A Coca-Cola Mályi depójának logisztikai elemzése, különös tekintettel a raktározási tevékenységekre

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet

A Coca-Cola Mályi depójának logisztikai elemzése, különös tekintettel a raktározási tevékenységekre

Készítette: Szilágyi Árpád QGY8HT Tankör: GT2-xML

Miskolc, 2012. 10. 31. i

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ............................................................................................................. 1 1.2.

Témaválasztás indoka ................................................................................... 1

1.3.

Szakdolgozatom fő célkitűzései .................................................................... 2

2. Logisztika ............................................................................................................ 5 2.1. A logisztika története ....................................................................................... 5 2.2.

A logisztika fogalma és feladata ................................................................... 5

2.3.

A logisztika célja ........................................................................................... 6

2.4.

Elosztási logisztika ........................................................................................ 6

2.5.

Ellátási lánc menedzsment (SCM) ................................................................ 8

2.6.

Jövőbeli tendenciák a logisztikában ............................................................. 9

2.7.

A közúti áruszállítás .................................................................................... 10

3. A Coca-Cola története ..................................................................................... 12 3.1. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. .......................................................... 12 4. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. logisztikája ...................................... 14 5. Raktározás ........................................................................................................ 17 5.1. Raktározási rendszerek ............................................................................... 17 5.2.

A darabáru-raktározási rendszerek áttekintése ........................................... 18

5.3.

A tárolóterület elrendezése ......................................................................... 18

5.4.

Az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-elemzés) .. 20

5.5.

A komissiózási folyamat ............................................................................. 21

6. A Coca-Cola Mályi depója ................................................................................. 24 6.1. Az átszervezés következményei................................................................... 26 6.2. A Coca-Cola Mályi raktárépülete ............................................................... 27 6.3.

Raktározási mutatószámok ......................................................................... 32 ii

6.4.

Lean logisztika ............................................................................................ 38

7. Jellegzetes logisztikai szolgáltatások a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Mályi depójában, elemzés, és problémafeltárás .................................................. 40 7.1.

Visszáru, mint logisztikai kontrolling probléma......................................... 68

7.2.

Egyéb megfigyelések a raktár működéséről ............................................... 69

8. Javaslatok ............................................................................................................ 70 9. Összefoglaló ......................................................................................................... 84 9.1. Summary ...................................................................................................... 85 10. Irodalomjegyzék ............................................................................................... 86 10.1. Internetes források ...................................................................................... 86 10.2. Ábrák jegyzéke........................................................................................... 88 10.3.

Táblázatok jegyzéke ................................................................................ 89

11. Melléklet ............................................................................................................ 90

iii

1. Bevezetés A mai felgyorsult világunk a gazdasági világválság hatására még jelentősebben költség érzékenyebbé vált, ilyen likviditás szűkös gazdasági környezetben a háztartások gazdálkodásához hasonlóan kell a gazdasági szervezeteknek is sáfárkodniuk javaikkal, valamint a lehető legjobban optimalizálni tevékenységeiket. A folyamatok feltérképezésével, azok ábrázolásával – mint Lean eszköz – könnyebben feltárhatóak a problémák, egyes felesleges tevékenység elemek, melyek újragondolásával jelentős költségektől szabadulhat meg az adott cég. Mivel manapság egyre kevesebb olyan terület van, mint a logisztika, ahol még költségeket lehet jó szervezéssel megtakarítani, ezért fontos jól átlátni az egyes tevékenységek közötti kapcsolatot és rendszerben gondolkodva – logisztikai szemléletmód – a tevékenységek összességének optimumát keresni. Hiszen attól, hogy egy rész terület hatékonyságát

javítjuk

(például

készletek

csökkentése),

egy

másik

vele

kapcsolatban levő területen ronthatunk (szállítási gyakoriság növekedése), így összességében az egész folyamat hatékonyságát jobban elronthatjuk, mint ha be se avatkoztunk volna.

1.2.

Témaválasztás indoka

Szakdolgozatomban a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Mályi depójának logisztikai rendszerét fogom elemezni, különös tekintettel a raktározási tevékenység elemeire (rakodás, tárolási rendszer, komissiózás és kiszállítás). A témaválasztásnál mindenképpen egy olyan területet szerettem volna találni, ahol konkrét logisztikai probléma forrásokat tárhatok fel, elemezhetem káros hatásait, és végül a megoldási javaslatok segítségével költségmegtakarításokat mutathatok ki. Hiszen egy gazdasági társaságnál logisztikus közgazdászként dolgozva tudni kell majd számszerűsíteni az optimalizált folyamatok hatékonyság növelését a kezdeti állapotokhoz képest. A dolgok rendszerezése, a raktározás és a közúti áruszállítás már gyerek korom óta közel állt hozzám, továbbá már más tárgyak keretében foglalkoztam a Mályi depóval, és az érdeklődésem időközben is megmaradt a téma 1

iránt, így döntöttem el, hogy ott szeretném írni a szakdolgozatomat. Az elemzés során törekedtem a logisztikai (műszaki eszközök) és a menedzseri (költségek) szemléletmód ötvözésére. Az elemzés során megválaszolandó kérdések: Melyek a fő logisztikai folyamatok? Mi a jellemző raktározási stratégia, és milyenek lehetnének még? Milyen raktározási mutatókkal jellemezhető ez a raktározási folyamat? Milyen fejlesztési javaslatok lehetnek a hatékonysági mutatók javítására? Az 1. ábrán szemléltetni szeretném a szakdolgozatom főbb szerkezeti felépítését és a javaslatokig való eljutás gondolatmenetét. A kiszállítási (terítési) tevékenységek és a Coca-Cola disztribúciós hálózata miatt, röviden az elosztási logisztikáról is fogok említést tenni, a raktározási rendszerek és a komissiózás elméleteiről, pedig a depó tevékenységeinek a bemutatása miatt szeretnék majd szólni. Elosztási logisztika elmélete Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Raktározás, komissiózás elmélete Mályi depó elemzése, problémák

Javaslatok

1. ábra. A szakdolgozatom fő építőkövei Forrás: saját szerkesztés

1.3. Szakdolgozatom fő célkitűzései Szakdolgozatom témaköre az anyagmozgatási folyamatvizsgálatok körébe tartozik, melyek fő célkitűzései a korszerűsítési, fejlesztési döntésekhez szükséges információk feltárása. A megalapozott fejlesztési döntések meghozásához először 2

fel kell tárni a jelenlegi helyzetet, a meglévő szűk keresztmetszeteket, hiányosságokat. Dolgozatomban a 2. ábrán sárgával jelölt fejlesztési célokat, az elemzést követő javaslatokon keresztül szeretném elérni. Fejlesztési célok

Műszakitechnológiai

Gazdasági

Humán-politikai

Szervezési

anyagmozgatási költségek csökkentése

kapacitás jobb kihasználása

munkavédelem növelése

info áramlás javítása

lekötött tőke csökkentése

átfutási idők csökkentése

munkafeltételek javítása

szervezés színvonalának javítása

2. ábra. Az érintett fejlesztési célkitűzések Forrás: saját szerkesztés

Szakdolgozatom elkészítésének főbb fázisai és lépései a következőek voltak: Előkészítés Adatfelvétel (primer adatok felvétele, vizsgálata) Az adatok feldolgozása (statisztikai mutatószámok meghatározása) Kiértékelés (összefüggések meghatározása) Problémás területekre adott javaslatok

3. ábra. Anyagmozgatási folyamatvizsgálatok főbb fázisai és lépései Forrás: saját szerkesztés

A gondos előkészítés a vizsgálat sikerének fontos előfeltétele, így már időben felvettem a kapcsolatot a Mályi depóval és lépésről-lépésre egyre jobban megismertem a folyamatokat. Az szükséges információkat primer forrásokból – 3

saját megfigyelésekből, raktárépületben végzett mérésekből, adatfelvételekből, tevékenységek

időigényének

mérésével,

optimális

komissiózási

útvonalak

hosszainak mérésével, interjúkkal (számos személyes interjút végeztem a logisztikai vezetővel,

főraktárossal,

raktárosokkal,

túraszedőkkel,

bértargoncásokkal,

sofőrökkel valamint a biztonsági szolgálat embereivel), és konzulenssel történő konzultációk alkalmával, - valamint szekunder forrásokból – szakkönyvekből, jegyzetekből, előadásanyagokból – szereztem. Az adatok felvételénél a következő módokat használtam: Adatfelvételi módok

Közvetlen

Közvetett

Emberi megfigyelés

dolgozói tapasztalat

Gépi adatrögzítés

üzemi statisztikák, fuvarlevelek

4. ábra. A használt adatfelvételi módok Forrás: saját szerkesztés

Az elemzéshez segítséget nyújtott eszközök, módszerek, eljárások a következőek:  az anyagmozgatási folyamatvizsgálatok módszerei,  Lean logisztikai veszteség források, Kaizen alapelvek, 5S, Poka-yoke,  ABC-elemzés zóna kialakítási elvei, formái,  tárolóterület bejárásának stratégiái,  időszükséglet meghatározása az AIM módszerrel,  raktározási műveletelemek időtartamának mérése,  raktári hatékonysági mutatók.

4

2. Logisztika 2.1. A logisztika története A logisztika görög eredetű szó, a logo = gondolkodni, logos = értelem szavakból származik, jelentése: „logikusan gondolkodni továbbá számolni, kiszámítani, meggondolni, tervezni jelentést hordoz.”1 Az ókori Egyiptomban a piramisokat, Mezopotámiában az öntözőrendszereket, vagy később a Kínai Nagy Falat sem lehetett volna felépíteni a szükséges erőforrások hatékony áramoltatása nélkül. „A logisztikát – mint hadtudományi fogalmat – először VI. Leó (Bölcs Leó) bizánci császár használta.”2 Bár a logisztikát elsősorban a harcászattal kötik össze, a gazdaságban legalább olyan fontos szerepet tölt be. A logisztikához kapcsolódó tevékenységek és tudományok köre idővel bővült. 1990-es évek: ellátási lánc menedzsment szemlélet: nem elég egy szervezeten belül integrálni, hanem egy egész

ellátási

láncban (beszállító, termelő, vevő ugyanazon értékpályán

tevékenykedik). 2000 utáni logisztika: a technológiai újítások dinamikus növekedéséről szól. Kiváltó ok: a nyomon-követhetőség. 1. GPS 2. RFID: chip és antenna: rádióhullámok általi termékazonosítás.

2.2.

A logisztika fogalma és feladata

A logisztikai tevékenységek változását, fejlődését a fogalmi meghatározások is jól tükrözik. A legrövidebb és legfrappánsabb definíció talán, amikor a logisztikát az ellátás tudományaként definiáljuk. Az Amerikai Egyesült Államok Logisztikai Tanácsa megfogalmazásában: „A logisztika alapanyagok, félkész és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre való hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.”3 Ezt az anyag és információ

áramlást

az

összköltség

optimum,

és

a

vevőelégedettség

maximalizálásának, kritériumainak figyelembevételével szükséges végrehajtani. 1

Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal 3 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 23. oldal 2

5

2.3.

A logisztika célja

„A logisztika célja az, hogy a piaci, termelési stb. igényekhez igazodva:  a Megfelelő anyag  a Megfelelő időpontban  a Megfelelő helyre  a Megfelelő mennyiségben  a Megfelelő minőségben  a Megfelelő költséggel eljuttatható legyen. Az un. hat M-elv a logisztikai szemléletű gondolkodást is kifejezésre juttatja azáltal, hogy például nem a költségek vagy a teljesítmények minimalizálását jelöli ki célul, hanem több tényező figyelembevételével folyamatoptimalizálásra ösztönöz.„4 Érezhető az a felfogás, hogy ne csak egyes területek optimumát keressük, hanem az egész rendszer, vállalat optimumát. Szegedi Zoltán a fenti hat elv mellett megemlít egy hetediket: a Megfelelő felhasználónak. Tehát a 7M-re kibővült értelmezésben a vevő, a felhasználó áll a vállalati tevékenységek középpontjában, az ő minél magasabb színvonalú kielégítése a vezérelv, hiszen amit a vevő nem fizet meg az veszteség és felesleges pénzkidobás egy gazdálkodó szervezet számára. „Továbbá egyes definíciók még említést tesznek a kívánt dolgok megfelelő állapotáról.”5 A megfelelőség részletezett elemei kifejezik az egyes vállalatok filozófiáját küldetését és prioritásait.

2.4.

Elosztási logisztika

A logisztikai rendszerek, a logisztika eszközei, létesítményei teszik lehetővé az ellátási láncok, ellátási hálózatok kialakítását, így a szakdolgozatom témáját jelentő Coca-Cola termékeinek a gyártás helyéről a végső fogyasztókig való eljuttatását is. „Az anyagáramlás megvalósításában közreműködő fontosabb eszközök: vasúti, közúti és vízi járművek, szakaszos és folyamatos működésű szállítógépek,

4 5

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 24. oldal Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal

6

rakodógépek,

raktári

segédeszközök

tároló

eszközök,

szállítási,

(egységrakomány-képző

rakodási

és

eszközök,

raktározási konténerek),

csomagolóeszközök stb.”6 „Szállítási lánc: Egymással műszaki és szervezési szempontból összekapcsolt rakodási, szállítási és esetenként tárolási folyamatok sorozata, annak érdekében, hogy a feladó és a címzett közötti áruáramlás megvalósuljon.”7 Az áruáramlatok térbeli összefogásának egyik módja a gyűjtőterítőjáratok szervezése (a lenti 5. ábrák kombinációja, ez történik a Coca-Cola-nál is, hiszen egy terítő túra alkalmával a boltokból össze is gyűjtik a göngyölegeket), továbbá többlépcsős logisztikai láncok szervezésével - csökkenthetők a logisztikai költségek -, illetve a városi áruszállítás területén city-logisztikai projektek keretében valósítható meg. A járatkapcsolási és járatszerkesztési (gyűjtő-, terítőjáratok szervezése) feladatok megoldásához az operációkutatási módszerek közül a lineáris és a dinamikus programozási módszerek használhatók fel.”8

E

E

E

E

E

E

E

Gyűjtőjáratok EL GY Terítő járatok F

F

F

E

Ellátók (beszállítók)

F

Felhasználók, vevők, (leadóhelyek)

F

F

GY

EL

F

F

Gyűjtőhelyek

Elosztóhelyek

5. ábra. A gyűjtő-, és terítő járatok Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 159. oldal

6

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 29-30. oldal Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási-, és Logisztikai Tanszék, Szolgáltatási logisztika c.tárgy 3. előadás 8 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 254. oldal 7

7

2.5.

Ellátási lánc menedzsment (SCM)

„SCM (Supply Chain Management = ellátásilánc-irányítás) koncepció, együttesen szemléli a teljes értékteremtő láncot. A Supply Chain (ellátási lánc) egymással összefüggő folyamatok és erőforrások összessége, amely az alapanyagok beszerzésével kezdődik, és a végtermék fogyasztóhoz való leszállításával végződik,

illetve

magába

foglalja

a

termékhez

kapcsolódó

különböző

szolgáltatásokat (szervizszolgáltatások, hulladékkezelés, újrahasznosítás).”9

6. ábra. Az ellátási lánc főbb elemei Forrás: www.metalez.comscm.cfm Letöltve: 2012.09.12. Az egyik olyan terület ahol még csökkenteni lehet a költségeket a kiszolgálási szint csökkenése nélkül az a logisztika, a teljes ellátási láncok jó szervezésével. A logisztikai költségek gyakran az összköltség 8 - 43%-át teszik ki. „A teljesköltségkoncepció szerint az egyes résztevékenységek költségeinek csökkentése paradox módon az összköltség növekedéséhez vezethet”10. Tehát a logisztikai összköltség csökkentésére kell törekedni. Láthatjuk, hogy itt is érvényesül a logisztikai gondolkodásmód, vagyis nem elegendő az egyes tevékenységeket vizsgálni, hanem azok egészét egyben kell optimalizálnunk.

9

http://www.innostrada.hu/ellatasilanc Letöltve: 2012.07.22. Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai Tanszék, 2012/2013 tanév I. félév, Beszerzési logisztika, 3. előadás 10

8

2.6.

Jövőbeli tendenciák a logisztikában

A következőkben tekintsük át a legfontosabb hatásokat, tendenciákat, melyek meghatározzák a logisztika – így a jelen dolgozat témaköreinek - fejlődését:  Tovább csökken a gyártási,- ás szolgáltatási mélység, ugyanis minden termelő saját „core competence”-re, azaz a fő tevékenységére koncentrál.  Termelés és értékesítés földrajzi távolságának a növekedése, és az ebből adódó szállítási feladatok növekedése.  Az

E-kereskedelem

(„Electronic

commerce-nek tekintjük az üzleti

ügyintézés minden olyan formáját, amelyben a résztvevők a fizikai mozgás vagy kapcsolatfelvétel helyett elektronikus úton érintkeznek.”11: egyre nagyobb térhódítása azt okozza a logisztikában, hogy egyre több a kis mennyiségű és tömegű termék sűrű, gyakori kiszállítása.  Integrált ellátási hálózatok kialakításával csökken az elosztási rendszer lépcsőinek (a készletezési csomópontoknak) a száma (ez történt a Coca Cola-nál is). Az egyes áruáramlási csatornákon az átrendező terminálok (Cross-dockingok: „konténerek vagy raklapok gyors átszállításának lehetősége, ahelyett hogy a beérkező árut raktároznák, azonnal előkészítik kiszállítása és kiküldik a rendelkezési pontokra.”12 Az elnevezés a Wal-Mart-tól származik. Olyan raktár amelyben nem folyik tárolás, hanem csak átrakás, valamint árudisztribúció, árucsoportosítás) veszik át a raktárak szerepét.  Ellátási láncok rövidülése: a régi, hagyományos (beszállító-termelőnagyker-kisker-fogyasztó) ellátási láncból egyre több szereplőt hagynak ki. Ennek a logisztikai vonatkozása, hogy a kihagyott szereplők raktárai is megszűnnek vagy összeolvadnak.  HUB and SPOKE (kerékagy és küllő-rendszer): központ és alközpontrendszerek

(a

légi

közlekedés

is

ezt

alkalmazza).

Kihasználják

méretgazdaságosságból származó előnyöket.

11

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, AULA Kiadó Kft., (1999.), 453. oldal 12 Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.), 100. oldal

9

a

 Az elhasznált termékek anyagának és a hulladék egy részének újrahasznosítása, más részének semlegesítése a jövőben még inkább az elosztási (értékesítési) folyamat részét képezi.  Az

áruszállítási

közlekedési

munkamegosztásban

folyamatosan

növekednek a közúti áruszállítás teljesítményei, a vasúti és a belvízi áruszállítás teljesítményei pedig csökkennek, melyeket a 7. ábráról leolvashatunk.

7. ábra. Az áruszállítási teljesítmények változása közlekedési módonként Forrás: www.kti.hu Letöltve: 2012.10.06.

Ennek számos káros következménye van, ilyen például a közutak-, határátkelők túlterheltsége, dugók, szállítási színvonal romlása, és a környezetszennyezés erősödése.

2.7.

A közúti áruszállítás

„Bár a közúti áruszállítás elsősorban a viszonylag rövid távolságú helyi és körzeti (regionális) forgalomban gazdaságos, számos előnye miatt azonban a távolsági (belföldi és nemzetközi) forgalomban is gyakran alkalmazzák. Az EU előírások a megengedett össztömeg szerint a tehergépkocsikat három kategóriába sorolják: a 3,5 t alatti, a 3,5-12 t közötti és a 12 t feletti kategóriákba. Az emelőhátsófalas gépkocsik – melyeket a Coca-Cola-nál használnak - hátsófala hidraulikus szerkezet 10

segítségével terepszintre engedhető, majd a ráhelyezett teherrel együtt vízszintes helyzetben a gépkocsi rakfelületének szintjéig emelhető, ezt követően a teher könnyedén a rakfelületre tolható.

8. ábra. Emelőhátsófalas teherautó megrakodása a Mályi raktárnál Forrás: saját felvétel

A tehergépkocsi pótkocsik általában kéttengelyes kivitelűek és vonórúddal kapcsolhatók a vontató tehergépkocsihoz. A nyerges vontatókkal továbbítható félpótkocsik (nyerges, gólyalábas pótkocsik) felépítménye lehet normál, általános célú vagy különleges.”13 Hosszúság 13,62m

Szélesség 2,48-2,5m

Magasság

Raktérfogat Teherbírás 3

2,4-3m

80-102m

25t

Paletták 34db

9. ábra. A nyerges vontatók méretei Forrás: http://www.locargo.hu/szolgaltatasok.html#2 Letöltve: 2012.10.10.

