A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben

MENEDZSMENT

FOLYAMATIRÁNYÍTÁS

A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben Dr. Palicz Tamás, Vártok Józsefné, Dr. Szócska Gábor Semmelweis Egyetem, Kútvölgyi Igazgatóság

Az egészségügyi szervezetek fejlesztése, a szervezeti teljesítmények fokozása különös hangsúlyt kap az utóbbi években mind a nemzetközi, mind a hazai egészségügyi menedzsment irodalomban. Az alap- és támogató folyamatok újraszervezésével lehetôség nyílik átütô sikerek elérésére. Ez a módszer azonban számos buktatót hordoz magában, különösen az egészségügy területén. A cikk a nemzetközi tapasztalatokból kiindulva mutat rá az itthon is megvalósítható lehetôségekre. Az egészségügyi szervezetek is nyitott szervezetek, vagyis folyamatosan változó környezetben mûködnek, amelyhez állandóan alkalmazkodniuk kell. Emiatt szükséges, hogy képesek legyenek megújulni, a kihívásoknak, elsôsorban a betegek és vásárlók (pl.: OEP) igényeinek megfelelni. Az új körülmények között azok a szervezetek életképesek és sikeresek, amelyek az igényeket a legjobban azonosítják, és a fogyasztók által preferált értékeket hatékony folyamatokon keresztül állítják elô. Az egészségügyi szervezetek, és fôleg a kórházak még csak most ismerkednek azokkal a módszerekkel, amelyek révén a szervezeti teljesítmények fokozhatók. A folyamatokra koncentráló módszertanok közül eddig talán a minôségfejlesztési törekvések voltak népszerûek. Idônként azonban az egészségügyi ellátóknak radikális megújulásra is szükségük van, és az alap- és támogató folyamataikat teljesen új szempontok szerint kell megtervezni és megvalósítani. A cikkben a radikális változtatás egyik módszertanát (BPR: business process reengineering, HPR: healthcare process reeengineering), lehetôségeit, korlátait, kudarc- és sikertényezôit mutatjuk be, kiemelve az egészségügyre jellegzetes tapasztalatokat és sajátságokat. A BPR FOGALMA AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN Hammer és Champy, a BPR két atyja a következôképpen definiálta a folyamat-újraszervezést: „A reengineering a vállalati folyamatok alapvetô és radikális újragondolása és újraformálása a drámai áttörések érdekében, a teljesítmény olyan kritikus mércéi terén, mint költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség.” (Hammer, Champy, 2000, 43. oldal) Vajon értelmezhetôk-e az alapvetô, a radikális és a drámai szavak, valamint a teljesítmény kritikus mércéi az egészségügyben? A válasz egyértelmûen igen, az értelmezés pedig hasonló, mint bármely más szervezet esetében: • Alapvetô: minden szervezetnek tisztában kell lennie küldetésével, az ebbôl eredô tevékenységekkel. Ennek a

•

•

küldetésnek a felülvizsgálatára rendszeresen szükség van és szinte filozófiai „magasságokat-mélységeket” igényel a kérdés és a ráadandó válasz: Miért is létezik a mi szervezetünk? Mi a küldetésünk és célunk ebben a világban (vagy ebben a környezetben)? Radikális: a változások kapcsán nem a „változtatgatások”, hanem a gyökeres átszervezés, a megújulás hozhat eredményt. Nem az inkrementális fejlôdést (evolúció), hanem a forradalmi átalakulás (revolúció) lehetôségeit kell kihasználni. Drámai: az újjászervezés kapcsán nem néhány százalékos, hanem nagyságrendi javulást tûzünk ki célul. (Tenner, DeToro, 1998, 240. oldal)

