az Oktatási Minisztérium és különlegessége az, hogy a civil fővédnöki tisztet betöltő Vitray Tamás mellett az idei kezdeményezést támogatásáról biztosította Gyurcsány Ferenc miniszterelnök és a Danone Csoport Jószolgálati Nagyköveteként Zinedine Zidane is (Wéber, 2005). 2 Az Avon egyenként 20 millió forint értékű mammográf készülékeket adományozott különböző magyarországi kórházaknak. Az avon.lap.hu „legfrissebb” információi a témában: Magyarországon eddig négy darab, összesen 96 millió forint értékű mammográf átadására került sor az Avon egynapos gyaloglás eredményeként: 2001-ben a kazincbarcikai Városi kórházban, 2002-ben a Szegedi Tudományegyetem Radiológiai Klinikáján, 2003-ban a váci Jávorszky Ödön kórházban, illetve 2004-ben a Zala Megyei Kórházban. (avon.lap.hu)

46

Mely vállalatok tudták tehát egy kicsit hatékonyabban „átvinni” azt a bizonyos ügyüket a köztudatba? Nos, a megkérdezettek a következő vállalatokat említették: Danone, Avon, Libresse, McDonald’s, BA. Nagy támogatóként megemlítették még az OTP-t, MOL-t, a – volt Matáv – T-Com-ot. Saját vállalati példát említettek meg a BAT-nál, illetve az Unilevernél a Coccolino3, a Domestos4 és a Signal5 márkákkal kapcsolatban. Ketten külföldi példát is megemlítettek a felelős stratégiai szemléletű vállalati filozófiára: „A Starbucks is ilyen például, sokkal magasabb árakat ad a beszállítóinak, termelőinek, hogy azok is fejleszthessenek.” „Én teljesen turistaként Amerikában járva, azt láttam, meg látom többször, hogy most egy példa a Starbucks café. Ugye ott, ott van a stempli, hogy ebből visszajuttatunk fél centet, ha megveszed azt a 200 grammos kávét.”

H2 – „Én és a vállalati felelősségvállalás kérdésköre” A második hipotézis arra vonatkozott, hogy a megkérdezettek alapvetően pozitívan vélekednek-e az együttműködés marketing vonatkozásairól, illetve egyetértenek-e ennek imázsjavító és elismertség-növelő lehetőségeivel. Azt tapasztaltam, hogy az alapvető hozzáállás majdnem minden esetben támogató pozitív, de az erre a témára irányuló kérdésemre soha nem kaptam egyértelmű, egyszavas megerősítő „pozitív” vagy elítélő „negatív” választ, a mondat mindig folytatódott, azzal, hogy „de”. A megkérdezettek minden esetben szükségesnek tartották árnyalni véleményüket azzal, hogy mikor, milyen feltételek mellett lehet azt mondani, hogy pozitív a véleményük, illetve

milyen

befolyásoló

tényezők

hatnak

szerintük

egy

ilyen

promóció/akció/kezdeményezés megítélésére.

3

A Coccolino egy mesepályázatot hirdetett, melynek végén az elkészült könyv értékesítéséből befolyó jutalékát egy összegben átutalja a Piros Orr Bohócdoktorok Alapítvány számára, hogy ezzel segítse a beteg gyermekek gyógyulását. 4 Domestos higiéniára nevelő óvodai program, melyhez az Unilever a kereteket biztosította, magát a nevelési tevékenységet az óvónők szakmai egyesülete segítette és hajtotta végre. 5 Signal iskolai szájápolási és szájhigiéniai program.

47

„Szerintem ez egy baromi jó dolog, de ennek még nincs bevett gyakorlata Magyarországon…Egy cégnek jól menő cégnek kell lennie, ismert cégnek kell lennie és már kell annyi tőkéjének, bevételének lenni, ahhoz, hogy egyáltalán nekifusson egy ilyennek.” „Alapvető hozzáállásom abszolút pozitív, egyet nem szabad elfelejteni, hogy nagyon kell ügyelni az arányokra. Nem szabad irreális dolgokat kitűzni…és hogy a termék árának hány százaléka, meg kell találni azt a pontot ahol még érzékeny a vásárló erre és nem érzi úgy, hogy kihasználják.” „Nem rossz dolog ez szerintem, de azt gondolom, hogy csak akkor lehet csinálni, mint például az utcazenész: nem bánt senkit, amit ad az egy jó dolog, az nem zavar senkit…az kell, hogy neked egy pozitív terméked legyen.” „Az alapvető hozzáállás az pozitív, én mindenkiről feltételezem a jót…de a mai világban már vannak nagyon sokan, akik szkeptikusak ezzel kapcsolatban.” „Én ezt nem szeretem, én szeretem ha a márkát elválasztjuk a donációtól… A kettőt nem feltétlenül kell ilyen direkt módon összekötni. Miközben azért indirekt módon azért össze lehet.” „Fogyasztóként abszolút pozitív a véleményem, abszolút értékelem az ilyet… azt gondolom, hogy inkább vagy jórészt pozitívan értékelem ezeket a kezdeményezéseiket, ugyanakkor valahol – halkan mondom – egy picit olyan visszás dolog is lehet nagyon sok ember fejében.”

Megítélésem szerint az alapgondolatot mindenki helyeselte és egyet is értett vele, tehát az előfeltevés igazolódott. A probléma okai a gyakorlati életben tapasztalható megvalósulási formákban megbúvó kérdéses vagy visszás dolgok voltak és ez késztette a megkérdezetteket a véleményük bővebb kifejtésére, magyarázatára. Azt hiszem, hogy legtöbb esetben a pozitív hozzáállás a hitelességtől és bizalomtól függ, mely a harmadik hipotézisben jelenik meg.

H3 – Vajon el lehet hinni egy ilyen törekvés őszinteségét? Nagyon vegyes válaszokat kaptam erre a kérdésre. A merev elutasítástól kezdve az egyszerű kiábrándultságon és a logikus érvelésen át a feltétlen támogatásig mindenfajta álláspont megtalálható volt a válaszok között. Azt gondolom, hogy az előzetes egyéni személyes tapasztalatok ennél a kérdésnél befolyásolták legjobban a válaszokat. „Én úgy gondolom, hogy két különböző filozófiáról van szó, az egyik dolog az, hogy az árut el akarjuk adni a piacon – ehhez megfelelő marketing eszközöket kell használni – és a másik az, hogy támogatunk bizonyos célokat, amelyeket úgy gondoljuk, hogy érdemes, helyes és az értékeinknek megfelel. A kettőt nem feltétlenül kell ilyen direkt módon összekötni… Az ember nem csak azért csinál valamit, hogy nagyobb haszna legyen – és ha ezért csinálja akkor a dolog nem hiteles.” „Azt gondolom, hogy nem lehet hiteles egy ilyen kampány. Olyan szinten le vannak járatva Magyarországon ezek a dolgok, hogy nagyon nehéz ebben hinni… itt nem is magáról a termékről van szó, hogy mi az amire csinálnak egy ilyen kampányt, hanem egyáltalán a metodikáról, az hogy te adományozz.”

48

„Nem mindig hiszem el azt, amit a vállalatok állítanak magukról, elég sok csúnya cikket olvastam, hogy hogy nyúlják le az alapítványok a pénzt. Ez vagy igaz vagy nem, de az emberben felmerül a gyanú mindenképpen, hogy tényleg odaér-e szegény emberekhez a pénz. Általában a cég ismertségétől függ, hogy elhiszem-e. Ha egy cég világcég és egy nagy multiról van szó, akkor inkább elhiszem, mint mondjuk kisebb vállalkozások esetén.” „Én nem kételkedem mondjuk abban, hogy a Danone tényleg odaadta-e a pénzt vagy ilyesmi, csak valahogy mégis van ennek egy ilyen rossz vetülete, hogy arra használja fel ezeket az embereket, akiket egyben támogat is, hogy profitot csináljon. Nincs arányban az, hogy mennyire jó ez a Danone-nak és mennyire azoknak, akiket támogat.” „Szerintem ez azon múlik, nálam legalábbis, hogy átlátom-e hogy valóban mire fordítják…Én akkor adok bele pénzt, ha látom, hogy ő mire adja. Egyrészt el kell hinnem, hogy tényleg befizeti-e vagy ez csak egy lózung…Miért támogassam, ha nem látom az eredményét? Igazából arról van szó, hogy hiteles-e az amit csinálnak.” „Elhiszem a cégeknek, mert nem verhetik át ennyire az embereket – ez gondolom jogilag nem valósítható meg, hogy most azt mondják, hogy valamire ők adnak, és mégsem adnak. Ugyanakkor ez nekik is baromi jó, szóval én azt azért nagyon jól tudom, hogy ez azért saját maguknak is egy önreklám tulajdonképpen, hogy ők ezt is megteszik a társadalomért.” „Én azt hiszem, hogy a felelős vállalati magatartás az nem kizárólag a termékben nyilvánul meg. Az egy összvállalati: abba benne vannak a munkavállalók, a potenciális munkavállalók, a környezetvédelem, támogatások, a termék a társadalom az etikus magatartás a partnerekkel történő kapcsolattartás – hogy rendszeresen fizetek-e a partnereimnek, hogy milyen módon lobbizok, hogy a munkavállalóim milyen környezetben dolgoznak, hogy mit képviselnek, tehát ez egy abszolút teljesen átfogó össztevékenység, maga a termék az csak egy eleme az egésznek.” „Igen, hitelesnek is tartom, igen mert ők (Danone) vissza is tértek rá, elmondták, hogy mit vettek belőle, hova adományozták stb. ez mondjuk fontos, hogy az ember tudja, ha ez lement, akkor valójában mi történt.”

A kapott válaszok nem igazolták a harmadik hipotézis helytállóságát. Sok tényező befolyásolja, hogy valóban hihetőek lesznek-e egy profitorientált vállalat jószolgálati kezdeményezései. Voltak, vannak és lesznek is sikeres és hiteles kampányok, de ellenpéldák is a kevesekhez eljutó, veszteséges vagy éppen botrányos promóciókra. Úgy gondolom, hogy a vállalati megbízhatóság és hitelesség általában minden tekintetben – de az ilyen témájú programoknál különösen – egy nagyon érzékeny terület. Fel lehet építeni a bizalmat a vállalat érintettjei – stakeholderei – körében, azonban egy sor fontos aspektust kell szem előtt tartani, mindenkor betartva a jó ízlés határait és az etikus vállalati magatartás írott és íratlan szabályait.

H4 – Ki hitte volna… Vállalati kezdeményezések, projektek Optimistán fogalmaztam meg a negyedik hipotézist, mely kijelenti, hogy van példa az adott vállalatnál a felelős üzleti magatartás gyakorlati megvalósulására. Nem gondoltam volna, hogy ez tényleg nincs olyan messze a valóságtól és meglepődve, de

49

örömmel vettem tudomásul, hogy több cégnél is van hasonló példa, illetve, hogy igenis van, ahol ezt kiemelt stratégiai ügyként kezelik és prioritást élvez. A negyedik előfeltevés igazolható

volt,

a

következőkben

szeretném

bemutatni,

hogy

milyen

típusú

kezdeményezéseket ismertem meg. Nagyon nagy különbség van a hozzáállásban a nagy multinacionális vállalatok, illetve a magyarországi cégek között. Ez természetes is, hiszen a kisebb hazai szervezeteknek kevésbé van lehetőségük foglalkozni a vállalati felelősség- és szerepvállalás kérdéskörével, azonban ez nem jelenti azt, hogy teljesen figyelmen kívül hagynák e kérdéskört. Ezekre a vállalatokra jellemző, hogy pénzbeli segítséggel, vagy termékekkel támogatnak egy alapítványt, nonprofit szervezetet vagy rendezvényt. Az ilyen irányú, de a stratégiát is meghatározó gondolkodással azonban egyik magyar vállalatnál sem találkoztam. „Mi (Perfekt) olyat, hogy pénzbeli hozzájárulást, támogatást, szponzorálást, sosem adunk. Ez nálunk egy policy, nyilván ennek meg vannak az okai. Ugyanakkor más formáit megtaláljuk az együttműködésnek.” „Igen, vannak olyan nonprofit szervezetek, amiket támogatunk (Zwack), és vannak ad-hoc jellegűek, mint például amikor van egy ilyen nagyobb szintű, például a Tsunami, vagy mondjuk most amikor letarolta a fákat Csehországban egy szélvihar – ilyenkor van egy ad-hoc összefogás céges szinten és akkor felajánlunk valamilyen támogatást, de ez nem egy folytonos dolog. Ami pedig folytonos és nonprofit szervezetekkel kapcsolatos az inkább szponzoráció jellegű.” „Szoktunk (AAM) szponzorálni. Szoktunk támogatni minden évben egy-két szervezetet, alapítványt – ezt nagy mértékben a vezetőség dönti el – általában mindig mást. Én jobban preferálok egy olyan célt, ami több embert érint és ami egy olyan problémát szeretne megoldani, ami mondjuk már elburjánzott.” „A kis-közepes vállalatok szerintem ebbe nem fognak tudni belemenni Magyarországon, mert ez akkor lehetne, ha lenne nagy működési tartalékod…Általában ezek a vállalatok élet-halál harcot vívnak, versenyeznek az olcsó EU-s termékekkel, jó lehet, hogy pont ez lehetne a kilépés, hogy ezzel különböztetem meg, de akkor is.” (Expanzió)

A Perfekt a Nemzeti Tankönyvkiadóval karöltve támogatta például a Millenárison megrendezett „egészségERŐd” rendezvényt, mely egy országos sorozatban folyatódott és tart jelenleg is. Itt például a tombolához ajánlottak fel értékes tárgynyereményeket, könyvcsomagokat, illetve technikai eszközöket biztosítottak a szervezőknek. A vállalat nyitott az ilyen típusú segítségnyújtásra, ahogy az sem ritka, hogy hasonló könyvcsomagokat ajánlanak fel főiskolai, egyetemi diákversenyek helyezettjeinek. Ezen kívül van egy új kezdeményezésük is, amelyben együttműködnek az Erste bankkal, illetve az Öngondoskodás alapítvánnyal egy képzésfejlesztési projektben. A Zwack elsősorban sportrendezvényeket, illetve csapatokat támogat (vízilabda válogatott, kézilabda csapat), illetve vállalati szinten segít a különböző természeti katasztrófák áldozatain.

50

A multinacionális vállalatoknál kivétel nélkül mindegyiknél hallottam valamilyen típusú gyakorlati, megvalósult példát a társadalmi felelősség- és szerepvállalás témaköréből. Valószínűnek tartom, hogy a külföldi anyavállalat, illetve annak érettebb szervezeti kultúrája és értékes tapasztalatai gyűrűztek át az itthoni leányvállalatok üzletmenetébe

és

szakembereinek

gondolkodásába.

Egyszerre

volt

érdekes

és

megdöbbentő tapasztalni, hogy meggyőződésükben és gondolkodásukban mennyire másképpen is állnak hozzá a kérdéshez: „A társadalmi felelősségvállalás, mint olyan téma kiemelt figyelmet érdemel…Ugye maga a Masterfoods központilag, mint Mars Inc., mint vállalatcsoport, ami 32000 alkalmazottjával a világ 100nemtomhány országában működik, ő ezt a Corporate Social Responsibility-t egy olyan horizonton kezeli, amit nem tudok Magyarországra lefordítani egy az egyben. Mert ilyenekről van szó, hogy: a 3. világban a gyerekmunkaerővel szembeni fellépés, a fair trade, a Mars azt megcsinálta és nemrég kommunikálta egy nemzetközi szimpóziumon, hogy ezeket az embereket tanítani kell, tehát a Mars finanszírozásában odamennek a civilizált világból olyan emberek, akik egyszerűen alapvető dolgokra ezeket az embereket, akik ott élnek, megtanítanak. Akkor ugye a globális környezetszennyezéssel foglalkozik, a környezetvédelem kérdésére odafigyel…Van alkalmam most itthon együtt dolgozni és gondolkozni több nagy cég képviselőjével, többnyire multinacionális cégek, és azt kell, hogy mondjam, hogy ezeknél a cégeknél abszolút érezhetően jön elő ez a téma és ennek a témának a fontossága.” „Én úgy gondolom, hogy el lehet várni, főleg sikeres nagyvállalatoktól és ma már szerintem a lakosság, a fogyasztó, az állampolgároknak is szerintem fontos az, hogy lássa, hogy vannak cégek, akik felvállalnak ilyen tevékenységet. Az Unilevernél ez egy nagyon kiemelt dolog lett körülbelül 3 évvel ezelőtt.” „A társadalmi felelősségvállalás helyett mi (Nestlé) már inkább a társadalmi szerepvállalást szeretnénk hangsúlyozni. És úgy érezzük, hogy az a fontos, hogy a cég inkább önkéntesen vállal szerepet, ezt szerettem volna hangsúlyozni. Több pillére van ennek a szerepvállalásnak nálunk, de leginkább a gyerekekre irányulnak ezek a kezdeményezések.” „Mi (BAT) kénytelenek vagyunk, mert nem győzőm ismételni – ellentmondásos iparág vagyunk – mi annyira be vagyunk szabályozva nekünk annyira élen kell, hogy járjunk, mert lehet, hogy az autóipar vagy a gyógyszeripar ezt még nem ismerte fel, de szerintem ők is kezdik felismerni. De miután annyira be vagyunk szabályozva, hogy a hosszú távú – ezt ismétlem, 3szor aláhúzva – fenntarthatóság: nagyon fontos és erről a befektetőket is meg kell győzni, hogy a tőzsdén a pénzét ebbe a gyárba fektesse, csak ez tudja biztosítani a hosszú távú fenntarthatóságot.”

A beszélgetések után ellátogattam még egyszer a cégek honlapjaira, hogy megpróbáljak onnan is tájékozódni. Még ennél is érdekesebbek voltak ugyanezen nagyvállalatok nemzetközi honlapjai, ahol egyértelműen és kiemelten fontos szerepet és megjelenési felületet kap ez a téma. Ekkor elgondolkoztam, vajon nem voltam-e túl szkeptikus és bizalmatlan, mikor azt gondoltam, hogy „ezek a multik” nem igazán tartják fontosnak a társadalmilag felelősségteljes üzleti magatartás gyakorlatának bevezetését, és tényleg általános alapismeretnek számítanak a következő hazai kezdeményezések, illetve programok…

51

Az egyes interjúk során megismert multinacionális vállalatok kezdeményezéseinek összefoglalóját, a megkérdezettek elmondásai alapján készítettem el. Két esetben – L’Oréal, Unilever – egészítettem ki az interjúalanyok által említetteket az interneten talált információkkal az egyes cégekre vonatkozó leírásokban.

NESTLÉ: A társadalmi szerepvállalás a Nestlénél több pilléren nyugszik, több programot indítottak el. 2001-ben indult útjára a Fülharmóniák elnevezésű – a gyermekek értő zenehallgatásra való nevelését célzó – program, mely évente 10-12 alkalommal szervez koncerteket a gyerekeknek országszerte. Második nagyon fontos kezdeményezés a Nestlé Nutrikid programja, melyet nemzetközi táplálkozástudósok fejlesztettek ki, majd pedig a Magyar Dietetikusok Országos Szövetsége adaptálta a magyar viszonyokhoz. A Nutrikid a 10-12 éves gyerekek egészséges táplálkozásra és életmódra való nevelését tűzte ki célul. A program keretében a résztvevő iskolákban (ma már 1600 ilyen van) tanórák keretében sajátíthatják el a gyerekek ezen ismereteket, melyhez a Nestlé egy gyönyörűen illusztrált munkafüzetet és tanári kézikönyvet biztosít. Harmadik pillér lehet a Nestlé életmód központ, mely egy virtuális szolgáltatóközpont – egy interaktív és informatív honlap – ahol a wellness és fitness iránt érdeklődő nagyközönség hasznos információkkal gazdagodhat szakemberektől. Az előző kiegészül a Nestlé életmód akadémiával, mely egy havonta megrendezésre kerülő előadássorozat az egészséges életmód legváltozatosabb témáit érintve. A

vállalat

a

Magyar

Dietetikusok

Országos

Szövetségével

közösen

egy

ösztöndíjprogramot is létre hozott, mely szintén az egészégre való nevelés előmozdításának céljával jött létre.

L’ORÉAL: Két nagyon fontos irányvonalat lehet kiemelni a L’ORÉAL-nál. Az első a folyamatosan világszerte megrendezésre kerülő diákverseny-sorozata, mely lehetőséget ad a diákoknak saját szakmai tudásuk megmérettetésére, a vállalatnak pedig a tehetséges fiatalok felkarolására. A másik projekt a L’ORÉAL Magyarország és a Magyar UNESCO Bizottság közös ösztöndíjprogramja, amely keretében három, anyag- vagy élettudomány témájában kutató hölgy kapott egyenként több ezer € értékű ösztöndíjat. Dr. Ránky Katalin, a L’ORÉAL Magyarország vezérigazgatója az ünnepélyes díjátadó ünnepségen kiemelte: „A L’ORÉAL a társadalmi felelősségvállalást mind nemzetközi, mind lokális szinten elengedhetetlennek tartja. Az ennek keretében – valamint az én személyes motivációm 52

alapján - létrejött magyar nemzeti ösztöndíjat évente 3 kivételes tehetségű kutatónő részére ítéli oda a magyar tudományos élet kiválóságaiból álló szakmai zsűri, összesen 11 ezer euró értékben. A L’ORÉAL magyarországi leányvállalata saját bevételének egy részét

fordítja

a

magyar

kutatónők

támogatására”

(L’ORÉAL

–

UNESCO

ösztöndíjprogram).

BRITISH AMERICAN TOBACCO: A BAT a 2000-es évek elejétől fogva kezdte el a Társadalmi Párbeszéd programját. Ennek keretében egy kidolgozott és logikus ütemterv szerint a vállalat fel tudta építeni a saját társadalmi felelősségvállalási programját, mely ciklikusan ismétlődik. A Társadalmi Párbeszéd a stakeholder csoportok véleményének és elvárásainak meghallgatásán és figyelembevételén alapszik. Az egész program hitelességét egy független nemzetközi auditáló szervezet a Bureau Veritas – a nemzetközi AA1000-es szabvány szerint – ellenőrzi. A Társadalmi Párbeszéd teljes anyaga, küldetése, célkitűzései és eredményei letölthetők a cég honlapjáról, ahol emellett sok más hasznos információ is fellelhető (BAT Társadalmi Párbeszéd). A BAT 10 éve a Pécsi Nemzeti Színház fő támogatója, emellett 7-8 éve alapította meg a United Way alapítvánnyal közösen a BAT házat, mely a hajléktalanok ellátásával foglalkozik. 2 éve indult a BAT „múzeum projekt”, melynek keretében egy úgynevezett know-how, menedzsment-tudás átadásra kerül sor a pécsi Csontváry és Zsolnay múzeumoknak. Véleményem szerint ez a kezdeményezés rendkívül figyelemre méltó, hiszen ha a tudás transzfer sikeresen zárul, akkor egy új példáját láthatjuk annak, hogyan tud egy multinacionális vállalat – viszonylag kevés pénz- és energia-befektetéssel – egy kulturális intézménynek rendkívül sokat segíteni.

