A hálózatok fejlôdése és controllingja

cont-1202_cont-1202.qxd 2012.02.28. 15:56 Page 1

VIII. évfolyam

n

2012/2.

TARTALOM CONTROLLING-NAVIGÁCIÓ 1

A hálózatok fejlôdése és controllingja

CONTROLLING-NAVIGÁCIÓ

A hálózatok fejlôdése és controllingja A szerzô cikkében a vállalatok hálózatosodásának újszerû controlling kihívását vizsgálja.

TOP-CONTROLLING 4

A stratégia, mint a vállalati siker kulcsa – a controlling taktikai és operatív tervezési jelentôsége

CONTROLLINGMÓDSZERTAN 8

Irányítási (tervezési) módszerek a felesleges költségek miatti veszteségek megakadályozására

CONTROLLINGGYAKORLAT 15 Agrárvállalkozások stabilizálása controllinggal RÉSZFOLYAMATOK CONTROLLINGJA 19 A logisztikai controlling aspektusai feldolgozóipari vállalkozásokban

Mindeddig úgy tudtuk és oktattuk, hogy a controlling egy vezetéstámogató szakma, amely komoly és széles körû felkészülést igényel ahhoz, hogy a controller mintegy cauch-ként, „edzôként”, dolgozhasson a menedzsmenten belül, segítse a vállalat vezetôit a döntéshozatalban, nyújtson adatokat, információkat, becsléseket ahhoz, hogy a vezetés az adott pillanatban nagy valószínûségi fokon a jövôre nézôen helyes döntést hozzon a vállalkozás tulajdonosai és termékeinek/szolgáltatásainak fogyasztói érdekében. Továbbá úgy tudtuk és oktattuk, hogy ezt a munkát a controller a vállalaton belül végzi, amikor terveket állít össze, gazdasági elemzéseket végez, kitalálja, hogy milyen egyedi problémával való megbirkózáshoz milyen fajta adatokra lehet szükség, amelyeket valamilyen módon elô kell állítani, kitalálja, hogy hogyan értékelje az adatokat, milyen kritériumok mentén tegyen javaslatokat döntésekre, miként dolgozzon ki javaslatokat menet közben felmerülô negatív trendek kiküszöbölésére. Jól felismerhetô, hogy a controller, aki a vezetési rendszer egyik fontos szegmense, elháríthatatlan szerepet játszik a vállalati stratégia formálásában, és a napi operatív mûködés ezzel összhangba hozatalában. Mindeddig a controlling szakma a gyorsan differenciálódó mun-

kamegosztással együtt fejlôdött, alapvetôen horizontális irányban, tehát kialakultak a HR controlling, a beszerzési controlling, a készletcontrolling, az IT controlling, a keményen szakmai controlling (gépgyártás, építôipar, fafeldolgozás, mezôgazdaság saját controllingja, controlling technikái). Ehhez minden területen sajátos vezetôi számviteli rendszerfejlesztési ismereteket, tudást kellett fejleszteni, s e folyamat mentén a controlling funkció elkezdett beszivárogni az ERP rendszerekbe. Nemcsak, hogy általános controlling megoldásokat építettek és építenek be a legkiválóbb rendszerekbe, de egyúttal biztosítják, hogy – akár a legspeciálisabb és legkevésbé gyakori gazdálkodási területeken is – a controller egyedi módon, adatbányászati módszerekkel legyen képes az adott terület irányítására alkalmas adatbázisok kialakítására. Minden, a controllingszakma belsô, vállalaton belüli mûködésére pozícionált fejlôdés, amely végsô fokon olyan intelligens IT alapú tevékenységgé fejlôdhet egy-két évtized alatt, amely tovább racionalizálhatja a vállalkozások gazdasági tevékenységét. A vállalkozások controllingjának további fejlôdését igényli néhány, ma már elkerülhetetlen probléma, mint például


• a hulladékgazdálkodás komplett átalakítása és a reciklálási megoldások kapcsolása a termeléshez, kereskedelemhez, szolgáltatási tevékenységekhez, a hulladékgazdálkodás, illetve a hulladéktermelés drasztikus megszüntetése; • a környezetgazdálkodási érdekek beemelése a gazdasági döntések területére, az ezzel kapcsolatos beruházási igények beépülése a vállalkozási beruházási gondolkodásba, gyakorlatba. De mindezek a vállalkozások szükségszerû és fájdalmas átalakulásával, fejlôdésével kapcsolatos folyamatok nem érintik azt a szakmai jellegzetességet, hogy a controlling alapvetôen a belsô vezetési rendszer részeként fogja felvenni az új kihívásokkal kapcsolatos válaszadás, alkalmazkodás kényszerét. Van azonban néhány olyan új kihívás, amelynek controlling problémáit eddig a szakmai gondolkodás és kutatás szinte fel sem vetette: • a vállalatok egy jelentôs része az elmúlt néhány évtizedben nemzetközibôl globális, szinte mindenütt termelôként, eladóként jelenlevôvé vált, gazdálkodásuk egész más követelmények mentén szer vezôdik, mint a nemzeti keretek közt fejlôdô vállalatok fejlôdése; • a globális vállalatoknál kifejlôdöttfejlôdik a konszern kontrolling rendszer, amelyet eddig empirikusan írtak le, de e rendszerek tudományos vizsgálata még a kezdeteknél tart (fôleg információhiány miatt); • nemcsak a globális vállalatoknál, de még a nemzeti keretekben gazdálkodó vállalati rendszerben is egyre határozottabban látjuk a hálózatosodás folyamatát, amelyben elvben független, egymástól elkülönülten termelô vállalatok kapcsolódnak szorosan vertikálisan, vagy horizontálisan össze, valamely áru, árucsoport, szolgáltatás termelésére; • a hálózatoknál speciális, új vállalatközi rendszerek fejlôdnek ki a termeléstôl az eladásig, a technológiától, minôségbiztosítástól a marketingig, a közös IT alkalmazásáig, a rendszer finanszírozásáig stb. Elôbbiek miatt a hálózati controllingot egy új kontrolling területnek tekint-

2

hetjük, amelynek mindenekelôtt a tanulmányozására lesz szükség, mert empirikus információs bázis nélkül e rendszerek problémái, fejlesztési igényei fel sem ismerhetôk.

Hol lehetnek a hálózati controlling problémái? A továbbiakban néhány olyan esetet, problémát mutatunk be, amelyek révén a téma fontossága talán átlátható. Nagy kérdésnek tûnik, hogy egy globális vállalatnál miként viszonyul(jon) egymáshoz a központ és a filiálé controllingja. E téren – például a tervezéssel kapcsolatosan – a következô problémacsokorral találkoztam: • A központi controlling globális vállalati szinten tervezi és méri a tervteljesítést havonta, negyed- és félévenként, illetve éves szinten. • Mivel a tulajdonosok már szinte szeptemberben-októberben szeretnék látni a tárgyévi teljesítést, a filiálé controllerének pedig ekkor még nincs képe arról, hogy mi várható éves teljesítés címén, rengeteg esetben a jelentések becslési alapon készülnek, amiért ha nem teljesülnek, a controllerek felelôsséggel tartoznak, • A konszernstratégiát a központi controlling nem egyezteti a filiálé controllingjával, ezért utóbbi, és sokszor a filiálé menedzsmentje is, csak késôn szerez tudomást arról, hogy merre kell az iránytût fordítani (milyen könnyû ezt mondani, és milyen nehéz ezt tenni). • A konszern controlling gyakran hierarchikus szemléletben kezeli a filiálé controllert, ha egyáltalán van köztük közvetlen kapcsolat, ha pedig nincs, akkor e kapcsolat gyakran a felsôvezetésen keresztül üzengetések formájában valósul meg. • Amikor a globális vállalat majdnem teljes vertikális hálózattá válik, az egyes filiálék közti érdekkülönbségek rendszerint növekszenek. Például, ha a hálózat valamely eleme maga is értékesít, és ehhez a maga piacán hitelezett eladása jelentôs, akkor fontos, hogy magát mennyire hitelezi áruhitellel a vertikumban alatta levô filiálé. Ha nem hitelezi,

akkor a tôkeellátásban a saját piaci értékesítés iszonyúan nehézzé válik akkor is, amikor az anyavállalat elvárja, hogy e filiálé fejlessze saját eladását. Ezzel megérkeztünk a hálózatfinanszírozás problémájához.

Néhány szó a hálózatfinanszírozás controllingjáról Vertikális hálózatok esete Tiszta vertikális esetben a vállalati kapcsolatrendszer három dimenzióban ábrázolható, az egyik dimenzió szerint: A ország

B ország

C ország

Alapanyagtermelés Közbensô feldolgozás Készáruelôállítás

Ilyen vertikális esetben nem egy, hanem több országban mûködô filiálék és a központ között valósul meg a gazdasági együttmûködés. Ebben az esetben kívánatos, hogy a hálózat elemeinek finanszírozottsága összehangoltan azonos színvonalú legyen, különben a hálózat leáll. Erôs központi pénzügyi controlling öszszehangoltságot kell teremteni, ez a konszern controlling és a filiálé controlling együttmûködését, koordinációját igényli. Kombinált vertikális-horizontális hálózat (1. sz. ábra) A kombinált vertikális-horizontális munkamegosztási-feldolgozási kapcsolatok az alapanyagok elôállításától a késztermékek értékesítéséig bonyolult földrajzi szerkezetben valósulnak meg, és maguk az elszámolások is bonyolódnak. Egy ilyen hálózat szervezése bonyolult, és a controllingtól erôs ellenôrzöttséget igényel. Az ilyen bonyolult szerkezetû globális vállalatoknál a finanszírozást illetôen gyakran alkalmazzák a cash pool rendszert, amely szerint a központ a filiálék számára kötelezô belsô banki funkciót tölt be. A cash pool rendszerben a filiálék átmenetileg felszabadult pénzeszközeit a központ, mint egy bank elvonhatja, és más filiálék átme-


A filiálé (X ország)

B filiálé (Y ország)

C filiálé (Z ország)

l

l

l

Alapanyag-beszállító

D trösztközpont ( S ország)

l

Féltermék-beszállító

l

Szolgáltatató Összeszerelô

l

l l

Értékesítô

1. ábra. Kombinált vertikális-horizontális hálózat A filiálé (X ország)

B filiálé (Y ország)

C filiálé (Z ország)

D trösztközpont ( S ország)

Önálló alapanyag beszerzés

l

l

l

l

Önálló féltermék beszerzés

l

l

l

l

Önálló szolgáltatatés beszerzés

l

l

l

l

Önálló összeszerelés

l

l

l

l

Összeszerelés

l

l

l

l

2. ábra. Horizontális hálózat neti finanszírozására felhasználja. Ez a globális vállalat lekötött rövid pénzeinek mennyiségét nagyon hatékonyan csökkenti. Ez pedig a legújabb pénzügyi controlling eszköz. Horizontális hálózat esete (2. sz. ábra) Azonos tevékenységi profil jellemzi a globalizált céget, amely lehetôség szerint minél több országra kiterjedôen rendelkezik többé-kevésbé hasonló termelési, kereskedelmi, szolgáltató tevékenységet folytató filiálékkal. A globalizált vállalat központja és filiáléi relatíve nagy önállósággal mûködnek, ezért controllingjuk is önállóbb, hiszen tevékenységüket nem kell a technikai imperatívusz miatt összehangolniuk. Az egyes filiálék controllerei a teljes controller feladatrendszert töltik be, és még ki kell szolgálniuk a központ controllingjának igényeit is. A filiálék rövid lejáratú finanszírozását a filiáléknak maguknak kell többnyire megoldaniuk. A központi controlling célja maximálni a filiálék nyereség- és szabad cash flow termelô képességét.

Néhány következtetés A hálózatosodó vállalati rendszerek kialakulása jól nyomon követhetô a globális vállalatok kifejlôdésében. E vállalatokon belül bonyolult kölcsönös árucsere, tôkeés értékesítési, valamint tulajdonviszonyok jönnek létre. Vannak köztük családi vállalkozások, egyéni tulajdonú cégek, zárt és nyilvános részvénytársaságok. Profiljukat tekintve vannak vertikális szerkezetû globális vállalatok, amelyek az alapanyag-termeléstôl a végtermék-elôállításig mindennel foglalkoznak. Vannak horizontális szerkezetû, több országban mûködô hasonló profilú tevékenységet folytató filiálékkal mûködô cégek. És végül vannak vegyes tevékenységû, globális tevékenységet folytató cégek. E cégek rendelkeznek központi és filiálé szintû controllinggal, s a központi controlling a nagyvállalat-szintû nyereség és cash flow eredményesség kiváltásának eszköze. A controlling szakma ilyen hálózatosan mûködô vállalatoknál bizonyosan átalakul, az eddigi szerény tapasztalatok szerint:

• a hálózatban levô vállalkozásoknak szervezett és egységes számviteli, valamint vállalatirányítási rendszert kell használniuk, s ez iszonyúan nehéz kérdés, mert pl. hazánkban a számviteli rendszer egészen más lehet, mint sok anyavállalatnál (e probléma megoldási nehézségeirôl regényeket lehetne írni); • az anyavállalat elôírja a filiáléknak a közös, illetve szervezett controlling rendszer felépítését a tervezéstôl a mérésig, a jelentési rendszer felépítéséig, s mivel sok esetben szakmailag eltérô megközelítésekrôl van szó, a magyar controllernek meg kell tanulnia, hogy nyúl egy-egy szakmai kérdéshez a központi controller, mi az elvárás; • át kell a központtól venni az elvárt formájú és tartalmú tervezési, monitoring és jelentési rendszereket; • sajnos a filiálék világa zárt világ, és ezért nem sok információ jut napvilágra a hazai filiálék által alkalmazott controlling megoldásokról, ami hozzájárulhatna a hazai controlling szakma fejlôdéséhez; • jelenlegi tudásunk alapján alapvetôen a filiálék érdekeltsége is az árbevétel, a nyereség, és az operatív cash flow fejlôdéséhez kapcsolódik. Úgy gondolom, reális kérdés, hogy milyen új követelményeket támaszt a controlling tevékenységgel kapcsolatban a hálózatosodás. Egyrészt gôzerôvel folynak a hálózatosodás gazdasági következményeire vonatkozó kutatások, és a globalizációs folyamat haladásával nyilvánvalóan még újabb kihívásokkal kell szembenéznünk. A hálózatosodás egyébként a KKV szektorban is mintha elindulna. Vajon ez a trend nem követeli meg az új hálózat, mint egység valamiféle közös controllingját, amely vigyáz arra, hogy a hálózat összefonódó tagjainak a gazdasági stabilitása fennmaradjon a hálózat egészének mûködôképessége végett? Dr. Sinkovics Alfréd

3


TOP-CONTROLLING

A stratégia, mint a vállalati siker kulcsa – a controlling taktikai és operatív tervezési jelentôsége A szerzôk cikkükben a különbözô stratégiák áttekintésével segítséget kívánnak nyújtani a vezetésnek a vállalatok, illetve azok környezetének leginkább megfelelô stratégia kiválasztásához, valamint megemlítik a korszerûen alkalmazott controlling rendszerek stratégia megvalósítását támogató szerepét is.

4

Ansoffra, mint a stratégiaalkotás egyik meghatározó személyiségére tekintünk, hiszen számos kutató az ô alapelveibôl indult ki. (lásd 1. sz. ábra) Ansoff (1957) a következô növekedési stratégiákat határozta meg: • Piaci terjeszkedés stratégiája: a meglévô piaci szegmensben piaci részesedését már meglévô termékei és szolgáltatásai értékesítésének fokozásával kívánja növelni a vállalat. • Piacfejlesztés stratégiája: a vállalat nem változtatja meg eddigi termékeinek körét, hanem meglévô termékeivel és szolgáltatásaival kíván új piacokra betörni. • Termékfejlesztés stratégiája: meglévô piacán új termékeket és szolgáltatásokat kíván bevezetni a növekedés érdekében.