13

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 250-253. oldal

11

3. A Coca-Cola története „John Smith Pemberton gyógyszerész 1884-ben készített egy Pemberton's French Wine Coca névre hallgató, borból és kokainból álló italt, egy úgynevezett cocawine-t. Az új italt először 1886. május 8-án adták el az atlantai Jacob's Pharmacy gyógyszertárban.”14 A 2005-ös évi jelentés szerint az eladások földrajzi megoszlása: 27% az Egyesült Államokban, 27% Mexikóban, Brazíliában, Japánban és Kínában, 46% a világ többi országában.”15

3.1. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. „Magyarországon az 1967-es Budapesti Nemzetközi Vásáron (BNV) mutatták be. 1968. július 17-én kezdték meg a magyarországi gyártását.”16 A hazai üdítőital-piac 1991-es liberalizálását követően létrejött „a Coca-Cola HBC Magyarország Kft., amely - az athéni központú, 28 országot átfogó – a Coca-Cola Hellenic csoport tagja. A dunaharaszti székhelyű, Magyarországon két palackozó üzemet és tíz regionális elosztó központot (köztük a Mályi depó) működtető vállalat 1250 dolgozót foglalkoztat, ebből 800 főt a központban, teljes tevékenysége során pedig csaknem 17 ezer embernek biztosít munkát. A társaság az egyik legjelentősebb magyar élelmiszer-feldolgozó, termékeit 22 országba exportálja.”17 A gyár 60 498 m2 fedett területen. A gyártó- és töltősorok 0,2 l-es újratölthető üvegpalackoktól a 2,0 l-es egyutas műanyagpalackokig a termékek, kiszerelések széles választékát állítják elő. „Bevezették a sofőrjeik okosabb és környezettudatosabb autóvezetését szolgáló ecodrive programot, mellyel akár másfél liter üzemanyagot is meg tudtak spórolni.”18 „A most lezárult palacksúly-csökkentő programnak köszönhetően közel 14

http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10. http://gergosenglishclub.wordpress.com/2012/07/17/amerikai-nagyvallalatok-i-the-coca-cola-company/ Letöltve: 2012.10.10. 16 http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10. 17 http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120720-orban-viktor-a-cocacola-jol-jar-velunk.html Letöltve: 2012.10.10. 18 http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_kola_felbugyog/# Letöltve: 2012.10.10. 15

12

8 százalékos súlycsökkenést a palackok karcsúsításával és a kupakok zsugorításával sikerült elérni. A megtakarítás évente 730 t, 20 millió palack súlyával ér fel.”19 palackgyár tás

vízkezelés

szirupgyárt ás

készital bekeverés

töltés és palackozás

raktározás

10. ábra. A szénsavas üdítőital gyártás technológiájának fő műveletei Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

„Csíramentes gyártás azaz aszeptikus – külön fertőtlenítéssel egybekötött – soron rostos

gyümölcslevek

készülnek,

csíramentes

körülmények

között.”20

A

telephelyeiken is jó példával járnak elöl, a gyárakban és a raktáraikban egyaránt visszadolgozásra alkalmasan, szelektíven gyűjtik a különböző hulladékokat. A Coca-Cola forgalmazott termékei  Szénsavas üdítők: Coca-Cola, Coca-Cola light, Cherry Coke, Fanta narancs, Fanta jégcitrom, Fanta szőlő, Fanta Vadmálna, Sprite, Kinley tonic és gyömbér, Lift (szőlő, barack, meggy, málna, citrom és narancs ízben), Burn energiaital  Ásványvizek: NaturAqua szénsavas, csendes, és enyhe változatban Sportitalok: Powerade (Mountain Blast, Cherry, Snow Storm változatokban) Teák: Nestea citrom, barack, fekete ribizli és zöld tea ízben  Gyümölcs alapú szénsavmentes italok: Cappy Ice Fruit alma/körte, narancs/grépfrút, multi vitamin, erdei gyümölcs  Gyümölcslevek, nektárok: Cappy 100%-os narancs, alma és ananász juice-ok, Cappy őszibarack, sárgabarack, meggy, körte, fekete ribizli, eper levek  Jegeskávék: Nescafé Express White és Vanilla ízben  Alkohol tartalmú italok: Johnnie Walker, Red Label Láthatjuk, hogy igen heterogén a szállítani és raktározni kívánt termékek köre, mérete, magassága, ami nehezíti az egységrakomány-képzést és a komissiózást. 19

http://www.greenfo.hu/hirek/2011/09/18/fogyokuras-coca-cola-palackok Letöltve: 2012.10.10. http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_kola_felbugyog/# 2012.10.10. 20

13

Letöltve:

4. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. logisztikája A Coca-Cola elosztási logisztikája 2-, illetve 3 lépcsőben, közvetett elosztási láncban valósulhat meg. Közvetett azaz a termelő és a felhasználó közé egy vagy több raktárt, elosztó központot iktatnak be, ennek előnye, hogy a nagy távolságból, sok nyelő pontba való szállításokat irány járatokkal lehet megoldani, így csökkentve a szállítási költségeket, hátránya viszont a többlet szervezés, raktározás, rakodás. A két lépcső azt jelenti, hogy a központból (Dunaharasztiból) elszállítják az üdítőket a regionális depókba nyerges 34 rakodólapos kamionokkal, ahonnan - a komissiózást követően – azokat a boltokig, éttermekig tovább terítik 8-12 rakodólap kapacitású terítő teherautókkal. Három lépcsőben, azaz Cross-docking rendszerben (lényege, hogy olyan raktárakat létesítenek, amelyben nem folyik tárolás, hanem csak átrakás, valamint árudisztribúció, árucsoportosítás), Mályiban komissiózzák a Debrecenbe és a Nyíregyházába szállított termékeket, amelyeket ott csak átrakodnak a terítő teherautókra.

11. ábra. A Coca-Cola magyarországi disztribúciójának fő irányai Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

14

A fenti térképen a Dunaharaszti központú Coca-Cola elosztási logisztikájának fő irányait ábrázoltam. Piros színnel a Coca-Cola saját fenntartású depói láthatóak, ahol tárolást, komissiózást és kiszállítást is végeznek. A kék nyíl a Mályi depó Zalaszentgrótból történő közvetlen Naturaqua ásványvíz ellátását láthatjuk, az átláthatóság miatt nem jelöltem be az összes depó irányába a kék nyilakat. A zöld nyilak pedig a Cross-docking (átrakodó) rendszerben más vállalkozó által üzemeltetett depók ellátási irányai láthatóak. A Mályi depó az egyetlen, amely Cross-docking és terítő funkciót egyben betöltő depó, a többi Cross-docking raktárt – Szeged, Békéscsaba, Kecskemét – Dunaharasztiból látják el már ott összekomissiózott termékekkel, így az említett raktárakban azokat csak átpakolják kisebb terítő teherautókra és kiszállítják az üdítőket a boltokig, ahonnan pedig a végfelhasználók megvásárolhatják azokat.

12. ábra. A Mályi depó helye a Coca-Cola disztribúciós hálózatában Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

15

A Dunaharasztiban palackozott termékekből több kontinens, összesen tizenöt országába – többek között Lengyelországba, Romániába, Olaszországba és Szlovéniába –, és a Budapest környéki hipermarketekbe szállítanak üdítőitalokat. A magyarországi depókat is a Dunaharaszti központból látják el termékekkel, ez általában nyerges kamionokkal (bulk, 34 raklapos) vagy 8-10 raklapos kézi bulk teherautókkal, történik. Így elmondhatjuk, hogy a központ (Dunaharaszti) gyártóüzemként és depóként is működik. A 12. ábrán látható, hogy a Dunaharasztiból kiszállított termékek először eljutnak a tíz magyarországi depó egyikébe, ahol a komissiózást követően - javarészt emelőhátfalas teherautókkal – terítik tovább a boltokig, kórházakig, éttermekig. A végfelhasználók nagy száma jellemző a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. elosztási rendszerére, hiszen gondoljunk bele, hogy ezek a termékek szinte mindenhol megtalálhatóak - minden egyes kis távoli településen is elérhetőek amelyek mögött rengetek szervezés, szállítás, komissiózás és egyéb logisztikai tevékenységek rejlenek. Ezeknek a tevékenységeknek az egyes elemeit – melyekbe volt szerencsém belátást kapni – szeretném a későbbiekben részletesebben tárgyalni, elemezni és javaslatokat tenni a folyamatok optimalizálására, hogy az minél költség hatékonyabbá váljon.

16

5. Raktározás 5.1. Raktározási rendszerek A raktárak (központi, regionális elosztóraktárak) az elosztási folyamatot megvalósító szállítási láncrendszerben töltenek be gyűjtő, készletező, rendszerező stb. funkciót, a raktározás pedig az e helyeken folytatott tevékenységek összessége. A raktárban az áruk hosszabb-rövidebb ideig nyugalmi helyzetben vannak, a raktárakra mégis az áruk folyamatos mozgása, a raktárkészlet állandó változása jellemző. A mozgási (rakodási, belső szállítási), valamint a nyugvási (tárolási) – RST - műveleteknek az összessége képezi a raktárak alapfolyamatát. Az alapfolyamat még további részfolyamatokkal (pl. ellenőrzés, komissiózás, egységrakomány-képzés stb.) egészülhet ki, és ezek együtt jelentik a raktár fizikai működési folyamatát. Az 13. ábra ezeket a raktározási folyamatokat ábrázolja a raktárirányítás funkcióval – mely lehet SAP R3 is akár - párhuzamosan.

13. ábra. A raktározás folyamatelemei Forrás: saját szerkesztés

17

5.2.

A darabáru-raktározási rendszerek áttekintése

„A darabáru-raktározási rendszerek egyes változatai általában a tárolási egységek jellegében, az alkalmazott tárolási rendszerben és az anyagmozgató rendszerben térnek el egymástól. Az alkalmazható tárolási rendszerek főbb változatai: 1. állvány nélküli statikus, 2. állványos statikus, 3. állványos dinamikus. Az alkalmazható tárolási rendszerekről és az EUR-raklapról bővebben a melléklet 90. oldalán olvashatunk. Az alkalmazható anyagmozgató rendszer lehet:  kézi, kézi-eszközös,  targoncás,  darus,  állványkiszolgáló gépes és egyéb (pl. robotos, átadó kocsis).”21

5.3.

A tárolóterület elrendezése

„Az áruforgalom nagysága az igénylési gyakoriságtól függ, így csak a mozgatási utak rövidítésével – elsősorban a tároló mezők és a tároló helyek célszerű kijelölésével – lehet az anyagmozgatási munkát csökkenteni. Ennek lehetőségei:  az árukészlet és így a raktárterület két részre osztása,  a tároló mezők és a közlekedő utak célszerű elrendezése,  az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-elemzés). A tároló mezők és a közlekedő utak célszerű elrendezésének alapformái: 1. tömbtárolás (halmazolás), 2. folyosókkal tagolt tömbtárolás, 3. soros tárolás 4. vegyes tárolás (tömbös és soros, a Mályi depóra ez jellemző).

21

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 163. oldal

18

Az elrendezések közötti választást az határozza meg, milyen mértékben és milyen gyakorisággal kell a tárolási egységekhez külön-külön hozzáférni, a komissiózási hatékonyság fontossága, továbbá milyen mértékben (folyamatosan, kisebb vagy nagyobb szakaszossággal) kell a fi-fo elvet (szavatossággal kapcsolatban) megvalósítani.

14. ábra. A tároló mezők és a közlekedő utak elrendezésének formái Forrás: saját szerkesztés

Tömbtárolás esetén a tárolt egyedi darabok vagy egységrakományok a főközlekedő utak között szorosan egymás mellett helyezkednek el. A tárolóterület kihasználtsági tényezője: 70-90 %. Folyosókkal tagolt tömbtárolás esetén a tömböket előre meghatározott távolságon folyosók választják el egymástól. A tárolóterület kihasználtsági tényezője: 60-70 %. Soros tárolás esetén az egyedi áruk vagy az egységrakományok a közlekedő utak mentén jobbra és balra csak egy-egy sorban helyezkednek el. Az állvány- vagy halmazsorok a raktár hossztengelyére merőlegesek vagy azzal párhuzamosak lehetnek.”22 22

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 115-118. oldal

19

5.4.

Az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABCelemzés)

Az egyes árufajták mozgatási, tárolási igényei, készletnagysága, forgalma stb. különböző lehet, ezért a tárolással, a készletezéssel kapcsolatos vizsgálatokat áru fajtánként kell(ene) végezni. „Az ABC elemzés (más szóval Pareto elemzés) segítséget nyújt az anyaggazdálkodási rendszer szempontjából nagyon jelentős és jelentéktelen anyagok meghatározásában. Fontos megjegyezni, hogy „nem szabad azonos

ráfordítást

végezni

valamennyi

termék

készletezési

politikájának

megjavítására.”23ABC elemzés - anyagok rangsorolása felhasznált mennyiség alapján: 1. „A”anyagok csoportjába azokat az alapanyagokat soroljuk, amelyeknek egy periódusra

eső

felhasználási

értéke

magas

és/vagy

rendkívül

nagy

mennyiségben használják fel azokat. Az összes anyag együttes értékének 80 %át az összes anyagnak mintegy 10 %-a teszi ki. 2. „B”anyagok csoportja a közepes felhasználási értékű anyagok, az összes anyag együttes értékének 15 %-át az összes anyagnak mintegy 20 %-a teszi ki. 3. „C”anyagok az összes anyag együttes értékének 5 %-át, az összes anyagnak mintegy 70%-a teszi ki és ritka a felhasználásuk.”24 Áru elhelyezési (tárolóterület kijelölési) stratégiák. Az ABC (XYZ) elemzéssel az árucserélődés

intenzitásának

figyelembevételével,

a

legkisebb

intenzitással

cserélődő árufajtákat kell a manipulációs helyiségektől (a lenti 15. ábrán kék téglalap) legtávolabb helyezni. A támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos megvalósítási formái, melyekről részletesebben a melléklet 91. oldalán olvashatunk:  a sávos (a, ábra)területkijelölés, áruelhelyezés,  a körkörös(b, ábra) területkijelölés, áruelhelyezés,  a zónás(c, ábra)területkijelölés, áruelhelyezés.”25 23

Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.). 120. oldal Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási,- és Logisztikai Tanszék, Beszerzési logisztika című tárgy 2012/2013as tanév I. félév, 3. előadás 24

20

15. ábra. ABC elemzéssel támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos megvalósítási formái (a,b,c) Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 119. oldali 2.24 ábra alapján, saját szerkesztés

Továbbá ésszerű áru elhelyezési (tárolóterület kijelölési) stratégiával minimálisra csökkenthető a komissiózáskor bejárandó úthossz, szakdolgozatom főként e köré épül a Mályi depó vonatkozásában.

5.5.

A komissiózási folyamat

16. ábra. A komissiózás folyamatai és rendszere Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 201. oldal, 4.29. ábra. 25

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 118-120. oldal

21

„A komissiózás az áruk megadott megrendelések szerinti kigyűjtését és összeválogatását megvalósító folyamat, amely a megrendelés átvételével kezdődik és a kigyűjtött áruk rendelésenkénti összeállításával fejeződik be.”26 A komissiózás az elosztó raktárak sajátos részfolyamata, melynek a főbb lépéseit a fenti 16. ábra szemlélteti. A raktározás során a komissiózás a legmunkaigényesebb – emiatt legköltségesebb - tevékenység, ebből adódóan törekedni kell a be-, és a kitárolással kapcsolatos anyagmozgatási útvonalak

rövidítésére

–

melyet optimális

áruelrendezési

javaslatokkal próbálok csökkenteni a Mályi depóban. A kitárolás során bejárandó utak hossza pedig az árugyűjtés módjának helyes megválasztásával csökkenthető. Az áru előkészítés lehet:  statikus (tárolótéren belüli komissiózás), ekkor a komissiózó dolgozó megy az áruért a tároló helyre,  dinamikus (tárolótéren kívüli komissiózás) esetén az adott árufajtát tartalmazó tárolási egységet szállítják a komissiózó térbe és innen a megmaradt készletet tartalmazó rakományt szállítják vissza a tárolótérbe. A komissiózási stratégiák statikus árugyűjtés esetében két szervezési alapforma különböztethető meg:  megrendelésenkénti soros vagy egylépcsős stratégia (körjárati modell szerint), ekkor a komissiózó dolgozó egy teljes megrendelés áruit gyűjti ki függetlenül attól, hogy az áru a tárolótér melyik részében található.  párhuzamos vagy kétlépcsős stratégia.

26

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 124. oldal

22

A tárolóterületek bejárásának számításba vehető változatai soros vagy egylépcsős stratégia esetén:  a hullám stratégia (17/a, ábra) akkor alkalmazható előnyösen, ha nagy számú tároló helyet kell felkeresni, viszonylag kis mozgatási tételekkel,  a hurok stratégia (17/b, ábra) akkor valósítható meg, ha viszonylag kevés számú tároló helyet kell felkeresni (ebben az esetben az út hossza csökkenthető a hullám stratégiához képest),  a kevert stratégia (17/c, ábra) esetén a komissiózó dolgozó – saját belátása szerint – dönti el, hogy hullámszerűen halad-e vagy esetenként visszafordulva távolságot rövidít.”27

17. ábra. A tárolóterület bejárásának változatai Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II. 1999, 124. oldal alapján, saját szerkesztés

A mindenkori komissiózási tevékenységek célfüggvénye kell, hogy legyen a bejárandó utak hosszának és/vagy a gyűjtési időnek a minimalizálása.

27

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 124-127. oldal

23

6. A Coca-Cola Mályi depója A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. tíz depójának egyikét a Mályi depó szervezeti felépítését a 18. ábrán láthatjuk, a fuvarozás, túraszedés és a takarítás kiszervezésre kerültek (pirossal), mint általában az outsourcingnak költség csökkentési és hatékonyság növelési céljai vannak. Az értékesítési osztályhoz tartoznak az FC és IC területi képviselők (FC – nem helyben fogyasztott italok, boltok, IC - éttermek). Mályi depó 12 vállalkozóval, összesen 22 darab terítő teherautóval (kézi bulk, emelőhátfalas, 8-12 rakodólap kapacitású) rendelkezik.

Coca Cola HBC Magyarország Kft.

Mályi depó

Értékesítési osztály

Szervíz osztály

FSV automaták

Többi depó

Takarítás

Logisztikai osztály

Raktár

Fuvarozás

IC területi képviselők

4+1 raktáros

FC területi képviselők

8 bértargoncás

12 alvállalkozó, 22 teherautó

Túraszedő vállalkozó

12 túraszedő

18. ábra. A Mályi depó szervezeti felépítése Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

A logisztikai osztályon 2 fő vezető, 1 fő főraktáros, 4 fő raktáros, 12 fő túraszedő, 8 fő bértargoncás tartozik, összesen tehát: 27 fő dolgozik, ebből 25 fő operatív dolgozó. Minden hónapban „nagy leltárt” tartanak, mely plusz munkaidőt jelent a dolgozóknak, ekkor ellenőrzik a meglévő készlet mennyiséget, lejárati dátumokat és alaposan kitakarítják a raktárt. 24

2 fő logisztikai vezető

4+1 fő raktáros

19. ábra. A szellemi és operatív dolgozók megoszlása Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

A 19. ábra jól szemlélteti, hogy egy elosztó raktárban az operatív dolgozók (tényleges árumozgatást végzők) többségben vannak a szellemiekhez képest. A gyártást követő disztribúciós csatornákat a 4. fejezetben megismerhettük. A folyamat a területi képviselők leadott megrendeléseivel kezdődik, ezután a Dunaharaszti központban levő diszpécserek a SAP R3 (vállalatirányítási rendszer) segítségével összeállítják a fuvarokat. Az áru a megrendeléstől számítva 48 órán belül érkezik meg a boltokba, ez az idő a depó városokban, mint Miskolc 24 óra. A kiszállítás a következő csatornákon történhet:  Városon belüli ellátás esetén kis bulk kamionokkal, kisbuszokkal (8-10 rakodólapos) a könnyebb városi közlekedés miatt. Általában kis boltoknak, Coopoknak az ellátása így történik.  Kézi bulk-os emelő hátfalas közepes kamionokkal, targonca nélküli boltokba, kézi lepakolás, Spárokba, Lidl, Aldi méretű supermarketeket látnak el.  A

legnagyobb

mennyiséget

felvevő

Cora,

Tesco,

Auchan

típusú

hipermarketekbe, pedig a legnagyobb 2x18 raklapos nagy bulkkal (pótkocsis) szállítanak.  FSV automaták. A depón belüli teherautó forgalom fő irányait és a raktár layoutját a mellékletben található 59. ábra szemlélteti. 25

6.1. Az átszervezés következményei Ennek lényege, hogy központi döntésre a debreceni-, és a nyíregyházi disztribúciós depók feladatait 2012 márciusától a Mályi depó vette át (Cross-docking rendszerben), ez azt jelenti, hogy a termékeket a kívánt mennyiségben, minőségben és időben már Mályiban komissiózzák össze és szállítják át a regionális depókba nyerges kamionokkal, ahol csupán kis terítő kocsikra pakolják át őket. Ezzel a kiszervezéssel egy helyre koncentrálták az összeválogatást és a hozzá kapcsolódó logisztikai tevékenységeket, a többi depót más cégek üzemeltetik tovább és csupán kiszállítással foglalkoznak. Továbbá az átszervezés következtében az addigi egy manipulációs (komissiózó puffer) tér helyett még egyet alakítottak ki a Crossdockingos Debrecen és Nyíregyháza ellátására. Ez jelentősen megkavarja a helyes terület kijelölési és bejárási stratégiákat a komissiózás területén. További változás, hogy a raktár egy jelentős részében Coca-Cola promóciós hűtőket tárolnak halmazolással. Azelőtt erre a helyre tárolták be az új, friss Dunaharasztiból beérkező termékeket, és ha a raktár másik részén a komissiózáshoz tárolt régebben beérkező és hamarabb lejáró szavatosságú termékek kifogytak, innen töltötték újra őket, ezzel a rendszerrel érvényesítették a fifo-elvet (first in, first out). Jelenleg ezt nem tudják érvényesíteni, mivel a hűtők és a Cross-dock-hoz (Debrecenbe, Nyíregyházába) szükséges komissiózó puffer elveszi a területet a fifo-elv ilyen rendszerű

működtetésétől.