UNILEVER: A korábbiakban már volt szó a Coccolino mesepályázatáról – mesekönyv kiadásról, mely a Piros Orr Bohócdoktorok alapítványát támogatta –, illetve a Domestos óvodai higiénia, illetve a Signal szájápolási programról. Ezen kívül olyan program, ami márkához kapcsolódik az a Flora / Flora Pro-Aktiv szívbarát margarincsalád által támogatott „Szívünk napja” rendezvény volt, illetve egy új kezdeményezés a Dove termékcsalád kampánya a „valódi szépségért” (www.kampanyavalodiszepsegert.hu). Az Unilever néhány évvel ezelőtt világszerte meghirdette Vitalitás programját, melynek keretében elsősorban egészséges táplálékokat, illetve a kellemes megjelenést és a jó közérzetet elősegítő termékek gyártását és forgalmazását részesíti előnyben. Ennek tudható be, hogy a 2004-ben újjátervezett vállalati logó – a korábbiaktól eltérően – már szerepel minden egyes termék, márka csomagolásán. Ez a lépés egyértelműen betudható annak,

53

hogy az Unilever tesz az átláthatóság és elszámoltathatóság érdekében, mert úgy gondolja, hogy a fogyasztók egyre jobban odafigyelnek a termék mögött „megbúvó” vállalatokra a szervezeti felelősségvállalás terén is (Spaeth, 2004). Ugyanez az elgondolás fogalmazódott meg a Unilevernél dolgozó szakemberrel készített interjú során is. „Azért mert úgy gondoljuk, hogy a fogyasztó számára fontos az, hogy olyan cégnek a márkáit vásárolja, amelyik figyelmet fordít a társadalmi felelősségre. Tehát én úgy gondolom, hogy ennek image-növelő szerepe van amely egy hosszú távú befektetés.”

A Unilever közösségi munkára „fogja” dolgozóit minden évben 2 napra. Ez azt jelenti, hogy minden Unilever alkalmazott elmegy kétszer egy évben társadalmi munkát végezni egy iskolába. Ez általában napi 6 óra effektív munkát jelent, melyet kerítésfestéssel, az iskolaudvar rendberakásával vagy esetleg a játékszerek felújításával töltenek. Az Unilever is szervez a gyerekeknek komolyzenei koncerteket az Állami Hangverseny Zenekarral együttműködve, ezek a Kakaó koncertek. A Piros Orr alapítványnak immár több éven át tartó folyamatos támogatást nyújtanak. Stratégiai együttműködést szeretne kialakítani az Unilever a WWF környezet- és természetvédő szervezettel. Ennek keretében Magyarországon az Unilever alapító tagja egy üzleti szervezetnek (business club), mely évente legalább 4 alkalommal szervez összejövetelt tagjainak. Itt a szakmai eszme- és tapasztalatcsere mellett általában ellátogatnak egy környezet- vagy természetvédelmi szempontból különleges vagy fontos területre, vagy megtekintenek egy kifejezetten környezetvédő beruházást. Volt példa arra is, hogy a munkatársaknak és velük együttműködve szerveztek meg hasonló programot, ilyen volt a tavalyi Duna Nap, amikor az Unilever pontosan ugyanakkora összeggel támogatta meg az ügyet, mint amennyit a dolgozók maguk között össze tudtak gyűjteni.

JOHNSON & JOHNSON: a consumer – fogyasztói árucikkeket forgalmazó – részlegen leginkább babaápolási termékekkel találkozhatunk, így a kezdeményezések is nagyrészt a babákra és kismamákra irányulnak. Minden egyes újszülött a kórházakban, illetve anyukájuk egy J&J baby csomagot kap ajándékba. Szervezett babamasszázs-programot indítottak, az o.b. egészségügyi tamponok márkanevével fémjelzett tinédzser-felvilágosító program mellett. Folyamatos együttműködés van így a Magyar Védőnők Egyesületével illetve a kórházakkal, orvosokkal. A J&J számos támogatást nyújtott különböző oktatásokhoz,

tréningekhez,

illetve

egészségügyi

megvásárlásához, felújításához:

54

felszerelések,

berendezések

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

„Flagship” Középvezetők képzése az egészségügyben program – Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképző Központ Esély az Életért Gyermekalapítvány – Laboratóriumi vérvizsgálatokhoz szükséges centrifuga adományozása a Svábhegyi Gyermek Szanatórium részére Veresegyházi „Misszió” Egészségügyi központnak nyújtott támogatás MAVE (Magyar Védőnők Egyesülete) – magyarországi védőnők masszázsoktatóvá képzése Magyar Gyerekorvosok Társasága – A kisgyermekek bőrproblémáival foglalkozó anyag magyar nyelvű kiadása minden gyerekorvos számára. Törökbálinti óvoda felújítása Project Hope: egészségügyi intézmények eredményességének és hatékonyságának javítása, egészségügyi középvezetők menedzseri készségének fejlesztése. Törökbálinti Gyermekorvosi rendelő felújításának támogatása Magyar Ápolási Egyesület – nővérek képzésére nyújtott támogatás

MASTERFOODS: tulajdonképpen két vállalat működik Magyarországon: a bokrosi Masterfoods gyár, illetve a budapesti iroda, mely összefogja a hazai értékesítést. A Masterfoods támogatásai és kezdeményezései a Bokroson és környékén élő emberek életének jobbá tételére és megsegítésére irányulnak. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Húsvétkor és Mikuláskor minden gyerek, aki a városban „él és mozog” kap egy édességcsomagot Minden évben kétszer segítenek a Bokrosi Általános Iskola tanulóinak kirándulni menni Kulturális rendezvényeket támogatnak, mint például a Köröstoroki Napok Közös finanszírozásban – mivel az iskolának nem volt tornaterme – egy új csarnokot építettek, mely sportolásra és egyéb rendezvények megtartására egyaránt alkalmas Segítettek, hogy épüljön Bokroson egy olyan konyha, mely a szociális intézmények ellátását teszi lehetővé Az új iroda építésekor a régi bútorokat leselejtezték és a helyi SZTK-nak, rendőrségnek, tűzoltóságnak adták Folyamatosan támogatják a bokrosi Nyugdíjas Klubot különböző rendezvények megszervezésében Arra is volt példa, hogy polgármesteri beleegyezéssel az iparűzési adó egy része felett a Masterfoods rendelkezhetett, így pályázatokat írt ki a forrásokért a helyi és környékbeli nonprofit szervezetek számára.

Fontosnak tartottam megkérdezni, hogy az egyes kezdeményezések, mennyiben szerveződnek központi, anyavállalati „sugalmazásra”, vagy esetleg a magyarországi leányvállalatok saját indíttatásai és döntései szerint működik ez a gyakorlatban. Általában ezek a vállalatok egy laza, flexibilis iránymutatást kapnak a központból, melyet ők szabhatnak az adott ország fogyasztói piacára.

55

„Irányvonalakat szoktunk kapni (Nestlé) a központból, hogy a társadalmi szerepvállalásprogramnak illetve az adományozások legalább felének gyermekekre kell irányulnia, illetve, hogy előtérbe kell helyezni az egészséges táplálkozást és életmódot. Ezen kívül az adott ország piaca maga határoz arról, hogy hogyan alkalmazza ezeket.” „…igen ez nálunk ugyanígy megvan, mondom, tehát központilag (Mars) ilyen a globális világot érintő kérdések, hogy ezt leképezzük helyi szintre én 5 prioritást szoktam elmondani: nagyon fontos a gyerekek mellett az idősek, az egészség, az oktatás és a kultúra, tehát ez az 5 terület. És azért ha Magyarországot ma megnézzük, meg különösen ezt a közép-európai régiót, akkor pont ez az 5 dolog az, ahol rengeteg hátrányos helyzetet és szituációt találunk.” „Ez egy általános Unilever felfogás és koncepció, hogy a gyerekekre és a fiatal nemzedékre nagy figyelmet fordítunk. Egy nagyon laza iránymutatás jön a központból, de magunk döntjük el, hogy melyik irányba megyünk.”

H5 – Pro és kontra Az ötödik előfeltevés azt állította, hogy a megkérdezettek fel tudnak sorolni szakmai indokokat a CSR vállalati filozófia és a stratégiai célú ügyet támogató marketing alkalmazása

mellett

és

ellen.

Értékelni

tudják

annak

előnyeit

és

hátrányait,

megvalósításának kockázatait. Ez a hipotézis beigazolódott, hiszen a legtöbb esetben a szakemberek már hallottak ilyen irányú kezdeményezésekről és törekvésekről, ezért a leggyakrabban elhangzott érvek és ellenérvek a 6. táblázatban olvashatóak. 6. táblázat: Érvek és ellenérvek Pro

Kontra

„Én egyrészt ezt egy jó ügynek és másrészt egy jó marketingfogásnak is tartom, tehát adott esetben az értékesítés potenciálját is megnövelheti mind értékben mind az értékesítések számában.” „Szerintem az a fontos, hogy egyre inkább törődni kell az ún. stakeholderekkel, még egyelőre viszonylag szűk körrel foglalkoznak, de szerintem abszolút foglalkoznak. A trend a jövőben az lesz, hogy ez a kör kitágul de ez teljesen létező irányvonal, és majd alakul.”

„Ami nagy problémát jelent nálunk az én véleményem szerint a menedzsment hozzáállása. Nagyon nehéz azt tudatosítani ott fent a felső szinteken, és elérni hogy elmenjünk egy ilyen irányba.”

„Ez a win-win szituáció ez abszolút igaz, tehát nem véletlenül vállalnak fel egy ilyen társadalmi szerepet, nekik se rossz, ha ezeket a költségeket le tudják írni, nyilván hogy ezzel a fogyasztók szemében népszerűbbek lesznek.”

56

„A fogyasztók szerintem ebben az üzletet látják elsősorban, hogy „na ez már megint egy újabb marketingfogás” és már megint csak a vállalatot gyarapítja.” „Azt gondolom, hogy vállalati oldalról sokkal felkészültebbek vagyunk, mint a fogyasztói oldalról, tehát az itt lévő cégek, beleértve a a multikat, mindenkit – annyi nemzetközi tapasztalattal rendelkezik, meg annyira látja azt, hogy milyen irányban kéne mennie a piacnak, hogy a vállalati oldal felkészült erre. A fogyasztói oldal nem felkészült.”

„Úgy gondolom, hogy az ellentmondásos iparágak voltak rákényszerítve arra és főleg azok akik tőzsdén is vannak, hiszen azzal hogy biztosítják felelősségteljes magatartásukat jelzést adnak a tulajdonosoknak és befektetőknek, hogy egy hosszú távú, fenntartható üzletágról van szó.” „Én azt hiszem, hogy a CSR a jövő zenéje, ugyanis én nem tudok elképzelni egy olyan vállalatot – ha ellentmondásos iparág, ha nem – amely gyártási folyamatában és termékeiben valamilyen negatív konnotáció vagy elem is párosul: gyerekmunka, környezetszennyezés, törvények megkerülése.” „Ugye a win-win szituációnak, amelynek két eleme van: az egyik az, hogy a cégnek, vagy a márkának az image-e növekszik, – tehát a társadalom értékeli, azt, hogy ez a márka vagy szervezet ilyen célokra is fordít pénzt – másrészt, pedig a munkatársakra rendkívül jó hatással van.” „A munkatársaink motiválása szempontjából ez egy hihetetlen fontos dolog a büszkeségérzet miatt…ennek hihetetlen jelentős motiváló ereje van az alkalmazottak szempontjából.” Mert egy idő után nagyon sok jó termék van a piacon, nagyjából egyforma áron, de valószínűleg ez az egyik ilyen pont, amivel tudja a saját imázsát építeni.

„Azt gondolom, hogy többségében azért nincsenek Mo.-on ilyen kampányok, mert ezzel elébe rohannánk a mostani társadalmi fejlődésnek. Ezekek akkor van létjogosultsága, ha egy nemzet életgörbéje pont ott tart, hogy ezek megvalósítható dolgok.” „Azt gondolom, hogy ennek majd 10-20-30-50 év múlva jön el az ideje, mert hogy ennyivel le vagyunk maradva, és majd akkor ezeket az amerikai példákat gyönyörűen lehet itt is alkalmazni. Csak idő kérdése, már azért is, mert nagyon élezett a verseny. Csak most még annyira aránytalan a ráfordítás, mert kevesen figyelnek erre.” „Szerintem itt kicsi a fogékonyság arra, hogy egy jó ügyet támogassanak és attól függ, hogy milyen terméket forgalmaz az adott cég. Mentalitásbeli éretlenség is van itt szerintem. „A véleményem az, hogy ez nagyjából csak a multiknál működhet, mert a KKV-knak nincs ennyi pénze.”

„Nekem az a meglátásom, hogy nagyon sok idő még el kell teljen, hogy magyar vállalkozó, főleg középvállalkozó – a kicsiket hagyjuk is – vagy akár nagyvállalkozók mentálisan elérjenek arra a szintre, hogy már annyira jó szinten vannak, ők és az általuk közvetlenül foglalkoztatottak, hogy el tud abba a mentális stádiumba is jutni, hogy valamit a közjó „A vállalatok is úgy gondolkoznak, hogy – és érdekében is tegyen. Erre nagyon kevés a én, mint fogyasztó is úgy gondolkozom ma már kezdeményezés.” – próbálok egy picit a termék mögé nézni…”

A legfontosabb kiemelt pozitívumok voltak: ƒ

A vállalati felelősségvállalás image-javító hatása a környezetre, különösen a fogyasztók szemében.

ƒ

A stakeholderek igényeire való odafigyelés az egyik legfontosabb a vállalati üzletmenet – és az üzletág – fenntarthatóságának szempontjából.

ƒ

A versenyelőny forrása lehet, hiszen akár az adott terméket, akár a vállalatot megkülönböztetheti a többitől a piacon.

ƒ

A szervezeti kommunikációban való alkalmazhatóság, mely népszerűbbé teheti a vállalatot.

ƒ

Lehetséges értékesítés-növelő hatás.

57

ƒ

Az alkalmazotti lojalitáshoz nagymértékben és pozitívan hozzájárul, erősíti a szervezethez való tartozás érzését és jó értelemben vett büszkeséget ad a munkavállalónak.

Akkor miért nem találkozunk több hasonló példával kis hazánkban is? A megkérdezettek ellenérvei szerint azért nem, mert: ƒ

Magyarországon a vállalati felelősségvállalás gyakorlata csak a multinacionális vállalatoktól várható el, hiszen a magyar kis- és középvállalkozások elsősorban a fennmaradásért küzdenek.

ƒ

Ahhoz, hogy egy magyar vállalatnak is lehetősége legyen ilyen irányban tenni valamit, a felső vezetői szinten van szükség mentalitásbeli „rendszerváltásra”, hogy ez realizálódjon is. Még abban az esetben ha egy PR, marketing- vagy kommunikációs szakember fel is ismerné az ebben rejlő potenciált, az kevés, mert akkor valószínűleg a komoly vezetői, tulajdonosi és döntéshozói fórumokon bukna meg egy ilyen kezdeményezés.

ƒ

A magyar társadalom még „nem érett” arra, hogy az ilyen jellegű programokat keresse, kutassa, illetve, hogy a vásárlási döntéseknél a termék mögött álló vállalat tulajdonságai is meghatározóak legyenek.

ƒ

„Az átlag magyar fogyasztó” vásárlási döntésfolyamatának jellemzői – melyeket a hatodik hipotézis ismertet bővebben.

H6 – Azok a magyar fogyasztók… A hatodik előfeltevés szerint a megkérdezettek az egyik legfőbb érvként a stratégiai ügymarketing alkalmazása ellen a magyar fogyasztók árérzékenységét és „nem eléggé „tudatos vásárló” voltát tartják: „árérzékenységet nem befolyásol a jó ügy…”. Ez a hipotézis egyértelműen bebizonyosodott. Az interjúalanyok legtöbbször közvetlen rákérdezés nélkül fogalmazták meg véleményüket a magyar fogyasztók preferenciáiról. „Ez nem a jövő zenéje, ez már most is van, csak nem vagyunk még egy szofisztikált fogyasztói társadalom, nem régi dolog ez nálunk… Amíg ennyire árérzékeny egy társadalom, addig nem hiszem hogy van késztetés.” „Mi az amivel a reklámban foglalkoznak az emberek: az ár. Itt még árérzékenyek a fogyasztók, elsődleges dolog az ár.” „Nagyon fontos lenne, hogy a fogyasztói gondolkodás megváltozzon erről, tehát, hogy nem az lenne lényeg, hogy 10-20 forintokon kell gondolkodni. Legyen meg az a különbözet, amit még hajlandóak az emberek többsége ráfizetni egy jó ügy érdekében.”

58

„Fogyasztók szintjén én azt hiszem hogy Magyarországon, hogy itt még mindig az ár dominál.” „Ha Magyarország egy árérzékeny ország, és a minőségre nem adunk, akkor nyilvánvalóan az etikus viselkedésre sem adunk.” „Azért nagyon sok embernél nagyon befolyásoló, hogy mi mennyibe kerül szerintem. Ha már az ár mindegy, akkor kezdem el nézni, hogy van-e valami addicionális értéke számomra… Én úgy érzem, hogy Magyarországnak még nagyon sokat kell fejődnie, szóval azért fogyasztói szinten nem vagyunk még nyugati szinten, semmiféleképpen sem…” „Az emberek többségének, még mindig az ár az elsődleges kérdés.”

Egyik fontos szempontnak tartotta a megkérdezettek többsége, hogy valószínűleg azért nincs a vállalati felelősségvállalásnak itthon bevett gyakorlata, mert kereslet sincsen rá. Mindaddig, amíg az emberek többségénél a vásárlói döntést legjobban befolyásoló tényező az ár, addig nem fognak a fogyasztók „a termék mögé nézni”, így a cégek sem fognak a felelős üzleti magatartásra időt és pénzt áldozni.

H7 – Felelős kapitalizmus?! A harmadik szövegnek erőteljesebb fogalmazási stílusa volt és tartalmát tekintve inkább gazdaságfilozófiai és etikai kérdéseket vetett fel. A hetedik, utolsó hipotézis, illetve a harmadik szövegre vonatkozóan feltett kérdések arra irányultak, hogy a megkérdezettek mennyire tudnak egyetérteni a cikkben foglaltakkal; mennyire gondolják, hogy van létjogosultsága az „etikus profit” és a „felelős kapitalizmus” fogalmaknak napjainkban. Vegyes válaszokat kaptam, így nem tekinthető az előfeltevés egyértelműen igazoltnak. „Hát ennek szerintem olyan vállalatok esetében van szerepe, akik monopol helyzetben vannak. Ez például egy nagyon érdekes dolog, hogy hol kezdődik az etikus profit.” „Ezek szép elvek, de nem így működnek. Azt gondolom, hogy azoknak a multi cégeknek, akiknek egy nemzetközi hálózatuk van és mögöttük van ez a szemlélet, abszolút stratégiájuk kell, hogy legyen és teljesen egyet értek vele, hogy csinálják – nagyon jó dolgok. De ha kicsit szűkítünk és a magyar piacról beszélgetünk, akkor itt nem hosszú távú koncepciók vannak, nem 5-10 éves stratégiák vannak, nagyon kevés az a vállalat, aki ilyesmiben gondolkodik.” „Lehet, hogy miután már meggazdagodott, már elkezd ezen gondolkozni, de amíg egy ember nem éri el azt a szintet, amit ő kitűzött magának, addig magánemberként lehet hogy jótékonykodik, de cégszintem még biztosan nem jótékonykodik. Hogyha őneki olyan kitűzött céljai vannak, hogy ő most szeretne tényleg hosszú távon ennyi pénzt keresni, ennyi embert dolgoztatni, ennyi országban szeretne jelen lenni: ez pénz, pénz, pénz. Amíg nem éri el azt a kitűzött hosszú távú célt, addig nem tudom elképzelni, hogy visszajuttat valamit a társadalomnak.” „A felelős kapitalizmuson fennakadtam…ez oxymoron. Ez ellenkezik a szervezet alapvető céljával, azzal hogy pénzt szerezzen. Ha hajlandónak mutatkozik, akkor az egy örvendetes tény és vállon kell veregetni, de elvárni nem lehet tőle. Az, hogy etikusan szerzi-e a profitját azt senki nem tudja megmondani, hogy ez igaz vagy nem igaz, nincs az a bíró, aki ezt megmondja.”

59

„Gondolom, hogy Magyarország is követni fogja a nyugati példákat és gondolom, hogy komoly vállalatok egyre inkább fogják követni ezt a magatartást, de megjósolni nehéz, de a mai világban nagyon gyorsan áramlanak az információk, úgyhogy én bízom benne, hogy más vállalatok is nem csak a multinacionális vállalatok is felismerik ennek szükségességét. Én hiszem, hogy csak az a vállalat tudja majd értékesíteni termékét, amely botránymentes, becsületes mind a fogyasztói, dolgozói, beszállítói, környezete és a kormány felé.” „Én úgy gondolom, hogy el lehet várni (a társadalmi felelősségvállalást), főleg sikeres nagyvállalatoktól és ma már szerintem a lakosság, a fogyasztó, az állampolgároknak is szerintem fontos az, hogy lássa, hogy vannak cégek, akik felvállalnak ilyen tevékenységet.” „Szerintem azért egy ma valamit magára adó vállalat, aminek mondjuk van megfelelő tőkéje az egészhez, az igenis áldozzon erre az egészre, egyrészt azért mert nekünk is mint fogyasztóknak ez nagyon jól jön le, másrész meg ezzel tudja önmagát építeni.”

A fenti interjúrészletek bizonyítják, hogy a válaszokban ugyanaz a „de” jelent meg, mint a második hipotézis esetén. Ott az együttműködés marketingvonatkozásairól volt szó, itt pedig a vállalatok vezetési stílusáról, ezen belül is a hosszú távú társadalmilag felelős működés és a rövid távú profitorientáltság összeegyeztethetőségéről. Az interjúalanyok szkeptikusak a tekintetben, hogy elterjedhet-e a közeljövőben Magyarországon széles körben ez a gondolkodásmód, de egyetértenek abban, hogy a társadalmi értéktudatos gondolkodás mind a vállaltok, mind a társadalom fejlődésének kulcsa.

