avagy
A frencsájz és a növekedés
Írta: Haraszti Mihály
A növekedés ugyan a legkívánatosabb fejlemény az üzleti életben, de a legveszélyesebb is. A gazdaságtörténet legnagyobb bukásainak okai között szinte mindig ott találjuk a növekedést is, a megalapozatlan, vagy csak később hibásnak bizonyult növekedést. Nem is csoda, hiszen mindenki ezt hajszolja, ezt tartja (tévesen) a siker legbiztosabb mércéjének. Világcégek is számolnak fel egész üzletágakat, zárnak be gyárakat, bocsájtanak el ezreket, de ők képesek lenyelni akkora veszteséget is, aminek töredékétől is megrendül egy mikro-, kis-, vagy akár középvállalkozás. Az erőforrások szűkössége kényszerítő erővel hat a bevételek hajszolása felé. Hiába tudja valaki, hogy vállalkozása épületén befúj a szél, beesik az eső, nincs idő, energia, tudás, és más erőforrás, de főleg komoly szándék, hogy el is végezze, amit el kell végezni. A számlákat, a béreket holnap is fizetni kell, és ez nem hagy időt semmi másra, nem enged az örökké pörgő mókuskerék szorításából. A szükségszerűség és kockázat ellenpárjában elemi érdek tehát, hogy a megfelelő színvonalon kezelje minden vállalkozás a növekedés problematikáját.
2
Talán furcsa, de azzal kezdeném, hogy mi NEM a növekedés. Nagy hibát követ el, aki egyenlőségjelet tesz a siker és a növekedés, valamint a fejlődés és a növekedés közé. Persze vannak hosszú időszakok, amikor ez teljesen indokolt, mégis meg kell egymástól különböztetni a különböző fogalmakat. Egy vállalkozás stabilitását, minőségét nem a bevételi számok mutatják, hanem a vállalkozás és a környezete, valamint a vállalkozást képező elemek belső összhangja. Most maradjunk annak a leszögezésénél, hogy teljesen mindegy a vállalkozás mérete, sikeresnek csak akkor tekinthető, ha összhangban van környezetével, és ha kis rendszerekből építkező egyre nagyobb rendszert képez, ahol a rendszerek között nincs zavaró méretű szűk keresztmetszet. Válságos időkben nem a növekedés, hanem éppen a vállalkozás visszafejlesztése, leépítése a feladat, arra a szintre, amit a piac aktuális állapota megkíván, és helyreáll az összhang a vállalkozás mérete és a piac igényei között. A visszafejlesztés fő kritériuma is az arányosság. Ha a vállalkozás egészséges marad, vagyis biztosított a különböző részei között az összhang, és az alacsonyabb méretből fakadó bevételek még mindig biztosítják a vállalkozás nyereségességét, sikeresnek tekintheti önmagát, és biztos lehet benne, hogy az ugyancsak törvényszerűen bekövetkező fellendülés idején lehetősége lesz újra a növekedésre. A fejlődés előrelépést jelent, és az üzleti életben az előrelépés paradox módon visszalépés is lehet egy olyan szintre, mely összhangban van a zsugorodó környezettel, miközben megmaradnak a harmonikus belső arányok is. Mi tehát a növekedés? Minden piacgazdaságban a profitorientált vállalkozások fő célja a profitszerzés. Azonnal különbséget kell tennünk e szempont alapján a vállalkozások között. Vannak, akik megelégednek azzal, hogy egyszer lekaszálják a piacot, és utána el is tűnnek (a lekaszálás nem feltétlenül jelent tisztességtelen módszereket, vonatkozhat ez egy egyszeri üzleti lehetőség kihasználására is), míg a vállalkozások többsége hosszú távon szeretne megélni. Koncentráljunk kizárólag ezekre a vállalkozásokra. A cél mindig a profit növelése, de ez „csak” következmény, ami kizárólag a piac egyre nagyobb vagy jövedelmezőbb részén fennálló tartósan erős versenypozíción keresztül érhető el. A két tényező szoros kölcsönhatásban működik: minél jobb egy vállalkozás versenypozíciója, annál több profitra tehet szert, melynek a szükséges mértékű viszszaforgatásával ismételten javíthatja versenyhelyzetét.
3
Ha a növekedés valódi lényegét akarjuk megérteni, a növekedés céljából kell kiindulni. Minden új vállalkozás első célja a piacon való megkapaszkodás, a kezdetekben szinte törvényszerű veszteséges zónából való kikerülés. A későbbiekben már szinte egyáltalán nem maga dönt, hanem a versenyben való helyzete határozza meg cselekedeteit. A vállalkozások világában a növekedésnek három formáját különböztethetjük meg. a már meglévő tevékenység és/vagy struktúra nagyságrendi növelése Ez a legegyszerűbb fejlemény, hiszen ugyan a méretek változása a cégen belüli viszonyokat is megváltoztathatja, a vállalkozás tevékenységében általában nem következik be érdemi változás. Az új, nagyobb helyiségbe költözés, a létszám bővülése, a kapacitások növelése, a telephely vagy részei növelése mind-mind ebbe a kategóriába tartoznak. új, de a korábbihoz logikailag kapcsolódó tevékenység felvétele A megkülönböztető tényező a tevékenység célcsoportja. Ha egy benzinkút autómosót nyit, egy autókereskedés szervizt létesít, egy hátizsákokat értékesítő kereskedő immár hegymászókellékeket is felvesz kínálatába, akkor ugyanannak a célcsoportnak a korábbiaktól eltérő igényeit elégíti ki. Az új tevékenység általában zökkenőmentesen illeszthető be a már meglévő struktúrába, és nem okoz megrázkódtatásokat sem a piacon, sem a vállalkozás szervezetében. új, a korábbihoz nem kapcsolódó tevékenység megkezdése Ez a legproblematikusabb eset, és nem azért, mert „testidegen” tevékenységet kell a cégen belül meghonosítani, hanem mert ez rejti magában a legnagyobb veszélyeket. Minden kisvállalkozás, melynek képzett tulajdonosa vagy vezetője van, szakosodott egy réspiac igényeinek kielégítésére. Ha jól végezte, bizalmi tőkéje gyűlt fel, és a téma szakértőjeként vált hitelessé a célcsoport szemében. Ezt a hitelességet amortizálja az idegen tevékenység. Senki nem vesz attól a kereskedőtől TV-t, aki zöldséget is árul az üzletében. Mind a szórakoztató elektronikának, mind a zöldségnek más a célcsoportja, és ugyan a TV tulajdonosok is esznek zöldséget, és a zöldséget kedvelők is néznek TV-t, a kereskedő mindkét célcsoportban veszíthet hitelességéből. Ennek megfelelően ebben az esetben az új tevékenységet nem szabad a korábbi struktúrákba integrálni, hanem attól teljesen függetlenül, önálló üzletágban, sőt, másik cégben ajánlatos csak végezni, és előnyös, ha a közös tulajdonos személye sem válik publikussá. A mennyiségi növekedés önmagában is komoly veszélyeket rejt: a növekvő méret egyre kezelhetetlenebb lesz tulajdonosa számára Miután a vállalkozók többsége ragaszkodik az egyszemélyi irányításhoz, nem delegál döntéseket, hatásköröket másoknak, és a vállalkozás növekedésével úgy 4