MEGLÉVÔ PIAC

ÚJ PIAC

MEGLÉVÔ TERMÉK

Talán napjainkban még inkább magunkénak valljuk azt a nézetet, hogy a döntéshozatali folyamat nem az optimális megoldás megtalálásáig, hanem egy elfogadható megoldás megtalálásáig (Simon, 1997) tart. A stratégiák kialakítása és megvalósítása két nézôpont kérdése. • Az elsô nézôpont szerint a stratégia célja, hogy a versenyzô környezetben úgy pozícionálja a vállalatot, hogy jobban ki tudja elégíteni fogyasztóit, mint versenytársai. Ez a külsô kényszer a stratégia motorja. • A második nézôpont a vállalat belsô tényezôin, belsô erôforrásain – a magkompetenciáin alapul. A sikeres stratégia integrálja a külsô lehetôségeket és a belsô erôforrásokat. A külsô lehetôség magában nem biztosítja a sikert, ha nem állnak rendelkezésre a szükséges erôforrások; és fordít-

1. Növekedési stratégia (Ansoff szerint)

PIACI TERJESZKEDÉS

PIACI FEJLESZTÉS

ÚJ TERMÉK

A vállalati siker és a stratégiai, taktikai és operatív tervezés között egyértelmû a kapcsolat. A sikeres vállalkozások egyértelmûen megkülönböztetik a stratégiai és az operatív tervezést valamint a stratégiai célelôirányzatok elérését kontrolláló eszközöket (Gaál – Pfohl, 1995). Kutatások sora bizonyítja, hogy azoknak a vállalatoknak, amelyeknél a döntéseket stratégiai tervezési folyamat nélkül hozzák meg, kétszer nagyobb az esélyük arra, hogy veszteségesen gazdálkodjanak (McKingsey 2008). Ugyanakkor a közgazdászok arra is felhívják a figyelmet, hogy a hagyományos stratégiai tervezés idôbeosztása és struktúrája akadályt gördíthet a megfelelô döntéshozatal elé, mivel a menedzserek folyamatosan hoznak olyan stratégiai döntéseket, amelyek azonnali cselekvést igényelnek. Ezeket a döntéseket ugyanakkor nehézkes stratégiai tervezési környezetben kell meghozniuk (Mankins és Steele, 2006). Az elmúlt évtizedben a gazdasági folyamatok felgyorsultak, így ma már azon cégek lehetnek sikeresek, akik minél elôbb képesek a piaci kihívásokra reagálni, stratégiai döntéseiket képesek állandóan felülvizsgálni. Nem véletlen, hogy tanulmányok sora foglalkozik a stratégia kérdéskörével, hiszen stratégiai döntések komplex környezetben születnek, ahol nagy mennyiségû információ áll rendelkezésre, de ugyanakkor szûkösen állnak rendelkezésre a releváns információk.

va is igaz, a belsô erôforrásoknak nincs értékük, ha nincs rá piaci kereslet. A vállalatok nap, mint nap döntéseik sorát hozzák meg, így releváns kérdésként merül fel, hogy milyen stratégiát válaszszunk? Írásunkban ehhez kívánunk segítséget nyújtani a különbözô stratégia típusok áttekintésével. Természetesen a teljesség igénye nélkül, csak a legmeghatározóbb (legismertebb) stratégia típusok ismertetésére vállalkozunk. Egyúttal felhívnánk a figyelmet arra, hogy a stratégiák tipizálásánál lényeges, hogy nem szabad rájuk egymástól függetlenül tekinteni, a gyakorlatban többnyire úgynevezett stratégiamix alkalmazása szükséges.

TERMÉKFEJLESZTÉS

DIVERZIFIKÁCIÓ

1. ábra. Növekedési stratégiák (Ansoff, 1957)


• Diverzifikáció stratégiája: a vállalat új termékekkel és szolgáltatásokkal kíván megjelenni és betörni új piacokra.

2. A mûködési kör változtatásának iránya és dinamikája szerinti stratégia A környezeti változásokra, az instabilitásra, a növekvô bizonytalanságra adandó válaszokban a növekedésen kívül a csökkentés, a visszafejlesztés stratégiái is felmerülhetnek. Erre mutatott rá Glueck (1976) és Hitt-Ireland-Palia (1982). • Növekedési stratégia esetén a termékpiacok bôvítése vagy fejlesztése a fô cél és ezáltal valamilyen mérhetô jelzôszám (forgalom, vagyon, stb.) emelése. A növekedés forrásai lehetnek belsô (jelenlegi, illetve fejlesztés alatt álló termékek) vagy külsô (beolvasztások, fúziók, közös vállalatok) tényezôk. • A stabilitás stratégiáját alkalmazó vállalatok folytatják a korábbi gyakorlatot, csak kisebb módosításokat hajtanak végre. Változatlan vagy lassan változó környezetben lehet csak sikeres ez a stratégia, mikor a célok elérésének színvonala, a környezet és a vállalat viszonya megfelelô a vállalat számára, és a jövôben is ez várható. • A csökkentés stratégiája az üzleti tevékenység csökkentésével próbálja meg növelni a hatékonyságot. Minden nélkülözhetô kiadást lefarag, a gyártás gazdaságosságára helyezi a hangsúlyt. Szóba kerülhet a függetlenség korlátozása és végül az üzlet eladása is.

3. Orientáció szerinti stratégia Ohmae (1991) a stratégiák orientáció szerinti tipizálásának középpontjában a piaci folyamatok szereplôit állította. Véleménye szerint a stratégiáknak három fô szereplôje van: a vállalat maga, a fogyasztó és a verseny. • Vállalatorientált stratégia: arra a vállalati tevékenységre, funkcióra koncentrál, amivel a legnagyobb ver-

senyelôny érhetô el. A fô cél a vállalat erejének maximalizálása. • Fogyasztó-orientált stratégia: célja a fogyasztók igényeinek minél jobb kielégítése, ennek érdekében szegmentálják a fogyasztókat. • Versenytárs-orientált stratégiák: a versenytárstól való megkülönböztetésre helyezik a fô hangsúlyt. Ohmae a japán vállalatokat tanulmányozva arra a következtetésre jutott, hogy a japán vállalatok sikere nem másban, mint a japán stratégiai gondolkodásban rejlik. Az amerikai vállalatok akkori gyakorlatával ellentétben a japánok nem alkalmaztak nagyszámú stratégiai apparátust, hanem gyakran egyetlen, egyéni sajátosságokkal bíró, természetétôl fogva hatékony stratégájuk volt. Ohmae szerint a vállalat, a fogyasztók és a verseny trianguluma dinamikus kölcsönhatásban egyesül, ami végül a célokban és az akciótervekben jelentkezik. A vezetôknek mindhárom elem viselkedését érteniük kell, hogy a stratégiában hatékony és versenyképes egységgé tudják formálni ôket. Ez részletes elemzésen, tudáson, innováción, intuíción és kreativitáson alapul. A stratéga dolga a magas teljesítmény elérése. A stratégiának össze kell hangolnia a vállalat erôsségeit a piaci igényekkel, hiszen a tét a vállalat hosszú távú életképessége. Ennek elérésére Ohmae négy utat határozott meg: • A siker kulcstényezôire való fókuszálás: minden üzleti területen több kritikus sikertényezô is létezik, meg kell határozni, hogy mi ad versenyelônyt a vállalatnak, miben több, miben jobb versenytársainál. Az erôforrásokat arra a területre kell koncentrálni, ahol a legnagyobb az elôny lehetôsége, így kompetitív elônyre tehet szert. A probléma kulcsa a sikertényezôk azonosítása. • Viszonylagos fölény elérése: minden különbséget ki kell használni a versenykörülményekben, amely lehet a technológiai, az értékesítési hálózati fölény stb. • Agresszív kezdeményezések: a versenytársakkal szembeni sikernek gyakran csak egyetlen útja létezik: a versenykörnyezet felforgatása a ver-

senytárs kulcs sikertényezôinek aláaknázásával. Ez a status quo megváltoztatását jelenti új kulcs sikertényezôk bevezetésével. • A stratégia szabadságának kihasználása: a vállalat a versenytársak által érintetlen területekre fókuszál, innovatív stratégiákat fejleszt ki. Ez jelentheti új piacok kialakítását, vagy új termékek bevezetését. Ohmae felhívja a figyelmet arra, hogy minden esetben óvakodni kell – ugyanazon a piacon – a versenytárs stratégiai megközelítésének alkalmazásától.

4. A környezettel való kölcsönhatás szerinti stratégia Az adaptációs stratégiák fajtáit Miles és Snow (1978) határozta meg a környezeti kihívásoknak való megfelelôség alapján. Elemzési keretük a mai napig hasznos eszköznek bizonyult. Modelljük alapján az eldöntendô kérdés az, hogy a vállalat aktívan vagy passzívan viselkedik-e, és ez a viselkedés milyen módon terjed ki a stratégiára és a szervezetre (2. sz. ábra). Reagálók Jellemzôjük, hogy csak nagyon stabil és kevéssé dinamikus környezetben tudnak életben maradni – a másik három típussal ellentétben –, mert nem tudnak megfelelôképpen reagálni a környezeti kihívásokra. Magatartásuk utólagos és esetleges, szinte állandóan az instabilitás állapotában vannak. Általában nem tudnak életképes stratégiát kialakítani, vagy nem tudják hozzáilleszteni a megfelelô folyamatokat és struktúrát, vagy elavult stratégiákhoz ragaszkodnak, és így késôn változtatnak. Gyakoriak a válságok és a csôdhelyzetek. Stratégia (belsô) Passzív

Aktív

Passzív

Reagáló

Védô

Aktív

Elemzô

Kutató

Struktúra (külsô)

2. ábra. A vállalati viselkedés – Miles és Snow-féle mátrix (Schneider, 2005)

5


Védôk Olyan szervezetek, amelyek szûk termék-piaci szegmensben, stabil környezetben tevékenykednek. Céljuk az adott szegmensben a lehetô leggazdaságosabb gyártás megvalósítása, pozíciójuk megtartása és javítása, amit eddigi tevékenységi körükben a mûködés hatékonyságának növelésével, a költségek csökkentésével és a minôség javításával érhetnek el. Alapvetô sikertényezôjük a technológia hatékonysága, hiszen általában egyetlen, tôkeigényes technológiát alkalmaznak. Stratégiáikra ezért is kevésbé jellemzô a termékfejlesztés, sokkal inkább a módszerek, eljárások fejlesztése. A maximális hatékonyság elérése érdekében szoros irányítást kell alkalmazniuk a gyártás és a költségek szigorú ellenôrzése terén. A tipikus védô vállalatok idôvel képesek lehetnek a versenytársak behatolásának megnehezítésére. A környezeti kihívásoknak kevésbé tudnak megfelelni, miután egy szûk területen tevékenykednek. A technológiai fejlesztéseik oly hatalmas összegeket emésztenek fel, amely által a piaci változások hatalmas problémát okozhatnak. Szervezeteikre a mechanisztikus jelzô illik legjobban. Kutatók Dinamikus környezetben tudnak jól mûködni, ugyanis új terméket és új piaci lehetôséget keresô szervezetek. Versenytársaikat a változások elôidézésével tudják megelôzni. Mûködésükre a gyakori változás és a kísérletezés jellemzô, ami nagy kockázattal párosul – de a jelentôs kockázat jelentôs eredményeket is hozhat. Az ilyen termék- és piacfejlesztésben élenjáró szervezetek mûködési területe igen széles és változó, ezért rugalmas technológiai és irányítási rendszert igényelnek, nincs stabil struktúrájuk. Az intenzív és folyamatos innováció, valamint a kockázatvállalás azonban a hatékonyság rovására mehet. Elemzôk Kutatnak az új lehetôségek után, azonban meglévô termékeik és technológiáik fejlesztésére is figyelnek. Az elemzô mûködési körében stabil és változó elemek is fellelhetôk. A stabil rész védelmében ügyel a hatékonyságra, ugyanakkor nyitott új termékek és piacok átvételére, gyors követôként a kutatók

6

eredményeinek utánzására. Az elemzôt egyszerre jellemzi a gyors válaszképesség a változásokra és a stabil területeken a mûködés hatékonysága. Ezáltal általában kiegyensúlyozott fejlôdés jellemzi. Növekedése eredhet a piaci részesedés növelésébôl, valamint új termékekbôl és piacokból is. A technológia és a folyamatok kettôssége miatt – ami egyrészt stabilitást, másrészt rugalmasságot is megkövetel – kettôsség valósul meg mind folyamataiban, mind struktúrájában. Leginkább a mátrixstruktúra jellemzô az ilyen vállalatokra. A védô és kutató szervezetek elônyeit próbálják egyesíteni, egyszerre törekszenek a kockázat minimalizálására és a profit maximalizálására.

5. Versenyhelyzet szerinti stratégia Porter munkássága új irányt és lökést adott a közgazdasági gondolkodásnak, elképzelései tartósnak bizonyultak. A verseny alapvetô jellemzôit határozta meg, nem statikus keretet vázolt fel, hiszen elméletének minden része: az iparágelemzés, a versenytárselemzés, a versenypozicionálás, mind állandóan változik. Ezért folyamatos tevékenység kell, hogy legyen a vállalatok életében, ezért is tudott munkája mai napig aktuális és meghatározó maradni. Porter (2006) megközelítésében minden stratégia versenystratégia, amelyben arról kell dönteni, hogy milyen téren és milyen eszközökkel akarunk versenyelônyt elérni, illetve a fogyasztók mely csoportját célozzuk meg. Porter a következô versenystratégia típusokat határozta meg. Költségvezetô stratégia A vállalat a kedvezô költségpozíció által lehetôvé tett alacsony árakkal nyeri meg a fogyasztók széles körét, ezáltal magas piaci részesedést tud elérni. Ez a stratégia a kapacitáskihasználtság és a költségek szigorú ellenôrzését, valamint a termelôkapacitások állandó korszerûsítését követeli meg. Fôleg tömegtermelés esetén alkalmazható stratégia, ahol a fogyasztói igények közel azonosak. A stratégia fókuszában a költségcsökkentés áll, ugyanakkor a minôség sem elhanyagolható tényezô.

Megkülönböztetô stratégia A vállalat egyedi termékeket és szolgáltatásokat fejleszt ki. A kínált terméknek van valami olyan megkülönböztetô tulajdonsága (pl.: márkanév, minôség, szolgáltatás, megbízhatóság, gyorsaság), amit a fogyasztók széles köre hajlandó akár magasabb áron is megvásárolni. A stratégia alapja a versenytársaktól való különbözôség és ezáltal a fogyasztóknak nyújtott magasabb érték. Koncentráló stratégia A vállalat nem kíván valamennyi piaci szegmensben versenyezni, hanem egy meghatározott piaci szegmens igényeinek kielégítésére törekszik. Az összpontosítás vonatkozhat a fogyasztók egy meghatározott csoportjára, földrajzi régióra, szûk termékvonalra. Mind a költségvezetô, mind a megkülönböztetô stratégia eszközeit felhasználhatja, de ez nem az iparág egészében jelent alacsony költségpozíciót vagy megkülönböztetést, hanem egy adott szegmensben. Leginkább kis- és középvállalkozások esetében hatékony stratégia. Integrált stratégia Egyes cégek képesek a kedvezô költségpozíció és a megkülönböztetés elônyeinek kihasználására. Ezek azok a vállalatok, amelyek valamilyen sajátos versenyhelyzetbôl kifolyólag képesek költségelônyre szert tenni úgy, hogy nem kell ezért feláldozniuk a megkülönböztetés elônyeit. Azok a vállalatok tudnak versenyelônyt elérni, amelyeknek világos a stratégiájuk. Ha már egynél több fô cél létezik, gyengül a kivitelezés hatékonysága, felhígul a szervezeti tagok elkötelezettsége. Porter szerint, ha egy cég nem képes a három fô általános stratégia (költségvezetô, megkülönböztetô, koncentráló) egyikére fókuszálni, hanem megreked valahol középen, szinte garantált az alacsony haszon. Ezen vállalatok az alábbi csapdák valamelyikének vannak kitéve: • vagy azokat a nagyszámú vevôket veszíti el, akik az alacsony árakat keresik, • vagy a magas haszonkulcsú üzleteket veszítik el. Ezen helyzetben valószínûsíthetô, hogy szervezeti kultúrájuk elmosódott, ködös, a szervezet konfliktusokkal terhelt.


