93 Meer lezen over Ingesleten patronen doorbreken

Colofon

Inhoud

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource develop­ ment. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Springer Media dat mede tot stand komt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ont­ wikkelen en Opleiden), VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde.

  2 Proloog Ingesleten patronen doorbreken Simon van der Veer en Suzanne Verdonschot

Springer Media Postbus 246, 3990 GA Houten Tel. +31 30 638 38 38 Fax +31 30 638 38 39 www.bsl.nl/klantenservice Redactie Tjip de Jong, Isabel Raemdonck, Suzanne Verdonschot, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadviesraad Herman Baert, Jan Bal, Hans Dekker, Lizet Hoekstra, Joep de Jong, Joseph Kessels, Marcel van der Klink, Jeroen Onstenk, Rob Poell, Isolde van Roekel-Kolkhuis Tanke, Robert-Jan Simons

  6 Het Efteling-effect Effectieve organisatieverbetering in ander perspectief Simon van der Veer 15 De spanning tussen systeemdenken en complexiteitsdenken Nol Groot 24 In gesprek met Arend Ardon ‘Doorbreek je defensieve strategieën!’ 30 Vakmanschap aan Zet Actieonderzoek doorbreekt patronen in jeugdzorg Douwe van den Berg en Simen van der Goot 40 De Nieuwe Ruimte Organisatieontwikkeling met behulp van een systemisch perspectief Marloes van Rooij

Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg E-mail: [email protected]

48 In gesprek met Maarten Frankenhuis ‘Een dier innoveert alleen om te overleven’

Uitgever John Thämer

53 Het veelvuldig mee-maken van een nieuw patroon Ervaringen met verandering in een lerend netwerk Rene Bouwen, Johan Hovelynck en Luc Verheijen

Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem Advertenties Marcel Nibbeling, Tel. +31 30 638 38 38 E-mail: [email protected] Materiaal: [email protected] Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonne­ mentsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsver­ enigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hoge­ school gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55. Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een perio­ de van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99 © Springer Media ISSN 1574 - 8138 Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeel­ telijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en ­redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten.

61 In gesprek met Philippe Bélien ‘Je kunt alleen maar condities creëren’ 64 Patroonbewust interveniëren Doorbreken van patronen in organisaties Paul Huguenin en Dafir Kramer 70 In gesprek met Hans Vermaak en Suzanne Verdonschot Taaie en urgente vraagstukken als startpunt voor vernieuwing 76 Mijn School op de Hei doorbreekt het leerstofjaarklassensysteem Rita Plattau en Georges Vanoirbeek 82 In gesprek met Rob van Es ‘Onderstroom is bepalend voor succesvolle organisatieverandering’ 87 De kwaliteit van samenwerking iedereen is verantwoordelijk Norbert Netten 93 Meer lezen over… Ingesleten patronen doorbreken 96 Epiloog Ingesleten patronen doorbreken Simon van der Veer en Suzanne Verdonschot

DEVELOP 2-2010 1

Proloog

Ingesleten patronen doorbreken Simon van der Veer en Suzanne Verdonschot Trainingen, leiderschapsprogramma’s, verandertrajec­ ten, opleidingen. Hoeveel van dit soort interventies leveren nu echt het gewenste effect op voor de organisa­ tie? Regelmatig organiseren we dit soort ‘settings’ waar we samenwerken aan het oplossen van complexe vraag­ stukken. Vraagstukken die dan te maken hebben met nieuwe gedragspatronen, bijvoorbeeld om slimmer te kunnen samenwerken. Het blijkt in de praktijk vaak las­ tig om de oude patronen in denken en doen te doorbre­ ken. Omdat je gewend bent het op de ‘oude’ manier te doen, en omdat er andere dynamieken zijn die het moeilijk maken op een nieuwe manier te werk te gaan. Kortom, tijdens leerinterventies oefenen deelnemers met het rijden volgens een nieuwe route, maar eenmaal terug op het werk, waar de vertrouwde ‘verkeersdrukte’ heerst, is het moeilijk om de nieuwe route vol te hou­ den. In dit themanummer kijken wij naar organisaties als een ‘systeem’. Een systeem gezien als een geheel van onderling gerelateerde en interacterende delen. Vanuit de systeemtheorie is de opvatting dat het effect van interventies (en het gedrag van individuen binnen het systeem) in belangrijke mate wordt bepaald door de patronen die het systeem kenmerken (Huguenin & Van Gestel, 2007). Vandaar dat effectief verbeteren in de werksituatie niet alleen vraagt om het ontwikkelen van

nieuwe bekwaamheden maar ook om het ‘doorbreken’ van deze systeempatronen. Met andere woorden, enkel het leren van nieuwe bekwaamheden is vaak niet vol­ doende om effect te realiseren in en voor de organisatie. Dit themanummer heeft tot doel te snappen welke sys­ teemdynamiek er is in de werkomgeving die het zo las­ tig maakt om te verbeteren. Daarnaast is het doel om interventies op te sporen die helpen om ‘ingesleten patronen’ in denken en doen effectief te doorbreken.

Centrale vragen De volgende vragen willen we met dit themanummer beantwoorden: – Wat is een geschikte ‘bril’ om naar organisatiesyste­ men en interactiepatronen te kijken? – Welke interventies kunnen helpen om deze interac­ tiepatronen in de gewenste richting te beïnvloeden? – H  oe zorg je ervoor dat zo’n nieuw interactiepatroon bestendigt en leidt tot effectieve verbeteringen en vernieuwingen?

Aanleiding: het gat tussen weten en doen Aan theorieën over succesvolle organisaties is geen gebrek. Sinds In Search of Excellence van Peters en Waterman (1982) zijn er veel theorieën verschenen

Dr. Suzanne Verdonschot werkt als adviseur en onder­ zoeker bij Kessels & Smit, The Learning Company. Haar belangstelling gaat uit naar verbeteringen en vernieu­ wingen die plaatsvinden in het dagelijkse werk. Zij onderzoekt deze innovatieprocessen en ondersteunt betrokkenen bij het vormgeven ervan. Drs. Simon van der Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van veranderkunde en organisatieverbete­ ring. Binnen het Center for Organizational Perfor­ mance, een organisatie die onderzoek doet naar en adviseert over high performance organisaties, onder­ steunt hij mensen in het blijvend beter presteren.

2 DEVELOP 2-2010

over succesfactoren van organisaties. Recent onderzoek naar high performance organisaties bouwt voort op dit soort theorieën en beschrijft wat de essentie is van beter presteren (De Waal, 2008). Ondanks de theorieën over beter presteren, blijkt het toch lastig voor organisaties om daadwerkelijk een verandering in gang te zetten en werkelijk beter te gaan presteren. In hun boek The Knowing Doing-Gap vroegen Jeffrey Pfeffer en Robert Sut­ ton (2000) zich reeds af hoe het toch komt dat veel professionals die alles weten over de theorie, toch ‘vast’ zitten in een soort organisatiecontext die op allerlei manieren het verbeteren van hun prestatie ondermijnt. Zij concludeerden dat veel professionals heel goed weten hoe het wél moet, maar het toch niet voor elkaar krijgen om die prestatie, door ‘ingesleten patronen’ in de organisatiecontext, ook werkelijk effectief te verbete­ ren. C.S. Lewis vat de worsteling tussen ‘knowing’ en ‘doing’ treffend samen: ‘The key to understanding ourselves and the universe we live in is realizing that people know what to do and don’t do it.’ Ondanks dat men heel goed weet waar verbetering nodig is, lijken in de praktijk allerlei aanpakken – tegen ‘beter weten’ in – onvoldoende te werken. Blijkbaar bezitten organisaties een bepaalde macht die dit lastig maakt. Vanuit de sys­ teemtheorie zou je kunnen zeggen dat het lastig is omdat te weinig rekening wordt gehouden met de com­ plexe werking van organisaties. Volgens de systeem­ theorie hebben organisaties namelijk de neiging om immuun te zijn voor verandering en verbetering (Huguenin & Van Gestel, 2007). Tegelijkertijd zijn ver­ andering, verbetering en vernieuwing voor organisaties steeds belangrijker om continuïteit te waarborgen. Organisaties kunnen het zich niet permitteren ‘ingesle­ ten’ te zijn. Men is daarom voortdurend bezig met nieu­ we manieren om het werk beter te organiseren. Kortom, er ontvouwt zich een interessante paradox tussen de noodzaak om te leren en verbeteren, en een systeem dat geneigd is immuun te zijn voor verbetering.

Relevantie: wat dit onderwerp zo interessant maakt… Het blijkt lastig om ontwikkelde vaardigheden of bedachte verbeterplannen in de werkomgeving toe te passen. En wel om twee redenen. Ten eerste omdat het mensen vraagt om ander gedrag. Ten tweede omdat het vraagt om het doorbreken van bestaande patronen, in een complex systeem dat klaarblijkelijk is gericht op zelfbehoud.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Wat betreft het eerste punt, hierover is veel geschre­ ven in de literatuur over transfer. Het gaat er dan bij­ voorbeeld om of de lerende de benodigde vaardigheden wel echt heeft geleerd, en in hoeverre de omgeving waarin het geleerde moet worden toegepast, lijkt op de omgeving waarin de vaardigheden geleerd zijn (zie bijvoorbeeld Simons,1990). Over het tweede punt, het kunnen doorbreken van bestaande patronen, is minder bekend. In de dage­ lijkse werkomgeving is de druk om resultaten te bereiken groot; er is niet altijd ruimte om te reflecte­ ren. Men is gewend iets op een bepaalde manier te doen (‘zo doen we het hier nu eenmaal’). En er zijn in de loop der tijd manieren van doen ontstaan waar je niet makkelijk van af komt. Er lijkt hier een para­ dox te zijn tussen het individu dat iets wil verbete­ ren en een systeem dat erop gericht lijkt te zijn het evenwicht te bewaren. Er wordt ingezet op leren en verbeteren, en geïnvesteerd in trainingen, verbeter­ programma’s en opleidingen, maar het effect (beter of slimmer werken) wordt onvoldoende gereali­ seerd. Met dit themanummer proberen we beter te snappen hoe dit komt, en willen we interventies opsporen die kunnen helpen hierin doorbraken te bereiken.

De paradox tussen het individu dat iets wil verbeteren en een systeem dat erop gericht is het evenwicht te bewaren.

Dit themanummer Om antwoord te geven op de drie vragen die centraal staan in dit themanummer, nodigden we diverse auteurs uit om hierover een bijdrage te schrijven. We kozen voor bijdrages in verschillende vormen, zodat we via verschillende ingangen antwoorden konden opsporen op onze centrale vragen.

Onderzoek in literatuur en praktijk In de artikelen van Simon van der Veer en Nol Groot wordt vanuit de literatuur verkend wat het betekent

DEVELOP 2-2010 3

Proloog

om te kijken naar organisatieverbetering vanuit een systeem- en complexiteitsperspectief. Waar Van der Veer het systeemdenken en complexi­ teitsdenken in het verlengde van elkaar ziet, zet Groot ze juist tegenover elkaar. In het dubbelinter­ view met de onderzoekers Hans Vermaak en Suzanne Verdonschot komt aan bod hoe zij kijken naar vernieuwing en het doorbreken van ingesle­ ten patronen. Allebei deden ze onderzoek naar taaie of intrigerende vragen die kunnen leiden tot vernieuwing. Hun beider perspectieven worden in dit interview naast elkaar geplaatst.

Leidinggevenden kunnen gedrag vertonen dat soms haaks staat op datgene wat ze met de mond belijden.

Praktijkcases In diverse artikelen wordt aan de hand van één enkele case geprobeerd inzicht te krijgen in wer­ kende mechanismen bij het ‘doorbreken’ van patronen. De auteurs zijn steeds professionals die schrijven over interventies die zij gedaan hebben met de bedoeling verandering op gang te brengen of patronen te doorbreken. Het laat heel verschil­ lende contexten zien, waarin betrokkenen ervaring opdoen met het doorbreken van patronen. – J eugdzorg: Douwe van den Berg en Simen van der Goot beschrijven hun manier van werken in de jeugdzorg. Normaal gesproken is de veron­ derstelling bij gezinnen met complexe vraag­ stukken dat elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is. De auteurs werkten aan een actie­ onderzoek om patronen in de jeugdzorg op te sporen en te doorbreken. – C  ross-sectoraal lerend netwerk: Johan Hovelyn­ ck, René Bouwen en Luc Verheijen stellen in hun bijdrage de casus van een lerend netwerk centraal. De waarderende benadering stond cen­ traal in de aanpak die leidde tot doorbraken bij de verschillende betrokken organisaties.

4 DEVELOP 2-2010

– S  chool: Rita Plattau en Georges Vanoirbeek beschrijven de casus van hun eigen school: Mijn School op de Hei. Zij hebben het klassieke patroon van een jaarklassensysteem doorbro­ ken. In plaats van dat elke docent een vaste groep heeft, wordt gewerkt met ‘teamteaching’. Zij doen in hun artikel verslag van dit experiment en geven de noodzaak aan om patronen in het schoolmodel te doorbreken.

Beïnvloeden van systeempatronen met gerichte interventies Er zijn vijf bijdragen waarin de ervaringen uit de praktijk een belangrijke plek innemen. In al deze bijdragen lichten de auteurs eerst toe met welke bril zij kijken naar organisaties, als systemen. Daar­ na komen interventies en strategieën aan bod die helpen om vanuit dit systeemperspectief verbete­ ring te beïnvloeden. – M  arloes van Rooij laat in haar artikel zien dat waar mensen samen aan het werk zijn of samen leven, er altijd een extra laag is. Die laag kun je beter snappen vanuit het systeemperspectief. Zij reikt diverse interventies aan. – A  rend Ardon zoomt nog verder in. Hij richt zich op het ‘microniveau’, de interactie tussen leiding­ gevenden en medewerkers. En hoe leidinggeven­ den gedrag vertonen dat soms haaks staat op dat wat ze met de mond belijden. Hij biedt interven­ ties aan om de inconsistentie tussen wat mensen zeggen en wat ze feitelijk doen, te doorbreken. – P  aul Huguenin en Dafir Kramer benadrukken het ‘patroonbewust interveniëren’. Elke organi­ satie heeft typische systeempatronen die de prestaties van de organisatie bepalen. Zij beschrijven de functie en werking van patronen, en geven praktische voorbeelden hoe deze patronen te beïnvloeden zijn. – R  ob van Es schetst hoe essentieel ‘de onder­ stroom’ is voor het succes van complexe veran­ deringen. Vanuit een meervoudig perspectief kijkt hij naar het spanningsveld tussen boven­ stroom en onderstroom, en wat aanknopings­ punten zijn voor effectieve interventies. – N  orbert Netten werkt uit waarom samenwer­ kingsprocessen soms lastig zijn. Hij laat zien hoe je als team hier los van kunt komen. The Human Element-methode is hierbij zijn leidraad.

Ongewone perspectieven We hebben ook enkele deskundigen opgezocht die werkzaam zijn of waren in een heel ander vakgebied: een dierenarts en een natuurkundige. Zij hebben van­ uit hun vakgebied een heel andere kijk op de vraag­ stukken waar het in dit themanummer om gaat. – D  e dierenwereld: we interviewden Maarten Fran­ kenhuis. Hij is dierenarts en oud-directeur van Artis. Zijn kennis over het dierenrijk levert een ongewoon perspectief op de mensenwereld op. Via de renhagedissen die zich in stabiele tijden onge­ slachtelijk voortplanten, de koolmezen die room snoepen en de mollen die genieten van onze grote gazons, komen we meer te weten over innovatie. – D  e natuurkunde: het interview met Philippe Bélien levert weer een heel andere kijk op. Bélien promo­ veerde in de natuurkunde en werkt momenteel aan verandervraagstukken in organisaties.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Bronnen Huguenin, P., & Gestel, H., van (2007). Verborgen orde. Systeemmanagement van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies. Warner Books. Pfeffer, J., & Sutton, R. (2000). The Knowing-Doing Gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press. Simons, P.R.J. (1990). Transfervermogen. Inaugurele rede. Nijme­ gen. Waal, A., de (2008). Maak van je bedrijf een high performance organisatie. De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Management.

DEVELOP 2-2010 5

Het Efteling-effect Effectieve organisatieverbetering in ander perspectief Simon van der Veer De Efteling is een sprookjesachtige belevenis en nodigt je uit voor een sprankelend avontuur. Stap binnen in een sprookjeswereld vol wonderlijke ver­ telsels en duizelingwekkende dromen. Vergeet even alles, de hoofdrol is voor jou. In het sprookjes­ bos wachten Lange Jan en Klein Duimpje vol nieuwsgierigheid jou op ... ga je mee op avontuur? Aan theorieën en raamwerken over succesvolle organisa­ tieverbetering is geen gebrek. Toch is het fascinerend om te zien dat organisaties veel moeite hebben om vanuit deze inzichten de stap te maken naar ook echt beter pres­ teren. Het is duidelijk welke ‘succesfactoren’ aandacht moeten krijgen. Maar toch lijkt ‘iets’ organisaties tegen te houden om die stap te maken. Wat is dat ‘iets’ dan? Dat iets heeft in mijn optiek te maken met de complexiteit van organisaties, als een sociaal systeem. Als men zich niet bewust is van deze complexiteit in verbeterprocessen, levert dat het ‘Efteling-effect’ op. Dit artikel heeft als doel om het bewustzijn te vergroten over complexiteit in orga­ nisaties, effectiviteit van verbeterprocessen in een ‘sociaal

systeem’, met de bedoeling om het Efteling-effect te voorkomen en organisatieverbetering te realiseren. In een kenniseconomie waar organisaties worden ‘afgere­ kend’ op hun onderscheidende acties, is het vermogen van continue verbetering doorslaggevend om te blijven bestaan (De Jong, 2010). Vanuit de wens om individuen en organisaties te verbeteren, investeren we in opleidin­ gen, trainingen, verandertrajecten, programma’s etc. Interventies die bedoeld zijn om te ondersteunen bij de ontwikkeling van een individu of een groep van indivi­ duen; en zo een bijdrage te leveren aan prestatieverbete­ ring van de organisatie. Maar, hoeveel van dit soort

Simon van der Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van veranderkunde en organisatieverbetering. Binnen het Center for Organizational Performance, een orga­ nisatie die onderzoek doet naar en adviseert over high performance organisaties, ondersteunt hij mensen in het blijvend beter presteren.