További

változás

az

SAP

által

összeállított

raklapjegyzék (minta kigyűjtési jegyzék 60. ábrán a mellékletben), ami nem működik optimálisan, hiszen felesleges komissiózási utakat okoz. Ezt a többlet munkamennyiséget természetesen személyi és eszközbeli bővítés és raktár átalakítás is követte. A meglévő 3 targonca mellé 2 új targoncát helyeztek át Debrecenből Miskolcra, a raktárosok száma is nőtt 4 főre, plusz a csoportvezető raktáros, a túraszedők 12 főre (6-6 fő) duzzadtak, a korábbi 4 helyett. A raktár átalakítás közel 1,5 millió Ft-os költségeit az alábbi 1. táblázatban foglaltam össze.

26

1. táblázat A Mályi depó átalakításának költségei Depó átalakítási túlóra Depófeltöltési túlóra Várható túlóra a hétvégi átálláskor (04.1404.15.) Kapujavítás motorcsere nélkül Kapu motorcsere Felfestés Állványtelepítés és bontás Összes költség:

104 óra 22 óra

312 000 Ft 66 000 Ft

kb.10 óra 278 510 +Áfa 56 760 +Áfa 87 500 +Áfa 405 000 +Áfa

30 000 Ft 353 707 Ft 72 085 Ft 111 125 Ft 514 350 Ft 1 459 000Ft

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

6.2. A Coca-Cola Mályi raktárépülete A raktár helyiségeinek layoutját a mellékletben található 59. ábra mutatja, itt a számunkra fontosabb helyiségek alapterületét sorolom fel:  a készáruraktár területe: 2600 m2 (a hasznos belmagasság 7 m)  terítő puffertér + Cross-dock puffertér (a készáru raktáron belül): 562 m2 + 250 m2= 812 m2  közlekedő utak területe: 960 m2 Anyagmozgató eszközök:  5 darab gáz üzemű emelőtargonca (3 db 2,5 t teherbírású, kitolóvillás és 2 db 1,8 t-s sima emelővillás),  15 darab hidraulikus kézi raklapemelő targonca (HT) – „béka”. A raktár anyagmozgató berendezései EUR rakodólap (800 x 1200 mm) mozgatására vannak berendezkedve valamint nem automatizáltak. A tárolási mód vegyes, javarészt statikus állvány nélküli – tömbös – tárolást alkalmaznak halmazolással, valamint statikus állványos – polcos – tárolást, melyet a lenti 20. ábra szemléltet. A halmazok csupán két szintesek, vagyis egy egységrakományra csak egy másik rakodólapon tárolt egységrakományt helyeznek el. A halamazolt rakodólapok közé OSB lapokat helyeznek a terhelhetőség növelése és a termékek sérülésének elkerülése érdekében. 27

Az állvány nélküli tárolás esetében az egységrakományok a raktár hosszirányú falával párhuzamosan vannak elhelyezve, ez az egyik lehetőség, amit dr. Prezenszki József a Logisztika II. 117. oldalán is megemlít. A raktár nagyméretű layoutját ha megvizsgáljuk – a mellékletben 59. ábra – láthatjuk, hogy folyosókkal tagolt tömbtárolás működik, a folyosók szélességére 4, illetve 5 métert mértem. Erre a szélességre szükség van a targoncákkal történő árumozgatás és a „békás” túraszedés biztonságos végrehajtásához. Továbbá láthatjuk, hogy soros tárolás is működik, hiszen a közlekedő utak – melyek körbefutnak a raktáron - mentén jobbra és balra is egységrakományok helyezkednek el a raktár hosszirányú falával párhuzamosan (zölddel jelölve az egységrakományok).

20. ábra. Tömbös és polcos tárolási rendszer Forrás: saját felvételek alapján, saját szerkesztés

A polcos tárolásról megállapítottam, hogy javarészt a raktár hosszirányú falával párhuzamosan és a raktár középső területén alkalmazzák. A polcokon a nem halmazolható (dobozos üdítők) termékeket, a lassan cserélődő termékeket, valamint promóciós eszközöket tárolnak. A polcok terhelhetősége 3500 kg, ami elégséges, hiszen egy fakkban 3 rakodólap fér be, 1 rakodólapon körülbelül 1000 kg áru fér el (3 x ~1000 kg < 3500 kg). A polcok összes kapacitása a méréseim szerint: 52 polc fakk (ami 2700 mm széles x 1800 mm magas x 1200 mm mély) 1 ilyen fakkba 3 db EUR rakodólapos áru fér be, azaz összesen: 52 x 3 rakodólap = 156 db rakodólap x 3 szint (talajszinttel együtt) = 468 db EUR rakodólap a polcos rendszer ideális kapacitása. Ebben a külön ráccsal elzárt alkoholos italok 20 polc fakk x 3 szint kapacitása is szerepel. A polcos tárolás aránya: 23,4 % (468 / 2000), a tömbösé 28

pedig: 76,6 %. Így megállapíthatjuk, hogy a raktár jellemző tárolási módja a tömbös, állvány nélküli statikus tárolás. A raktár be- és kiadó helységeinek elrendezése nem illik bele a klasszikus dr. Prezenszki József által is leírtakba, vagyis nem fej-, és nem is átmenő raktár tisztán, ez egy öszvér megoldás. Hiszen a be-,és kitárolás is három irányból történhet, továbbá komissiózó térből is kettő van. Ebből is látható, hogy a raktár létesítésekor nem egy elosztó és komissiózó raktár építése volt a fő cél, a Coca-Cola ezt csak bérli és próbálta a feladatához legjobban átalakítania.

Mivel

ez

egy

kevert

elrendezésű raktár, így nehezebb az áruk optimális

elhelyezése

a

komissiózási

útvonalak minimalizálása érdekében. Az áruk fogadása és küldése 3 irányból valósulhat meg - ez az adott időszak raktári forgalmi

viszonyaitól

is

függ

–

leegyszerűsítve a raktár alsó és felső valamint jobb oldali falának középső részénél, a layouton (21. ábra) a kék, a 21. ábra. A raktár jellemző árumozgásai Forrás: saját szerkesztés

narancssárga és a zöld irányokból. Tehát összegzésképpen a tárolási rendszerről megállapíthatjuk,

hogy

egy

vegyes

rendszerről van szó, melyben: folyosókkal tagolt tömbtárolást, soros tárolást, valamint polcos tárolást alkalmaznak.

29

A raktár jellemző árumozgásait a fenti 21. ábra mutatja. Erről leolvashatjuk, hogy az ún. Haulage árukat (halvány kékkel) – Dunaharasztiból raktárfeltöltés céljából érkező áru – a raktár jobb oldali kapuján keresztül tárolják be egy szabad helyre. Nincs kötött áru elhelyezési stratégia, azaz nem veszik figyelembe az árufajták eltérő mozgásának gyorsaságát. Ezt ABC-elemzéssel – valamint XYZ-elemzéssel, melléklet 91. oldala - lehetne elvégezni, mely során zónákat jelölnének ki a felhasználás gyakorisága és mennyisége alapján ennek eredőjeként csökkenthetőek lehetnének a komissiózási útvonalak hosszai. Betároláskor a régi termékeket előre mozgatják és mögéjük helyezik el az újakat, mindez a fifo-elv érvényesítése céljából történik, hiszen az üdítőknek is van szavatossági ideje (körülbelül 1 év, persze ez termékenként eltérhet). Az áruk másik mozgása már kifelé történik, sárga nyilakkal jelölve láthatóak a túraszedés (komissiózás) fő irányai a 21. ábrán, amely a raktár bármely részéből indulhat a két célterület (terítő puffer (zöld) és Cross-dock puffer (narancssárga)) felé, ahol túránként külön sorokba rendezve összegyűjtik az egységrakományokat. A Debrecenbe és Nyíregyházába szállított árukat a Cross-dock pufferből a raktár felső részén található kapun keresztül rakodják fel a nyerges kamionokra. A Miskolc és környékére terített túrákat a készáru raktártól fallal elválasztott külön helységben (terítő puffer (zöld színnel jelölve a rajzon)) gyűjtik össze, ahonnan a raktár alsó részén levő kapun keresztül targonca rakodja fel a terítő emelőhátfalas teherautókra (a rajzon is feltüntetve zöld téglalapokkal a 31-es szám körül), melyekből egyszerre több is tartózkodhat a rakodó téren rakodásra várva.

30

22. ábra. A raktárkészlet alakulása 2012. január és augusztus között Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

A 22. ábrán a raktárkészlet alakulását láthatjuk darab raklapra nézve, januártól augusztusig, melyből kirajzolódik az üdítők fogyasztásának szezonalitása, ami a napi középhőmérséklettel függ össze. Továbbá a raktárkészlet márciusról, áprilisra 72,6 %-kal nőtt, mert ekkor volt a nagy átszervezés (piros vonallal jelölve) a cégnél. Ennek a többlet munkának az elvégzéséhez a raktáron levő áru mennyisége is kellett, hogy növekedjen, plusz a szezon kezdete is növelte a volumeneket. A raktár összes kapacitása 2000 EUR-rakodólap. A vizsgált időszakban (2012. januártól, augusztusig) átlagosan 1197 darab egységrakomány volt a raktárban, ezt a 2000 darabos maximális kapacitással összevetve 59,8 %-os kapacitás kihasználtságot jelent. Ez nem túl jó érték, mivel általában a raktárak a kapacitásuk 80-90 %-os kihasználására törekednek, viszont a FMCG (Fast Moving Consumer Goods – gyorsan mozgó fogyasztási cikkek) területén és az üdítők piacán főleg jellemző a szezonalitás, vagyis az év bizonyos időszakaiban – üdítőknél javarészt nyáron – a forgalom jelentősen megnő, így a raktározásnak erre fel kell készülnie.

31

Átlagos raktárkészlet (db raklap) Átlagos raktárkészlet (db raklap) 1 665

764

714

742

január

február

március

1 281

1 317

április

május

június

1 587

július

1 505

augusztus

23. ábra. Az átlagos raktárkészlet Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

Láthatjuk a 23. ábrán, hogy egyes hónapokban a raktárkészlet 700 darab rakodólapot alig éri el, ami csupán 35 %-os kapacitáskihasználtságot jelent, máskor a szezonban (nyáron) egy-egy napon akár 1800 darab rakodólap is lehet a raktárban, ami pedig 90 %-os kihasználtságot jelent. Tehát láthatjuk, hogy igen jelentősek az ingadozások az igényekben. A kapacitási csúcsok kielégítése miatt szükséges egy ekkora raktár fenntartása. Viszont ha tartósan 50-60 % lenne a kihasználtság, akkor célszerű volna kisebb raktárt bérelni.

6.3.

Raktározási mutatószámok

A mutatószámok általános értelemben olyan számszerű adatok, amelyekkel valamilyen vizsgált rendszer – jelen esetben a Mályi raktár -, illetve annak működése meghatározott szempontok szerint jellemezhető. A számszerűsített adatok segítségével szeretném kimutatni az esetleges gyenge pontjait a depónak. A raktárterület meghatározását egységrakományba foglalt darabárukat tároló raktárak esetére mutatom be. 32

Raktározás és a komissiózás mutatószámai  A hasznos tárolóterület: A1 = „960 m2 tömbös + 168,5 m2 polcos = 1128,5 m2”28  „A kiegészítő terület:

A2 = Aközl + Akez + Am + Aig = 1471,5 m2 ahol: Aközl a fő

és mellék közlekedő utak területszükséglete, (m2), Akez az áruk átvételére, osztályozására és kiadására szükséges terület, (m2), Am az anyagmozgató- és a tárolóeszközök (pl. kézi emelőtargoncák, üres rakodólapok) átmeneti tároláshoz szükséges terület, (m2), Aig az igazgatási és szociális helyiségek területszükséglete, (m2).

 A készáruraktár területe: A = A1 + A2 = 2600 m2  A raktárterület kihasználási tényezője a hasznos tárolóterület és a teljes terület viszonyszáma:

αt = A1 / A x 100 (%) = 1128,5 m2 / 2600 m2 x 100 = 43,4 %

ami azért nem jobb érték, mivel a tárolótér kiszolgálását végző anyagmozgató géptípus (targonca) által igényelt útszélesség „(4-5 m)”29 megnöveli a fő és mellék-közlekedőutak területszükségletét, amelyek a hasznos tárolótérből vesznek el területet. A terület kihasználási tényező mindig kisebb egynél: általában 0,2...0,7 között változik, azaz 20-70 %, tömbösnél 70-90%-ot, sorosnál 30-50%-ot ír a szakirodalom, mivel ez a raktár öszvér elrendezésű (tömbös és soros elemekkel), így a 43,4%-os kihasználtság még (közepesen) megfelelőnek, de javítandónak mondható.”30  „A raktár belmagasságának kihasználtsága százalékban: (a hasznosított belmagasság x 100 / a hasznosítható belmagasság)= (2 x 1750 mm)/ 7000 mm = 50 % a kihasználtság, ennek ismeretében végiggondolható, hogy nem lehetne-e jobban kihasználni a raktár belmagasságát. A halmazolhatósági és biztonsági okokból, sajnos nem lehet 2 szintnél magasabban tárolni, hogy javuljon a belmagasság kihasználtsága.  A raktár kapacitásának kihasználtsága százalékban: (aktuális időszakban tárolt rakodólapok száma (db) / összes kapacitás (2000 db rakodólap))= januártól februárig terjedő időszak átlag raklap száma 1197 / 2000 = 59,85 %-os az

28

saját a helyszínen történő mérések és számolások alapján a helyszínen történő saját mérések alapján 30 dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 94-95. oldal 29

33

átlagos kapacitás kihasználtság (24. ábrán piros vonallal). Minimumnál (február): 592 / 2000 = 29,6 %, maximumnál (június): 1822 / 2000 = 91,1 % a kapacitás kihasználtság, amin lehetne még javítani, hiszen egy 70-80% ideális lenne, így felesleges ekkora raktárt bérelni. Viszont a szezonalitás miatt a csúcsok (91%) kivédésére kényszerű ekkora raktár fenntartása.

%

Raktár kapacitás kihasználtság (%) 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

59,85 % az átlag

januá febru márc áprili máju júniu júliu augu r ár ius s s s s sztus Raktár kihasználtság (%) 38,2% 35,7% 37,1% 64,0% 65,8% 83,3% 79,4% 75,2%

24. ábra. A raktár kapacitás kihasználtsága Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

 A polcok térfogat százalékos kihasználtsága: (a raktározott árucikkek térfogata (800 mm x 1550 mm x 1200 mm) x 100 / a polcok térfogata (2700 mm x 1800 mm x 1200 mm) = 3(rakodólap fér egy polc fakkba) x 1,44 / 5,8 m3 = 4,32 m3/ 5,8 m3= 74,4 %-os a kihasználtság 1550 mm magas ER esetében  ,magasabb termékek esetében viszont= 3 x(800x1700x1200)/5,8= 3x1,63/5,8= 4,9/5,8= 84,4% a kihasználtság 1700 mm-es ER estében.  A terület százalékos kihasználtsága a polcok tekintetében: (a polccal borított terület x 100 / a raktár teljes területe)= 52db x (2700 mm x 1200 mm) / 2600 m2 = 168,5 m2 x 100 / 2600 m2 = 6,48 %-a foglalt polccal a készárú raktárnak, ebből is látható, hogy a tömbös tárolás a meghatározó a raktárban.  A raktári eszközök kapacitásának százalékos kihasználtsága: (az igénybe vett kapacitás átlaga x 100 / a rendelkezésre álló kapacitás), 1.„békákra” nézve: 34

„13 darab / 15 darab x 100 = 86,6 %-ban vannak kihasználva a békák átlagosan. 2. targoncákra: 3 / 5 x 100 = 60 %-os a targoncák kihasználtsága, fontos megjegyezni, hogy kapacitás csúcsok alkalmával mind az 5 db targoncát használják, ez esetben 100 %-os a kihasználtság”31 Ha ez a mutatószám kicsi, akkor felül kell vizsgálni a szervezést és a raktári eszközök kapacitását. Mérlegeléskor figyelembe kell venni a raktár terhelésének csúcspontjait.  Az érkező szállítmányok átvételének időtartama: egy nyerges 34 rakodólapos kamion targoncás rakodása = 35 - 40 perc melyet helyszíni mérésekkel kaptam meg.  A rakodó-berendezések kihasználtsági foka százalékban kifejezve: az 5 darab emelővillás targoncából átlagosan 3-4 üzemel egy időben. A targoncásoktól megtudtam, hogy egy 8 órás műszakból 7 órát folyamatosan rakodnak, azaz 7 / 8 x 100 = 87,5 %-ban vannak átlagosan a targoncák kihasználva, ez munka intenzívebb időszakban természetesen még magasabb érték.  Átlagos várakozási idő az áru megérkezésekor: erre végeztem méréseket és a kapott eredmények 75 %-a 5 – 35 perc közé estek, viszont a sofőrökkel végzett interjúim során megtudtam, hogy nagy raktári forgalomkor annyira le vannak kötve az anyagmozgatási kapacitások, hogy akár 2 órát is várakozhatnak.  A raktári mozgatások egy munkatársra eső száma: (az összes raktári mozgatások száma (pl. egy év alatt) / a raktári dolgozók száma)= 3,6 millió egységrekesz kiszállítás / operatív raktári dolgozók száma: 25 fő (5 raktáros+12 túraszedő+8 bértargoncás) = 144 000 egységrekesz mozgatása jut egy főre egy évben. Vezetőket is beleszámolva 25+2=27 fővel ez 133 333 egységrekesz.  A komissiózás megbízásonkénti ideje = a komissiózásra fordított összes idő változó addig dolgoznak, amíg nem fejezték be a munkát (teljesítmény bérezés), de általában ez 8 óra (480perc) / a komissiózási megbízások száma, ez is változó, de átlagosan 15 túra van naponta = 480 / 15 = 32 perc 6-6 főnek (külön szedik a miskolci és debreceni túrákat) egy túra komissiózása. Viszont nyáron lehetnek nagyobb túrák is, így ez: 11 óra (660 perc) / 15 túra = 44 percre nő. Erről a témáról bővebben a komissiózásról szóló részben még írni fogok. 31

a helyszínen történő saját mérések és dolgozói interjúk alapján

35

Minőségi mutatószámok:  A komissiózási hibák százalékos aránya: (a komissiózásban elkövetett hibák x 100 / az összes komissiózás száma). A komissiózásban elkövetett hibák számát a rossz komissiózás miatt visszaküldött szállítmányok számával lehet mérni. „Ha egy átlagos nap kiszállítási 11 039 egységrekeszét nézzük, abból 90 egységrekesz volt visszáru. 90 / 11 039 = 0,008 azaz csupán 0,8 %. Ezt tovább bontva a 90 er. visszáruból 6 egységrekesz (er.,zsugor) volt komissiózási hibás, ami a visszáruk 6 / 90 x 100 = 6,6 %-a (~7%), ez igen kedvezőnek mondható, a sales/rendelési hibák 89 %-hoz képest.”32 Amennyiben magas ez a szám, érdemes felülvizsgálni a komissiózási szerződéseket, a munkatársak terhelését és a határidők szorítását, a személyzet képzettségét, valamint általában a bonyolítás szervezését. A visszáruk 7 %-a komissiózási hiba (25. ábra), melyért a SAP által rosszul összeállított raklapjegyzék és a kötelező oszlopos (homogén üdítő ízeknek egymás felett kell lenniük, hogy a sofőr könnyebben ki tudja a kívánt mennyiségen szedni a boltokban) egységrakomány képzés főként a felelős. A komissiózási rendszerben történő változtatás javítana ezen a mutatón és a veszteségeket is csökkenthetné.