A definícióban szereplô „költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség” mind olyan jellemzôk, amelyek javítására a magyar egészségügy esetében is nagy szükség van. Éppen ezért bátran feltételezhetô, hogy a BPR módszertanának megismerése jelentôsen segítheti a magyar egészségügyi menedzsmentet is a szervezeti teljesítmények javításában. A definíció egészségügyi értelmezésében segít Whetsel, aki azonban nemcsak a kórház alapfolyamatára, hanem az azt kiszolgáló tevékenységekre is kiterjeszti az újraszervezés fogalmát. Szerinte az egészségügyi folyamatok újraszervezése (reengineering) „a betegellátás érdekében mûködô kritikus rendszerek és folyamatok újratervezését (redesign) jelenti, amely a szervezeti teljesítmény rövid idôn belüli drámai javulásához vezet” (Whetsel, 1994). Vagyis a folyamatszemlélet az egészségügyben azt jelenti, hogy a kórháznak a beteg és a betegellátás folyamatai köré kell szervezôdni, nem pedig az ellátó és kiszolgáló személyzet kényelme köré. (Ez a meghatározás a jelenlegi funkcionálisan felépülô kórházi szerkezet ellen szól!). Az elméleti megközelítés alapján a BPR módszertan az egészségügyben is értelmezhetô. Vajon mennyire népszerû a BPR az egészségügyi szervezetek esetében? Ezzel kapcsolatban érdemes Jarrar és Aspinwall felmérését bemutatni, amelyben 79 BPR projektet vizsgáltak meg, és azt tapasztalták, hogy az egészségügy nem is áll olyan rosszul (Jarrar, Aspinwall, 1999). A projektek közel 8%-a ment végbe ebben a szektorban (lásd 1. táblázat). Itt egy pillanatra talán érdemes megállni, és feleleveníteni a menedzsment-tudományok kialakulásának történetét. Emlékezhetünk, hogy a szervezetek fejlôdése területén milyen meghatározó szerepe volt, pl. az autógyártásnak, vagy a közlekedésnek. Elég, ha csak Fordra, Sloanra, vagy éppen a múlt század második felében létrejött nagy vasúttár-

IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM 2003. MÁRCIUS

17

MENEDZSMENT


Ágazat

Szervezet típusa

Gyáripar (45,9%)

Autó- és repülôgyártás Irodai eszközök, video Vegyipar Számítógép Orvosi eszközök, gyógyszerek Dohányáru Kormányzati hivatalok Biztosítás Pénzügy Szállítás, élelmiszeripar Kommunikáció, média Egészségügyi szervezetek Kiskereskedelem Egyéb

Közszolgálat (1,7%) Szolgáltatások (52,4%)

%-os elôfordulás 5,3 11,2 12,4 10,0 4,1 2,9 1,7 12,4 10,0 5,3 8,9 7,6 2,9 5,3

1. táblázat BPR projektek ágazati megoszlása (Jarrar, Aspinwall 1999) – kiemelés a szerzôktôl

saságokra gondolunk, amelyek a mind a mai napig ható korszerû menedzsment-tanok elsô gyakorlati mûhelyei voltak. Az itt bemutatott felmérésben ezek a vállalattípusok már nem a vezetô helyeken szerepelnek a BPR-ral kapcsolatban és sok esetben jóval az egészségügy mögött kullognak. Természetesen messzemenô következtetést nem szabad levonni ezekbôl az adatokból, de azt mindenképpen érdemes megjegyezni, hogy a fenti számok alapján az egészségügyi szervezetek, és köztük a kórházak is alkalmasak lehetnek a BPR típusú szervezeti változtatások megindítására. Az egészségügyi szervezetekben – elsôsorban a kórházakban végbement BPR projektek kapcsán – három országot emelünk ki. Ennek oka az, hogy mindegyik más-más tanulsággal szolgál Magyarország számára. Hollandia az egyik olyan európai ország, ahol az innováció az egészségügyi menedzsment területén megfelelô teret kap. Az Amerikai Egyesült Államokban hagyományosnak mondható, hogy a versenyszféra menedzsment módszerei és tapasztalatai gyorsan átkerülnek az egészségügybe. Anglia esetében szintén jelentôs, a kórházak menedzsmentjét is érintô változások történtek-történnek, és ez az európai ország az, ahol legmagasabb a közfinanszírozás aránya („mindenkinek mindent ingyen” elven mûködik). HOLLANDIAI TAPASZTALATOK Vissers 1996-ban négy fô területet jelölt meg a holland egészségügyön belül, ahol BPR típusú szervezeti átalakulásokkal javítani lehet a kórházi ellátás színvonalát (Vissers, 1996). A fekvôbeteg ellátásban az ápolási napok számának csökkentése A jelenlegi általános gyakorlat szerint a betegekrôl való klinikusi gondolkodás általában a felvételt követôen kezdôdik meg. Ekkor derül ki, hogy milyen vizsgálatokra van szük-