Lehetséges belépôk Új belépôk fenyegetése

A szállítók alkupozíciója

Iparági versenytársak

A vevôk alkupozíciója

Szállítók

Vevôk

Verseny a már mûködô vállalatok között Helyettesítô termékek vagy szolgáltatások fenyegetése Helyettesítô termékek

3. ábra. Az iparági verseny tényezôi (Porter, 2006)

STRATÉGIAI VÁLASZTÁS

Porter racionális megoldást kínál a hosszú távú stratégiai dilemmára. A gyakorlatban a vállalatoknak a saját speciális helyzetük alapján kell válaszokat találniuk. A versenyelôny az azonnali válaszképességben és a piac ismeretében rejlik. A pozícionálás már nem elég, a vállalatoknak arra kell rájönniük, hogyan írják át az iparági játékszabályokat saját elônyükre. Porter versenyhelyzet-elemzési sémájára (lásd 3. sz. ábra) manapság is olyan játékszabályként tekintenek, amelyben a vállalat helyzete megváltoztatható, ha bármilyen hatást el tud érni az iparágban. Porter újítása az addigi stratégiai gondolkodással szemben az volt, hogy nemcsak a szervezet belsô lehetôségei STRATÉGIAI VÁLASZTÁS

szempontjából kell kezelni a stratégiát, hanem az iparág sajátosságait is figyelembe kell venni. A három általános stratégia közüli választást az öt iparági versenytényezô határozza meg (verseny a már mûködô vállalatok között, lehetséges belépôk, szállítók alkupozíciója, vevôk alkupozíciója, helyettesítô termékek).

6. Hrebiniak és Joyce – a stratégiai választás és a környezeti determinizmus A 4. sz. ábrán látható modell alapvetôen négyféle stratégiai összefüggést mutat be. MEGKÜLÖNBÖZTETÉS VAGY FÓKUSZÁLÁS

Maximális választás Design általi adaptáció

Kényszer általi adaptáció

DIFFERENCIÁLATLAN VÁLASZTÁS

TERMÉSZETES SZELEKCIÓ

Növekvô választás Lehetôség általi adaptáció

Minimális választás Adaptáció vagy szelekció

KÖRNYEZETI DETERMINIZMUS

4 . ábra. Stratégiai választás és környezeti determinizmus a szervezeti adaptáció vonatkozásában (Hrebiniak – Joyce, 1985)

Magas környezeti determinizmus, alacsony választás A tökéletes verseny körülményei között tevékenykedô vállalatok tartoznak ide, ahol az árakat a piac diktálja, a kereslet tökéletesen rugalmas, a termékek megkülönböztetése a nagyobb profit reményében lehetetlen. Ha a vállalat nem tart lépést a technológiai és piaci változásokkal, a vízszintes keresleti görbe fölé növekednek a költségei, ami végzetes lehet. Technológiai újításokkal és más innovációkkal lehet csak versenyelônyt elérni. A védô és a költségvezetô jellegû stratégiatípusok jellemzôek az ebbe a körbe tartozó vállalkozásokra. Magas környezeti determinizmus, magas választás A döntésekre ható külsô tényezôk ellenére a vállalat döntési szabadságot is élvez. Legjellemzôbb példái nagyvállalatok, erôsen szabályozott iparágban. Megkülönböztetô, koncentráló és elemzô jellegû stratégia a jellemzô. Alacsony determinizmus, magas választás A stratégiai választás szerepe az önrendelkezés és a kontroll, akár más szervezetek felett is. Az innováció és a proaktív magatartás a környezet jellege miatt könnyebb. A kutató és megkülönböztetô, koncentráló stratégiák jellemzôek. Alacsony determinizmus, alacsony választás A külsô kényszerek alacsony volta ellenére sem hoznak stratégiai választásokat, nincs koherens stratégia a környezeti lehetôségek (esetleges) elônyeinek kihasználására.

A stratégiai vezetés controlling támogatása Stratégiára különösen nagy szükség van a mai bizonytalan gazdasági helyzetben. A legtöbb iparágban az egymással versenyzô vállalatoknak ugyanazok a fogyasztói, hasonló a struktúrájuk, ugyanazon forrásokból jutnak információhoz és mégis más-más stratégiát követnek. A különbség a mentális folyamatokban van, abban, ahogy a vállalat feldolgozza az információkat

7


(Markides, 2006). A siker eléréséhez képesnek kell lennünk pontosan megragadni a külsô környezetet, ugyanis ezáltal szerezhetô meg a jó stratégiai pozíció, ugyanakkor óriási hiba lenne figyelmen kívül hagyni a munkatársak közötti íratlan morális szerzôdéseket. Emellett hangsúlyozni szeretnénk, hogy nem lehet figyelmen kívül hagyni a stratégia kommunikációjának és lebontásának mértékét sem, hiszen tartalmilag lehet bármilyen jó egy stratégia, ha megbukik a szervezet felé való elégtelen kommunikálása miatt. A kiélezett piaci verseny kiszámíthatatlan igényeire a vállalatok stratégiai vezetése gyors és rugalmas reagálással

tud versenyhelyzetben maradni vagy versenyelônyre szert tenni. Ennek az egyik korszerû eszköze a vállalati irányítási rendszer integráns részét képezô controlling alrendszer (önmagában rendszer!) alkalmazása. A környezet igényeire, a kihívásokra való gyors válasz a vállalaton belüli információrááramlás sebességétôl függ, amelyet döntô módon az információs útvonalak hosszúsága határoz meg. Az információs útvonal akkor a legrövidebb, ha az a szervezeten belül egy adott rendszeren vagy részrendszeren belül funkcionál. A controlling rendszer, mint a vállalatirányítás eleme, éppen ennek a feltételnek felel meg, ahol

CONTROLLING-MÓDSZERTAN

Irányítási (tervezési) módszerek a felesleges költségek miatti veszteségek megakadályozására A cikkben megismerkedhetünk a nulla-bázisú költségtervezéssel, és ennek kapcsán kicsit szélesebb kitekintéssel igyekszik bemutatni a szerzô, hogy milyen sokszor és sokféle alakban születtek módszerek arra a vezetôi elvárásra, hogy már a tervezés stádiumában elhárítsák a felesleges költségek és veszteségek felmerülését.

Mire való a nulla-bázisú költségtervezés? A nullabázisú költségtervezés (angolul zero-based budgeting, ZBB, németül Nullbasisbudgetierung, NBB) egy átfogó tervezési és elemzési eljárás, amely különösen a közpénzek felhasználóinál (kormányzati, költségvetési intézmények) lehet hatásos költségoptimalizáló eszköz, de sikeresen hadrendbe állítható a versenyszférában is az általános költségek (üzemi és vállalati) szükségességének felülvizsgálatához. Erre szolgál a Zero-Base Planning (ZBP), amely kiterjeszti a nulla-bázisú szemléletet az egész vállalati mûködés tervezésére és felülvizsgálatára (pl. dolgozói létszám nagyságára és összetételére, vagy akár a szervezeti forma kérdésére.)

8

A módszer eddigi életútja A módszert elôször 1969-ben PETER A. PHYRR alkalmazta sikeresen az amerikai Texas Instruments vállalat gyakorlatában, majd tette közzé az elméletet 1970ben a Harvard Business Review hasábjain. A 70-es években az egyik legsikeresebb költségtervezési módszeré nôtte ki magát az Egyesült Államokban, közel száz szervezetnél végeztek nulla-bázisú költségtervezést, köztük Georgia állam is, amelynek akkori kormányzója, Jimmy Carter volt, aki elnökké választása után elrendelte, hogy minden állami költségvetésbôl gazdálkodó szervnek nulla-bázisú költségvetést kellett alkalmaznia. Magyarországon a módszer széles körû elterjedésérôl nem beszélhetünk sem a

az egymásra épülô, egymáshoz szorosan kapcsolódó stratégiai és operatív controlling alrendszerek biztosítják azt a legrövidebb kört, amely a környezeti igényekbôl kiindulva a stratégiai és operatív tervezésen keresztül, az operatív megvalósításon át visszacsatolnak outputként a környezethez, valamint magához a stratégiához. Természetesen a stratégiai menedzsment ilyen controlling mûködésszabályozó tevékenysége csak megfelelô színvonalú informatikai rendszer mellett valósulhat meg. Dr. Böcskei Elvira Fekete Hajnalka közszférában, sem a versenyszférában, noha már 1985-ben igen szép sikereket értek el vele a Kôbányai Sörgyárban, PETER HORVATH és szakértô csapata közremûködésével. A vállalatvezetés a termelés átfogó rekonstrukciójával párhuzamosan és azzal összhangban célul tûzte ki az általános költségek 7-10%os csökkentését. A felülvizsgálat kiterjedt a központi igazgatáson belül az adminisztráció, a karbantartás, az energiaszolgáltatás és a szállítás területén felmerülô költségekre, mintegy 1,5 milliárdos nagyságrendben, ami az öszszes költség felét érintette. A ZBB módszer azzal tud hozzájárulni a stratégia menedzseléséhez, hogy képes megakadályozni a felesleges költségek felmerülését, kiszûrni, ha egyidejûleg több szervezeti egység is betervez egy költségelôirányzatot a saját tervfejezetében ugyanarra a feladatra. E kétirányú felülvizsgálat eredményeképpen a tervezési szakaszban legalább 10%-os költségmegtakarítás remélhetô. Járulékos haszonként a ZBB alkalmazásával a vezetôk folyamatba épített ellenôrzésének részévé válhat a felesleges költségek elutasítása.

A ZBB-eljárás alapelve „Kezdd a tervezést tiszta lappal!” – ez a nulla-bázisú költségvetési tervezés kulcsa. A nulla-bázisú költségtervezés talpköve, hogy csak szükséges funkció teljesítése érdekében felmerült költség tekinthetô in-


dokoltnak – másképpen megfogalmazva: csak az értékteremtést szolgáló költségek jogosak és szükségesek, ahol nem igazolható az értékteremtéshez való hozzájárulás, a költség felmerülését meg kell akadályozni. Ennek megfelelôen a módszer hadat üzen annak a szokásos tervezési gyakorlatnak, amikor az elôzô év ténylegesen felmerült költségeit (bázis) automatikusan megnövelik – áremelésre, inflációra, nagyobb költségfelhasználásra számítva – egy adott százalékkal, anélkül, hogy magát a költséget felülvizsgálnák, a felmerülés indokoltsága szempontjából. Így ezzel a tervezési megoldással kirostálható számos felesleges költségtényezô jóval e költségek felmerülése elôtt. A fô cél mégsem elsôsorban a költségek csökkentése, sokkal inkább annak mérlegelése, hogy egy költség bevállalása mennyivel járul hozzá a kitûzött feladat elvárható szintû végrehajtásához. (Hilton R.W. 2005.) A ZBB az erôforrások hatékonyabb allokációján túlmutató átfogó vezetési koncepció, amely magában foglalja a tervezés, a szervezés, az irányítás és a döntési technika elemeit. A feladat ellátására a ZBB/ZBP-nek támaszkodnia kell az egész szervezetet átfogó funkció- és tevékenységanalízisre, az ezt segítô információtechnológiára, illetve a résztvevôkkel szemben is magas követelményeket támaszt a kreativitás, a rendszerszemléletû gondolkodás és a csapatmunka szempontjából. Az eljárás szakaszait, munkalépéseit az 1. sz. ábra mutatja1 0. lépés: A ZBB módszer alkalmazásának elôkészítése. Az úgynevezett 0. munkalépés során a vállalati vezetôknek meg kell határozniuk a stratégiai és az operatív célokat, és ki kell jelölniük az érintett vállalati területeket. Ezután kiválasztják, betanítják a projekt-teameket. Pontosítják a projektcélt, például így: „Azt várjuk a ZBB módszer alkalmazásától, hogy a korábban vállalati általános költségek között szereplô költségek teljes egészében felülvizsgálatra kerüljenek és ilyen címen a tervekben ne jelenhessenek meg! Ez azt jelenti, hogy közülük a bizonyítottan indokolt költségeket valamelyik felelôsségi egységhez kell teljes egészében

8. 7. 6. 5. 4. 3. 2. 1. 0.

Az általános költségek folyamatos kontrollingja Az intézkedések és a költségvetés kidolgozása Vezetôi döntéshozatal, költségvetési vágás Prioritások meghatározása Döntési javaslatok össyegyûjtése a menedzsment számára A hatékonysági potenciál feltárása Adatgyûjtés tényadatok elemzése

A vizsgálandó területek lebontása döntési egységekre A szervezeti célok és a felülvizsgálandó területek meghatározása

1. ábra. A nullbázisú költségtervezés (Zero Based Budgeting, ZBB) munkalépései vagy arányosan rendelni, és amit egyik felelôsségi egység sem vállal fel, az nem tervezhetô. A tényadatok kimutatásakor a vezetôi jelentésben vállalati általános költségként a veszteségokozókat kívánjuk látni, vagyis az olyan költségeket, amelyeket a felelôsségi egységek vezetôi nem hajlandók igazolni, mivel bizonyítottan nem járultak hozzá az értékteremtéshez.” 1. A döntési egységek meghatározása. Az 1. munkalépésben újra kell gondolni, és meghatározni, melyek lesznek a jövôben a vállalati „döntési egységek”, majd kijelölhetik ezek részcéljait. Úgy kell megállapítani, hogy milyen döntési egységek legyenek, hogy minden, az információ elôállításával és hasznosításával kapcsolatos tevékenység, amelyet a ZBB folyamatában elemeznek, megjelenjen. Az így kialakított döntési egységekhez felelôs vezetôket kell rendelni. 2. A teljesítményszintek meghatározása. A 2. munkalépésben az úgynevezett teljesítmény-szinteket, azaz valamely döntési egység munkaeredményének mennyiségi és minôségi szintjeit kell meghatározni. Minden döntési egységhez háromféle – minimális, átlagos és kiemelkedô teljesítményszint tartozik. • A minimális teljesítményszint azokat a munkaeredményeket írja elô, amelyek az adott munkafolyamat elôírásszerû ellátása esetén megkövetelhetôk (azaz pontosan rögzíteni

kell, hogy mire terjed ki a még elvárható legalacsonyabb szintû minimális szolgáltatás). • Az átlagos teljesítményszint az utasításokkal szabályozott tényleges munkafolyamatok teljesítményeit foglalja magában. • A kiemelkedô teljesítményszint a jövôben rövid-, közép- és hosszú távon elérni kívánt eredményeket határozza meg. Az anyagbeszerzésnek mint döntési egységnek például három teljesítményszintje lehet: beszerzés a földrajzilag legközelebbi szállítótól, legalább három ajánlat bekérése, továbbá az ország legkedvezôbb beszerzési forrásainak felkutatása. 3. A hatékonysági potenciál feltárása. Ebben a 3. munkalépésben minden teljesítményszinthez meg kell keresni a legkedvezôbb döntési alternatívát jelentô költségelôirányzatot. Az alternatívák lehetnek például: adatfeldolgozás kézzel, központilag vagy decentralizáltan, saját vagy idegen teljesítmények (gyártás) stb. A vezetôknek igényeik igazolására választ kell adniuk olyan kérdésekre, mint (1) mennyit akarnak, (2) miért éppen ezt az összeget irányozzák elô, (3) 1 Forrás: HORVATH PETER (1986): A nulla bázisú költségtervezés lehetôségei a magyar vállalatoknál (Zero Based Budgeting, ZBB). Számvitel és Ügyviteltechnika XXVIII. évf. május.

9


milyen más módon érhetô el ugyanaz az eredmény és (4) milyen fontosságot tulajdonítanak az elért teljesítménynek. E gondolatmenet végigfuttatása rákényszeríti a költségvetés összeállítóit, hogy alaposan megindokolják terveiket, új megoldásokat találjanak, az alternatívák közt mérlegeljenek, és mindezt a szervezet kitûzött céljainak szem elôtt tartása mellett tegyék. 4. Döntési javaslatok összegyûjtése. A 4. munkalépésben döntéscsomagokat kell képezni, méghozzá döntési egységenként annyi döntéscsomagot, amennyi teljesítményszintet meghatároztak. Mit tartalmaz egy döntéscsomag? Egy-egy döntéscsomag összefoglaló leírása a mindenkori teljesítményvolumennek, a kiválasztott legkedvezôbb költségû eljárásnak és ezek költségeinek. A második és harmadik döntéscsomag költségei mindig kiegészítôek arra az esetre, ha az egyes számú

teljesítményszint helyett a kettest, illetve a kettes helyett a hármast akarják megvalósítani. 5. Prioritások meghatározása. Az 5. munkalépésben a döntéscsomagok rangsorát kell felállítani. Ez az egyes döntéscsomagok költségeinek és hasznának összehasonlítását és a prioritási sorrend meghatározását jelenti, a vállalati célokkal összhangban. 6. Vezetôi döntés, költségvetési vágás. A 6. munkalépésben kell elkészíteni a költségvetés metszetét. A vállalatvezetésnek itt kell azt is rögzítenie, hogy a vizsgált területen a jövôben milyen tartalékokat kell rendelkezésre tartani. Így meghatározható, hogy mely döntéscsomagok esnek áldozatul a megtakarítási törekvéseknek. (lásd 2. sz. ábra). 7. Intézkedési terv és költségvetés. A 7. munkalépésben meg kell állapítani azokat a konkrét intézkedéseket, amelyek a tervezett döntéscsomagok megMagas prioritás A1

C1 C2

C1 B1 A2 A3 C2 B2 B3

B1 B2 B3

Költségvetési vágás

Alacsony prioritás A1 A2 A3

Nulla-bázis

3. 2. 1.