Visszáru okok megoszlása Raktár/Túraszedési hiba

Sales/rendelés probléma

Vevői hiba

DH BULK SZÁLLITÁS 3% 1% 7%

89%

25. ábra. A visszáru okok megoszlása Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés 32

vezetői interjú alapján több minta átlagából kapott eredmény

36

 A komissiózási határidők pontos betartása százalékban: (a határidők betartásával teljesített megbízások x 100 / az összes teljesített megbízás) = 100 %, mivel teljesítmény bérezésben vannak és addig nem mehetnek haza amíg kész nincsenek a túrák komissiózásai.  A raktározási veszteség az egyes időszakokban (pl. hónap). Targoncások okozta kár: 175 palack / hó, túraszedők okozta: 110 palack / hó, amit a kár okozójának kell kifizetnie.”33 Gazdaságossági mutatószámok (költségek) esetében a szükséges adatokhoz nem kaptam hozzáférést, így csupán a képleteket tüntetem fel a melléklet 91. oldalán, hogy ilyenekkel

is lehetne tovább jellemezni egy raktár

működésének

hatékonyságát.

Összességében tehát a raktári mutatószámokról megállapíthatjuk, hogy a raktárterület 43,4 %-os kihasználtsága a tárolási rendszert (soros, tömbös keveréke) nézve közepesen jó, a térfogat kihasználtságon (50 %) a tömbös halmazolásos tárolás (termék jellemzők miatt csupán 2 szint lehet), miatt nem lehet javítani, esetleg a polcos rendszer részarányának bővítésével lehetne. Az átlagos kapacitás kihasználtság 60 % körül van, amit a téli alacsony forgalom ront, viszont nyáron akár a 91 %-ot is elérheti, de a maximális kapacitást a csúcsokkor sem éri el, tehát nem szükséges bővíteni vagy nagyobbat nézni. A polcok térfogat kihasználtsága megfelelő. Az eszközök kihasználtsága megfelelő. Várakozási idő 5-35 perc, ami még tűrhető. A komissiózási hibák aránya az összes visszáruban csupán 6 %, ami igen kedvező érték. A komissiózási határidők tartása pedig kiemelkedően jó, 100 %, tehát mindig időben végeznek vele (máskülönben kötbért fizetnének).

33

http://ilex.efe.hu/PhD/emk/szakalosnematyas/Mell%E9kletek/3.mell%E9klet6.pdf Letöltve: 2012.10.11.

37

6.4.

Lean logisztika

A raktár jellegzetes logisztikai szolgáltatásainak bemutatása és a bennük feltárt problémák előtt, szeretnék pár szót szólni a Lean szemléletmódról, ezzel is igazolva a későbbiekben feltárt problémákban rejlő veszteség-, és költségforrásokat. A szakdolgozatom fő célja a raktári folyamatokban feltárt problémák feloldására tett javaslatokkal csökkenteni a veszteségeket és javítani a folyamatok átfutási idejét. Mivel a raktári tevékenységek nagy részében emberi munkaerőt vesznek igénybe - ami igen költséges – szükséges hogy javítsuk a műveletek hatékonyságát, mert ezzel jelentős költségeket spórolhatunk meg.

26. ábra. Az értékáram, mint Lean alapelv Forrás:http://www.mfor.hu/cikkek/A_Lean_menedzsment_rendszer_es_gondolkodasmod_ kiutat_jelenthet_a_valsagbol.html Letöltve: 2012.09.16.

„A lean termelés nem más, mint a Toyotánál kifejlesztett termelési rendszer, az ún. Toyota Production Systemre (TPS) épülő, azaz karcsú, vagy karcsúsított menedzsment.”34„A Lean menedzsment 5 alapelvéről (James Womack, Daniel Jones, 1996) a melléklet 91. oldalán olvashatunk. Az egyes tevékenységeket az értékáram szempontjából meg kell vizsgálnunk, ez az öt alapelv egyike, amit a 26. ábra ábrázol. A tevékenységek lehetnek hozzáadott értéket teremtőek és nem, mely 34

http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-logisztika-igen-a-coca-cola-hbcmagyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve: 2012.05.11.

38

tovább bontható szükséges és felesleges tevékenységekre (várakozás). A komissiózási műveletelemeket ennek tükrében fogom vizsgálni és ahol lehet csökkentek az átfutási időkön. Hiszen „minden amiért a vevő nem hajlandó fizetni, veszteségnek tekinthető. A lean átfogó célja ezért mindennemű veszteség megszűntetése.”35 A lean 7+1 logisztikai folyamat veszteségtípust azonosít, melyek felismerésére a Mályi depóban külön figyeltem az elemzés során: a selejtet, a felesleges: készleteket, szállítást, mozdulatokat, folyamatokat, a várakozást, a többlettermelést és az elpazarolt értelem. Ezekről bővebben gyakorlati példákkal kiegészítve a melléklet 92. oldalán olvashatunk.

27. ábra. Lean logisztikai veszteségek és eliminálásuk Forrás:http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=172:alean-filozofia-alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-vallalatoknal&catid=35:leanarticles&Itemid=62 Letöltve: 2012.06.12.

35

http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-logisztika-igen-a-coca-cola-hbcmagyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve: 2012.05.11.

39

7. Jellegzetes logisztikai szolgáltatások a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Mályi depójában, elemzés, és problémafeltárás A logisztikai szolgáltatás igen összetett folyamatrendszert ölel fel, egyik kitűntetett eleme a raktározási folyamat, melynek a Mályi depóban a következőek az elemei a végrehajtás sorrendjében:

6. komissiózás (egylépcsős)

7. komissiózott áruk csomagolása

2. minőség, mennyiség ellenőrzése

5. SAP túra összeállítás

8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés

11. terítés

3. raktárkészlet frissítése (HHT)

4. betárolás (fi-fo-elv szerint)

9. felrakodás

10. kiszállítás

1. áru beérkezése

12. göngyöleg elszámolás

28. ábra. A Mályi depó raktározási tevékenységelemei Forrás: személyes interjúk és saját megfigyelések alapján saját szerkesztés

A főbb logisztikai műveleteket a Mályi depóban a fenti 28. ábra ábrázolja (12 darab), melyek mindegyikénél keletkezhet probléma, így fontos a folyamatok elemzése és optimalizálása. Az ábrán zöld színnel az ellenőrzési tevékenységeket jelöltem, melyek fontos részei a hiba nélküli teljesítéshez. Sárgával a rakodási műveleteket jelöltem, melyeknél a legnagyobb a termékek sérülésének a veszélye. Pirossal pedig az elemzés központi műveletét a komissiózást ábrázoltam, ahol a 40

legnagyobb az élő munka igény (12 fő), így egyben a legnagyobb költségtényező is, ennek a tevékenység hatékonyságának a javítása jelentősen hozzájárul az összes raktározási folyamat hatékonyabbá tételéhez. Szürkével a terítést jelöltem, mivel ez nem tartozik közvetlenül a raktározási feladatokhoz, de a boltoknál történő kirakodással összefüggésben szólni fogok róla is. Ebben a fejezetben méréseket is végeztem az árumozgatási tevékenységek elemzéséhez. A mérések a következőkre terjedtek ki:  raktár-, és polc méretek,  termék magasságok,  közlekedő folyosók méretei,  a komissiózás bejárandó úthosszai és idejük,  rakodási idők (nyerges-, terítő teherautókra),  a teherautók depóban eltöltött ideje,  várakozási időket a depóba való behajtásra, továbbá a rakodás megkezdésére,  és a targoncák útvonalának hosszát a komissiózó térből a Cross-dock kamionra való rakodás során. A következőkben a fenti 28. ábrának megfelelő sorrendben szeretném részletesebben bemutatni a Coca-Cola Mályi depójának logisztikai műveleteit. Továbbá a jobb átláthatóság és nyomon követhetőség kedvéért használni fogom a szín menedzsmentet, vagyis a főbb tevékenységek bemutatásánál a fenti ábrában szereplő színek fognak visszaköszönni. Célom ebben a fejezetben az egyes műveletek elemeinek a leírása, és az esetleges problémák feltárása. 1. áru

1. Az áru beérkezése

beérkezése ee

A depóba érkező áruk többsége közvetlenül a Dunaharaszti gyárból, másik részük a Zalaszentgróti Naturaqua gyárból érkezik nyerges kamionokon (bulk), melyekre 28 - 34 EUR rakodólap fér, a szállított üdítők méretétől függően. A depó elé érkező kamionok nem JIT-ben (Just in Time - éppen időben való szállítás) érkeznek, vagyis 41

nem meghatározott időpontra érkeznek. A telepre a kamionokat érkezési sorrendben vagy prioritás alapján hívják be. A depó előtti 1x1 sávos út mindkét oldali padkáján sorakoznak fel egymás mögé a behívásra váró teherautók, ami sokszor balesetveszélyes és megnehezíti az átmenő közúti forgalmat. Depó előtt várakozó kamionok lehetnek: 1.

Dunaharasztiból (DH) áruval érkező bulkok (nyerges kamion),

2.

üres Cross-dock-os kamionok – DH-ból áru ide, komissiózás után leszállítás Debrecenbe, Nyíregyházába,

3.

terítő – un. bulk, kézi bulk - kamionok,

4.

vizes kamion (Zalaszentgrótból),

5.

elszámolásra-, göngyöleg leadásra váró bulkok (Cora, Tesco), kis bulkok,

6.

szennyvizes kocsi,

7.

hűtő szervízelő és szállító kocsi.

Továbbá a területi képviselők személygépjárművei és mikrobuszaik is a depó előtt parkolnak. Megállapíthatjuk, hogy az ilyen mértékű kamion forgalom mellett a raktár környéki mozgás igen balesetveszélyes és zsúfolt. A raktári erőforrások – depó bemutatásánál felsoroltak - felhasználásához is prioritásokat használnak, vagyis előnyben kell részesíteni egyes rakodásra váró kamionokat a másiktól, ez az erősorrend a következő: 1.

olyan árut beszállító kamion, ami nincs raktáron (Haulage),

2.

miskolci terítés helyben, főleg aki két kanyaros fordulóban van, cél, hogy az áru gyorsan menjen ki

3.

Cross-dock (xdock) Debrecenbe szállító nyerges kamion

4.

elszámoló, göngyöleget leadó terítő teherautók, nincs sok gond velük, telephelyi forgalmat nem tartják fel,

5.

vizes nyerges kamion fogadása és lepakolása

6.

göngyöleget Dunaharasztiba elszállító nyerges kamion,

7.

folyamatos túraszedés, komissiózás.

42

Haulage beszállítás volumenének alakulása (2012. jan-aug), (egységrekesz) 500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 -

474 736 448 602 328 321 265 231

257 694 222 397

Haulage

126 262 106 603

Jan

Feb

Mar

Ápr

Máj

Jún

Júl

Aug

29. ábra. Haulage beszállítás volumenének alakulása Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

Haulage beszállítás a Dunaharasztiból közvetlenül érkező szállítmányokat jelenti, mely a Mályi raktár feltöltésére szolgál, ez nem jelenti az összes bejövő árumennyiséget, viszont jól szemlélteti a fenti diagram az üdítőipar szezonalitását. Láthatjuk a 29. ábrán, hogy a görbe a téli időszak (január, február) után emelkedésnek indul, ennek a jelentős volumen növekedésnek két oka van, az egyik a szezonalitás – vagyis a hőmérséklet emelkedésére többen kezdenek egy üdítőket fogyasztani – a másik pedig a Coca-Cola-nál végbement márciusi átszervezés. Ennek következtében a Mályi depó vette át a Debreceni-, és Nyíregyházi depók komissiózási feladatát, emiatt látható a februárról (106 603 egységrekesz), márciusra (222 397 er.) történő, 209,4 %-os emelkedés, azaz megduplázódott a beszállítások volumene egy hónap alatt. Ezt követő májusig tartó emelkedés a jó időnek tudható be, viszont a júniusnál tapasztalható 19,2 %-os visszaesés viszont már a rossz idő következménye. A beszállítási volumen a 2012-es szezonban július hónapban érte el maximumát, a mintegy 474 736 egységrekeszével, ezt követően augusztustól már csökkenésnek indult a volumen.

43

Teherautók depóban töltött időtartama A depóba érkező teherautók (59. ábra a mellékletben) eltérő célokkal érkeznek, így az ott töltött idejük is eltérést mutat, ezek alapján megállapítható egy hozzávetőleges sorrend, hogy melyek tartózkodnak legtovább a telephelyen, foglalva a helyet és a kapacitást másoktól. Csökkenő sorrendben a következőek:  Dunaharasztiból árut hozó és utána göngyöleget elszállító nyerges kamion,  Cross-dock nyerges kamion,  hűtőket szállító kamion,  reggel megpakolandó terítő teherautók,  göngyöleget visszahozó elszámoló teherautók,  egyéb ügyet intéző kis teherautók. 2. táblázat Cross-dock kamionok bent töltött ideje és a kiszállított egységrekesz Bent töltött idő Kiszállított Sorszám (perc) egységrekesz 1 61 1482 2 67 1071 3 67 1982 4 34 696 5 64 1433 6 69 1657 7 59 1365 8 63 1443 9 65 1478 10 67 1329 11 68 1724 12 64 1452 13 66 1814 14 43 816 Átlag 61,21 1410,14 Forrás: saját mérések alapján saját szerkesztés

Pirossal a többi adattól kiugróan nagyobbakat, zölddel pedig a kisebb értékeket jelöltem. A bent töltött idő átlagosan 61 perc, azaz egy óra ami ideálisnak mondható, meg kell jegyezni, hogy ebben számos adminisztratív feladat is benne van, nem csupán a rakodási és várakozási idő, ezeket ábrázolja megoszlásuk szerint a 30. ábra. 44

Bent töltött időelemek megoszlása (%) várakozás

rakodás

rakodás elő- és utómunkái

10%

adminisztráció

18%

13%

59%

30. ábra. A bent töltött idő elemeinek a megoszlása Forrás: saját mérések és számolások alapján saját szerkesztés

Láthatjuk, hogy a legtöbb időt maga a rakodás és a felesleges várakozás – Lean menedzsmentben is szereplő egyik veszteségforrás - teszi ki. A terítő teherautók bent töltött ideje átlagosan csupán ~20 perce, ennek oka, hogy kisebb a kapacitásuk, átlagosan 538 egységrekeszt szállítanak ki, így gyorsabban végeznek a rakodással, mint egy nyerges kamion. 3. táblázat A terítő teherautók depóban töltött ideje és a kiszállított egységrekesz Bent töltött idő Kiszállított Sorszám (perc) egységrekesz 1 22 581 2 16 538 3 18 648 4 29 735 5 21 728 6 22 289 7 40 361 8 17 659 Átlag 19,71 538,28 Forrás: saját mérések és számolások alapján saját szerkesztés

Az áru beérkezésénél feltárt problémák: 1. felesleges várakozás (Lean) 2. depó előtti veszélyes parkolás. 45

1. áru beérkezése

3. raktárkészlet frissítése HHT

2. minőség, mennyiség ellenőrzése

2. Minőség, mennyiség ellenőrzése és 3. HHT-s raktárkészlet frissítése A raktárba történő beszállítás végrehajtása a következőképpen zajlik. A depóba beáll egy szabad helyre a bulk nyerges kamion és a fuvarokmányok leadását követően egy szabad targonca elkezdi leszedni róla a beérkező árut. A targoncás rakodólaponként (annak oldalára elhelyezet lapon levő vonalkód) beolvassa vonalkód olvasó pisztoly – HHT, Hand Held Terminal - segítségével a beérkező árut, ami így automatikusan frissíti a készletszintet. „A vonalkód alapelve, hogy sötét (fekete) vonalak és világos (fehér) közök váltakoznak egymással, egy karakter azonos számú vonallal, illetve közzel ábrázolható.„36 A készletszintet és a 48 órás már beérkezett megrendeléseket központilag Dunaharasztiban készletfigyelők figyelik és tervezik meg a depók készleteit a fogyások és forgásuk függvényében. A rendszerben a Dunaharasztiból

már

úton

levő

árumennyiségre is lehet rendelést felvenni. 31. ábra. HHT (Hand Held Terminal) Forrás: www.hellopro.co.ukimagesproduit-2162dt-930-handheld-terminal-85261.jpg Letöltve: 2012.06.14.

36

Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.), 289. oldal

46

3. raktárkészlet frissítés

SAP túra összeállítás

4. betárolás

4. Betárolás A minél gyorsabb átfutási idő eléréséhez, és hogy ne foglalja a helyet a kamion a depó területén a lerakodást két targonca két fázisban is végezheti, vagyis az egyik a kamionról gyorsan leszedi az egységrakományokat és csupán berakja a raktár bejárata mellé, ahonnan a másik targonca gyorsan betárolja egy megüresedett helyre. Sokszor ad hoc jelölnek ki tárhelyeket, szigorú előírás nincs az árufajták elhelyezésének kijelölésére, csupán a hasonló márkákat és a hasonló kiszerelésű (pl.2,5 l-es) termékeket igyekeznek egymás mellé helyezni. A fifo-elv érvényesítése miatt, a régi termékeket (szavatosságuk hamarabb lejár, címkével jelölve) kimozgatják és az újakat berakják a halmaz hátuljába, a régieket pedig előre, amiből majd szedik a komissiókat.

Feltárt probléma: Megjelentik egy Lean

veszteség elem, ez pedig a felesleges anyagmozgatás és munka. Egy optimális rendszerben nem szükséges az áruk újramozgatása a fifo-elv érvényesítéséhez.

5. SAP túra összeállítás

4. betárolás

6. komissiózás

5. SAP túra összeállítás A bolt a területi képviselőn keresztül például hétfőn felad egy rendelést, azt kedden a diszpécser (ők szervezik meg a túra útvonalakat) az SAP vállalatirányítási programon37 keresztül hozzárendeli egy teherautóhoz, közben figyelembe véve az adott bolt technikai felszereltségét (vagyis rendelkezik e targoncával) és a kiszállítandó áru mennyiségét és a teherautó kapacitását. Tehát a miskolci depóba az SAP rendszeren belül lejön a már összetársított boltszám, teherautó leterheltség és a kívánt kiszállítási mennyiség, amit szerdán tudnak kiszállítani, vagyis 48 óra az átfutási idő (hétfőn megrendelés - szerdán kiszállítás). Feltárt probléma: a diszpécsereknek a kiszállított mennyiség a lényeg, és sokszor túl sok boltot raknak egy túrába, amit a sofőr nem tud időben felkeresni. 37

http://www.sap.com/hungary/index.epx Letöltve: 2012.10.29.

47

5. SAP túraösszeállít ás

6. komissiózás (egylépcsős)

7. komissiózott áruk csomagolása

6. A komissiózás Szakdolgozatom fő területét a komissiózást részletesebben szeretném elemezni, így szükséges említést tenni az anyagmozgatások időszükségletének számításairól és a komissiózási ciklusidő (tc) elemeiről. Az anyagmozgatási tevékenység (mint a komissiózás) műveletelemekre bontása az AIM módszer alkalmazásakor látható az 32. ábrán.