18


ség, majd a vizsgálatokra idôpontkérés történik, amit a betegek jó része a kórházban vár meg. Még egyszerûbb betegségek esetén is (pl.: kardiológiai kivizsgálás) néhány napot igénybe vesz, amíg minden vizsgálatra (pl.: terheléses EKG, szív-ultrahang, izotóp, Holter EKG, vérnyomás monitorozás) elô lehet jegyezni a beteget. Ezekben az esetekben az elôjegyzés koordinálásával jelentôsen csökkenthetô a bennfekvés. Szintén ide tartozik az a lehetôség, amikor a kórház a beteg felépülésének idôszakát már nem a kórházban biztosítja, hanem az alapellátással és a házi ápolással szoros kapcsolatot kiépítve segít a beteg gyógyulásában (pl.: biztosít bizonyos eszközöket, segít az alapellátásban dolgozók továbbképzésében, gyakori betegségekre közösen írnak protokollt a kórházi és az alapellátás szakemberei). A preoperatív tevékenységek újragondolása A megfelelôen szervezett preoperatív tevékenységek lehetôvé teszik, hogy a betegek általában a felvételük napján kerüljenek mûtétre. A protokolláris preoperatív kivizsgálás ennek a folyamatnak az egyik kulcsa, hiszen ezáltal elkerülhetôk a felesleges vizsgálatok. Visser ennek szervezését a felvételi részleg kezébe adná, és az egész egy logisztikai problémaként („logistic planning centre”) kerülhet megoldásra. Egynapos ellátás A várakozási idôk rövidítése érdekében érdemes a járóbeteg részlegekben a jól meghatározható betegcsoportok (pl.: mellkasi fájdalom, magasvérnyomás-betegség, derékfájás szindróma, bizonyos neurológiai betegségek) esetén speciális kivizsgálási protokollokat alkalmazni, amelyek egy nap alatt elérhetôvé teszik azokat a legfontosabb vizsgálatokat és konzíliumokat, amelyek alapján a beteg felvétele vagy ambuláns kezelése eldönthetô, illetve amely alapján terápiás javaslat tehetô az alapellátás felé. Ennek természetesen feltétele a szûk diagnosztikus kapacitások ismerete és azok megszüntetése, valamint az ambuláns rendelésen megjelenôk számának megfelelô szabályozása (lásd fentebb, „logistic planning centre”). A jelenlegi magyar gyakorlat azt mutatja, hogy ezek a betegek gyakran fekvôbetegként jelennek meg a rendszerben, és a finanszírozási rendszer diktálta szükségszerû bennfekvési idônél többet töltenek kórházban. Multidiszciplináris kórházak Számos beteg esetében több szakma együttmûködése szükséges a beteg megfelelô gyógyításához. Ezt nehezíti az orvos- és ápolástudományi ismeretanyag növekedésének tendenciája, vagyis az orvosok és szakdolgozók „túlspecializálódása”. Ennek ellensúlyozása lehetséges a szakmaterületek szorosabb gyakorlati együttmûködésének biztosításával (sajnos ez ellen hat a mai magyar szervezeti kultúra: team-munka hiánya, „te beteged – te pénzed, én betegem – én pénzem”). Ehhez többek között szükséges az egyén szélesebb körû és a korábbiakhoz viszonyítva teljesen újszerû képzése (ne kész tudást adjunk, hanem a tudás