érzi, az irányítás egyre jobban kicsúszik a kezéből, szemlélete, tudása, tapasztalata már nem elegendő egy adott méret feletti vállalkozás vezetéséhez. a növekvő méret egyre rugalmatlanabbá teszi a szervezetet, és elveszíti képességét a piac kisebb, de jövedelmezőbb szeleteinek kiszolgálására A réspiacok a kis- és középvállalkozások természetes terepét képezik, hiszen erőforrásaik csak a kisebb szegmensek igényeinek kielégítésére elegendők. Ugyanakkor a réspiacokon való tevékenység mindig jövedelmezőbb, hiszen az ide tartozó vevők hajlandók nagyobb összegeket is kifizetni speciális igényeik kielégítéséért, és a szakértői státusz is itt érhető el a legkönnyebben. a növekvő méret kikényszeríti a versenystratégia megváltoztatását A kisebb méretű vállalkozás képes megkülönböztető vagy összpontosító stratégia alkalmazására, a növekvő cégek egyre inkább a költségvezető stratégia irányába szorulnak, ami teljesen más megközelítést, tudást, eszközöket, és módszereket igényel, és a verseny is sokkal élesebb. a vállalkozás nehézkessé és így sebezhetőbbé válik, mivel sokkal nehezebben képes reagálni a környezet kihívásaira Egy kisvállalkozás rugalmasan képes változtatni célcsoportját, de akár profilját is. A növekvő vállalkozás egyre inkább „beszorul” korábban választott keretei közé, anyagi vagy/és emberi kapacitáskihasználási kényszere miatt kényszerűen egyre nagyobb és fájdalmasabb kompromisszumokat köt, és végül elveszíti képességét a változ(tat)ásra. A vállalkozás növekedése emeli a kilépési korlátot A nagy értékű speciális berendezések, a speciális szaktudású személyzet megléte, ami óriási előnyt jelent a vállalkozás működési ideje alatt, hátránnyá válhat, hiszen egy kedvezőtlen gazdasági helyzetben az adott működési pálya elhagyása egyre nagyobb veszteségekkel jár. Fentiekből következően nagyon sok vállalkozó nem szeretné, ha vállalkozása a számára kezelhető szint fölé nőne, és szeretné megőrizni korábbi nagyságrendjét. A növekedés azonban nem csak döntés kérdése, hiszen a verseny éleződésével, a versenytársak növekedésével az egy helyben toporgás valójában lemaradást jelent. Ezek a vállalkozások mégis rendelkeznek számos hatékony lehetőséggel, hogy sikeresen versenyezzenek, és ez a tartalmi növekedés.
5
A köznyelvben a növekedésnek a szokásos mennyiségi értelmet tulajdonítják, míg fejlődésen a belső viszonyok erősödését, javulását értik. A vállalkozások sikere szempontjából a fejlődés lényegesen fontosabb, hiszen az aránytalan vagy kezelhetetlenné váló növekedés azonnal a vállalkozás gyengülésével jár, és sokkal hamarabb a szakadékba vezethet, mint a versenytársak tevékenysége. Milyen okok miatt dönthet a vállalkozók egy része a korábbi nagyságrend megtartása mellett? Ők pontosan tisztában vannak néhány dologgal: Mint majd a későbbiekben részletesen is tárgyalni fogom, a mikro- és kisvállalkozások hagyományos terepén, az ún. megosztott iparágakban a mennyiségi növekedésnek, a terjeszkedésnek az egyetlen hatékony útja újabb és újabb egységek létesítése a különböző helyszíneken. A tapasztalt vállalkozók tudják, hogy személyesen maximum két egységet lehet teljes biztonsággal irányítani, a harmadik egység esetében már lukak keletkeznek (és nem csak a harmadik egységnél, hanem mindháromnál), és a negyedik egységtől kezdve már szinte biztosan elkezd az irányítás kicsúszni a vállalkozó kezéből, és beáll a káosz – melynek mértéke az egyedül kérdéses tényező. Ha a vállalkozó rendszereket épített, és uniformizálta, automatizálta a folyamatok jelentős részét, a kézben tartott egységek száma növelhető, de akkor sem a végtelenségig, és a működési zavarok előbb-utóbb ott is jelentkeznek. Ez egy nem kívánatos állapot, amit mindenki szeretne elkerülni. A legnagyobb hiány a közvélekedéssel ellentétben nem az anyagiak, hanem az emberi kapacitások terén jelentkezik. A növekedést már a legritkább esetben lehet összeegyeztetni az egyszemélyi irányítással, ezért üzlettársak, vagy legalábbis önálló hatáskörrel, döntési jogosultságokkal bíró vezetők bevonását nem lehet elkerülni. A vállalkozók számottevő része ellenben nem rendelkezik átfogó vállalkozói, és főleg vezetői ismeretekkel, tudja, hogy egy kibővített állapot már meghaladná tudását vagy képességeit, ezért inkább a korábbi állapot konzerválásában érdekelt. Az is gyakori, hogy egyszerűen (igen sokszor jogosan) bizalmatlan, fél mások meghatározó szerepű bevonásától, hiszen egyrészt ismer eseteket, ahol az üzlettársak vagy vezetők kijátszották a tulajdonost (esetleg már ő maga is megégette magát), és nem lehetséges minden egység vezetőjét sem mindenben ellenőrizni, miközben ő meg szeretné őrizni az abszolút kontrollt a vállalkozás felett. Ha hajlandók is megosztani a vállalkozás vezetését, a vállalkozások elsődleges korlátait akkor is tulajdonosuk személyes korlátai jelentik. A kizárólag növekedésre koncentráló vállalkozások tulajdonosai előbb-utóbb elérik személyes alkalmatlansági szintjüket, és ha nem képesek a vállalkozás növekvő méreteit 6
kezelni tudó alkalmazotti státuszú, vagy akár résztulajdont szerzett menedzsmenttel együttműködni, a vállalkozás törvényszerűen fejlődésképtelenné válik, sőt, akár bajba is kerül. Nem a méret számít, hanem a belső egyensúly, és a versenypozíció stabilitása – a mezőny akármelyik részében is helyezkedjen el a vállalkozás. Amelyik vállalkozásban ugyanis nincs meg a belső összhang, az törvényszerűen bajba fog kerülni, és akár drasztikusan is romolhat versenyhelyzete, akármilyen látványos is a pillanatnyi versenypozíciója. A jó vállalkozó elsősorban ezért a belső egyensúlyt tartja szem előtt. A vállalkozást nem a jövedelem mértéke, hanem a jövedelemtermelő képessége minősíti, tehát lehet egy vállalkozás pillanatnyi nagyobb jövedelem mellett is lényegesen gyengébb, mint az alacsonyabb jövedelmet, de azt stabilan termelő vállalkozás. Egyetlen állandó dolog létezik az életben: az állandó változás. Ennek megfelelően a versenynek soha nincs vége, a pozíció javításáért, az elértek megtartásáért, javításáért folyamatos küzdelem zajlik. Nincs befejezett feladat, csak pillanatnyi eredmények vannak. Az a vállalkozás pedig, amelyik növekedése során elveszíti összhangját a környezettel, önmagát viszi a szakadékba. A gazdasági helyzet, vagy akár csak az adott terület piaci helyzete bizonytalanná válhat, és a növekedés komoly vagy lényegesen megnövelt kockázatokat rejt magában. Ilyenkor a kivárás sokkal bölcsebb döntés, és az erőforrásokat a vállalkozás helyzetének a folyamatos stabilizálására, valamint a jövőre való felkészülésre lehet fordítani.