Rakománnyal

Helyváltoztatás

Rakomány nélkül

Rakományfelvétel Anyagmozgatási tevékenység

Rakodás Rakománylehelyezés

Kiegészítő tevékenységek

Indítás és megállítás Irányváltás

Szintváltás

32. ábra. Az anyagmozgatási tevékenységek műveletelemekre bontása Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 244. oldal, alapján saját szerkesztés

„Törekedni kell az anyagmozgatás gyakoriságának csökkentésére, az anyagmozgató eszközök kapacitásának pontos tervezésére és kihasználására.”38 A ciklusidők számításához meg kell határozni a bejárandó út átlagos hosszát, amely a 38

Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 72. oldal

48

tárolóterület nagysága és elrendezése mellett, a tárolóterület bejárásához kialakított stratégiától (hullám, hurok, kevert) is függ. A Mályi raktár esetében statikus, egylépcsős komissiózás működik, a bejáráshoz nincs előírt stratégia, a túraszedők tapasztalatára van bízva, és megfigyeléseim szerint néha ad hoc jelleget mutat. Az átlagos ciklusidő a megfigyeléseim szerint a következő részidőkből tevődik össze: A komissiózás műveletei: 1. kiszedési jegyzék (raklapjegyzék 60. ábra a mellékletben)-, és üres EURrakodólap felvétele, 2. raklapjegyen szereplő árufajták mennyisége és tulajdonságaik (méret, halmazolhatóság, pl. dobozos alulra nem kerülhet) átgondolása, 3. a kiszedési jegyzéken szereplő azon tétel tárolási helyének felkeresése, amely legalulra kerülhet a végül ~1000 kg-os egységrakományban, 4. a kiszedendő áru azonosítása, 5. kigyűjtés a kellő mennyiségben, 6. a kigyűjtés nyugtázása (adott tétel kihúzása a raklapjegyzéken), 7. további tételek felkeresése, közben áru –indítások-, húzások-, lefékezések, 8. a komissiózott áru egybegyűjtése a pufferokban, 9. előkészítés a kiszállításra (csomagolás), 10. a megfelelő nyomtatványok (például szállítólevél) kinyomtatása. A komissiózási ciklusidő (tc) képletébe a fent feltárt 10 db műveletelemet is beleszámoltam. Kiindulási adatok: egy rakodólapnyi (egy átlagos túra 1/15-e), azaz körülbelül 60 egységrekesznyi áru kigyűjtése, bejárandó úthossz:”~470 m”39. „tc = tm + tr + ti + te ,(s)”40 = 5 + 7 + 1,5 + 1,5 = ~15 perc. Persze ez az idő a rendelés összetételétől függően változik. Ahol:

39 40

egy átlagos termék összetételű rakomány felkeresési sorrendje alapján, saját mérés dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127. oldal képlete alapján

49

 „tm az átlagos menetidő, (s) = (~65 másodperc/100 m) * 4,7=305,5 másodperc / 60 = ~5 perc, ebbe belevettem az indítás és megállítás időigényét.  tr a kézi rakodás (árukivétel, lehelyezés) átlagos időigénye, (s) = (~7 másodperc/egységrekesz kivétel) * ~60 egységrekesz = ~420 másodperc / 60 = ~7 perc / rakodólap.  ti az árukivételt megelőző információszerzés átlagos időigénye, (s) = ~1,5 perc, raklapjegyzék felvétele és a kiszedési ütemterv átgondolása.  te egyéb, ún. kiegészítő tevékenységek átlagos időigénye, (s) = ~1,5 perc, üres rakodólap felvétele, csomagolás bontások, stb.”41 Tehát a túrák összekomissiózása: ~15perc/rakodólap * X db a túrában szereplő rakodólap, átlagosan 12-15 darab raklap van egy túrában (720-900 egységrekesz), így azok komissiózása, 12*15=180 perc = 3 óra és 15*15 = 225 perc = 3,75 óra között mozog / 3 fő túraszedő = azaz, végül 60 perc és 75 perc között megy végbe jelenleg az elemzésem készítésekor.

Komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása (%)

megelőző info szerzés 10%

egyéb tevékenység 10%

rakodási idő 47%

átlagos menetidő 33%

33. ábra. A komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása Forrás: műveletelemek saját mérése alapján, saját szerkesztés

41

műveletelemek saját mérése alapján

50

A fenti 33. ábrán a méréseim által kapott közelítő időadatok alapján képzett komissiózási tevékenységek időbeli megoszlását láthatjuk. A legtöbb időt a rakodás 47 %-kal és a „békás” egység rakomány (ER) mozgatás 33 %-kal teszik ki. Ezek közül a menetidőt és az információ szerzést lehetséges csökkenteni, helyes és átlátható áru elhelyezési stratégia megválasztásával (ABC szerinti zónás elrendezésre később javaslatokat fogok tenni a menetidő csökkentése érdekében). A számítási példák – valós méréseken alapulnak - eredményeivel célom a problémák reprezentatív bemutatása. Azaz egyes esetekben az adott problémát jobban szemléltető számadatokat vettem alapul, ami egy másikkal összefüggésben már túlzó lehet, ezért fontos az eredmények helyén kezelése. Az átszervezés utáni azaz, jelenlegi helyzetet és a régi - átalakítás és SAP előtti – rendszerrel való összehasonlításon

keresztül

szeretném

bemutatni

a

raktár

komissiózási

hatékonyságát. Régen a raktár átalakítás („Cross-docking rendszer”42) és az SAP általi raklapjegyzék (melyet a 60. ábra szemléltet a mellékletben) összeállítása előtt a rendszer sokkal logikusabb és túraszedő kímélőbb volt. Hiszen a túraszedő az adott túrába szükséges termékek listáját un. borítón (kinyomtatott hosszú és tételes lista a termékekről) megkapta, amelyen az eltérő méretű üdítőket vastag fekete vonallal választották el, ami segítette gyorsabban átlátnia a kiszedendő termékek felkeresési sorrendjét. Most semmilyen vizuális segítséget nem kap a túraszedő, viszont számos szabályt be kell tartania (oszlopos egységrakomány felépítés (37. ábra) az azonos termékek egymás felé, SAP egy túrában levő homogén termékeket nem egy rakodólapra, hanem többre szétszedi, ez nehezíti a kigyűjtést). Régen egy átlagos 700 - 800 egységrekesznyi túra kiszedése 40 - 50 percet vett igénybe (interjúk alapján), ez az idő közel 30 perccel növekedett mára, így 1 óra 10 - 20 perc körül mozog. Ezek alapján megállapítható, hogy a komissiózási hatékonyság jelentősen csökkent. Ha az átlagokat vesszük, akkor ~45 percről, ~75 percre növekedett egy túra kiszedés ideje, ez 66,6 %-os időnövekményt, azaz időveszteséget, felesleges időt (Lean veszteség elemről bővebben a melléklet 92. oldalán), és elvesztegetett 42

Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.), 100. oldal

51

lehetőséget jelent. Továbbá régen egy fő szedett egy túrát, amit átlagosan ~45 percbe telt neki, most hárman szedik ugyanazt a mennyiséget ~75 perc alatt. Egy túrában átlagosan ~15 darab rakodólapnyi egységrakomány tartozik, méréseim alapján átlagban (jelentősen függ az adott raklapjegyzék tartalmától és homogenitásától) egy raklapnyi (~1000 kg) árut „~15 perc”43 alatt komissióznak össze. Azaz most 1 túra = 15 raklap * 15 perc = 225 perc / 3 fő párhuzamos kigyűjtése = 75 perc átlagban, így levezetve láthatjuk, hogy valóban 45-ről 75 percre nőtt egy túra kiszedése. Ezen szükséges csökkenteni, helyes stratégiák (áruelhelyezés, bejárandó útvonal, jobb raklapjegyzék) megválasztásával. A túraszedők teljesítménybérezésben (kiszedett egység rekesz), nem pedig órabérben vannak, ez azt jelenti, hogy most ugyanazért a fizetésért több utat és több időt kell dolgozniuk. Régen egy fő összesen ~2500 egységet gyűjtött ki körülbelül 5 óra alatt, amivel 7000 Ft-ot keresett (2500 * 3 Ft egységek díja = 7000 Ft), most egy nap 5-6 túrát szednek ki hárman-hárman, ami a túránkénti átlagos plusz 30 perces kiszedéssel (5x30= 150 perc, 6x30= 180 perc), közel 3 órás plusz munkát jelent ugyanazért a pénzért. Fontos megemlíteni, hogy ez nem a túraszedésért felelős cég vesztesége, hiszen ők kiszedett egységek után fizetnek, hanem a dolgozók, a túraszedők plusz munkaideje ugyan azért a bérért. Elemzéseim és a túraszedők (12 fő) munkájának megfigyelését követően a komissiózási problémákat három kategóriába soroltam (1. bejárandó úthosszt növelő, 2. időt növelő 3. munkahelyi ergonómiát érintő) forrásuk szerint. 1. Komissiózási bejárandó úthosszt növelő problémaforrások: 

a raktárban az egyes árufajták (üdítők íz és kiszerelés szerint) elhelyezése

nem segíti a komissiózás folyamatát, hiszen össze vissza, ad hoc vannak elhelyezve nem pedig ABC elrendezés által, ez is növeli a bejárandó úthosszt, 

az SAP program rosszul állítja össze a raklapjegyzéket (60. ábra a

mellékletben), például ha egy egész raklapnyi 1,5 l–es csendes ásványvíz szükséges a túrába, ezt a program 3 különböző raklapra szedeti szét, ahelyett, hogy egyben 43

saját helyszíni mérések alapján

52

tartaná és kipipálható lenne az ásványvíz kigyűjtése. Ezzel megnehezül az ásványvízre a további eltérő méretű-, magasságú termékek halmazolása. Így sokszor ide-oda járkálnak a túraszedők, ahelyett hogy az egymás mellett levő termékeket egyszerre kivehetnék, nem tehetik meg, hanem majd egy másik azonos túrában levő raklap kigyűjtésénél vissza kell térnie ahhoz a termékhez ahol már egyszer járt (felesleges munkavégzés, mozdulatok – Lean). Ez a rendszer bonyolítja az egységrakomány-képzést,

jelentős

fejtörést

és

időveszteséget

okozva

a

túraszedőknek (akik teljesítmény bérezést kapnak, így hátrányt szenvednek) végül még a bejárandó úthosszt is nagymértékben növeli, melyet az alábbi 34/b, ábra vizuálisan szemléltet.

34/a,b, ábra. A komissiózási utak méretei és egy átlagos túra útvonala Forrás: saját megfigyelések és mérések alapján, saját szerkesztés

1. 2,5 l-es Lift, 2. 2 l-es Cola, 3. 1,5 l-es ásványvíz, 4. 1 l-es Capi, 5. 0,5 l-es Nestea 6. 0,33 l-es dobozos Fanta, 7. 0,33 l-es Capi, 8. 0,25 l-es Burn

53

A 34/a, ábrán a komissiózási úthosszok közelítő méreteit láthatjuk, a 34/b, ábrán pedig egy reprezentatív példán (valós mérési adatokon számolt, de ettől egyes esetekben kevesebb és több méter is lehet) mutatom be az eddig tárgyalt problémák (ad hoc árufajta elhelyezés a raktárban és a rosszul összeállított raklapjegyzék) eredőjeként kialakult jelenlegi helyzetet. Láthatjuk, hogy a komissiózást a legnehezebb (1. 2,5 l-es Lift) termékek felkeresésével kezdik, hogy az legalul legyen, a végére (8. 0,25 l-es Burn) pedig a legkönnyebbek és dobozosok kerülnek. Ezen termékek összekomissiózásának a jelenlegi valós elhelyezésük szerinti útvonalának az ábrázolását láthatjuk a 34/ b, ábrán. Szemmel látható, hogy számos alkalommal

feleslegesen

térnek

vissza

ugyan

arra

a

helyre

(vonalak

összesűrűsödve). A piros vonal pedig az utolsó és a puffer közötti távolságot jelenti, célszerű ezt rövidíteni, hogy a dolgozóknak ne kelljen annyi energiát befektetniük. Ez 80 m ami egy ekkora egységrakományt nézve nagyon megterhelő. A példában közel 470 m-t kell megtenni egy túra egyetlen raklapnyi termékeinek az összeszedéséhez (ez példára szolgál, nem minden esetben ilyen nagy az úthossz), egy túra átlagosan 13-15 raklapból áll, a kisebbikkel számolva, 13 x 470 m = 6110 m egy túra összes hossza. A valóságban naponta akár 12-15 km-t is gyalogolhatnak, közben ~1000 kg-os egységrakományt többször elindítva, húzogatva, és megállítva. Ezért célszerű optimalizálni, hogy a túraszedőket érő terheléseket csökkentsük. 2. Komissiózási időt rontó és egységrakomány-képzést nehezítő problémaforrások: 

eltérőek a termékek méretei, átmérőjük, és a különböző 0,5 l-es márkákon

belül eltérőek a palackok magassága, az SAP ezt sem veszi figyelembe, így a túraszedők dolga jelentősen megnehezül, a stabil és szabályos egységrakomány összeállítás során, az alábbi képeken így keletkezett ferde és borulás veszélyes egységrakományokat láthatunk:

54

35. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 1. (eltérő termék magasságok) Forrás: saját felvétel és szerkesztés

36. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 2. Forrás: saját felvétel és szerkesztés



a rosszul összeállított raklapjegyzék következtében egyes esetekben

jelentősen eltérő magasságú egységrakományok kerülnek összeállításra (mért ER magasságok (cm): 85,100,125,140,160,175, átlagban 130cm) ami szállításkor veszélyes, és megnöveli a káresemények bekövetkezésének esélyét, a régi rendszerben homogénebb magasságok voltak, hiszen a túraszedőre volt bízva az egy raklapra kerülő termékek mennyisége, 

az SAP rendszer által összeállított raklapjegyzéken lényegében nincs

semmilyen vizuális segítség, ami a termékek méretére utalna és ezzel segítené a túraszedők dolgát,

55

37. ábra. Az oszlopos ER-képzés Forrás: saját szerkesztés



megnehezíti a túraszedők dolgát, hogy az egységrakományokat oszloposan

építsék fel, ahogy azt a 37. ábra is mutatja. Azaz homogén termékeket tartalmazzanak függőlegesen felfelé - megkönnyítve a boltoknál a sofőrök kirakodási dolgát, elméletileg – ezzel komissiózási időt vesztenek, de terítési időt nyerhetnek elméletileg (sofőrök elmondása szerint nem segíti kellően őket), lényeges megvizsgálni melyikkel nyernek többet, és összességében hogyan lenne hatékonyabb a rendszer. 3. A komissiózó munkahelyek kialakításának problémája: „Statikus áru előkészítés (a tárolótéren belüli komissiózás) esetében az állványpolc mélység és polc magasság megválasztására is oda kell figyelni. Az állványok mélységének megválasztásakor ergonómiai szempontok meghatározóak. Az átlagos testmagasságú dolgozó által padlószintről kedvezően elérhető mélységi és magassági tartományok figyelembe vételével a rakodólapos rakományokat úgy célszerű elhelyezni, hogy azok hosszabbik oldala legyen a közlekedőút hossztengelyével párhuzamos. Ellenkező esetben balesetveszélyessé válhat az árukivétel.”44

44

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127-130. oldal

56

38. ábra. Balesetveszélyes helyenkénti polcmagasság Forrás: saját felvétel és szerkesztés

A

szakirodalomban

ismertetett

veszélyforrások

(feji

sérülések)

gyakran

jelentkeznek megfigyeléseim és az interjúk alapján Mályiban is, a fenti 38. ábrát ennek a problémának a szemléltetésére készítettem. Látható, hogy a rakományok a rövidebbik

(800

mm-es)

oldalukkal

párhuzamosak

a

közlekedőút

hossztengelyére, így ha fogy a termék és azt a rakodólap mélyebbik (1200 mm-es) részéről azaz, hátulról kell kivenni a dolgozók gyakran beverik a fejüket. A polcok magassága általában 180 cm, viszont néhol nem kellően magas (csupán 130 cm), így az előbbi balesetveszély (feji sérülések) forrást jelentősen növelik. Feltárt probléma még, hogy nem boltonként komissiózzák össze a termékeket, és nem a boltok felkeresési sorrendjének megfelelően rakodják fel azokat a teherautókra, ezek következtében akár 1 órát is eltölthet a sofőr egy boltnál, míg át nem mozgatja az összes raklapot a kívánt mennyiségű termékek kinyeréséig. Rossz áru elhelyezési stratégia. Nem hatékony SAP rakodólap összeállítás. Helyenként balesetveszélyes polc magasságok és mélységek.

57

7. komissiózot t áruk csomagolás a

8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés

9. felrakodás

8. A 4x-es mennyiségi ellenőrzés A komissiózó térben gyűjtik össze a túránként sorokba rendezett másnap hajnalban kiszállításra kerülő árukat. Az SAP-ból kinyomtatott raklapjegyen – melyet elhelyeznek az egységrakományok tetején - tételesen szerepel az adott rakodólapon összeválogatott termékek listája és pontos mennyisége, melyet több személy is ellenőriz a kiszállítást megelőzően. Az ellenőrzéseket pecséttel jelzik, valamint a biztonsági szolgálat ellenőrzését a lap összetekerésével vizuálisan is jelzik. Raklapjegyet és az áru mennyiségét ellenőrző személyek: 1. túraszedő (a komissiózáskor), 2. raktárosok (ellenőrzik a túraszedők munkáját), 3. őrök (a komissiózás után ellenőrzik a raktárosokat), 4. végül a sofőr, az áru felrakodása előtt átszámolja a pontos mennyiséget továbbá raklapjegyenként a vonalkód és a sofőri HHT segítségével beolvassa az általa kiszállítandó termékeket, melyekért ezután ő felel. Ha az átszámolások, ellenőrzések során hiányt állapítanak meg, akkor pótolják a hiányzó mennyiséget.

8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés

9. felrakodás

10. kiszállítás

9. A felrakodás A rakodást 5 darab gáz üzemeltetésű targonca (3 darab 2,5 t teherbírású kitolóvillás, 2 darab 1,8 t teherbírású sima) közreműködésével végzik. Megfigyelésem alapján átlagosan 3- 4 targonca működik egyszerre a depó területén maximális forgalom idején.

58

39. ábra. Cross-dock nyerges kamion targoncával történő megrakodása Forrás: saját felvétel és szerkesztés

A targoncáknak a teherautóig 40 - 75 m-t kell megtenniük – méréseim alapján attól függően, hogy a komissiózó puffer melyik részéről rakják a túrákat. (40 + 75) / 2 = 57,5 m átlagban, melyet az egyszerűség kedvéért ~60 m-re kerekíthetünk. Így ha 120 m-rel (2 x 60 m-es oda vissza út) számolunk átlagosan és ezt megszorozzuk egy nyerges kamion 28, illetve 34 rakodólapos kapacitásával, vagyis ennyiszer kell fordulnia a targoncának, akkor 120 x 28 = 3360 m-t illetve, 120 x 34 = 4080 m-t kapunk megtett távolságként egy Cross-dockos nyerges kamion megrakodásaként. Egy ilyen rakodási művelet összköltségét számszerűsíteni lehetne a következőkkel (közvetlen és közvetett költségek):  a távolsági adatokból számolt (3360 m, 4080 m) targonca gáz fogyasztás adataival,  a targoncavezetők-, az őrök-, a kamionsofőrök órabérével, a targoncák erre az időre eső bérleti díjával, karbantartási árával, amortizációjával,  további közvetett költségekkel: raktár bérleti és egyéb rezsi költségei, komissiózásban és egyéb árumozgatásban résztvevők bérköltségei, stb. Egy targonca alkalmazásával a raklapok berakodása a teherautó platójára átlagosan 63 másodpercenként történik (60m-es távolságból), persze ha nem jön közbe semmilyen zavaró körülmény. A mintavételezés során 10 ilyen rakodási műveletet 59

mértem, a leggyorsabb targoncaforduló 50 másodperc volt, míg a leglassabb viszont 82 másodperc. Meg kell jegyezni, hogy a rakodás közben a targoncásnak pontosan kell pozícionálnia az egységrakományt a rakfelületen ahhoz, hogy mind a 34 raklap felférjen majd. Ez a pozícionálás minden alkalommal eltérő időt vesz igénybe, hiszen ha oldalról rakodnak a távolabbi behelyezéshez a toló villát is alkalmazni szükséges, ami több időt vesz igénybe. Továbbá a targoncavezetők rátermettségétől is függnek a rakodási idők. Így egy 34 raklapos nyerges kamion megpakolása 50 * 34 = 1700 másodperc, azaz 28,3 perc és 82 * 34 = 2788 másodperc, azaz 46,5 perces időintervallumok között mozog. Viszont a legtöbb esetben (105 min 10-2 x 34 db) 35,7 percet (~36 perc) vett igénybe ideális körülmények között ez a művelet. Ha a targoncások leterheltsége lehetővé teszi, egyszerre akár két targoncával is rakodhatnak, ami jelentősen csökkenti az átfutási időt. Az anyagmozgatás időszükségletének meghatározása. „Az időszükséglet ismerete alapvető feltétele az anyagmozgatási folyamatok tervezésének. Az időszükséglet meghatározása az AIM módszerrel történik, melyben tényleges időmérés alapján megállapított időigényeket tartalmazó táblázatok szerepelnek. Emelőtargoncával

történő

rakodólapos

egységrakományok

rakodása

tehergépkocsira. Meghatározandó, hogy hány targonca-üzemórára van szükség műszakonként. Tervezett időszükséglet: tt = ta (1+p+k) (min),”45 Kiindulási adatok:  a megrakandó gépkocsik rakfelületének átlagos szintmagassága: 1,2 m,  a padlószintről veszik fel az árut,  a raktár és a gépkocsik között megteendő átlagos távolság: „60 m”46,  az egy forduló során megtett irányváltások száma: 2,  a pihenési tényező értéke (p): 0,05,  a környezeti tényező értéke (k): 0,05,

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 242-244. oldal 45

46

saját mérések alapján

60

 a naponta kiszállítandó rakodólapos rakományok száma: „9 nyerges kamion azaz 9 x 34 db = 306 db átlagosan, de gyengébb napokon kevesebb is lehet (~180 db). „47 4. táblázat Egy targoncaforduló alapidő szükségletének a meghatározása Targoncaforduló alapidő-szükséglet tényezői (ta) Rakományfelvétel Rakott menet Rakománylehelyezés Üres menet Irányváltoztatás Indítás és megállás Összesen

Időigény 10-2 min 30 54 45 45 36 11 221

Forrás: AIM időtáblázatok (5.,6. táblázat a mellékletben) alapján, saját számolás és szerkesztés

ta: 221 x 10-2 min = 2,21 percet kapunk a táblázatból. Egy targoncaforduló tervezett időigénye I. (AIM szerint számolva): tt = 221(1 + 0,05 + 0,05) = 243 x 10-2 min = 2,43 perc, azaz egy 34 rakodólapos nyerges kamiont megrakni optimális körülmények között: 2,43 perc x 34 db = 82,6 perc, azaz 1 óra 22 perc. Egy targoncaforduló tervezett időigénye II. (saját mérés szerint számolva): tt = 105 x 10-2 min = 1,05 perc, ez több mint a fel a papírformának, ennek oka lehet, hogy megfigyelésem szerint a gyakorlottabb targoncavezetők gyorsabban mennek rakott-, és üres menetben is, mint az előírás valamint gyorsabban helyezik és pozícionálják a termékeket. A műszakonként szükséges targonca üzemórák száma (átlagos leterheltség): = 7,65 óra, egy 8 órás műszakból, ami a személyes interjúk ismeretében reális és jó érték, ez azonban nagyban függ a szezontól és az időjárástól.