6 DEVELOP 2-2010

De Efteling is één van de oudste themaparken ter wereld en werd op 31 mei 1952 officieel geopend. Anton Pieck zorgde voor de feeërieke sfeer die de Efteling kenmerkt. Deze wordt tot op de dag van vandaag gekoesterd en bewaakt. In de jaren daarna groeide ‘de Efteling’ uit tot ‘de Wereld van de Efteling’. En sprookjes vormen nog altijd de basis van het park. (Bron: www.efteling.nl)

‘verbeterinterventies’ hebben ook echt een duurzaam effect in de werkomgeving? In de praktijk blijken de effec­ ten van dergelijke verbeterinterventies toch vaak minder duurzaam te zijn dan gehoopt. Ik noem dat het ‘Eftelingeffect’. De Efteling, met het sprookjesbos, verleidt men­ sen om in een andere wereld te stappen. Grenzen op te zoeken, te experimenten en te ervaren hoe het anders kan. Net als veel leeromgevingen en interventies. Eenmaal terug in de werkomgeving dan verleiden vertrouwde patronen om weer door te gaan op de ‘oude voet’ en ver­ zandt het effect van de interventie. Kortom, het Eftelingeffect is het onvermogen van individuen om de opgedane ervaring in een leeromgeving te vertalen naar nieuw gedrag in de werkomgeving. Als het gaat om organisatie­ verbetering is een nieuw perspectief nodig om effectiever te verbeteren. Ik ben nieuwsgierig naar hoe verbeterpro­ cessen plaatsvinden in de context van de werkomgeving en duurzaam resultaat opleveren. En vervolgens ben ik benieuwd wat dit betekent voor de inrichting van verbe­ terprocessen en interventies om op ‘organisatieniveau’ te kunnen spreken van prestatieverbetering. Uiteindelijk kunnen deze inzichten helpen om de effectiviteit van ver­ beterprocessen en interventies te vergroten.

effect. Dit doe ik door in te gaan op de complexiteitstheorie en de systeemtheorie. Uit het systeemdenken komt ook een systeeminterventie aan bod om effectiviteit in verbeter­ processen te vergroten. Ten slotte onderzoek ik de moge­ lijkheden voor toekomstig onderzoek om nog beter te snappen wat werkt in het kader van organisatieverbetering.

Dit artikel start met de verdieping van het Efteling-effect in verbeterprocessen. Vervolgens schets ik een perspectief dat behulpzaam kan zijn bij het verklaren van het Efteling-

Je zou – met een beetje goede wil – de Efteling-omgeving kunnen vergelijken met mooi ontworpen leeromgevin­ gen zoals trainingen, verandertrajecten, leiderschapspro­

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

De Efteling: een wereld vol wonderen Weg van de alledaagse werkelijkheid worden we in een sprookjesomgeving verleid om vanuit andere perspectie­ ven een wereld vol wonderen te bewonderen. Het geeft ons plezier en vermaak, soms leren we er ook wat, en vooral vinden we het vaak leuk en ontspannend. De Efte­ ling, een magisch sprookjespark vol attracties om jou als bezoeker iets bijzonders te laten beleven. Zelfs het weg­ gooien van afval maken ze leuk met Holle Bolle Gijs. En misschien is het al onderweg naar huis, bij het tanksta­ tion, waar het geroep van Holle Bolle Gijs niet meer klinkt, dat je een propje laat vallen op de grond. Hoe mak­ kelijk het was om in het sprookjesbos je te laten meevoe­ ren met Repelsteeltje of Hans en Grietje, zo moeilijk is het om de volgende dag weer terug in de werkomgeving de inzichten te vertalen naar verbeteracties.

DEVELOP 2-2010 7

gramma’s, cursussen of bijvoorbeeld simulatiegames. In deze omgevingen wordt het leerproces gefaciliteerd en gestimuleerd met als doel om in te stappen in een bepaald perspectief, te experimenteren, of ‘iets’ anders aan te pak­ ken. Denk bijvoorbeeld aan vraagstukken rond ‘hoe kun­ nen we slimmer samenwerken’, hoe versterk ik mijn leiderschapsgedrag’, ‘hoe doorbreken we de ineffectieve gedragspatronen’. Weg van de alledaagse werkomgeving wordt – om deze vragen te beantwoorden – met veel zorg een leeromgeving georganiseerd, onder begeleiding van facilitators, die het uitnodigend maken om vanuit andere perspectieven naar jezelf en de wereld te kijken. Met als doel, het aantrekkelijk maken om te leren, en het als indi­ vidu of groep beter te leren doen. Met de uiteindelijke bedoeling dat het zich later vertaalt in betere prestaties op het werk en van de organisatie. Het Efteling-effect treedt op wanneer na terugkomst uit de leeromgeving het moeilijk blijkt om dit nieuwe gedrag ook echt te gaan uitvoeren, de verbeterplannen in praktijk te brengen, of vanuit het nieuwe perspectief te blijven kij­ ken. Men wordt snel overgenomen door ‘de waan van de dag’. Automatisch schakelt men weer terug naar het oude

‘systeem’, en de oude resultaten die daarbij hoorden. De werkomgeving is een complex speelveld, waar regelmatig verbeterintenties een stille dood sterven. Juist het door­ breken van de inconsistentie tussen goedbedoelde inten­ ties en feitelijke gedragspatronen faciliteert duurzaam verbeteren (De Man, 2003). In de volgende paragrafen verklaar ik verder met de complexiteit- en systeemtheorie hoe het Efteling-effect optreedt, en de inconsistentie tus­ sen goed bedoelde intenties en feitelijk gedragspatronen.

Complexiteit van organisaties Sinds het boek In Search of Excellence van Peters & Waterman (1982) zijn veel theorieën en onderzoeken verschenen over succesfactoren van organisaties. Recent onderzoek van André de Waal (2008) naar high performance organisaties (HPO’s) heeft al deze onderzoeken bestudeerd en beschrijft wat de essentie is van factoren die langdurige prestatieverbetering beïnvloeden, in het HPO-gedachtegoed (zie kader). Ondanks theorieën over succesfactoren hebben organisaties regelmatig moeite om verbeterprocessen in gang te zetten en daadwerkelijk beter te gaan presteren (De Geus, 1997; Argyris, 1999). In hun boek The Knowing Doing-Gap vroegen Jeffrey Pfeffer

Onderzoek naar de kenmerken van HPO’s Een veelgebruikte theorie over succesfactoren van organisa­ tie is het HPO-gedachtegoed. Het HPO-gedachtegoed is gebaseerd op vijfjarig wetenschappelijk en praktijkonder­ zoek. Dit onderzoek is uitgevoerd door André de Waal in samenwerking met de Vrije Universiteit, Maastricht School of Management en de Cranfield University (VK). Het onderzoek bestudeerde kenmerken in ruim 290 literatuurstudies en testte de kenmerken bij 2.500 organisaties die met prestatie­ verbetering correleren. Het onderzoek mondde uit in een overzicht van 35 kenmerken, geclusterd in vijf factoren, die bepalen of een organisatie al dan niet een HPO is (De Waal, 2008). Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en nietfinanciële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijk­ bare organisaties. De vijf factoren zijn: – K  waliteit van het management. Managers van een excel­ lente organisatie zijn integer, besluitvaardig, actiegericht, prestatiegericht, effectief, zelfverzekerd en hebben sterk coachend voorbeeldgedrag. – E en open en actiegerichte cultuur. In een excellente organisa­

8 DEVELOP 2-2010

tie bestaat er een open dialoog tussen organisatieleden, zodat vrije en continue, verticale en horizontale kennisuit­ wisselingen en leerprocessen plaatsvinden. En er is een hoge mate van betrokkenheid bij belangrijke veranderingen. – L angetermijngerichtheid van de organisatie. Dat betekent dat professionals zich uitgedaagd voelen om door te groeien en voor lange tijd zich verbinden aan de organisa­ tie, waar een veilige werkomgeving is en klantgericht wordt samengewerkt. – C ontinue verbetering en vernieuwing. Hieronder valt een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van andere organisaties, en waar werkprocessen continue vereenvoudigd, verbeterd en afgestemd worden om die strategie te kunnen realiseren. – K  waliteit van de medewerkers. Medewerkers binnen een HPO willen verantwoordelijkheid voor hun resultaten. Het zijn complementaire en diverse medewerkers, die geïnspi­ reerd willen worden om uitzonderlijk te presteren. Voor meer informatie over het HPO-gedachtegoed en het onderzoek: www.hpocenter.nl

en Robert Sutton (2000) zich reeds af hoe het toch komt dat veel managers die weten wat beter moet, toch ‘gevan­ gen’ zitten in organisatieomgeving die op allerlei manie­ ren het verbeterproces ondermijnt. Zij concludeerden dat men heel goed weet hoe het wél moet, maar het toch niet lukt door de complexiteit in de organisatieomgeving om ook daadwerkelijk effectief te verbeteren. Deze complexi­ teit binnen organisaties stelt onze diep ingeslepen en ver­ trouwde zekerheden van voorspellen, plannen, controle en managen ter discussie (Groot, 2010a). Managers die verbetering willen, zoeken het in de complexiteitsbena­ dering eerder in het veroorzaken van kleine verstoringen in de bestaande orde dan in het beheersen van die orde.

maar beperkt werkbaar zijn of effect hebben (Levitt & March, 1988: in Vermaak, 2009). De competency trap heeft te maken met een bekend syndroom in verbeterpro­ cessen, het ‘wat we nodig hebben is een grotere hamer’syndroom. Met andere woorden: voor iemand met een hamer is elk verbetervraagstuk een spijker. Dit betekent dat men de druk gaat opvoeren met de vertrouwde aan­ pak, terwijl fundamentele problemen blijven bestaan of zelfs verergeren (Senge, 1990). Kortom, organisatiever­ betering begint niet bij een favoriete of vertrouwde verbe­ teraanpak, maar bij de specifieke complexiteit in de organisatie.

Het zou natuurlijk mooi zijn als een organisatie, als een groep samenwerkende mensen, in één ogenblik begrijpt hoe verbetering er uitziet en dat ook meteen zou doen. Dat zou een heleboel gedoe schelen. Het kost echter tijd en moeite om een nieuwe verbeterrichting te bepalen, mensen te enthousiasmeren en om patronen te doorbre­ ken. Ondanks verwoede pogingen om te verbeteren lijkt het soms alsof er ‘iets’ is in organisaties dat gewenste ver­ betering juist tegenhoudt (Huguenin & Van Gestel, 2007). De complexiteitstheorie toont dat een organisatie een netwerk van sociale ‘minigemeenschappen’ is, waarin mensen samen leven en werken, onder invloed van eigen en elkaars gedrag (Groot, 2010b). Daarmee geeft de com­ plexiteitstheorie een diepere verklaring voor wat dat ‘iets’ is en waarom het soms zo lastig is om intenties te vertalen naar feitelijk gedrag in de werkgemeenschap.

Het zou zo mooi zijn als een organisatie in één ogenblik begrijpt hoe verbetering eruitziet en dat ook meteen zou doen.

Een belangrijke valkuil van verbeterprocessen: de ‘competentievalkuil’ Door de complexiteit van organisaties is de logische con­ clusie dat er niet één ‘receptenboek’ bestaat voor organisa­ tieverbetering. De organisatiecomplexiteit is zo groot dat het precieze effect van verbeterprocessen of -interventies lastig te voorspellen is. Kennis van de complexe werking van organisaties is daarom noodzakelijk om de kans op ‘succes’ van verbeterprocessen te vergroten. Een verbeter­ aanpak (ontwerp van de verbeterprocessen en interven­ ties) kan daarom ook nooit beginnen bij de aanpak zelf, maar start altijd bij de complexiteit van de organisatie. Een favoriete verbeteraanpak, als manager of adviseur, toepas­ sen zonder de ‘eigenheid’ van de organisatie te kennen zal dan ook niet effectief zijn (Huguenin & Van Gestel, 2007). Het toepassen van een favoriete verbeteraanpak wordt ook wel de ‘competency trap’ genoemd. Competency traps gaan over de neiging om steeds meer (of weer) ervaring op te doen met vertrouwde aanpakken, ook als ze

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Een organisatie als een verzameling van petrischaaltjes Recente inzichten uit de complexiteitstheorie laten zien dat er een grens zit aan de maakbaarheid van organisaties (Groot, 2010a). De dagelijkse realiteit van organisaties bestaat uit een continu wisselend en complex netwerk van sociale interactiepatronen. Een klassiek perspectief is dat de manager/leider in organisaties de lijnen uitzet en in belang­ rijke mate de strategische koers van de organisatie uitstip­ pelt. Echter de laatste jaren is er een beweging zichtbaar waarbij managers en wetenschappers die organisatieont­ wikkeling onderzoeken, bij dit perspectief sterke twijfels hebben. Het nieuwe inzicht is dat een uitgestippelde strate­ gie door het management vaak weinig verbinding heeft met de ontwikkelingen in de dagelijkse omgeving, omdat ze beïnvloed wordt door een continue stroom van ‘unexpected events’ (Stacey, 2010; in Groot, 2010a). Een belangrijk vertrekpunt van de complexiteitstheorie is dat mensen alleen lokaal contact hebben met een klein deel van de totale organisatie (als een groep samenwerken­ de mensen om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken) waarvan zij deel uitmaken. Organisaties als glo­ bale verzamelingen van lokale interactiepatronen. Vanuit dit perspectief gaat men ook anders nadenken over sociale interactiepatronen waarin managers en medewerkers deelnemen. Dit betekent dat alle teams in de organisatie,

DEVELOP 2-2010 9

van directieteam tot het callcenterteam, gezien worden als kleine ‘petrischaaltjes’ (netwerkjes, minigemeenschap­ pen) van lokale interactiepatronen. Mensen die lokaal interacteren doen dit slechts met het petrischaaltje waar­ toe zij behoren. Deze lokale interactiepatronen maken ook een valkuil zichtbaar van veel verbeterprocessen. De hele organisatie moet bijvoorbeeld dan een lerende orga­ nisatie worden of lean & mean worden. In veel gevallen strookt deze globale wens niet met de lokale interacties. Verbetering ontstaat en bloeit op als mensen of groepen met verschillende werkelijkheidspercepties met elkaar samenwerken en interacteren en tot nieuwe gedeelde werkelijkheidspercepties komen (Homan, 2005). Kort­ om, niet iedereen heeft contact met iedereen, mensen interacteren in hun lokale werkomgeving naar hun lokale regeltjes en verhoudingen. Deze lokale interactiepatronen bepalen in belangrijke mate de globale uitkomsten van de organisatie. Het complexiteitsdenken helpt individuen meer inzicht krijgen in hun persoonlijke mogelijkheden en beperkingen, en de interafhankelijkheid van anderen in de organisatie (Groot, 2010a).

Mensen hebben slechts contact met de petrischaaltjes waartoe zij behoren en hebben slechts daar invloed op.

Samenvattend, de complexiteitstheorie geeft inzichten waarom organisatieverbetering zo lastig is. Hierbij zijn twee belangrijke valkuilen in verbeterprocessen aan de orde gekomen. De eerste valkuil is de competency trap, waar men zonder de organisatiecomplexiteit te kennen een favoriete verbeteraanpak hardnekkig blijft toepassen. En de tweede valkuil gaat over de wens om als organisatie lean and mean te worden, terwijl deze wens soms haaks staat op de lokale interacties in de petrischaaltjes. Mensen hebben slechts contact met de petrischaaltjes waartoe zij behoren en hebben daar invloed op. Bestuurders, teamlei­ ders, medewerkers, adviseurs acteren allemaal in petri­ schaaltjes. De interventieomgeving is zo ook een petrischaaltje. Hier ontstaat door de inrichting van de omgeving en samenstelling van individuen weer een andere interactie dan in de dagelijkse werkomgeving. In de werkomgeving gebeurt van alles tegelijk. Er vinden ande­

10 DEVELOP 2-2010

re, spontane, veranderingen plaats. Sommigen versterken elkaar en anderen juist niet. Daarom kan het verloop van verbeterprocessen soms beter worden verklaard vanuit de dagelijkse werkomgeving, dan vanuit de verbeterplannen en intenties van de direct betrokkenen (De Man, 1988: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009). De complexiteitstheo­ rie geeft een beter begrip van hoe interactiepatronen in complexe systemen, zoals organisaties, in elkaar grijpen. Tegelijkertijd, wat kan verbeterprocessen nu ondersteu­ nen zodat deze duurzame effecten opleveren? De sys­ teemtheorie geeft hiervoor aangrijpingspunten.

Systeemdenken: onstage & offstage Het verschijnsel dat er ‘iets’ in organisaties schuilt dat ver­ beterprocessen tegenhoudt of neutraliseert, en het effect van interventies beïnvloedt, wordt bestudeerd in de sys­ teemtheorie. Het systeemdenken werd beroemd door Peter Senge (1990) die het aanduidde als de vijfde disci­ pline (The Fifth Discipline). De complexiteits- en sys­ teemtheorie hebben een belangrijke overeenkomst. Allebei bieden ze een raamwerk om processen (patronen) te verklaren in een complex sociaal systeem, zoals een organisatie. Beide theorieën geven een ‘bril’ om com­ plexiteit in organisaties zichtbaar te maken, en laten zien dat de precieze invloed van interventies lastig te bepalen is. Het verschil tussen beide perspectieven is dat het sys­ teemdenken terugkerende patronen zichtbaar probeert te maken en ook nadrukkelijk interventies benoemt om ver­ betering in de patronen te realiseren. Echter ik maak in dit artikel een onderscheid tussen de klassieke opvatting over systeemdenken, waarbij het organisatiesysteem als een soort machine door buitenstaanders wordt ontworpen, ‘onder controle’ wordt gekregen en in de gewenste verbe­ terrichting wordt gestuurd (Tennekes, 1995), en het moderne systeemdenken, waarbij in het organisatiesys­ teem lokale interactiepatronen in en tussen petrischaal­ tjes ‘de dienst uitmaken’. Eigenwijze organisaties ... Het systeemdenken helpt inzichtelijk maken waarom bepaalde zaken in organisaties gebeuren zoals ze gebeu­ ren, en helpt verklaren waarom bepaalde interventies wel werken en andere niet. Het systeemdenken geeft een raamwerk om patronen te zien die onderliggend zijn aan complexe situaties, in plaats van ‘snapshots’ (Senge, 1990). Vanuit de systeemtheorie is de opvatting dat het effect van interventies (en het gedrag van individuen bin­ nen het systeem) in belangrijke mate wordt bepaald door de patronen die het systeem kenmerken. Met andere woorden, gedragspatronen in een systeem worden niet

alleen verklaard vanuit de vrije wil van individuen, maar ook vanuit het gegeven dat het systeem ‘eigen’ eigen­ schappen heeft door alle interacties van individuen in het systeem (Huguenin & Van Gestel, 2007). Door mecha­ nismen op sociaal interactieniveau gaat het systeem een ‘eigen leven’ leiden, en onttrekt het systeem zich aan de directe invloed van individuen (Swieringa & Wierdsma, 1990). Hierdoor ontwikkelen individuen gedrag dat ze wellicht elders (buiten het systeem) niet zouden laten zien, maar die kennelijk thuis horen in het systeem. Senge (1990, 42) beschrijft dit als ‘when placed in the same sys­ tem, people, however different, tend to produce similar results’. Het herkennen van systeempatronen is daarom uiterst belangrijk voor organisatieverbetering. Een verbe­ tertraject heeft namelijk weinig effect als geen rekening wordt gehouden met de eigenheid van het systeem (Huguenin & Van Gestel, 2007).