4.2 A KUTATÁS ÖSSZEGZÉSE A kutatás célja az volt, hogy feltárja a magyarországi vállalati szakemberek tapasztalatait, vélekedéseit, meggyőződéseit a vállatok társadalmi felelősségvállalásának gondolatáról, a forprofit és nonprofit szektor együttműködésének fontosságáról, lehetőségeiről és gyakorlatáról. Tíz Magyarországon működő cég egy-egy szakemberével készült interjú tapasztalatainak elemzése és értékelése az alábbiakban foglalható össze. A megkérdezettek fel tudtak sorolni több személyes tapasztalatot is a két szektor közötti együttműködésre, leggyakrabban különböző ügymarketing promóciókat említettek meg. Alapvetően pozitívan vélekedtek az együttműködés marketingvonatkozásairól és egyetértettek ennek imázsjavító és elismertség-növelő lehetőségeivel kapcsolatban, de különböző feltételekhez kötötték egy ilyen akció sikerességét és a hitelesség kérdését. Nagyon fontos a termék vagy szolgáltatás jellege, a vállalat addigi működésének ismertsége és megbízhatósága, az érintettség nagysága a támogatott üggyel kapcsolatban, illetve magának a promóciónak az átgondolt, hiteles és tervezett kommunikációja.

60

Azok a szakemberek, akik multinacionális vállaltnál dolgoznak, számos társadalmi felelősség- és szerepvállalási projektről számoltak be. A sokéves nemzetközi működés és tapasztalat következtében kialakult egy szervezeti kultúra, mely nagy mértékben támogatja az ilyen irányú kezdeményezéseket. A magyar kis- és középvállalkozásoknál leggyakrabban alapítványok vagy nonprofit szervezetek támogatásával találkoztam, mely kevés esetben volt folyamatos és konzisztens tervezés eredménye, a stratégiai gondolkodás ezen a téren náluk még nem jelent – jelenhetett – meg. Az interjúalanyok szakmai érvek és ellenérvek felsorolásával értékelték a CSR vállalati filozófia és a stratégiai célú ügyet támogató marketing alkalmazásának lehetőségeit. Előnyök között sorolták fel a felelős vállalati viselkedés imázsjavító és népszerűségnövelő hatását a fogyasztók körében, az alkalmazotti lojalitás erősítését, az esetleges növekedést az értékesítésben, a hosszú távú üzletmenet fenntarthatóságának biztosítását, illetve a vállalat és termékének differenciálását a piacon. A CSR filozófia felvállalásának és gyakorlati bevezetésének akadályait a magyar vállalatok nehéz körülményeiben és a kiélezett versenyben, a felső vezetés elkötelezettségének és a társadalmilag is tudatos fogyasztói mentalitásnak a hiányában, illetve a vásárlók árérzékenységben látták. Közös álláspontot képviseltek a megkérdezettek abban a tekintetben, hogy a gazdasági és társadalmi fejlődés előrehaladtával a felelős vállalati filozófia Magyarországon is szélesebb körben meg fog jelenni, de jelen pillanatban még e kezdeményezés „bábállapotban” várja a kibontakozás lehetőségeit.

61

5. ÖSSZEFOGLALÁS Szakdolgozatom témájának kiválasztásában személyes szakmai érdeklődésem vezetett. Megpróbáltam olyan marketinges területet választani, melyről azt reméltem, hogy feldolgozásával hasznos információkat fogok összegyűjteni és a kérdéskör kibontása kihívást is jelent számomra. Dolgozatom célja az volt, hogy megvizsgáljam a forprofit és nonprofit szektor közötti együttműködés lehetőségeit, egyrészt a szakirodalomban található elméletek és modellek, másrészt a primer kutatás során megismert magyarországi gyakorlat segítségével. A témához nagyrészt angol nyelvű szakirodalmat találtam. Ezek áttanulmányozása után arra törekedtem, hogy az olvasottakat egy logikus rendszerbe foglaljam. A elméleti részében a marketing alapfogalmak építőköveitől indultam el. Ezután a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának fogalmát és tartalmát értelmeztem, és részletesen mutattam be a forprofit és nonprofit szervezetek együttműködési formáit és kapcsolataik lehetséges típusait. A számos létező – vállalati és nonprofit – kezdeményezés, törekvés és gyakorlat sokszínűsége és érdekessége bizonyította számomra a témakör aktualitását és fontosságát. A primer kutatás célja az volt, hogy feltárja magyarországi vállalati szakemberek tapasztalatait, vélekedéseit a vállalati felelősségvállalásról és a stratégiai ügymarketingről, illetve hogy bemutassa a kutatásban szereplő cégek gyakorlatát és hozzáállását a forprofitnonprofit együttműködés lehetőségeihez. Tíz vállalati szakembert kérdeztem meg a strukturált mélyinterjú módszerét alkalmazva. Interjúalanyaim nézetei és tapasztalatai bizonyították, hogy a két szektor közötti kooperáció már megjelent Magyarországon. Összegzésként elmondható: annak ellenére, hogy Magyarországon viszonylag kevesebbet lehet hallani és olvasni a stratégiai szemléletű ügyet támogató marketing vagy márkaépítés és a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának gyakorlatáról, a téma a 21. század gazdasági-társadalmi életében releváns, hiszen több fejlett nyugati társadalomban mindennek már bevett gyakorlata és kultúrája van. Itthon egyelőre még vannak akadályai a forprofit és nonprofit szektor képviselői közötti erős, hosszú távú kapcsolatok és együttműködések létrejöttének, azonban ígéretes kezdeményezések már vannak. Ezért azt gondolom, hogy először egyfajta párbeszédnek 62

kell elkezdődnie, mely lehetőséget biztosít a különböző érdekcsoportok vélemény- és információcseréjére. További kutatási irányt jelenthet az eddig már publikált tanulmányok és kutatások összehasonlító elemzése, a következtetések összegyűjtése, vagy a fogyasztói oldal hozzáállásának feltárása Magyarországon. Több helyen találtam különböző tanácsokat, ezért például egy „gyakorlati útmutató” elkészítése az ügymarketing és CSR stratégia megalkotásához és a sikeres kivitelezéséhez is érdekes feladat lehet. Marketing és kommunikációs szempontból sok új kihívást és egyben lehetőséget is jelent a jól ismert „P”-k alkalmazása mellett a konzisztens, hiteles társadalmi és vállalati értékközvetítés gyakorlatának bevezetése, mely a termékekben és a szolgáltatásokban jelenik meg.

63

6. SZEMÉLYES ZÁRSZÓ Amikor eldöntöttem, hogy miről írom a dolgozatomat abban biztos voltam, hogy olyan témát választok, mely számomra ugyan nagyon érdekes, de kevésbé közismert itthon. Nem is nagyon lehet találni kifejezetten a CSR-rel vagy a stratégiai ügymarketinggel foglalkozó magyar nyelvű irodalmat, így én is leginkább a külföldi, angol nyelvű szakkönyvekre és cikkekre tudtam támaszkodni. Ezek a források azonban bőségesek – „aki – ott – keres az talál”. A könyvek és tanulmányok mellett több, kifejezetten az ügymarketing, a vállalati filantrópia vagy a vállalati felelősségvállalás gyakorlatának bemutatására szakosodott honlap van, mely tematikusan gyűjti és archiválja az egyes folyóiratokban megjelent cikkeket és a különböző fórumokon elhangzott információkat a nagyközönség, a kutatók és nem utolsó sorban az érdeklődő szakemberek számára. A primer kutatás céljául épp ezért a magyar vállalati szakemberek ilyen irányú „érdeklődésének” feltárását tűztem ki. Kíváncsi voltam, hogy ők menyire foglalkoznak – egyéni és vállalati szinten – ezekkel a kérdésekkel, és mennyire tartják aktuálisnak a vállalati felelősségvállalás és a forprofit-nonprofit együttműködés témakörét. Azt kellett tapasztalnom, hogy a megkérdezettek válaszai rácáfoltak a bennem kialakult előzetes véleményre. Kellemesen csalódtam, hiszen kiderült, hogy a multinacionális vállalatokkal sikerült egy felelősebb szervezeti kultúrát és a szociális kérdések iránti nagyobb nyitottságot is importálnunk az országba. A baj az, hogy ezt még csak kevesen tudják és követik figyelemmel. A primer kutatásban szereplő összes nagyvállalatnál megismertem valamilyen típusú törekvést, mely túlmutatott a tiszta profitérdeken és lehetővé teszi a vállalati értékek demonstrálását társadalmi és szolidáris kérdések tekintetében. Valószínűleg az anyavállalat „fejlett nyugati” gondolkodásmódja szűrődik át és csapódik le itthon ezekben a kezdeményezésekben, melyek egyelőre még teljesen proaktív módon szerveződnek, hiszen sem az állampolgárok, sem a döntéshozók de a média képviselői sem követelik meg az etikus(abb) cégműködést a jól csengő márkanevek mögött lévő szervezetektől. Persze én sem gondolom azt, hogy a társadalmi felelősségvállalás gyakorlatának „kötelezőnek” vagy „előírás szerinti”-nek kell lennie, ugyanakkor azt sem, hogy a vállalatok – képviselői – hirtelen egyszer csak majd puszta emberbaráti szeretetből kezdenek el tenni a közjóért. Én azt hiszem, és ezt próbáltam meg bemutatni a dolgozatommal is, hogy egy sikeres és átgondolt együttműködésben éppúgy benne lehet a saját vállalati érdek, mint a társadalmi ügyekben tanúsított szolidaritás vagy a döntéshozói

64

elkötelezettség és állásfoglalás illetve a fogyasztóvédelem. Talán pont ettől lehet sikeres, és mindenki számára „nyereséges”, hiszen a forprofit szervezeteknek megvannak a forrásaik és szervezeti, irányítási tapasztalatuk, a nonprofitokban meg ott van az elkötelezettség és a tenni akarás. Még ha ez – talán túl – idealista megközelítésnek tűnik, be kell látni, hogy a legtöbb problémát egyedül nem lehet megoldani, lehet az egész kicsi vagy világméretű, ezért érdemes körülnézni és bízni, hiszen iránymutató példákat és kezdeményezéseket egyre nagyobb számban lehet találni. Nem lehet tudni, hogy az első együttműködés mikor volt és kinek a fejéből pattant ki, talán egy személyes érintettséggel rendelkező vállalatvezetőjéből vagy egy merész nonprofit menedzseréből. Mindenesetre a felsővezetői elkötelezettség elengedhetetlen ahhoz, hogy egy vállalat elinduljon az etikus, stakeholderek érdekeire és a tágabban értelmezett környezetére odafigyelő működés felé vezető rögös úton. Egy nehéz tanulási folyamat ez – talán generációkon átívelő – mind a szervezetek, mind pedig az azokat működtető emberek számára. A szakirodalom tanulmányozása és a primer kutatás eredményei után egyre jobban meg vagyok győződve arról, hogy marketingesként igenis lehet tenni azért, hogy a szervezetek ilyen irányú tanulásának folyamata – Magyarországon is – beinduljon vagy felgyorsuljon. Akár egy forprofit-nonprofit együttműködés elősegítésére szakosodott ügynökségnél, akár egy vállalatnál dolgozva, a marketinggel foglalkozó szakember megláthatja a stratégiai ügymarketingben a jó alkalmat a márkaépítésre és márkaérték-növelésre, a számtalan lehetőséget a vállalati- és marketing-kommunikációban való felhasználhatóságra, a módot a fogyasztói lojalitás növelésére és a vevőkkel való kapcsolatkialakításra, az eladási adatokra gyakorolt jótékony hatást, a versenyelőny egyik forrását vagy a hosszú távú fenntarthatóság stratégiai szempontját, és nem utolsó sorban a társadalmi – emberi – szolidaritást is.

65

7. FELHASZNÁLT IRODALOM A Sanomáé a Láng Kiadói Holding 75 százaléka http://www.echotv.hu/vallalatok/cikk.php?NID=11197&AROVAT=60, 2006. április 15. AA1000 Series Uses and Users http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp?pageid=122, 2006. április 14. Adkins, Sue (1999): Cause Related Marketing – Who Cares Wins. ButterworthHeinemann, Oxford. Anderson, Murray: About Business – Non-Profit Organization http://www.about-business.org/Non-Profit-Organization.php, 2006. április 9. Andreasen, A. R. (1994): Social marketing: It’s definition and domain. In: Journal of Public Policy and Marketing 13 (1): 108-114. Assurance Standards Briefing http://europa.eu.int/comm/employment_social/socdial/csr/assurance_standards_briefing_en.pdf, 2006. április 14. BAT Társadalmi Párbeszéd http://www.bat.hu/oneweb/sites/BAT_57KCC3.nsf/vwPagesWebLive/80256B670030586 D80256ABE006187DD?opendocument&SID=&DTC=, 2006. április 15. Berger, I. E., Cunningham, P. H., & Drumwright, M. E. (1999): Social Alliances: Company/nonprofit Collaboration. Social Marketing Quarterly 5 (3), 49-53. Body Shop agrees L’Oreal takeover http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4815776.stm, 2006. április 14. Braun Róbert (2005): A politika visszavétele. Népszabadság online. http://www.nol.hu/cikk/380267/, 2006. április 15. Dinya László, Farkas Ferenc, Hetesi Erzsébet, Veres Zoltán (2004): Nonbusiness marketing és menedzsment. KJK-KERSZÖV, Budapest. Global Reporting Iniciative http://europa.eu.int/comm/employment_social/socdial/csr/assurance_standards_briefing_en.pdf, 2006. április 14. Goodwill, Bill: Cause Marketing Pros and Cons – How Issues are Handled Can Raise Concerns for Broadcasters and Non-Profits http://www.psaresearch.com/CRMFEATURE.html, 2006. április 9. Kline Weinreich, Nedra: What is Social Marketing? http://www.social-marketing.com/Whatis.html, 2006. április 9. L’ORÉAL – UNESCO ösztöndíjprogram http://www.loreal.hu/_hu/_hu/news/full_article.aspx?NewsID=25760750-4ef2-43c9-b21f47f6bb94ef3b 66

Learn Marketing http://www.learnmarketing.net/marketing.htm, 2006. április 9. Leet, Rebecca K. (1995): Adapted from an article in Strategic Governance for Nonprofit Executives and Boards, July. http://www.leetassociates.com/pub_5_Common_Misunderstandings.htm, 2006. április 9. Légy trendi: jótékonykodj! http://hvg.hu/kultura/20060205red.aspx, 2006. április 14. Lukács Rita (2005): Társadalmi felelősség a márkastratégiában. Kreatív, 2005 december. http://www.braunpartners.hu/downloads/Kreativ_Marka_B&P.pdf, 2006. április 15. Mitev Ariel Zoltán (2004): A szociális marketing és a csere. Vezetéstudomány, XXXV. Évf. különszám. Ogilvy Public Relations Worldwide Establishes Social Marketing Practice http://www.ogilvypr.com/pressroom/social-marketing.cfm, 2006. április 15. Somoskövi Gergely (2005): Az ügyhöz kapcsolt marketing, mint a vállalatok társadalmi felelősség vállalásának eszköze. Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Egyetemi levéltár, Szakdolgozat, KJ 5320. Spaeth, Tony (2004): New: Unilever logo http://www.cidoc.net/000198.html, 2006, április 15. Stannard-Friel, Jessica (2004): Proving the Win-Win Strategy of Cause Related Marketing http://www.onphilanthropy.com/tren_comm/tc2004-11-05.html, 2006. április 15. Strahilevitz, Michal (2003): The Effects of Prior Impressions of a Firm’s Ethics on the Success of a Cause Related Marketing Campaign: Do the Good Look Better While the Bad Look Worse? In Wymer, W. W., Samu, S.: Nonprofit and Business Sector Collaboration. Best Business Books – The Haworth Press Inc., Binghampton, 2003, 78. Szabó Zsuzsanna (2005): Kiegészülnek a gyorsjelentések – mit tett a cég a társadalomért? http://www.napigazdasag.hu/default.asp?cCenter=article.asp&nID=237314&place=europa _cimoldal, 2006. április 14. Wéber Balázs (2005): Britek okítják etikára a magyar cégeket. Menedzsment Fórum Online http://www.mfor.hu/cikk.php?article=18350&page=1, 2006. április 9. What is the ‘Change for Good’ Programme? http://www.britishairways.com/travel/askbainter/public/en_gb?p_search_text=unicef, 2006. április 15. Wymer, W. W., Samu, S. (2003): Dimensions of Business and Nonprofit Collaborative Relationships. In Wymer, W. W., Samu, S.: Nonprofit and Business Sector Collaboration. Best Business Books – The Haworth Press Inc., Binghampton, 2003, 3-22.

67

Zadek, Simon (2004): The Path to Corporate Responsibility. Harward Business Review, December, 125-132. Zucker, David (2003): Cause-Related Marketing Comes of Age in 2003 http://www.onphilanthropy.com/tren_comm/tc2003-01-03b.html, 2006. április 15.

ƒ

One – www.one.org

ƒ

The Body Shop – www.uk.thebodyshop.com, www.thebodyshop.com.au

ƒ

Starbucks – www.starbucks.co.uk, www.starbucks.co.uk

ƒ

Patagonia – www.patagonia.com, www.beneficialts.com

ƒ

Interface Inc. – www.interfaceinc.com, www.interfacesustainability.com

ƒ

Global Reporting Initiative – www.globalreporting.org

ƒ

Accountability – www.accountability.org.uk

ƒ

Dow Jones Sustainability Index – www.sustainability-index.com

ƒ

FTSE4Good Company Index – www.ftse.com

ƒ

Cause Marketing Forum – www.causemarketingforum.com

ƒ

Cone Inc. – www.coneinc.com

ƒ

The Forster Company – www.theforstercompany.co.uk

ƒ

Business In The Community – www.bitc.org.uk

ƒ

Business for Social Responsibility – www.bsr.org

ƒ

Az EU CSR oldala – http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/index_en.htm

ƒ

Perfekt – www.perfekt,hu

ƒ

Nestlé – www.nestle.hu; http://www.nestle.hu/eletmod/Default.aspx

ƒ

Zwack – www.zwack.hu

ƒ

AAM – www.aam.hu

ƒ

L’ORÉAL – www.loreal.hu, www.loreal.com

ƒ

BAT – www.bat.hu; www.bat.com

ƒ

Expanzió – www.expanzio.hu

ƒ

Unilever – www.unilever.hu, www.unilever.com, www.kampanyavalodiszepsegert.hu

ƒ

Johnson&Johnson – www.jnj.com

ƒ

Masterfoods – www.masterfoods.hu, www.mars.com

68

8. MELLÉKLETEK 1. számú melléklet: A strukturált mélyinterjú alatt használt szövegek 2. számú melléklet: Az interjúk átiratai

69

1. számú melléklet: A strukturált mélyinterjú alatt használt szövegek Első szöveg

„Soha nem fogom elfelejteni azt a hatalmas tüzet a Berkeley hegyekben, amely akkor történt mikor én épp a Berkeley Egyetem PhD hallgatója voltam. Sok barátom volt azok között, akik elvesztették otthonukat minden holmijukkal együtt. Szinte az egész Berkeley campus gyászolt. Az emberek gyűjtöttek ruhákat, takarókat, pénzt és minden egyebet, amiről azt gondolták, hogy segíthet az egy éjszaka alatt fedélnélkülivé vált embereken. Pont a tüzet követő héten történt, hogy épp szemináriumra mentem és elhaladtam egy utcazenész mellett. Egész jól játszott a srác én meg ráértem, így úgy döntöttem, hogy leülök, hallgatom egy kicsit. Később azonban eljött az ideje, hogy induljak órára, tehát benyúltam a zsebembe, hogy adjak neki egy kis aprót. Már épp a gitártokjába akartam dobni a két negyed-dollárost, amikor megpillantottam a kiírást: „a ma összegyűjtött pénzem felét a tűzvész károsultjainak megsegítésére ajánlom”. Nem is tudom, de valahogy a jó muzsika és rászoruló emberek támogatásának szándéka érzékenyen érintett. Visszaraktam tehát az aprót a zsebembe és a pénztárcámba nyúltam egy 5 dolláros bankjegyért. Bele is tettem az 5 dollárt a gitártokba és elsiettem órára. Csak később volt időm elgondolkodni az eset lehetséges marketing vonatkozásain. Csupán amiatt a kiírás miatt, a pénz, amit az utcazenésznek adtam 900%-kal nőtt. Sőt mi több, azzal az ígérettel, hogy a fele pénzét eladományozza a zenész a saját nettó (adományozás utáni) bevételét is megnövelte 0,5 dollárról 2,5-re. Természetesen én jól éreztem magam, hogy fizettem a jó zenéért és még a tűzvész áldozatain is segítettem. Azt hiszem a gitárosnak is megelégedettséget jelentett, hogy hozzájárul egy jó ügyhöz. Később azon tűnődtem, vajon nem gyűjt-e össze kétszer annyi pénzt ma a gitárosom a kiírással, mint egyébként a kiírás nélkül. Lehet, hogy ez az adakozás, nyereséges az ő számára is?” Michal Strahilevitz (2003): The Effects of Prior Impressions of a Firm’s Ethics on the Success of a Cause Related Marketing Campaign: Do the Good Look Better While the Bad Look Worse?