MENEDZSMENT


megszerzésének módszerét, valamint erôsítsük a csoportmunka módszereinek alkalmazását) (Szócska, 2001). A folyamatelven mûködô szervezetek esetében, semmiképpen sem az egyre nagyobb képzettségû specialistákra van szükség, hanem a szakképzettebb munkaerô révén rugalmasabb tudású generalistákra (akik sok mindenhez értenek és szükség esetén képesek a tudásukat egy adott területen elmélyíteni). A Mintzberg-féle szervezettipológiát használva a kórházak a professzionális szervezetek („szakértôi bürokráciák”) közé tartoznak, ahol az orvosok a legfôbb hordozói a szakmai tudásnak, az ápolók, szakdolgozók viszont éppen a generalisták közé tartoznak. A fenti gondolatmenet értelmében az ilyen típusú újjászervezésnek az egyik legfontosabb feltétele és következménye az, hogy a szakdolgozói munkának fel kell értékelôdni, és új funkciókkal kell kiegészülni ahhoz, hogy a több funkció szintézise révén a folyamatelvû megközelítés érvényesülhessen. A fentiekbôl látszik, hogy a kórház önmagában általában kevés a folyamatok újraszervezésére. Szorosan együtt kell mûködnie a környezetével, a környezet számára láthatóvá kell válni bizonyos kórházi folyamatoknak (pl. felvétel, elbocsátás ütemezése, diagnosztikus és terápiás folyamatok, beszerzések, raktározások stb), hiszen csak így tudja a kórház a saját folyamatait eredményesen átalakítani. Hogy a fenti elképzelések milyen jelentôséggel bírnak, bizonyítja a holland kormány egészségügyi, jóléti és sportminiszterének, Dr. E. Borst-Eilersnek 2000. szeptemberi kijelentése is: „... Mit tehetünk annak érdekében, hogy egészségügyünk mindenki számára jó minôségben elérhetô legyen? Támogatnunk kell az egészségügyi szervezetek effektív struktúrájának kialakítását, ami révén még jobban el tudják találni a betegek szükségleteit. A BPR a kórházakban csodákat tud tenni: csökkenti a várólistákat, nagyobb hatékonyságot, jobb minôséget és jóval magasabb betegelégedettséget jelent.” TAPASZTALATOK AZ ÉSZAK-AMERIKAI EGYESÜLT ÁLLAMOKBAN A BPR projektek területén talán legnagyobb tapasztalattal az Amerikai Egyesült Államok egészségügyi szervezetei rendelkeznek. Ez nemcsak a „piacon” mûködô kórházakat jelenti, hanem van számos olyan szervezet, amely az egészségügyön belül is rendelkezik valamiféle közszolgálatisággal (lásd Military Health Service). Az itt megindított projektek egyik fô hajtóereje a még Clinton elnöksége alatt megszületett jogszabályi támogatás, amely a „public sector” intézményeit jobb teljesítményre ösztönözte (Clinger-Cohen Act, 1996). Részint erre is vezethetô vissza az, hogy számos közintézményben megindultak BPR törekvések (pl.: Pentagon BPR honlap). A katonai egészségügyi ellátórendszerben végrehajtott BPR típusú projektek esetében három területet vizsgáltak. A betegszállítás integrált informatikai rendszerrel való támo-

gatása eredményeképpen az átlagos, egy betegre jutó szállítási költség 111 USD-rôl 28 USD-re csökkent, amely a szervezet szintjén évente 13 millió USD megtakarítást jelentett (Military Health Service, Health Care Reengineering honlap). A fekvôbeteg-ellátás átszervezése is informatikai támogatás segítségével történt. Az integrált rendszer a betegadatok monitorizálásával, az interdiszciplináris dokumentációval, a beteg paraméterek grafikus ábrázolásával és az egészségügyi személyzet és a betegek számára elérhetô protokoll és továbbképzési adatbázis létrehozásával támogatta a kritikus útvonalak meghatározását és az esetkezelés („clinical case management”) alkalmazását. A program legfontosabb klinikai eredménye az volt, hogy jelentôsen csökkent a klinikai ellátás különbözôsége (ezzel összefüggésben csökkent a költségek változékonysága is), egyúttal a betegellátás minôsége is javult. A harmadik nagy terület – és talán Magyarországon, az egészségügy területén a legkevésbé kihasznált terület – a logisztika volt. Itt legfontosabb célkitûzés az volt, hogy olyan módszereket alkalmazzanak a támogató folyamatok hatékonyságának növelésére, amelyek az üzleti életben valóban a legjobbnak bizonyultak. (Itt a katonai ellátórendszer vizsgálata talán azért érdekes az eredmények értékelésében, mert védelmi szempontok miatt bizonyos tevékenységek egyáltalán nem szervezhetôk ki („outsourcing”) az üzleti szférába, emiatt a szervezeten belül kell a maximális hatékonyságot elérni.) A projektek legfontosabb számai: a beszerzések 50%-kal csökkentek, míg a teljes leltári állomány 60%-kal (!!!) csökkenthetô volt. Példaként említik a gyógyszerbeszerzés teljesen elektronikus kialakítását, aminek nemcsak költségcsökkentés volt az eredménye, hanem a gyógyszerhez is gyorsabban jutottak hozzá. A logisztikai terület átalakítása volt befektetési szempontból a legkedvezôbb: a 16 évre számított 304 millió USD befektetési érték mellett 1,753 milliárd USD megtérülést számoltak. Összességében az 1997-ben elkezdett közel 160 befejezett és 37 jelenleg is folyó BPR projekt eredménye a több mint 10 000 továbbképzett dolgozó, és közel 4 milliárd USD megtakarítás. Az amerikai tapasztalatok szerint a projektek sikerességét veszélyeztetô legfontosabb okok az alábbiak voltak: •