Een verbetertraject heeft weinig effect als geen rekening wordt gehouden met de eigenheid van het organisatiesysteem.

Single-loop learning Het systeemdenken helpt ook om steeds terugkerende patronen te achterhalen. Systemen worden gevormd door interactiepatronen: patronen die opgebouwd zijn in interactie met de omgeving, in interactie met de ander. Patronen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. ‘The sys­ tems perspective tells us that we must look beyond indi­ vidual mistakes or bad luck to understand important problems. We must look beyond personalities and events. We must look into the underlying structures which shape individual actions and create the conditions where types of events become likely’ (Senge, 1990, 42-43). Voor ver­ beterprocessen is het daarom cruciaal om systeempatro­ nen te herkennen. Als systeempatronen niet worden herkend, kunnen organisaties er ook niet los van komen, en werken aan duurzame verbetering. Zonder patroon­ herkenning zijn verbeterinterventies slechts beperkt tot trial and error en symptoombestrijding (Bryan e.a., 2009). Het enkel aanpassen of veranderen van acties, zonder vra­ gen te stellen bij de onderliggende patronen, wordt ook wel single-loop learning genoemd (Argyris, 1999). Sin-

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

gle-loop learning heeft weer raakvlak met mechanistisch lineair denken: als A, dan B, en versterkt het denken in symptoombestrijding. Het geeft ‘quick fixes’ voor proble­ men waarvan verondersteld wordt dat ze onafhankelijk zijn van elkaar. Mechanistisch denken heeft als gevolg dat naar anderen als een ‘object’ wordt gekeken. In sociale relaties heeft dit echter lastige consequenties. Door de ander te objectiveren, tot object van beoordeling te maken, plaatst men diegene buiten zichzelf. Men ontkent de relatie die men met de ander heeft, terwijl het onder­ kennen en onderhouden van relaties juist de essentie van organiseren en verbeteren is (Bryan e.a., 2009). Samen­ vattend: het systeemdenken leert, net als het complexi­ teitsdenken, de organisatie zien als een complex sociaal systeem met allerlei vormen van interactiepatronen. En beide denkstromen rekenen af met de newtoniaanse belofte dat alles verklaard kan worden uit lineaire oor­ zaak- en gevolgrelaties. Het systeemdenken graaft vervol­ gens door op de onderliggende oorzaken van patronen in het systeem (Senge, 1990), en faciliteert duurzaam leren en verbeteren (Argyris, 1999). Efteling-systeem (onstage) versus organisatiesysteem (offstage) Homan beschrijft in zijn boek Organisatiedynamica (2005) en zijn oratie Wolkenridders (2005) het span­ ningsveld tussen de buitenkant en de binnenkant van ver­ andering. Van Es (2008) noemt dit spanningsveld ook wel de bovenstroom en de onderstroom. De centrale vraag achter dit spanningsveld is: we organiseren en initi­ ëren de nodige impulsen om te verbeteren, maar komt er nu ook echt iets in beweging? Als de organisatie een systeem is, is de leeromgeving een subsysteem, en de dagelijkse werkomgeving is zo ook weer een subsysteem. Het spanningsveld tussen de twee subsystemen kan ook worden vertaald als ‘onstage’ en ‘offstage’, waarbij ‘onstage’ het Eftelingsysteem symboli­ seert, oftewel de omgeving van conferenties, workshops, trainingen en verandertrajecten. Omgevingen die als doel hebben om mensen te begeleiden bij het oplossen van complexe vraagstukken in de organisatie. ‘Offstage’ staat voor het subsysteem in de dagelijkse werkomgeving. Het organiseren van een ‘onstage systeem’, en daarmee het organiseren van twee werelden, is soms broodnodig om even weg te komen van ingesleten verhoudingen. Even weg van de hectiek om de reflectieruimte te hebben en bewust te worden van (on)bekwaamheden van hoe men als mens in elkaar zit en samenwerkt met anderen.

DEVELOP 2-2010 11

Tegelijkertijd blijkt het, door het scheiden van deze werel­ den en het loslaten van het subsysteem van de dagelijkse werkverhoudingen, soms zo verrekte lastig om ‘het geleerde’ ook vast te houden op de werkplek. In het sub­ systeem van de dagelijkse werkomgeving is ook een com­ plexiteit aan interactiepatronen actief, die neutraliserend kunnen zijn voor verbetering (Huguenin & Van Gestel, 2007) en wat het Efteling-effect oplevert. Met andere woorden, hoe harder men duwt, hoe harder het systeem terug duwt. Dit verschijnsel wordt in de systeemtheorie ‘compensating feedback’ genoemd, waar goedbedoelde interventies juist tot tegenovergestelde reacties van het systeem leiden die de effecten van interventies teniet­ doen (Senge, 1990). De lastigheid zit erin dat gedrag weer gedrag oproept. Door onstage, in de leeromgeving, los te komen van gedragspatronen, stapt men weg uit de com­ plexiteit en patronen die juist dat gedrag faciliteren. Wat is dan nog de toegevoegde waarde van een ‘onstage Efte­ ling-interventie’?

voor kan worden gezorgd dat iedereen in de organisatie voortdurend in staat gesteld wordt in dialoog met anderen nieuwe interactiepatronen en betekenissen op het organisatiesysteem te ontwikkelen (De Wilde, 2007). Het vertrekpunt voor verbeterprocessen is dan het geven van ruimte aan mensen in het systeem om met anderen in dialoog te gaan. De Efteling-interventie heeft dan een ondersteunende rol om vertrouwde interactiepatronen te ontregelen, nieuwe interacties en dialoog aan te jagen om het vraagstuk en verbeterpro­ cessen scherp te krijgen. Zodra het organisatiesysteem echter onveranderd blijft, levert de Efteling-interven­ tie geen duurzaam effect op, daarom is het cruciaal om ‘leerstructuren’ te organiseren in de dagelijkse werk­ omgeving. Kortom, een Efteling-interventie kan ver­ sterkend werken, echter als een ondersteunend en aanjagend middel, niet als een doel op zich voor organi­ satieverbetering.

Systeeminterventie Een voorbeeld van de koppeling tussen theorie en praktijk, en een typische systeeminterventie, is de Large Scale Intervention (LSI). Over het algemeen asso­ cieert men LSI met het werken met grote groepen. Het belangrijkste vertrekpunt is ‘get the whole system in the room’. LSI’s zijn belangrijke leermomenten, waarin mensen anders naar hun organisatie en elkaar kunnen kijken. De LSI fungeert onder meer als een versneller van interactie en dialoog. Ze staat daarmee ver van het dagelijkse organisatiesysteem, althans als het systeem onaangeraakt blijft. Waar het bij duurzame effecten van LSI’s om gaat, is het organiseren van de juiste ‘leer­ structuur’ voor verbetering in de dagelijkse werkomge­ ving. Zodat ook daar nieuwe interactiepatronen kunnen ontstaan. De LSI ontregelt de dagelijkse inter­ actiepatronen en heeft een aanjagende functie, maar daarbuiten moet het echte verbeteren gebeuren. De LSI jaagt aan en versnelt de interactie. Als een LSI dus niet het echte organisatiesysteem is, waar de verbeteringen moeten plaatsvinden, wat heeft men er dan aan? Dit hangt ervan af wat er met het organisatiesysteem gebeurt. Wanneer men na de LSI in een omgeving komt waar alles hetzelfde blijft, zal het systeem snel weer zijn oude evenwicht opzoeken, wellicht zelfs doorschieten naar aversie tegen de LSI (‘weer een dagje op de hei’). Op zijn positiefst wordt dan de LSI gezien als ‘leuk’, maar meer als een soort entertainment, even de attracties door, en dan weer terug aan het werk. Het gaat om de vraag hoe er buiten de Efteling-omgeving

Goedbedoelde interventies leiden tot tegenovergestelde reacties van het systeem die de effecten van interventies tenietdoen.

12 DEVELOP 2-2010

Mogelijkheden voor vervolgonderzoek Op het vlak van onstage en offstage liggen ook mogelijk­ heden voor toekomstig onderzoek. Er is namelijk betrek­ kelijk weinig onderzoek beschikbaar over de relatie tussen interventies, werkzame principes en organisatieontwik­ keling, de verbinding tussen deze principes en de dage­ lijkse werkomgeving (De Caluwé: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009, 421). Het is van belang dat er meer onder­ zoek komt naar de effectiviteit van interventies voor orga­ nisatieontwikkeling. Bovendien is er weinig evidence over wat wel en niet werkt in welke omstandigheden (Caluwé e.a. 2009). Ardon (2009) benoemt ook de relevantie om meer inzicht te vergaren in de effecten van interventies gericht op het verbeteren van interactiepatronen in orga­ nisaties. Aansluitend op de relevantie van interactiepatro­ nen in verbeterprocessen (Wierdsma, 2005), is er vraag naar de toepasbaarheid van interactieve onderzoeksme­ thodieken en of deze een ingang bieden voor verder onderzoek naar interventieperspectieven (Ardon, 2009; Werkman, 2006). Het is waardevol om met vervolgon­

derzoek hierop aan te sluiten en de complexiteit van interactiepatronen verder te leren begrijpen (Groot, 2010a). Fascinerende onderzoeksvragen zijn bijvoor­ beeld: wat zijn effectieve onstage interventies die offstage tot verbetering leiden? Is er een slimme combinatie tus­ sen onstage en offstage? En welke leerstructuren en inter­ venties leveren duurzame effecten op in de ‘systemische complexiteit’?

Hoe ziet het werk eruit als het één grote Efteling is? Terugkomend op de startvraag van dit artikel: wat is dat ‘iets’ dat organisatieverbetering zo lastig maakt? Wat organisatiebrede verbetering soms tegenhoudt is de unieke complexiteit van de organisatie. Een organisatie als een sociaal systeem van petrischaaltjes, van lokale interactiepatronen, waar vervolgens globale systeempa­ tronen en organisatie uitkomsten uit ontstaan. Zonder herkenning van deze patronen en complexiteit is duur­ zame verbetering gedoemd tot het Efteling-effect. Het Efteling-effect ontstaat doordat na terugkomst uit de Efteling de complexiteit van het systeem wordt ‘verge­ ten’ of dat het systeem ongemoeid blijft. Verbeterpro­ cessen verzanden dan, na een mooie leerzame ervaring in de Efteling-omgeving, in de waan van de dag. Het com­ plexiteitsdenken laat zien dat het vertrekpunt de lokale interactiepatronen zijn, en daar ook de aandacht naartoe moet gaan in verbeterprocessen. Dit vraagt van ‘verbete­ raars’ om verbinding te maken met thema’s die de moei­ te waard zijn voor mensen om in hun dagelijkse werkomgeving zich hiervoor in te zetten. In de benadering van het complexiteitsdenken worden organisaties beschouwd als tijdelijke en lokale interac­ tiepatronen tussen individuen, daarin inbegrepen de managers (Groot, 2010b). Managers hebben dan als ver­ antwoordelijkheid om in dialoog, over bijvoorbeeld HPO, verbinding te maken met medewerkers en lokale interacties zo te beïnvloeden. Echter wie interactiepa­ tronen wil beïnvloeden, doet dit in een bestaande omge­ ving met een eigen dynamiek. De kans is groot dat er al dingen gebeuren die goed gaan. Het is dan belangrijk om daarbij aan te sluiten. De manager of adviseur is name­ lijk onderdeel van deze dynamiek. Hij is voortdurend in contact met de anderen: een stem tussen andere stem­ men. Met deze ‘polyvocaliteit’ (meerstemmigheid) moet de verbeteraar rekening houden (Homan, 2005: in Van Es, Boonstra & Tours, 2009, 40).

hun ondersteunende en aanjagende karakter. Door een onstage interventie is het gemakkelijker om los te komen van ingesleten patronen, en met een frisse blik jezelf in interactie met anderen te onderzoeken. Voor duurzame effecten is het echter van belang om een orga­ nisatieomgeving te creëren die overeenkomstig is met de voorwaarden van de Efteling-omgeving. Op deze manier werkt het effectiever om nieuwe patronen te creëren en vast te houden. Daarvoor is het dus nodig om tijdens onstage interventies, naast de leervraag van het individu, ook de leervraag van het (sub)systeem, de groep samenwerkende mensen waartoe men behoort, expliciet mee te nemen. In een interview in Leren in organisaties (2009) zegt Mar­ cel Mens: ‘Veranderen wordt nog steeds ervaren als iets van het management. “Wij en zij”-discussies zijn het resultaat. Ook hier vormt cocreatie de katalysator die het leren voortstuwt. Het gaat niet om veranderen. Het gaat om het ontwikkelen van een organisatie door het met elkaar en van elkaar leren van alle medewerkers in de organisatie.’ In het perspectief van een lerende organisatie gaat het om een werkomgeving als een leeromgeving. Een omgeving waarin mensen uitgedaagd worden om in dia­ loog te gaan over verbeterprocessen. Alleen de uitdaging is om het Efteling-effect te voorkomen, door meer aan­ dacht te hebben voor de complexiteit in de dagelijkse werkomgeving, en ook hier voorwaarden of leerstructu­ ren te creëren zoals in een Efteling-omgeving. Waar ‘sprookjesbossen’ zijn gecreëerd om met frisse ogen te kijken naar ingesleten patronen, te leren en duurzaam te verbeteren. Meer vervolgonderzoek is nodig om te snap­ pen wat effectief is met betrekking tot het inzetten van onstage interventies en leerstructuren voor organisatie­ verbetering.

Hoog boven het sprookjesbos van de Efteling kijkt Lange Jan ons nieuwsgierig aan en vraagt zich af waar de kruimeltjes van Klein Duimpje ons heen zullen leiden ...

Dit artikel laat zien dat onstage interventies wel degelijk toegevoegde waarde hebben in verbeterprocessen door

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 13

Bronnen Ardon, A.J. (2009). Moving moments: Leadership and interventions in dynamically complex change processes. Doctoral dissertation, de Vrije Universiteit Amsterdam. Argyris, C. (1999). On organizational learning, 2nd edition. Massachu­ setts: Blackwell. Bryan, B., Goodman, M., & Schaveling, J. (2009). Systeemdenken: ­Ontdekken van onze organisatiepatronen. Schoonhoven: Academic Service. Caluwé, C. de, Korten, F., Geurts, J. (2009). Onderzoek: De toekomst van organisatieontwikkeling. Leren in organisaties, 11, 25-27. Doodeman, H. (2009). Interview met Marcel Mens. Leren in organisaties, 11, 21. Es, R. van, Boonstra, J., & Tours, H. (2009). Cultuurverandering: mythe en realiteit. Deventer: Kluwer. Geus, A. de (1997). De levende onderneming: Over leven en leren in een turbulente omgeving. Schiedam: Scriptum Management. Groot, N. (2010a). ‘Tot Rotterdam zijn jullie een stel’. Gedrag en identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisatie. Oratie, Heerlen: Open Universiteit. Groot, N. (2010b). Zelforganisatie en leiderschap: Een uitdagende paradox. Een complexiteitbandering over het ontstaan van lokale verantwoordelijkheden en verbeterde resultaten. Amsterdam: Mediawerf. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: De complexe anatomie van de beweging. Schoonhoven: Academic Service. Huguenin, P., & Gestel, H. van (2007). Verborgen orde. Systeemmanagement van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Jong, T. de (2010). Social capital as a learning landscape. Doctoral d­issertation, Enschede: University of Twente. Man, H. de (2003). Defensief gedrag in organisaties doorbreken. M&O Tijdschrift voor management, 2 (maart/april), 5-16.

14 DEVELOP 2-2010

Nistelrooij, A. van (2009). Overzicht organisatieontwikkeling: een interactieve insteek. Leren in organisaties, 11, 12-15. Peters, T., & Waterman, R. (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies. Warner Books. Pfeffer, J., & Sutton, R.(2000). The Knowing-Doing Gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press. Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the ­Learning Organization. New York: Doubleday. Stacy, R.D. (2000). Strategic Management and Organisational Dynamics. The challenge of complexity. Prentice Hall. Swieringa, J., & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie: Over het leren en opleiden van organisaties. Groningen: Wolters Noordhoff Management. Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur: Een antropologische visie. ­Leuven/Apeldoorn: Garant. Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken: Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer. Waal, A. de (2008). Maak van je bedrijf een high performance organisatie. De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie. Culemborg: Van Duuren Management. Werkman, R.A. (2006). Werelden van verschil: Hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en creëren. Doctoral dissertation, University of Amsterdam. Werkman, R.A., Boonstra, J.J., & Elving, W.J.I. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen. M&O Tijdschrift voor management, 5 (sept./okt.), 5-29. Wierdsma, A. (2005). Co-creatie van verandering. Delft: Uitgeverij Eburon. Wilde, R. de (2007). De waarde van een beetje wanorde. Van Large Scale Intervention naar organisationeel leren. Management en Consulting, 5.

De spanning tussen systeem­ denken en complexiteitsdenken Nol Groot In dit themanummer van Develop wordt gezocht naar ‘brillen’ om naar organisatiesystemen en interac­ tiepatronen te kijken. Het uitgangspunt is dat patronen van het systeem en het gedrag van individuen binnen het systeem in belangrijke mate het effect van interventies bepalen. Eén van de vragen waarop een antwoord gezocht wordt is welke initiatieven ingesleten patronen binnen het systeem kunnen door­ breken. De auteur zet vraagtekens bij het gekozen uitgangspunt. Hij draait de benadering om en baseert zich daarbij op sociologische inzichten uit de complexiteitstheorieën, die hij als een vervolgstap op de geldende systeemtheorieën ziet. Een eigenschap van complexiteit is dat het overallgedrag van een set van patronen moeilijk verklaard kan worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke (onder) delen. Directe acties leiden niet tot direct beïnvloedbare reacties. Organisaties zijn gemeenschappen. In deze gemeen­ schappen leven en werken mensen samen. Zij staan onder invloed van eigen en elkaars gedrag en zijn daarbij van elkaar afhankelijk. De onderlinge verhoudingen worden beïnvloed door macht, waarbij conflicten een rol spelen als normaal aspect van menselijke relaties. Mensen in die gemeenschappen hebben alleen lokaal contact met een

klein deel van de totale groep waarvan zij deel uitmaken. Dat geldt ook voor managers. Tijdens deze contacten ont­ wikkelen mensen hun eigen lokale organisatieprincipes op basis van com­municatie, conversatie, macht en keuze. Zij voegen zich niet simpelweg naar centraal gestelde regels. Dit proces wordt ‘zelforganisatie’ genoemd. Zelf­ organisatie is niet vrijblijvend en het is ook geen zelfstu­ ring. Het gaat over sociale processen in de gehele organisatie. De globale organisatieresultaten komen door vele lokale interacties tot stand en niet door één groot meeslepend plan. Tijdens lokale conversatieprocessen veranderen elementen als waarden, normen, gedragsim­

Nol Groot heeft meer dan 40 jaar gewerkt in (grote) organisaties in binnen en bui­ tenland, onder meer bij Vendex International en de Nederlandse Spoorwegen. Hij ziet zichzelf als een gedreven manager. Vooral de laatste tien jaar probeert hij door werk en academisch onderzoek te combineren meer inzicht te krijgen in de betekenis van de rol van de manager.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 15

pulsen en identiteit. Inzicht in de complexe effecten van zelforganisatie kunnen de manager helpen om beter te begrijpen hoe de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van medewerkers, gedrag en identiteit de prestaties van een organisatie kunnen beïnvloeden. Dit leidt tot een ander begrip van verbeterprocessen in organisaties. Leiders zijn en blijven eindverantwoordelijk voor de resultaten van organisaties. Volgens een complexiteitsvi­ sie hebben zij echter geen directe maar slechts indirecte invloed op het totaalresultaat. Om verbeteringen te initi­ ëren en hun intenties te delen zullen leiders zelf intensief moeten participeren in lokale patronen.