70

Második szöveg

2004-ben az amerikai vállalatok körülbelül 1 milliárd dollárt fognak költeni ügyhöz kapcsolt marketing (Cause Related Marketing) kampányokra az IEG Szponzorációs riportja szerint. A három legkiemelkedőbb példa az American Express, mely 1,7 millió dollárt gyűjtött 1983-ban az amerikai Szabadság szobor felújítására, a McDonald’s-nak 9 millió sikerült 1994-ben a Ronald McDonald házhoz, valamint a legaktuálisabb példa az Avon, mely rekordösszeggel, 300 millióval járul hozzá a mellrák elleni küzdelemhez világszerte. Az ügymarketing látszólag egy nagyon hatékony módja a nonprofit vállalatok finanszírozásának, azonban a téma szakértői gyakran találkoznak a nyomással, hogy olyan programokat tervezzenek, melyek nemcsak a közösségre/társadalomra gyakorolnak mély és pozitív hatást, hanem bizony a vállalat számára is számszerű növekedést jelent. Az ügymarketing tényleg hozzájárul a profitváltozásokhoz? Ez tényleg egy nyer-nyer (win-win) játszmastratégia? Lássuk a tényeket… Coca-Cola: 1997-ben a vállalat minden egyes eladott kóla után 15 centet adományozott az Anyák az Ittas Vezetés Ellen (Mothers Against Drunk Driving) mozgalomnak. 6 hétig tartott a promóció 400 üzletben – a Coke eladásai a promóció alatt 490%-kal nőttek. Bayer Aspirin: A Bayer Aspirin „összeállt” az Amerikai Stroke Szervezettel (ASA) és létrehozták az Amerikai Stroke Kihívást (AmericanStroke Challange), hogy pénzt gyűjtsenek az ASA számára, valamint, hogy tájékoztassák az embereket a Stroke-ról. A 2000 májusi kihívás alatt a Bayer eladásai 9%-kal növekedtek az előző év májusához képest. A Dollar-Rent-A-Car közös promóciót bonyolított le 1993-ban a Paralimpiával, melynek során minden egyes kibérelt autó után 1 dollárt adományozott a nonprofit szervezetnek. A 6 hetes promóció során az eladások 25%-kal emelkedtek. Az Evian pedig a „Share Our Strength” mozgalmat támogatta a „Quench Hunger” (Éhínségcsillapítás) programon keresztül. Az 1 literes üvegpalack bevételeiből járult hozzá az ügyhöz, mely 20%-os forgalomnövekedést eredményezett a promóció alatt a vállalatnak. Milyen hatással vannak az ügymarketing kampányok a fogyasztói magatartásra? A fogyasztók 92%-a fontosnak tartja, hogy a vállalatok támogassanak nonprofit szervezeteket. Ha a minőség és az ár egyforma két terméknél, akkor a tinédzserek majdnem 90%-a váltana olyan márkára, melynek köze van valamilyen jó ügyhöz. A megkérdezettek 76%-a vett már részt legalább 1 ügymarketing kampányban. Az amerikai és brit fogyasztók 48%-a számolt be arról, hogy a múltban volt arra példa, hogy ügymarketing kampány hatására márkát váltott, többet használt egy terméket, új terméket próbált ki vagy információt gyűjtött az új termékről. Egy 12 000 európai fogyasztót átfogó kutatásban 20% mondta, hogy hajlandó lenne magasabb árat fizetni, ha így hozzájárul egy jó ügyhöz. Hatással van az ügymarketing a vállalat alkalmazottaira is? Egy 2003-as tanulmány szerint, mely MBA hallgatókat kérdezett meg USA és Európa 11 rangos intézményéből, a válaszadóknak 97%-a elcserélné egy bizonyos részét a kompenzációjának, hogy olyan cégnél dolgozhasson, mely köztudottan etikus és társadalmilag felelős magatartást gyakorol. A várható fizetés 14%-át áldoznák fel ezért. Feltéve, hogy a munkavégzés elhelyezkedése, a juttatások és a felelősség megegyező, az amerikaiak 72%-a inkább választana egy olyan céget munkahelyül, mely támogat valamilyen alapítványt vagy ügyet. Egy 2000-es tanulmányban az amerikai üzleti vezetők 85%-a szerint az ügymarketing egyik legfontosabb következménye az alkalmazotti hűség növekedésében mérhető. Jessica Stannard-Friel (2004) Proving the Win-Win Strategy of Cause Related Marketing – részletek http://www.onphilanthropy.com/tren_comm/tc2004-11-05.html, 2006-02-15

71

Harmadik szöveg

A nyugati fogyasztói társadalom egyre többeknek kínál anyagi gyarapodást. De egyre többekben merül fel a kérdés is, hogy e rövid távú gyarapodás nem megy-e jelenleg élvezett életminőségünk hosszú távú fenntarthatóságának rovására? A természeti kincsek kiaknázása, a környezet folyamatos rombolása, a természetbe való beavatkozás, a rossz körülmények között eltöltött munkaórák egészségkárosító hatása, a stressz növekedése, a szerzés kényszerének eluralkodása az etikus működés felett, a felelősségi viszonyok elkenése az egyéni siker érdekében – mind-mind azt a veszélyt rejtik, hogy a jelenlegi életminőség támasza, a sikeres gazdaság – a természeti és társadalmi értékek folyamatos rombolása miatt – összeomlik és maga alá temet mindannyiunkat. Mi köze mindennek a politikához? A társadalmi felelősségvállalás a közügyek intézésének – a politikának a visszavételét kínálja, kivált, ha a márkastratégia részeként, a vállalat hosszú távú sikerének garanciájaként, vezetői prioritásként működik. Hiszen azok tehetnek a legtöbbet a közügyek sikeréért, akik maguk tudják, miként vigyenek sikerre ügyeket, és ehhez az – anyagi, szervezeti, emberi – erőforrásaik is megvannak. A vállalatok vezetői, irányítói azért lehetnek sikeresek, mert biztos értékvilággal rendelkeznek és képesek is ezen értékeket sikerre vinni. Nem kell mást tenniük, mint hogy e társadalmi értékeket – szolidaritás, környezettudatosság, közösségi munka, a kultúra támogatása, a tudásba, a tanulásba vetett hit, egymás megbecsülése, tisztelete, az elesettek segítése, támogatása, az egészség megőrzésének fontossága, a gyerekeknek, unokáknak itt hagyandó világ rendezgetése – a vállalati működés, a nyilvános értékvilág és a márka részévé tegyék. S ami a legjobb az egészben: hogy mindez megéri a vállalatok számára. Azért kell és érdemes a felelősség értékeit a márka részévé tenni, mert így válik stratégiai üggyé – így jön létre a FELELŐS KAPITALIZMUS, melyben a fogyasztók értesülnek minderről, és fogyasztói döntésükkel támogatják a felelős vállalatokat. Így a társadalmi értékteremtés a márkaérték-növekedésen keresztül a gazdasági értékteremtés eszközévé válik. A vezetőket minderre a vállalati működés érintettjei biztatják. A fogyasztók egyre nagyobb százalékban hoznak politikailag tudatos döntést. A részvényesek, befektetési alapok egyre nagyobb arányban látnak anyagi garanciát a felelős vállalatban a hosszú távú sikerre. A dolgozók lojalitása költségcsökkentő és értékteremtő erő. Az EU döntéshozói pedig előírják, hogy a vállalatok hozzák nyilvánosságra, mit tesznek a vállalati felelősségvállalás részeként. A vállalati felelősségvállalás programja tehát a politika visszavétele: intézzük mi a köz ügyeit, teremtsük és képviseljük társadalmi értékeinket ott, ahol a legtöbb időt töltjük – a munkahelyünkön -, ott, ahol a legtöbb erőforrás áll rendelkezésre – a gazdaság szereplőinél – és ott, ahol ezen értékek a legközvetlenebbül tudnak érvényesülni – a vásárlás során. Népszabadság • Braun Róbert • 2005. október 11. – részletek http://www.nol.hu/cikk/380267/ , 2006-02-14

72

2. számú melléklet: Az interjúk átiratai

1. PERFEKT 1. Elolvastam cikket, érdekes volt. Az embert így elgondolkoztatja, hogy egy adott, hasonló esetben az ember hogyan reagálna. A zenésznek, még ha marketingfogás is volt, akkor is nagyon jó volt – mert az emberekre nyilván ezek a dolgok hatást gyakorolnak. Tudatosan az ember ezekre nem figyel, nem lehet tudni, mennyire tud befolyásolni, ha az adott vállalat támogat valami jó ügyet vagy sem. Tudom hogy volt valami a Danone-nál, valamit támogatott, valami 1Ft, de azt se tudom mire, talán valami gyerek, és én vettem is akkor Danone terméket, de egyébként is azt fogyasztom. Tehát nem egy tudatos magatartás volt. Személyes tapasztalatot, ami tudatos lett volna, nem tudok mondani. Az alapvető hozzáállás az pozitív, én mindenkiről feltételezem a jót. Utólag így elgondolkodtató, és felvetődik bennem ugyanaz, ami a cikk végén is meg van fogalmazva a költői kérdésben, hogy lehet hogy csak egy marketingfogás volt, de akkor én már túl vagyok rajta, csak utána gondolkozom el rajta, hogy ez milyen jó ötlet. A mai világban már vannak nagyon sokan, akik szkeptikusak ezzel kapcsolatban (pl. lakásba becsöngetőkkel én is nagyon szkeptikus, vagy én nem igazán támogatom), de ha egy vállalat csinálja szervezetten, akkor az egyértelműen jobban hihető, és adott esetben egy vállalatnál is lehet hogy az értékesítést is megnöveli. Eddig még biztos, hogy nem váltottam márkát csak ezért. A jövőt tekintve legjobban a kommunikáción múlik, hogy hogyan tudják ezt eladni nekem, és mennyire tudok róla. Ehhez azért ezt erőteljesen kell az emberbe sulykolni nem egyszer nem többször nem egy csatornán keresztül – csak a Danone maradt meg (még a dobozon is, a csomagoláson is, tévében is, print médiában is). Én személy szerint nem nagyon tudom elképzelni, hogy csak emiatt mert egy vállalat támogat valamit én márkát váltsak. 2. Ez egy nagyon jó kérdés, igazából valamilyen szinten aktuális is. Mi olyat, hogy pénzbeli hozzájárulást, támogatást, szponzorálást, sosem adunk. Ez nálunk egy policy, nyilván ennek meg vannak az okai. Ugyanakkor más formáit megtaláljuk az együttműködésnek. Például most vasárnak volt az Egészségerőd nevezetű rendezvény, főképp fiatalokat, családosokat szeretnének bevonni, most a Millenáris parkban volt, ilyen drog-prevenciós, mindenféle egészséggel kapcsolatos dolgok. Ebben vettünk részt a Nemzeti Tankönyv Kiadóval közösen. Olyan formában támogattuk: hogy például a tombolához állítottunk össze könyvcsomagokat, illetve adtunk technikai eszközökben támogatást (projektor, vetítővászon, TFT monitorok), hiszen ha ezt bérlik, akkor ez nyilván sokkal drágább. Ezt a Honvédelmi Minisztérium kht-ja szervezte, Honvédség Kulturális Szolgáltató Kht., illetve szervezi is, ez egy folyamatos, országszerte megy egy rendezvénysorozat, sőt laktanyákban is szerveznek (a katonáknak illetve a családjaiknak). Kinn voltunk a rendezvényen egy kisebb standdal is, internetet vittünk ki, különböző játékokat találtunk ki, hiszen ez egy családi program volt. A kht. keresett meg minket, nyilván voltak személyes ismeretségek, ami alapján megtörtént ez a megkeresés, hiszen mi is a Láng Holdinghoz tartozunk, mint a Nemzeti Tankönyvkiadó. Ilyen lehetőségekre nyitottak vagyunk, nyilván ebből is nagyon sok szórólap, ilyen-olyan ajándék, sajtó készül amin ott van a Perfekt logó, meg hát a kis stand is ott volt a rendezvényen, jelen voltunk. Nehezebb terület ez, mert nem egy kézzel fogható dolog, más a helyzet a szolgáltatásoknál, meg hát mi is amivel tulajdonképpen foglalkozunk, az tanfolyamok, képzések. Olyan jellegű „szponzorációnk” van, amikor egyetemek, főiskolák keresnek meg főleg versenyekre adunk nyereményeket, természetesen könyveket (gazdasági szakkönyv). Marketing szempontból nyilván ezek nem olyan nagy volumenű dolgok, tehát csak az adott közösség tud róla. Mi egy nehéz eset vagyunk mivel nem termékekkel, hanem szolgáltatásokkal foglalkozunk ezért nálunk ez sokkal nehezebben megfogható. Én egyrészt ezt egy jó ügynek és másrészt egy jó marketingfogásnak is tartom, tehát adott esetben az értékesítés potenciálját is megnövelheti mind értékben mind az értékesítések

73

számában. Az az igazság, hogy ehhez kevés egy marketinges vagy egy PR-es, menedzsment szinten kell egy hozzáállás az adott ügyhöz, hogy az gyakorlatilag elfogadható legyen. És sokszor ez a nehezebb, mert amíg egy marketinges felismeri, hogy nemcsak hogy jó ügyet szolgál de ez gyakorlatilag mindenkinek jó, sokszor ez a menedzsmenttel ütközik. Még itt is ki lehetne találni a mi esetünkben a Perfektnél egy jó ügyet, de megvan a policy és abból nem „engedünk”. Nyilván ezekre egy multinacionális vállalat adott olyan termékekkel sokkal fogékonyabb és nyitottabb, mint a magyar vagy magyar tulajdonban lévő vállalatok. Van egy másik típusú kezdeményezés is: az ERSTE Bank az Öngondoskodás alapítvánnyal együtt felkereste a Perfektet és nekik egy olyan ötletük támadt, hogy azok, akik könyvelőként dolgoznak, nincsenek teljesen tisztában azzal, hogy a befektetéseket hogyan is lehet könyvelni és okosabban kezelni (kötvények, részvények). Az ő céljuk, (elsősorban az alapítványnak) hogy elsősorban a könyvelők tudjanak erről, tudást adjanak át. Ők is csináltak egy felmérést a piacon és igencsak az jött le, hogy a befektetéseket nem annyira tudják lekönyvelni. Ezért az ő céljuk, hogy ezen változtassanak, hogy tudást adjanak át. Ők megkeresték a Perfektet, nyilván ők nyújtják a szakmai támogatást (befektetési tanácsadókat belevonva pl. az ERSTE-től), sőt még pénzt is áldozva arra, hogy egy olyan képzési program alakuljon ki, ami ezt szolgálja, amit mi a mérlegképes könyvelőknek tudunk nyújtani és a piacon eladni. Gyakorlatilag itt is összefonódik egy piaci vállalat, egy bank illetve egy alapítvány, és itt nyilván nekünk az üzlet az lesz, hogy mi eladjuk a képzést az ERSTE-nek pedig az, hogy a saját szakemberei tartják a képzést és nyilván ez egy idő után a képzésértékesítésben meg fog jelenni, illetve nyilván az ERSTE Bank befektetési lehetőségeit fogják elmondani. Ez úgy jött létre, hogy a piacon a vállalat megtalált egy alapítványt és közösen cselekednek egy ügy érdekében. A képzési programnak az összeállítása éppen most történik és nemsokára a piaci bevezetés is megtörténik. 3. Ez egy kicsit olyan elvontabb nekem. Hát Magyarországon ez még annyira nem nyert teret, mert látunk sok politikai hirdetést vagy minisztériumit vagy egyebet, ami ezt szajkózza, de ez megint csak egy felfújt lufi, és konkrétumokat nem látunk mögötte, tehát nem lehet, látjuk hogy egy adott vállalat mit tesz azért, hogy pl. környezetvédő csomagolása legyen vagy kinek mennyire jó és mi lesz ebből. Én nem tudom, hogy van-e ennek valamilyen kialakult rendszere Magyarországon, szerintem annyira nincsen. Én valamilyen szinten egyetértek ezzel, hogy a vállalatoknak már megvan a tapasztalatuk arra, hogy milyen jól tud ez működni például multinacionális vállalatok, külföldi példák. Ami nagy problémát jelent nálunk az én véleményem szerint a menedzsment hozzáállása. Nagyon nehéz azt tudatosítani ott fent a felső szinteken, és elérni hogy elmenjünk egy ilyen irányba. A fogyasztók pedig egyre inkább szkeptikusak és azt hiszik egy ilyen ügy hogy a vállalat még többet eladjon, hiszen ki tudja hova megy az a pénz például, hogy a Danone-nál az a plusz 1 forint tényleg – amit még esetleg ügyesen be is építettek az árba – az nem a Danone-nak a nyereségét fogja növelni. A másik fél az alapítvány nyilatkozhat például, hogy tényleg megkapták azt a pénzt. A fogyasztók szerintem ebben az üzletet látják elsősorban, hogy „na ez már megint egy újabb marketingfogás” és már megint csak a vállalatot gyarapítja. Itt mind a menedzsment mind a fogyasztók fejében rendet kell rakni, és ez nagyon nehéz egy ilyen társadalomban, mint amiben mi is élünk: nehezen formálódó nehezen alakuló – és ezt az ember érzi a saját bőrén is személyes tapasztalatok árán és nyilván a munkája során is. Máshogy gondolkoznak ez emberek Budapesten, máshogy gondolkoznak vidéken, máshogy a városokban máshogy a falvakban, lehet hogy oda el sem jut az információ. Nagyon differenciált társadalomban élünk, ahol hatalmasak a különbségek. Jó lenne, hogyha a vállalatoknál olyan szakemberek ülnének, akik felismernék ennek mindenféle jó oldalát és lehetőséget esetleg az ebben rejlő potenciált. Adott esetben egy ilyen tanulmánnyal alátámasztva vagy éppen eredményekkel, ami piacilag is megalapozott. De a menedzsmentnek vagy vállalatvezetésnek az lesz fontos, hogy milyen eredményeket hoz. Hiába szolgál egy jó ügyet, ez akkor lesz fontos, ha neki ez eredményt vagy költségcsökkentést hoz, csak azzal lehet érvelni. Nem egyszerű, de tény és való hogy jó lenne, ha olyan szakemberek ülnének ott, ahol legalább

74

a kezdeményezés meg lenne, úgy érzem, hogy Magyarországon még a kezdeményezés sincsen meg erre, csak nagyon kis számban. 2. NESTLÉ 1. Egyértelműen nem csak FMCG-kről van szó. Például engem a tartós fogyasztási cikkeknél nagyon is befolyásolna a származása: elsősorban hazai, ha nem, akkor is európai. Addig mondjuk a gyorsan pörgő cikkeknél, mivel a saját szervezetemről van szó, inkább az élelmiszer tulajdonságait tartom szem előtt, mielőtt elfogyasztom. A tartós cikkeknél egyértelműen jobban befolyásolna. Én nem kételkedem mondjuk abban, hogy a Danone tényleg odaadta-e a pénzt vagy ilyesmi, csak valahogy mégis van ennek egy ilyen rossz vetülete, hogy arra használja fel ezeket az embereket, akiket egyben támogat is, hogy profitot csináljon. Nincs arányban az, hogy mennyire jó ez a Danone-nak és mennyire azoknak, akiket támogat. Az más lenne, ha stratégiailag beépül az üzleti tervbe, az úgy lehet, hogy ügyesebb megoldás. A Danone-nál még az is ügyes húzás volt, hogy bevonták a dolgozókat. A fizetés bizonyos százaléka alapítvány számlájára megy. 2. A társadalmi felelősségvállalás helyett mi már inkább a társadalmi szerepvállalást szeretnénk hangsúlyozni. És úgy érezzük, hogy az a fontos, hogy a cég inkább önkéntesen vállal szerepet, ezt szerettem volna hangsúlyozni. Több pillére van ennek a szerepvállalásnak nálunk, de leginkább a gyerekekre irányulnak ezek a kezdeményezések. Első ilyen a Fülharmóniák elnevezésű gyermekek értő zenehallgatását célzó koncertsorozat, mely 2001-ben indult útjára, és évente 10-12 alkalommal kerül megrendezésre az ország több pontjára viszi el ezt a koncertet. 600 gyerek vesz rajta részt, eddig összesen kb. 20000 vendége volt. A fő cél az, hogy a komolyzene és a könnyűzene ötvözésével a gyerekeket az értő zenehallgatásra vegye rá, szerettesse meg velük. Ez kizárólag Nestlé kezdeményezés és szervezés. Második ilyen fontos programunk: egyre inkább hangsúlyos a wellness irányvonalunk, hozzá kell tennünk azt, hogy jó néhány ilyen kezdeményezésnél kihasználjuk azt az előnyét a cégnek, hogy a világ elsőszámú élelmiszeripari cége és a világ legnagyobb élelmiszeripari kutatóbázisával rendelkezik, így a legújabb és legjobb információk birtokában van. Ezeket használja fel például a 10-12 éves gyermekekre célzott, nekik kifejlesztett egészséges táplálkozásra nevelést segítő programunk a Nutrikid. Most már 1600 iskolában van, célunk, hogy egyre több iskolába eljusson. Alapvető célja ennek a féléves, 1 szemeszter alatt elsajátítható sorozatnak, hogy az alapvető élelmiszercsoportokkal, a táplálékpiramissal és az energiamérleg elveivel megismertesse a gyermekeket. A program alkalmazható és beépíthető iskolai nevelésbe, abszolút órákra van kitalálva. A gyerekek kapják meg a munkafüzetet, de a tanításhoz van egy tanári kézikönyv segédlet, mely a megoldásokat, didaktikai tanácsokat, dietetikai tanácsokat tartalmaz, hogy minél inkább az adott iskolai igényeihez szabhassa az oktatást. Ez is Nestlé szervezés, eredetileg 3 svájci szervezet állt össze (a Svájci Táplálkozásügyi Egyesület, a Nestlé Alapítvány Alimentarium Élelmezési Múzeuma és a Nestlé Suisse S.A. Élelmezési Szolgálata) és fejlesztette ki, aztán ezt a Nestlé vitte tovább. Megvásároltuk a licencet 2002-ben, majd ezt a szakmai partnerünkkel a Magyar Dietetikusok Országos Szövetségével ezt lektoráltattuk és a magyar viszonyokhoz igazítottuk. Ez a program kiegészül egy audiovizuális segédanyaggal, egy szinkronizált videofilmmel, mely a gyerekek nyelvén szól. Minden termékreklámtól mentes, ezt nagyon fontos hangsúlyozni, hogy emiatt hiteles szakmailag, utalások sincsenek. Irányvonalakat szoktunk kapni a központból, hogy a társadalmi szerepvállalás-programnak illetve az adományozások legalább felének gyermekekre kell irányulnia, illetve, hogy előtérbe kell helyezni az egészséges táplálkozást és életmódot. Ezen kívül az adott ország piaca maga határoz arról, hogy hogyan alkalmazza ezeket. Egyéb: A Magyar Dietetikusok Országos Szövetségével közösen volt meghirdetve egy

75

ösztöndíjprogramunk, gyakorló dietetikusoknak. Egy pályázatot kellett benyújtani az egészséges életmódra való nevelés előmozdításához hogyan lehet hozzájárulni. A harmadik pillér: ez a Nestlé életmód központ, ez egy viszonylag friss kezdeményezés, 2004 körül kezdtünk szerveződni és ez 2005-re valósult meg. Egy virtuális szolgáltató-központot kell elképzelni, melynek célja, hogy iránytű legyen a táplálkozási trendek útvesztőjében. Ez egy weblap, de sokkal interaktívabb abból a szempontból, hogy a folyamatosan frissülő cikkek mellett – melyek havonta egy-egy téma köré csoportosulnak – szakértők várják a kérdéseket, melyeket akár a honlapon publikálva, akár privát levében válaszolnak meg. Van gasztroenterológusunk, dietetikusunk, személyi edzőnk és pszichológus is, aki a táplálkozással kapcsolatos kérdéseket járja körül. Ez a kezdeményezés kiegészül egy másikkal, a Nestlé életmód akadémiával, mely egy előadássorozat, melyre havonta kerül sor a Magyar Tudományos Akadémia nagytermében és ezeknek az előadásoknak a témái összekapcsolódnak a honlap aktuális cikkeivel. Gyakorlatilag azt szeretnénk, hogy ezt a honlapot 18-tól 100 évesig mindenki keresse fel, nem különböző betegségekre koncentrálunk, hanem az egészségmegőrzésre, különböző prevenciós dolgok és életmód tanácsok. Tájékoztatás: az életmód központot illetve az életmód akadémiát a Pestiestben hirdettük. A Nutrikiddel most már oda-vissza vannak megkeresések az iskolákkal. Kötelező lesz belevenni az egészségnevelést az iskolai oktatásba, és gyakorlatilag nincs ilyen anyag Magyarországon, amit erre alkalmazhatnának, tehát egyértelműen hiánypótló. Mondjuk, hogy alapvetően tudni kell, hogy ezt a hitelességet, ha nem BTL vonalon nyomulnánk, akkor valószínűleg az ATL sokat csorbítani rajta. Sulykolni nem fogjuk, de persze szeretnénk, ha minél többen ellátogatnánk a honlapra, volt szponzorált oldalunk még a Nők Lapja cafén. 3. Ez nem a jövő zenéje, ez már most is van, csak nem vagyunk még egy szofisztikált fogyasztói társadalom, nem régi dolog ez nálunk. Szerintem az a fontos, hogy egyre inkább törődni kell az ún. stakeholderekkel, még egyelőre viszonylag szűk körrel foglalkoznak, de szerintem abszolút foglalkoznak. A trend a jövőben az lesz, hogy ez a kör kitágul de ez teljesen létező irányvonal, és majd alakul. Nem mondanám, hogy a nyugati társadalmak mintájára, mert ez igazából megjósolhatatlan. Ez attól függ, hogy mennyire lesz erre igény, mert szerintem erre az igényre fognak reagálni. Amíg ennyire árérzékeny egy társadalom, addig nem hiszem, hogy van késztetés. Szerintem multik részéről lesznek az első kezdeményezések, őnekik van nagyobb érdekeltségük. Magyarországon lehet, hogy túl sokat várnak el a multiktól. Mi foglalkozunk a beérkező adománykérelmekkel is. Mi bíráljuk el őket és borzasztó milyen igényekkel állnak elő. „Márpedig a multi az adjon!” Azért ez egy profitorientált vállalat és azt meg kell érteni. Jó vállalati polgár legyen. Hát ennek szerintem olyan vállalatok esetében van szerepe, akik monopol helyzetben vannak. Ez például egy nagyon érdekes dolog, hogy hol kezdődik az etikus profit. Én a Danone-t nagyon veszélyes stratégiának tartottam. Több emberrel is beszéltem, illetve olvasói fórumokat olvastam. 3. ZWACK 1. Talán az egyetlen ilyen volt a Tsunami. Találkoztam olyanokkal, akik gyűjtöttek erre, de az egy alapítvány volt és nyilvánvaló, hogy amit én adtam adományt, annak csak egy része továbbítódott a károsultak felé gondolom, hogy a másik része náluk landolt, de pont ugyanígy voltam, hogy ez jó ügyre megy. A Danone-nak volt anno még egy ilyen kampánya – ez egy 1%-os. A baj az, hogy ugyanazon a piacon mozgunk, ezért tudom, hogy az egy nagyon jó marketing-fogás volt számukra. Márkát váltani biztosan nem váltanék, de mondjuk én egy márkahű fogyasztó vagyok. Megvan a kis preferenciacsoportom és abból választok, ha ott van esetleg valami olyasmi, ami eltolhat egyiktől a másikig, akkor igen lehet, de ha a körön kívüli terméknél van ilyen akció, akkor az nem befolyásol egyáltalán.