A fenti okok miatt a vállalkozók egy része tudatosan dönt a korábbi méretek megőrzése mellett. Nem kezd lényeges tevékenységbővülésbe, és pozícióját a piaci helyzetének, és belső viszonyainak megváltoztatásával szeretné javítani, ami előbb-utóbb automatikusan mennyiségi növekedésbe csap át. Természetesen számos vállalkozás esetében figyelhető meg, hogy fejlődése egy ponton megreked, és a tulajdonos személyes korlátai miatt gyengülni kezd. Nos, ezek képezik annak a csoportnak a derékhadát, akik csak forognak önmaguk körül, és soha nem jutnak egyről a kettőre, fokozatosan visszacsúsznak, és a legjobb esetben is folyamatosan a túlélésért küzdenek. Milyen módszerekkel lehet erősödni, a vállalkozás viszonyait fejleszteni? Minden vállalkozás sikerének kulcskérdése a pontos célcsoport választás. Egy kisvállalkozás limitált erőforrásainak hatékony felhasználása alapvetően befolyásolhatja a vállalkozás sorsát. A kisvállalkozások eleve reménytelen helyzetből indulnak, ha a teljes piacot célozzák meg, számukra kizárólag a réspiacok nyújtanak érvényesülési lehetőséget. Ezek ellenben kitűnő lehetőséget teremtenek az önálló, újabb kategória teremtésére, mivel tetszés szerint tudják szűkíteni a
7
piacukat, és ha egy olyan szegmensre találnak, ami elég nagy ahhoz, hogy eltartsa őket, akkor minden erőforrásukat saját hitelességük, szakértői státuszuk építésére tudják fordítani, ami az adott réspiacon akár piacvezetővé is teheti őket. Sokak fülében furcsán csenghet, de a pozicionálás elsősorban bátorság kérdése. Ha egy vállalkozás képes rávenni magát, hogy önként mondjon le a lehetséges piac akár 95-97%-áról (amit limitált erőforrásai miatt amúgy sem képes hatékonyan és folyamatosan elérni), és a piac főleg a nagyobb, és így veszélyesebb versenytársak ingerküszöbe alatt lévő, jelentőségében elhanyagolható részére koncentrálja erőforrásait, akkor nem csak költségeit csökkentheti drasztikusan, hanem az adott célcsoport speciális igényeinek kiszolgálására való összpontosítás az egekbe emelheti hatékonyságát is. A pozicionálás finomítása tehát szintén olyan folyamatos feladat és lehetőség, ami kiemelkedő jelentőségű a versenypozíció javítása és megőrzése szempontjából. Meghatározó jelentőségű a belső arányok megteremtése, a folyamatosan keletkező szűk keresztmetszetek feloldása, mivel egy vállalkozás sikere szempontjából a legfontosabb, hogy a vállalkozás hatékonyan tudjon működni, és belső viszonyai összhangban legyenek a környezettel. Ahogy már említettem, mind a környezeti feltételek, mind a vállalkozás belső viszonyai állandóan változnak. A hatóságok különböző intézkedéseket hoznak (sokszor a versenytársak által kezdeményezett lobbizás, sőt, korrupció hatására), a versenytársak sem alszanak, hanem keményen küzdenek versenypozíciójuk javítása érdekében. A vállalkozások létérdeke, hogy időben értesüljenek a készülő ellenlépésekről, és fel tudjanak készülni az új fenyegetések hatásainak kivédésére. A technikai fejlődés felgyorsulásával, egyre rövidebb időközökben, de folyamatosan új és új találmányok, eszközök születnek, melyek nyomán új módszerek honosodnak meg, néha teljesen kiszorítva a korábban sikeresnek bizonyult megoldásokat. Ezt a folyamatot az internet rohamos térhódítása még tovább erősítette, mivel alkalmazásának elterjedtségében és színvonalában óriási különbségek mutatkoznak. Egy-egy új megoldás hatékony alkalmazása is pillanatok alatt – bár gyakran csak időlegesen – az egekbe röpíthet egy vállalkozást, de az egységes rendszerbe szervezett megoldásokba való integrálásuk akár tartós versenyelőnyt is képes biztosítani. Állandóan változnak a vállalkozás belső viszonyai is, hiszen minden erőfeszítése arra irányul, hogy – ugyan a siker előfeltétele, hogy összhang legyen a vállalkozás és piaci környezete között - megbontsa a fennálló viszonyokat, olyan hatást gyakoroljon a környezetre, a piacra, hogy neki legyen több és jobb vevője/ügyfele, állandóan bővítse vagy javítsa termékválasztékát, ütősebb, hatékonyabb marketing módszereket alkalmazzon, jobb értékesítőket foglalkoztasson, és itt is hosszan lehetne sorolni a lehetőségeket. Ezek a lépések részben megváltoztatják a piaci erőviszonyokat, részben törvényszerűen visszahatnak a 8
vállalkozás belső viszonyaira, hiszen szervezetét, módszertanát az új viszonyokhoz kell igazítania. A folyamatos változás folyamatosan új szűk keresztmetszeteket is teremt. Ha pl. a géppark lecserélése nem csak a minőség javítását szolgálja, hanem több, és magasabb igényeket is kielégítő termék előállítását teszi lehetővé, szükségessé válik a beszerzésre, a minden területen szükségessé váló szervezetfejlesztésre fordítható pénzügyi források növelése, az értékesítők továbbképzése vagy számuk növelése, a marketing üzenetek újrafogalmazása is. Egy vállalkozáson belül (is) minden mindennel összefügg, és mivel tudvalévően egy szervezet hatékonyságát a legszűkebb keresztmetszet eredménye szabja meg, folyamatosan foglalkozni kell a belső arányok helyreállításával, a szűk keresztmetszetek feloldásával. Régóta ismert a Pareto elv, vagy másként nevezve a 80-20-as szabály, mely kimondja, hogy számos jelenség esetén a következmények nyolcvan százaléka az okok mindössze húsz százalékára vezethető vissza. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a bevételek nyolcvan százaléka a vevők mindössze húsz százalékától származik, de a gondok nyolcvan százalékáért is a vevők húsz százaléka felel. Ez az üzleti életben számos lehetőséget is nyújt, melyek közös jellemzője, hogy ha sikerül a problémás 20%-ba tartozó partnerek számát csökkenteni, és a felszabaduló számottevő erőforrásokat arra fordítani, hogy a felső 20%-ba tartozók száma akár kis számban is, de emelkedjen, lényegesen jobb eredményeket lehet elérni. Az elv alkalmazására számos területen nyílik lehetőség, mint o a beszerzési források feltételeinek javítása, esetleges szállítócserével Ha a beszerzési források akár kis részét sikerül kedvezőbb szállítási feltételek mellett lecserélni (jobb árak, kedvezőbb fizetési feltételek, kisebb minimálisan megrendelhető mennyiség, gyorsabb szállítási határidők stb.), máris számottevően javítható a hatékonyság; o a vevőösszetétel javítása Minden vállalkozás létérdeke, hogy pontos kritériumok mentén határozza meg, ki minősül jó, és ki rossz vevőnek (rendelt mennyiség nagysága és ütemezhetősége, fizetési fegyelem, reklamációk száma, megrendelések módosítgatása stb.). Ha a vállalkozásnak van bátorsága megszabadulni rossz vevői egy részétől, és akár csak néhány jó vevőt szerezni, sokat javíthat mind az eredményességén, mind munkatársai leterheltségén és hangulatán; o a munkatársak, főleg a vevőkkel közvetlen kapcsolatba kerülők, és kiemelten az értékesítési csapat erősítése, képzettségi színvonalának emelése; 9
Ha egy cég lecseréli a legkevésbé képzett, eredményekben folyamatosan elmaradó munkatársait, vagy képzésükkel emeli munkájuk színvonalát, kiemelkedhet a versenytársak közül.