Praktijkvoorbeelden van onvoorspelbare interactiepatronen Het artikel is gebaseerd op een kwalitatief onderzoek naar de werking van lokale patronen en globale processen van­ uit een complexiteitsvisie (Groot, 2010, 2009). De perio­ de van het onderzoek liep van 2004 tot en met 2007. Een van de aspecten was om meer inzicht te krijgen in de ver­ gelijking tussen een meer algemeen systeemperspectief en de relatief nieuwe inzichten vanuit complex responsief procesdenken en de spanning die deze vergelijking bij managers kan oproepen (Stacey, Griffin & Shaw, 2000). – E  en systeem wordt volgens Stacey (2010) gezien als een samenstelsel van delen (individuen) die samen een geheel vormen. Ze worden door een virtueel gecreëer­ de grens afgescheiden van de omgeving. Organisaties worden vervolgens beschouwd als een systeem van een hogere orde dan de individuen en groepen die het sys­ teem vormen, en zijn stuurbaar. – D  e theorie van het complexe responsieve procesden­ ken gaat uit van de aanname dat sociale interactie tussen mensen leidend is bij de ontwikkeling van organisaties. Vanuit het perspectief van complexe responsieve pro­ cessen wordt een organisatie, naar analogie van de com­ plexiteitswetenschappen, gezien als een proces van zelforganise­rende patronen van interactie tussen men­ sen die van elkaar afhankelijk zijn. De patronen kennen geen begrenzing en zijn onvoorspelbaar. Later in het artikel zal ik deze uitgangspunten nader toe­ lichten. Om meer begrip te krijgen voor wat denken in patronen kan betekenen, zal ik eerst een aantal voorbeel­ den geven. Het maakt duidelijker wat ik bedoel met de effecten van lokale en globale patronen en processen. Management in het geval van een crisis Astrid Scholtens, onderzoekster aan de VU, plaatst in een interview met Warna Oosterbaan in de NRC van 6 febru­

16 DEVELOP 2-2010

ari 2010 over de commandostructuur bij crisis een aantal stevige kanttekeningen. In dit interview stelt zij de ver­ wachte maakbaarheid en beheersbaarheid van het afhan­ delen van crisissituaties op een heldere manier ter discussie. Zij verwijst hierbij naar een aantal recente, tot de verbeelding sprekende gebeurtenissen: collega’s van het COT, het Instituut voor Veiligheids- en Crisisma­ nagement, concludeerden naar aanleiding van de rellen op 22 augustus 2009 in Hoek van Holland dat de burge­ meester, de korpschef en de hoofdofficier van justitie ’s nachts bij elkaar hadden moeten komen. Zij hadden zo samen kunnen beslissen over maatregelen om verdere escalatie te voorkomen. Zij wijst hierbij op de illusie van de burgemeester als opperbevelhebber bij rampenbestrij­ ding. Volgens Scholtens kan het niet zo zijn dat de profes­ sionele hulpdiensten die daar aan het werk waren, afhankelijk moeten zijn van wat de burgemeester gaat besluiten. Mensen moeten zo zijn opgeleid en getraind dat ze in het heetst van de strijd juist zo zelfstandig moge­ lijk kunnen handelen.

Volgens een complexiteitsvisie hebben de leiders geen directe maar slechts indirecte invloed op het totaalresultaat.

Ik wil op dit punt accentueren dat het patroon van lokale interactie op dit soort momenten bepalend is voor suc­ cesvol optreden bij een ontstane crisis. Managers spelen in het stimuleren en faciliteren van opleidings- en trai­ ningsprocessen een cruciale rol. De eindverantwoorde­ lijke leiding doet in de voorbereiding het maximale om met technische systemen en hulpmiddelen dit optreden te ondersteunen. Vakkundig optreden door uitvoerende professionals in echte crisissituaties leidt vervolgens tot succesvolle interventies. Ondanks het feit dat de leiding niet direct betrokken is bij de interventie tijdens de cala­ miteit, kan zij hier toch de verantwoordelijkheid voor dragen. De aanwezigheid van een burgemeester heeft volgens Scholtens operationeel gesproken geen effect op de afhandeling van de calamiteit. Hij of zij moet als boeg­ beeld van de lokale overheid uitleg geven over de crisis en als ‘eerste burger’ moet hij of zij empathie met de betrokkenen uitstralen. Hij of zij moet proberen duide­

lijk te maken wat de dreiging van de crisis voor ons allen betekent. Zij vestigt vervolgens de aandacht op een belangrijk begrip dat van toepassing is op dergelijke calamiteiten; natuurlijke besluitvorming (Naturalistic Decision Making). Dit houdt in dat hulpverleners in crisissituaties meestal doen wat ze gewoonlijk ook doen, zonder dat daar al te veel formele beslissingen en overleg mee gepaard gaan. De brandweer gaat branden blussen, de politie handhaaft de orde en de medische hulpverleners verzor­ gen de gewonden. Dat doen ze meestal goed en dat moe­ ten we ze ook laten doen. Je kunt hulpverleners in crisissituaties geen dingen laten doen die afwijken van wat ze gewend zijn te doen. Het is niet erg om te accepte­ ren dat hulpverleners grotendeels onstuurbaar zijn. Scholtens relativeert nog meer klassieke opvattingen in de rampenbestrijding. Neem de zelfredzaamheid van burgers. Als er een ongeval is gebeurd, hebben vertegenwoordigers van officiële instanties de neiging om de ramp systema­ tisch te benaderen door er een ring omheen te zetten. Hulpverleners erin, burgers eruit. Terwijl die burgers heel goede dingen doen! Burgers helpen elkaar al voordat de professionals er zijn. Dat zagen we bij de poldercrash in 2009 ook weer. Automobilisten snelden te hulp, een boer­ derij werd ingericht als eerste opvang (Ooster­baan, 2010, p. W04). Scholtens beschrijft in dit interview de spanning die ontstaat tussen het zelforganiserende optreden van burgers en hulpverleners, en bestuurders die op afstand opereren op basis van algemene protocollen. Burgers en hulpverleners gaan op de plek van een ramp onmiddellijk assistentie verlenen op basis van gedragsimpulsen en/of training en doen ook dingen samen. Bestuurders gaan de processen organiseren en doorkruisen daarbij de lokale, reeds functionerende interactiepatronen. Een van de daar­ uit voortvloeiende resultaten was het volgens de pers ver­ stopt raken van het C2000 overheidscommunicatienetwerk tijdens de vliegtuigcrash vorig jaar bij Schiphol, wat de hulpverlening alleen maar vertraagde. ‘Organizing’ In een artikel van Esther Bijlo in de Verdieping van Trouw van 17 april 2009 wordt het begrip ‘organizing’ uitgelegd in relatie tot de recente stakingen van schoonmaakperso­ neel. Zij licht toe hoe de vakbeweging erin geslaagd is de ongeorganiseerde en weinig assertieve schoonmakers in beweging te krijgen. Simpel gezegd komt het erop neer: terug naar de werkvloer! Het lijkt op het aloude bedrij­ venwerk waarbij vakbonden zichtbaarder probeerden te zijn in bedrijven en kantoren. ‘Organizing’ gaat verder en

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

spreekt werknemers aan als individu. Hierbij wordt de hulp ingeroepen van informele leiders onder de vak­ bondsleden die functioneren op de werkvloer. Zij komen indien nodig zelfs bij mensen thuis. Een heldere bood­ schap lokaal brengen, brengt werknemers met een lage organisatiegraad in beweging. De acties leidden tot posi­ tieve reacties in de publieke opinie. Actievoerders uit heel andere hoeken, zoals antiglobalisten, steunden de stakin­ gen en begonnen ook invloed uit te oefenen op het gedrag van de FNV.

Een heldere boodschap lokaal brengen, brengt werknemers met een lage organisatiegraad in beweging.

Paul de Beer, hoogleraar arbeidsverhoudingen aan de Uni­ versiteit van Amsterdam, schetst het gevaar dat de vakbond wel de staking leidt, maar dat door het eigen initiatief van de werknemers er minder van bovenaf valt op te leggen. Er komt volgens hem een moment dat aan de onderhande­ lingstafel een cao moet worden afgesloten, dat is altijd een compromis. De actiemethode ‘organizing’ dwingt ook de vakbeweging tot nadenken over de eigen zeer hiërarchi­ sche organisatie. Moeten gewone leden of zelfs niet-leden ook een rol krijgen aan de onderhandelingstafel? En maken die dan dezelfde inschattingen als de professionele onder­ handelaars? Hier ontstaat vanuit vakbondsperspectief een bijzondere invulling van het woord organisatiegraad. Paul de Beer schetst hier een mooi voorbeeld van com­ plexiteit. Ik wijs hierbij op de ontwikkeling van lokale patronen waarbij er geen beheersbare lineaire relatie is met de door de vakbond gewenste uitkomsten. Hier is sprake van ontwikkelingen die voortkomen uit de lokale interactie van de schoonmaakmedewerkers geïnspireerd door het initiatief van de vakbondsvertegenwoordigers. De uitkomst van het proces is voor de vakbondsleiding onbeheersbaar, omdat het in zijn uitvoering overgeno­ men wordt door de medewerkers zelf. Ook uit geheel andere hoeken van de samenleving wordt de voortgang van het proces beïnvloed. Toch kiezen vakbondsbestuur­ ders voor deze benadering omdat – hoe onvoorspelbaar ook – de uitkomsten naar hun gevoel beter zijn dan die van (over)georganiseerde acties.

DEVELOP 2-2010 17

In Amerika zijn bijzondere resultaten geboekt met ‘organi­ zing’, als het gaat om het verbeteren van arbeidsvoorwaar­ den van schoonmakers, zonder dat deze acties van bovenaf door één centrale partij te sturen zijn (Bijlo, 2010, 26-27). Inmiddels zijn de acties beëindigd en zijn de schoonmakers in de ogen van het publiek de overwinnaars. Een globaal resultaat dat is voortgekomen uit de vele lokale (inter)acties.

De zelforganiserende patronen die bij NS zichtbaar werden, ontstonden zonder plan, blauwdruk of programma.

Rondje om de kerk Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van ‘collectieven’ bij de Nederlandse Spoorwegen rond het jaar 2000. Hier­ bij ging het om de besluiten over de procesvereenvoudi­ ging van werkroosters voor conducteurs en machinisten (Wessels, 2003; Van der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010). Het onderliggende vraagstuk is beter bekend als het ‘rondje om de kerk’. De oorzaak van alle opwinding was een conflict tussen directie, vakbonden en onderne­ mingsraden aan de ene kant en een groot deel van de medewerkers verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op de treinen aan de andere. Het conflict ging over een plan voor vereenvoudiging van werkpatronen binnen de dienstregelingen. De uitgebreide variatie van werklijnen in de bestaande roosterprogram­ ma’s hadden een grote olievlekwerking in het geval van verstoringen. Het niet beschikbaar zijn van machinisten en conducteurs van treinen die in een verstoring terecht­ kwamen, leidde onmiddellijk tot een volgende verstoring, vanwege het feit dat ze niet op tijd aanwezig konden zijn bij de volgende trein waar ze voor waren gepland. Dit had effect op de punctualiteit en het leidde tot grote inefficiën­ tie. De directie van NS had om deze zeer te legitimeren redenen besloten de processen te vereenvoudigen, wat een directe beperking betekende van de werkvariatie van de medewerkers. Omdat tussen verschillende partijen overeenstemming was over de noodzaak de overlast te beperken, werd er een officieel akkoord gesloten tussen de NS-directie, de ondernemingsraad van NS Reizigers en de vakbonden om de roosterprocessen te vereenvoudigen.

18 DEVELOP 2-2010

Nadat tussen de officiële onderhandelingspartijen over­ eenstemming was bereikt, begonnen zich langzaam maar zeker op lokale standplaatsen informele groepen te vor­ men die zich tegen de ge­maakte afspraken keerden. Deze groepen, die al snel de naam ‘collectieven’ kregen, initi­ eerden om hun woorden kracht bij te zetten korte stakin­ gen die voor reizigers veel overlast veroorzaakten. Deze gebeurtenissen waren een duidelijk voorbeeld van zelfor­ ganisatie op lokaal niveau. De initiatieven werden niet van bovenaf of van buiten geïnitieerd. Zelfs de meest logi­ sche partners, de vakorganisaties, hadden zich door hun akkoord met de directie buitengesloten van deze ontwik­ keling. De overlast leidde tot veel negatieve reacties van het reizigerspubliek. Dit had weer een negatieve invloed op het bedrijfsimago en de bedrijfsidentiteit. De presta­ ties van de NS-organisatie kwamen in een neerwaartse spiraal terecht. Het was uiteindelijk de rechter die de col­ lectieven opdroeg hun acties te beëindigen. Het bijzon­ dere was dat hier een organisatie-entiteit werd aangesproken die eigenlijk niet bestond. De collectieven waren anonieme organisaties. Inmiddels waren de plannen om de roosters te vereen­ voudigen niet meer terug te draaien. Omdat acties inmid­ dels verboden waren, leidde dit, hoewel nooit openlijk erkend, tot lijdelijk verzet van veel medewerkers bij de uitvoering van hun dagelijks werk. Vakbonden sloten zich weer aan bij de medewerkers om hun verloren ter­ rein terug te winnen. Zij probeerden de werkvariatie van voor de acties terug op de agenda te krijgen. Hoewel er op diverse terreinen gezocht werd naar nieuwe compromis­ sen, waren de effecten van het verzet desastreus. Het gevolg was een enorme kwaliteitsval in de prestaties van NS, waardoor politiek en consumentenorganisaties druk op het ministerie van Verkeer en Waterstaat begonnen uit te oefenen om aan deze situatie een einde te maken. Op 1 januari 2002 besloot de minister dat de positie van de president-directeur onhoudbaar geworden was. Een deel van de directie, en de raad van commissarissen dienden vervolgens ook hun ontslag in. Uiteindelijk is een gedeel­ telijke status quo bereikt, waarna medewerkers zelf een belangrijke invloed hebben gekregen bij het herstellen van vormen van variatie en begon er een periode van kwa­ liteitsherstel. Ook in dit voorbeeld wil ik laten zien dat in organisaties niet zomaar planmatig processen te veranderen zijn. De zelforganiserende patronen die bij NS zichtbaar werden, vooral door de acties van de collectieven, ontstonden zonder plan, blauwdruk of programma. Ze ontstonden als

reactie op wat anderen deden in interafhankelijke relaties met elkaar. Ook hier werden door een veelheid aan exter­ ne invloeden, waaronder een minister, virtuele grenzen overschreden. Uiteindelijk leidden alle lokale patronen tussen de verschillende in- en externe partijen tot een uit­ komst die geen van de betrokkenen had gepland.

Georganiseerde systemen leiden op hun beurt weer tot supra­ systemen die het gedrag van andere systemen beïnvloeden.

De theoretische achtergronden van een systeembenadering In de hedendaagse visie op organisaties en management is er volgens Stacey (2010) in de vorm van het denken in systemen een dominante denkrichting ontstaan over wat een organisatie is en hoe deze verandert. Een systeem wordt volgens deze visie gezien als een samenstelsel van delen (individuen) die via interactie een geheel vormen. Het systeem wordt door een grens afgescheiden van de omgeving. De organisatie wordt vervolgens beschouwd als een systeem van een hogere orde dan de individuen en groepen die het systeem vormen, het geheel is meer dan de som der delen. Georganiseerde systemen leiden op hun beurt weer tot suprasystemen die het gedrag van andere systemen beïnvloeden. Denk hierbij aan de finan­ ciële instellingen (systemen) die beïnvloed worden door het wereldwijde bovenliggende financiële systeem. Vol­ gens Stacey (2010), wiens inzichten ik op basis van eigen ervaringen deel, gaan veel managers ervan uit dat een organisatorisch systeem ontworpen kan worden op een vooropgezette rationele wijze. Hierbij hebben de mensen met de meeste macht in een organisatie de meeste invloed. Leiders worden dan gezien als degenen die de richting uit­ zetten in de vorm van visie, doel, doelstellingen en/of targets. Via controlemechanismen wordt vervolgens bewaakt of deze visie in de onderliggende systemen wordt gerealiseerd. Een invloedrijke auteur als Senge (1990, 207-208) heeft het over het opbouwen van visie, doelen en waarden als de richtinggevende ideeën van een organisatie. Hij geeft aan dat het succes van organisaties volgens deze inzichten afhangt van leiders die bepalen welke de waarden van de organisatie zijn en die hun medewerkers trainen om vol­ gens deze waarden te werken. In veel organisaties her­ kennen medewerkers de kleine kaartjes die als een soort ‘tien geboden’ uitgedeeld worden om hen hieraan te her­ inneren. Echter, in de voorbeelden die ik heb beschreven in de eerste paragraaf, heb ik geprobeerd aan te geven dat interactiepatronen tussen medewerkers zich niet laten beheersen. Managers hebben niet zoveel directe invloed op hun organisatie dat ze patronen van interactie met geweld kunnen veranderen, ook niet vanuit een systeem­

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

visie. Een van de achterliggende ideeën bij het samenstel­ len van deze uitgave van Develop is de veronderstelling dat een effectieve organisatieverbetering om aandacht vraagt voor de complexe en ‘systemische werking’ van interactiepatronen. Lokale patronen in een organisatie ontwikkelen zich onder invloed van vele andere factoren, zowel van binnen als van buiten een organisatie, zonder dat ze gecontroleerd en beheerst kunnen worden door een kleine groep in die organisatie. Ideeën uit de com­ plexiteitswetenschappen bieden meer inzicht om deze specifieke complexe werking van interactiepatronen beter te begrijpen.