Pótlólagos költség és teljesítmény Közepes szint Mûködési minimum

Magas prioritás

A1 C1

C1 B1 A2 A3

valósításához szükségesek, továbbá meghatározni a felelôsöket, elkészíteni az idôtervet. 8. Az általános költségek folyamatos controllingja. Ebben az utolsó, 8. munkalépésben, az elkészített vállalati költségvetés birtokában kerülhet sor az intézkedések megvalósításának nyomon követésére, ellenôrzésére.

Mi szól a módszer mellett és ellen? Ezzel a megközelítéssel az eszközök átcsoportosíthatók a kevésbé fontos területekrôl a fontosakra! A számítások alapja a szakmai tapasztalat, vagy az elôzô idôszaki adatok megfelelô változtatása lehet. Az állandó és változó költségeket figyelembe veszik, és az infláció várható hatásaival is kalkulálnak. A ZBB további elônye, hogy a kilenc munkalépést következetesen végrehajtva a pénzügyi forrásokat hatékonyan lehet a tevékenységekhez allokálni. Az eljárás nagy idôigénye miatt nem alkalmazható rendszeresen, hanem csak bizonyos idôközönként az általános költségek átstrukturálására. A folyó költségvetés készítéséhez azonban egyes részelemek átvehetôk belôle. Minden elônye ellenére még mindig méltatlanul háttérbe szorított módszer ez a vállalati tervezési gyakorlatban. Legfôbb ellenérvként idôigényességét szokták felhozni, ám a háttérben sokkal inkább az áll, hogy a döntéshozóknak nem áll érdekében tartalékaik feltárása. Minden vezetô szívbôl egyetért a költségtakarékossággal, ha a másik terület pazarló költségfelhasználásairól van szó, de nem szereti, ha a saját területe kerül sorra.

Költségvetési vágás

B1

Hol célszerû hasznosítani? Alacsony prioritás A1 A2 A3

Nulla-bázis

3. 2. 1.

Pótlólagos költség és teljesítmény Közepes szint Mûködési minimum

2. ábra. Hogyan képes racionalizálni a költségvetést a ZBB?

10

Bármely vállalat vagy intézmény vezetôi elhatározhatják, hogy a vezetôi döntéshozatal teljes folyamatának újragondolásához a nulla-bázisú költségtervezés lépéseit követik. Különösen célszerû ez olyankor, ha úgy döntenek, hogy a múltbeli hanyagságok, szervezetlenségek miatti költségtúllépések kivétel nélkül „hivatalból” üldözendôk és az egyes


területetek korábbi szokásjogai megszûnnek. Ilyenkor nulláról kell azokat újraépíteni, újjászervezni. A módszerrel a vezetôk olyan reális költségvetés megvalósítását irányozhatnak elô, • amelyben az éves elôirányzatok alapját a feladatok szükségességének rangsorolása és indoklása adja; • a költségek tervezését „nulláról” indítják, azaz figyelmen kívül hagyják az elôzô idôszak bázisadatait; • a szükséges feladatokhoz csoportosítják át a meglévô erôforrásokat és • semmilyen költséget nem engedélyeznek, amelyet a tevékenység elvárt szintû teljesítése nem indokol. A módszer alkalmazásához akkor adottak a szükséges feltételek, ha • a cég elsô embere(i) elkötelezik magukat a módszer mellett és egyértelmûen kiállnak annak alkalmazása mellett, • képesek valamennyi érintett vezetôt megnyerni és bevonni az eljárásba, • az elôkészítés során és menet közben is folyamatosan teljes körû információt nyújtanak a célokról és a módszerrôl. Igen jól hasznosítható a ZBB kisméretû vállalkozások költségter vezésénél, mert a kis méret és az egyszerû tevékenység miatt a mûködési folyamat jól átlátható. A költségvetési intézményeknél is méltatlanul hagyják figyelmen kívül ezt a tervezési eljárást, pedig a ZBB bizonyítottan hathatós eszköz a költségvetés ésszerûsítéséhez.

A nulla-bázisú tervezés elôzményei az értékteremtési folyamatokban Bár a nulla-bázisú költségtervezést csak az 1970-es évektôl alkalmazzák, a tiszta lappal indulás gondolata és ehhez kapcsolódó irányítási-tervezési módszerek korábban is felbukkantak. Nincs ebben semmi meglepô: a jó vezetô minden idôkben tisztában volt és lesz is azzal, hogy az átgondolt tervezés akadályozza meg a legbiztonságosabban és legnagyobb hatásfokkal a felesleges költségek felmerülését, a veszteségek keletkezését! Idôben az 1890-es évikig nyúlik vissza – persze akkor még csak a termelésirányítás vonatkozásában – a szükség-

telen költségek felmerülésének, a veszteségkeletkezés megakadályozásának igénye. • Ez a törekvés hajtotta már az 1890es végén FREDERICK W. TAYLORt, aki tudományos rangra emelte a vezetést és nevéhez fûzôdik az anyagés teljesítménynormák bevezetése. A normázás végsô soron lehetôvé tette, hogy elôre megtervezzék a szükséges elôirányzatokat valamennyi erôforrás anyagfelhasználása vonatozásában, és szabályozták a technológiai elôírásokat, majd ezek segítségével konzekvensen számon lehetett kérni a technológiai fegyelem és az elôirányzatok betartását. • Nem sokkal késôbb FRANK GILBRETH bevezette az idô alapvetô részekre bontásának fogalmát, azaz megjelentek az idônormák az egyes technológiai lépések, mûveletek idôigénye vonatkozásában. Ekkortól már érdemi beavatkozásokat tettek a selejt kiküszöbölésére. • Az 1910-es évektôl HENRY FORD nevéhez fûzôdik az elsô integrált termelési rendszer kialakítása, a szabványosítás bevezetése. A komplex összeszerelési folyamatot részmûveletekre bontva a dolgozók rövid idô alatt nagy begyakorlottsággal tudták ellátni a feladatukat, magas szinten, igen alacsony hibaszázalékkal. Vegyük észre, hogy amikor a vállalat vagy intézmény elvégzésre váró feladatait a nulla-bázisú költségtervezés során a szükségességük szerint csoportosítják, és így szûrik ki már a tervezéskor a felesleges vagy párhuzamos munkavégzések költségeit, valójában normázásra, szabványosításra, selejtcsökkentésre irányul ez a törekvés! A tervezés színtere azonban itt nem az üzem, ahol ez a fajta mérnöki pontosságú tervezés kezdetektôl megszokott és elfogadott volt, hanem az irodák, az adminisztratív tevékenységek, az ügyfélszolgálat, a kisegítô-kiszolgáló területek, sôt az irányítók tevékenysége kerül górcsô alá. A módszer nehézsége éppen ebbôl fakad, hiszen itt sokkal nehezebb konzekvensen, ugyanakkor kellô rugalmassággal értelmezni az egységnyi idô alatt elvárható teljesítményt vagy szabályozni, szabványosítani az eljárások menetét. Tény azonban, hogy egy jól

átgondolt, szakmailag megalapozott nulla-bázisú költségterv birtokában a vezetônek könnyebb áttekintenie, hogy az elvégzett feladatok költségfelhasználásánál betartották-e a kitûzött költségelôirányzatot. • Viszonylag korán, már az 1940-es években felmerült az értékteremtés vizsgálata az érte hozott áldozat függvényében. LAWRENCE D. MILES-T, a General Electric mérnökét 1947ben bízták meg azzal, hogy dolgozzon ki egy olyan, általánosan alkalmazható eljárást, amely – az elvárt minôség biztosítása mellett – költségcsökkenést eredményez. Miles, az értékelemzés (Value Analysis) rendszerbe foglalója igen fontosnak tartotta, hogy feltárják a vevôk/felhasználók igényeit, megértsék és tudatosítsák a szükségleteiket. Ez a gyökeres szakítás a gyártók korábbi „eszi, nem eszi, nem kap mást” nézôpontjával jelentette az igazi áttörést, ez az, ami páratlan költségcsökkentést eredményezett, miközben új lendületet adott a tervezési és technológiai fejlesztéseknek, meglévô termékek korszerûsítésének. • Az értéktervezés (value engineering: VE) ugyanennek az elvnek alkalmazása a termékter vezés fázisában. Célja, hogy eleve optimális funkció-költség kombinációt állítson elô, és ezzel erôs induló piaci pozíciót szerezzen. A módszer – kiterjesztett változatában – a teljes értéklánc értékelemzésére, értéktervezésére is felhasználható, a szállítók nyersanyagforrásaitól a végsô fogyasztónak kiszállított áruig. A cél mindazon tevékenység, folyamat és hozzájuk kapcsolódó erôforrás-felhasználás kiiktatása vagy minimalizálása, amelyek nem járulnak hozzá az érték elôállításához. • A második világháborút követôen Japán – ahol az erôforrások pazarlását, a selejtet, a hanyag munkát sosem tekintették bocsánatos bûnnek – folyamatosan élen járt olyan termelési eljárások és hozzá kapcsolódó tervezési, elszámolási és elemzési módszerek kialakításában vagy adaptálásában, amelyek elôsegítették az erôforrás-optimalizálást, folyamatosan jobbították a költségki-

11


hozatalt, méghozzá a minôség szinten tartása vagy javítása mellett. Fontos megértenünk az értékelemzés szemléletét és módszertani sajátosságait, ha a nulla-bázisú költségtervezés lényegi magjához akarunk eljutni, amely átvette ebbôl a szemléletbôl a funkcionális megközelítés prioritását, amikor arra keresi a választ, hogy „Mi az, ami szükséges?” és „Mennyi az, ami éppen elégséges?” Ám az értékelemzés, értéktervezés azért is számot tarthat érdeklôdésünkre, mivel egy egész módszercsalád bújt elô az értékelemzés köpenyébôl – ez a szófordulat arra utal, hogy mindazok a kitörési irányok, amelyek a vezetôi számvitel hagyományos módszertanának meghaladását célozzák, sokszor tudattalanul is valójában az értékelemzés szemléletét, esetleg konkrét eljárási módjait, eszközeit alkalmazzák –, amelyek egyik-másik elemében felsejlik a nulla-bázisú költségter vezés filozófiája! Közülük mindegyik hasznosít valami fontosat az értékelemzés lényegi szemléleti vagy módszertani megközelítésébôl, noha többségük meg sem közelíti azt a komplex hatást és eredményességet, amire az értékelemzés képes. Ezeket a módszereket gyûjtônéven japán vezetôi számviteli módszereknek nevezik, joggal, mert szinte kivétel nélkül a felkelô nap országának termelésirányítási területein kerültek elsôként bevezetésre, és sikeres alkalmazásuk szolgál példaként más országok menedzsereinek az átvételükre és gyakorlati hasznosításukra. Lássuk, melyek ezek! • A minôségköltség-számítás (quality costing: QC) a széles körben terjedô minôségorientált vezetési rendszerek fontos kísérôje. • A kaizen költségszámítás (kaizen costing: KC) a folyamatba épített, szisztematikus költségoptimalizálás eredményességét visszatükrözô vezetôi számviteli eszköz. • Az életciklus-költségszámítás (lyfe cycle costing: LCC) igyekszik megtalálni az oksági összefüggést a termék gyártási-értékesítési életszakaszát kísérô költségfelmerüléseken túl a teljes életszakasza során felmerülô járulékos költségekkel is, amelyek vagy a vállalati általános költségek között jelennek meg vagy a vál-

12

lalat látókörén túl, okozott kárként, esetleg elmaradt haszonként. • A célköltség-számítás (target costing: TC) a tervezési tevékenység nagyágyúja, amellyel egy új termék vagy technológiafejlesztés esetén már a tervezés szakaszában igyekeznek a vevôi ár- és értékelvárásokat figyelembe venni, ezzel megakadályozva a vevô által nem igényelt többletköltségek felmerülését. • Végül ebbe a sorba tartozik még az értékáram-számítás (value stream costing: VSC) amely a karcsúsítás (lean management) csodafegyvere.

Minôségorientált vezetési módszerek A többnyire ugyancsak elsôként Japánban alkalmazott minôségorientált vezetési rendszerek alapvetô célja a költség, idô és minôség hármasának optimalizálása, de ezen belül ezeknél is erôsen jelen van a felesleges költségek felmerülésének megakadályozására való törekvés. A három legelterjedtebb rendszer a teljes körû minôségirányítás (Total Quality Management, rövidítve TQM), a Motorola által kifejlesztett hat szigma (Six sigma) elnevezésû vállalatirányítási módszer és a Toyota mûködési elveit összefoglaló karcsúsítás (Lean management). Történeti szempontból a karcsúsítás az 1950-es, -60-as években kezdett el kialakulni és fokozatosan fejlôdtek az elemek, de Japán elszigetelt földrajzi helyzete miatt csak az 1970-es, -80-as években jelent meg a nemzetközi porondon. A teljes körû minôségirányítás és a hat szigma létrejöttét nagyban befolyásolta a karcsúsítást alkalmazó vállalatok támasztotta éles versenyhelyzet, s bár céljaiban hasonló a három rendszer, koncepciójában többé-kevésbé eltér egymástól. A teljes körû minôségirányítás A teljes körû minôségirányítás legnagyobb problémája, hogy nem lehet pontosan meghatározni, hogy mi is az: leginkább egy szabályrendszerhez hasonlít, míg módszertan, technikák és eszközök gyûjteményeként kevésbé értelmezhetô. Célja viszonylag jól megfogható: a belsô és a külsô vevôi elége-

dettség fokozása az erôforrás-optimalizálás mellett. A minôség feletti kontrollt a TQM lényegében úgy valósítja meg, hogy meghatározza az egyes tevékenységek elvégzésének módját és az elvárt eredményt, emellett azonban semmilyen segítséget nem nyújt a szervezeti kultúra (pl. motiváció, elkötelezôdés) és általában véve is a változások kezeléséhez. A dokumentált esetek vizsgálata alapján a mûködési hatékonyságra, a profitabilitásra és a piaci részesedésre gyakorol elsôsorban pozitív hatást a TQM, azonban a felmérések azt is kimutatták, hogy csak a programok ötöde, jó esetben harmada ér el valóban érzékelhetô eredményt a minôség, a termelékenység, a versenyképesség és a pénzügyi eredmények terén. A hat szigma A hat szigmát a Motorola fejlesztette ki az 1980-as években azzal a céllal, hogy a termelés során keletkezô hibákat minimalizálja, s egy millió termékbôl maximum 3,4 (hat szigma) esetében merüljön fel valamilyen probléma. Az eljárás tartalmaz módszertanokat, eszközöket a tevékenységek, folyamatok újratervezéséhez, fejlesztéséhez DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control), de leginkább az aktuális teljesítmény mérésére szolgáló matematikai, statisztikai módszereitôl lesz egyedi a koncepció. A szervezeti kultúra fejlesztése, a változások kezelése (pl. tréningekkel) kiemelt hangsúlyt kap, sôt a hat szigma eljárás kifejezetten igényli a vezetôk bevonását. Az egyes projektekhez meghatározott funkciókat, szerepköröket is rögzít a – megszerzett – ismeretek függvényében. Számos példa alapján (pl. Volvo, Ericsson) úgy tûnik, hogy a hat szigma eljárás pozitívan hat a pénzügyi mutatókra és a problémamegoldási képességre, ugyanakkor a kritikusok szerint túlszabályozott, túlságosan adatcentrikus és jellemzôen fentrôl lefelé irányuló, illetve egymástól elszigetelt kezdeményezésekben valósul meg, így nem elég átfogó. Lean Management – karcsúsított termelésirányítás A veszteségek megszüntetésére, a vevôi igényekhez igazodó rugalmas erôforrás-allokációra és a termelés folyama-