76

Azt gondolom, hogy nem lehet hiteles egy ilyen kampány. Olyan szinten le vannak járatva Magyarországon ezek a dolgok, hogy nagyon nehéz ebben hinni. Nyugat-Európában például tudom, hogy működik, és ott egyébként egy nagyon jó respect-et ér el a cég, ha a környezetével is foglalkozik. Nem a Danone járatta le, itt nem is magáról a termékről van szó, hogy mi az, amire csinálnak egy ilyen kampányt, hanem egyáltalán a metodikáról, az hogy te adományozz. Azt gondolom, hogy itt Magyarországon az adományozás az egy ilyen „népátverés”. (Hajléktalanok – Fedél nélkül, virágárusok- éhező gyerekek, aztán a csomó cikk, hogy ide adományoztak vagy oda adományoztak és semmi nem jutott el a címzetthez.) Szerintem az működik, hogy a Vörös Kereszthez beviszed a ruháidat meg takaróidat. Miután annak más funkcionális felhasználási lehetősége nincsen, ezért az biztos odajut a címzetthez, de a pénz az mindig kísértés. 2. Igen, vannak olyan nonprofit szervezetek, amit támogatunk. Például a vízilabda válogatott, mint nonprofit szervezet (mely azért ma már profitérdekelt). Ezek ad-hoc jellegűek, mint például amikor van egy ilyen nagyobb szintű, például a Tsunami, vagy mondjuk most amikor letarolta a fákat Csehországban egy szélvihar – ilyenkor van egy ad-hoc összefogás céges szinten és akkor felajánlunk valamilyen támogatást, de ez nem egy folytonos dolog. Ami pedig folytonos és nonprofit szervezetekkel kapcsolatos az inkább szponzoráció jellegű, ezeket mi már nem is adománynak vagy nonprofitnak hívjuk, hiszen olyan mértékig benne van a reklám ezekbe a nonprofit szervezetekbe is, hogy ez inkább szponzorációnak minősül. Főként sport, nekünk nagyon-nagyon limitált a lehetőségünk, lévén hogy a szesszel azért nagyon komoly reklámkorlátozások vannak, tehát nem is mindent tudnánk támogatni, de például a sport ilyen amit támogatunk. Van a kézilabda-csapat, a vízilabda-csapat, vannak együttesek, amiket támogatunk, de az már messze van a nonprofit kategóriától. Nem tudom, hogy ki kezdeményezte, de valószínűbbnek tartom, hogy belső kezdeményezés volt. Én tudom, hogy a Danone például nagyon sikeres volt, ez a meglepő, egy nagyon jól sikerült kampány volt. Ez a win-win szituáció ez abszolút igaz, tehát nem véletlenül vállalnak fel egy ilyen társadalmi szerepet, nekik se rossz, ha ezeket a költségeket le tudják írni, nyilván hogy ezzel a fogyasztók szemében népszerűbbek lesznek. Én azt gondolom, hogy maga az ügy az jó, a gondolat is jó. Nyilván arra nagyon kell vigyázni, hogy nehogy összekösd magad valami dologgal, amivel tartósan azonosítják majd a termékedet, én biztosan ezeket csak kampányszerűen csinálnám. Nyilván szükség is van rá, de én nem gondolom azt, hogy Magyarországon lehet egy olyan sikeres promóciót csinálni, mint amilyet mondjuk az Egyesül Államokban, ahol már felfokozott ez a kérdés, hogy társadalmi szerepvállalás és hogy segítsük a közdolgokat. Arról nem is beszélve, hogy ha mondjuk itt megkérdeznéd az embereket, szerintem nem jönnének ki rosszabb átlagok, mint amiket itt olvastam, hogy a jövedelmük hány százalékát fordítanák erre, vagy hogy milyen fontos ez stb., csak a baj az, hogy én is ezt mondanám neked, de aztán amikor jönnek, hogy most levonják a fizetésem 14%-át valamilyen társadalmi ügyért, akkor azt mondanám, hogy annyira azért mégse tetszik. Azt gondolom, hogy vállalati oldalról sokkal felkészültebbek vagyunk, mint a fogyasztói oldalról, tehát az itt lévő cégek, beleértve a Zwack Rt-t, a multikat, mindenkit – annyi nemzetközi tapasztalattal rendelkezik, meg annyira látja azt, hogy milyen irányban kéne mennie a piacnak, hogy a vállalati oldal felkészült erre. A fogyasztói oldal nem felkészült, tehát mi egy kis elzárt ország vagyunk itt a kelet-közép-európai régióban, de még a többieket is beleértve, akik itt vannak, és miután mi ebben a kis burokban éltünk, gyakorlatilag ilyen hatások minket nem értek. Mindenki a saját kis problémájával, bajával van elfoglalva, de az hogy valami globálisabb koncepcióban gondolkodjon, az nincs meg. Ennek ékes bizonyítéka az, hogy míg Amerikában, vagy a Benelux államokban működik egy ilyen társadalmi összefogás, és meg lehet valósítani egy szelektív hulladékgyűjtést, mert azért ez kicsiben azonos probléma, mert a környezettudatosságról van szó. Ott megcsinálják azt, hogy 3 szemetes van benn a lakásban, és külön gyűjtik a hulladékot… Amíg ezt nem képesek felfogni az emberek, addig szerintem fogyasztói oldalról, mint ilyen, hogy társadalmi szerepvállalásról beszélgetni…

77

Az a baj, hogyha a vállalati oldalnak kell megnevelnie a fogyasztót akkor az egy sokkal lassabb folyamat, egy ilyen tanulási folyamat az generációkban mérhető, hogyha egy fogyasztói kulturált akarsz építeni, nem csak szeszről beszélek – ha azt akarod, hogy kulturáltan igyanak, egyenek, szeressék a jó borokat, divatosan öltözködjenek és olyan autót vegyenek, ami megfelel az anyagi helyzetüknek – erre nevelni kell a népet, az embereket, és ez egy baromi hosszú és nehézkes folyamat. Azt gondolom, hogy többségében azért nincsenek Magyarországon ilyen kampányok, mert ezzel elébe rohannánk a mostani társadalmi fejlődésnek. Ezekek akkor van létjogosultsága, ha egy nemzet életgörbéje pont ott tart, hogy ezek megvalósítható dolgok. Most ilyen kezdeményezés jelleggel van egy-kettő, mint pl. amit a Danone is csinált. Megnézték, sikeres volt, van benne ráció, de én azt gondolom, hogy ennek majd 10-20-30-50 év múlva jön el az ideje, mert hogy ennyivel le vagyunk maradva és majd akkor ezeket az amerikai példákat gyönyörűen lehet itt is alkalmazni. Csak idő kérdése, már azért is, mert nagyon élezett a verseny. Ha a marketingeszközöket megnézed, akkor ATL-ben gyakorlatilag már semmi újdonság nincs – mindenki csinálja, semmit nem és hatása csak attól függ, hogy mennyire jó a kreatív ügynökséged – BTL eszközökben egyrészt nagyon nehéz újat csinálni, függ a piactól, baromi drága dolgok, az se egy olyan nagy kihívási terület. És egyszerűen valamit muszáj találni, amivel ki fogják magukat ugrasztani ezek a gyárak a konkurenciájukból, és ezek például ilyen dolgok, hogy társadalmi szerepvállalás, egy-egy ilyen kampány szervezése. El fog jönni az ideje egész biztos. Csak most még annyira aránytalan a ráfordítás, mert kevesen figyelnek erre. Mi az, amivel a reklámban foglalkoznak az emberek: az az ár. Itt még árérzékenyek a fogyasztók, elsődleges dolog az ár. De ha már valaki túl tud lépni az áron, akkor utána esetleg megnézi a minőséget is, de egy ilyen jellegű dolog ez már hatodrendű szempont. Az kell, hogy ne legyél érzékeny az árra, már minőségileg megbízható legyen a gyártó, már a kommunikációja meg a szolgáltatásai azon a szinten legyenek, amit te szeretnél és akkor egy 5. vagy 6. vagy 7. szempont lesz az, hogy társadalmi szerepvállalás. De amíg ezek az alap dolgok nincsenek meg, addig nem érdemes ráépíteni és egyébként én ezt látom a magyar piacon, hogy még annyira a lépcső alján járunk, hogy itt minden az árról szól. Majd amikor csinálnak egy ilyen országos kampányt, és mindenki tud róla mert ezt figyelik, ezt keresik és ezt várják el a cégektől, akkor én azt gondolom, hogy akkor lesz érdemes ezzel foglalkozni. 3. Ezek szép elvek, de nem így működnek. Azt gondolom, hogy azoknak a multi cégeknek, akiknek egy nemzetközi hálózatuk van és mögöttük van ez a szemlélet, abszolút stratégiájuk kell, hogy legyen és teljesen egyet értek vele, hogy csinálják – nagyon jó dolgok. De ha kicsit szűkítünk és a magyar piacról beszélgetünk, akkor itt nem hosszú távú koncepciók vannak, nem 5-10 éves stratégiák vannak, nagyon kevés az a vállalat, aki ilyesmiben gondolkodik. Itt jelenleg a rövid távú kizsákmányolás megy mindenben, aminek nem része ez. Itt nagyon rövid távú dolgok mozgatják a piacot, tehát mindenki abban érdekelt, hogy az azévi profitterve meglegyen vállalati szinten. Ha lejjebb bontjuk ezt az egészet, akkor mindenkinek egyéni érdekei vannak, hogy nyilván ne költse alul a büdzséjét, ne költse felül a büdzséjét, de azért ne is járjon rosszul, szóval ez a kizsákmányolás megy mindenben és ebben nincsen hosszú távú koncepció és nincsenek olyan dolgok, amik a jövőbe mutatnak. Ezek olyan hosszú távú folyamatok, hogy nem is 5 év 10-20 év, de valamikor el kéne kezdeni, de nem ez a szemlélet sajnos. És én egyetértek vele, de nem lehet kontextusba helyezni Magyarországon. Itt kéne egy nemzetközi nyomás és egy abszolút felső vezetői ilyen jellegű szerepvállalás, de ez nincs meg. Ez onnan ered, ha a top menedzsmentet is megkérdeznéd, akkor azt mondanád, hogy ez egy nagyon jó dolog és ők is látják benne a fantáziát, mert nem hülye emberek. Csak amikor ott állnak felette a tulajdonosok és az mondják, hogy márpedig Zwack Rt. ebben az üzleti évben x profit, akkor nem tudsz ilyet csinálni, mert nem eladható feléjük az, hogy ebbe beleölünk 5 évig százmilliót, aztán majd a 15. évben hoz valamit…Nem érdekli őket, az érdekli őket amit az adott évben a zsebükbe raknak. Mert ez ilyen kizsákmányoló piac. És ahogy mész egyre fejletlenebb országokba, annál rövidebb idő ez a kizsákmányolási ciklus. Itt Magyarországon mindenki 1 év alatt akar meggazdagodni, Romániában ezt meg tudod csinálni

78

fél év alatt, ha elmész Albániába ott 3 hónap alatt meg tudsz gazdagodni, ha van pénzed, mert olyan lehetőségek vannak még. De ha elindulsz nyugatra, akkor látod, hogy Németországban gondolkodnak 5-10 évben meg a Benelux államokban meg Franciaországban, Angliában már nem is 10 évben, hanem 15 évben gondolkodnak és mondjuk elmész Amerikába egy nagy multi vállalathoz és az azt mondja „na ebből 20 év múlva fogok pénzt kivenni”. Amíg egy ilyen stádiumban és szerepkörben vagyunk addig ezek szép dolgok, relevanciája semmi, és ezen a szinten marad, hogy „szép dolgok”. 4. AAM VEZETÉSI ÉS INFORMATIKAI TANÁCSADÓ ZRT. 1. A Danone kampányban egyébként is részt vettünk, mert Danone terméket használunk. Megvettem a mellrákos rózsaszín karkötőt, tehát termékeket szoktam venni általában élelmiszerhez kötődő termékeknél vagy illatszereknél. Ezen kívül például a természeti katasztrófát szenvedett embereknek szoktunk még pénzt átutalni, mint magánszemély. Nem mindig hiszem el, azt, amit a vállalatok állítanak magukról, elég sok csúnya cikket olvastam, hogy hogy nyúlják le az alapítványok a pénzt. Ez vagy igaz vagy nem, de az emberben felmerül a gyanú mindenképpen, hogy tényleg odaér-e szegény emberekhez a pénz. Általában a cég ismertségétől függ, hogy elhiszem-e. Ha egy cég világcég és egy nagy multiról van szó, akkor inkább elhiszem, mint mondjuk kisebb vállalkozások esetén. Például az összes ruhánkat a Máltai Szeretetszolgálatnak vagy a Vöröskeresztnek adjuk. El tudom képzelni, hogy csak emiatt márkát váltsak akkor, például illatszerek esetén, amikor tudom, hogy az a cég biztosan nem végez állatkísérleteket. Ha nagyon utálom azt a márkát, akkor biztosan nem veszem meg, bárkit támogatnak. Szeretnem kell azt a márkát, vagy egyáltalán el kell fogadnom azt a márkát, hogy csak a jó ügy érdekében megvegyem. Szerintem ez egy baromi jó dolog. De ennek még nincs bevett gyakorlata Magyarországon. Tehát valószínűleg el kell telnie egy pár évnek, hogy úgy menjen, mint Amerikában vagy a nyugati államokban. De ahogy a multik bekúsztak Magyarországra, szerintem ez a köztudatba előbb-utóbb be fog vezetődni egy adott termékhez kapcsolódóan. Mert momentán szerintem még a Danone-t leszámítva, nem termékhez kapcsolódóan van, hanem fölmerül valami probléma. Például, hogy mellrák és nem mennek el az emberek szűrésre és erre az Avon kitalálta ezt az egészet, de nem egy konkrét termék lett kinevezve, arra hogy…És akkor az a termék úgy kerülne be a köztudatba és több hónapig úgy lenne promóció – a cikk alapján nekem az az érzésem, hogy ott kifejezetten egy termékhez kitalálták ezt az egészet és úgy építették föl. Nálunk kitalálnak valamit és majd utána találnak hozzá egy terméket. Tehát fordított a gondolkodás. Magyarországon ez ad-hoc működik, ahhoz hogy ez stratégia szinten menjen, azt tervezni kell, ki kell találni, hogy egy évben mennyit hányszor és miért akarnak csinálni, viszont akkor azt hosszú távon kell. Ahhoz szerintem egy cégnek jól menő cégnek kell lennie, ismert cégnek kell lenni, és már kell annyi tőkéjének, bevételének lenni, ahhoz, hogy egyáltalán neki fusson egy ilyennek. Ezzel, akár bukni is lehet. Ezt mondjuk egy Danone meg tudja csinálni, egy Malév is akár meg tudná csinálni, mint ahogy most ilyen olcsó repjegyek vannak, akkor rárakja azt a hasznot, amit valakinek oda akar ajándékozni. 2. Szoktunk szponzorálni. Például, most támogattunk egy ifjú feltörekvő fiatalembert, aki zenél. Nagyon nehéz összehozni egy lemezt, ehhez körülbelül 4 millió Ft kell, és ebben veszünk részt. Szoktunk támogatni minden évben egy-két szervezetet, alapítványt – ezt nagy mértékben a vezetőség dönti el – általában mindig mást. Én jobban preferálok egy olyan célt, ami több embert érint, és ami egy olyan problémát szeretne megoldani, ami mondjuk már elburjánzott. Pl: tömeges szegénység, tömeges éhezés, iskoláztatási problémák. Lehet, hogy előbb-utóbb eljutunk odáig, hogy kialakul, hogy kit támogatunk és miért támogatunk, de ezt én egy éven belül nem tartom ezt kivitelezhetőnek. Itt az emberek általában nyitottak arra, hogy valamit támogassanak, de ennek sincs kialakult gyakorlata. Én sem vagyok tudatos vásárló ebből a szempontból, hogy direkt ráállok valami szolgáltatásra vagy termékre azért, mert ők folytatólagosan valami jó ügyhöz kapcsolódóan

79

végzik a tevékenységüket, nem is kommunikálják. Magyarországon még mindig csak ad-hoc működik ez az egész. Esetleg a multik és kifejezetten olyan termékre szakosodott multiknál lehet ez szerintem talán stratégiai kérdés. Szerintem ahhoz az emberek fejében kell változás – és tipikusan a felső vezető szinten, hogy kialakuljon a fejükben – hogy hazai szinten változás legyen. Ez minimum 5-10 év mire ez be tud érni. 3. Szerintem ahhoz, hogy ügymarketing vagy egyáltalán társadalmi felelősségvállalásról itt szó legyen, ahhoz valami atom nagy katasztrófának kell történnie a világban. Hogy az emberek elkezdjenek gondolkozni és észbe kapjanak. Egyénileg működik az, hogy az ember szeretne tenni valamit környezetéért, mert azért vannak, akik szelektív gyűjtenek hulladékot. Ez is felsővezetői elkötelezettség és változás kérdése, hiszen a profitról is ők rendelkeznek. Egy felsővezetőt teljesen jogosan vezérelhet az a tudat, hogy ő meg akar gazdagodni, szíve joga. Lehet, hogy miután már meggazdagodott, már elkezd ezen gondolkozni, de amíg egy ember nem éri el azt a szintet, amit ő kitűzött magának, addig magánemberként lehet, hogy jótékonykodik, de cégszintem még biztosan nem jótékonykodik. Hogyha őneki olyan kitűzött céljai vannak, hogy ő most szeretne tényleg hosszú távon ennyi pénzt keresni, ennyi embert dolgoztatni, ennyi országban szeretne jelen lenni: ez pénz, pénz, pénz. Amíg nem éri el azt a kitűzött hosszú távú célt, addig nem tudom elképzelni, hogy visszajuttat valamit a társadalomnak. Ezt alapvetően hozzákötném a közügyet szolgáltató és terméket forgalmazó vállalatokhoz. 5. L’ORÉAL 1. Én láttam a Danone-t, de azt nem vettem. Amivel most legutóbb szembesültem az az adóbevallás volt, mert ugye ott az 1%ot fel lehet ajánlani, az abszolút tőlem függ és tudom, hogy oda megy. Ezt a Budapesti Állatkertnek adtam. De például az Avonnak volt ilyen 6 km-es futása és oda nagyon szívesen mentem volna, de 6000ft az sok érte nekem. Ott nem éreztem azt, hogy közvetlenül jut oda a pénz ahová én akarom. Akkor jó ha az a cél közel áll hozzám és megfogható nekem. Néha az az érzésem, hogy ha nagyon messze van, pl. Dél-Kelet Ázsiában van, akkor az túl messze van, megkapja nem kapja, az így nem jó. Ha magyar dolgokról beszélünk, akkor az teljesen jó és akkor a legjobb, ha érzelmi kötődés is van, akkor biztosan átállok. Emlékszem, a Novartis-nál dolgoztam, és ilyen rózsaszín karszalagokat osztogattak és mi is kaptunk és a levél a következő volt, hogy „igen, a Novartis is támogatja a mellrák elleni küzdelmet” ott volt a Dobó Kata meg még sok nő. A cég fizetett érte és utána mindenki kapott karkötőt. Ez tök jó volt mert: 1. én magam támogatom a mellrákos nőket a cégen keresztül 2. Tök jó cégnél dolgozom, hogy ilyenekre odafigyel. De amikor így a cég támogat valamit az nagyon jó. Alapvető hozzáállásom abszolút pozitív, egyet nem szabad elfelejteni, hogy nagyon kell ügyelni az arányokra. Nem szabad irreális dolgokat kitűzni, pl. támogassuk a Namíbiai sivatag valamilyen állatát és ezt valami iszonyat összeggel. Termék árának, hogy hány százaléka, erre nagyon kell figyelni, mert meg kell találni azt a pontot, ahol még érzékeny a vásárló erre és nem érzi úgy, hogy kihasználják. Mindenképpen ilyen gyorsan mozgó termék kell, mert több embert ér el. Megmozgathat egy olyan dolog is, ami kicsi energia-befektetésembe kerül, hogy váltsak az adott termékről a másikra, de akkor viszont nagyon jól kell kommunikálni. 2. Két dolgot tudok kiemelni. Egyrészt mindig támogatjuk, vannak ilyen L’OREAL marketingversenyek, azért ezek nagyon jók, nagyon tehetséges emberek kerülnek be. Ezt világszerte csináljuk és ez nagyon jó. Második, ami most volt, évente rendezik, pénzbeli támogatást nyújtunk magas tudományos eredményt elérő nőknek, csak nőknek és minden évben 3-nak és 3 különböző korosztályból. Ez kifejezetten itt van Magyarországon, és erről cikkeznek is, benne van a Nők lapjában is pl., hogy a vezér-igazgatónőnk 3 csokrot nyújt át 3 hölgynek, ott volt a tv is. Nem csak a