Nagyon komoly tényező lehet a vásárlói elégedettség növelése. A gyorsaság, a kényelem, és mindenekelőtt a vevőcentrikus szemlélet uralkodóvá tétele lényeges hozzájárulás lehet a versenypozíció javításához. Természetesen a mennyiségi növekedés és a fejlődés soha nem különíthető el vegytisztán egymástól. A gyakorlatban a kettő egymással kölcsönhatásban, párhuzamosan jelentkezik. Míg a mennyiségi növekedés látványosan és mindenki számára érzékelhetően történik, addig a fejlődés kis, sokszor alig észrevehető lépésekben folyik. Emiatt a vállalkozók nem is tekintik kiemelt feladatuknak a vele való foglalkozást, pedig sorsukat sokkal inkább befolyásolják a tartalmi tényezők, hiszen piaci beágyazottságuk, elfogadottságuk, és nem utolsósorban hatékonyságuk szinte kizárólag ezektől függ.
Abból a tényből, hogy minden folyamatosan változik, soha nincs nyugalmi állapot, két rendkívül fontos következtetés vonható le: soha, semmi nem tökéletes Ami ma az abszolút sikert eredményezi, az holnapra már meghaladott, eredménytelen módszer, eszköz lesz. Mindig, mindent az éppen aktuális helyzethez kell igazítani, annak megfelelni, és folyamatosan igazodni kell az állandó változáshoz. Emiatt nem is szabad a tökéletesre törekedni, hanem „csak” a hatékonyan működőképesre, arra, hogy jobbak – vagy ha úgy tetszik, kevésbé rosszak – legyünk a versenytársaknál. a folyamatnak soha nincs vége A vállalkozók nyűgnek érzik azoknak a feladatoknak az ismételt elvégzését, amit már egyszer (többször is) megcsináltak, pedig az állandó, folyamatos igazodás a változásokhoz a túlélés és a növekedés kulcskérdése. Miután a verseny soha nem áll le, egy vállalkozó helyzete ahhoz hasonlítható, mintha bezárta volna magát egy ketrecbe, és eldobta volna a kulcsot. Nem véletlenül emlegetik oly gyakran a „mókuskereket”, amiből soha nincs kiszállás. Nos, kiszállás valóban nincs, de eredményes, örömmel végzett munka igenis lehetséges.
10
A növekedés kényszere Ha sikeres vállalkozást szeretne építeni, szembe kell néznie a frencsájz sokat emlegetett kényszerei közül a következővel: Navigare necesse est (hajózni muszáj) – mondja a latin közmondás. Növekedni muszáj – mondja a vállalkozások törvénytára. De miért muszáj? Mi történik, ha egy vállalkozás nem növekszik? Induló vállalkozás növekedés híján el sem éri azt a minimális bevételi szintet, ami befektetései megtérülését jelenti. Ha már sikerült megkapaszkodnia a piacon, és olyan piaci szereplővé válik, mellyel számolni kell, ha nem növekszik, lemarad a versenyben, ami minden vállalkozást igen hátrányosan érinthet, de a frencsájz hálózatoknál a versenypozíció romlása akár végzetes következményekkel is járhat. Amíg ő egy helyben toporog, addig a versenytársak fejlődnek. Mivel a versenyben a versenytársak egymáshoz viszonyított pozíciója számít, a piaci részesedésben bekövetkező változás akár végzetes spirálba is taszíthatja. Nem hozzá igyekeznek a legjobb szakemberek, a legkreatívabb potenciális munkatársak. A növekedés karrierlehetőségeket teremt, a stagnálás éppen az ellenkezőjét jelenti, és a kreatív, tehetséges emberek olyan munkahelyre igyekeznek, ahol távlatokat is látnak maguk előtt. A frencsájz esetében katasztrofális lehet, ha legjobb vállalkozók és vállalkozójelöltek a versenytársak láncaihoz szeretnének csatlakozni. Kritikus, milyen minőségű a csatlakozni kívánók hada. Ha egy lánc nem a legjobbakból meríthet, és azokat a konkurens hálózat viszi el, hátránya akár behozhatatlanná is válhat. Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy a frencsájz leglényegesebb tulajdonsága – és sikerének előfeltétele – a versenyelőny, de legalábbis a stabil versenypozíció, amire elsősorban innovációval és hatékonysággal lehet szert tenni. Ha egy vállalkozás növekszik, az feléleszti a munkatársak versenykedvét is, és mintegy kiváltójává válik az innovációra és a hatékonyság növelésére való törekvésnek. Ha rossz – vagy akár csak nem vonzó – híre miatt elmaradnak tőle az innovációra képes szakemberek, menthetetlenül lemarad. Ha valahol egy fogyasztói igény keletkezik, azt valaki garantáltan ki fogja elégíteni. Ha valakinek egy eredeti ötlete támad, és azt meg is valósítja, kritikus kérdés, hogy a piac mekkora részén tudja az ebből származó hasznot lefölözni, hiszen rövid időn belül a másolók hada fogja követni, és a piac jelentős részét elviszik az ötlet eredeti tulajdonosa elől, mindössze annak a ténynek a következtében, hogy annak nem voltak meg a humán és anyagi erőforrásai ahhoz, hogy ötletét a piac döntő, vagy akárcsak jelentős részén képes legyen megvalósítani.