tosságára helyezi a hangsúlyt az egyre fokozódó tökéletesség nevében. A veszteségeket és a vevô számára hozzáadott értéket nem teremtô tevékenységeket szisztematikusan térképezi fel és szünteti meg a technikák és eszközök széles körét alkalmazva (pl. értékáram-elemzés, megelôzô karbantartás, 5S). Bevezetésével stratégiai, mûködési és adminisztratív szinten is mérhetôek pozitív hatások: a költségek csökkenése, a kompetitív elôny fokozódása, az átfutási idô, a készletforgás és a vevôi elégedettség javulása. A karcsúsítás azonban elsôsorban stabil belsô (mûködési mód) és külsô körülmények (vevôi igények állandósága, elôrejelezhetôsége) között tud kifejteni pozitív hatást és sokan megkérdôjelezik adaptálhatóságát a termelô szektoron kívül. (PIEDL. B. A karcsúsítás története az 1950-es évekre nyúlik vissza, amikor Sakichi Toyoda és fia, Kiichiro Toyoda valamint Taiichi Ohno kifejlesztette a mára legendássá vált Toyota Termelési Rendszert (Toyota Production System, TPS). A „lean”, azaz szó szerint „karcsú”, de még találóbban „fitt” kifejezés azt a szándékot tükrözi, hogy a termelési folyamat minden egyes lépését, minden apró részletét a veszteségek minimalizálása mellett szervezzük meg. Ez eredményezi végül azt, hogy a Toyota képes a „legjobb minôséget, a legalacsonyabb áron és a legrövidebb átfutási idô mellett” nyújtani vevôinek. A karcsúsítás a teljes szervezetet átható menedzsment rendszer, amely iránymutatást ad a termelési folyamatokra, az eszközök és az emberi erôforrások kezelésére, a szervezeti kultúrára, a mérési, beszámolási és ösztönzô rendszerekre, azaz az irányítás minden lényeges elemére. A karcsúsítás leegyszerûsítve a vevôorientált termelés folyamatosságára törekszik, a veszteségminimalizáló eljárások és a tökéletesség igénye által. Ebben a szemléletben az ügyfél elégedettsége jelenti a legfôbb értéket: az ügyfelek számára kell értéket teremteni, tartós és bizalomra épülô kapcsolatot építve velük. A karcsúsítás a rugalmasságot és az ügyféligények maximális kielégítését tartja szem elôtt, ennek szellemében szisztematikusan felderítik és megszüntetik a mûködési folyamat

veszteségforrásait, törekszenek a problémák azonnali megoldására, kontroll alatt tartják az erôforrások célszerû felhasználását és folyamatosan fejlesztik a szervezetet. Számítani lehet a költségek csökkenésére, az átfutási idô rövidülésére, a készletforgási sebesség javulására, a vevôi elégedettség fokozódására, és mindezek eredményeként a kompetitív versenyelôny fokozódására is. A karcsúsítás lényegét autentikusan a Toyota vezetôi által publikált négy alapelv foglalja össze, ami a szemléletmód négy pillérét képezi: 1. Genchi genbutsu – „nézd meg a saját szemeddel” (tapasztald meg a részleteket) 2. Kaizen – „folyamatos fejlesztés” 3. Tisztelet és csapatmunka 4. Megfelelni a kihívásoknak. A Toyota ennek a sokrétû, emberfókuszú rendszerének köszönheti világsikerét, és azt, hogy maga mögé utasította a világ többi autógyártóját. 1980-tól egyre több vállalat ismerte fel azokat az elônyöket, amelyeket a TPS egyedi gyártási filozófiája garantál, egyrészt a folyamatok karcsúsítása és folyamatos fejlesztése, másrészt a fô veszteségforrások elkerülése révén. A továbbiakban a „nincs új a nap alatt” gondolat jegyében ismerkedjünk meg ezen újabb módszerek néhány, a témánk szempontjából figyelemre méltó sajátosságával, miközben igyekszem rámutatni, hogy a nulláról tervezés igénye mindegyik területen jelen van. Figyeljük meg, hogy ezeknél a módszereknél a korábbi jól bevált megoldások adaptálásának igénye érvényesül, ám a kor követelményeinek megfelelô elvárások érvényesítésével és a vállalat egészére, valamennyi értékteremtô folyamatra kiterjesztve. A Toyota és Ford termelési rendszerének fôbb eltérései A Toyota Motor Corporation Toyota Termelési Rendszere (Toyota Production System, TPS) sok tekintetben hasznosítja a szabványosításban, normakövetelmények felállításában rejlô elônyöket, ám a Toyota módszer lényegét adó lean-szemléletben a norma szerepe gyökeresen különbözik a taylori megközelítéstôl. Amíg Taylor azt írta elô, hogy legyenek normák, tanítsuk meg a követôknek, hogy lehet a leghatékonyabban

elérni azokat, és adjunk nekik bónuszt, ha túltermeltek, addig a Toyotánál is mûködnek a szabványok, de a felelôsséget az egyénrôl a csoportra helyezik, azaz nem az egyéni teljesítményt igyekeznek maximalizálni, hanem a csoportteljesítményt. Elvárják, hogy a csoportok tegyenek a rájuk vonatkozó folyamatok fejlesztésére javaslatokat. Mindkét rendszer szigorúan elôírja a belsô szabványok betartását, de egész más célból. Taylor szerint az alacsonyan képzett dolgozó egyszerûen képtelen a rábízott munka tökéletesítésére, melyet a jól képzett szakemberek bontottak le elemeire az alkalmazott technológia alapján. A Toyota szerint az adott tevékenységet végzô munkatárs a legalkalmasabb arra, hogy a saját munkafolyamatát javítsa (Kaizen-elv). Ford szerint a dolgozó ne módosítsa a tevékenységét, mert nem ért hozzá, a Toyota elve szerint a dolgozó addig használja a betanított munkafolyamatot, amíg nem veszi észre, hogyan lehetne azt jobban csinálni. Ha valamelyik dolgozó rájön egy jobb fogásra, vagy a feladatok hatékonyabb elvégzésének sorrendjére – és ezt a vezetôje elfogadja –, akkor másnaptól az lesz az új szabvány és mindenki másnak is úgy kell eljárnia. Ez a Toyota rendszerének az egyik „beépített” elônye. Abból a megfontolásból indul ki, hogy bármilyen jól képzett mérnökök, technikusok tervezik is meg az egyes folyamatelemeket, sosem lehet annyira kiforrott, amin ne lehetne még kisebb nagyobb finomításokat végezni. Ez viszont csak akkor sikerülhet, ha a dolgozók képzettek, és nemcsak a szigorúan vett munkájukat ismerik, hanem azt a teljes folyamatot, melynek ôk is részei. Ennek az elvnek közvetlen hatása van a minôségre is. A Ford rendszer pusztán a megállapított (tervezett) minôség szintjét képes produkálni, a tervezett költségszinten, és az elôre meghatározott hatékonysággal. Ezzel szemben a Toyotaelv révén a folyamat minden paramétere javul.” A nulla hiba (zero defect) A minôségorientált vezetési rendszerek által széles körben alkalmazott zero

13


defect quality szemléletmód azt jelenti, hogy mindent meg kell tenni azért, hogy ne kövessünk el olyan tévedést, ami hibát eredményez. Ennek elérése nem annyira maximalista törekvés, mint inkább felelôsség kérdése. A hibák okozói kétfélék lehetnek: gépi meghibásodások (Jidoka) és emberi mulasztások (Poka-yoke). – A gépi meghibásodások megakadályozása érdekében minden lehetséges hiba elôfordulását ki kellene küszöbölni a gyártási folyamatból. Ennek egyik kézenfekvô módszere, ha automatizálnának minden, az emberi munkavégzés során nehéz, veszélyes, monoton munkamûveletet. Hiszen a gép sokkal pontosabban és precízebben dolgozik, ráadásul kevesebb hibával. Ezeket a automatizált berendezéseket olyan érzékelôkkel látják el, amelyek azonnal leállítják a gyártást, ha hibát észlelnek, így már az elsô hibás terméknél sikerül felfedezni a hibát, és az nem ismétlôdik meg több terméknél. – Az emberi hibák teljes kiküszöbölésének nincsen realitása, sajnos az a legnagyobb odafigyelésnél is bekövetkezhet. Törekedni viszont lehet és kell is a hibabekövetkezés valószínûségének csökkentésére, illetve az elôforduló hiba miatti veszteség csökkentésére. Ilyen értelemben beszélhetünk megelôzô és ellenôrzô-visszacsatoló hibakiküszöbölô eljárásokról. A hét fô veszteségforrás A karcsúsított termelésirányítás kifejlesztése során Shingo Shigeo és Taiichi Ohno az értékteremtés területén hét olyan tipikus pazarlási lehetôséget (mudát) azonosított, amelyek felelôsek a veszteségek keletkezéséért. Felismerték ugyanis, hogy a vevô által nem igényelt – és így meg sem fizetett – tevékenységek, munkamûveletek, erôforrás-felhasználások, alapanyag-beszerzések szükségtelen költségeket, veszteséget okoznak. Lássuk be, hogy ezek a veszteségforrások mindenhol jelen vannak, a vállalatok kisegítô-kiszolgáló területein éppúgy, mint a szolgáltató szektor vállalatainál vagy a közigazgatás, közszolgáltatás intézményeiben. Ilyen, az értékteremtést támogató területek lehetnek többek között: a számlakezelés, a beszerzés, a gyár-

14

tástervezés, az anyag- és segédanyag-rendelés, a munkaerô-kiválasztás, az oktatás az igényfelméréstôl a megvalósításig, a kontrolling folyamat, a jutalékelosztási rendszer. Éppen ezért e veszteségforrások feltárása célravezetô lehet a mûködtetés, irányítás, adminisztráció számos olyan területén, ahol átláthatatlanok az adminisztratív folyamatok, hosszú a döntéshozatal és az ügymenet átfutási ideje, nehézkes és akadozó az információáramlás, szinte lehetetlen az információ nyomon követése, felhalmozódnak a „készletek”, pl. az elintézetlen akták a folyamatokban, esetleg túl sok átfedés, párhuzamosság van a munkakörök, tevékenységek és ellenôrzések között. Vizsgáljuk meg a hét veszteségforrást ebbôl a szempontból! 1. Túltermelés A termelés során komoly veszteséget okozhat, ha a gyártástervezés elszakad a vevôi megrendelésektôl, azaz többet vagy idôben elôbb termelnek a vevôi igényekhez képest. Ebben a törekvésben éppúgy szerepet játszhat az egyenletes kapacitás-kihasználásra, a kiegyensúlyozottan gyártásra törekvés, mint a gyártási folyamatban eltûrt pazarlások miatti termelési idô és selejtveszteségek eliminálása. A baj csak az, hogy az ezzel kapcsolatos többletköltségek veszteségként csapódnak le, mivel nem háríthatók át a megrendelôre. Ezek kiküszöbölésére szolgálnak többek között „a hibamegelôzô megoldások (poka yoke), a beépített minôség (jidoka), valamint a gyártógépek folyamatképességeinek ismerete. A statisztikai folyamatszabályozás (SPC) alkalmazásával szintén nyomon követhetjük folyamatainkat, és beavatkozhatunk, mielôtt a probléma bekövetkezne. Ha egy vállalatnál a túltermelés oka a kis mennyiségû és gyakran változó vevôi rendelések, amelyek gyakori termékváltásokat okoznak, akkor a termékváltási idô csökkentését célzó módszer alkalmazása célszerû (SMED). A túltermelést sokan a legrosszabb veszteségfajtának is nevezik, mert további veszteségeket okoz (anyagmozgatás, készletek, szállítás).” Túltermelés azonban nem csupán a termelési folyamatban érhetô tetten. Gondoljunk csak az on-line irodai környezetben indokolatlanul, akár több példányban kinyomta-

tott felesleges dokumentumokra, az illetékesség körének tisztázatlansága miatti párhuzamos munkavégzésekre, információhalmozásra, az ismételt üzenetküldésekre! Megdöbbentôen sok túltermelés zajlik mind a vezetôk, mind az alkalmazottak körében. 2. Selejtgyártás, selejtes termékek javítása Örök igazság, hogy sokkal egyszerûbb egy terméket vagy bármilyen feladatot nagy odafigyeléssel és fegyelmezetten jól elkészíteni, mint korrigálni az elkövetett hibákat. Különösen igaz ez egy összetett termelési folyamatban, amikor minél korábbi munkaszakaszban történik a hiba, annál több hibaelhárítási veszteséget okoz, és minél késôbbi munkaszakaszban kerül sor egy addig hibátlanul kivitelezett termék elrontására, annál több a selejtgyártásra rárakódott felesleges költség. 3. Felesleges készletek A készletek halmozása minden elôforduló készletféleségbôl, a felesleges nyersanyagoktól az üzemanyagkészlet tartalékoláson át a takarítószerekig, jelentôs veszteséget okozhat. A méltán népszerû Just in Time (JIT) rendszer bevezetését éppen az indokolja, hogy lehetôség szerint mindenhol csak annyi készletet tartalékoljanak, amennyi feltétlenül indokolt. (Hiszen az legalább akkora pazarlás, ha egy pár forintos biztosíték hiánya miatt napokra leállásra kényszerül egy nagy értékû gyártósor vagy informatikai berendezés.) A Just in Time alapelve, hogy a szükséges anyagot a szükséges mennyiségben és a szükséges idôben kell gyártani, mozgatni. Ha ezt nem tudjuk betartani, és nem az igény vezérli a gyártásunkat, szállításunkat, akkor olyan készletet fogunk felhalmozni, amire egyébként nem lenne szükség. Hiszen a készlet tartásának számos többletköltsége van, tárolni kell, elfoglalja a helyet más, az értékteremtésben szerepet játszó termékek elôl, többletmunkát igényel e készletek mozgatása, ôrzése, leltározása stb.. 4. Felesleges folyamat Minden folyamat felesleges, ami nem ad értéket a termékhez, csak költséget okoz. Ide tartoznak az olyan tevékenységek, amelyek nem a vevô ilyen irányú elvárá-


sa miatt szükségesek, hanem azért, mert például egy targonca az anyagmozgatás közben leborította a már becsomagolt termékeket, a csomag kiszakadt, és az egészet újra kell csomagolni. Az irányítás és az adminisztráció területén ide tartozik minden olyan mûvelet, amely nem szolgálja az értékteremtés támogatását, és amire a feladatok elvégzése érdekében valójában nincs szükség, így például a felesleges jóváhagyások, információk. 5. Felesleges szállítás, belsô mozgatás A többszöri anyagkezelés, a szükségtelen anyagmozgatás ugyancsak veszteségforrás. A felesleges szállítások anyagi és emberi erôforrásokat kötnek le, miközben halmozódnak a költségek és romlik a szállítási folyamat szervezettsége és átláthatósága miattuk. Az értékteremtést támogató területeken is számos felesleges kézbesítést, iratutaztatást, levelezgetést lehet feltárni egymás melletti irodák között. 6. Állás- vagy várakozási idô A nem tervezett állásidô – amikor kényszerûen várakozni kell anyagra, gépjavításra, információra, az elôzô vagy következô mûveletre – nemcsak megakasztja a folyamatos értékteremtést, hanem idôveszteséget és késedelmes teljesítést okoz, ami részint többletköltséget eredményez, ám ennél is nagyobb hátrányt okozhat a késedelem miatti presztízsveszteség, a vevôk bizalomvesztése. 7. Felesleges mozdulatok Minden olyan mozgás potenciális veszteségforrás, amely felesleges, túlzott vagy ismétlô, akár termelô, akár irodai munkáról van szó. Fontosak az ergonómiai megfontolások az ideális munkaállomások kialakításakor, ahol tudományos szempontok alapján tervezik meg a munkavégzést, úgy, hogy a legtöbb felesleges mozdulat elkerülhetôvé váljék.