80

kozmetikumokkal kapcsolatos, hanem bármilyen tudományterületről. Ezen kívül nem nagyon van szerintem. Volt mondjuk még 1 példa egy krémnél, ezt a hiperérzékeny bőrűeknek fejlesztették ki és volt egy együttműködés a Roche-sal a gyógyszercéggel, mert nekik meg volt egy készítményük, aminek a mellékhatása lehet a bőr kipirosodása és így kapcsolták össze a két terméket, de az 2 cég volt tehát üzlet-üzlet, mindkettőnek jó volt. De mondjuk ott simán el tudom képzelni, hogy atópiás gyerekeknek gyűjtünk és a krém 1%ával lehet támogatni. Magyarországon: hogy mikor lesz azt nem tudom, de nyilván nagyon sok mindent átveszünk külföldről, de ami nem teljesen profitorientált, mint mondjuk ez, azt már nehezebben veszi be a magyarok gyomra, akik ugye mindig mindenen spórolnak és hörcsög módjára így kell minden, ami ingyen van. Nagyon fontos lenne, hogy a fogyasztói gondolkodás megváltozzon erről, tehát, hogy nem az lenne lényeg, hogy 10-20 forintokon kell gondolkodni. Legyen meg az a különbözet, amit még hajlandóak az emberek többsége ráfizetni egy jó ügy érdekében. „Ó úgyis a hülye vállalatok zsebébe jut” ez a másik dolog, amit meg kéne változtatni, hogy higgyünk. És nem is csak ügymarketing, hanem egyébként a normál vállalati kommunikációban is így kell eljárni, mentesnek kell lenni mindenféle botránytól, felvásárlástól. Hogy melyik szektorban fog megjelenni? Talán ott, ahol a legfontosabb, hogy maguk mellé állítsák az embereket, talán a politikában vagy a gyógyszeriparban. A krémektől elég messze áll tehát szerintem pl. a Danone-tól ez különleges volt. 3. A felelős kapitalizmuson „fennakadtam”… ez oxymoron. Ez ellenkezik a szervezet alapvető céljával, azzal hogy pénzt szerezzen. Ha hajlandónak mutatkozik, akkor az egy örvendetes tény és vállon kell veregetni, de elvárni nem lehet tőle. Az, hogy etikusan szerzi-e a profitját azt senki nem tudja megmondani, hogy ez igaz vagy nem igaz, nincs az a bíró, aki ezt megmondja. Ugye vannak külön az üzleti vállalkozások és a nonprofitok, és ezért az üzleti vállalkozások legyinthetnek, hogy „ó ezzel hagyjatok engem békén, ez a nonprofitok dolga”. Rábírni őket külsőleg nem lehet, talán egy kormánydöntés, ha törvényben lefektetik, de azt is 600 pontról bombázzák, hogy de ez nem így van, de semmilyen szabályozóerő nem hat rájuk. Akkor mondjuk ha az egyik elkezdi és a legnagyobb konkurense elgondolkozhat rajta, hogy folytassae. Ha lesz húzóerő, akkor az is csak az üzleti életből fog jönni, kívülről nem. Szerintem itt kicsi a fogékonyság arra, hogy egy jó ügyet támogassanak, és attól függ, hogy milyen terméket forgalmaz az adott cég. Mentalitásbeli éretlenség is van itt szerintem. 6. BRITISH AMERICAN TOBACCO 1. Én azt hiszem, hogy a CSR a jövő zenéje, ugyanis én nem tudok elképzelni egy olyan vállalatot – ha ellentmondásos iparág, ha nem –, amely gyártási folyamatában és termékeiben valamilyen negatív konnotáció vagy elem is párosul: gyerekmunka, környezetszennyezés, törvények megkerülése. Lehet, hogy Magyarországon még nem jellemző, hiszen itt a vásárlók az árat tartják a legfontosabb momentumnak, hiszen itt azt nézik, hogy mi az olcsóbb. De gondolom, hogy Nyugat-Európában, fejlett társadalmakban egyre fontosabb lesz az a tény, hogy a termék mögött mi áll és ki áll. Ha így nézzük az egész történetet, akkor mind a két véglete a dolognak, egyrészt a munkavállaló szempontjából fontos lesz, hogy hol dolgozik, másrészt a befektető szempontjából fontos lesz, tehát a tőzsdén megjelenő cégeknél nagyon fontos lesz, hogy milyen típusú vállalatba fektet be hosszú távon; nem beszélve arról, hogy a vásárló szempontjából is nagyon fontos lesz, hogy kinek a termékét vásárolja, lásd Nike, Enron botrányok. 2-3 évvel ezelőtt nagy árvizek pusztítottak Magyarországon is, többek között a Gemenci erdőt. Amikor levonultak az árvizek, akkor segédkeztünk és egy komolyabb összeggel támogattuk: vadmentő-dombok építését meg az egész Gemenci Nemzeti Park helyrehozatalát. Ebből különösebb publicitást nem generáltunk. Magánemberként ilyen típusú, talán az adó 1%-át én pl. rokkant beteg gyerekek megsegítésére. De a vállalat csak 18 év felettiekkel kommunikál. Termékkel való összekapcsolás: mi ilyet nem teszünk, hiszen a termékünk az nagyon érzékeny, jövedéki terméknek számít, komoly adóvonzata van, nagyon oda kell figyelni a

81

konkurenciára is és pillanatnyilag Magyarországon a csempészet az igencsak elhatalmasodott. Én azt hiszem, hogy a felelős vállalati magatartás az nem kizárólag a termékben nyilvánul meg. Az egy összvállalati: abban benne vannak a munkavállalók, a potenciális munkavállalók, a környezetvédelem, támogatások, a termék, a társadalom, az etikus magatartás, a partnerekkel történő kapcsolattartás – hogy rendszeresen fizetek-e a partnereimnek, hogy milyen módon lobbizok, hogy a munkavállalóim milyen környezetben dolgoznak, hogy mit képviselnek, tehát ez egy abszolút teljesen átfogó össztevékenység, maga a termék az csak egy eleme az egésznek. 2. Társadalmi Párbeszéd: 64 db vállalás van – ezek különböző hitvallásokhoz kapcsolódnak (core beliefs). Vannak a vállalatnak elvei: kölcsönös előnyök, helyes üzleti magatartás, a termékkel kapcsolatos felelősségteljes üzletvitel. E 3 elv köré csoportosul 18 hitvallás. Megpróbálunk mindent lefedni, ami a tevékenységünkhöz kapcsolódhat. A társadalmi párbeszéd dialógusokon keresztül történik, a stakeholderekkel folytatott beszélgetéseken megkérdezzük, hogy ők hogy vélekednek rólunk. Ez egy folyamatos dolog, nagyon komoly metodikával. Ez egy kétirányú utca, ez nem csak az, hogy mi mit mondunk magunkról, hanem, hogy az érintettek is megmondják, hogy mit tegyünk. És, hogy ez ne csak egy ilyen szóbeszéd legyen, ezt egy nagyon komoly auditálás követi. A Bureau Veritas auditálja, hogy mi ezt megtettük, vagy sem. Van egy AA1000-es szabvány, ami szerint ezt a felelősségteljes vállalati magatartást a BV auditálja. Tehát az egész folyamatot, ami egy kutatással kezdődik, dialógus 1-gyel és 2-vel folytatódik egy teljesítéssel és egy auditálással – és ez ciklikusan 2-3 évente ismétlődik. Ahogy a társadalom változik, ahogy az érintettek csoportja változik, úgy változnak az igények is. Mi a változásokkal próbálunk haladni. Természetesen minden vállalatnak meg vannak a stakeholderei, számunkra azok a legfontosabbak, akik érintve vannak vagy érintve lesznek. De minden egyes ilyen párbeszéd egy stakeholder mapping and classification-nel kezdődik. Az egész társadalommal nem lehet kommunikálni, hiszen az egy kakofónia lenne. Mi vagyunk ennek a meghonosítói az az igazság Magyarországon. Természetesen minden NyEurópából illetve Amerikából indult. Úgy gondolom, hogy az ellentmondásos iparágak voltak rákényszerítve arra, és főleg azok, akik tőzsdén is vannak, hiszen azzal hogy biztosítják felelősségteljes magatartásukat, jelzést adnak a tulajdonosoknak és befektetőknek, hogy egy hosszú távú, fenntartható üzletágról van szó. Ezért ugye a Shell, BP, BAT és más cégek felismerték annak fontosságát, hogy egyrészt az EU nyomására is (hiszen számtalan intézkedés és szabvány született a környezet védelmére) és emellett egy belső hajtatásból és belső kényszerből is, hogy igenis mutatni a külvilág felé és nem bezárkózni és tenni a társadalomért ahol tevékenykedik a vállalat. Ők talán 2000-ben mi pedig 2001-ben kezdtük, 2003-ban volt a második és 2006 végétől kezdjük újra ezt a stakeholder mapping-et. 3. Tudomásom szerint a Shell még csinálja ezt. Vannak más vállalatok is, szakmai konferenciákon találkozunk. Érzésünk szerint a vállalatok zöme – multinacionális vállalatokat leszámítva – elsősorban a környezetvédelemben merítik ki ezt a társadalmi felelősségvállalást. Mi úgy érezzük, hogy ez annál sokkal több. Vannak olyan vállalatok, akik azt mondják, hogy igen mi felelősek vagyunk, mert támogatjuk ezt meg ezt. Ez csak egy szelete. Az, hogy hogyan viselkednek egymás közt, hogy milyen egy vállalatnak a kultúrája – befele, kifele – hogyan viselkedik a felső vezetés a beosztottakkal, az alsó vezetéssel vagy a non-menedzsmenttel, már ez egy felelősen viselkedő vállalat magatartásába illő szegmens. Én azt hiszem, hogy Magyarországon még gyerekcipőben jár az egész, vannak próbálkozások, részben a KÖVET (testület, környezetvédelem) ők szerveznek CSR találkozókat, de egyre többen ismerik fel ennek a fontosságát menedzsment-cég szinten. Fogyasztók szintjén, én azt hiszem, hogy Magyarországon, hogy itt még mindig az ár dominál. Gondolom itt az EU és az EU szabályozása miatt kezdtek itt a csírái kibújni, de én azt hiszem, hogy ez a jövő zenéje és gondolom, hogy Magyarország is követni fogja a nyugati példákat és gondolom, hogy komoly vállalatok egyre inkább fogják követni ezt a magatartást, de

82

megjósolni nehéz, de a mai világban nagyon gyorsan áramlanak az információk, úgyhogy én bízom benne, hogy más vállalatok is, nem csak a multinacionális vállalatok, is felismerik ennek szükségességét. Én hiszem, hogy csak az a vállalat tudja majd értékesíteni termékét, amely botránymentes, becsületes mind a fogyasztói, dolgozói, beszállítói, környezete és a kormány felé. Ha a fogyasztó szemszögéből nézem a dolgot és 2 tornacipőt látok a polcon és az egyik Nike a másik meg pl. Adidas, és ha tudom és az újságok megírták azt, hogy a Nike Indiában hogyan dolgoztat, másrészt ott az Adidas és árban megegyeznek, akkor valahol és nyugati ésszel gondolkozom, és olyan kulturális múlttal rendelkezem, hogy ez számomra fontos – márpedig fontos – akkor biztos vagyok benne, hogy az Adidast fogom választani, mert elítélem azt, hogy kisgyerekeket zsákmányoljanak ki. Ha dohányiparra fordítom le ezt a történetet, bár nehéz párhuzamot vonni, de akkor úgy látom, hogy, ha látok 2 doboz cigarettát és még tudom is, hogy ki az előállítója – mert cigarettaiparban elég nehéz beazonosítani a terméket a gyártóval – de ha tudom speciel, hogy melyik gyártóról van szó és azt is tudom, hogy az egyik kimondottan bizonyítja és állítja és teszi is, hogy 18 éven aluliaknak nem ad el cigarettát, és dohányos vagyok, akkor én annak a vállalatnak a termékét fogom választani. Nem azét, aki fittyet hány és tojik az egészre sőt, még sok helyen, strandokon Afrikától Indiáig forgalmazza, nemhogy csak forgalmazza, hanem kínálja – sampling – kiskorúakat próbál rávenni arra, hogy gyújtsanak rá. Mi kénytelenek vagyunk, mert nem győzőm ismételni – ellentmondásos iparág – mi annyira be vagyunk szabályozva, nekünk annyira élen kell, hogy járjunk, mert lehet, hogy az autóipar vagy a gyógyszeripar ezt még nem ismerte fel, de szerintem ők is kezdik felismerni. De miután annyira be vagyunk szabályozva, hogy a hosszú távú – ezt ismétlem, 3-szor aláhúzva – fenntarthatóság: nagyon fontos és erről a befektetőket is meg kell győzni, hogy a tőzsdén a pénzét ebbe a gyárba fektesse, csak ez tudja biztosítani a hosszú távú fenntarthatóságot. E mellett még persze más célok is vannak. CSR Program: ez londoni utasítás szerint – ezt ha egy end market-nak, végpiacnak mondjuk magunkat ezt egyszer beindítja, akkor nincs megállás, tehát ez állandóan ciklikusan zajlik és ismétlődik, hiszen állandóan új témák jönnek fel. Pl. kétoldalas nyomtatás, újrahasznosított papír – ezt mi megvalósítottuk, vagy közvetlen elosztási rendszer: gépkocsi beszerzés: kisebb káros anyag kibocsátású autókat. Nem viccelünk, mert mi amit itt leírtunk, azt mind teljesítenünk kell, ha nem, akkor a következő ilyen riportban a BV azt fogja mondani, hogy a BAT Hungary szépeket mond, csak éppen nem teljesíti. És ettől rosszabb egy vállalat számára nincs, mert szavahihetetlen. Mi ezt úgy gondoljuk, hogy ez egy hosszú távú befektetés, mi ezt nem szeretnénk nagy dobra verni, mert úgy gondoljuk, hogy természetesnek kéne lennie, hogy az ember nem szennyezi a környezetét, tesz dolgozóiért meg a környezetért amiben tevékenykedik. Sok apró cselekedetből tevődik majd össze ez a nagy kép. 10 éve vagyunk a Pécsi Nemzeti Színház fő támogatói, 7-8 éve alapítottuk meg a United Way alapítvánnyal közösen – ez egy NGO – a BAT házat, ahol hajléktalanokat látunk el, nem mi de a UW működteti. A múzeum projektünk az 2 éve indult: a Csontváry és a Zsolnay galériának a segítése. Egy ilyen menedzsment-tudás átadás, tehát hogyan tud egy multinacionális vállalat – ez egy ilyen know-how átadása és egy érdekes párosítása – egy kulturális intézménynek segíteni, hogyan tudja ezt a menedzsment szemléletet átadni. Éveken keresztül támogattuk a Pécsi Diagnosztikai Központot, de például az előző társadalmi párbeszédből az derült ki, azt mondták a stakeholderek, hogy eléggé visszás, hogy egy dohányipari vállalat egy egészségügyi intézményt támogasson és azt mondták, hogy álljunk le a támogatással, mert olyan rossz ízt keltett, mintha a lelkiismeretünket gyógyítanánk, mi azt mondtuk rendben van. Érdekes mód, 2 év után ebben a párbeszédben, visszajöttek a stakehoderek és azt mondták, igaz, hogy 2 évvel ezelőtt azt mondtuk, de az egészségügyben annyira nincs pénz, és annyira szükség van minden támogatásra, hogy még egy dohányipari vállalattól is jól jön a segítség, és mi azt mondtuk jó, akkor támogatjuk újra. Ez az a társadalomhoz való flexibilitás és alkalmazkodás, hogy hogyan viszonyulunk mi a külvilág elvárásaihoz vagy a külső elvárásokhoz.

83

Itt nagyon komoly szabályozási háttere van ennek az egész történetnek. Létezik az anyacégnél, tehát a központban egy Steering Comittee – Felügyelő Bizottság - akik kimondottan azzal foglalkoznak, hogy hányadán is álunk ezzel a CSR-rel, társadalmi felelősségvállalással világszinten, 186 országban vagyunk jelen. Ennek a SC-nek jelent az Európai SC, ez pedig az európai BAT országok SC-jeinek a jelentéseit gyűjti össze. És a központban készítik a globális jelentést, hiszen ez a fontos a befektetők számára. Mi ott vagyunk a Dow Jones fenntarthatósági indexen és a befektetők szeretnék tudni, hogy jó vállalatba fektettek be. 7. EXPANZIÓ HUMÁN TANÁCSADÓ KFT. 1. Emlékeim szerint Magyarországon két ilyen eset volt, a McDonald’s-nak a Ron McDonald nevezetű, illetve a Danone-nál. Erre a kettőre emlékszem. Én az gondolom, hogy Magyarországon ez nem megy még, igazából nem tud menni. A nagy multiknál esetleg, pl. McDonald’s, Danone, ezek a nagyobb cégek tudnak bármiféle olyan tevékenységet felvállalni, ami ilyen jószolgálati cselekedet. Van egy hasonló például az OTP és a MOL támogatta a labdarúgást, ezt már befejezte, ez inkább persze szponzoráció volt. A globális véleményem az, hogy ez nagyjából csak a multiknál működhet, mert a KKV-knak nincs ennyi pénze. Valószínűleg ez úgy működhet, hogy az adott cég elkezd szponzorálni valamit, és utána jöhetnek már ezek az itt CRM-nek jelzett megoldások, valószínűleg ennek is vannak fokozatai, hogy melyikből melyik következik. A McDonald’s csinálja, hogy minden gyermeknapon van az, hogy ha Big Mac-et veszel akkor abból 30 Ft az alapítványba megy. Ezzel az a problémám, hogy pont nem hiszem, hogy a McDonald’s-nak ezt kéne csinálnia, ennek szerintem pont negatív hatása van. Én mondjuk egy olyan ember vagyok, aki utána jár annak, hogy a McDonald’s mit csinál, láttam a Supersize Me című filmet, és lehet tudni, hogy a gyerekeket már milyen korán rá akarják venni, hogy mennyire jó ez a McDonald’s. Ennek nem társadalmi felelőssége van és szerintem nem is etikus ez a viselkedés. Miért nem csinálnak mondjuk egészséges ételeket, jó hát mondjuk drágább lenne… Nem rossz dolog ez szerintem, de azt gondolom, hogy csak akkor lehet csinálni, mint például az utcazenész: az nem bánt senkit, amit ad az egy jó dolog az nem zavar senkit. De ha mondom az analógiát, például a McDonald’s egy olyan terméket ad, ami szerintem nem jó, vagy egy dohánygyár, amit ad az egy egészségtelen dolog. Akkor tud egy cég jól járni, – a gyógyszergyár egy nagy példa volt – az kell, hogy neked egy pozitív terméked legyen. A Danone-nál is azért működött a dolog, mert azt mondjuk, hogy egészséges terméket ad, joghurtot. Szerintem, ez azon múlik, nálam legalábbis, hogy átlátom-e hogy valóban mire fordítják. A McDonald’s-nál pl: hogy van-e etikus viselkedés mögötte vagy piacot szerez a gyerekeken keresztül. A Danone-nál se látom, hogy pontosan mire folyik a pénz. Én akkor adok bele pénzt, ha látom, hogy ő mire adja. Egyrészt el kell hinnem, hogy tényleg befizeti-e vagy ez csak egy lózung. Az a megdöbbentő, hogy ha egy ekkora multi cég, mint a Danone ad pl. 25 milliót, az semmi neki, igazán megtehetné, hogy azt mondja, hogy ennyi jött a fogyasztóktól, még egyet hozzáadunk, teljesen más lenne és ezt nyugodtan megtehetné, de itt a profitérdekeltségről van szó. Miért támogassam, ha nem látom az eredményét? Igazából arról van szó, hogy hiteles-e az, amit csinálnak. 2. Mi nagyon sokáig alapítványokat szponzoráltunk, idén már nem. Most már eljutottunk oda, hogy nincs erre pénz, másra kell. A kis-közepes vállalatok szerintem ebbe nem fognak tudni belemenni Magyarországon, mert ez akkor lehetne, ha lenne nagy működési tartalékod, nem lenne forráshiány és nem is annyira forráshiány, hanem cash flow problémák jelentkezhetnek. Ez egy cash flow kérdés: ha ezt eladod, akkor be kell vállalnod, hogy oda is adod egy részét a pénznek, tehát ez egy költségemelő tényező ebben a pillanatban. Így az akkor rontja a cash flow helyzetet, nyilván lehet, hogy növekedik majd a bevételed, csak nem meri senki meglépni ezt. Ezt csak akkor lehet csinálni, ha nagy mennyiségű terméket értékesítesz. Akár élelmiszer akár