11
Ki viszi el a piacot, és ennek következtében a hasznot? Ez itt a lényeges kérdés. Ha az eredeti ötletgazda szert tud tenni a piac jelentős, vagy akár teljes meghódításához szükséges erőforrásokra, akkor ő lesz a nyertes, ha tevékenysége megmarad egy korlátozott térben, akkor mások (is). Ezen a ponton bizonyul igazi kincsnek a frencsájz modell. A frencsájz a gyors piaci terjeszkedés eszköze. Az elérhető nyereség néhány – önmagában bármennyire kevésnek is tűnő – százaléka még mindig jelentős összeg lehet a nullához képest, ha pedig ezt sok helyszínen lehet megszerezni, az már egy valóságos vagyon lehet. Ha egy piaci pozíció csak korlátozott földrajzi térben érvényesül, akkor is stabilabb, ha a név a piac lényegesen nagyobb részén is ismert, és pozitív értékeket hordoz. Miután a versenypozíció minőségét nagymértékben az határozza meg, mennyire tudja egy vállalkozás elszívni a versenytársak elől a levegőt, a frencsájz a leghatékonyabb eszköz arra, hogy egy vállalkozás nevét minél több helyszínen, minél rövidebb idő alatt vésse a fogyasztók fejébe. Ismerjük az ún. háztartási név (household name) fogalmát, amikor egy termék neve azonosul egy márka nevével. Gyerekkoromban anyám azt mondta: hozd ide a VIM-et, vagyis a súrolóport. Amerikában a papírzsebkendő szó helyett a Kleenex-et használják, és még számos példát lehetne sorolni. Egy független vállalkozás csak korlátozott térben érvényesül, egy hálózat ezzel szemben öszszehasonlíthatatlanul jobb esélyekkel rendelkezik. Magyarországon a vállalkozások döntően magánkézben vannak, és a tőzsdére vitel sok cégnek ma még lázálomnak tűnik. Ott, ahol a tőzsdei jelenlét meghatározó – és ez az idő törvényszerűen nálunk is be fog következni – a cégek tőzsdei értékét nagymértékben befolyásolja növekedési képességük. Növekedni tehát – akármilyen nehéz is a gazdaságos növekedés – muszáj. Ma sajnálatos módon a vállalkozók nem gondolkodnak hosszú távú stratégiákban, nem tervezik meg vállalkozásuk életpályáját. Ha iparáguk meghatározó szereplői kívánnak lenni, erre előbb-utóbb rá fognak kényszerülni, amihez persze a jogi, pénzügyi, és vállalkozási környezetnek is drasztikusan meg kell változnia.
Tehát növekedni kell, nincs más út a sikerhez. De hogyan? A növekedésről számos könyvet írtak már. Frencsájz témáról lévén szó, itt most kizárólag azokat a tényezőket tárgyalom, melyek szorosan a tárgyhoz tartoznak. A leglényegesebb ezek közül a megosztott iparágak léte, és tulajdonságai.
12
A megosztott iparágak Megosztott iparágnak nevezzük elsősorban
a kis- és nagykereskedelem, a szolgáltatások, a vendéglátás, az idegenforgalom, a „kreatív iparágak
területeit1. Ha ezzel a kis listával szembeállítjuk a frencsájz ténylegesen létező területeinek listáját, mint
Üzleti szolgáltatások
könyvelés, alkalmazotti fizetésekkel kapcsolatos szolgáltatások; menedzsment konzultáns szolgáltatások; személyzeti ügyek (meghatározott szintű alkalmazottak keresése, tesztelése, szerződéskötés, stb.); irodatechnika árusítása; szervezés; számítástechnika és az azzal kapcsolatos mindennemű szolgáltatás; irodai kávé-, tea-, frissítő automaták árusítása, szervizelése; irodai berendezések, belsőépítészeti munkák és karbantartás; irodaszemélyzet bérbeadása; irodai ügykezelés komplett ellátása; irodai alkalmazottak betanítása, képzés számítógép használatra; marketing és reklámszolgáltatások; mikrofilm archiválás; kompletten berendezett irodák, telekommunikációs és irodai gépek bérlete; vezetőképzés, dolgozói továbbképzés; névjegy, irodai feliratok, levélpapír és okmánytervezés, komplett nyomdai szolgáltatások; reklámtárgy tervezés és készítés; készletfelmérés, tervezés és karbantartás; reklámelhelyezési lehetőségek nyilvános helyeken.
Kiskereskedelem 1
Michael E. Porter világhírű alapművében, a Versenystratégiában, 112 olyan, önálló iparági besorolással rendelkező üzletágat sorol fel, melyekben a 8 legnagyobb amerikai vállalat piaci részesedése összesen sem érte el az 50%-ot.
13
levelezőlap, poszter, nyomdatermékek; csokoládé; élelmiszer és vegyi áru; márkás lábbeli; női divat; főző- és konyhai eszközök, berendezések; szemüveg; képkeretezés; sportcikkek; fotóstúdió; kertápolási cikkek; képelőhívás 1 órán belül; kályha, kandalló; telekommunikációs eszközök; tapéta, csempe, burkolóanyagok; irodai eszközök.
Motorikus szolgáltatások
alkatrész-kereskedelem; kölcsönző; fékjavítás; kereskedés, leasing, bérlet; helyszíni motorbeállítás; szélvédőjavítás, csere; autóápolás; gépjárművezető oktatás;
Szállítási szolgáltatások
csomagküldés; postaszolgálat; futárszolgálat.
Ingatlan karbantartás
fa- és faanyagok kezelése; csempe- és burkolóanyag csere; ablakszigetelés; biztonsági berendezések; tégla- és kőtisztítás; 14
betonszállítás; komplett állagmegóvási munkálatok; tető- balkonszigetelés.
Lakáskarbantartás
ajtó és ablakcsere, javítás; reluxa, függöny; fürdőszoba javítás; központi elszívó rendszerek; szőnyegkereskedelem; különleges ajtó és ablakszerelés; garázsajtó; szőnyeg- és bútortisztítás; egyedi konyhaberendezés, bútor; egyedi hálószoba-berendezés; bármilyen típusú padlótisztítás.
Tisztító szolgáltatások
szőnyeg- és bútortisztítás; bármilyen tisztítás háztartásokban; lakástisztítás; bőrtisztítás; vegytisztítás; számítógép tisztítás; lefolyó- és csatornatisztítás; tisztításhoz vegyianyag szállítás;
Ingatlanügynökségek
általános ingatlanközvetítés, több esetben finanszírozással; külföldi ingatlanok; kis üzletek forgalmazása; kiskereskedelmi üzletek, szállodák, éttermek.