47

saját mérések és személyes interjúk alanyainak tapasztalatai alapján

61

A műszakonként szükséges targonca üzemórák száma (gyengébb leterheltség): Egy gyengébb napon, amikor nem érkezik be áru Dunaharasztiból és csak kiszállításra rakodnak, akkor a rakodólapok száma: (napi ~15 túra x ~12 rakodólap) 180 darab, ezzel számolva: = 3,15 óra, ami jelentős kapacitás kihasználatlanságot jelent egy órabéren foglalkoztatott bértargoncás esetében, meg kell jegyezni, ha ilyen időszak van, akkor nem is hívnak be 3-4 fő targoncavezetőt dolgozni, csupán 2-őt. A targoncák kapacitás kihasználtsága és a rakodási műveletek gyorsasága megfigyeléseim, méréseim és számításaim alapján kedvező. Feltárt probléma: Egy ún. bejáró folyosót hagynak a terítő teherautók rakodásakor (komissiózási stratégiából következő probléma ez), hogy a sofőr ki tudja szedni boltonként a kívánt árut, ezzel jelentősen csökken (a középső sor kimarad) a raktérfogat kihasználtsága.

10. kiszállítás

9. felrakodás

11. terítés

10. A kiszállítás

Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként (jan-aug), (%) Bulk 23%

FSV 2%

Route contractor 75%

40. ábra. Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

62

„FSV” az automaták feltöltését, a „Bulk” a nagy hipermarketekbe nyerges kamionokkal történő kiszállítást, a „Route contractor” pedig a terítő emelőhátfalas teherautós kiszállítást jelenti. Az összes kiszállítási volument tekintve a route contractor (75 %) áll az első helyen, a közel 1,5 millió egységrekesz kiszállításával.

Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug) 300 000

egységrekesz

250 000 200 000 FSV 150 000

Bulk

100 000

Route contractor

50 000 Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug

41. ábra. Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug) Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

Átlagosan napi 13000 rekesz kiszállítás történik a depóból. Egy átlagos héten Hétfőn és Pénteken van a legkevesebb munka, Pénteken csupán kiszállítás van, a Kedd és a Csütörtök viszont a legzsúfoltabb, hiszen ekkor kiszállítás, komissiózás és árufogadás is történik a depóban. Két kanyaros kiszállítási napokon, prioritás a boltszám és rekesz szám, vagyis a nagy és közeli boltokat előnyben kell részesíteni a távoli és kisebb boltokhoz képest. Hálózatos boltoknak, mint például a Coopoknak lehet akár Pénteken is kiszállítani.

63

Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug) egységrekesz

1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug)

Route contractor

Bulk

FSV

1 494 432

468 476

37 232

42. ábra. Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug) Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

Az egész éves kiszállítási volumen pedig 1,8 millió egység rekesz, plusz 1,8 millió egység rekesz a depóhoz csatolt régiókba (Nyíregyháza, Debrecen), ami közel 3,6 millió egység rekeszt jelent. Egy egység rekesz megfelel egy zsugorral, vagy egy rekesszel, amiben 6 darab vagy 12 darab üdítő van kiszereléstől (0,25l, 0,33l, 0,5l, 1,5l, 2l, 2,5l) függően. A bővítés következtében az 1 rekeszre jutó összköltség kevesebb lett, hiszen a Coca Cola HBC Magyarország Kft.-nek nem kell a depókért bérleti és rezsi költségeket fizetnie, ezeket a helyeket alvállalkozónak kiszervezte és ott már csak a miskolci depóból szállított áruk átpakolása történik (Cross-dock = XDock) a terítő tehergépjárművekbe, melyek közvetlenül kiszállítják a megrendelt termékeket a boltokba, éttermekbe. Feltárt probléma: az ünnepnapok és zsúfolt időszakok okozta kapacitás lekötés, valahogy szükség lenne tehermentesítésre.

10. kiszállítás

12. elszámolás

11. terítés

11. A terítés „Forgalomszervezési

megoldások.

Az

áruk

helyváltoztatását

áruszállító járművek, a mindenkori szállítási igényektől függően: 64

megvalósító

 közvetlen,  vonali,  gyűjtő, vagy  elosztó forgalomban közlekedtethetők.

43. ábra. Forgalomszervezési megoldások a közlekedésben Forrás: dr. Prezenszki József, Logisztika I., BME Mérnökképző Intézet, (2006), 234. oldal, 5.5. ábra

Közvetlen forgalomról akkor beszélünk a feladási és a rendeltetési hely között, ha a feladott küldeményeket ugyanabban a járműben továbbítják, és a szállítás közben a jármű rakománya sem változik (közben nem adnak fel-, illetve le küldeményeket). Vonali forgalom esetén ugyancsak változatlan marad a szállítójármű a szállítás teljes időtartama alatt, de bizonyos közbenső állomásokon (kikötőkben, pályaudvarokon stb.) újabb küldeményeket adhatnak fel, illetve le. A gyűjtő forgalomban szállítás közben csak újabb küldeményeket adnak fel, az elosztó forgalomban pedig csak küldeményeket adnak le. Ebben az esetben a szállítás kezdő- és végpontja gyakran azonos.”48

48

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnökképző Intézet, (2006), 232-234. oldal

65

Túra útvonalak naponta változnak a rendelést feladó boltok függvényében. A kiszállítások általában hajnali 5 órakor kezdődnek a telephelyi forgalom is jelentős ilyenkor, a túránként összekomissiózott áruk a komissiózó térből a terítő teherautóra való felrakodással, melyet targoncák közreműködésével hajtanak végre. Ennek a zsúfoltságnak a csökkentésére egyes sofőrök már előző nap - mikor bejöttek elszámolni az aznapi túrájukról és kész a komissiózás – felrakodnak a teherautóra melyet itt a depóban, vagy a saját telephelyükön parkoltatnak le, így másnap reggel már csak indulniuk kell a túrára. Feltárt probléma: boltoknál elvesztegetett jelentős idő (sofőr ki-be rakod boltonként), mert nem boltonként komissiózzák az árut, és nem a túra sorrendjének megfelelően rakodnak be a teherautókba.

12. elszámolás

11. terítés

12. Elszámolás A kiszállítást követően:  a

túra

során

a

boltokból

összegyűjtött

göngyölegekkel

(üres

egységrakomány-képző eszközöket, rekesz, rakodólap, stb.) visszatér a depóba a tehergépjármű  lepakolja az erre kijelölt helyre a göngyölegeket  leparkol az erre kijelölt várakozási helyen  a saját sofőri HHT-jából kinyomtatja az általa leadott göngyölegek mennyiségét,  ugyanezt feltölti a központi számítógépre (SAP),  letölti és kinyomtatja a másnapi címlistáját (túrában szereplő boltok tételes listája) a HHT-jára,  elhagyja a depót vagy, hogy időt spóroljon felrakodik ha már összekomissiózták az ő túráját.

66

44. ábra. Rekeszes göngyöleg tárolás és üres EUR rakodólap targoncás levétele Forrás: saját felvételek

Fuvarkalkuláció „A fuvarozók más tulajdonát képező árukat juttatnak el fuvardíj ellenében – szerződéses jogviszony keretében – a feladási helyről a rendeltetési helyre.”49 7,5 t felett és alatt külön kategóriák, göngyöleg és bolt díj kategóriák továbbá az aktuális üzemanyagár alakítják ki a végső árat. Mai tendencia, hogy a maximális kapacitás kihasználás (raktér maximális térfogat és súly kihasználása) a prioritás (bejáró folyosót pontosan ezért el kellene hagyni), nem pedig a megtett út optimálása. Fontos megjegyezni, hogy a legtávolabbi pont után fizetik a km díjat, és ha közben kerülni kell vagy zsák településre kell szállítani azt a megtett utat már nem számolják el a fuvarozóknak, ehhez hasonló esetek a 2010-es árvíz idején számtalanszor előfordultak. Fuvarkalkuláció: (rekeszdíj + km díj + bolt díj) * aktuális üzemanyag ár (7,5 t felett több, alatta pedig kevesebb a díj ) A HHT-k alkalmazásával a már kiszervezésre került pénzügyi osztály is mentesül a terítő autók elszámolási munkájától. „A fuvarozó felelőssége:  Eredményfelelősség: a küldeményt a vállalt fuvarozási határidőn belül, ugyanolyan mennyiségben és állapotban kell kiszolgáltatnia, amilyenben a feladótól átvette.

49

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai tanszék, Szolgáltatási logisztika című tárgy 3. előadás

67

 Tárgyi

felelősség:

az

áruban

bekövetkezett

tényleges

kárt,

vagy

értékcsökkenést kell megtéríteni.  Fokozott felelősség: a küldemény részleges, vagy teljes sérüléséért, eltűnéséért, vagy megsemmisüléséért vétlenség esetén is felel, kivéve ha ezeket bizonyítottan olyan körülmény okozta, amely mentesíti a felelősség alól (áru természete, a feladó hibája).”50 Ha bármiféle késedelem vagy baleset történik a szállítás során akkor a teherautós kötbért köteles fizetni, ami 250 Ft / egység rekesz / nap.

7.1.

Visszáru, mint logisztikai kontrolling probléma

Tudjuk, hogy a visszáru káros, hiszen a termék feleslegesen (Lean egyik veszteség forrása) mozgatva lett, a külsős fuvarozónak így is, úgyis ki kell fizetni a fuvardíjat, így költséget termelt, viszont pénz nem folyt be az áru mozgatásából. Ez káros a cégre és a képviselőkre, logisztikai vezetőkre nézve is, hiszen a havi és éves értékesítési limitjüket szeretnék meghaladni, hogy bónuszhoz jussanak. A visszáru 89%-ban értékesítési hiba, melyet a 25. ábráról leolvashatunk, vagyis a területi képviselő nem végezte jól a dolgát. A visszáruk körülbelül 7 %-a raktári és túraszedési okból keletkezik. A visszáru ok kódok listáját a mellékletben található 7. táblázat tartalmazza, melyek segítségével forrás szerint kategorizálhatóak a visszáruk. Általában a képviselő próbálja rávenni a boltosokat, hogy legalább 5 egységet (1 egység = 1 rekesz (24db üveg), 1 zsugor (6db flakon)) vegyen át, mivel ennyi a minimális kiszállítási mennyiség. Szállítási hibák, körébe is sok hiba ok tartozhat, ilyen lehet a teherautó műszaki hibája, lerobbanása, késve érkezés és az áru sérülése szállítás közben. Ekkor levonást kap a szállítmányozó cég, ennek az összege - 200 Ft/ rekesz. Teljes mennyiség vissza = visszáruként megjelenik a SAP rendszerben, viszont ha 5 egységből 4 egység kerül vissza az nem visszáru csupán a szállítási költségekben, számlákon jelenik meg.

50

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai tanszék, Szolgáltatási logisztika című tárgy 3. előadás

68

7.2.

Egyéb megfigyelések a raktár működéséről

A depóba belépve rögtön feltűnt, hogy odafigyelnek a dolgozók épségére, számos színes tiltó ábrát helyeztek el a mozgalmasabb helyeken, melyeken a láthatósági mellény kötelező viselésétől, a tűzoltó készülékek helyéig ábrázolnak mindent. Alkalmazzák a szín/vizuális menedzsmentet (mint Poka-yoke eszköz), így az egész depó-, raktár területén, a komissiózó térben is sárga feltűnő csíkokkal jelölik a gyalogos és teherautó forgalomra kijelölt területeket, folyosókat, továbbá a másnapi kiszállításra kerülő komissiók tárolási helyét is. A raktárkapuk felett a targoncaforgalom miatt 360o-ú domború tükrök vannak elhelyezve. Számos helyen rágcsálóirtót helyeztek el. A mennyezeten számos hősugárzók - a téli fagykár ellen továbbá füstérzékelők vannak elhelyezve, viszont vezetékes tűzoltó berendezést nem láttam (üdítők nem annyira tűzveszélyesek), ellenben a raktáron kívül van tűzcsap. A depóban történő balesetek alakulását a mellékletben levő 61. ábra ábrázolj, erről megállapíthatjuk, hogy szerencsére egyre kevesebb személyi sérülés történik. Továbbá szelektíven tárolják a keletkezett hulladékokat, ezeket szemlélteti a következő 45. ábra.

45. ábra. Közlekedő folyosó sárga vonala, tiltások, szelektív hulladék gyűjtés Forrás: saját felvételek

69

8. Javaslatok A Mályi depó logisztikai rendszerének ismertetése után, ebben a fejezetben szeretnék javaslatokat tenni a feltárt problémákra, melyekkel csökkenteni lehetne a költségeket és javítani a hatékonyságokat, az átfutási időkkel egyetemben. A javaslatokat hasznosságuk csökkenő sorrendjében sorolom fel. 1. Újfajta áru elrendezési javaslatok – a komissiózási úthossz csökkentésére

46. ábra. ABC szerinti árufajta elrendezési variációk a Mályi raktárban (a,b,c,d) Forrás: saját szerkesztés alapján

A 46. ábrán a raktár valós layoutja látható, melyre 4 árufajta elrendezési variációt találtam ki. Mindegyiknek megvan a saját előnye, és hátránya, melyeket a melléklet 91. oldalán tüntettem fel. Jelentősen nehezítette az optimalizálást, hogy figyelni kellett a két manipulációs tér (kék téglalapok) kiszolgálásának egyidejű optimálására, valamint az egységrakomány-képzés szabályai adta korlátokra (nagy és erős termék kerül alulra, végül a dobozos a tetejére). Egy manipulációs térrel rendelkező raktár stratégiáját sokkal egyszerűbb kialakítani. Nézzük sorba a javasolt variációkat: 70

a, egy sávos elrendezés,„A”-ba a legtöbbet használtak kerülnek, közel a manipulációs térhez, „B”és”C” egyben a ritkábban használtak és a könnyű termékek, ez a verzió a ER képzést (nehéz alulra…) annyira nem veszi figyelembe. b, körkörös elrendezés, itt is a gyakran használt termékek („A”) közel vannak a manipulációs térhez, ezt követi távolodva a „B”és”C” zóna, a 2. manipulációs tér ami a Cross-dockingot szolgálja ki már más stratégiában szolgálnám ki, mivel az egész terület közel van a pufferhez az ABC termékeket egyben tárolnám. Itt nehézség a raktárnyilvántartás és a rendszer fenntartása, hiszen 2 részre van osztva a készárú raktár stratégiai szempontból. c, sávos és zónás (2. puffer szemszögéből) elrendezés, ez a verzió már nagyon közel áll - véleményem szerint - az ideális elrendezéshez. Hiszen az „A” zónából középről indulva, mind a két túraszedő kiszedheti és a rakodólapon legalulra helyezheti a kívánt legnehezebb és legnagyobb méretű (pl. 2,5 l-es) termékeket, ezután közeledve a saját (1-es vagy 2-es) pufferjához a”B”és”C” zónákból egyre könnyebb és végül a nem halmazolható (dobozos) termékeket gyűjtheti ki, végül a kész ER-t plusz út megtétele nélkül lerakhatja a manipulációs térben (pufferben). d, körkörös elrendezés, melyben a c, verzióhoz hasonlóan középről indul a komissiózás (mivel az üres rakodólapok itt vannak összegyűjtve), és a termékek halmazolhatóságát valamint a felhasználási gyakoriságát figyelembe véve a „B”és”C” zónákon keresztül eljut a kész egységrakománnyal (ER) a pufferbe ahol összegyűjtik a túrákba tartozó ER-kat. Ebben a verzióban talán nehezebb kezelni a zónák határait, mint a c, verzióban. Tehát összegzésképpen a legnagyobb előnnyel és hatékonyság növekedéssel egy c, típusú árufajta elrendezés szolgálna. Hogy mindezt számszerűsíteni is lehessen, a következőkben egy - a már a komissiózás elemzési részénél (7. fejezet 6. pont) bemutatott - valós jelenlegi termék elhelyezési példán keresztül szeretném bemutatni, a helyes áruelhelyezés következtében jelentősen csökkenthető bejárandó úthosszt, azaz komissiózási hatékonyság növekedést. 71

47. ábra. Komissiózási bejárandó útvonalak verziói (1, jelenlegi, 2, 3, az optimalizált áruelrendezést követően) Forrás: saját mérések, számolások alapján saját szerkesztés

Az 47. ábrán látható számok (1-8-ig) a különféle termékek súly és méret szerint csökkenő sorrendben vannak: 1. 2,5 l-es Lift, 2. 2 l-es Cola, 3. 1,5 l-es ásványvíz, 4. 1 l-es Capi, 5. 0,5 l-es Nestea 6. 0,33 l-es dobozos Fanta, 7. 0,33 l-es Capi, 8. 0,25 l-es Burn. Az 47/1, ábrán a termékek elhelyezése a jelenlegi állapotot (ad hoc elhelyezés, rossz SAP) mutatja, így egy rakodólapnyi áru összekomissiózásához az életben levő szabályok (oszlopos építés) és a stabil ER-képzés (a lehető leghomogénebb soronkénti építkezés a következő sor stabil építéséért) miatt, közel 470 m-t kell megtenni.

72

A 2, verziónál már az optimális (ABC szerinti elrendezés 46/c, és d, ábra) áruelrendezés során bejárandó útvonalat láthatjuk, ekkor ~240 m-t kell megtenni, ami 51 %-os javulást jelent az 1-hez képest. A 3, verzió is az 46/ c, és d, ábra, ABC szerinti árufajta elhelyezésre épülő komissiózási verzió, melyben plusz változásként nyitnék egy átjáró folyosót a középső tömbökben, mellyel tovább csökkenthetjük a bejárandó útvonalakat, az így elvesztett tárolási tömböket pedig máshová csoportosítanám szükség esetén (szezon idején).