Összegzés A termelésirányításban a kezdetektôl megfigyelhetô a törekvés arra, hogy a szükségtelen költségek felmerülését lehetôség szerint már a tervezés szakaszában kiiktassák. Taylor normarendszere, Ford

szabványosítási törekvései, a Miles által kidolgozott értékelemzés szemlélete és módszertana egytôl-egyig ezt célozták. Fontos azonban értenünk, hogy ezek a módszerek az ipari fejlôdés egy olyan korai szakaszában alakultak ki, amikor elhanyagolható nagyságrendet képviseltek a költséggazdálkodásban a járulékos irányítási és mûködési költségek. A költségek döntô része szoros kapcsolatban volt a termék-elôállítással, így a költségek menedzselésében szükségszerûen a változó költségekre kellett fókuszálni. Érthetô, hogy ekkor még komoly költségracionalizálási lehetôségeket tartogattak az olyan vezetôi beavatkozások, amelyek elôsegítették a termelés optimalizálását, a kapacitások kihasználását, leszorították az emberek vagy a termelési folyamat mûszaki feltételei miatti meghibásodásokat és így a veszteségek keletkezését. A termék-elôállítás során felmerülô költségek legnagyobb része ekkor még beletartozott a vezetôk döntései által befolyásolható költségek halmazába.

A XXI. századi vállalat költségszerkezetében a változó költségek lassan egészen elhanyagolható arányt képviselnek a szinte megzabolázhatatlannak tûnô vállalati általános költségekhez képest. Jól teszik ezért a vezetôk, ha visszanyúlnak az alapigazsághoz: a legnagyobb költségmegtakarítást a tervezés szakaszában lehet elérni, méghozzá úgy hogy eleve kiiktatjuk a felesleges költségek felmerülését. Ennek egyik hatásos eszköze a nulla-bázisú költségtervezés. Meggyôzôdésem, hogy elterjedésének legnagyobb gátja nem annyira a sokat hangoztatott módszertani nehézség és munkaigényesség, sokkal inkább az, hogy kíméletlenül számon kérhetôk segítségével az emberi mulasztások (Poka-yoke) éppúgy, mint a pazarlásból (muda) származó veszteségforrások a vállalat/intézmény valamennyi szervezeti egységétôl, munkatársától, vezetôjétôl. Laáb Ágnes CSc. egyetemi docens

CONTROLLING-GYAKORLAT

Agrárvállalkozások stabilizálása controllinggal A kontrolling szemléletmód a vállalkozások számára azzal az egyértelmû elônnyel jár, hogy a stratégiai és operatív célok pontosabban meghatározhatóvá válnak. A tervezési rendszer a teljesítmények növelésére, a költségek csökkentésére ösztönöz, és a terv-tény adatok összevetésével segíti is azt. A mutatószámok meghatározásával és folyamatos figyelemmel kísérésével a tényadatokat könnyebb közelíteni a tervekhez, így a tervek körültekintô kidolgozásával csökkenthetô a vállalkozási kockázat. Ilyen módon az agrárvállalkozások tevékenysége gazdaságosabbá, hatékonyabbá és eredményesebbé tehetô, vagyis az egyébként is kockázatosabb tevékenység tervezhetôbbé válik. Az Európai Unió agrárpolitikája feltételezi a tartalmas tervezési munkát. Több éves távlatokban csak azok a vállalkozók képesek tervezni, akik rendszerszemléletben gondolkodnak. Ezt segíti az agrárvállalkozásoknál a BSC modell alkalmazása. Az agrárvállalkozások gazdasági környezete versenyorientált, ahol a gazdálkodóknak nagy hangsúlyt kell fektetniük stratégiájuk helyes megválasztására és gondosan figyelniük kell ezek végre-

hajtására annak érdekében, hogy a versenyképességük biztosítható legyen. Véry et al. (2004): Ágazati és funkcionális controlling címû mûvében az egyes tevékenységek, köztük az agrár-

15


ágazat controlling megoldásainak lehetôségét vizsgálta és megállapította, hogy a vállalkozások könnyebben elérik céljukat, ha megvalósítják a tervezési, ellenôrzési és irányítási feladatokat. A controlling fô értékelési kritériumainak a jövedelmezôséget, a hatékonyságot és a kiszámítható finanszírozást tartják. Horst - Günter H. (1996): Controlling. A sikeres cégirányítás eszköztára címû mûvében a controllingot jövô idôben való gondolkodásként, igények és várakozások megfogalmazásaként, elôrelátó gondoskodásként határozza meg. Hanyec (2006): A Controlling rendszere címû mûvében úgy vélekedik, hogy a controlling alkalmazása során a hagyományos alapelvek mellett – mint a teljesítménymérés, személyes felelôsség, tervmegállapodás – megjelenik a stratégiai szemlélet, piacorientáció, vevôorientáció, folyamatszemlélet, melyeket a gazdasági környezet dinamikus változásai követelnek meg. Az International Group of Controlling (IGC) 2004-ben megjelentetett anyagában azt írja, hogy a controlling kiterjed az alaptevékenységre és a gazdálkodási folyamatokra, a célmeghatározásra, vagyis olyan tevékenységeket foglal magába, mint a döntéshozatal elôsegítése, az elemzés és a szabályozás. Célunk az, hogy bemutassuk, milyen tényezôk jelentik az agrárvállalkozások számára a külsô és belsô környezetet, illetve milyen kockázatokat tartalmaznak ezek a környezeti tényezôk. Elkészítettünk egy lehetséges Balanced Scorecard modellt annak érdekében, hogy a minôségi mezôgazdasági termék elôállítását és az eredményes gazdálkodást segítsük. Munkánk során kvalitatív adatgyûjtést, interjúk készítését végeztük abból a célból, hogy a problémák azonosítására megfelelô információt szerezzünk, illetve, hogy egy hipotézis felállítását megalapozzuk. Az interjúk kötetlen beszélgetésekbôl álltak, azaz folyamat flexibilis és adaptívak voltak ugyan, de elôre tervezettek. Az ilyen interjúk objektív számszerûsíthetô adatok gyûjtésére nem alkalmasak, viszont komplex kérdések kezelésére igen. A riportot, mint kutatási módszert, az empirikus

16

Kockázatforrások

Kockázattípusok

A kockázatok hatásai

• Kereskedelmi/üzleti kapcsolatok • Jogi kapcsolatok • Gazdasági környezet • Társadalmi hatások • Természeti események • Politikai környezet • Mûszaki, technológiai környezet • Vállalatvezetési, tevékenység

• Pénzügyi, vagyoni, vállalati eszközök Természeti Gazdasági Politikai Környezeti Emberi Munkahelyi Termékfelelôsség Szakmai felelôsség Biztonság Mûszaki Piaci

• Egyedi, humán személyek hatása

• Bevételek és egyéb jogok • Költségek • Személyzet • A vállalat tágabb közössége • Érintettek • A normál vállalati mûködés környezet • Eszmei vagyon • A versenytársak reakciói

1. táblázat. A kockázatok csoportosítása vizsgálatok kezdeti fázisaiban – a problémák feltárásához –, illetve a végsô szakaszban alkalmaztuk, azért, hogy ellenôrizzük az eredmények realitását. Az interjúk tartalmának elemzése nehéz feladat, ezért fontosnak tartottuk, hogy a beszélgetések eredményeit rögzítsük hangfelvételen. A felvételeket – többszöri visszahallgatás után – részletes szövegelemzéssel értékeltük, tulajdonképpen tartalomelemzést valósítottunk meg. A rögzített anyag egy részét át lehet alakítani kvantitatív adattá, de a nem kvantifikálható részekbôl szövegelemzéssel kvalitatív következtetéseket is le lehetett vonni. A szövegelemzés mellett vizsgáltuk a hasonlóságok és eltérések okait. Az interjúik alanyai cégvezetôk, középvezetôk, és vállalkozók voltak (30 fô). A vállalkozások mindennapi üzletmenetében – az operatív controlling tevékenység során – egyik lényegi probléma a bizonytalanságok jelenléte, mivel ez nehezebbé teszi a tervezést. A bizonytalanságok léte általában az információhiánnyal hozható kapcsolatba, és valamilyen kockázat formájában jelennek meg. Ebben az értelemben kockázat nem létezik bizonytalanság nélkül. A bizonytalanság azt jelenti, hogy egy adott esemény bekövetkezését – vagy be nem következését – nem ismerjük pontosan, így azt sem tudjuk, hogy az számunkra jó vagy rossz következményekkel jár.

A kockázat tehát nem más, mint valamely esemény bekövetkezésének valószínûsége, amely a vállalati célok teljesülését pozitív vagy negatív irányba befolyásolja. Abban az esetben, ha kockázatokról – azaz valószínû kárról – beszélünk, akkor legtöbbször pénzügyi veszteségre gondolunk. Valóban, a legtöbb kár pénzügyi veszteséggé konvertálható a kockázatok felmérésének helye, módja, hatása stb. sokfélesége mellett. Az 1. sz. táblázat a kockázatok egyik lehetséges csoportosítását mutatja. A kockázatkezelés mint vállalati tevékenység nem azonos azzal, hogy leírjuk „mit tegyünk, ha esetleg bekövetkezik”. A vállalati kockázatkezelés a kockázatok tudatos ismeretére és aktív kontrolljára vonatkozó szisztematikus megközelítés annak érdekében, hogy a vállalat mûködése az üzleti célok, valamint a tulajdonosok és érintettek elvárásainak megfelelôen zavartalanul történjen. A kockázatkezelés célja nem szükségszerûen a kockázatok számának csökkentése, vagy elkerülése, hanem minél magasabb szintû kockázati tudatosság elérésével és fenntartásával a kockázatok lehetséges hatásainak minimalizálása, az üzleti döntések eredményének optimalizálása. Véleményünk szerint a kockázatok (problémák) kivédése jelenti egységesen minden vállalkozás számára az al-


kalmazkodóképességet a környezet dinamikus változásaihoz, vagyis a vállalkozás reakcióképessége lesz minden esetben a szûk keresztmetszet, a hosszú távon fenntartható fejlôdés kulcsa. Minél nagyobb a vállalkozás mérete, annál összetettebb feladatot jelent a környezethez való alkalmazkodás, mivel nagyobb „felületen” érintkezik a vállalat a környezetével. Ezért a controlling itt nagyobb szerephez jut. A szervezeti tagoltság növekedésével párhuzamosan ugyancsak ez állapítható meg. A kockázatkezelésbôl adódó konkrét controlling feladatokat lényegesen befolyásolja: • a vállalkozás mérete, • a szervezet tagoltsága és • a vállalati tevékenységek sajátossága. A controlling szemléletû vállalkozói tapasztalatok alapján megállapítható, hogy a kockázatelemzés és -kezelés folyamata négy fô szakaszból áll: 1. A kockázati tényezôk feltárása. 2. A kockázatok kvalitatív elemzése, a kritikus tényezôk kiválasztása és meghatározott értékhatár felett a kockázatok kvantitatív elemzése. 3. A kritikus tényezôk kezelésére kockázatcsökkentô javaslatok megfogalmazása, a tapasztalatok, cselekmények, üzletek elemzése, értékelése. 4. A javaslatok végrehajtása, a végrehajtás ellenôrzése (kockázatcontrolling tevékenység végzése). Fontos, hogy a kockázat-controlling nem egyszeri, hanem folyamatos tevékenység legyen. Az elemzési idôszak végén meg kell határozni a kockázat-kezelési tevékenység hatékonyságát. Az agrárvállalkozások esetében a stratégiakészítés során feltárt kockázati tényezôk alábontása megjelenik az üzleti tervezés és az üzleti terv teljesülését megcélzó projektek szintjén is. A vállalati stratégia alkotásának szintjén a fôbb szempontok a piaci, technológiai trendek, a versenytársak stratégiája, a szabályozások és az egyéb külsô hatások. A kockázatelemzés alkalmazása segítséget nyújt a stratégiai célok megfogalmazásához. Az üzleti tervezés szintjén a vállalati szintû bevételt, valamint a mûködési és a beruházási költségeket tervezik. Az így kialakított modell alkalmas arra, hogy meghatározzuk, milyen szinten

teljesíthetô a tulajdonosok (agrárvállalkozók) profitelvárása. Az eljárás a mûködési költségek tervezésekor is használható. Ez a stratégiaalkotás szempontjából különösen újszerû alkalmazási területe a kockázatelemzésnek. A kockázatelemzés bekapcsolását az teszi indokolttá, hogy a vállalatok tôkeszerkezete átalakulóban van az agrárvállalkozásoknál. A látható tôkeelemek (pl. tárgyi eszközök) mellett egyre nagyobb jelentôséggel bír a láthatatlan tôkeelemek súlya. Ez utóbbiak közzé tartoznak az ügyféltôke (vevôkkel, szállítókkal kialakított kapcsolat), szervezeti tôke (belsô üzleti folyamatok), a munkatársak kompetenciája, a dolgozókkal szembeni feltételes kötelezettségvállalások és a különbözô, az agráriumot érintô támogatások. A láthatatlan tôkeelemek súlya a jövôben egyre nô. A láthatatlan tôkébe történô befektetés kockázata magasabb, mint a tárgyi eszközbe történô befektetés. Ilyen például a tanulásba történô befektetés, mely elvész, ha az alkalmazott idô elôtt felmond a vállalkozónál. A projekt és egyéb feladatok elvégzésének operatív szintjén (végrehajtási szakasz) általában minden esetben szükség van a kockázatelemzés elvégzésére. Természetesen ezen a szinten a javasolt módszereket más tartalommal kell megtölteni, mint a stratégiai és üzleti tervezés szintjén. A különbözô területeken elvégzett kockázatelemzést a kis- és középvállalkozások esetében is érdemes (egy risk managerrel) elvégeztetni, akinek a feladata a saját tapasztalatai alapján a vállalkozásra szabott rendszer kidolgozása és mûködtetése. A kockázat-menedzsment tevékenység célja • a vállalkozások irányítói legyenek tisztában az egyes területeket érintô kockázatokka; • tegyék meg a szükséges intézkedéseket a feltárt és értékelt tényezôk észszerû csökkentésére; • a kockázatkezelés tudatosan a kockázatokkal járó lehetôségek és a fenyegetettség mérlegelése alapján történjen; • vegye figyelembe a vállalkozás ügyfeleinek, partnereinek, és dolgozóinak érdekét és biztonságát.

A kockázat-controlling alkalmazásával • tisztábban látható az adott vállalkozás kockázati helyzete, • gyorsabb és eredményesebb döntést lehet hozni, • a tervezés tudatosabbá válhat, • szélesebb körben – állami, társadalmi – kommunikálhatók a nehézségek, amely lehetôséget adhat a megoldások megtalálására, és mindez javítja a vállalkozások nyereségtermelô képességét, vagyis teljesítményét. A Balanced Scorecard eredete 1990-re vezethetô vissza, amikor a Nolan Norton Institute – a KPMG kutatási intézete – egy egyéves, több vállalatot érintô tanulmány elkészítésében mûködött közre „A jövô szervezeteinek teljesítményértékelése” címmel. A tanulmány elkészítését az a meggyôzôdés motiválta, hogy a jelenlegi, elsôsorban pénzügyi mutatókra épülô teljesítménymérési megközelítések elavultak. A projekt elején innovatív teljesítményértékelési rendszerekrôl szóló esettanulmányokat elemeztek. Az egyik eset egy olyan megközelítést mutatott be, amely a folyamatos fejlesztésre irányuló tevékenységek fejlôdési ütemét mérte. Ez az eset azt is leírta, hogy alkalmaztak egy olyan, újonnan kialakított „Vállalati Scorecard”-ot, amely számos hagyományos pénzügyi mutató mellett a rendelésteljesítéshez, az elôállítási folyamat minôségéhez és átfutási idejéhez, valamint a termékfejlesztés hatékonyságához kapcsolódó teljesítménymutatókat is tartalmazott. A csoportos megbeszélések a scorecard kibôvítéséhez vezettek, így létrejött az, amit „Balanced Scorecard”-nak neveztek el. Ez a scorecard négy elkülönülô nézôpont köré szervezôdik, melyek a következôk: a pénzügyi teljesítmény, a vevôk, a mûködési folyamatok, valamint az innováció és tanulás nézôpontja. A „Balanced” azt jelzi, hogy egyensúlyt kell teremteni • a rövid távú és a hosszú távú mutatók, • a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók, • a visszatekintô és az elôrejelzô mutatók, • valamint a külsô és a belsô teljesítményelemek között.