Szabadidő/utazás
repülőjegy árusítás; videokazetta kölcsönzés; 15
szabadtéri játékok; szabadtéri sport; üdülőkörzetekben moped- és biciklikölcsönzés; hosszú távú üdülőbérlet; utazási irodák.
Étkeztetés
kenyérspecialitások; francia pékség; pizza helyben és elvitelre, házhoz szállítva; csirkére alapozott gyorsétkeztetés; szendvics, italok; hamburgerre alapozott gyorsétkeztetés; mozgó konyha, szendvics, italok; tejtermékek;
Egészség/szépségápolás
szappan, parfümkereskedelem; kozmetika; haj- és szépségápolás; fodrászat; szépségápolás természetes anyagok felhasználásával; gyógyszeres és más fogyasztókúrák.
Nyomdai szolgáltatások
azonnali vagy gyors névjegy, levélpapír, meghívó nyomás, másolás és egyéb nyomdai szolgáltatások
Disztribúciós szolgáltatások
üdítők házhozszállítása; mozgó szerszámkereskedelem és kölcsönzés; sütemény házhozszállítás; mozgó vegyi anyag kereskedelem; mozgó hegesztő és anyagkereskedelem; szerszám, tömítés és szakcikkek az építési vállalatoknak; mozgó szórakoztatócikk kereskedelem és kölcsönzés; mozgó karbantartási cikk kereskedelem; 16
mozgó motor- és autójavítási cikkek, szerszámok kereskedelme;
Speciális szolgáltatások
esküvői ruhakölcsönzés és eladás; speciális építészeti vegyi anyagok kereskedelme és alkalmazása; terhes anyáknak ruha és mindenféle eladása és kölcsönzése; gyomirtó anyagok eladása és alkalmazása; kertépítés és karbantartás; mindenféle biztosítási szolgáltatás; jelzálogkölcsön tanácsadás és kötés; sátor és tartozék kölcsönzése; napernyőeladás és szerelés; computeres végrendelet-készítés; leértékelések szervezése és leértékelt termékforgalmazás,
azonnal látható, hogy ezek a frencsájz klasszikus területei, és ez nem véletlen. E ponton már meg is magyaráztuk a frencsájz hálózatok tulajdonosainak legfontosabb – a blogban már deklarált – válaszát a „Mi a frencsájz?” kérdésre, hiszen számukra a frencsájz a leggyorsabb, leghatékonyabb, és legolcsóbb növekedési és versenystratégia. Mi is a stratégia? A stratégia két kérdésre ad választ: Mi a célunk? Hogyan érjük el célunkat? A frencsájz fogalmában már benne is van a válasz mindkét kérdésre. A célunk a növekedés, a piac minél nagyobb szeletének gyors meghódítása. Célunkat úgy érjük el, hogy vállalkozási lehetőséget keresőket, vagy a piacon már működő, független vállalkozásokat bírunk rá arra, hogy a mi nevünk alatt, a mi vállalkozási modellünket használva alakítsák ki/át vállalkozásukat, és a mi irányításunkkal tevékenykedjenek a piacon.
A megosztott iparágakban a növekedés csak úgy képzelhető el, ha újabb és újabb egységeket nyitnak. Vegyünk néhány példát: egy jól menő kereskedelmi egység kedvéért senki nem fog a város másik végéből odabumlizni, azt a potenciális vásárlók közelébe kell vinni. 17
van egy rendkívül családias hangulatú, kellemes kis étterem, amit imádnak az emberek. Ízletes az étel, gazdag az étlap, nem is drága, kellemes a hangulat, tágas a parkolója, így aztán a vendégek esténként vagy ebédidőben sorban állnak az étterem előtt, hogy helyet kapjanak. Mit mond ekkor a tulajdonos? Szuper, bejött az üzlet, jó volt az üzleti modell, nos, akkor most növekedni kellene, hiszen erre az étteremre itt óriási kielégítetlen igény van, tehát még egy csomó pénzt lehetne keresni. Csinálhat a vendéglős ellenben abból a kellemes kis étteremből egy hatalmas hodályt, ahova ugyan minden vendég befér, csak éppen az egyik lényeg, a családias hangulat vész el? Természetesen nem. Mit tehet e helyett? Nyit egy újat, ugyanolyan kicsit, ugyanolyan családiasat, aztán megint egy újat más helyszíneken. Újabb és újabb egységeket kell létrehozni, de úgy, hogy megőrizze azokat az értékeket, amik alapján az étterem vagy az egység, a vállalkozás egyáltalán népszerű lett a fogyasztók körében. A megosztott iparágakban tehát kizárólag a sokegységes modell nyújt növekedési pályát. Itt megint azonnal következik egy lényeges tanulság: a több egység még nem egyenlő egy hálózattal. Lehet egy vállalkozásnak akár harminc egysége is, az csak akkor lesz hálózat, ha kielégít két feltételt: minden egység azonos üzleti modell alapján működik, minden egységet azonos menedzsment módszerekkel irányítanak. A hálózati jelleg azért lényeges, mert egy-két egységet még csak-csak lehet eseti döntésekkel irányítani, de több egység vezetése már fizikailag is meghaladja a teljesítőképességet, és éppen azok az értékek vesznek el, melyeknek a vállalkozás a sikerét köszönheti. Meg kell alkotni tehát a sikerreceptet, azt egy vállalkozási modellben össze kell foglalni, piaci értékkel rendelkező nevet kell fejleszteni, rendelni hozzá, és utána már „csak” alkalmazni kell2. Ha közelebbről megvizsgáljuk a megosztott iparágak jellemzőit, azonnal magyarázatot is találunk erre:
2
A klasszikus példa erre a McDonald’s története. Egy Ray Kroc nevű üzletember azzal foglalkozott, hogy mixergépeket árult vendéglátó-ipari üzleteknek. 1954-ben találkozott a kaliforniai San Bernardinoban egy kis hamburgeres üzlettel, amelynek tulajdonosai Maurice és Richard McDonald voltak, akiknek el szerette volna adni mixergépét (egy másik, közkézen forgó változat szerint a testvérek egyszerre 8 mixergépet rendeltek, ami felkeltette Kroc kíváncsiságát). Rendkívül meglepte az igen nagy forgalom, amit ez a kis üzlet bonyolított és terjeszkedésre biztatta a McDonald testvéreket, miután arra számított, hogy minden új üzlet tőle vesz majd mixergépet. A McDonald testvérek nem kívántak terjeszkedni, de nem volt kifogásuk új üzletek nyitása ellen sem, így megbízást adtak Krocnak a McDonald koncepció frencsájz formába öntésére. Kroc öt éven belül képes volt 200 üzlet megnyitására és a 400 millió hamburger eladására. Ma több mint 60 országban vannak éttermei, a fejlődés évente 500 körüli új étterem megnyitását jelenti, ahol egy új jelentkezőnek éveket kell várnia, hogy egy-egy terület felszabaduljon.