Een ander perspectief: complexe responsieve processen Edmonds (2008) beschrijft in Gershensons (2008) ‘Com­ plexity 5 Questions’ een gemeenschappelijk kenmerk van verschillende richtingen in de complexiteitswetenschap­ pen: ‘Een eigenschap van complexiteit is dat het overall­ gedrag van een systeem of set van patronen moeilijk verklaard kan worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke (onder)delen.’ Dit geldt ook andersom, namelijk dat vanuit het (gewenste) overallgedrag moeilijk een relatie gelegd kan worden naar het gedrag van de afzonderlijk onderdelen. Dit uitgangspunt wordt door bijna alle andere geïnterviewden in het boek gedeeld. De behandelde vragen gaan vooral over de natuurweten­ schappelijke invalshoeken van complexiteit, maar bieden aanknopingspunten wanneer we op zoek gaan naar soci­ ale ontwikkelingen in organisaties. Een complexiteitstheorie die mijns inziens beter aansluit bij de ontwikkeling in organisaties is de theorie van ‘com­ plex responsive processes’ (Stacey, Griffin & Shaw, 2000; Stacey, 2007). Deze theorie gaat uit van de aanname dat sociale interactie tussen mensen leidend is bij de ontwik­ keling van organisaties. Vanuit het perspectief van com­ plexe responsieve processen wordt een organisatie, naar analogie van de complexiteitswetenschappen, gezien als een proces van zelforganise­rende interactie tussen mensen. De abstracte analogie uit de complexiteitswetenschappen

DEVELOP 2-2010 19

wordt in het geval van sociale interactie geïnterpreteerd volgens de inzichten van de Amerikaanse pragmaticus George Herbert Mead en de processocioloog Norbert Elias. Mead (1934) beschouwt het uiten van gedachten in een samenleving als de sociale handeling waarbij mensen elkaar beïnvloeden met taal en gebaar. Volgens Elias (1970) zor­ gen alle menselijke relaties tegelijkertijd voor beperkingen en voor mogelijkheden, maar mensen zijn in hun relaties met anderen altijd van elkaar afhankelijk. Elias geeft aan dat macht een belangrijk aspect is van relaties tussen mensen en dat waarden, normen en ideologie de basis zijn voor macht. Stacey, Griffin en Shaw (2000) zien macht, ideolo­ gie en identiteit vervolgens als de centrale kenmerken van organisaties. Globale patronen van communicatieve wis­ selwerking en machtsverhoudingen binnen de organisatie ontstaan in deze lokale interactie zonder dat zij een speci­ fiek plan, programma of blauwdruk volgen. De globale patronen zijn onvoorspelbaar en worden door geen enkel lid van de organisatie beheerst, maar bepalen wel in belang­ rijke mate het eindresultaat. Ik heb geprobeerd in de drie voorbeelden meer inzicht te geven hoe lokale patronen zich kunnen ontwikkelen en wat voor invloed deze kunnen hebben op de uiteindelijke resultaten. Inzicht in de complexiteitstheorieën helpt ons beter te begrijpen dat er in ontwikkelingen van organisa­ ties een soort ‘niemandsland’ is tussen de uitkomsten van de lokale patronen en de uitkomst van het globale organi­ satieproces. Het overallgedrag van een organisatie kan moeilijk worden verklaard uit het gedrag en de interactie van de lokale patronen, hoe moeilijk dit voor leiders en managers soms ook te accepteren is. Aan de andere kant ziet men in de lokale patronen zelden één-op-één de directieven van een centrale leiding terug.

Het spanningsveld tussen systeemdenken en complexiteitsdenken In de inleiding van dit nummer van Develop wordt de aandacht gevestigd op de vraag hoe systeempatronen kunnen worden beïnvloed, om zo ‘ingesleten’ patronen te ‘doorbreken’. Hierbij wordt teruggegrepen op de inzichten van Huguenin en Van Gestel (2007, 27-28). Deze auteurs geven aan dat het effect van interventies en het gedrag van individuen in systemen in belangrijke mate worden bepaald door de patronen die het systeem kenmerken. De realisatie van verbeteringen in organisa­ ties vraagt om die reden niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden, maar ook om het ‘doorbre­ ken’ van systeempatronen. In het voorgaande heb ik uit­ gelegd dat ik een andere benadering ben toegedaan dan

20 DEVELOP 2-2010

het zoeken naar oplossingen binnen een systeemperspec­ tief. Mijn visie is dat organisaties ontstaan en zich ontwik­ kelen via patronen van lokale interactie en dat het een illusie is dat een ‘buitenstaander’, zoals een manager of adviseur, hier een direct sturende rol in kan vervullen.

Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in veel lokale processen.

Door de twee benaderingen naast elkaar te zetten ontstaat spanning tussen de verschillende denkrichtingen: – Volgens de uitgangspunten van de systeembenadering worden managers in staat geacht de patronen in een sys­ teem te bepalen. Zij doen dit door voorwaarden te scheppen waardoor de juiste mensen onder de juiste condities keuzes maken met als gevolg dat de uitkom­ sten van de organisatie verbeteren. De juiste interventies in systeempatronen bepalen vervolgens het succes. Er zijn meerdere inzichten wanneer het gaat om systeem­ keuzes, maar elke benadering – zelfs de meest dynami­ sche – gaat bij het benoemen van een systeem uit van de delen, het geheel en de grens. Het voordeel is dat men erover kan praten, het nadeel is dat een systeem alleen kan worden beschreven door het te vereenvoudigen (Zuijderhoudt, 2007, 269-279; Stacey, 2010). – V  olgens een complexiteitsbenadering zijn organisaties patronen van lokale en globale interactie zonder begrenzingen. Managers kunnen patronen herkennen maar geen van de betrokkenen in de organisatie kan deze beheersen. Patronen zijn te beïnvloeden, maar niet te beheersen en ook niet te doorbreken. Ontwik­ kelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in veel lokale processen. De uitkomsten hiervan vormen samen de uitkomst van verbeterprocessen in een organisatie. Hoewel de nuance op het eerste gezicht misschien klein lijkt, is het verschil tussen beide benaderingen groot. In een systeembenadering kan de manager zich buiten het sys­ teem plaatsen en als een min of meer onafhankelijke bui­ tenstaander zijn of haar interventies ontwikkelen en vervolgens implementeren. Dit kan alleen door de werke­

lijkheid te vereenvoudigen, met alle risico’s van dien. Vol­ gens een complexe responsieve benadering maakt de manager zelf altijd deel uit van een of meerdere processen of patronen en zal alleen over deze processen een compleet inzicht ontwikkelen en deze kunnen beïnvloeden. Alle andere processen waar hij of zij niet aan deelneemt, zullen in hoge mate onvoorspelbaar zijn. Hierin zullen ontwikke­ lingen afhankelijk zijn van op andere manieren gedeelde en herkenbare gedragstendensen van betrokkenen. Leiders zullen moeten accepteren dat medewerkers centrale richtlijnen op eigen wijze bespreekbaar maken en interpre­ teren door deze te functionaliseren, dat wil zeggen, aanpas­ sen aan de eigen sociale inzichten (Mead, 1923). Belangrijk wordt dan dat deze aanpassing leidt tot zodanig gedrag van medewerkers dat het uiteindelijke doel van de organisatie beter gediend wordt. Wanneer van een regel niet mag wor­ den afgeweken, kan deze alleen gehandhaafd worden door een zwart/wit-sanctie. Veelal zullen medewerkers deze sanctiedreiging helemaal niet nodig hebben omdat ze de cultwaarde van de regel, de absolute waarde van de afspraak, vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel geheel nakomen. Een treinmachinist rijdt nooit met opzet door een rood licht. Alcoholgebruik tijdens of voor het rijden van een trein leidt tot onmiddellijk ontslag. Niet anders dan bij piloten is daar nooit discussie over.

Medewerkers handelen nooit geheel in overeenstemming met de regels en instructies die centraal zijn uitgevaardigd.

Niet-sanctiegebonden afspraken zijn afhankelijk van de ontwikkeling van gedragsroutines tussen medewerkers, op basis van centrale uitgangspunten en hun eigen zelfbewust­ zijn. Deze routines ontstaan voor een belangrijk deel door overleg en samenwerken. Medewerkers functionaliseren daarbij centrale afspraken op basis van hun eigen ervaring en inzichten. Dat is maar goed ook. Het gevolg van een stiptheidsactie, wanneer medewerkers centrale regels en afspraken in hun dagelijks werk tot de letter gaan volgen, is meestal dat de organisatie vastloopt. Vanuit een complexi­ teitsvisie hebben managers geen directe invloed op de loka­ le patronen in een organisatie, ook stel ik dat ineffectieve

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

patronen niet doorbroken kunnen worden (kaderen) zoals Huguenin en Van Gestel (2007, 31) voorstellen. Maar er zijn vanuit dit perspectief wel degelijk mogelijkheden om verbeteringen in een organisatie te stimuleren of te initië­ ren, die in de volgende paragrafen worden uitgewerkt.

Complexiteitsinzichten en het afscheid van de maakbaarheidsfantasie Vanuit een visie van complexe responsieve processen gaat men anders denken over de sociale processen waarin managers deelnemen en over de rol die ze in deze proces­ sen spelen. Volgens deze benadering worden teams van managers, met inbegrip van directies, ook als patronen van lokale interactie gezien. Ook zij hebben slechts lokaal contact met een klein deel van de totale populatie waartoe ze behoren. Niet iedereen heeft contact met iedereen; mensen interacteren in hun eigen lokale omgeving naar hun eigen lokale principes of lokale regels. Ondanks het feit dat managers dit een onplezierig idee vinden, hande­ len medewerkers nooit geheel in overeenstemming met de regels die centraal zijn uitge­vaardigd of hun als instruc­ ties zijn meegegeven. Managers proberen medewerkers vaak te dwingen om zich te gedragen volgens hun inzich­ ten en principes, maar zullen vaak moeten toegeven dat dit vooral in grote organisaties in de praktijk niet zo uit­ werkt als ze hopen (Groot, 2010). Wierdsma (2001, 59) heeft het over het afscheid van de fantasie van maakbaar­ heid en de neiging de broosheid van het handelen in het domein van maken te brengen. Mensen handelen niet over­eenkomstig de algemeen geldende of geïdealiseerde uitspraak van het hoogste manage­ment, maar interprete­ ren regels in specifieke omstandigheden op een specifiek moment. In lokale omstandigheden ontstaan interactie­ patronen, die zich als zelforganiserend proces ontwikke­ len, zonder dat ze onder de controle van een of een paar (management)leden van de organisatie staan. Deze zelfor­ ganisatie brengt diverse spontane patronen op gang met een dynamiek van stabiele instabiliteit. Anders gezegd: de relatie van de betrokkenen met de organisatie blijft dezelf­ de, maar de interne menselijke verhoudingen veranderen wel degelijk. Hierdoor ontstaat diversiteit in gedrag en werkwijze en het is deze diversiteit die tegelijk de basis vormt van vernieuwing (Groot & Blokland, 2008). Ik geef een voorbeeld om dit te verduidelijken: in het strategisch concept van handelingen voor servicemede­ werkers van NS op stations was men ervan uitgegaan dat de kaartverkoop in belangrijke mate zou gaan gebeuren via de kaartautomaat. De verkoopbalies werden om die reden vooral ingericht om informatie en advies te kun­

DEVELOP 2-2010 21

NS-medewerkers lieten, tegen alle voorschriften in, zelf een NS-servicebalie bouwen door een plaatselijke timmerman.

nen geven aan reizigers. De niet aan deze balies gebon­ den medewerkers zouden op het station rondlopen om reizigers van advies te dienen of reizigers te ondersteu­ nen die moeite hadden zelfstandig te reizen. De praktijk was weerbarstiger. Reizigers gingen niet massaal van de kaartautomaten gebruikmaken, maar een belangrijk deel bleef kaartjes aan de balies kopen. Dit hield reizigers met een informatievraag weg, vanwege de relatief lange wachttijd. De medewerkers op de perrons konden niet op alle plaatsen tegelijk zijn, waardoor een informatie­ vacuüm ontstond. Dit werd opgemerkt door de mede­

22 DEVELOP 2-2010

werkers zelf en zij stelden in overleg met hun manager voor, een informatiebalie in de centrale hal te plaatsen. Hier werd door de centrale afdeling verantwoordelijk voor strategie, geen toestemming voor gegeven omdat het niet paste binnen de vastgestelde uitgangspunten. Tegen alle voorschriften in heeft men op één station, gesanctioneerd door een directielid, een balie laten bou­ wen bij een plaatselijke timmerman. Na plaatsing bleek dit zo’n overdonderend succes met snel stijgende klant­ tevredenheidscijfers, dat er al snel een tweede volgde op een ander station. Binnen een jaar waren de servicebalies

opgenomen in de strategische plannen en werden ze aangepast aan de NS-huisstijl. Een dergelijk voorbeeld werpt belangrijke managementkwesties op, in het bij­ zonder met betrekking tot de rol en keuzes van directie­ leden en senior managers.

Consequenties van het complexiteitsdenken voor managers Globale, de organisatie als geheel betreffende resultaten, ontstaan in vele lokale interacties zo­dat de ‘oorzaak’ van de globale organisatiebrede uitkomsten geen resultaat is van een groots ontwerp. Betekent dit nu dat managers alleen maar kunnen afwachten wat er om hen heen in een organisatie gebeurt? Dit zou een vertekening van de wer­ kelijkheid zijn. Een complexe responsieve procesbenade­ ring ontwikkelt zich vanuit de normale dagelijkse gang van zaken, vooral door die serieus te nemen. Zij komt echter niet in de plaats van de leiderschapseigenschappen zoals die door veel managers worden gevoeld. Ervaren managers onderkennen welke lokale processen meer invloed zullen hebben dan andere en zullen deze ook als persoonlijke prioriteit aanmerken. Hun invloed wordt mede bepaald door de persoonlijke eigenschappen die ze als leidinggevende tentoonspreiden, zoals inspiratie, gedrevenheid, actiegerichtheid en zorg voor de mensen met wie zij samenwerken. In de NS-organisatie was het noodzakelijk dat de presta­ ties beter werden. Vanaf 2006 zijn deze prestaties met sprongen vooruitgegaan zonder dat er sprake was van een groots en meeslepend plan. (Senior) managers hebben wel in de organisatie veel lokale interacties geïnitieerd en hier­ in zelf uitgebreid geparticipeerd. Dit heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van andere routines en gedragstendensen van medewerkers, op basis van nieuw ontstane lokale ver­ antwoordelijkheden. Dit gedrag en deze routines moeten leiden tot meer tevredenheid bij reizigers (Groot, 2010, 2009). In deze visie is de invloed van managers niet min­ der maar anders, met potentieel grote kansen.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Bronnen Bijlo, E. (2010). Nieuw: De Doe-het-zelf-actie. Trouw, deVerdieping, 17 april, pp. 26-27. Elias, N. (1970) [1978]. What is Sociology. Great Britain: Hutchinson & Co. Gershenson, C. (ed.) (2008). Complexity 5 Questions, www.vince-inc/ automatic.html. Groot, N. (2010). Zelforganisatie en Leiderschap: een uitdagende paradox, Een complexiteitsbenadering over het ontstaan van lokale verantwoordelijkheden en verbeterde resultaten. Amsterdam: Mediawerf. Groot, N. (2009). Senior Executives and the Emergence of Local Res­ ponsibilities: a complexity approach to identity development and performance improvement. Int. J. Learning and Change (IJLC), 3 (3), 264-280. Groot, N. & Blokland, C. (2008). Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële- en paradoxale maakbaarheid in één organisa­ tie. Management en Organisatie, 3/4, mei/augustus, 153-169. Huguenin, P. & Gestel, H. van (2007). Verborgen orde: systeemmanagement van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Mead, G.H. (1934) [1967]. Mind, Self, & Society. London: The Univer­ sity of Chicago Press. Mead, G.H. (1923). Scientific Method and the Moral Sciences. International Journal of Ethics, 33 (3) (Apr. 1923), 229-247. Meulen, D. van der (2007). Rondje om de kerk: collectieve opstand bij de Nederlandse Spoorwegen. Amsterdam: Uitgeverij Aksant. Oosterbaan. W. (2010). In Nederland wordt bij een ramp een complete commandostructuur opgetuigd. Dat werkt niet vindt crisisonderzoe­ ker, Astrid Scholtens. NRC Wetenschap, 6 februari, p W04. Senge, P.M. (1990) [2006]. The fifth Discipline: The Art and Practice of the learning Organization. New York: Doubleday. Stacey, R.D. (2010). Complexity and Organizational Reality: ­Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism, 2nd edition. London: Routledge. Stacey, R.D. (2007). Strategic Management and Organisational ­Dynamics (5th edn). Harlow, England: Pearson Education Limited. Stacey, R.D., Griffin, D., & Shaw, P. (2000). Complexity and Management: Fad or radical challenge to systems thinking?. London: Routledge. Wessels, K. (2003). Verkeerd spoor: De crisis bij de NS. Amsterdam: ­Uitgeverij L.J. Veen. Wierdsma, A.F.M. (2001). Leidinggeven aan co-creërend veranderen: Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid. Breukelen: Nyenrode University Press. Zuijderhoudt, R. (2007). Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen. Meppel: Krips, Rob Zuijderhoudt organisatieadviseur. Zwan, A. van der (2010). Handelaars in onrust: De strijd om de macht bij de Nederlandse Spoorwegen. Amsterdam: Uitgeverij Balans.

DEVELOP 2-2010 23

In gesprek met Arend Ardon

‘Doorbreek je defensieve strategieën!’ Door: Simon van der Veer en Suzanne Verdonschot Arend Ardon, verbonden aan Holland Consulting Group, promoveerde in 2009 aan de Vrije Universiteit in Amsterdam met zijn onderzoek ‘Moving Moments’. Hij luisterde en analyseerde drie jaar lang gesprekken in directiekamers, management- en teamvergaderingen bij diverse bedrijven. De meest opvallende con­ clusie uit zijn onderzoek is dat we met ons gedrag veel veranderingen ondermijnen die we met de mond belijden. Veel interventies leveren slechts kortstondige verbeteringen op, en na verloop van tijd treden dezelfde verschijnselen weer op. Een soort vicieuze cirkels, waar leidinggevenden en medewerkers elkaar in een soort ‘muizenrad’ achterna blijven hollen, met ongewenste resultaten als gevolg. Wat maakt dat deze verschijnselen zo hardnekkig blijven terugkomen? En hoe doorbreek je het ‘muizenrad’? We gingen in gesprek met Ardon om antwoord op deze vragen te vinden.