84

máshol, pl. Danone tejipar. Általában ezek a vállalatok élet-halál harcot vívnak, versenyeznek az olcsó EU-s termékekkel, jó lehet, hogy pont ez lehetne a kilépés, hogy ezzel különböztetem meg, de akkor is. Az összes példa a fejlett nyugatról jött… Az egy másik világ – ég és föld. A nonprofit szféra is akkor erősödik meg, ha egy erős gazdaság van mögötte. Akkor mondja azt az ember, hogy elmegyek inkább dolgozok ingyen egy évig. Magyarországon ez nincsen, nincs az embereknek pénze. Ez akkor lesz, ha az egyén is hajlandó arra, hogy más érdekében beáldoz valamit, ez egyéni szinten kell, hogy megjelenjen. Hajlandó vagyok-e segíteni máson, úgy, hogy nekem az nem kerül semmibe vagy kerül valamibe. Ez a gazdaságtól függ, ha oda eljutunk, hogy nem azt mondjuk, hogy egy fejlődő szegény ország vagyunk, hanem eljutunk egy európai gazdasági szintre – ez pénzkérdés is szerintem. A Starbucks is ilyen például, sokkal magasabb árakat ad a beszállítóinak, termelőinek, hogy azok is fejleszthessenek. Ez egy nagyon jó példa, csak megint egy olyan gazdaságban van, ahol az emberek hajlandóak a minőséget megfizetni. Nálunk még ez nincsen. 3. Ha Magyarország egy árérzékeny ország és a minőségre nem adunk, akkor nyilvánvalóan az etikus viselkedésre sem adunk. Amikor már nem az árral fogunk versenyezni, akkor fogják a fogyasztók kikényszeríteni, de akkor is csak az FMCG szektorban. Valamilyen versenyelőnyt fel kell tudni majd mutatni, és ha már nem számít az ár, akkor a járulékos szolgáltatásokkal lehet versenyezni, ami lehet például egy ilyen. De mondjuk a Starbucksnak szerintem van jövője itthon is, legközelebb Bécsben van ugye. Bár ha belegondolsz nem biztos, hogy megfizetnének 1200 Ft-os kávét. 8. UNILEVER 1. Én azért terméket még soha nem vettem meg mert ilyen promóció van rajta. Emlékszem egykét ilyen termékre, a Danone-nak volt például ilyen. De az Unilevernek is volt ilyen például a Coccolinoval kapcsolatban, hogy eladtunk Coccolinot és az árbevételnek nem tudom hány százaléka, de egy részét felhasználtuk egy mesekönyv-nyomtatásra, és ezt az összeget felajánlottuk a Piros Orr nevezetű alapítványnak. Sikeres-e? Ez attól függ, hogy honnan nézzük. Mi úgy ítéljük meg igen, a Danone úgy ítéli meg, hogy igen, a fogyasztóban nem vagyok biztos. Engem nem befolyásol. Én nem nagyon szeretem az ilyen típusú segítséget, tehát a társadalmi felelősségvállalást a márkával így összekötni, ilyen formában, ilyen direkt módon: hogy most megveszek egy csomagot, egy kiszerelési egységet és akkor x fillér jut bizonyos alapítványnak – én ezt nem szeretem. Én szeretem, ha a márkát elválasztjuk a donációtól. Én úgy gondolom, hogy két különböző filozófiáról van szó, az egyik dolog az, hogy az árut el akarjuk adni a piacon – ehhez megfelelő marketing eszközöket kell használni – és a másik az, hogy támogatunk bizonyos célokat, amelyeket úgy gondoljuk, hogy érdemes, helyes és az értékeinknek megfelel. A kettőt nem feltétlenül kell ilyen direkt módon összekötni. Miközben azért indirekt módon azért össze lehet. Például nekünk vannak márkáink, pl. a Domestos márka, amellyel támogattuk az óvodában a tisztaságra való oktatást, játékos formában kialakítottunk egy projectet, óriási sikere volt, ahol a Domestost csak annyiban említettük meg, hogy ez a Domestosnak az akciója, de utána soha többet szóba se hoztuk. Vagy ugyanilyen volt a Signallal kapcsolatban, hogy iskolákba elmentünk. Vittünk fogkefét, hogy mossanak fogat, de csak annyiban, hogy magát az akciót azt a Signal kezdeményezte és utána elfelejtettük a márkanevet. Meg utána se, azon kívül, hogy jeleztük, hogy a kezdeményezést melyik márka indította, utána többet a márkáról nem beszéltünk. Én úgy gondolom, hogy ez sokkal inkább járható, a vállalati filozófiába is jobban beleillik. Ez is arra utal itt a 2. bekezdés: Miért csináljuk, hogy nagyobb legyen a bevétel? Nem helyes. Ennek nem szabad az ilyen fajta hozzáállásnak összefüggésben lennie a bevétellel, én úgy gondolom. Azt gondolom, hogy ilyen esetekben a donáció, a charity, egy nemes cél támogatása esetén a bevétellel nem kell törődni. Én nem azt mondom, hogy egyáltalán nem törődünk, de direkt módon nem kell, akkor nem valóságos, nem hiteles a dolog. Ez az én személyes véleményem, lehet, hogy másnak más a véleménye. Az ember nem csak azért csinál valamit, hogy nagyobb haszna legyen – és ha ezért csinálja, akkor a dolog nem hiteles.

85

2. Egyébként ez erről szól, amit mondtam. Én ebben egyet értek, a cégek azért nem teljesen önzetlenül támogatnak, azért valami előnyének kell lenni, ezt nevezzük ugye win-win szituációnak, amelynek két eleme van: az egyik az, hogy a cégnek, vagy a márkának az imagea növekszik, – tehát a társadalom értékeli azt, hogy ez a márka vagy szervezet ilyen célokra is fordít pénzt – másrészt, pedig a munkatársakra rendkívül jó hatással van. A munkatársak maguk gyakran kezdeményeznek ilyen akciókat, mert egy általános emberi tulajdonság, hogy nagyobb öröm adni, mint kapni. Unilever: márkához kötve nem igen van más. Talán még a Flora márka esetében, amely egy margarin márka, szívbarát, az egészség javítását vagy fenntartását elősegítő márka. Ennek van egy kifejezetten koleszterin-csökkentő változata is a Flora Pro-aktiv. Ezzel mi rendszeresen támogatjuk a Szívünk napját, meg ezzel kapcsolatos rendezvényeket: sportrendezvények koleszterinmérések, szóval különböző táplálkozással kapcsolatos projecteket. Ami a társadalmi felelősségvállalás ügyeit illeti, többféle irányba megyünk: az egyik az, hogy a saját munkatársaink támogatnak iskolákat, óvodákat. Ez azt jelenti, hogy évente 2 alkalommal minden munkatársunk gyakorlatilag meglátogat egy iskolát, egy támogatott iskolát, ahol társadalmi munkát végeznek a gyerekek érdekében. Kerítést festenek, kertet művelnek, játékszereket felújítanak, aminek az a fantasztikus értéke, hogy ezeknek az iskoláknak ez nagy segítség, másik oldalról meg nagy örömszerzés a gyerekek számára és vica versa a munkatársaink is abszolút elégedettek és örömmel teszik. Ezek általában egy naposak, ez mondjuk nem 8 órát jelent, hanem 6 óra effektív munkát. É utána rendszerint egy kisebb összejövetelt egy kellemes estét is eltöltünk egymással, filmezés is folyik, fotókészítés, beszámolunk egymásnak. Ezek többnyire azok az iskolák, ahol van valami képviseletünk, ilyen értelemben Budapest az első helyen van. 3 gyárunk van: Veszprémben, Nyírbátorban és Röszkén és Budapesten pedig a központ. Tehát ezeken a helyeken vannak ilyen iskolák, ahol ilyet vállalunk. Támogatjuk az iskolákat számítógépekkel, tehát különböző technikai feltételek megteremtésével. Ez az egyik irány, tehát az iskolák és a gyerekek, általában a gyerekek preferáltak a mi gondolkozásunkban. Akkor támogatunk különböző koncerteket, úgy nevezett Kakaó koncerteket, ugyancsak a gyerekek részére a Zeneakadémián az Állami Hangverseny Zenekar szervezésében. Támogattuk a Piros Orr Alapítványt, ami a rákos, illetve a kórházakban fekvő súlyos beteg gyermekeknek az életét teszi vidámmá, hogy bohócdoktorok lépnek fel rendszeresen és óriási sikerrel szórakoztatják a gyerekeket. Ez egy általános Unilever felfogás és koncepció, hogy a gyerekekre és a fiatal nemzedékre nagy figyelmet fordítunk. Egy nagyon laza iránymutatás jön a központból, de magunk döntjük el, hogy melyik irányba megyünk. Ezek általában Unilever saját szervezések, de azért pl. a Domestosnál ott gyakorlatilag csak mi adtuk a pénzt és bevontunk egy független, az óvodai munkában szakértői csoportot, tulajdonképpen az óvónők egyfajta egyesületét, akik ezen a területen megfelelő szakmai előképzettséggel rendelkeznek. Sokkal jobban tudják eladni a gondolatot is, mint hogyha mi magunk avatkoznánk be. Aztán vannak más területek, ahol bevonunk alapítványokat: pl. a Dove-nak is van most egy új kibontakozó akciója a női szépséggel kapcsolatban. Megpróbáljuk a nőknek, a fiatal lányoknak az önbizalmát növelni azzal, hogy nem csupán a reklámokban megjelenő nők azok, akik ideálisak, hanem mindenki a maga testével, megjelenésével is lehet ideális. Itt is van egy alapítvány, akivel most alakul ki a kapcsolat, amelyik kifejezetten azt célozta meg, hogy a lelki higiéniát erősítse a civil szférában. A Piros orr az már több éves, de nem feltétlenül hosszú távú – a Piros Orr az igen – a Dove esetében 2-3 éves, hát meglátjuk, hogy hogy alakul. A Domestos esetében 2 éves volt. Ezt közösen csinálja a marketing és a PR. Stratégiai: ilyen terület például nálunk a környezetvédelem, ahol a WWF-fel van egy tényleg stratégiai együttműködésünk, ami most már több mint 6 éves és hosszú távon is kívánjuk ezt ápolni. Ők tulajdonképpen a természetvédelemmel, környezetvédelemmel foglalkoznak. Az együttműködés: van egy ún. business club, alapító tagjai vagyunk, ez évente legalább 4 alkalommal szervez összejövetelt, ahol egyfajta eszmecsere történik, többnyire meglátogatunk valami természetvédelmi, vagy környezetvédelmi szempontból érdekes területet, nemzeti

86

parkot… Pl. Hortobágyi Nemzeti Park, Gemenci erdő. Vagy megtekintünk valami olyan beruházást, ami kifejezetten környezetvédő, pl. a Pécsi Hőerőmű, nálunk is voltak. Tehát egyfajta ilyen pozitív tapasztalatcsere és az élménygazdagság növelése is azzal, hogy olyan területekre megyünk, ahol közvetlen kapcsolatba kerülünk a természettel. Ennek nagyon nagy a serkentő hatása, hogy nem csupán beszélünk róla. Van gyűjtés pl. az 1% felajánlása. Tavaly volt az ún. Duna nap, ahol kértük a munkatársainkat, hogy saját belátásuk szerint ajánljanak fel valami összeget és felajánlottuk, hogy a cég ugyanakkora összeggel megtámogatja még ezt – ilyen módon például 13 cég közül messze az Unilever volt a legaktívabb. Kommunikáció: van a cégnek egy belső újságja az Unipass (?) nevezetű. Van a cégnek egy fogyasztói magazinja, ami 3-4 havonta jelenik meg, ez a Mi világunk. Van egy névsorunk, melynek alapján ingyenesen küldjük. Ezek többnyire a mi termékeinkkel kapcsolatosak, de mellette számos érdekes történet is van a táplálkozással, a szépségápolással kapcsolatosan, kicsit a Nők Lapjához vagy a Fittness magazinhoz hasonlít. Ezekbe azért szoktuk ezt kommunikálni. A saját munkatársaink részére alapvetően az Unipass-ben. A munkatársaink motiválása szempontjából ez egy hihetetlen fontos dolog a büszkeségérzet miatt. Ők maguk többször kezdeményezik sokszor, ennek hihetetlen jelentős motiváló ereje van az alkalmazottak szempontjából. 3. Vállalat-társadalom: Én úgy gondolom, hogy el lehet várni, főleg sikeres nagyvállalatoktól, és ma már szerintem a lakosság, a fogyasztó, az állampolgároknak is szerintem fontos az, hogy lássa, hogy vannak cégek, akik felvállalnak ilyen tevékenységet. Az Unilevernél ez egy nagyon kiemelt dolog lett körülbelül 3 évvel ezelőtt. A harmadik témakört érinti, amely az ún. Vitalitás programmal kapcsolatos. Ennek az a lényege, hogy olyan termékeket állítunk elő, amely az egészséges táplálkozást, a jó megjelenést, a szépséget segítik és végül a jó közérzetet is elősegítik. Példák mondjuk az első kategóriára Flora, Flora Pro-aktiv margarincsalád, második kategóriába a különböző szépségápolási cikkek, mondjuk a Dove, de más márkáink is vannak, a harmadikba pedig mondjuk az Algida, amely jégkrém, amely mellett kellemesen eltölthetjük az időt. Na most ezt a Vitalitás programot a cég meghirdette és ennek több eleme van, amelynek az a lényege, hogy régen nemigen kötöttük össze a márkákat a cég nevével, ezért az Unilever neve nem is volt annyira ismert. Most már a termékeinkre rányomtatjuk, az Unilever logóját, egy új logót alakítottunk ki. Nem volt minden márkának azonos Unilever neve nemzetközileg sokféle más név volt, a fogyasztó nem is ismerte fel, hogy az Unilever. Most már fel lehet ismerni. Miért? Azért mert úgy gondoljuk, hogy a fogyasztó számára fontos az, hogy olyan cégnek a márkáit vásárolja, amelyik fordít figyelmet a társadalmi felelősségre. Tehát én úgy gondolom, hogy ennek image-növelő szerepe van, amely egy hosszú távú befektetés. Magyarul a két dolog összekötése az egyértelműen image-növelő dolog, másrészt én úgy gondolom, hogy a fogyasztónak fontos az, hogy megbízható és a társadalom gondjaira is figyelmet fordító cégtől veszi a termékeit. De, hogy direktben, most veszek egy csomagot és utána 50 fillért/1 forintot egy bizonyos célra most feláldoznak – én azt sem mondom, hogy nincsenek, olyanok akik ennek alapján vásárolnak – de úgy gondolom, hogy ez a harmadik a helyesebb koncepció. Tudja itt van egy rendkívül érdekes egyensúly, ha egy cég társadalmi felelősségvállalási projectet indít, akkor mi a célja? Az-e a célja, hogy segítsen vagy az-e a célja, hogy kommunikálja? Lehet a cél mind a kettő, de nem szabad durva módon csinálni. Ez egy filozófiai kérdés ugye, mert lehet azt mondani, hogy kérem, csináljuk így, de szerintem sokkal hatékonyabb az indirekt kommunikáció. Lehet róla beszélni, de nem kell tőle harsogni. Épp a Danone-nak volt ez a direktpromóciós projectje és akkor mi magunk is utána törtük a fejünket – ha nem is ezt, de annak alapján, hogy reklámozta, hogy a Danone minden eladott joghurtos doboz után 1 Ft-ot ad a rákos gyermekeknek – mi magunk is készítettünk egy olyan reklámfilmet, amelyben a Domestos óvodás programról szóltunk és meg kell mondanom, hogy nem nagyon találkozott az ízlésünkkel, mikor már mentek a spotok, úgyhogy nem is nagyon sokáig sugároztuk.

87

Ezek filozófiai meg etikai kérdések, hogy ha az ember jót tesz, akkor nem kell azt világgá harsogni, nem azt mondom, hogy ne beszéljünk róla. Az, hogy én a másiknak jót teszek, azt nem kell harsogni, az előbb-utóbb lassan átszivárog-átmegy, nyilván kell róla beszélni, mert mondjuk azt se mondom, hogy teljesen önzetlenül kell ezt a dolgot csinálni, nem kell, a dolognak van az a célja, hogy ez átmenjen, de végtelenül fontos az egyensúly megtartása, ez pedig jó ízlés és mentalitás kérdése is. 9. JOHNSON & JOHNSON – CONSUMER 1. Egyértelműen pozitívan jön vissza ez az egész. A Danone-nak volt ilyen, azt tudom, mert nagyon sok Danone terméket fogyasztok és persze egyből láttam, amikor volt. Mondjuk az engem konkréten taszított, mert hogy a joghurtnak a belsejére teszik rá a promóciót és a legtöbb ember ugye úgy eszi meg a joghurtot, hogy lenyalja a papírt és én rosszul voltam attól, hogy a gyerekfejet rakták oda. Maga a promóció nagyon jó volt, csak a kommunikációja volt kicsit furcsa. Ugye az Avonnak nagyon-nagyon sok ilyen promóciója van, ott van a maci, a toll meg a szalagocskák. Én azt nem vettem, de Anyukám vett, én nem is szoktam Avon termékeket venni, viszont ő rendszeresen vesz és tudom, hogy ő vett, meg őt érzékenyen érinti ez az egész téma. A Libresse-nek szoktak még futóversenyei lenni, bár mondjuk az nem a termékhez kapcsolódik. Hát azt nem tudom, hogy volt-e arra példa, hogy azért vettem meg egy terméket mert ezzel támogattam a nem tudom mit. Átmenetileg lehet, hogy váltanék márkát csak ezért, de valószínűleg igen, átmenetileg most miért ne vennék? Semmi akadálya nincsen. Azért az is nagyon fontos mondjuk, hogy mit támogat, mert ugye vannak témák, amik egyes emberekhez közelebb állnak, pl. a gyermektámogatások vagy az állatmenhelyek – valószínűleg ezeket jobban megvenném, lehet, hogy volt is már rá példa csak nem emlékszem rá. Azért nagyon sok embernél, főleg fiataloknál nagyon befolyásoló, hogy mi mennyibe kerül szerintem. Ha már az ár mindegy, akkor kezdem el nézni, hogy van-e valami addicionális értéke számomra. Elhiszem a cégeknek, mert nem verhetik át ennyire az embereket – ez gondolom jogilag nem valósítható meg, hogy most azt mondják, hogy valamire ők adnak, és mégsem adnak. Ugyanakkor ez nekik is baromi jó, szóval én azt azért nagyon jól tudom, hogy ez azért saját maguknak is egy önreklám tulajdonképpen, hogy ők ezt is megteszik a társadalomért. Nagyon fontos, hogy milyen kapcsolatot alakítanak ki a fogyasztókkal, valószínűleg ha egy ilyen promóciót kikommunikálnak általában valamilyen szinten pozitívabban mutatják saját magukat. Én hiszek a vállalatoknak, mert pl. én most a J&J-nál vagyok és tudom, hogy legalábbis a J&J nem tesz ilyen légből kapott lépéseket, minden meg van alapozva és mindennek meg van a maga oka és ők sem támogatnak minden hülyeséget, hanem komolyan beleépítik a stratégiájukba. 2. Vegyük a consumer részeget, mert ugye én azt látom: itt vannak ugye a bébi termékek, vannak ugye konkrétan bébi promóciók, ilyen például, hogy minden egyes újszülött a kórházakban, és az anyukájuk kap egy ilyen kis bébi csomagot. Ez mondjuk ugye valamilyen szinten az is, hogy támogassuk az anyukákat, de hát persze valamilyen szinten az is, hogy a jövőben kipróbálják egyáltalán a termékünket. Akkor van ilyen babamasszázs programunk, ezt is így szervezetten csinálják és ez is mondjuk egyértelműen a fogyasztókért van. Az o.b.-nak vannak ilyen tinédzser-felvilágosító programjai. Szervezetekkel való együttműködés: pont, aki mellettem ül lány, ő foglalkozik ezekkel, és azért nagyon komoly szervezés van, és valószínűleg kapcsolatban állnak szervezetekkel, tehát a Védőnők Egyesülete az biztos, a kórházak is, meg óvoda-felújítás volt meg különböző kutatásokra adtak pénzt. Ezt én belső vállalati prezentációkból tudom, de nem nagyon van ennek kommunikációja. A marketinghez tartozik, mondjuk 2 ilyen ember szervezi ezeket a konferenciákat, meg vannak ilyen tanácsadó programjaink. Azt el tudom képzelni, hogy kapunk egy bizonyos összeget a központból, hogy ilyen célra kell fordítani, és azt hogy mi azt hogy bontjuk le, szerintem azt mi döntjük el, attól függően, hogy mik a core termékeink. Valahol, mondjuk a Reach fogkefe mondjuk core termék, nálunk nem

88

annyira és lehet, hogy ők mondjuk a szájápolás meg a fogászati dolgokat jobban támogatják, meg az ilyen jellegű tanácsadást, nálunk meg a bőrgyógyászati dolgokat. Ez biztos vagyok benne, hogy stratégiai szinten is megjelenik. Engem így annyira nem avatnak be, nincs olyan sok közöm hozzá, de azért így hallom, meg tudom, hogy ez a J&J-nak nagyon fontos és ezért nagyon komoly erőforrásokat mozgat meg. Egyrészt tudom, ugye a termékeknél, a babadolgoknál, hogy komoly szakértelem áll mögötte tehát nem légből kapott dolgok azok, amiket mi csinálunk. És azzal, hogy mi ilyeneket támogatunk, egyrészt ugye jobban eladjuk a terméket, másrészt meg azért szerintem ez is alátámasztja a szakmai részét az egésznek, hogy adunk ilyen különböző tanfolyamokat, tanácsadó füzeteket, akkor vannak ezek a masszázsprogramok, pelenkázókat rendezünk, és azért ez ilyen nagyon jó dolog. Tehát tényleg nagyon-nagyon komolyan veszik ezt az egészet. Persze, hogy jobb dolog egy ilyen cégnél dolgozni. Egy csomót gondolkoztam azon, hogy ugye a L’OREAL végez ugye állatkísérleteket. Nagyon sokáig azt mondtam, hogy nem dolgoznék szívesen a L’OREAL-nál, és az a furcsa, hogy most, hogy itt dolgozom, soha életemben nem gondolkoztam el azon, hogy a J&J végez-e ilyen kísérleteket, viszont itt fogalmam nincs, nem tudom hogy végeznek-e, még soha nem kérdeztem rá, és valószínűleg nem változtatna a hozzáállásomon, ha megtudnám… (Biztos vagyok egyébként benne, hogy végez, valószínűleg a bőrgyógyászati részen, de a gyógyszernél meg tuti biztos, ez kivédhetetlen.). De már nem is érdekel… 3. Nézd, szerintem azért egy ma valamit magára adó vállalat, aminek mondjuk van megfelelő tőkéje az egészhez, az igenis áldozzon erre az egészre, egyrészt azért mert nekünk is mint fogyasztóknak ez nagyon jól jön le, másrész meg ezzel tudja önmagát építeni. Mert egy idő után nagyon sok jó termék van a piacon, nagyjából egyforma áron – jó valamilyen szinten azért különböznek – de valószínűleg ez az egyik ilyen pont, amivel tudja a saját imázsát építeni. Én mindenképpen fontosnak tartom, hogy adjon valami pluszt is. Ugyanakkor azt is elvárom tőle, hogyha valamit bakizik egy vállalat – társadalmi szinten –, akkor ugyanúgy vállalja felelősséget és kommunikálja ki, mert teljesen másképp jön vissza, ha azt is igenis felvállalja. Nézd, azért ez anyagi-függő, azért multi jobban át tudja csoportosítani ugye a forrásait és valószínűleg tud erre áldozni. Egy kisvállalattól szerintem nem várható el, mert ugye örül, ha megáll a lábán…persze vannak jól menő kisvállalkozások. A másik meg az hogy ugye kommunikálni is kell ezt az egészet, na most ha egy multi ezt kommunikálja akkor annak sokkal nagyobb híre van, mint ha egy x.y. kisvállalat csinálja. Lejöhet negatívan is, de meg kell élniük valamiből és akkor már inkább így éljenek meg, mint az hogy most másért. Persze ezt nem lehet végtelenségig csinálni. Ez szerintem ilyen ördögi kör: mert oké, hogy lehet, hogy ez a vállalat is tök jóindulatúan teszi, amit tesz, de ha nem kommunikálja ki akkor én sem tudom meg azt, hogy ő most mit tesz…Nem úgy kell csinálni ezt, hogy a vállalat veri a mellét… Én úgy érzem, hogy Magyarországnak még nagyon sokat kell fejlődnie, szóval azért fogyasztói szinten nem vagyunk még nyugati szinten, semmiféleképpen sem, ugyanakkor…valamint ez régiófüggő, mint minden országban vannak ugye szegényebb meg gazdagabb régiók, és ezért minél nagyobb az emberek jóléte annál könnyebben fognak ilyenre áldozni, én ezt így érzem. Szerintem ez Magyarországon most kezd csak felfejlődni, és pontosan ezt érzékelik a vállalatok, hogy ugye a Danone csinálta eddig és én úgy érzem, hogy azért ez egyre inkább előtérbe fog kerülni vállalati szinten, mert megértek erre a dologra.