18
sok piaci szereplő tevékenykedik, egyenként alacsony piaci részesedéssel Ugyan ki rendelkezik annyi anyagi, de főleg humán erőforrással, hogy a Magyarországon működő kb. 42.000 élelmiszerbolt piacának akár csak egy kis részét egyedül ellenőrizze? Ki tudna kb. 18.000 ruházati szaküzletet nyitni? De legyünk szerényebbek: lehetséges lenne több mint 4.000 könyvesboltot igazgatni? Könnyen belátható, hogy ezek meghaladják a reális lehetőségeket. Nem árt hangsúlyozni, hogy itt nem elsősorban a pénzről van szó, bár az is könnyen belátható, micsoda irdatlan tőke kellene rövid időn belül akár több tucat üzlet megnyitásához. Sokkal nagyobb probléma lenne megtalálni az alkalmas embereket az egységek vezetésére és üzemeltetésére, nem beszélve arról, mekkora apparátus lenne szükséges betanításukhoz, támogatásukhoz, és ellenőrzésükhöz. Ezek jelentős része tehát független vállalkozás, ahol elsősorban egyéni elképzeléseket érvényesítenek. Ha ellenben valaki hálózatokban gondolkodik, mindjárt más a helyzet, de a saját erőforrásokra épített lánc esetén itt sem árt az óvatosság. Az Alexandra könyváruházak és könyvesboltok korábban elképzelhetetlenül magas színvonalat diktáltak és teljesen átformálták a piacot, tehát a piaci fogadtatás szempontjából igazi sikertörténetet jelentettek, mégis megrendült a cég. A frencsájz alapon szerveződő Líra bolthálózat ellenben a hatvan egységet is meghaladó hálózata a jelek szerint egészséges, sőt, ők veszik át az Alexandra egységek jelentősé részét, tehát míg a piac teljes meghódítása teljesen illuzórikus, a frencsájz mégis kimagasló lehetőségekkel rendelkezik. Természetesen a frencsájz esetén is több helyen rögös lehet az út, hiszen senki nem garantálhatja, hogy a kiválasztott helyszínen az adott időben megtalálhatják az ideális partnert, aki majd sikerre viszi a lánc új egységét. A kockázat mégis összehasonlíthatatlanul kisebb, hiszen a rendszertulajdonosnak van kitérési lehetősége, és ha nem is a tervezett ütemezésben dolgozza meg a kiválasztott helyszíneket, nem szükségszerű, hogy a hálózat bővülése attól meg is akadjon. A frencsájz a növekedési stratégiák között is a legbiztonságosabb, és talán ez a legfontosabb tulajdonsága. A biztonságot itt elsősorban a kockázat széthúzása jelenti. Míg egy saját hálózatnál a vállalkozás beleroppanhat a terhekbe, addig a frencsájz az egységekre teríti szét a feladatokat és kockázatokat, melyek egyenként már képesek megbirkózni velük.
a vállalkozások kis és közepes méretűek, jellemzően a tulajdonos közvetlen irányítása alatt Megint csak a terhek megosztása növeli a biztonságot. A kis vagy maximum közepes méret a kezelhetőséget növeli. Ha egy probléma tucatnyi helyszínen jelentkezik, kezelhetetlennek bizonyulhat, de ha minden helyszínen önállóan intézkednek, a legsúlyosabb gondok is könnyebben orvosolhatók.
19
Azt meg már magyarázni sem érdemes, hogy a tulajdonosi irányítás pedig semmivel nem pótolható. Lehet egy saját hálózatnál az egységvezető akármilyen szorgalmas, tehetséges ember, dotálhatja kiemelkedően a tulajdonos, ő akkor is csak egy alkalmazott marad, akinek ugyan nagyon jó állása lehet, de az akkor is csak egy bármikor lecserélhető állás. Csak a tulajdonosi szemlélet képes valakit arra motiválni, hogy szinte minden gondolata a vállalkozás körül forogjon, csak nála fordulhat elő, hogy éjszakánként álmatlanul forog az ágyában, mert egy megoldandó problémán töri a fejét, csak az ő gyomra ugrik görcsbe a gondolatra, hogy lesz-e elég bevétel a számlák fedezésére. Csak egy tulajdonos tud alaposan a munkatársak körmére nézni, csak ő képes megakadályozni a lopásokat vagy a hanyagságból adódó veszteségeket. Az alkalmazotti szemlélet mindig is alkalmazotti marad, az érintett mindig bármikor lecserélhető állásban, munkahelyben fog gondolkodni, és minden esetben ezek szerint is cselekszik. Természetesen az éremnek itt is meg van a másik oldala, hiszen a tulajdonosi szemlélet bármikor mohósággal, vagy más emberi tulajdonsággal párosulhat, ami komoly feszültségekhez vezethet.
nincs olyan piacvezető, amelyik elég erős az iparági események alakítására A megosztott iparágak szereplői döntő mértékben kizárólag lokális jelleggel és hatókörrel működnek. Ez nem is csoda, gondoljunk csak a lakótelepeken működő kis élelmiszerkereskedések vagy vegyesboltok tucatjaira, melyek maximum néhány lépcsőház lakói számára jelentenek bevásárlási forrást. Az üzletek igyekeznek oda költözni, ahol a vevők is fellelhetők, vagy ott laknak, vagy rendszeresen arra közlekednek. Forgalmas helyeken egy szakma üzletei egymástól néhány száz méterre vagy egymás közvetlen közelében helyezkednek el, de ez nem is lehet másként. Egy erős hálózat azonban már más súllyal rendelkezik. Egy gyorsétterem legfeljebb egy forgalmas csomóponton játszik szerepet, de a hálózat, melynek tagja, már képes az iparágban komolyabb piaci változások előidézésére is.
a terméket érintő erős megkülönböztetés Mindenki tisztában van a márkanevek óriási jelentőségével. Ha a vásárlók tudnák, mennyire azonos termékek bújnak meg a különböző márkanevek mögött, igencsak elcsodálkoznának. Számos termékre igaz, hogy a gyártás átállítása a különböző minőségű alkatrészek felhasználására sokkal többe kerülne, mint az olcsóbb termékekbe is a drágábbra tervezett alkatrészek felhasználása. Így aztán vége-hossza nincs azoknak a termékeknek, melyek teljesen azonos minőségűek, és a vevők a lényegesen magasabb árakban a dizájnt és a márkanevet fizetik meg. Természetesen teljesen más értékesítési környezet, vevőszolgálat, garancia tartozhat a neves márkákkal ellátott termékekhez, de maga a termék minősége gyakorlatilag azonos. 20
A termékek márkanevek szerinti megkülönböztetése alapvetően befolyásolja az adott termékcsoport forgalmának összetételét. Vannak márkák, melyeket már-már szinte vallásos követőtábor vesz körül. Elég azokra a tömegekre gondolni, melyek egy-egy Apple üzlet előtt már napokkal az új termékek megjelenése előtt táboroznak, de az sem véletlen, hogy a sokat szidott Microsoft Windows-a uralja az operációs rendszerek piacát. Hosszan lehetne folytatni a sort, de ha a frencsájz láncoknál maradunk, tudhatjuk, hogy míg egy-egy no-name hamburgeres gyorsétterem megnyitását szinte észre sem veszik, egy McDonald’s, vagy Burger King előtt már megnyitása napján hosszan kígyózik a sor, ami szinte kizárólag a névnek, illetve a névhez kapcsolt értékek vonzerejének köszönhető. Csoda hát, ha a frencsájz vállalkozás biztonsága szinte magától értetődő?