17


STRATÉGIAI CÉLOK PÉNZÜGYI NÉZÔPONT

MUTATÓK UTÓLAGOS MUTATÓK Alapvetô eredménymutatók Bázis

P1 Az eredmény növelése P2 Árbevétel, piaci részarány növelése P3 A költségek csökkentése a versenyképesség növelése P4 Jövedelmezôség növelése VEVÔI NÉZÔPONT

Bázis

Terv

Tény

ELÔREJELZÔ MUTATÓK Teljesítménymutatók Bázis

Terv

Tény

INTÉZKEDÉST IGÉNYEL Intézkedés

Tôkemegtérülés

Vagyon növekedés

1................

Árbevétel

Árbevétel változás a szakágazathoz (vezetô vállalkozásokhoz) képest

2................

Költség

Önköltség

3...............

Jövedelmezôség

Jövedelmezôség aránya a szakágazati átlaghoz (vezetô vállalatokhoz) képest

4................

Terv

Tény

Bázis

Terv

Tény

Intézkedés

V1 Vevôk elégedettségének növelése termékekkel

Összes vevôk száma

Egy vevôre jutó bevétel

1................

V2 Vevôk elégedettségének növelése a reakcióképesség emelésével

„ABC" vevôk száma

„ABC" vevôk bevétel aránya az összes bevételbôl

2................

Átlagos várakozási idô

Kifogások száma

MÛKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZÔPONTJA M1 Innovatív termékek kifejlesztése M2 Minôségi termékek elôállítása

Bázis

T1 Az egyéni és vállalati célok összhangja T2 Változtatási képesség

T3 Jutalmak és teljesítmények összhangja

Bázis

Terv

Tény

Intézkedés

Új termékekbôl származó bevétel aránya

1................

Minôségi termékek száma

Minôségi termék aránya az összes termékbôl

2................

Selejt értéke

Selejt aránya az összes termelésbôl

3...............

Értékesítési csatornák szerinti bevétel

Export értékesítés aránya az összes bevételbôl

4................

Kamatköltség

C-F

5................

M5 Pénzügyi fedezet javítása TANULÁSI ÉS FEJLÔDÉSI NÉZÔPONT

Tény

Új termékekbôl származó bevétel

M3 Mûködési problémák minimalizálása M4 Elmozdulás a megfelelô értékesítési csatornák felé

Terv

Bázis

Terv

Tény

Bázis

Terv

Tény

Intézkedés

Teljesítmény

Teljesítmény/norma

1................

Váltás Új termékek száma

Váltás intenzitása Új termékek bevezetésének aránya a versenytársakhoz képest

2................

Jutalmak értéke

Jutalomváltozás/teljesítményváltozás

3...............

2. táblázat. Agrárvállalkozások javasolt BSC modellje

A vállalatok kiemelkedô eredményeket értek el a BSC alkalmazásával, ugyanis nem csupán egy mérési rendszernek tekintették, hanem arra használták, hogy közvetítse az új stratégiát és összhangba hozza a szervezetet ezzel az új stratégiával. A régi, rövidtávon költségcsökkentésre törekvô és árversenyt folytató stratégiától el akartak mozdulni egy olyan megközelítés felé, amelynek lényege a növekedési lehetôsé-

18

gek megteremtése azáltal, hogy a vállalati sajátosságokat figyelembe vevô, nagy hozzáadott értékkel rendelkezô termékeket és szolgáltatásokat kínálnak vevôiknek. A Balanced Scorecard és a vállalati stratégia összekapcsolása során a következô kérdésre keressük a választ: hogyan alakíthatunk ki egy olyan BSCot, amely megfelelô mutatókká alakítja a stratégiát?

Három elv sorolható fel, amelyek lehetôvé teszik, hogy a szervezet BSCját a stratégiához kapcsoljuk: • ok-okozati kapcsolatok feltárása, • teljesítményokozók beépítése és • a kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal. A mezôgazdasági jellemzôket és az ágazat stratégiai céljait figyelembe véve a 4 nézôpont felhasználásával a controlling beszámolónak egy lehetséges,


célszerûnek tartott változatát, azaz Balanced Scorecardját a 2. sz. táblázattal mutatjuk be. A fentiek megvalósulását a Balanced Scorecard szerinti, kiegyensúlyozott mutatószámrendszer segíti leginkább. Összekapcsolja a hagyományos, múltbeli költségeken alapuló pénzügyi mutatókat a hosszú távú versenyképesség kialakítása érdekében a jövô teljesítményét leginkább befolyásoló tényezôkkel. A célokat és a mutatókat a vállalkozás küldetésébôl és stratégiájából vezetik le. A vállalkozás irányítói így kapnak tájékoztatást arról, hogy • egységeik hogyan teremthetnek értéket a jelen és a jövô fogyasztói számára, • milyen területen kell a vállalkozás lehetôségeit, képességeit javítani;

• milyen befektetésekre van szükség a jövôbeli teljesítmény javítása érdekében emberre, rendszerre, eljárásra vonatkozóan.

Következtetések A controlling szemlélet alkalmazásával csak akkor tudják az agrárvállalkozások céljaikat elérni, vagyis növelni a teljesítményüket, versenyképességüket, ha a kitûzött céloknak megfelelôen azzal összhangban kerül sor a beszámoló összeállítására. A versenyfeltételek megváltozásával a mezôgazdasági vállalkozások versenyelôny-szerzésének további kritériuma, hogy a vállalkozás valamennyi egysége, dolgozója járuljon hozzá az eredményes mûködéshez. A Balanced Scorecard alkalmazása az agrárvállalkozásoknál

CONTROLLING-GYAKORLAT

A logisztikai controlling aspektusai feldolgozóipari vállalkozásokban Tanulmányukban a szerzôk a szervezeteken belüli – döntôen funkcionális jellegû – részfolyamatok egyik releváns területének elemzésére vállalkoztak az említett szervezetek példáin keresztül. A vevôk részére nyújtott (nyújtandó) logisztikai teljesítmény egyre meghatározóbb tényezôvé válik napjaink piaci versenyében. Az elôbbiekbôl fakadóan a controlling a logisztika területét egyre markánsabban hatóköre alá vonja, az ismert controlling funkciók és eszközök sajátos alkalmazásával. A vevôi követelmények teljesítése alapvetô célja, ugyanakkor eszköze is egyben az árbevétel, azon belül pedig a nyereséghányad növelésének. A logisztikai teljesítmény napjainkban igen összetett, komplex mutató, amely az idôbeli teljesítésen túl magában foglalja a mennyiségi, minôségi

követelményeket és a pénzügyi megfelelôséget is. Az azonban tény, hogy a vevô szemszögébôl az idôbeli teljesítés, a rendelkezésre állás, mint logisztikai teljesítmény az elsôdleges. A vevô csak a végsô teljesítést értékeli, respektálja, nem fogadja el az ellátási lánc anomáliáiból fakadó hiányos teljesítéseket. Következésképpen az egész ellátási lánc mûködését, teljesítményét a vevôi követelményekbôl – a rendelkezésre állásból – szükséges levezetni. A vevôi igényeken, követelményeken túl a kívánatos logisztikai teljesítményt a versenytársak is orientálják. A legjobbak teljesítményei és az alaposan

• segíti a rövid távú eredményességet és • megjelöli, mit kell tenni a hosszú távú pénzügyi eredményesség és versenyképesség érdekében. A controlling szemléletmód megvalósítása a vállalkozások számára azzal az egyértelmû elônnyel jár, hogy a stratégiai és operatív célok pontosabban meghatározhatóvá válnak, a tervezési rendszer a teljesítmények növelésére, a költségek csökkentésére ösztönöz és a terv-tény adatok összevetésével segíti is azt. A mutatószámok meghatározásával és folyamatos figyelemmel kísérésével a tényadatokat könnyebb közelíteni a tervekhez, így a tervek körültekintô kidolgozása esetén csökkenthetô a vállalkozási kockázat. Dr. Hágen István Zsombor Dr. Habil. Kondorosi Ferencné kimunkált célértékek az ismert benchmark követelményeket jelenthetik. Az is látnunk kell, hogy a kívánatos logisztikai teljesítmény az elosztásnál jelenik meg, teljesül, tehát innét kell ezt visszavezetnünk a termelés és a beszerzés területére, fôleg az idôbeli teljesítést illetôen. Mértékadó szakértôk szerint a termelés nem logisztikai funkció, azonban ezt a területet is logisztikai alapon szükséges irányítanunk, fôleg a tervezés és a termelési programok tekintetében. A továbbiakban kövessük nyomon a logisztikai teljesítményt a beszerzéstôl az elosztásig, komplex, a teljesítményt sokoldalúan megragadó módszerek, mutatószám-rendszerek segítségével.

1. A beszerzési, beszállítói tevékenység controllingja A bevezetésben részletezettek alapján elsôdleges cél, hogy a beszerzett termék (alapanyag, alkatrész, félkésztermék), szolgáltatás feleljen meg a vevô késztermékre vonatkozó elvárásainak, követelményeinek. A beszerzés stratégiai vonatkozásait – hasonlóan a fejlesztésekhez – a szervezeti központok, központi controlling szervezetek irányítják, támogatják.

19


Ilyenek például: • beszerzési stratégiák meghatározása • stratégiai döntések • stratégiai termékek a beszerzésnél. A beszerzés operatív controlling vonatkozásai közül kiemelkedik a szállítók elôzetes és tényleges minôsítése. A beszállító minôségi megfelelôségének elemzése és elérése céljából a nagyobb vállalkozások többnyire külön értékelô csoportot (Supplier Quality) hoznak létre, amelynek feladata a beszállítók releváns statisztikai adatainak gyûjtése, elemzése, értékelése, végül is az adott szállítók minôsítése. A szállítók elôzetes és tényleges minôsítésének, értékelésének ismér vei, szempontjai lényegében megegyeznek, és a következôk lehetnek: • árszínvonal • minôségirányítási rendszer harmadik fél auditja alapján (tényleges szállításnál még a vevôaudit alapján) • fizetési feltételek • márkanév • referenciák más szervezeteknél • garanciavállalás • szállítási határidôk • kötbér elfogadása • a szállítók közelsége, a szállítmányozás módja • tájékoztatási hajlandóság • szervezeti kultúra. A felsoroltak közül némelyik nyilván összetett szempontrendszert takarhat, mint például a szállítmányozásnál a fuvarozási mód, INCOTERMS klauzula, vagy a minôségirányításnál a különbözô, egymásra épülô auditok, vevô-specifikus követelmények, például az autóipari beszállítóknál. További figyelembe veendô szempont, hogy az egyes ismérvek a vevôknél, megrendelôknél eltérô fontosságúak, súlyúak. A nemzetközi és a hazai gyakorlatban is többnyire az egyszerûbb, gyorsan, gyakran és költséghatékonyan végezhetô szállítóértékelési eljárások elterjedtek a már említett statisztikai adatbázisokra alapozva, a következôk szerint: • kategorikus minôsítési eljárások • súlyozott pontrendszer • költségalapú értékelés.

20

a) Kategorikus eljárás A kategorikus eljárás egyik formájánál a kiválasztott teljesítményértékelési tényezôket egy skálán minôsítjük, miszerint kiváló (Quality), jó, megfelelô, gyenge jelzôkkel. A módszernek az a hátránya, hogy nem ad együttes, átfogó képet a beszállítóról. Ezt a hátrányt tudjuk kiküszöbölni, amikor az egyes minôsítési tényezôket pontozzuk, és egy elfogadott skála szerint az elért összpontszám alapján minôsítünk. A továbbiakban tekintsünk meg az alkalmazásra egy egyszerû példát. 1. PÉLDA Minôsítési tényezô Ár 0-10 Termék, szolgáltatás minôsége Mennyiségi teljesítés Szállítási határidôk tartása Elérhetôség, kapcsolattartás Bizonylatok pontossága Értékelés

Adható pontszám 10 0-10 0-8 0-8 0-4 0-4 40-44 kiváló 35-39 jó 30-34 megfelelô 0-29 nem megfelelô

Adott pontszám 7 8 7 3 4 39 jó

b) Súlyozott pontrendszer A módszer sajátosságai, egyben elônyei a következôk: • részletesebb információt ad az egyes értékelési ismérvek teljesítésének mértékérôl; • súlyszámok alapján disztingvál az ismérvek fontosságáról, prioritásáról; • aggregált, összetett teljesítménymutató képzésére is alkalmas. A módszer felhasználására egy példát is bemutatunk. 2. PÉLDA Egy feldolgozóipari vállalkozás kiemelt fontosságú beszállítóját az év 17., 18. és 19. hetében a következô ismérvek alapján minôsíti: • ár (a piac által hordozott legalacsonyabb/tényleges ár) • minôség, azaz a hibás termékek aránya milliomod részben (a szállító által garantált *ppm/tényleges ppm) • idôbeliség (idôben szállított darab/összes darab) • számlázás (helyesen kiállított számlák értéke/összes számla értéke) • garancia (rendezett garanciális esetek száma/összes garanciális eset) • csomagolás (sérülés nélküli csomagolási egység/összes csomagolási egység) • kötbér (tényleges kötbér összege/érvényesíthetô kötbér összege). * a hibás termék aránya milliomod részben Készítsük el a jelzett hetekre a szállító értékelését! Minôsítsük röviden a kapott eredményeket!

Értékelési ismérvek Ár (EFt/EFt) Minôség (ppm) Idôbeliség (ezer db) Fizetési morál (MFt) Garancia (eset/eset) Csomagolás (egység) Kötbér (EFt)

Súly (%) 27 24 19 14 7 5 4

17. 25/26 20/20 42/44 52/52 11/11 430/440 520/600

I D Ô S Z A K (hét) 18. 25/25 20/22 57/60 74/76 12/13 550/600 700/700

19. 25/25 20/22 35/35 40/42 10/10 350/350 300/320


Láthatjuk, hogy az egyes ismérvek számított együtthatóit súlyozzuk, majd összegezzük. A legmagasabb 100-hoz legközelebb álló érték jelenti majd a legkedvezôbb heti beszállítói teljesítményt. 17. héten (0,96 × 27) + (1 × 24) + (0,95 × 19) + (1 × 14) + (1 × 7) + (0,98 × 5) + (0,87 × 4) = 25,92 + 24 + 18,05 + 14 + 7 + 4,90 + 3,48 = 97,35% 18. héten (1 × 27) + (0,91 × 24) + (0,95 × 19) + (0,97 × 14) + (0,92 × 7) + (0,92 × 5) + (1 × 4) = 2721,84 + 18,05 + 13,58 + 6,44 + 4,6 + 4 = 95,47% 19. héten (1 × 27) + (0,91 × 24) + (1 × 19) + (0,95 × 14) + (1 × 7) + (1 × 5) + (0,94 × 4) = 27 + 21,84 + 19 + 13,3 + 7 + 5 + 3,76 = 96,9% A számított értékek a szállító teljesítményének romlására utalnak, fôleg a minôség és a fizetési morál tekintetében. Az említett negatívumok nyilvánvalóan a szállító teljesítményének javítására irányuló intézkedéseket igényelnek. c) Költségalapú szállító értékelés Ritkábban alkalmazott módszer, amelyet terjedelmi okokból csak röviden érintünk. Lényege, hogy a beszállítónak a vevônél jelentkezô költségeit a szállított termék árának arányában fejezzük ki. A módszer az azonos kínálati árral rendelkezô szállítók összehasonlító értékelésére alkalmas, de a kínálati ár eltérését, növekményét költségként is kezelhetjük.

2. A termelési folyamat logisztikai controllingja

tet, a kapacitásokat, a készletet és a költségeket együttesen kezeljük az utóbbi legalacsonyabb szintjére optimalizálva. A vevôk részére kívánatos idôbeli rendelkezésre állást a termelési vezér és operatív programok szolgálják.

Egyszerû, hasznos módszer, amikor a vásárlói igénybôl vezetjük le a gyártási folyamatok ciklusidejét, amelyet a gyártási folyamatot vezérlô ütem(takt)idônek nevezünk. A továbbiakban az említett egyszerû módszer alkalmazását szemléltetjük.