89

10. MASTERFOODS 1. Van ilyen tapasztalatom, hát a Danone, aki ugye a gyerekeknek. Márkaváltás nem történt nálam, tehát többnyire abból a termékkategóriából Danone-t részesítem előnyben, ez még egy plusz pozitívum volt számomra, hogy ilyennel is foglalkozik. Nem emlékszem másra, akár, mint fogyasztó, akár most mint „reklámfogyasztó” ez az egy maradt meg. Egyébként meg amúgy is a Danone-t vettem volna. Nem vagyok benne biztos, hogy márkát váltsak csak emiatt, attól függ, hogy miről szól a dolog, és attól függ, hogy milyen márkáról van szó. Tehát, hogyha az egy talán kevésbé jó márka vagy minőség, akkor nem biztos. Igen, számomra azt mondom, hogy a minőség a legfontosabb. Vannak dolgok, amikben én elég márkahű vagyok, tehát elég nehezen lehet eltántorítani tőle, még akkor is ha az egy kicsit drágább. Fogyasztóként abszolút pozitív a véleményem, abszolút értékelem az ilyet. Igen, hitelesnek is tartom, igen, mert ők vissza is tértek rá, elmondták, hogy mit vettek belőle, hova adományozták stb. ez mondjuk fontos, hogy az ember tudja ha ez lement, akkor valójában mi történt. A márkaválasztás igazából sok más tényezőtől is függ, tehát attól is függ, hogy milyen célra, mennyire fontos az a cél, mennyire értek én azzal személy szerint egyet. Elég komplex, meg mi az a termék, használom-e vagy nem. Nem tartom valószínűnek, hogy csak azért kipróbálnék egy új terméket, mert van rajta egy ilyen promo. 2. Hát, itt most meg kell nekem egy picit hasonulnom, mert, mint fogyasztó egy picit más erről a véleményem, mint egy ilyen vállalatnál dolgozó kommunikációval foglalkozó ember. Nagyon őszintén, nagyon nehéz téma: egyik oldalon borzasztóan akceptálom, hogy akarnak és támogatnak – részben vannak projectek, amiken dolgozom velük együtt, ez a világméretű elhízás – (ugye most rákenik a Mekire, a Coca-colára a chipsre meg a csokira, de leginkább a kóla és a McDonald’s, tehát ezeket ütik-vágják, ahol érik) részben azt gondolom, hogy jogosan, részben teljesen jogtalanul. Az én hozzáállásom a következő: legyen McDonald’s és legyen Coca-cola, és legyen chips és az egyén döntse el, hogy abból megeszik naponta 5 kilót vagy egy félévben egyszer bemegy a McDonald’s-ba. Tehát az, amit műveltek a McDonald’sdzal, hogy a fickó egy hónapig ette és akkor a májműködése, stb…totálisan elítélem, abnormális példa, mert nem hiszem, hogy van olyan ember aki a McDonald’s-ba megy egy hónapon keresztül reggeltől estig. Na most a másik a dolog az, hogy engem, mint fogyasztót nem zavar az, hogy mi mindent lehet kapni egy szupermarketben, tehát majd én eldöntöm, hogy mit veszek le arról a polcról. A másik dolog az, hogy a cégeknek – tehát konkrétan ezeknek, akiket itt felsorolunk – azt gondolom, hogy inkább vagy jórészt pozitívan értékelem ezeket a kezdeményezéseiket, ugyanakkor valahol – halkan mondom – egy picit olyan visszás dolog is lehet nagyon sok ember fejében. Tehát, hogy „profit, nem törődök vele és csak egy picit visszacsepegtetek, hogy úgy látsszon, hogy én ilyen nagyon jó corporate citizen vagyok és akkor ezt a kommunikációmban ezt nagyon jól tudom használni”. Ugyanakkor meg együtt dolgozva a Coca-colával bizonyos projecteket meg azt látom, hogy hihetetlen összegeket költenek testmozgásra, hihetetlen összegeket szánnak jó célokra. És nagyon sok esetben leveszik a gondot, nem azt mondom, hogy a kormányzat, de felelős döntéshozók válláról. Csak a felelős döntéshozók is úgy vannak ezzel, hogy, egyébként az elmúlt egy évben nagyon sokat foglalkoztam ezzel a kérdéskörrel. Számomra nem szimpatikus az, hogy „ne lehessen Cocacolát kapni, mert próbáljuk korlátozni, meg tiltsuk ki az iskolabüfékből, meg legyen ellenkampány, hogy a Coca-cola cukrozott és nem kell mindennap inni, ugyanakkor meg nem bánják a döntéshozók, hogy a Coca-cola fittness-edzőket bérelve vidéki nagyvárosokban hétvégenként megmozgatja a lakosság egy részét, illetve a testmozgást, mint olyat megpróbálja a köztudatba bevinni, sőt nagyon is örül neki. Ami nem fair, hogy ugyanakkor megpróbálja egy kicsit szorongatni látványosan. Ez egy komplex kérdés, amit több aspektusból kell megvilágítani. Nagyon komplex mint vállalat is ez a kérdés: ugye két vállalat működik nálunk Magyarországon, a bokrosi gyár, illetve itt Budapesten, aki a magyar piacot látja el áruval és az értékesítést összefogja. A gyár annyiból speciálisabb, hogy egy kisebb közösség – már úgy

90

kisebb közösség, hogy ugye egy 20 ezres város Csongrád-Bokros-Szentes – tehát ott egy elég nagy mamut-munkáltató vagyunk 600 fővel, tehát ott bármit csinálunk, az sokkal vizuálisabb, sokkal ismertebb és elismertebb lesz. Ebbe a legapróbb dologtól az egészen nagy dolgokig sok mindent magába foglal, konkrét példa: Húsvétkor és Mikuláskor minden gyerek, aki a városban él és mozog kap egy csomagot tőlünk. 3 évestől 14 éves korig. Ezt minden évben biztosítjuk. A Bokrosi Általános Iskolát minden évben kétszer elvisszük kirándulni, ez azt jelenti, hogy ők kiválasztják, hogy hova akarnak menni, és mi fizetjük az autóbuszt, a múzeumi belépőket, egyebeket – ezek ilyen kisebb dolgok. Szponzoráció, mint olyan pl. Köröstoroki Napok, tehát itt kulturális eseménytől kezdve csomó mindent felsorolhatnék. De hogy továbbmenjek még nagyobb dolgokra: nem volt az iskolának sportterme Bokroson, akkor egy közös finanszírozásban segítettünk, megépítettük. Tényleg egy hatalmas, nem is egy tornaterem, hanem egy ilyen kisebbfajta sportcsarnok, tehát kb. 2000 ember befér oda. Nem volt konyha, ami ellátta szociális intézményeket, abban segítettünk, hogy közösen építsünk fel egy konyhát, berendezzük. De hogy megint visszamenjek az apróságok felé, egy új irodát építettünk Bokroson a gyárba, és a régi irodából a bútorokat, a számítógépeket, az egyéb dolgokat leselejteztük és odaadtuk az SZTK-nak a tűzoltóságnak, a rendőrségnek… Tehát gyakorlatilag mindenki jól járt és azt gondolom nem csak a mi kvázi vizualitásunkat emeli, meg azt, hogy mi ott vagyunk, annak a tudatát próbálja emelni, hanem valóban egyfajta kézzel fogható segítséget nyújt az emberek hétköznapjaiban, ott helyileg. A társadalmi felelősségvállalás, mint olyan téma kiemelt figyelmet érdemel és akkor 1-2 mondat erejéig. Ugye maga a Masterfoods központilag, mint Mars Incorporated, mint vállalatcsoport, ami 32000 alkalmazottjával a világ 100nemtomhány országában működik, ő ezt a Corporate Social Responsibility-t egy olyan horizonton kezeli, amit nem tudok Magyarországra lefordítani egy az egyben. Mert ilyenekről van szó, hogy: a 3. világban a gyerekmunkaerővel szembeni fellépés, a fair trade, a Masterfoods azt megcsinálta és nemrég kommunikálta egy nemzetközi szimpóziumon, hogy ezeket az embereket tanítani kell, tehát a Mars finanszírozásában odamennek a civilizált világból olyan emberek, akik egyszerűen alapvető dolgokra ezeket az embereket, akik ott élnek, megtanítanak. Akkor ugye a globális környezetszennyezéssel foglalkozik, a környezetvédelem kérdésére odafigyel – csak, hogy bokrosi példákat említsek, nem 1 hanem 2 db biofilter van, mi káros anyagot egyáltalán nem bocsátunk ott ki ott a gyárban csak a szaghatás, ugye állateledel, húsfeldolgozás, ennek van egy szaga – én itt most sorolhatnék, olyan a világ problémáival foglalkozó kérdéstől egészen a profán dolgokig, hogy egy mikuláscsomagot kap a bokrosi gyerek. A mérés az egy jó kérdés… Nézd én teljesen turistaként Amerikában járva, azt láttam, meg látom többször, hogy most egy példa a Starbucks café. Ugye ott, ott van a stempli, hogy ebből visszajuttatunk nem tudom fél centet, ha megveszed azt a 200 grammos kávét. De mondok egy másik példát, még régről a British Airways, nekem nagyon szimpatikus volt ugye az Uniceffel közösen ez még akkor volt amikor nem volt euró, meg több nemzeti valuta volt, akkor mindig bemondták leszállás előtt, hogy ha mondjuk a britek innen mentek vissza Londonba, hogy a megmaradt forintot vagy akármit – egy csomószor marad az embernél ilyen mindenféle coinok – hogy dobja be, ott voltak ilyen kis zacskók: dobja be, ragassza le és a kijáratnál adja le. Szerintem egy hihetetlen pozitív image adódott a BA javára. Tehát azt mondom, hogy apró dolgokból, ami tényleg az a megmaradt nem tudom pár 100 forint apró. Nekem ez nagyon tetszett, nagyon megmaradt, pedig már 8-10 éve volt. Iránymutatás a központból: igen ez nálunk ugyanígy megvan, mondom, tehát központilag ilyen a globális világot érintő kérdések, hogy ezt leképezzük helyi szintre én 5 prioritást szoktam elmondani: nagyon fontos a gyerekek mellett az idősek, az egészség, az oktatás és a kultúra, tehát ez az 5 terület. És azért ha Magyarországot ma megnézzük, meg különösen ezt a középeurópai régiót, akkor pont ez az 5 dolog az, ahol rengeteg hátrányos helyzetet és szituációt találunk. Konkrét példa: nagyon egyszerű dolgok, pár 100ezer forint, Bokroson van egy bejegyzett nyugdíjas klub, ahol a nyugdíjas emberek találkoznak és csinálnak programot magunknak. Ha egy számunkra nem túl horror összegekkel (fél millió forint) támogatjuk őket, olyan hálás leveleket és kapom a fényképeket, hogy tényleg arra költötték, meghívtak az

91

ebédjükre – szóval ez egy idő után, ha ez tényleg működik, akkor átmegy egy már-már személyes kapcsolatba. Az iparűzési adóból is a polgármester felajánlott egy olyan hányadot, amit mi szabadon felhasználhatunk és nem megy be a városi költségvetésbe, tehát mi diszponálhatunk egy bizonyos rész fölött. Volt idő amikor az már komoly összeg volt, tehát 15-20 millió forint volt, csak egy kis része amit oda befizettünk. És azért 15-20 millió forintot felosztani elég nagy felelősség is volt, tehát azt megpályáztattuk, konkrétan akartuk tudni, hogy mire költik ezek a nonprofit szervezetek, felvettük velük a kapcsolatot, volt, ahol több millió forintos támogatási kérelem érkezett. A helyi tévétől kezdve, így jutott el a fúvós zenekar egy fesztiválra vagy a kajakosok ebből vettek új kajakot. Azt kell, hogy mondjam, hogy most mi ugye tagjai vagyunk érdekképviseleti szervezetnek: Élelmiszerfeldolgozók, Édességgyártók, Állateledel-gyártók, Márkaszövetség, Amerikai kamara, tehát van alkalmam együtt dolgozni és gondolkozni több nagy cég képviselőjével, többnyire multinacionális cégek, és azt kell, hogy mondjam, hogy ezeknél a cégeknél abszolút érezhetően jön elő ez a téma és ennek a témának a fontossága. De, ugye valahol a társadalom, és különösen Magyarországon, egyfajta – és nem negatív értelemben akarom használni – elvárással van ugye olyan emberek és szervezetek iránt, mint Demján, Csányi, MOL, T-Com, T-mobil és Raiffeisen Bank, csak hogy a legnagyobbakat említsem, akikről ha az embert megkérdezik, hogy mondjon ilyen nagy támogatókat akkor ezt az 5-öt talán mindenki biztosan felsorolja: OTP, MOL, Matáv volt régen most T-Com, Raiffeisen Bank. Igen én azt látom, hogy ez a kérdés egyre inkább előtérbe kerül, és talán ha a gondolkozásmódot megfordítom, akkor a vállalatok is úgy gondolkoznak, hogy: – és én, mint fogyasztó is úgy gondolkozom ma már – próbálok egy picit a termék mögé nézni, ma már annyi termék van, annyi márka van, olyan minőség- és árkülönbségek vannak, hogy ma már van egy olyan réteg Magyarországon, sajnos nem nagy még, az a problémám, hogy az emberek többségének, még mindig az ár az elsődleges kérdés. Ha bemész egy Tescoba tipikus példája annak, hogy tele van Tesco saját márkával, és akkor így szépen jönnek rá az emberek, hogy (nálunk is a családban mondja az anyósom, hogy a virslit amit vettem a Tescoban olyan rossz volt, hogy még a macska sem ette meg – mondom és akkor te elhitted, hogy 230 forintért lehet 1 kiló virslit kapni és abban van valami? Most már azért ez a korosztály, ez a 60-65-ös korosztálynak is egy része, bizony egyszer-kétszer be lehet csapni, de sokszor nem!) na most visszatérve a lényegre, tehát eljön az az idő, amikor az ember próbál, annyi jó termék van, olyan széles a választék mindenből, hogy valahogy megpróbál szelektálni. Ha nem is az lesz a legdöntőbb, de egy kis részét a vásárlói döntésnek már az is fogja hozni, hogy mit tudok a cégről, mennyire jó a cég imázsa számomra, mennyire tudok azonosulni azzal, amit csinál. Én soha nem tudnék alkohol- vagy dohánycéget támogatni, vagy nem szívesen látom, ha azok támogatnak bármit is, mert egyik oldalon mérgez vagy rombol a másik oldalon támogat; visszás az én agyamban. Danone: csak ő csinálja, tudom meg ugye itt volt a focista, igen azért ők ezt elég jól fölépítették. Persze, valamilyen módon, túl azon, hogy jó szándékkal segíteni akar, nyilván valamifajta versenyelőnyre is számít ebből kifolyólag. Tehát azért annyira buták ne legyünk, hogy ezt nem feltételezzük. 3. Én az gondolom, de tényleg komolyan minden nagyképűség nélkül, hogy én valószínűleg egy kicsit tudatosabb vagyok egy csomó egyéb dologban a munkám kapcsán, mert foglalkozom a témával, mert része a munkámnak. Én valószínűleg sok mindent másképp látok, mint a 60 éves Rozi néni, aki betolja a kosarat a Kaiserba vagy a Tescoba. Az én véleményem, lehet, hogy ebből a szempontból nem tükrözi az átlagot, sőt valószínűleg nem. Mert sokkal több az információm és sokkal szélesebben látom ezt a képet. Engem személy szerint ez nagyon nagyon befolyásol. Vannak olyan kategóriák, amikkel én nem tudnék foglalkozni, és nem is nagyon szeretnék foglalkozni, mint ahogy egy példát mondjak: egy kicsit dühítenek az autó, az autóipar is, mert nem értem, hogy miért nem tudja a politikát rákényszeríteni arra, hogy menjünk az egyre környezetkímélőbb megoldások felé. Miért kell még mindig benzint használnunk, amikor ott vannak az alternatív üzemanyagok, amikor készen vannak a megoldások a villanyhajtású járművekre stb. Persze, költséges, telepíteni kell ilyen izéket, amíg leparkolsz addig földugd rá az autódat meg stb. De persze,

92

valamikor el kéne kezdeni, ha azt akarjuk, hogy még 20 év múlva is szennyezni akarjuk…Tegnap olvasom valamelyik újságban, hogy 2100 körül 8 cm-rel megnövekedik a tengervízszint, tehát különböző nagyvárosok: Manhattan, Hong Kong: Good bye! El tűnhetnek a térképről. Mi az oka? A légköri felmelegedés a szén-dioxid kibocsátás, kézzel fogható dolgok. Haragszom az autóiparra is emiatt egy kicsit – tudom katalizátor meg mindent elkövetnek, de akkor is, föl kéne pörgetni. Tehát ugyanúgy, ahogy az olajlobbi, az olajérdek dolgozik, ugyanúgy egy ellenoldalnak fel kéne…és én nem vagyok civil-ellenes. Én sem nem vagyok civil-ellenes mint magánember, sem mint vállalati szakember, mert itt az elhízás kapcsán most egy ún. platform keretében gondolkozunk, tehát hogy összeültessük az érintett feleket, döntéshozókat, táplálkozástudósokat, ipart és én ott is mondtam, hogy el kell kezdenünk szembe nézni a tükörrel és bevonni a civileket, még ha kígyót-békát mondanak ránk akkor is. Most már azért van ennek is itt kultúrája, ha zengőt megnézed például. Az Országos Fogyasztóvédelmi Egyesület hangját egyre jobban lehet hallani, ha valaki odafigyel: Kosár magazin, fogyasztói tájékoztatásban elég erősek. A Greenpeace időnként elvadul – egy külön beszélgetést megérne – nekem az már durva és kicsit túl radikális. Alapvetően jó célokért küzd csak nem mindegy, hogy milyen formában és milyen vehemenciával. Azért azt mondom már, hogy elindult valami, tehát fogyasztóvédelem is mintha kicsit jobban aktivizálódna Mayarországon, a fogyasztó is mintha egy kicsit jobban tudna vagy kezdene élni a jogaival. Ha megnézem a saját üzletünket, látom, hogy régebben sokkal kevesebb visszajelzés jött vagy reklamáció vagy bármi. Ma már a legkisebb dolog is, hogy pl. egy állateledel füle letörött a konzervről és erről is visszajelzést kapunk. Azt látom, hogy igenis a kiadott pénzért valóban értéket akar kapni ma már azért Magyarországon is a fogyasztó. A multik rengeteg közép- és kisvállalkozásnak adnak munkát azzal, hogy beszállítanak. Ha én megnézem Bokroson direktíve 600-650 embernek adunk munkát, a legszerényebb becslések szerint is további 3000-nek indirekt módon, akik beszállítanak: akik a húslisztet, a különböző alapanyagokat, a logisztikai szolgáltató, a speditőr cégek, a takarító vállalat, hadd ne soroljam fel… Tehát azért nem csak azt kell nézni, hogy szemét kizsákmányoló multi, hanem azért annak egy csomó pozitív vonzata van túl ezeken is. Igen, én azt gondolom, hogy az elmúlt 15-20 év hozott egy nagy változást, tehát én nem gondolom azt, hogy ez már 70-es években is így lehetett, de már 80-as években ez a dolog elindult, a 90-es években felgyorsult és meggyőződésem, hogy ez egyre jobb és egyre erőteljesebb lesz. Nekem az a meglátásom, hogy nagyon sok idő még el kell teljen, hogy magyar vállalkozó, főleg középvállalkozó – a kicsiket hagyjuk is – vagy akár nagyvállalkozók mentálisan elérjenek arra a szintre, hogy már annyira jó szintem vannak, ők és az általuk közvetlenül foglalkoztatottak, hogy el tud abba a mentális stádiumba is jutni, hogy valamit a közjó érdekében is tegyen. Erre nagyon kevés a kezdeményezés, de van már, ha visszaemlékezünk Csányi, Demján – ez egyfajta elvárás is már velük szemben, főleg ilyen top 100-as listák vannak – de azért a Somodi, a Plussz vitaminok, aki bizony már 5-8 évvel ezelőtt is már csomó jó dolgot csinált. Egyrészt személyfüggő a dolog másrészt ugye most még itt a harácsolás és a „behozni a nem tudom 50-100 évet”, most ugye minél nagyobb ház, minél nagyobb autó… Szóval ez a magyar társadalom még nagyon furcsa éveket él, meg még fog is. Amikor már itt is úgy lesz – hogy csak a közeli Ausztriát említsem – hogy a 2.-3. generáció vezeti az üzletmenetet, amit ugye nagyapa most megalakított, aki most még csak 40-50 éves és ő még iszonyatosan kell, hogy harácsoljon, mert még az elégíti ki, akkor majd talán az ő fia vagy unokája, aki átveszi ezeket, az már jobban fog ilyenekre is gondolni. Én most még a magyar főleg középvállalkozásoktól még nem várnám el, én, mint állampolgár sem várnám el. A multi hozza azt a kultúrát, amit tényleg az elmúlt nem tudom 100 akár 150 év alatt kialakított, és ezeket tényleg megvalósítja helyi kultúrától vagy dolgoktól függetlenül, mert egyszerűen ezek működnek.

93