•

szervezeti ellenállás: itt talán még erôsebben jelen van, mint a versenyszférában, ezért itt a változások menedzselése egészen más sajátosságokat hordoz, mint az üzleti életben. specializáció: a nagyfokú specializáció nagymértékben akadályozza a sikeres BPR projektek végig vitelét. A túlságosan mély és szûk spektrumú tudás akadályozza a feladatok közötti határok megszüntetését és a folyamatelvû megközelítést. Ennek a lebontása is rendkívül nehéz és sok esetben ez is rezisztenciát eredményez. A probléma megoldásában egyik kulcstényezô az oktatási rendszerek (graduális és posztgraduális) átalakítása.


19

MENEDZSMENT

•

•

•


idôigényesség: az egészségügyi szervezetek esetében a sikeres változások hosszú idô múlva látszódnak meg az eredményekben, egyes adatok szerint a reengineering projektek akár 36-48 hónapot (3-4 év!!!) is igénybe vehetnek. Emiatt gyakran megtörténik, hogy kifullad a változás és a létrejött minimális eredménnyel is megelégszenek a projekt vezetôi. Ezzel érdemes összevetni azt az adatot, ami szerint az ügyvezetô igazgatók átlagos szervezeti élettartama az Amerikai Egyesült Államokban – igaz nem az egészségügyben – 18 hónap!! (Európában ettôl néhány hónappal hosszabb). vezetôi támogatás hiánya: a középvezetôk gyakran biztosítják az átalakítással járó projekteket támogatásukról, ez azonban leginkább szóban történik. Ugyanis rövid idôn belül felmérik, hogy a változások legfôbb érintettjei ôk maguk lesznek, hiszen a szervezet szélesedésével és laposodásával éppen az ô pozíciójuk szûnik meg. kezdeti költségek: a kezdeti magas költségek általában visszatántorítják még az innovatív szervezeteket is (tanácsadói díjak, technológiai költségek, stb). Ennek kapcsán az irodalom azt jegyzi meg, hogy a költségek csökkentése önmagában nem lehet egyetlen BPR projektnek sem az elsôdleges célja. Gyakran más szempontnak kell elsôdlegesnek lenni: magasabb minôségû egészségügyi ellátás, nagyobb beteg- és alkalmazotti elégedettség stb.

Walston és Kimberly 14 kórház reengineering tapasztalatait foglalta össze, hat pontba sûrítve azokat az egészségügyre specifikus szempontokat, amelyek segítenek a projektek sikeres végig vitelében (Walston, Kimberly, 1997). •

•

•

•

•

20

Betegcsoportok képzése: hasonló erôforrás és szakmai készséget igénylô csoportok képzése (a Magyarországon is használatos HBCS rendszer egyik fontos jellemzôje ez!). Ennek azért van kiemelt jelentôsége, mert a betegellátást, és így a kórházi mûködést rendkívül komplex folyamatnak kell tekinteni. Ahhoz, hogy egyszerûsítsük, szükség van aggregációra. Erre késôbb is utalunk az angol tapasztalatok kapcsán. Klinikai erôforrások menedzsmentje: ennek a kulcstényezôje a betegutak kialakítása és protokollok létrehozása, amely csökkenti az azonos csoportba sorolt betegek diagnosztikai és terápiás folyamatainak varianciáját, és ezzel a költségeket, illetve a kezelések eredményességét is. Változások a menedzsment struktúrában: a BPR projekt egyik fontos fókusza a szervezet szélesítése és laposítása, ami a folyamatszemlélet szervezeti kereteinek kialakítását jelenti. Méretcsökkentés elbocsátások révén: a méretcsökkentés sok esetben a BPR projektek célja. Az alkalmazottak számának csökkenése sok esetben szükségszerû, hiszen csökkennek a fekvôbeteg-ellátási szolgáltatások, bizonyos szolgáltatások kikerülnek a szervezetbôl, menedzsment funkciók változnak, valamint az alkalmazottak készségei is kibôvülnek. Készségek bôvítése, megváltoztatása: a betegellátás-