Allereerst: vorig jaar promoveerde u aan de Vrije Universiteit in Amsterdam met uw onderzoek ‘Moving Moments’. Waar komt die onderzoeksfascinatie vandaan? Ik vind de combinatie tussen onder­ zoek, wetenschap en praktijk fantas­ tisch. Het zorgt voor een continue kruisbestuiving: door mijn onderzoek ben ik een betere adviseur geworden, maar andersom: mijn onderzoek heeft meer inhoud gekregen doordat ik

adviseur ben en dus dagelijks in de praktijk bezig ben. Ik wil me in de toe­ komst blijven bezig houden met onderzoek, naast mijn adviseurswerk. Mijn onderzoeksfascinatie begint meestal in de praktijk: er gebeuren dan dingen die niet logisch lijken.. Een manager doet bijvoorbeeld bepaalde interventies om een pro­ bleemsituatie te verhelpen, en die interventies werken niet, hoewel hij precies doet wat volgens ‘het boekje’

Over Arend Ardon Arend Ardon is psycholoog en bedrijfskundige. Hij is sinds 2001 vennoot bij Holland Consulting Group in Amsterdam. Bovendien is hij kerndocent van de opleiding Master of Science in Management Consultancy aan de RSM Erasmus Universiteit. Ardon verzorgt ook postdoctoraal onderwijs aan diverse andere universiteiten en MBA-instituten. Hij is redacteur op Managementsite, het eerste Nederlandse elektronische magazine voor en door professionals. Hij publiceert regelmatig over verandermanagement, leiderschap, klantsturing en prestatie­management. In april 2009 promoveerde hij aan de Vrije Universiteit op een onderzoek naar leiderschap en interventies in complexe veranderprocessen. Zijn proefschrift is uitgegeven onder de naam ‘Moving Moments’.

24 DEVELOP 2-2010

zou moeten. Dan krijg ik intuïtief ver­ moedens over het waarom daarvan. Ik wil het ook kunnen snappen, kunnen onderbouwen. En dat stimuleert me om onderzoek te doen.

Hoe pakte u dat aan? Voor mijn promotieonderzoek beluisterde en analyseerde ik drie jaar lang gesprekken in directiekamers, managementoverleggen en teamver­ gaderingen bij diverse bedrijven. Het

Theoretische vertrekpunten in het onderzoek De studie bouwt voort op de wetenschappelijke traditie van organisatieleren en systeemdenken. In dagelijkse interacties gaat veel invloed uit van het door Argyris (1990, 2000, 2004) beschreven eenzijdige beheersingsmodel en het effect daar­ van op veranderprocessen. Argyris heeft veelvuldig geschre­ ven over de inconsistentie tussen wat managers zeggen (over verandering) en wat ze werkelijk doen (in dagelijkse interac­ ties). Argyris maakt onderscheid tussen praattheorie (espoused theory) en gebruikstheorie (theory-in-use). Eerstgenoem­ de theorieën worden manifest wanneer we praten over intenties, wanneer we plannen bespreken of opschrijven. Gebruikstheorieën kunnen worden beschouwd als program­ ma’s die ons daadwerkelijke gedrag aansturen en manifest worden ‘in actie’. Volgens Argyris zijn onze praattheorieën en gebruikstheorieën vaak niet consistent. Volgens Argyris volgt verreweg de meerderheid van de mensen eenzelfde gebruiks­ theorie, namelijk die van het eenzijdig beheersingsdenken. Deze gebruikstheorie instrueert individuen eenzijdig te beheersen, te winnen en mensen niet overstuur te maken. Het zet aan tot overtuigen en overreden en, indien nodig, tot het voorkomen van gezichtsverlies. Bij de verkenning van deze uitingen en hun invloed op ver­ anderprocessen komen twee aspecten van stagnerende

meest opvallende dat ik daar ontdek­ te, is dat er vaak een inconsistentie is tussen wat managers zeggen belang­ rijk te vinden en het gedrag dat ze ver­ tonen als het erop aankomt. De meeste managers weten prima welk gedrag helpt om een open en effec­ tieve bespreking te hebben. Maar als het spannend wordt, vertonen zij doorgaans heel ander gedrag. En dat heeft alles te maken met onze neiging de boel dan in de hand te willen hou­ den, eenzijdig te willen beheersen. Dan vertonen we gedrag waarvan we eigenlijk met het hoofd wel weten dat het niet werkt. Maar als we er mid­ denin zitten, zien we dat niet meer.

In dit nummer richten we ons op de organisatie als een systeem. Met welke

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

veranderprocessen regelmatig terug. Het eerste aspect is zogenoemde circulariteit (zie bijvoorbeeld Senge, 1990). Er is sprake van een circulair patroon indien bepaald gedrag van een persoon leidt tot bepaald gedrag van een ander, dat op zijn beurt weer het gedrag van de eerste versterkt. Bijvoor­ beeld: een manager neemt veel initiatief, wat ertoe leidt dat zijn medewerkers zich afwachtend opstellen, wat ertoe leidt dat de manager nog meer initiatief neemt. Men blijft hangen in een dergelijk circulair patroon zolang men niet leert hoe men er zelf aan bijdraagt. Zo ontstaan terugke­ rende problemen. Een tweede aspect van stagnerende ver­ anderprocessen, zogenoemde defensiviteit, blokkeert dat leerproces. Defensieve routines (Argyris) zijn acties die erop gericht zijn te voorkomen dat een of meer individuen in een organisatie dreiging of schaamte ervaren. Tegelijkertijd weerhouden ze mensen ervan om de oorzaken van moge­ lijke dreiging of schaamte aan te pakken. Bijvoorbeeld, als je ineffectief hebt gehandeld, probeer je dit onopgemerkt te laten en geef je indien nodig omstandigheden of een ander de schuld. En als je ziet dat iemand zijn ineffectiviteit probeert toe te dekken, laat je dit onbesproken. Beide gevallen blokkeren leren; in het eerste geval je eigen leer­ proces, in het tweede geval dat van de ander.

‘bril’ kijkt u tijdens uw onderzoek naar organisaties? Ik maak onderscheid tussen het macro- en microniveau. Op macro­ niveau zien we de veranderstrate­ gieën en stappenplannen die in directiekamers bedacht worden. Op microniveau zien we de dagelijkse interacties tussen bijvoorbeeld managers en hun medewerkers en tussen managers onderling. Mijn interesse gaat steeds meer uit naar het microniveau: daar wordt een groot deel van het succes van veran­ derprocessen bepaald. Terwijl een manager met zijn medewerkers praat over het veranderproject, ver­ toont hij gedrag in het hier-en-nu dat het veranderproces vooruit helpt of juist blokkeert.

Speelt alles zich dan af op interactie­ niveau en is er op macroniveau helemaal niets te doen? Ook op macroniveau zijn we erg geneigd te beheersen. Ondanks alle dingen die we beweren over zaken als empowerment, blijft toch de the­ orie van ‘druk opvoeren anders gebeurt er niet wat we willen’ domi­ nant aanwezig. Een paar aannames over succesvol veranderen zijn hardnekkig, bijvoor­ beeld: mensen komen niet uit zichzelf in beweging, de manager zal eerst ini­ tiatief moeten nemen. Vervolgens gaan we ervan uit dat die medewer­ kers weerstand zullen vertonen en moeten er strategieën worden bedacht om daardoorheen te breken. En we moeten vooral de voortgang goed

DEVELOP 2-2010 25

meten, anders laten de medewerkers het alsnog uit de klauwen vallen. Deze redenering is dominant in veel managementkamers. Ik doe regelma­ tig een zogenoemde transparantietest bij managers. Ik vraag dan: ‘Stel nou eens dat we openheid van zaken geven naar onze medewerkers over onze manier van redeneren. Dat we de druk zullen opvoeren om hen in beweging te krijgen, dat we verwachten dat er weerstand zal zijn en dat we strategie­ ën hebben bedacht om die te doorbre­ ken. Hoe zouden uw medewerkers dan reageren?’ ‘Niet erg enthousiast’, is dan het logische antwoord van de managers. ‘Denkt u dat uw medewer­ kers uw manier van kijken zullen voe­ len, ook als u niets zou zeggen?’ Dan ontstaat er vaak een ander gesprek.

Er wordt dus te veel vanuit die beheersings­gedachte gedacht. Stond dat ook centraal in uw onderzoek? Ik heb mij afgevraagd: als het gedrag van de manager niet wordt aange­ stuurd door wat we weten over inter­ actie, waar wordt het dan door aangestuurd? Daar ben ik literatuur over gaan bestuderen. Toen kwam ik al gauw bij Argyris uit. Hij heeft een manier van kijken die me erg hielp om het te begrijpen. Hij beschrijft het een­ zijdig beheersingsmodel: zeker als het spannend wordt, zijn we geneigd ons­ zelf te beschermen. We worden defen­ sief en willen de situatie in de hand houden. Dat staat vaak haaks op alom gehanteerde waarden als ‘open en eer­ lijk’ en ‘proactief gedrag stimuleren’. We vertonen dan dus inconsistent gedrag: we zeggen het ene en doen het andere. Ik ben gaan onderzoeken wat daar de oorzaken van zijn, wat daar voor patronen achter zitten en waar­ om die zo hardnekkig zijn. En vooral hoe je die dan kunt doorbreken. Allereerst die hardnekkigheid. Wat je ziet als het spannend wordt, is dat

26 DEVELOP 2-2010

managers hun automatische piloot (het eenzijdig beheersingsmodel van Argyris) activeren. Die zegt: ‘Zorg dat je het in de hand houdt; controle.’ Dat is overigens iets wat bij ieder mens speelt, niet alleen bij managers. Het gedrag dat bij die automatische piloot hoort is: druk opvoeren en anderen overtuigen om ‘ja’ te zeggen. Ook al denken ze nee. Een onderdeel van die automatische piloot is dat we de situatie bekijken alsof we achter een fotocamera staan. Je neemt de foto, en staat er dus per definitie niet op. En dus beschouw je jezelf niet als onderdeel van het pro­ bleem, je staat erbuiten. Maar op die manier leer je dus ook niets, bijvoor­ beeld over wat jouw bijdrage is aan het probleem. Een tweede onderdeel van die auto­ matische piloot is dat we ertoe nei­ gen ons af te schermen van informatie

die ons belemmert om ons doel te bereiken, die ons niet goed uitkomt. We kijken alleen naar het beoogde succes, en niet naar negatieve bijef­ fecten. Als we al evalueren, kijken we of we er inderdaad in geslaagd zijn structuren aan te passen, de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Maar we willen niet weten dat de houding van het personeel door al die veranderzucht zeer afwachtend is geworden, of dat iedereen nu voor zijn eigen hachje gaat. Kortom: we zijn op succes gericht, op het behou­ den van posities, en dat belemmert ons om goed te kunnen beoordelen wat er werkelijk gaande is. En ten derde is het zo dat we vaak niet benieuwd zijn naar de effectiviteit van ons eigen gedrag. Begrijp me niet verkeerd, ik erken dat de intentie van veel veranderaars positief is. Dat die intentie gericht is

Tweezijdig leren in praktijk Tweezijdig leren kost meer tijd en moeite dan varen op de automatische piloot. Het betekent bespreekbaar maken en onderzoeken. Waarom zou je dat doen? En hoe kun je het leren? – T weezijdig leren doe je als je merkt dat je op de eenzijdige piloot niet verder komt. Als je merkt dat het taai is en je in cirkeltjes ronddraait. Ofwel: als je je doelen niet haalt. Dan wordt het tijd te onderzoeken hoe je kennelijk samen het leren en veranderen blokkeert en hoe het anders kan. – H  et begint dus met in te zien hoe je zelf bijdraagt aan de taaiheid. Dit is een leerproces en verloopt in fasen. In het begin is het al heel mooi als je na een taai gesprek reflecteert, inziet hoe je zelf bijdroeg en hoe je dat vervolgens alsnog bespreekbaar kunt maken. Hoe vaker je dit doet, hoe groter de kans dat je jezelf ook in actie (­tijdens de vergadering) op defensiviteit betrapt. Het is een kwestie van oefenen, oefenen, oefenen. – Tweezijdig leren betekent ‘losjes’ kunnen kijken naar standpunten en menin­ gen als stukjes in een puzzel. Hoe meer je van je standpunt houdt en je ego eraan verbindt, hoe groter de kans dat je defensief wordt. Als je als manager met een dichtgetimmerd plan naar je medewerkers toegaat, maak je de kans wel erg groot dat je de druk zult opvoeren om ja te zeggen tegen dit plan (ongeacht wat ze denken). Beter kun je met de eerste pennenstreken met hen in gesprek gaan en samen onderzoeken welke informatie je mist.

Defensieve strategieën Argyris spreekt van defensiviteit. Ardon geeft dit concept handen en voeten met zijn defensieve strategieën. Defensie­ ve strategieën zijn erop gericht gevoelige onderwerpen onbe­ spreekbaar te maken en te voorkomen dat een of meer indi­ viduen in een organisatie dreiging of schaamte ervaren. Dit betekent dat ineffectiviteit niet als bron wordt gebruikt om openlijk te onderzoeken en ervan te leren, maar veeleer onbe­ spreekbaar wordt gemaakt. Als gevolg gaat men door op dezelfde weg waarvan men meer of minder bewust weet dat deze ineffectief is, maar voelt men zich er afnemend verant­ woordelijk voor. Typische voorbeelden van gevoelige onder­ werpen zijn beperkt commitment van medewerkers aan de veranderdoelen van hun baas en de onveilige sfeer in het managementteam. Enkele voorbeelden: – Committeer-strategie: als je baas je overreedt je te com­ mitteren, zeg je dat je je committeert ongeacht of het echt zo is (‘Oké, ik doe mee’).

op verbetering en vernieuwing. Maar onze automatische piloot verhindert ons om met ons gedrag consistent te blijven met onze woorden.

Hoe komt het dat we dit systeem maar in stand blijven houden? Ik noem het voorbeeld van een mana­ ger die erkent dat hij veel ruimte inneemt in de gesprekken met zijn medewerkers, dat zij daardoor passief worden waardoor hij nóg actiever wordt. Hij besluit dan om voortaan meer te vragen en zelf minder te ver­ tellen. Op het moment dat hij dat doet, vragen zijn medewerkers zich af waar die baas van hen nu weer mee bezig is! Ze vinden zijn nieuwe gedrag maar raar, en doen er alles aan om weer in het oude vertrouwde patroon terug te komen. Bijvoorbeeld door voorzichtig te reageren op zijn vragen en vervolgens om zijn mening te vra­ gen. Het wordt voor de manager dan erg verleidelijk terug te vallen in het oude patroon. En dan verandert er dus niets.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

– Afschuif-strategie: als je handelen/benadering niet effec­ tief is, beschuldig je de omstandigheden en/of anderen (‘medewerkers willen gewoon niet veranderen’, of ‘mana­ gers willen gewoon niet naar ons luisteren’). – Relativeer-strategie: als de situatie bedreigend of onge­ makkelijk is, relativeer het probleem totdat het weer hanteerbaar is (‘we moeten het niet erger maken dan het is’). – Non-interventie-strategie: maak andermans ineffectivi­ teit niet bespreekbaar, opdat zij dat bij jou ook niet doen (‘ik weet dat hij erg druk is, dus ik kan het hem niet kwa­ lijk nemen dat hij zich niet aan de afspraak heeft gehou­ den’). – Humor-strategie: als de situatie bedreigend of ongemak­ kelijk is, maak een grap en verander van onderwerp (‘je kunt het niet helpen, je bent gewoon veel te oud om te veranderen’).

Wat werkt dan wel om dit patroon te doorbreken? Om werkelijk verandering te bewerk­ stelligen, heb je tweezijdig leren nodig. De zojuist besproken manager heeft een veel grotere kans op succes als hij zijn beweegredenen voor

ander gedrag blootlegt. Als hij met zijn medewerkers bespreekt: ‘Ik heb gemerkt dat ik veel ruimte pak, waar­ door jullie passiever worden, waar­ door ik nog actiever word, enz. Herkennen jullie dat patroon? Ik heb me voorgenomen om meer te vragen

Voorbeeldinterventie: vragen naar overtuigingen Stel, een directeur vraagt mij om hulp bij een veranderproces en geeft aan dat hij nogal wat weerstand ervaart vanuit de medewerkersVroe­ ger was ik meer dan nu geneigd om het perspectief van de opdrachtgever te accepteren als uitgangspunt. Nu ben ik meer geneigd te vragen: ‘Hoe weet u dat u gelijk heeft en niet uw medewerkers? Hoe komt het dat zij met zovelen tot een ander standpunt komen dan u? Hebben zij misschien andere informatie tot hun beschik­ king, die u mist? Of heeft u mis­

schien informatie tot uw beschikking die zij nog niet kennen? Of redeneert u heel verschillend met de beschik­ bare informatie? Hoe redeneert u van de beschikbare gegevens naar uw standpunt? En zij?’ Dit zijn typische Argyris-vragen. Hij stelde mij eens de prachtige vraag: ‘Wil je me helpen aan te tonen dat je geen gelijk hebt?’ Hij probeerde daar­ mee niet mijn ongelijk aan het licht te stellen, maar mij uit te dagen kritisch en met afstand naar mijn eigen stand­ punt en redenering te kijken.

DEVELOP 2-2010 27

en beter te luisteren. Denken jullie dat we op die manier de communica­ tie kunnen verbeteren? Welke ande­ re ideeën hebben jullie?’ Als hij op die manier te werk gaat, zullen de medewerkers begrijpen waar hij mee bezig is, en beter gemo­ tiveerd zijn om mee te werken. En dan wordt de kans op succesvolle verandering groter. Als ik als adviseur aan het werk ben met managers, probeer ik altijd zo weinig mogelijk normatief bezig te zijn. Ik probeer niet te oordelen, ik vraag hen alleen om zich te bedenken wat de effecten van hun gedrag zijn en hoe dat komt. Als ze vervolgens zeg­ gen: ‘Ik snap de effecten maar ik heb geen behoefte om mijn gedrag te ver­ anderen’, dan is dat prima. Maar wees daar dan consistent in. Dat is het enige

dat ik aan de kaak stel: inconsistent gedrag. Bijvoorbeeld je beklagen over het reactieve gedrag van medewerkers, terwijl dat een logisch effect is van jouw handelen. Dat maakt je als lei­ dinggevende ongeloofwaardig naar je medewerkers.

eerst het management maar eens ander gedrag vertonen. Ze verwachten voor­ beeldgedrag. Het is vaak makkelijker om bij de top te beginnen.

U lijkt toch vooral van het leider­ schaps­perspectief uit te gaan. Begint uw adviseurs­werk ook wel eens op medewerkers­niveau?

In mijn boek heb ik daar zelfs een heel hoofdstuk aan gewijd! Als het voor mij spannend wordt, ben ik net zo defen­ sief als de managers met wie ik werk. Het is geen managementeigenschap, maar een menselijke eigenschap. In mijn boek noem ik een voorbeeldsitu­ atie: mijn redenering wordt in een gesprek ter discussie gesteld. Het gevolg is dat ik extra hard ga werken om mijn toegevoegde waarde te bewijzen (automatische piloot dus). Daar kwam echter geen enkel positief langetermijn­ effect uit voort. Het enige dat er gebeur­ de is dat ik zelf niks leerde, dat ik minder scherp de situatie kon bekijken en dat ik een grotere afstand schiep tus­ sen mezelf en de cliënt. Dus ook ik als adviseur moet me bewust zijn van mijn eigen ingesleten patronen en die zien te door­breken!