3. PÉLDA Az említett idô számításához és értékeléséhez a következô információkra támaszkodunk: • • • •

napi termelési idô (idôalap) tervezett állásidô naponta elôállítandó termék átlagos berendezés hatékonyságot kifejezô együttható

Takt idô =

1 920 óra 24 óra 18 000 db 0,97

(1920 – 24) × 60 × 0,97 = 6,13 perc 18 000

A termelést is felügyelô logisztikai controller feladata aránylag egyszerû, miszerint a vevôi igénybôl levezetett ütemidôt folyamatosan a tényleges értékekhez kell viszonyítania. A kívánatosnál hosszabb ütemidô késedelmes vevôkiszolgálást okoz, másrészt a rövidebb ütemidô arra utal, hogy az elôállítás a kívánatosnál gyorsabb, és a többlettermelés készletezési költségnövekménnyel jár. Összességében: vállalkozásunk logisztikai teljesítménye a vevôk részére nyújtott inputok alapján utólagosan értékelhetô. A minôsítés az általunk nyújtott teljesítménymutatóknak a vevôi elvárásokhoz, valamint a legjobb piaci szereplôk teljesítménye alapján képzett benchmarkokhoz viszonyítva történhet. A mutatószámok fontosságát itt is súlyszámokkal érzékeltetjük. Az utólagos teljesítménymérésre ugyancsak példával szolgálunk. 4. PÉLDA Az értékeléshez a következô információkra támaszkodunk. Teljesítménymutató Súly (%) Összes rendelési ciklusidô 35 (elvárt/tényleges nap) Mennyiségi pontosság 25 (pontosan szállított/összes db) Minôségi pontosság 20 (hibátlan/összes db) Vásárlás utáni reklamáció 15 (nem reklamált/összes db) Csomagolás 5 (megfelelô/összes db)

A számítás alapját képezô adatok 87 200/90 600

Követelmény (%) Benchmark Vevôi 96,0 97,0

866 000/880 000

98,0

99,2

878 200/880 000

99,4

99,6

879 600/880 000

99,0

99,9

862 600/880 000

98,5

99,0

Az elsôként látott teljesítménymutatónál a korábbi teljesítéseket a megrendelés szerint vesszük figyelembe.

A termelési, elôállítási folyamatot napjainkban integrált vállalatirányítási rendszerek (ERP) támogatják. Hasznos a minden vállalati méretnél alkalmazható aggregált tervezés, ahol a keresle-

21


Súlyozott és aggregált teljesítménymutatók

Teljesítménymutató Összes rendelési ciklusidô Mennyiségi pontosság Minôségi pontosság Vásárlás utáni reklamáció Csomagolás Aggregált mutatók

Súly (%) 35 25 20 15 5

Társaság % Súlyozott % 96,25 33,69 98,40 24,60 99,80 19,96 99,95 14,99 98,02 4,90 98,14

Benchmark % Súlyozott % 96,00 33,60 98,00 24,50 99,40 19,88 99,00 14,85 98,50 4,92 97,75

% 97,00 99,20 99,60 99,90 99,00

Vevôi Súlyozott % 33,95 24,80 19,92 14,98 4,95 98,60

A társaság teljesítménymutatói – az alacsony súllyal szereplô csomagolás kivételével – meghaladják a benchmark követelményeket, elmaradnak azonban a vevôi igényektôl a rendelési ciklusidô, a mennyiségi pontosság és a csomagolás tekintetében. Ezek további részletes elemzést igényelnek, és ezek lesznek a logisztikai teljesítmény javításának területei is. További – a logisztikai controlling támogatását igénylô – feladat lehet, amikor a vevôi és a benchmark követelmények figyelembevételével vállalkozásunk logisztikai teljesítményét javítanunk szükséges. Ennek mértékénél azonban figyelemmel kell lennünk a hatékonysági követelményre, azaz vizsgálnunk kell a növelés hatását az árbevételre és az üzemi szintû eredményre. Az alábbiakban erre mutatunk be egy egyszerû példát. 5. PÉLDA Egy Zrt. logisztikai teljesítményét, vevôi kiszolgálási szintjét tervezi növelni meghatározó vevôjénél, ugyanis a legfôbb konkurensekkel folytatott piaci verseny ezt indokolja. A kiszolgálási színvonal növelésének hatását középtávon – 6 negyedév figyelembevételével – kívánják értékelni, elemezni, tekintettel arra, hogy a teljesítménynövelés hatásai várhatóan késleltetéssel jelentkeznek. A fontosabb kiindulási információk a következôk: • A Zrt. aggregált logisztikai teljesítménymutatója 94% . • A konkurens (benchmark) társaság teljesítménymutatója 95,5%. A teljesítmény növelésénél a társaságnál a következô tényezôk javítását célozzák többletköltségek ráfordításával: • a rendelési ciklusidô 2 napos mérséklése rövidebb, kevésbé gazdaságos sorozatnagyságokkal, gyakoribb szállítással; • a megrendelôk kényelmének növelése gyakoribb tájékoztatással, többszöri rendelésellenôrzéssel; • szisztematikus árukövetés a reklamációs esetek megelôzésére. A teljesítménynöveléssel, a többletköltségek ráfordításával a Zrt. Árbevétel-növekedést is elért vevôjénél. Az egyes negyedévekben tapasztalható árbevétel-növekedést – a vevô értékelése alapján – 65%-ban okozta a logisztikai teljesítmény javulása. A többletköltségek részletes kalkulálását a társaság controlling osztálya végezte. Elemzô táblázat

Megnevezés Kiszolgálási szint Nettó árbevétel növekmény Árbevétel 65%-a Többletköltség Többleteredmény (üzemi)

Mértékegység % MFt MFt MFt MFt

1. 95 37 22,2 52 -29,8

2. 95 96 62,4 54 8,4

I D Ô S Z A K (negyedév) 3. 4. 95 95,5 102 104 66,3 67,6 56 78 10,3 -10,4

5. 95,5 106 68,9 80 -11,1

6. 95,5 105 68,2 80 -11,8

A többletköltségek árbevétel-növelô hatása a várakozásoknak megfelelôen késleltetéssel jelentkezett, a második negyedévben azonban már többlet-árbevételt és -eredményt is hozott. A kiszolgálási szint további 0,5 százalékpontos növelése csak kismértékû árbevétel-emelkedéssel járt, annak ellenére, hogy a fajlagos, azaz 1%-os teljesítménynövelés költsége az elsô negyedévi átlagról (54 MFt) némileg csökkent (52,9 MFt). Következtetésként levonható, hogy a kiválasztott teljesítménynövelô tényezôk révén nem célszerû aggregált teljesítménymutatónkat a 95%-os érték fölé növelni. Óvatos általánosítással az is megállapítható, hogy a magasabb teljesítményszint tartományba az egységnyi teljesítménynövelés már jelentôs többletköltséggel jár.

22


3. A logisztikai teljesítmény (kiszolgálási fok) átfogó elemzése A logisztikai controlling keretében folyamatosan célszerû elemeznünk üzleti teljesítôképességünk és teljesítési pontosságunk alakulását. Az elôbbi a szállítóképesség mutatójával mérhetô, amely a vevô részére visszaigazolt és a vevô által igényelt termék, szolgáltatás arányát mutatja naturálisan vagy értékben. A másodikként említhetô mutató pedig az idôben ténylegesen leszállított és a visszaigazolt termék arányában – mint szállítási pontosság – mérhetô. Az említett két részmutató szorzatszerû eredménye pedig a logisztikai teljesítmény. Nézzünk a továbbiakban egy konkrét példát a logisztikai teljesítmény számszerû meghatározásáról. 6. PÉLDA Kiinduló információink a következôk: • vevôktôl beérkezett megrendelési tételek száma: 12 (ST) • a megrendelés beérkezésének ideje: tárgyhó 5. napja (MI) • a kívánt szállítás idôpontja tárgyhó 25. napja (KI) • visszaigazolt szállítási idôpont 8 tételnél tárgyhó 25., 4 tételnél tárgyhót követô 5. nap, átlagosan 24 nap (VI) • a tényleges szállítás idôpontja a tárgyhó 25-ére visszaigazolt 8 tételnél megegyezett a visszaigazolttal, a tárgyhót követô 5-ére visszaigazolt 4 tételbôl 2 tételt a visszaigazoltak szerint, 2 tételt pedig a tárgyhót követô 10-én szállították le (TI). Az ismert adatok alapján meghatározható: • a kívánt szállítási idô, akár átlagos, vagy összes szállítási napban mérve • a visszaigazolt szállítási idô, az elôzôekhez hasonlóan • a tényleges szállítási idô, ugyancsak az elôzô kettô szerint • szállítóképesség • szállítási pontosság • a kívánt határidôhöz mért pontosság, ha úgy tetszik, a rendelkezésre állás, a kiszolgálás foka, a vállalkozásnak a

megrendelés teljesítése során nyújtott logisztikai teljesítménye. Nézzük ezek után a számszerû eredményeket! A kívánt szállítási idô (KI): átlagosan: 25 – 5 = 20 nap összesen: 20 × 12 = 240 nap Visszaigazolt szállítási idô (VI): összesen: (8 × 20) + (4 × 30) = 280 nap átlagosan: (8 × 20) + (4 × 30) = 23,3 nap 12 Tényleges szállítási idô (TI): összesen: (8 × 20) + (2 × 30) + (2 × 35) = 290 nap átlagosan: (8 × 20) + (2 × 30) + (2 × 35) = 24,17 nap 12 A kiszámított abszolút mutatók nem jelzik azonban pontosan a logisztikai teljesítményt hordozó kiszolgálási fok mértékét, ehhez a már jelzett további három mutatót kell meghatározni a következôk szerint: a) A szállítóképesség a visszaigazolt szállítási idô és a kívánt szállítási idô (akár átlagosan vagy összesen) viszonyát mutatja. Másképpen fogalmazva azt fejezi ki, hogy a visszaigazolások alapján milyen arányban tudunk a megrendelô idôbeli szállítási kívánalmainak eleget tenni. Grafikonon bemutatva ezt az 1. sz. ábrán látottak szerint ábrázolhatjuk. kívánt szállítási idô

szállítóképesség

visszaigazolt szállítási idô

vagy 240 × 100 = 85,71% 280 Az utóbbi két számítás finomabb, pontosabb és egyben kedvezôbb szállítóképességre utal, mint a tételek alapján végzett vizsgálatok. Nem mellékes az sem ugyanis, hogy a kívánt szállítási idôtôl mennyiben térnek el a visszaigazolt szállítási idôk az érintett tételeknél. b) A szállítási pontosság a szállítóképesség analógiájára – tételek vagy napok alapján – a tényleges és a visszaigazolt szállítások viszonyát mutatja. Szemléletesen ezt is egy egyszerû ábrán mutatjuk be (2. sz. ábra). visszaigazolt szállítási idô

szállítási tényleges pontosság szállítási idô

2. ábra. A szállítási pontosság szemléltetése A megrendelési tételek alapján számításunk a következô: TI ≠ VI = 8 – 2 = 6 = 75% VI 8 8 A számlálónk tehát a szállítási tételek különbsége, ahol a visszaigazolt szállítási idô nem egyezik meg a tényleges szállítási tételekkel (TI). Számításunk az átlagos, vagy az összes szállítási idô alapján a következôk szerint alakul: 23,33 × 100 = 96,52% 24,17

1. ábra. A szállítóképesség ábrázolása A szállítóképesség nyilván annál magasabb, minél jobban átfedi egymást a két szállítási idô kategória. Példánk alapján ez a megrendelési tételek szerint: ∑T – (VI ≠ KI) = 12 – (12 – 4) ≈ 66,7% ∑T 12 Az átlagos vagy az összes szállítási idô figyelembevételével nagyon egyszerûen: 20 × 100 = 85,73% 23,3

vagy 280 × 100 = 96,55% 290 Míg az elôbbi szállítóképességi mutató azt jelenti, hogy a visszaigazolt szállítási idôbôl a kívánt idô aránya közel 86%-os volt, az utóbbi szállítási pontossági számítás eredménye pedig arra utal, hogy az általunk elfogadott viszszaigazolt szállítási idô aránya a tényleges idôn belül meghaladta a 96%-ot. c) Végezetül meghatározható a teljes rendelkezésre állást kifejezô logisztikai teljesítmény mutató is, ami nem mást, mint a megrendelô által kívánt

23


szállítási idô, illetve kívánt szállítási tételek és az általunk ténylegesen teljesített szállítási idô, illetve a megrendelés szerint szállított tételek viszonyát jelenti a következôk szerint: A kívánt szállítási idôhöz viszonyított pontosság tehát: • tételek alapján: 66,7 × 0,75% ≈ 50% • átlagos szállítási nap szerint: 85,73 × 0,9652 = 82,75% • összes nap figyelembe vételével: 85,71 × 0,9655 = 82,75% Az eddigiekbôl egyértelmûen látható az is, hogy a rendelési tételek és a napok alapján végzett értékek, mutatók jelentôsen eltérnek. A tételek alapján csak eléggé globálisan tájékozódhatunk, és sokkal pontosabb a napok alapján végzett számítás. Annál is inkább, mert az sem közömbös, hogy a szállítási pontosság tekintetében hány napos késedelem áll fenn. Az eddigieket grafikusan szemléltetve is tekintsük meg, a jobb rögzítést elôsegítendô. A 3. sz. ábrán a ki-

szolgálási fok elemeit a rendelési tételek alapján mutatjuk be. Visszatérve a kiszolgálási fok két fô elemére, megjegyzendô, hogy a két mutatószámot együtt célszerû vizsgálni. Mindkét mutatószám a mi képességeinket fejezi ki, hogy mennyire tudunk a vevôk igényeinek megfelelni, azokat figyelembe venni. A szállítási pontosság jelzi alapvetôen megbízhatóságunkat. A hazai vállalkozásainkban sajnos nem ritka az a jelenség, amikor magas szállítóképességet mutatnak, igazolnak, ez azonban késôbb gyenge szállítási pontossággal párosul. Nyilvánvaló, hogy ez az inkorrekt üzleti magatartás hosszabb távon nem lesz eredményes, kifizetôdô. A kiszolgálási fok tényleges alakulásához a logisztikai folyamat összes funkciója hozzájárul. A vállalkozási gyakorlat legkritikusabb területe a szállítási pontosság, amit – ellentétben a szállítóképességgel – már nem lehet csak dokumentálni, hanem meg kell valósítani. A szállítási pontossá-

got a logisztikai folyamatok, szakaszok idôpont „hûsége” befolyásolja. A szállítási idô és a rugalmasság az egyes átfutási idôktôl függ. Az eddigiekben megismertük a logisztikai költségek és teljesítmények megállapításának módszereit. Ez összességében azonban nem elégséges. A logisztikának is hatékonynak kell lennie. Nem közömbös tehát az, hogy adott logisztikai teljesítményt mekkora költséggel érünk el, és a logisztika hogyan járul hozzá a jövedelmezôség javításához. Ezért a logisztikai költségeket és teljesítményeket együttesen kell vizsgálnunk. A szállítási pontosság mutatója természetesen lehet vevônként differenciált, hiszen a 100%-os teljesítés esetenként igen költséges lehet. Példát említve, a gépkocsilámpák izzóinál a nagykereskedelem részére megfelelô lehet egy a 100%-ot közelítô teljesítmény, míg egy gépkocsigyártó részére csak a 100% lesz elfogadható, sôt, a termelési leállások megelôzésére biztonsági készleteket is kell tartaniuk. A vállalkozások gyakorlatát szemlélve sokszor tapasztaljuk, hogy a beszámolók, riportok többnyire a havonta elkészített, összköltség típusú eredménykimutatásra épülô pénzügyi controllingot ölelik fel, kevés figyelmet fordítva a pénzügyek mögött meghúzódó folyamatokra, ezek között a vállalkozás logisztikai teljesítményére. A döntések meghozatala szempontjából nyilván nagyon lényeges, hogy mikor mit és hogyan mérünk, nem feledve azt az ismert tényt, hogy amit mérünk, az javulni is fog. Blumné Bán Erika Prof. Dr. Körmendi Lajos

3. ábra. A kiszolgálási fok és tényezôi

2012/2.

Szakmai szerkesztô: Dr. Tóth Antal Felelôs szerkesztô: Somlai Beáta Felelôs kiadó: a CompLex Kiadó Kft. ügyvezetô igazgatója

Kiadó: CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. 1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35. Tel.: (40) 464-565, 36 (1) 464-5656 Fax: 36 (1) 464-5657 E-mail: [email protected] Internet: www.complex.hu, www.ado.hu

Nyomdai elôkészítés: VehiComp Bt. Nyomdai elôállítás: Prime Rate Kft. ISSN 1785-7686 Termékkód: YOV1220-201202 Megjelenik a Magyar Controlling Egyesület támogatásával, havonta, csak elôfizetôknek.

A hálózatok fejlôdése és controllingja

Recommend Documents