•

hoz szükséges készségeket a lehetô legalacsonyabb költségeken kell elérni, a humán erôforrást eszerint kell átalakítani. Megtakarítás a támogató folyamatokban: beszállítói szerzôdések felülvizsgálata, újratárgyalása, energia ellátás vizsgálata.

Az egészségügyben jelentkezô BPR projektek problémái hasonlóak az üzleti életben tapasztaltakhoz (szervezeti ellenállás, vezetôi kezdeményezés és támogatás, erôforrás menedzsment, stb.). Két lényeges eltérésre azonban szeretnénk felhívni a figyelmet. Az egyik a hiperspecializációképzés kérdése, amelyet fentebb tárgyaltunk. A másik fontos pont a változások vezetése kapcsán jelenik meg. Az irodalom hangsúlyozza, hogy az egészségügy, és különösen a kórházak esetében a sikeres változásvezetés egyik feltétele az orvosok bevonása. Erre, a velük való kommunikációra, a változásba való bevonásra nem szabad sajnálni az idôt és energiát, mert sok esetben ezen áll vagy bukik a siker. BPR PRÓBÁLKOZÁS AZ EGYESÜLT KIRÁLYSÁGBAN Az angol Nemzeti Egészségügyi Szolgálat (NHS) a dominánsan közfinanszírozású egészségügy egyik megújulási lehetôségének tekintette és tekinti mind a mai napig a folyamatközpontú szervezeti megújulást. Ezzel magyarázható, hogy az elmúlt években jelentôs forrásokat felhasználva igyekeznek felhasználni az üzleti életben meghonosodott technikákat, módszereket: elég ha csak a nemzeti szintû, kórházak között végzett benchmarkingra vagy a bizonyítékokon alapuló orvoslást preferáló nemzeti protokoll rendszer fejlesztésére gondolunk (NICE honlap: www.nice.org.uk). A minisztérium és az NHS felismerve a BPR-ban rejlô lehetôségeket, már 1994-ben egy – a kórház saját kezdeményezésére létrejött – próbaprojektet támogatott, amelynek célja az volt, hogy megvizsgálja: hogyan alkalmazható a radikális folyamat-újraszervezés az egészségügyben, ezen belül is elsôsorban a kórházakban. Az NHS az eddigi menedzsmenti tevékenységben élenjáró Leicester Royal Infirmary-t (LRI) választotta, amely az elsôk között vezette be a klinikai menedzsment struktúrát 1986-ban, majd 1993. április 1-én „NHS trust”-té alakult (Browns, McNulty, 1999). A Leicester Royal Infirmary Anglia egyik legnagyobb oktatókórháza, a BPR projekt kezdetekor az éves bevétel kb. 130 millió £, körülbelül 1100 ággyal és 4200 alkalmazottal. A tevékenységének fôbb jellemzôi a következôk: 103.000 betegfelvétel, 120.000 eset sürgôsségi ellátása és kb. 400.000 ambuláns eset. A kórház egyik legfontosabb jellegzetessége a sürgôsségi ellátás viszonylag magas aránya (például a betegfelvételek kb. 80%-a sürgôsséggel történik). Az 1994-ben elkezdett reengineering program céljai a következôk voltak. • Újrarendezni a betegellátás, oktatás és kutatás kulcsfolyamatait, hogy az inputról kerüljön át a hangsúly az outputra.

MENEDZSMENT

• • •


Elérni az eddig el nem ért szolgáltatási színvonalat a betegek, a vásárlók, a hallgatók és a kutatók számára. Elérni a korábban el nem ért hatékonyságot. Olyan munkakörnyezetet teremteni, amelyben a személyzet maximalizálni tudja a készségei és képességei által meghatározott betegellátási színvonalat.