Het mooie van de vicieuze cirkels waarin mensen kunnen ronddraaien, is dat er meestal niemand schuldig is. Samen houd je de cirkel in stand (ik gebruik in mijn boek ook wel het mui­ zenrad als metafoor), dus je kunt zowel bij de medewerkers als bij de leiders beginnen. Maar mijn ervaring is dat medewerkers vaak zeggen: laat

Voorbeeldinterventie: bespreekbaar maken van defensieve strategie Het bespreekbaar maken van een defensieve strategie blijkt het meest effectief als je het gedrag en de effecten neutraal benoemt en betrokkenen vervolgens uitno­ digt te onderzoeken in hoeverre de effecten wenselijk zijn. Twee voorbeelden: – ‘Ik heb Cris, die nog maar kort leidinggevende is, nu al twee keer horen zeg­ gen dat hij twijfelt over het werkelijke draagvlak voor de verandering onder de medewerkers. Tot tweemaal toe relativeerde iemand zijn opmerking en vroeg niemand erop door. Mogelijk beschikt hij over – weliswaar ongemakkelijke – informatie die jullie zou kunnen helpen het proces beter vorm te geven. Wat weerhoudt je erop door te vragen? – ‘Jullie zeggen dat je de kloof die jullie medewerkers ervaren willen dichten. Wat ik zie, is dat iedere keer als de effectiviteit van een van jullie aan de orde is, iemand een grap maakt en het onderwerp onbespreekbaar maakt. Het effect is dat je niet in gesprek komt over hoe jullie je individueel gedragen naar medewer­ kers. Is dat ook je intentie?’ In het laatste voorbeeld is de Argyris-trits intentie → gedrag → effect te herken­ nen. De interventie: je beschrijft het gedrag en het effect en vraagt vervolgens of het effect overeenkomt met de intentie van betrokkene(n). Zo ja, dan is men effectief (wat je als buitenstaander ook van het effect vindt). Zo nee, dan is men ineffectief. Het gedrag leidt immers niet tot het gewenste effect. Een mooi start­ punt om te leren.

28 DEVELOP 2-2010

Hoe zit het eigenlijk met uw rol als adviseur? Hebt u zelf nooit last van belemmerende patronen?

Welke interventies kunnen helpen om belemmerende patronen te doorbreken en nieuwe patronen te realiseren? Ik kan er een aantal noemen die ik in mijn adviespraktijk gebruik. Als eerste kun je als adviseur defensieve strate­ gieën bespreekbaar maken. Dat kun je bij een individu doen, maar ook binnen een team. Je doet dat door die strate­ gieën consequent te benoemen als zij zich voordoen. Je moet niet gek opkij­ ken als je de strategieën er eerst juist mee activeert. Bijvoorbeeld, toen ik een managementteam ermee confronteer­ de dat ze geneigd zijn hun problemen met humor onder tafel te vegen, volgde er meteen een grap. De strategieën zijn erop gericht ongemakkelijke situaties in de hand te houden, dus niet vreemd dat ze zichzelf beschermen. Ik heb in

Tools en hulpmiddelen Onderstaand een aantal voorbeelden van interventies om vastgelopen leer- en veranderprocessen weer nieuw leven in te blazen, steeds met een voorbeeld. Circulariteit delen en manager/medewerkers helpen te reflecteren op hun bijdrage Medewerkers: ‘Om eerlijk te zijn, willen we niet keer op keer worden gelabeled als het moeilijke team.’ Adviseur: ‘Wat is het effect ervan dat jullie steeds zo worden gelabeld?’ Een medewerker: ‘We zijn er ongelukkig mee. Eerlijk gezegd word ik er boos van. Het demotiveert me als de organisatie zo over ons denkt, alleen omdat we geen ja-knikkers zijn.’ Adviseur: ‘Je zou je in een vicieuze cirkel kunnen bevinden: je wordt boos, wat tot meer negatieve labels leidt, waardoor je nog bozer wordt, enzovoorts. Probeer samen te onderzoeken hoe je dit terugkerende patroon kunt doorbreken.’ Inconsistentie neutraal confrontreren Adviseur tegen directeur: ‘Wat je wenst (proactief gedrag,

mijn onderzoek geleerd dat met herha­ ling confronteren uiteindelijk toch leidt tot leereffecten. Ik heb meermalen meegemaakt dat teamleden elkaar na verloop van tijd op hun defensieve strategieën konden aanspreken zonder dat dat de sfeer verpest raakte. Als veranderprocessen taai zijn, help je leidinggevenden door hen te laten onderzoeken wat hun beliefs zijn, hun overtuigingen en aannames. De manier waarop ze naar zichzelf, anderen en de situatie kijken, beïnvloedt hun gedrag. Als je jezelf ziet als redelijk en verstan­ dig, en de ander als onredelijk en wei­ nig constructief, zul je waarschijnlijk geen gedrag vertonen dat de situatie vooruit helpt. Sterker, je zult gedrag bij de ander stimuleren dat jouw beeld bevestigt. En zo kom je niet echt ver­ der. Mijn ervaring is dat je betrokkene enorm kunt helpen dit soort gedach­ ten aan de kaak te stellen.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

ondernemerschap) is niet consistent met wat je doet (stimu­ leren van reactief gedrag). Je kunt óf je gedrag zo houden en accepteren dat je medewerkers reactief zijn, óf je gedrag ver­ anderen en zo bijdragen aan een proactieve houding. Beide opties zijn consistent; het is aan jou.’ Stimuleren tot onderzoek van eigen veronderstellingen en acties Hoe weet je dat je gelijk hebt? Wat heb je precies gezien dat je aan deze veronderstelling doet vasthouden? Als je deze veron­ derstellingen vasthoudt zonder ze te onderzoeken, zullen ze self-fulfilling prophecies worden omdat ze je waarneming filte­ ren. Wat is precies het effect van deze veronderstellingen op je gedrag? Hoe tevreden ben je met de effecten van dat gedrag? Alternatieve aanpakken delen en deze ‘actionable’ maken Wat als je je dilemma open met hem zou delen? Zoals: ik twijfel. Ik zou je de kans willen geven dit zelfstandig op te pakken. Echter, ik voel me onzeker omdat je me geen signa­ len geeft dat je ermee bezig bent. Hoe kunnen we deze situ­ atie beter organiseren?

Deze interventies vragen nogal wat van managers: is het voor hen niet te lastig om in de waan van de dag die reflectie te organiseren? Natuurlijk is dat best lastig. Het is niet eenvoudig om op het moment dat het je gebeurt, jezelf daadwerke­ lijk op het toepassen van defensief gedrag te betrappen. Maar het is al heel goed als je achteraf nadenkt over je gedrag en dan analyseert waar het mis ging. Zo kun je het de volgende keer beter doen. Door jezelf daarin te oefenen word je er steeds beter in. Als adviseur kun je daarin behulp­ zaam zijn door te helpen onderzoe­ ken hoe iemand zelf bijdraagt aan de problemen die hij ervaart. Dat is ove­ rigens niet alleen weggelegd voor hogeropgeleiden. Het enige dat nodig is, is een zeker vermogen tot reflectie. Veel meer mensen dan je denkt kunnen dat.

Literatuur Ardon, A.J. (2009). Moving Moments – Leadership and interventions in dynamically complex change processes. Doctoral thesis, Amsterdam: Vrije Universiteit. Argyris, C. (2004). Double-loop learning and organizational change, In: J.J. Boonstra (ed.), Dynamics of organizational change and learning, pp. 389-401. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd. Argyris, C. (2000). Flawed advice and the management trap, How managers can know when they’re getting good advice and when they’re not, Oxford, New York: Oxford University Press. Argyris, C. (19902). Overcoming organizational defense., Boston: Allyn and Bacon. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. Lon­ don: Random House.

Het proefschrift (isbn 978 90 8659 293 7) van Arend Ardon is te bestel­ len bij Holland Consulting Group, Jutta van Dijk ([email protected]) o.v.v. naam en adres. Het wordt met een factuur van € 15 verzonden.

DEVELOP 2-2010 29

Vakmanschap aan Zet

Actieonderzoek doorbreekt patronen in jeugdzorg Douwe van den Berg en Simen van der Goot Eén gezin en veertig hulpverleners daaromheen. Zo omvangrijk en ingewikkeld kan de hulp aan een mul­ tiprobleemgezin soms zijn. Veertig hulpverleners, met ieder zijn eigen intake in de loop van meer dan tien jaar, met onderzoek, hulpverleningsplannen en doelstellingen. En ondanks al die moeite glijdt het gezin steeds verder de ellende in. Een moeder en een dochter die zelfmoord dreigen te plegen, twee zoons die in de criminaliteit belanden. Wat gaat er mis? Hoe worden hulpverleners klemgezet door het systeem waarin zij moeten functioneren? In opdracht van de gemeente Amsterdam werkten we twee jaar aan een actieonderzoek om patronen in de jeugdzorg op te sporen en te doorbreken. Dat gebeurde binnen het onderzoek ‘Systeem in Beeld’. Een bijzondere opdracht, zo open en breed. Als opdrachtgever weet je immers vooraf niet wat een actieonderzoek oplevert, en de rol van de gemeente stond op voorhand niet buiten het onderzoek. We richtten ons op de samenhang waarin methoden en programma’s worden ingezet in de hulpverlening aan gezinnen, niet op hun individuele effectiviteit. We zochten naar mechanismen, niet naar ‘schuldigen’.

Om die mechanismen op tafel te krijgen spraken we tijdens de eerste fase van het onderzoek met vele uitvoerend medewerkers over hun ervaringen in het werk, hun successen en dilemma’s. Dat deden we met een open houding en oprechte en betrokken nieuwsgierigheid, wat ons inzicht bood in belemmerende en stimulerende patronen, en ook veel waardering en goodwill in het werkveld opleverde. De tweede stap in het onderzoek was gericht op ingesleten patronen in de aansturing van de medewerkers. Welke mechanismen beletten de hulpverleners om ‘door te

Douwe van den Berg is organisatieadviseur en richt zich op interdisciplinaire samenwerking. Hij werkt voor adviesbureau SPA van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van de Gemeente Amsterdam. Simen van der Goot is onafhankelijk organisatieadviseur gespecialiseerd in (sociale) innovatie. Hij houdt zich bezig met taaie en diffuse vraagstukken en zoekt naar manieren om complexe werksituaties te ontwarren, constructief over knelpunten te praten en oplossingen te zoeken die werken.

30 DEVELOP 2-2010

Protocol dwingt protocol

terugtrekken

HV sluit niet aan (probleem aanpassen aan protocol)

frustratie

hulpverlening mislukt nieuwe oplossingen uit standaard­modules

Figuur 1: Dwingende kracht van het protocol

pakken’ en om hun vakkundige visie te gebruiken om een doorbraak te forceren in een gezin? We ontdekten dat de complexe en strakke organisatie van de hulpverlening de professionals het zicht ontneemt op wat de gezinnen echt vragen. Een scherpe analyse is nog geen oplossing. In een volgende stap ontwikkelden we het actieonderzoek tot een interventieaanpak om het werksysteem rond een gezin te mobiliseren. Ons doel was om de professionals hun vakkundigheid en autonomie te laten herwinnen. In enkele Amsterdamse stadswijken worden nu op regelmatige basis werk- en leerbijeenkomsten gehouden onder de naam ‘Vakmanschap aan Zet’. Deze aanpak draagt bij aan een cultuuromslag waarbij waardering voor elkaars inzichten en werkwijze leidt tot hechte samenwerking en teamwork. Patstellingen worden doorbroken om een gezin werkelijk verder te kunnen helpen. Wij beschrijven waarom een gestandaardiseerde werkwijze bij multiprobleemgezinnen tekortschiet. Daarna bespreken we waarom het systeem zichzelf niet aanpast. Vervolgens beantwoorden we de vraag welk systeemperspectief wel de ruimte schept om te

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

veranderen. Ten slotte staan we uitgebreid stil bij Vakmanschap aan Zet. Hoe werkt deze interventie? Wat zijn de resultaten? En hoe laat zich de aanpak verder ontwikkelen?

De context: gezinnen met complexe en veelvormige vraagstukken Gelukkig groeien kinderen in de meeste gezinnen zonder al te veel problemen op. In een aantal gezinnen is dat minder vanzelfsprekend. Ze kenmerken zich door een combinatie van problemen zoals slechte huisvesting, schulden, pedagogische onmacht, spijbelen, huiselijk geweld, chronische ziekten, criminaliteit, verwaarlozing van kinderen, verslaving, psychische en psychiatrische problemen. We spreken van ‘multiprobleemgezinnen’. Deze gezinnen vragen een nauwkeurig op elkaar afgestemde aanpak van de hulpverlening. Standaardaanpak Tijdens ons onderzoek merkten we dat hulpverleners vaak moeten werken met een gestandaardiseerde aanpak die binnen een vooraf bepaalde periode tot succes moet leiden. Daarbij is de impliciete veronderstelling dat ‘elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is’. Bij gezinnen met meer problemen zet dit de hulpverlening op het

DEVELOP 2-2010 31

verkeerde been. De problemen zijn te stug en te complex om ze in een paar maanden op te lossen. Pak je één deelprobleem geïsoleerd aan, dan trekken de andere problemen het behaalde resultaat weer onderuit en valt het gezin snel terug in het oude patroon. Vaak wordt na enige tijd opnieuw een traject opgestart. De professional volgt dan, om nieuwe teleurstellingen te voorkomen, nóg strakker het voorgeschreven protocol. Zo ontstaat er een vicieuze cirkel. De problemen die met de voorgeschreven – geïsoleerde – werkwijze onvoldoende worden opgelost, verstevigen bij de professionals de behoefte om zich juist aan die werkwijze vast te houden. Gefrustreerd door het gebrek aan resultaat en uit angst voor kritiek richten zij zich op het afvinken van procedurestappen. ‘Ik hou mijn dossiers goed op orde’, zegt een leerplichtambtenaar: ‘Dan kan ik aantonen dat ik mijn best heb gedaan. Je ontwikkelt gedrag: ik veeg mijn straatje schoon.’ Ieder denkt of hoopt dat de volgende schakel in de keten kan ‘doorpakken’. Financiering Gestandaardiseerde werkprocessen in de hulpverlening zijn mede zo dwingend omdat ze gekoppeld zijn aan de financiering. Een intake levert geld op. Een diagnose soms ook. Vaststellen van de zorgzwaarte (de indicatie) bepaalt de hoeveelheid geld. De opdracht aan een professional is om uren te besteden of een bepaalde doorlooptijd te

bereiken met een hulpverleningstraject. De evaluatie van het resultaat speelt zelden een rol. Als het project is afgerond kan de organisatie de rekening versturen, ongeacht de opbrengst.

Spanning tussen verschillende werelden Tijdens de tweede fase van het onderzoek brachten we, via gesprekken met 35 teamleiders van instellingen en jeugdzorgaanbieders, de dynamiek binnen de hulpverleningsorganisaties nader in kaart. Teamleiders spelen een sleutelrol in de dynamiek van de hulpverleningsorganisatie. Stap voor stap werd duidelijk dat de verschillende partijen – hulpverleners en hun managers – twee verschillende werelden vormen, van elkaar gescheiden door een ondoorlatende ‘leemlaag’. Ondoordringbare leemlaag Hoe goed regels, procedures en toezicht op de naleving ook zijn georganiseerd, medewerkers gaan op zoek naar ruimte om met uitzonderingen om te gaan en betekenis te geven aan hun professionele eigenheid (Cooperrider & Srivastva; 1987, Hoebeke, 1993; Van Diest, 1997). Zo gaat het ook in de hulpverlening. Binnen veel organisaties is een ‘leemlaag’ ontstaan tussen de uitvoerende professionals en hun management. Boven die leemlaag domineert de – legitieme – zorg over het voortbestaan van de organisatie en het behoud van

Financiering Intake, diagnose, plan van aanpak = geld

HV zet in op input, uren, doorlooptijd. Niet in de opdracht: check op resultaat, feedback cliënt

Wachten op nieuw of zelfde probleem

HV sluit af (verstuurt de rekening)

Figuur 2: Klem van de financiering

32 DEVELOP 2-2010

werkgelegenheid. Het management gaat uit van objectiveerbare productiecriteria zoals aantallen inter­ venties, intakes en afgesloten hulpverleningstrajecten. Deze cijfers worden gehanteerd als maat voor pro­ ductiviteit. Onder de leemlaag hanteren de hulpverleners hun eigen professionele maat voor succes: effectieve zorg aan kinderen en gezinnen. Het frustreert de meeste professionals dat de geregistreerde gegevens vaak weinig te maken hebben met de werkelijke kwaliteit van het werk. Omtrekkende bewegingen Ondanks de spanning tussen de verschillende werelden trekken de teamleiders maar zelden aan de bel. Waarom? Uit de gesprekken komt het volgende patroon naar voren. Teamleiders voelen zich kwetsbaar. De boodschap dat de regels niet aansluiten op de praktijk kan hun een correctie opleveren: de praktijk wijkt immers af van de regels. We zagen twee typen reacties. Er zijn teamleiders die niet protesteren. Zij zijn bedreven in het handig ombuigen van regels (‘duiken’). Zij ritselen hun zaken onderhands om toch zoveel mogelijk de zorg te kunnen bieden die nodig is. Een ander type reactie is wat wij noemen ‘professionele ongehoorzaamheid’. – Duiken en dwingen Medewerkers worden als het ware gedwongen om te ‘duiken’. Managers gaan dwingen, onder druk van de financiële randvoorwaarden. En dwingen en duiken resulteert in een schaarste aan sturing (Hans Vermaak, 2009). De ene keer is het de teamleider, de andere keer de manager die bepaalt wat er gebeurt. Er is geen gedeeld doel met de uitvoerders, wel een overmaat in spreiding van verantwoordelijkheden. Door alle losse ‘snippertjes’ en verschillende belangen wordt de praktijkinformatie vervormd doorgegeven in cijfers, vinkjes en aantallen. Terwijl in de werkelijkheid een gezin niet die hulp krijgt waar het om vraagt. Een teamleider: ‘Soms worden wij gevraagd om een jongere nog wat langer te begeleiden. Bijvoorbeeld vanwege een wachtlijst. Dan sluiten wij niet af. Maar die verlenging gaat wel ten koste van onze eigen wachtlijst. Soms schakel je andere organisaties in die eigenlijk niet geschikt zijn.’ – Professionele ongehoorzaamheid Sommige hulpverleners gaan een stap verder door het protocol niet op te rekken maar het te negeren. Zij handelen buiten de taakomschrijving om. In een vorm van professionele ongehoorzaamheid. ‘Ik merkte dat

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

moeder gemotiveerd was om te solliciteren. Er moesten brieven worden geschreven, maar als ik haar daarbij help, ga ik buiten mijn boekje’, vertelt een gezinsvoogd Bureau Jeugdzorg (BJJA) in een van de bijeenkomsten. ‘Ik heb er ook geen tijd voor. Toch kon ik het niet loslaten omdat ik zag dat ze meer nodig had. Ik ben met moeder een hele middag naar uitzendbureaus gegaan. Aan het eind van de dag kreeg ze een baan. Ze was trots. En ik ook. Maar ik heb niet aan mijn baas gemeld wat ik die middag deed.’