A bejárt úthossz javulása (m) 500

Tengelycím

400 300 200 100 0

Javított 130

Mostani 470

bejárt úthossz (m)

48. ábra. A bejárt úthossz javulása Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés

Megállapítható, hogy a 3. a legkedvezőbb változat, hiszen egy átlagos túra egyetlen

egységrakományának

összeállítása

során

470

m-ről,

130

m–re

csökkenthető a bejárandó komissiózási úthossz, ami 340 m-es, azaz 72,3 %-os javulást jent, a kiindulási (470 m) állapothoz képest, ezt ábrázolja az 48. ábra is. Fontos megjegyezni, hogy ez csupán az áru elrendezési problémát jól szemléltető példa, ha nem a szélsőséges 470 m-t nézzük, hanem egy ~400 m-t veszünk, akkor is 67,5 %-os a javulás. Ezeket a fejlesztési feladat konkrét megvalósitásánál részletesebben elemezném (az árufajták valós mennyiségi, forgási sebességi adataival együtt). 73

A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása

Tengelycím

15 10 5 0

Mostani Javított

megelő ző info szerzés 1,5 1

egyéb tevéken ység 1,5 1,5

átlagos menetid ő 5 1,5

rakodás i idő

össz idő (perc)

7 7

15 11

49. ábra. A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés

A bejárandó úthossz 130 m-re csökkent (65m (mérés alapján)*1,3=~1,5 perc), így az 5 percről, 1,5 percre csökkent az átlagos menetidő, ez 3,5 perces, azaz 70 %os javulás. Mivel a menetidő 33,3 %-ot (15 percből, 5 percet) képviselt a komissiózási időből, így a 70 %-os javulása végül „csupán” 23,3 %-kal járult hozzá az egész komissiózási folyamat optimalizálásához.

A menetidő javulása megelőző info szerzés

Mostani

Javított

8 6 4 2

rakodási idő 7

1,5 1

0

1,5

egyéb tevékenység

1,5 5

átlagos menetidő

50. ábra. A menetidő javulása Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés

74

A fenti 50. ábrán látható, hogy a komissiózási ciklusidő (tc, szakdolgozatom 7. fejezetének 6. pontjában ismertetett) négy komponense közül az átlagos menetidőt (3,5 perccel), és a megelőző információ szerzést (0,5 perccel), sikerült csökkenteni. Hiszen az átláthatóbb (5S) rendszerben már nem kell annyit gondolkodnia a túraszedőnek a kiszedés sorrendjén, elég haladnia a manipulációs tér felé, ABC sorrendben. Így kapjuk meg a raklaponkénti (15 percről 11 percre) 4 perces összes raklaponkénti komissiózási időjavulást, melyet a 51. ábra is szemléltet.

51. ábra. A raklaponkénti komissiózási idő javulása Forrás: saját mérések és számolások alapján, saját szerkesztés

A következőkben egy feltételezésen keresztül szeretném számszerűsíteni az optimalizált folyamat eredőjeként csökkenthető túraszedők létszámát. Tehát a 26,6 %-kal (15 percről, 11 percre) javított egy db raklap kigyűjtése - azaz 4 perc javulás - oda vezethetne, hogy egy 8 órás műszak összes kigyűjtött raklapja (8 * 60) / 15 db = 32 darabról (8*60) / 11 = 43 darabra növekedhet per túraszedő (fizikai szükségleteket nem vontam le). Tehát így egy kihasználatlan/kihasználható kapacitás tartalékot tárhattunk fel, vagy egy költség csökkentési lehetőséget ha elbocsátanak valakit, de ugyan azt a teljesítményt végzik tovább. Ezt a feltételezett gondolatmenetet követve: 32 db * 12 fő = 384 db / napról, 43 db* 12 fő = 516 db / napra nőhet, ami 34 %-os hatékonyság növekedés (ami egyáltalán nem valós érték, de a létszámcsökkentési példa bemutatására jó). Tehát ha nem kapacitást növelni, hanem személyzetet csökkenteni szeretnénk (költség megtakarítás), akkor 75

megtartjuk az eredeti (feltételezett) 384 db / napos kapacitást és a javított eljárás által kapott 43 db / fős értékhez keressük azt a számot (fő) amivel a 384 db-os kapacitáshoz a legközelebb leszünk, ez pedig a 9 fő * 43 = 387. Tehát összefoglalva, a bejárandó út közel 70 %-os csökkentésével az összes komissiózási időt 26,6 %-kal sikerült javítani, ami pedig azt jelenti, hogy a 12 főből akár 3 fő elbocsátható és így is a maradék 9 fővel elvégezhető ugyan az a teljesítmény, mint ami az optimalizálás előtt volt (az elvonatkoztatott példában 384 db raklap / nap) 2/a. Boltonkénti komissiózás és egy új ERKE – a terítési idő hatékonyságának növelésére és a raktér térfogat kihasználásának javítására A boltonkénti egységrakomány-képzés hiányának hátrányai:  minden

egyes

túraállomásnál

az

adott

rendelés

függvényében

a

járművezetőnek át kell mozgatnia a rakományt, hogy elérhesse a kívánt termékeket, a kívánt mennyiségben, ez akár 1 óránál több is lehet / bolt,  jelentős időveszteség keletkezik a felesleges újbóli árumozgatásból,  megnő az áruk károsodásának esélye a plusz árumozgatásból adódóan,  az időveszteség, növeli az emberi erőforrás költségeit,  felmerül a lehetőségköltség (opportunity cost), hiszen az elvesztegetett idő alatt már további állomásokat, boltokat is fel lehetett volna keresni, így hatékonyabbá tenni a terítési tevékenységet. A boltonként egységrakomány-képzés előnyei a következőek lennének:  leegyszerűsödne a túraállomásnál (boltok) elvégzett rakodási műveletek köre, hiszen a tehergépkocsiról (emelőhátfalas) csupán le kell rakodni a bolt igényei szerint összeállított egységrakományt (speciális ERKE-n, boxban),  elmarad a terítő tehergépkocsi rakományának átmozgatása, mint plusz emberi munka, bejáró folyosót is el lehet hagyni, így nőne a raktér térfogat kihasználtsága,  időnyereséget érnénk el, így a terítési túrát összességében is hamarabb lehetne lebonyolítani, 76

 rövidülne a tehergépkocsik áruval terhelt idejük, így az amortizációjuk is csökkenhet. A boltonkénti áru komissiózás és kiszállítás megvalósításához szükséges lenne:  egy olyan SAP modul, mely az adott túrában kiszállításra kerülő termékeket boltonkénti egységrakományba szervezi, továbbá a tehergépkocsiba történő berakodási tervet a túra címlistájának megfelelően állítja össze (leghátulra kerüljön az utolsó boltba kerülő egységrakomány),  egy

olyan

speciális

egységrakomány-képző

eszköz

kifejlesztése/beszerzése, mely lehetővé teszi a rakodólapokon szállított inhomogén felső felületű termékek feletti, további egységrakomány-képző eszközökön való áru biztonságosan rögzíthető szállítását,  az új eszközök és folyamat működésének oktatása a résztvevőknek.

52. ábra. Lehetséges új ERKE variációk Forrás: saját szerkesztés és felvétel

Lehetséges új ERKE amivel javítani lehetne a boltonkénti komissiózásból eredő esetenként alacsony egységrakományok felett kihasználatlan raktérfogatot. Olyan eszközre, vagy „harmonika kialakítású szállító box”-okra lenne szükség, melyeknek állítani lehet a belső polcainak a magasságát, így az aktuális bolt rendelési igényeihez szabva azt. Ilyen eszközöket használva lehetne boltonként összeállítani az egységrakományokat, és a rakodótérfogat kihasználtságát is javítani a terítő teherautóknak. Fontos viszont megjegyezni, hogy logisztikai-, és menedzseri gondolkodással a folyamatok összes optimumát kell keresnünk, így meg kellene 77

vizsgálni, hogy ha bevezetnénk a boltonkénti komissiózást, az mennyivel nehezítené a komissiózási műveletet. Új egységrakomány-képző eszközhöz kapcsolódó kérdések:  mennyi az eszköz plusz súlya az EUR rakodólapokhoz képest?  mennyi a plusz üzemanyag költsége a plusz súlyból adódóan?  mennyi lenne a beszerzési költsége egy ilyen eszköznek?  mennyi a várható nyereségidő átlagosan ezt a rendszert alkalmazva?  hány plusz boltot lehetne így felkeresni / nap?  csökkenne-e a terítés összköltsége így, hatékonysága a terítésnek nőne-e?  munkaerő óradíjat lehetne spórolni?  mennyivel

nőne

a

tehergépkocsik

térfogat

kihasználtsága

(%)

a

bejárófolyosó alkalmazása nélkül, hiszen a boltonkénti árubetárolással feleslegessé válna?  Lean veszteségcsökkentés része is lehet ez, időveszteség, felesleges mozdulatok csökkentésével kapcsolatban, stb. 2/b. A soros egységrakomány-képzés visszaállítása a 37. ábra szerint az oszlopos helyett. Így egyszerűbbé és stabilabban építhetővé válnának az ER-ok, így nem kellene bejáró folyosót hagyni a raktér közepén, javulna a térfogat kihasználtsága a teherautónak. 3. Egy idealizált, elosztó raktár elrendezési terve – rossz elrendezés okozta, nehézkes fifo-elv érvényesítési probléma ellen „Az áruátvevő és árukiadó- (manipulációs) helyiségek tárolóterületekhez, illetve egymáshoz viszonyított elhelyezése (elrendezése) a raktáron belüli anyagáramlás fő irányát, és egyben a raktáron belüli anyagmozgatási távolságok mértékét is befolyásolja. Az átvevő- kiadóhelyiségek elhelyezhetők:

78

Á: áruátvevő helyiség, K: árukiadó helyiség, M: manipulációs tér, XYZ termékek 53. ábra. Idealizált, elosztó raktárak elrendezési tervei (a,c,b) Forrás: Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo Kiadó, 136. oldal és saját elgondolás alapján saját szerkesztés

Az 53. ábra a, verziójában egy fejraktár elrendezésben, félkörívet ír le az áru áramlása és a komissiózó tér közvetlenül az árukiadó előtt van. A b, esetben egy átmenő raktár elrendezésben az áru egyenes vonalban mozog. A 53. ábra c, verziójában ahogy, egy optimális elosztó raktár esetén a rakodások és a kiszolgálások meggyorsítása céljából a raktárt teljes hosszában kiadó-, és komissiózási manipulációs helyiségek alakíthatók ki. Ez a hosszanti elrendezés a leghatékonyabb, hiszen ahogy az ábrán is látható tökéletesen érvényesíthető a szavatossági időre épülő (üdítőknél fontos) fifo-elv, valamint rövidek és könnyen átláthatóak az anyagáramlási útvonalak. A fifo-elv érvényesítéséhez (gravitációs) utántöltő állványokat is lehetne alkalmazni, viszont ezek nagyon költségesek, továbbá egy olyan áru elrendezéssel ahol hátulról folyamatosan lehetne az új termékeket adagolni a régiek átmozgatása nélkül (ehhez teljesen át kellene rendezni a raktárt, ez egy külön dolgozat témájával is felérne). Egy ilyen kialakítású raktár épületet kellene keresnie a Mályi depónak, ha egyszer máshová szeretne költözni.

79

4. Javaslat tehermentesítésre – ünnepnapok előtti leterheltség ellen Az ünnepnapok (pl. augusztus 20.) és egyéb a fogyasztást növelő napok előtt jelentős logisztikai problémát jelent az aznapi kiszállítások, komissiózások munkavégzésén

felül

pluszban

teljesíteni

a

megrendeléseket,

hiszen

az

ünnepnapokon már nem lehet kiszállítani, az árunak a boltokban, éttermekben kell már lenniük. A napi kiszállítás akár 13 000-ről, 21000 egységrekeszre is felugorhat, ilyenkor alkalmi beugró kamionokat kell alkalmazni a csúcsok kiszolgálására. Ezt a problémát egy tehermentesítéssel lehet megoldani, ami azt jelenti, hogy ha például hétfő és kedd az ünnepnap, akkor ennek a két napnak a mennyiségét már az előző hét csütörtökön és pénteken ki kell szállítani. Ezt lehet második kanyarban vagy előszállításban is végrehajtani. 5. Halszálka parkoltatás, és éjjeli árufeltöltés – a depó előtti 1x1 sávos úton való veszélyes parkolási problémára

54. ábra. Halszálka parkolási megoldás Forrás: saját szerkesztés

Egy a depó közelében kialakított parkolóban halszálka formában parkoltatnám a kamionokat (ahogy azt az ábrán is látni), és behívásos (telefon, GPS) rendszerben (valamilyen prioritási szempont szerint) történne a depóhoz indulásuk. A halszálka parkolási formának köszönhetően nem zavarnák egymást az elindulásban, mivel nem szükséges a sor előre haladásakor a mögötte várakozóknak beindítani a motort, ellenben ha sorba egymás mögött állnak be kell és még balesetveszélyes is az útpadkán várakozni, ezért ezt kerülni kell. Végén a depói zsúfoltság csökkentésére éjjel kellene érkezniük az árufeltöltő nyergeseknek, így nem zavarnák a nappali forgalmat. 80

6. 180 cm-re emelném a polcok magasságát, Kaizen, ergonómia, 5S – balesetveszélyes polc magasságok néhol

55. ábra. Biztonságos és veszélyes polc magasságok Forrás: saját felvétel alapján, saját szerkesztés

A képnek megfelelően 180 cm –re emelném a raktár összes padlószinten levő polcának magasságát, hiszen a „szakirodalom”51 és az interjúkból személyesen is megtudtam, hogy valóban balesetveszélyes az alacsony polcok mélyéről való termék kigyűjtése a rakodólapokra. Ezzel a problémával kapcsolatban szeretnék két további elméleti javaslatot említeni, az egyik a Lean egyik veszteségtípusa (7+1) az elpazarolt értelem, vagyis sokszor nem használják ki a dolgozók ötleteit a folyamatok javítására. A problémás kérdések megvitatásakor kaizen (japánul: folyamatos javítás) megbeszéléseket kellene tartani az operatív dolgozók bevonásával. A dolgozók is jobban állnak hozzá a változásokhoz, ha részt vettek a kidolgozásukban. Szokás ötletládákat is kihelyezni, ahova minden dolgozó beledobhatja ötletét egy papíron. A másik téma pedig a megfelelő munkahelyi környezet kialakítását segíti, az ergonómia (melyek az ideális könnyen elérhető területek, polcok), valamint a lean 5S nevű eszköze, ami a szortírozás, elrendezés, takarítás, szabványosítás, fegyelem japán megfelelőinek kezdőbetűiről kapta a nevét. 51

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127-130. oldal

81

7. Elektromos targonca könnyítené a túraszedőket – 1000 kg-os ER többszöri mozgatása fáradságos

56. ábra. Elektromos targonca Forrás: http://www.roadmasters.hu/rm_wh_hun.html Letöltve: 2012.10.24.

Egy nap számos alkalommal kell elindítani és megállítani az egységrakományokat (személyesen én is kipróbáltam, és valóban nagyon megterhelő) ez jelentősen növeli a fáradsági faktort, ami koncentráció csökkenéshez vezethet, ami pedig hibákat és költségeket jelent, ezért egy elektromos hajtású kézi targonca jelentős segítség lenne a túraszedőknek (Dunaharasztiban már használnak). Viszont meg kell nézni ennek költség-hatékonyságát is, hiszen nagy a beruházási értéke egy ilyen eszköznek. 8. Valami erősebb kötőanyag, ragasztószalag, vagy át fóliázás az üveggel teli rekeszes göngyölegek rakodása és szállítása során, mert sokszor az alkalmazott egyszerű madzag nem elégséges és boruláshoz, töréshez és költségekhez vezet. 9. Áruellenőrzés megkezdése már a lerakodás előtt. A depó előtt feleslegesen várakozó kamionokkal már a bemenetelük előtt lehetne foglalkozni, persze ha erre biztonsági őri kapacitás van éppen. 10. Elsőként a visszáru jelzési mennyiségét csökkenteném, hiszen jelen esetben 4 egységnyi visszáru nem számít annak. Ez azt jelenti, hogy egy x egység rendelt mennyiségből x - 4 egység átvételre kerül, viszont ez a maradék 4 egység (pl. zsugor) nem kerül bele a SAP kód rendszerébe, csupán a szállítási adatokból következtethetünk erre a visszáru mennyiségre. Úgy vélem, hogy nem kellene elnagyolni ezt a nyomon követést, hiszen éves szinten igen is jelentős többlet költséget eredményeznek ezek a tételek.

82

11. A hulladékkezeléssel kapcsolatban számos csomagolóanyag maradványt láttam a helyszínen, ezeket zsákokban gyűjtik össze (45. ábra), viszont ezeknek nagy a térfogata. Megoldásként egy mechanikus présgépet kellene beszerezni, és abban összenyomva gyűjteni ezeket az elszállítandó hulladékokat, így egyszerre többet is el lehet majd szállítani a depó területéről és nem kell levegőt drágán szállítani. 12. A depó teljes területén mozgásérzékelős lámpákkal energiát lehetne megtakarítani. 13. City logisztika keretében, alternatív városi terítő járművek bevezetése, a környezettudatosság jegyében. Környezetbarát üzemeltetésű (metángáz meghajtású, elektromos) járművekre cserélve jelentősen lehetne csökkenteni a nagyvárosi logisztikai lánc ellátást végrehajtó járművek okozta levegőszennyezéseket, így ezzel a jó példával elejét lehetne venni egy közlekedési globális kultúraváltásnak is. A javaslatokat (13 darab) költség csökkentő hatásuk és időbeli teljesítményt javító (átfutási idő csökkentő) hatásuk alapján, az alábbi 3 x 3-as mátrixban – becslések alapján - szemléltetés céljából foglaltam össze.

57. ábra Javaslatok kategorizálása mátrix formában Forrás: saját szerkesztés

83

9. Összefoglaló A szakdolgozatom egyik célja az volt, hogy élő problémákra adott megoldási javaslatokon keresztül - a rendelkezésre álló információk ismeretében – kimutathatóvá, azaz számszerűen kifejezhetővé tegyem a kezdeti és a javított folyamatok közötti különbséget, a következőkben ezeket az eredményeket és a hozzájuk vezető utat szeretném felsorolni. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Mályi depójának logisztikai elemzésében részletesen megvizsgáltam végrehajtási sorrendjükben a raktározási tevékenységeket. A mutatószámok megvizsgálását követően arra jutottam, hogy szinte az összes kedvező vagy közepes értéket képvisel, egyedül a terület (43,4 %) és térfogat kihasználtságon (50 %) lehetne esetleg javítani. A terítési idő csökkentésére a boltonkénti áru komissiózást és ehhez egy új ERKE bevezetését javasoltam. A tevékenységeket részletesen vizsgálva megállapíthatjuk, hogy kedvezően működnek, viszont sikerült problémás lebonyolításúakat is feltárnom, melyek a következőek: a rossz áru elrendezési stratégia (sokszor ad hoc), és a SAP által összeállított (nem túraszedő szemmel lett a program tervezve) kigyűjtési jegyzék (raklapjegyzék), melyek együttesen a komissiózáskor bejárandó úthosszt jelentősen megnövelik, az összes komissiózási idővel együtt, azaz rontják a komissiózás hatékonyságát. Ezen feltárt problémákra, ABC szerinti áru elrendezéssel és optimalizált bejárási útvonalakkal sikerült egy példán levezetve az úthosszt 470 mről 130 m-re csökkentenem, ez 72 %-os javulás, ami egy raklapnyi áru összekomissiózását 15 percről, 11 percre, azaz 26,6 %-kal csökkenti. Ezzel a hatékonyság javulással, ha rendszeres megrendeléseket feltételezünk, akkor naponta (8 órás műszakban) egy túraszedő 32 darab raklap helyett, 43 darabot tudna összegyűjteni, ezt felszorozva 12 fő túraszedővel, 384 darabról, 516 darab raklap komissiózási kapacitást kapunk, ami 34 %-os kapacitás növekedést jelent.

84

Lean szemszögből nézve, ezt a Kaizen (sok kis lépéssel fejlődni) négy alapelvén keresztül értem el, melyek a 1. rövidítés (felesleges bejárandó úthossz rövidítése), 2. összekapcsolás, 3. átrendezés (árufajták ABC szerinti új elrendezése), 4. egyszerűsítés (átlátható áruelrendezés, komissiózás-, és raklapjegyzék). Ezzel a kapacitás növekedéssel, akár 3 fő túraszedő nélkülözésével is tartható a jelenlegi kapacitás, így az optimalizálások eredményeként akár költségeket is spórolhatunk vagy kapacitást növelhetünk, ha van rá elég bejövő rendelés.