jelentős technológiai és fejlettségi különbségek. Ugyanazt a feladatot ellátó terméket egy adott áron megkapjuk a városszéli nagyáruházakban, és a belvárosi plázák csillogó-villogó szaküzleteiben, de itt az ár akár 30%al is magasabb lehet. Miért-e különbség? Számos okot felsorolhatunk. Nagyobb a választék, jelentős tudásbeli és szolgáltatásbeli különbségek vannak a termékek között, de még azonos technológiai színvonalat képviselő márkák esetén sem minden azonos. Az olcsóbb nagyáruházban néha még azt sem tudja az eladó, hogy hol kell bekapcsolni a terméket, míg a szaküzletben minden részletre kiterjedő tájékoztatást kaphatunk. Óriási különbségek lehetnek a termékhez kapcsolódó pótlólagos szolgáltatásokban is. Ezek a pótlólagos értékek a frencsájz láncok esetén mind-mind a hálózat nevéhez kötődnek, ami azonnali, pozitív megkülönböztetést tesznek lehetővé.
A frencsájz tehát úgy is felfogható, mint egy vállalkozás fejlődési pályájának adott pontján jelentkező döntési alternatíva. Kialakul egy sikeres vállalkozás, és el lehet (kell) dönteni, hogy merre tovább. Több lehetséges továbblépési lehetőség létezik: A vállalkozás megmarad egyedi, független vállalkozásnak, és erőforrásait a vállalkozás belső, tartalmi viszonyainak erősítésére, fejlesztésére fordítja. o Termékfejlesztésével a piac igényeihez jobban igazodó, magasabb minőségi elvárásokat is kielégítő termékeket fejleszt; o Más célcsoportok által igényelt, addigi erőforrásai, erősségei által előállítható termékeket forgalmaz; o Minőségibb emberekre cserélni értékesítési csapatát; o Jobb munkakörülményeket teremt; o Jobb beszerzési forrásokat kutat fel; 21
o Jobb szolgáltatásokkal növeli a vásárlói elégedettséget, és az egy vásárlásra eső értéket; o Ismert a Pareto elv, vagy másként nevezve a 80-20-as szabály, mely kimondja, hogy a bevételek nyolcvan százaléka a vevők mindössze húsz százalékától származik, de a gondok nyolcvan százalékáért is a vevők húsz százaléka felel. A vállalkozás tehát megkísérli lecserélni a gondokért nagyrészt felelős „rossz” vevőit a bevételek jelentős részét hozó „jó” vevőkre. Saját tulajdonú hálózatot hoz létre. A tapasztalt vállalkozók azonban tudják, hogy személyesen maximum két egységet lehet teljes biztonsággal irányítani, a harmadik egység esetében már lukak keletkeznek (és nem csak a harmadik egységnél, hanem mindháromnál), és a negyedik egységtől kezdve már szinte biztosan kicsúszik az irányítás a vállalkozó kezéből, és beáll a káosz – melynek mértéke az egyedül kérdéses tényező. Ha a vállalkozó rendszereket épített, és uniformizálta, automatizálta a folyamatok jelentős részét, a kézben tartott egységek száma növelhető, de akkor sem a végtelenségig, és a működési zavarok előbb-utóbb ott is jelentkeznek. Összefog más vállalkozókkal, és különböző szinteken egyesítik erőiket, pl. beszerzési társaságot, marketing társaságot hoznak létre, közös logisztikai, vagy gyártóbázist létesítenek, esetleg laza formában egységesítik külső megjelenésüket. Erőforrásai fogytával, vagy megelőzendő a versenytársak terjeszkedését, frencsájz láncot hoz létre. Az első három variációnak semmi köze a frencsájzhoz, de nyomon követhető a vállalkozás fejlődése. A csúcs a frencsájz, de ez már egy teljesen más műfaj, mivel – akárcsak a független vagy hálózatos vállalkozásoknál – itt újra egyetlen igazán domináns szereplő van, több „mellékszereplővel”, de statiszták itt sincsenek. A frencsájz már akkor kezdődhet, amikor a vállalkozó létrehozza vállalkozását, hiszen számos vállalkozó már ekkor eldönti (vagy legalábbis körvonalazódik benne), hogy milyen módszerrel tervezi növekedési pályára állítani vállalkozását. Megteheti ezt persze később is, de akkor már esetleg keservesebb lesz az új pályára állítás. Elég arra gondolnunk, ha valaki egy földszintes házhoz épít alapot, mennyi gondja lesz az alap megerősítésével, ha mégis több emeletet is fel kíván rá húzni. Ha ellenben eleve figyelembe veszi a vállalkozás bővítési lehetőségét, nyitva hagyja a kapukat a frencsájz esetleges későbbi alkalmazása előtt. Ennek minden körülmények között pozitív hatása lesz a vállalkozásra, hiszen ez azt jelenti, hogy teljeskörűbben és alaposabban végzi el a vállalkozásfejlesztési feladatokat.
22
Ha alaposabban szemügyre veszi a megosztott iparágak jellemzőit, máris feltűnhet Önnek egy stratégiai lehetőség: míg egy hálózat egységei továbbra is korlátozott hatókörű kisvállalkozások maradnak, a hálózat már elérheti a középvállalkozás méretet, és alkalmassá válhat az iparág eseményeinek, trendjeinek befolyásolására is, ha pedig összefog a szektorban működő egyéb hálózatokkal, uralhatják is a piaci fejleményeket. Tisztában kell lennie azzal, hogy növekedését akkor tudja biztonságosan irányítani, ha
kezdetben a saját erőforrásai segítségével saját tulajdonú egységekből hoz létre hálózatot, később összefog más vállalkozókkal, és különböző szinteken egyesítik erőiket, pl. beszerzési társaságot, marketing társaságot hoznak létre, közös logisztikai, vagy gyártóbázist létesítenek, esetleg laza formában egységesítik külső megjelenésüket, erőforrásai fogytával, vagy megelőzendő a versenytársak terjeszkedését, franchise láncot hoz létre.
A növekedési pálya tehát együttműködésre kényszerít, melynek csúcsán a franchise, mint legmagasabb forma áll, ahol ugyanannak az üzleti modellnek a bázisán jön létre szoros együttműködés. A legnagyobb és legértékesebb tanulság ebben az, hogy hoszszú évekre, akár évtizedekre előre beláthatja azt a lehetséges növekedési pályát, melyet sikeres működés esetén bejárhat vállalkozása.
23