A reengineering programot 1992. szeptemberében kezdték. Az elôkészület után (közel két év!!!) 1994. augusztusában indult az érdemi munka a kórházi tevékenységek közül az ambuláns (Visit) és a diagnosztikai területen (Test). A kezdeti tervek a folyamatok szekvenciális megváltoztatását irányozták elô, késôbb azonban a teljes szervezetre kiterjesztették a programot: fekvôbeteg-ellátás (Patient Stay), sürgôsségi felvétel (Emergency Entry), kiszolgáló folyamatok (Clinical Support) valamint a Visit és Test program. 1995 augusztusára az Emergency Entry és a Patient Stay programok kissé lelassultak. Emiatt a vezetô munkatársak és a külsô tanácsadók a programot kiterjesztették 1996. májusáig. Noha a radikális változás maradt a fô cél, a program végeként mégsem jelölték meg a fenti dátumot, hanem folyamatos újraszervezést tûztek ki célul. Így a kétéves radikális változás irányából inkább a hosszabb, 5-10 évig tartó inkrementális változások irányába történt a változás. A projektek eredményeit a kórházi menedzsment és a tanácsadók a következôkben foglalták össze: • Az LRI már a projekt kezdetekor is a teljesítménymutatók alapján a legjobb kórházak közé tartozott, emiatt a változás megindítása, a mozgósítás jóval több energiát és idôt vett igénybe. • Noha a projekt a teljesítmények jelentôs növekedését célozta meg, ennek ellenére ezt nem sikerült elérni. A változások sokkal inkább evolúciós jellegûek voltak, semmint revolúciósak. • Világossá vált, hogy a két éven belüli változás túl gyorsnak számít. A menedzsment az ipari leírások alapján tûzte ki a határidôket, majd a tapasztalatok alapján módosította azokat. • Az újraszervezés eredményeként éves szinten kb. 5600.000 £–tal csökkentették a költségeket, amely ugyan kevesebb, mint amennyivel szerették volna, mégis szignifikáns (az éves költségvetés kb. 0,5%-nak megfelelô összeg, a megtakarítás fôleg az ambulanciák alkalmazotti létszámának csökkenésébôl származik). • A reengineering projektek jelentôs javulást hoztak a következô területeken: dokumentáció (adat-redundancia csökkent), klinikai munka, laboratóriumi és mûtéti folyamatok, endoszkópiás beavatkozások, kiszolgáló és támogató folyamatok, valamint humán erôforrás fejlesztés (új szerepek és készségek megtanulása). • A reengineering a szervezeti formában, hierarchiában és szerepekben is változást hozott, különösen a „senior managerek” szintjén. • Habár számos változás elindult, azonban az egyértelmû-

nek tûnik, hogy az eredeti célkitûzések és a projekt eredményei nem teljesen fedik egymást. ÖSSZEFOGLALÁS A cikk végén néhány pontban szeretnénk összefoglalni és kiemelni azokat a szempontokat, amelyeket szem elôtt tartva a magyar egészségügyben is sikeres kórházi BPR projekteket lehet vezetni. • A folyamat újraszervezés a betegek sokfélesége miatt („termékvonalak”) sokkal bonyolultabb az egészségügyben és a kórházak esetében (különösen az egyetemi klinikákon!), mint az iparban. Az alapfolyamat azonosítása és újraszervezése extrém mértékben nehéz feladat lehet, mert a betegek szükségletei és igényei rendkívül sokfélék. (Ez egybevág Walston és Kimberly javaslatával, vagyis a kórházak esetében szükséges a „termékvonalak” egyszerûsítése: a betegeket-betegségeket csoportokba kell rendezni!). Ennek következménye, hogy a folyamatok újragondolása és újraszervezése is idôigényesebb! • Az egészségügyben a változások sokkal nehezebbek, mint az üzleti szférában, emiatt a radikális folyamat-újraszervezés sikere érdekében tapasztalt, jól felkészült változásvezetés szükséges. Különösen igaz ez Magyarország esetén, ahol az egészségügyben a szervezeti változások menedzselésének kultúrája még csak most kezd teret kapni, és elenyészô számú olyan vezetô van, aki rendelkezik a leírt tapasztalattal és képességekkel. úgy gondolom, hogy ez a siker kulcsa! • A jelenlegi magyar egészségügyben nemcsak az alapfolyamatokra, hanem a támogató folyamatokra is ki kell terjeszteni az újraszervezést. Ez óriási tartalékokat rejt magában, és ez az a terület, amelyben igazán jól fel lehet használni az üzleti élet tapasztalatait! Különösen fontos a logisztikai folyamatok újraszervezése, amelyben a kórházak a versenyszférával folytathatnak benchmarkingot! • Valódi, folyamatközpontú újraszervezés akkor jöhet létre az egészségügyben, ha a dolgozók képzése átalakul, és nem a hiperspecializációt preferálja. Emiatt a szakképzésnek át kell alakulni. A folyamatközpontú szervezetek generális tudásigénye miatt a szakdolgozói réteg szerepvállalását növelni kell a siker érdekében. • A kórházak jó lehetôséget teremtenek folyamatközpontú szervezet-fejlesztésre, azonban önmagukban kevesek, mert a velük kapcsolatban levô alapellátással együtt kell a folyamataikat újjáalakítani. • Az egészségügyben érdemes rövid idôn belül eredményt hozó projektekkel kezdeni, mert így a változásokkal szemben törvényszerûen jelentkezô ellenállás csökkenthetô és kezelhetô. • A folyamatközpontú szervezetfejlesztési módszereket (TQM, BPR) felváltva, az adott helyzetnek megfelelôen kell alkalmazni. A külsô tanácsadók elsôsorban módszertanilag segíthetnek.