9.1. Summary In my thesis I have thoroughly examined the warehousing procedures of Coca Cola LTD Hungary within my logistics analysis of its depot in Malyi. After investigating the indicators it became visible that all of them were within a preferred or midrange. The two areas that might use some improvement are the area (43,4%) and volume utilization (50%). For the decrease of the distribution period I suggested an introduction of a new unit load devices, and as well as shop by shop commissioning.

Through detailed inspection we can state that they work preferably although some problems were found. The main issues are the poor stock distribution strategy which increases the road to be covered when commissioning as well as the time it takes up making the commissioning process less efficient. For these issues I managed to reduce the distance covered by 72% from 470 meters to 130 meters using optimized routes and using ABC order with stock processing which reduced stock commissioning by 26,6% from 15 minutes to 11 per pallet. Using this efficiency improvement we could achieve a commissioning capacity of 516 pallets instead of the previous 384 pallets utilizing personnel of 12 people.

To summarise with this 34% improvement the present capacity could be maintained with the reduction of personnel by 3 people. 85

10. Irodalomjegyzék  Chikán

Attila

–

Demeter

Krisztina:

Az

értékteremtő

folyamatok

menedzsmentje, AULA Kiadó Kft., (1999.),  Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.),  Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.),  Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo Kiadó,  dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME

Mérnöktovábbképző Intézet,

Budapest (2006.),  dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.),  Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.),  Személyes interjúkat végeztem a logisztikai vezetővel, főraktárossal, raktárosokkal, túraszedőkkel, bértargoncásokkal, sofőrökkel valamint a biztonsági szolgálat embereivel.

10.1. Internetes források  www.metalez.comscm.cfm Letöltve: 2012.09.12.  http://www.innostrada.hu/ellatasilanc Letöltve: 2012.07.22.  www.kti.hu Letöltve: 2012.10.06.  http://www.locargo.hu/szolgaltatasok.html#2 Letöltve: 2012.10.10.  http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10.  http://gergosenglishclub.wordpress.com/2012/07/17/amerikainagyvallalatok-i-the-coca-cola-company/ Letöltve: 2012.10.10.  http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120720-orban-viktor-a-cocacola-joljar-velunk.html Letöltve: 2012.10.10. 86

 http://elib.kkf.hu/edip/D_13857.pdf  http://edok.lib.uni-corvinus.hu/294/1/Nagy100.pdf  http://elib.kkf.hu/edip/D_13747.pdf  http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_k ola_felbugyog/# Letöltve: 2012.10.10.  http://www.greenfo.hu/hirek/2011/09/18/fogyokuras-coca-cola-palackok Letöltve: 2012.10.10.  http://hirdetes.com/aprohirdetes/eur-raklap-elado/ Letöltve: 2012.10.02.  http://ilex.efe.hu/PhD/emk/szakalosnematyas/Mell%E9kletek/3.mell%E9klet 6.pdf Letöltve: 2012.10.11.  http://www.mfor.hu/cikkek/A_Lean_menedzsment_rendszer_es_gondolkoda smod_kiutat_jelenthet_a_valsagbol.html Letöltve: 2012.09.16.  http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-leanlogisztika-igen-a-coca-cola-hbc-magyarorszag-kft-peldaja/

Letöltve:

2012.05.11.  http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id =172:a-lean-filozofia-alkalmazasanak-elnyei-logisztikaivallalatoknal&catid=35:lean-articles&Itemid=62 Letöltve: 2012.06.12.  www.hellopro.co.ukimagesproduit-2162dt-930-handheld-terminal-85261.jpg Letöltve: 2012.06.14.  http://www.mindmeister.com/es/85481335/logisztika-gyertek-csajok-ligetbe Letöltve: 2012.06.17.  http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2007/02/200704111938445 42000000409.html Letöltve: 2012.08.14.  http://www.felsofokon.hu/mernoki-es-muszakiblog/2011/02/18/szallitastechnika-tervezesi-feladat-az-egysegrakomany Letöltve: 2012.09.11.

87

10.2. Ábrák jegyzéke 1. ábra. A szakdolgozatom fő építőkövei ................................................................... 2 2. ábra. Az érintett fejlesztési célkitűzések ................................................................ 3 3. ábra. Anyagmozgatási folyamatvizsgálatok főbb fázisai és lépései ...................... 3 4. ábra. A használt adatfelvételi módok ..................................................................... 4 5. ábra. A gyűjtő-, és terítő járatok ............................................................................. 7 6. ábra. Az ellátási lánc főbb elemei........................................................................... 8 7. ábra. Az áruszállítási teljesítmények változása közlekedési módonként ............. 10 8. ábra. Emelőhátsófalas teherautó megrakodása a Mályi raktárnál ........................ 11 9. ábra. A nyerges vontatók méretei ......................................................................... 11 10. ábra. A szénsavas üdítőital gyártás technológiájának fő műveletei ................... 13 11. ábra. A Coca-Cola magyarországi disztribúciójának fő irányai......................... 14 12. ábra. A Mályi depó helye a Coca-Cola disztribúciós hálózatában ..................... 15 13. ábra. A raktározás folyamatelemei ..................................................................... 17 14. ábra. A tároló mezők és a közlekedő utak elrendezésének formái ..................... 19 15. ábra. ABC elemzéssel támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos megvalósítási formái (a,b,c) ..................................................................................... 21 16. ábra. A komissiózás folyamatai és rendszere ..................................................... 21 17. ábra. A tárolóterület bejárásának változatai ....................................................... 23 18. ábra. A Mályi depó szervezeti felépítése ............................................................ 24 19. ábra. A szellemi és operatív dolgozók megoszlása ............................................ 25 20. ábra. Tömbös és polcos tárolási rendszer ........................................................... 28 21. ábra. A raktár jellemző árumozgásai .................................................................. 29 22. ábra. A raktárkészlet alakulása 2012. január és augusztus között ...................... 31 23. ábra. Az átlagos raktárkészlet ............................................................................. 32 24. ábra. A raktár kapacitás kihasználtsága .............................................................. 34 25. ábra. A visszáru okok megoszlása ...................................................................... 36 26. ábra. Az értékáram, mint Lean alapelv ............................................................... 38 27. ábra. Lean logisztikai veszteségek és eliminálásuk............................................ 39 28. ábra. A Mályi depó raktározási tevékenységelemei ........................................... 40 29. ábra. Haulage beszállítás volumenének alakulása .............................................. 43 30. ábra. A bent töltött idő elemeinek a megoszlása ................................................ 45 31. ábra. HHT (Hand Held Terminal) ...................................................................... 46 32. ábra. Az anyagmozgatási tevékenységek műveletelemekre bontása ................. 48 33. ábra. A komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása .................................. 50 34/a,b, ábra. A komissiózási utak méretei és egy átlagos túra útvonala .................. 53 35. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 1. (eltérő termék magasságok) ...... 55 36. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 2. .................................................... 55 37. ábra. Az oszlopos ER-képzés ............................................................................. 56 88

38. ábra. Balesetveszélyes helyenkénti polcmagasság ............................................. 57 39. ábra. Cross-dock nyerges kamion targoncával történő megrakodása ................ 59 40. ábra. Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként ................................. 62 41. ábra. Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug) ...................... 63 42. ábra. Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug) ............................... 64 43. ábra. Forgalomszervezési megoldások a közlekedésben ................................... 65 44. ábra. Rekeszes göngyöleg tárolás és üres EUR rakodólap targoncás levétele ... 67 45. ábra. Közlekedő folyosó sárga vonala, tiltások, szelektív hulladék gyűjtés ...... 69 46. ábra. ABC szerinti árufajta elrendezési variációk a Mályi raktárban (a,b,c,d) .. 70 47. ábra. Komissiózási bejárandó útvonalak verziói (1, jelenlegi, 2, 3, az optimalizált áruelrendezést követően) ...................................................................... 72 48. ábra. A bejárt úthossz javulása ........................................................................... 73 49. ábra. A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása ........ 74 50. ábra. A menetidő javulása .................................................................................. 74 51. ábra. A raklaponkénti komissiózási idő javulása ............................................... 75 52. ábra. Lehetséges új ERKE variációk .................................................................. 77 53. ábra. Idealizált, elosztó raktárak elrendezési tervei (a,c,b) ................................ 79 54. ábra. Halszálka parkolási megoldás ................................................................... 80 55. ábra. Biztonságos és veszélyes polc magasságok .............................................. 81 56. ábra. Elektromos targonca .................................................................................. 82 57. ábra Javaslatok kategorizálása mátrix formában ................................................ 83 58. ábra. EUR rakodólap .......................................................................................... 90 59. ábra. Mályi raktár layoutja és a főbb teherautó forgalom irányai ...................... 93 60. ábra Raklapjegyzék (SAP által összeállított) ..................................................... 94 61. ábra. Munkahelyi balesetek 2005-2012 .............................................................. 95

10.3. Táblázatok jegyzéke 1. táblázat A Mályi depó átalakításának költségei ................................................... 27 2. táblázat Cross-dock kamionok bent töltött ideje és a kiszállított egységrekesz ... 44 3. táblázat A terítő teherautók depóban töltött ideje és a kiszállított egységrekesz . 45 4. táblázat Egy targoncaforduló alapidő szükségletének a meghatározása .............. 61 5. táblázat AIM 1. idő táblázata................................................................................ 95 6. táblázat AIM 2. idő táblázata................................................................................ 96 7. táblázat Visszáru ok kódok listája ........................................................................ 97

89

11. Melléklet A tárolási rendszerek 1. „Állványok nélküli statikus tárolás akkor valósítható meg, ha egy-egy árufajtából nagyobb mennyiséget kell tárolni és nem követelmény, hogy minden áruegységhez tetszőleges rendszerességgel hozzá lehessen férni, továbbá előfeltétele az áru halmazolhatósága (egymásra rakodási lehetősége). A halmazolhatóságot egyrészt az áru tulajdonságai, illetve csomagolása, másrészt megfelelő egységrakomány-képző eszközök (tárolóeszközök) tehetik lehetővé. Az állványok nélküli, statikus tárolás alapeseteiként a közvetlen halmazolás (a csomagolásra épülő tárolási technológia) és a különböző tárolóeszközökön való tárolás (az egységrakomány-képző eszközökre épülő tárolási technológia) említhető.” A tárolási magasságot a csomagolás nyomószilárdsága is befolyásolja. A terhelést ugyanis –a rakodólap talphevederein keresztül – az alatta levő csomagolás veszi át . Szabványos sík rakodólapos egységrakományokból képzett halmaz kritikus keresztmetszete a legalsó egységrakomány felső árurétegének felső síkja. 2. Állványos, statikus tárolási rendszerek lehetőségét akkor kell mérlegelni, ha az áru vagy csomagolása nem rendelkezik kellő szilárdsággal, illetve ha nem lehet belőle megfelelő stabilitású halmazt képezni. Továbbá ha követelmény minden árufajtához és árucikkhez a tetszőleges rendszerességgel való hozzáférés. Állványos, statikus tárolási rendszerek a számításba vehető állványfajták szerint képezhetők. Így megkülönböztethető:    

polcos állványos tárolás, rekeszes állványos tárolás, át- illetve bejárható állványos tárolás, különleges állványos tárolás.”52

Egységrakományok az áruszállításban A sík rakodólapok leginkább szabványos alakú sík felfekvési felületű mozgatási egységek

(pl.

elhelyezésére,

kartondobozok, egységbe

ládák) fogására

használhatók. Fából, fémből, műanyagból vagy hullámpapírból készülhetnek. A hazai áruszállításban

elterjedt

változatunk

a

nemzetközi csereforgalomban is elfogadott, fából készült 800 x 1200 mm alapméretű és 1

t

teherbírású

EUR-rakodólap.

Különböző tartozékokkal kiegészíthetőek.

58. ábra. EUR rakodólap Forrás: http://hirdetes.com/aprohirdetes/eur-raklapelado/ Letöltve: 2012.10.02.

52

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 164-167. oldal

90

XYZ elemzés – anyagok rangsorolása felhasználásuk függvényében.

és

csoportosítása

az

időbeli

„Az anyagok időbeli felhasználása szempontjából három csoportot különböztetünk meg. Az „X” kategóriába azok az alapanyagok tartoznak, amelyek felhasználása determinisztikus, csak kisebb ingadozást mutat. Az „Y” kategóriába tartozó alapanyagok felhasználása, már erősebb mértékű ingadozást mutat, az ingadozás bizonyos tendenciát mutat. Pl. folyamatosan növekszik, esetleg szezonális jellegű stb. A „Z” kategóriába azok az anyagok tartoznak, amelyeknek a felhasználása teljesen rendszertelen. Ezek a sztochasztikus és nem stacioner felhasználású anyagok.”53

Áru elhelyezési stratégiák „Sávos területkijelölés esetében a tárolótér jól áttekinthető, a helynyilvántartás egyszerű, a be- és a kitárolással kapcsolatos torlódások elkerülhetőek. Körkörös területkijelölés esetében a tárolótéri anyagmozgatási távolságok rövidek (különösen az A és a B kategóriájú területeken), ugyanakkor a be- és kitároláskor torlódások keletkezhetnek (A kategóriájú áruk területén főleg), továbbá a helynyilvántartás ennél a megoldásnál a legbonyolultabb. Zónás területkijelölés esetén a tárolótér jól áttekinthető, azonban be- és kitároláskor nagy a torlódások valószínűsége (különösen az A kategóriájú áruk esetében)”54

Gazdasági mutatószámok A raktárhely átlagos költségei = a raktári berendezések összes költsége / a raktárhelyek száma. Az egyes raktári mozgatások költsége (= a raktári személyzet és eszközök költségei / valamennyi áru összes be- és kimenetelének száma). Ez a mutatószám, ha megfelelőképpen finomítjuk, értékes információval szolgálhat arra nézve, hogy a megbízások mely mérete és fajtája jár aránytalanul magas költséggel. A raktár százalékos költségaránya (= a raktár költsége x 100 / átlagos raktárkészlet). A raktározás költségét mutatja meg az átlagos raktárkészlethez viszonyítva. A korábban tárgyalt készleten tartási mutatótól annyiban különbözik, hogy a raktározás költségei között nem szerepelnek a készletekben lekötött tőke kamatai. Értéke az átlagos raktárkészlet aktuális nagyságával együtt változik. A raktározás költségaránya (= a raktár költségaránya + a raktárkészletben lekötött tőke kamata [százalékban]). A raktározási költségaránynak a rendelés optimális mennyiségének kiszámításakor van jelentősége. Gyakorlatilag azonos a készleten tartási mutatóval. A megbízásonkénti komissiózás költségei (= az összes komissiózás költsége / a komissiózási megbízások száma).

Lean Öt alapelve: 1. 2. 3.

Az első alapelv az érték elve, azaz meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyek vevőink számára értéket képviselnek, Második alapelv az értékáram elve, mely nem jelent mást, mint azt, hogy meg kell határozni a folyamatot, mely az érték létrehozásához, előállításához szükséges, Harmadik alapelv az áramlás elve, ki kell alakítani a konkrét, lehetőleg csak értéket teremtő tevékenységeket tartalmazó áramlási folyamatot,

53

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási,- és Logisztikai Tanszék, Beszerzési logisztika című tárgy 2012. 2. előadás 54 dr. Prezenszki József: Logisztika II. 1999, 118-120. oldal

91

4. 5.

Negyedik alapelv a húzó elv alkalmazása, mely biztosítja, hogy csak a valós vevői igények miatt kerüljenek az értékteremtő folyamatok kivitelezésre, Végül, de nem utolsó sorban fontos alapelv a folyamatos fejlesztés, japánul a kaizen elve. ” „Folyamatainknak a valóságban általában kevesebb mint 10%-a ad értéket a vevő számára, ami azt jelenti, hogy jelenlegi tevékenységeink 90%-a a vevői értékteremtés szempontjából felesleges.”

Lean 7+1 Veszteségforrásai „A lean kimondja, hogy az számít értéknek, amiért a vevő fizet, ezen felül minden veszteség. A felesleges munkavégzés. Vegyünk egy példát: beérkezik egy kamionnyi rakomány, amit betárolnak a készáruraktárba. Később, már a tárolási helyén veszik észre, hogy sérült, vagy lejárt a szavatossága, ezért át kell tárolni a selejtezésre kerülő árukhoz, ami többletmunka (arról nem beszélve, hogy már betárolásra sem kellett volna kerülnie). Az ismétlődő munkavégzés is veszteség, itt nem felesleges a művelet, csak többször hajtják végre, mint amennyiszer kellene. Tegyük fel, hogy a bejövő áruk ellenőrzését többen végzik, és nincsenek megjelölve azok az áruk amelyeket már ellenőriztek – persze lehet előírás is az, hogy többen ellenőrzik az áruk mennyiségét. A felesleges mozdulatok is egyértelműen kimutatható veszteségforrások. Egyrészt a sok mozdulat munkahelyi ártalomnak minősül, egészségre ártalmas és hosszútávon csökkenti a munkaképes napok számát, másrészt, ha gyakran kell ezt a mozdulatot elvégeznie az alkalmazottnak, a néhány másodperces időkiesések egy nap alatt akár órákká is duzzadhatnak. Veszteségforrás a selejt, mely egyrészt lehet termékek sérülése, de – amit kevesebben tudnak - ide tartozik minden olyan erőforrás sérülése, amely a folyamatos működéshez szükséges. A lean filozófia szerint minden dolgozó az általa használt gépeket tartsa karban, legyen rájuk tekintettel. Az eltúlzott szolgáltatás a logisztikában is megfigyelhető veszteségforrás. Fölösleges két tonna teherbírású targoncákat üzemeltetni (nagyobb fenntartási költség), ha 750 kg-os rakományokat kell mozgatni. Felesleges szállításról, mint veszteségről beszélünk, amikor pl. a vevőnek kiszállított áruról kiderül, hogy több mint amennyit a vevő rendelt, csak a komissiózás során történt egy hiba, ezért eggyel több termék került kiszállításra (persze az is rossz, ha eggyel kevesebb). A készletek érdekes veszteségkategória, hiszen a készletről mindenki tudja, hogy a „szükséges rossz”, ideális lenne, ha nem lenne rá szükség, mégis van. Az egyik leggyakoribb veszteségforma a várakozás. Logisztikai folyamatok során gyakran fordul elő, hogy a megrakott járműveknek várakozniuk kell a lerakodásra, ennek a problémának több oka is lehet, mint például a hosszas áruellenőrzés, kevés anyagmozgató gép, vagy az érkezések nem megfelelő időbeni eloszlása. A várakozási problémákra megoldást nyújthat a heijunka (magyarul kiegyenlítés), melynek segítségével az egyes műveletek időigénye közel azonossá tehető, ezzel kiküszöbölve az esetleges várakozásokat.”55

55

http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=172:a-lean-filozofia-

alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-vallalatoknal&catid=35:lean-articles&Itemid=62 Letöltve: 2012. 06. 12.

92

59. ábra. Mályi raktár layoutja és a főbb teherautó forgalom irányai Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

93

60. ábra

Raklapjegyzék (SAP által összeállított) Forrás: raktárosi interjú alapján, saját szerkesztés

94

Munkahelyi balesetek 2005-2012. 35 30 darab

25 20 15 10 5 0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2012 terv tény Sorozatok1 32 26 22 32 25 13 14 9 3

61. ábra. Munkahelyi balesetek 2005-2012 Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

5. táblázat AIM 1. idő táblázata

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 245. oldal, 3.49 ábra

95

6. táblázat AIM 2. idő táblázata

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 246. oldal, 3.50 ábra

96

7. táblázat Visszáru ok kódok listája Büntető levonás

SAP Megnevezés

code

fuvardíjból

Hiba

Készpénz vagy bélyegző C1

hiány

Vevő

C2

Nyitvatartási időben zárva

Vevő

YC

Vevő nem mára rendelt

Értékesítés

Vevő nem ezen az áron P1

Értékesítés

rendelt Vevő az árut már

Y1

megkapta

Értékesítés

D2

Vevő nem ezt rendelte

Értékesítés

Y2

Vevő nem rendelt

Értékesítés

C6

Hibás cím

Értékesítés

T2

Késve érkezés

levonás

Szállítás

levonás

Szállítás

Szállító nem találta a D3

boltot

C3

Parkolás, útakadály

T3

Tgk műszaki hiba

levonás

Szállítás

T1

Áru kiszállatás során sérült

levonás

Szállítás

YK

Ismételve másik túrában

Szállítás

YH

Diszpécselési hiba

Diszpécser

Szállítás

Rakodási idő eltolódás, YD

komissiózási hiba

Raktár

YY

Tech stornó (késés miatt)

Egyéb

Tech stronó (vevő YE

Egyéb

lemondta)

Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

97