21

MENEDZSMENT


IRODALOMJEGYZÉK [1] Browns IR, McNulty T: Reengineering Leicester Royal Infirmary: An Independent Evaluation of Implementation and Impact. School of Health and Related Research, December (1999), http://www.shef.ac.uk/uni/academic/R-Z/scharr/lri/ [2] Hammer M., Champy J: Vállalatok újraszervezése- Business Process Reengineering, 2. kiadás, Panem, Budapest, (2000) [3] Jarrar, YF, Aspinwall EM: Business process re-engineering: Learning from organizational experience. Total Quality Management, 10 (2): 173-186 (1999) [4] Military Health System, Health Care Reengineering, BPR Overview, http://www.tricare.osd.mil/hcr/bpr_rpt.html [5] Pentagon BPR honlap: forrás: http://www.c3i.osd.mil/org/bpr.html

[6] Szócska G, Romics L: Orvosképzésünk és az egészségügyi rendszer emberi erôforrás igényei, Orvosi Hetilap, 142 (13): 659-664 (2001) [7] Tenner, AR, DeToro, IJ: BPR- vállalati folyamatok újraformálása, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, (1998) [8] Vissers, JMH: Dutch Hospitals Evolution- Past- Present and Future, WHO Conference on European Health Care Reforms, Ljubljana, 1996 [9] Walston, SL, Kimberly, JR: Reengineering Hospitals: Evidence from the Field. Hospitals&Health Services Administration, 1997, Summer (1997) [10]Whetsell,GW: Reengineering Health Care, Hospitals&Health Networks, (February 5) 86 (1994)

A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Palicz Tamás Belgyógyász szakorvos, egészségügyi szakmenedzser, jelenleg a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb igazgatójának tanácsadója. A „Mintakórház Magyarországon – Flagship Hospital in Hungary” Tempus-Phare (1999-2001) projekt menedzsere. Szakmai érdeklôdési terület: folyamatközpontú szervezetfejlesztési lehetôségek, egészségügyi kontrolling.

Vártok Józsefné A Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb ápolási igazgatója. 1984-ben végzett az Egészségügyi Fôiskola Intézetvezetô Szakán, majd 1990-ben a Menedzser Szakon. 1989-tôl 1997-ig az Egészségügyi és Szociális Minisztérium külsô szaktanácsadója. A Magyar ápolási Egyesület alapító tagja és megalakulása óta az Ápolási Szakmai Kollégium titkára. ápolásmenedzsment és minôségfejlesztési kérdésekben szakértôként tevékenykedik.

Dr. Szócska Gábor Belgyógyász szakorvos, egészségügyi menedzser, a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Igazgatóság Aktív Képzési Stúdió vezetôje.

A „Mintakórház Magyarországon – Flagship Hospital in Hungary” Tempus-Phare (1999-2001) projekt koordinátora és kontraktora. Szakmai érdeklôdési terület: probléma alapú tanulás, emberi erôforrás fejlesztés.

22


A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben

Recommend Documents