Een nieuw systeemperspectief: van positioneel naar transactioneel De hulpverlening aan gezinnen en kinderen is sterk positioneel georganiseerd. Het werk van de professionals is opgeknipt in specialismen en deeltrajecten, elk met nauwkeurig omschreven stappen. In de praktijk sluiten deze trajecten vaak niet op elkaar aan. Met ons actieonderzoek willen we bijdragen aan een verschuiving in het denken: van positie naar transactie(s). Bij een transactionele werkwijze wordt waarde toegevoegd door gezamenlijk te handelen: professionals laten zich niet primair leiden door het aanbod van hun instelling maar richten zich op een gezamenlijke analyse van wat nodig is voor het gezin.

Er zijn teamleiders die niet protesteren. Zij zijn bedreven in het handig ombuigen van regels (‘duiken’).

Klem in de keten Hulpverleningsorganisaties streven binnen hun eigen verantwoordelijkheid hun eigen doelen na, ze optimaliseren hun werkprocessen zoveel mogelijk in protocollen. Zo kan de organisatie de werkprocessen centraal managen en controleren. Het uitgangspunt daarbij is dat je vraagstukken kunt opsplitsen in deelproblemen die je los van elkaar laat aanpakken door specialisten, volgens vaste procedures. De procedures bepalen ook wanneer en hoe zij cliënten naar elkaar doorverwijzen. Kenmerkend voor het positionele organisatiemodel is het gebrek aan kwaliteitscontrole en onderlinge terugkoppeling van de geleverde prestatie. Succes of mislukking van een interventie heeft nauwelijks directe invloed op het wezenlijk verbeteren van het werkproces.

DEVELOP 2-2010 33

De praktijk van hulpverleners is complex. Verschillende professionals werken met verschillende gezinsleden, met soms tegenstrijdige belangen. Door gebrek aan onderling contact (want niet gefinancierd) kunnen zij moeilijk rekening houden met elkaars interventies. Ze kunnen daardoor onvoldoende meebewegen met de vaak complexe dynamiek in een gezin die ontstaat door de interactie van verschillende problemen. Daarnaast geeft de interactie van verschillende problemen een multiprobleemgezin vaak nogal wat dynamiek. Voor een goed resultaat moeten de verschillende interventies voortdurend op elkaar worden afgestemd. Professionals zijn echter getraind om als schakel van een keten te opereren, waarbij ze alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen deeltaak. Het positionele model zet de hulpverlener klem op zijn plaats in de keten. Een betrokkene: ‘We hebben wel goede mensen, maar een slecht systeem. Op je ‘eigen eiland’ doe je de goede dingen, maar vaak loopt het geheel toch vast en verval je in een herhaling van zetten.’

Cocreatie: professionals in hun kracht In de volgende fase van het onderzoek probeerden we, samen met de professionals, een overgang te maken van de positionele naar een transactionele benadering. Illustratief is de casus van twee jongens die al zeven maanden niet op school zijn geweest. Ze zitten de hele dag thuis met de gordijnen dicht. De school wil de spijbelaars niet meer terug. Zo is er een patstelling ontstaan. Alle betrokken voelen zich machteloos. Het heeft alleen zin om een nieuwe school te zoeken als je de kinderen naar school kunt krijgen. Maar zonder nieuwe school heeft het voor leerplichtambtenaar en voogd geen zin om druk te zetten om met spijbelen te stoppen. Tijdens een werkbijeenkomst over dit gezin kijken de betrokkenen elkaar in de ogen en besluiten er samen de schouders onder te zetten. Er wordt een nieuwe school gevonden, de vader krijgt een brief wanneer zijn jongens daar moeten verschijnen. Die ochtend is op de school de leerplichtambtenaar aanwezig zodat er direct gereageerd kan worden wanneer de jongens niet verschijnen. Een politieauto is beschikbaar gehouden die ze direct van huis ophaalt. Met zwaailicht!

Overzicht hulpverlening gezin X voor welke gezinsleden is welke organisatie primair actief

vader

moeder

Combiwel - A g Maatsch Werk

kind 2 kind 3 Jongerenwerk

kind 1 kind 4

BJAA-Jeugdreclass. St. Streetcornerwerk Spirit - Nieuwe Perspectieven

Figuur 3: Overzicht hulpverlening aan gezin X

34 DEVELOP 2-2010

GGD-vangnet Jeugd BJAA-Jeugdhulpverlening Spirit-zorgcoördinatie

Spirit ambulant

Hulpverleners ervaren een dergelijke samenwerking als een verademing. Er hoeft niet per se overeenstemming te bestaan over het volledige probleem. Maar, alleen over een onderdeel waarvoor de partijen hun handen ineen slaan. Samen zorgen ze dat de kinderen weer naar school gaan. Daarna bekijken ze de zaak opnieuw. Tijdelijkheid, verandering en vernieuwing zijn kenmerkend voor het transactionele organiseerproces.

Vakmanschap aan Zet als interventie In de laatste fase van het onderzoek ontwikkelden we, samen met medewerkers van het Amsterdamse stadsdeel West, een werkwijze om de ingesleten patronen te doorbreken en een transactionele werkwijze te introduceren: Vakmanschap aan Zet. Tijdens een intensieve werksessie rondom een concreet multiprobleemgezin wordt een gezamenlijke analyse opgesteld en krijgt een consistente samenwerking vorm. Alle betrokken professionals worden uitgenodigd: hulpverleners, schoolartsen, wijkagenten, gezinsvoogden, enz. Zo wordt alle mogelijke informatie en denkkracht benut voor de gezamenlijke analyse. Het doel is om te leren. Naast bewustwording over belemmerende patronen krijgen de deelnemers inzicht in elkaars werkwijzen, dilemma’s en kracht. De intensiteit van de sessie versterkt het informele netwerk van de professionals. In Amsterdam werden reeds tientallen Vakmanschap aan Zet-bijeenkomsten (VaZ) gehouden. In stadsdeel West gebeurt dat inmiddels met regelmaat. Hieronder volgen de belangrijkste elementen van VaZ. In het kader op p. 36 staan de belangrijkste stappen in het actieonderzoek VaZ vermeld.

Behangrol Een behangrol is tijdens een VaZ-bijeenkomst het belangrijkste hulpmiddel: een meterslange strook met een tijdslijn vol informatie over het aantal en de typen interventies in een gezin. We starten de bijeenkomst met het aanvullen van de tijdlijn met ontbrekende informatie: de reden van een interventie, het resultaat. Vaak wordt spontaan ook de ‘zachte’ informatie uitgewisseld, die niet in de dossiers staat: een abortus, een huwelijkscrisis, vreemd gedrag van een kind. Bij een gezin werd bijvoorbeeld duidelijk dat de gescheiden vader de kleren die moeder voor haar kinderen kocht, zelf ging dragen uit armoe. Details kunnen heel belangrijk zijn en het perspectief op een gezin ingrijpend veranderen.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 35

Stappen actieonderzoek Vakmanschap aan Zet

Wat werkt?

Resultaat

Tijdlijn opstellen

Dossiers opvragen, feitelijke informatie ordenen, in chronologische volgorde zetten.

Chronologische volgorde van alle interventies van het gezin inzichtelijk geordend.

Uitnodigen professionals

Het hele systeem betrekken. Persoonlijk benaderen. Toestemming van managers vragen voor deelname uitvoerders.

Overzicht van alle professionals en instanties die betrokken zijn bij het gezin.

Samen tijdlijn aanvullen

Informatie controleren, aanvullen, checken en combineren. Ruimte voor zachte informatie en voor ‘niet pluis’-gevoel. Hypotheses testen.

Een compleet overzicht van de geschiedenis van het hele gezin, voor nu en voor later.

Sociale en professionele netwerk in kaart brengen

Visualiseren van de verhoudingen, met playmobil poppetjes. Perspectief wisselen.

Completer beeld netwerk. Deelnemers doorleven de verhoudingen.

Samen de kern van het probleem vaststellen

Analyse vanuit gezinsperspectief in plaats van perspectief losse gezinsleden.

Een gezamenlijk gedragen beeld van wat er mis is in het gezin. Commitment aan deze analyse.

Vaststellen belangrijkste belemmerende patroon

Het centrale belemmerende patroon tekenen en checken bij de deelnemers.

Commitment om het patroon te doorbreken zodat het zich niet herhaalt.

Inventariseren persoonlijke bijdragen

Deelnemers bedenken acties om patroon te doorbreken.

Acties afgestemd. Testen van veronderstellingen. Elkaars opvattingen en aanpakken leren kennen.

Plenair presenteren, check van haalbaarheid

Deelnemers gaan samen puzzelen, en acties combineren.

Deelnemers delen werkwijzen. Zij leren verschillende perspectieven accepteren. Grenzen van organisaties worden inzichtelijk.

Vaststellen van een werkbaar plan

Kleine, heldere stappen formuleren (met direct effect voor het gezin). Niet verder vooruitkijken dan drie tot zes weken.

Coördinator Risico Gezinnen (CRG) of gezinsmanager wordt eigenaar van het plan. Deze controleert actief of de afgesproken acties uitgevoerd worden.

Nabespreking met de teammanagers

Elkaar ontmoeten, inzicht krijgen in complexiteit. Dilemma’s en patronen bespreken: ‘Wat ga jij, vanuit jou rol als leidinggevende, betekenen in het doorbreken van het patroon?’

Contact tussen leidinggevenden over het werk in de uitvoering. Bewustwording over belemmerende en stimulerende patronen.

Terugkom bijeenkomst na zes weken

Elkaar opnieuw ontmoeten, reflectie op de effectiviteit van de acties.

Acties en afspraken controleren op uitvoerbaarheid.

Feedback naar politiek en hoger management

Belemmerende en stagenerende processen en patronen inzichtelijk maken.

De beleidswerkelijkheid confronteren met de praktijk.

36 DEVELOP 2-2010

Door het gezamenlijk reconstrueren van de geschiedenis krijgen de deelnemers breed inzicht in het functioneren van een gezin én van de hulpverlening. Herhalingen en ‘gaten’ in de aanpak worden zichtbaar. Een patroon dat soms al tien jaar bestaat, komt bloot te liggen. De frustratie daarover bij de deelnemers is vaak voelbaar. Doordat de betrokkenen als mens geraakt worden, ontstaat ongemak met de situatie en met de eigen positie daarin. Wierdsma (1999) noemt dit de ‘plek der moeite’. Het gaat schuren; oude opvattingen, posities, gevoelens, opvattingen en zienswijzen komen onder druk te staan. Playmobil Het gevoel ‘dit is erg, dit kan zo niet langer, dit moet anders’ is essentieel voor de volgende stap: de verhou­ ding in het gezin en tussen de professionals in kaart brengen. Dit doen we met behulp van Playmobil-poppetjes die de deelnemers samen op een tafel rangschikken. Tijdens een VaZ-bijeenkomst in stadsdeel Bos en Lommer buigen de deelnemers zich over een gezin met verslaafde ouders. Opa en oma voeden de vier kinderen

op. Er worden poppetjes uitgezocht voor opa en oma en zij aan zij op tafel gezet. De kinderen worden er omheen geschikt. De twee jongste een beetje apart. Vader en moeder staan buiten de kring, een eindje weg. Later zetten de hulpverleners ook hun eigen poppetje erbij. De poppetjes tonen hoeveel mensen er in het werksysteem betrokken zijn. Al puzzelend duiken er nieuwe mensen in het netwerk op: een buurvrouw die elke woensdag op een dochter past, een sportleraar die iedere week een zoon thuisbrengt. De anonimiteit van het werksysteem verdwijnt. En het belangrijkste: er komen verschillende interpretaties aan het licht. Poppetjes worden verzet, gedraaid en er wordt doorgevraagd. ‘Waarom sta jij daar?’, ‘Moet moeder niet dichter bij opa?’, ‘De dochter staat met de rug naar vader, klopt dat wel?’. De betrokkenen worden uitgenodigd de situatie op alle mogelijke manieren te bekijken. Zonder direct conclusies te trekken of waardeoordelen te vellen. Zo ontstaat vrije ruimte om te experimenteren met gedachten, gevoelens, posities en zienswijzen. Het beeld dat bij de tijdlijn is ontstaan,

De Playmobil-poppetjes tonen hoeveel mensen er in het werksysteem betrokken zijn.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 37

verrijkt en verdiept zich. We vragen deelnemers om een perspectiefwissel uit te voeren. Om zich in te leven in het gezin. ‘Als jij de vader of de zoon was, wat zou je nu denken?’ Een hulpverlener die zich tijdens één van de bijeenkomsten heeft ingeleefd in een tienerjongen, zegt: ‘Wat doen al die hulpverleners hier, ik kan geen adem meer halen.’

We maken afspraken voor het vervolg: wie houdt de regie, wie bewaakt de afspraken, wie houdt contact met het gezin? We spreken af om elkaar na zes weken opnieuw te ontmoeten. Om te bespreken hoe de aanpak verlopen is en het plan zo nodig bij te stellen. Zo steunen we de professionals in hun nieuwe samenwerking. En dragen de regie op een natuurlijke manier over.

Tijdelijk werkbare oplossingen Na de analyse volgt de vraag: ‘Wat kan jij betekenen? Wat ga jij doen om bij te dragen aan een eerste stap(je) om het gezin te helpen?’ Deze vraag levert meestal een fikse confrontatie op met de weerbarstigheid, de starheid en de grenzen van de eigen organisaties. Daarom nodigen we mensen uit om de grensgebieden met andere deelnemers op te zoeken, waar meestal de beste oplossingen te vinden zijn: ‘Als jij nou eerst moeder belt, en ik een half uur later langs ga om samen met de dochter...’ We mikken op creativiteit. Op haalbare, kleine, maar wezenlijke stappen die de gezinsleden echt helpen. Deze fase levert vaak een ongemakkelijke spanning op. Willen de deelnemers echt die stap zetten die nodig is voor het gezin? Hoe ver gaat het persoonlijk commitment van de deelnemers? Dat wordt flink getest en bevraagd, meestal door ons.

Leren voor leidinggevenden Als de Vakmanschap aan Zet-bijeenkomst eindigt, vertrekken de hulpverleners en komen hun leiding­ gevenden aan tafel. We tonen de behangrol, leggen de analyse voor en vertellen welke acties er zijn voorgenomen. We geven het belangrijkste belemmerende patroon weer en de oplossingen die bedacht zijn om het te doorbreken. Zo ervaren zij de complexiteit waar hun medewerkers mee te maken hebben. Ook aan hen de vraag: ‘Wat ga jij bijdragen en hoe doorbreek jij het patroon?’ De leidinggevenden ontmoeten elkaar zelden. Zij ervaren het als waardevol dat ze met elkaar in gesprek komen over de dilemma’s, belemmerende patronen en verbetering van de samenwerking.

Afspraken voor het vervolg: wie houdt de regie, wie bewaakt de afspraken, wie houdt contact met het gezin?

De acties worden op elkaar afgestemd en in een logische en werkbare volgorde gezet. We houden scherp in het oog dat de acties het patroon doorbreken, en niet een nieuwe herhaling zijn. Opnieuw ontstaat er meestal verwarring en ambiguïteit. Iedereen voelt nu dat er geen ontkomen meer aan is. Als men nu instemt, moet men ook echt iets doen. Deze spanning laten we bestaan terwijl het spel doorgaat van opnieuw betekenis geven aan verantwoordelijkheden en taken, uitwisselen van de zienswijzen en puzzelen met de persoonlijke bijdrage. Totdat het plan de status krijgt van een tijdelijk werkbare oplossing voor de komende 14 tot 30 dagen.

38 DEVELOP 2-2010

Wat levert Vakmanschap aan Zet op? Hulpverleners investeren een kleine dag van hun werktijd. Nu veel hulpverleners vertrouwd zijn geraakt met het fenomeen stromen de bijeenkomsten desondanks gemakkelijk vol. Vakmanschap aan Zet wordt door veel professionals en managers gezien als een welkome vorm van leren. Hulpverleners weten elkaar dankzij de bijeenkomsten ook makkelijker te vinden voor een ander gezin. Gemeentelijke coördinatoren die regelmatig Vakmanschap aan Zet organiseren, versterken hun netwerk. De netwerkcoördinator 12 plus van stadsdeel West vertelt hoe ze steeds makkelijker hulpverleners en hun managers direct opbelt om een probleem onderling op te lossen. ‘Ik ken de personen binnen al die organisaties nu erg goed. Ik weet welke bevoegd­heden en beslissingsruimte ze krijgen vanuit hun organisatie en vooral weet ik welke persoon ik het beste op welke actie kan inzetten. Ik weet waar hun kracht en persoonlijke voorkeur ligt: welke buurt­regisseur desnoods bereid is om drie keer in de week met een politieauto kinderen thuis op te halen en op school af te leveren. Zo iemand vindt het erg leuk om daarop aangesproken te worden en regelmatig boeken zij en dus ook ik hiermee successen.’ Hulpverleners houden haar steeds vaker

spontaan op de hoogte over hoe goed of slecht het gaat met een gezin. En in de meeste gezinnen is de situatie significant verbeterd.

En nu verder? Er is veel enthousiasme en interesse ontstaan voor het actieonderzoek en de ontwikkelde aanpak. Managers op verschillende niveaus willen de werkwijze toepassen, ook op andere gebieden in het sociale domein. Hoe nu verder? Hoe zorgen we ervoor dat we de inzichten en de werkwijze goed borgen en op ‘natuurlijke wijze’ laten groeien? Kennis delen, samen leren Allereerst werken we aan een nieuw opleidingstraject voor gemeentelijke coördinatoren die zijn aangesteld in het kader van een brede aanpak van de multi­ probleem­gezinnen. Met veel aandacht voor vaardig­ heden die belangrijk zijn om patstellingen te door­breken en vak­manschap te mobiliseren. Daarnaast borgen we nieuwe inzichten via regelmatige publicaties. Dit draagt bij aan bewustwording bij de professionals, managers en bestuurders van instellingen en gemeente. De publicatie over belemmerende patronen in de uitvoering had onder andere als resultaat dat deze patronen zijn opgenomen in de werk­ begeleiding van individuele hulpverleners bij de twee grootste jeugdzorgaanbieders. Een van deze twee organiseert intern ‘behangrol­ avonden’ waarbij patronen in de hulpverlenings­ geschiedenis van eigen cliënten in beeld worden gebracht. De kracht van de aanpak Het succes van Vakmanschap aan Zet brengt ook een dilemma’s met zich mee. Voor een succesvol vervolg is het cruciaal dat de kracht van de aanpak gewaarborgd blijft met een open houding van de begeleiders, en met een sterke betrokkenheid bij de hulpverleners en hun dilemma’s. Wil Vakmanschap aan Zet zich verder kunnen ontwikkelen, dan zien wij de volgende voorwaarden en mogelijkheden: – W  e mogen geen concessies doen aan de kwaliteit, de kennis en vaardigheden van de mensen die de VaZbijeenkomsten organiseren en faciliteren. Het correct faciliteren van VaZ-bijeenkomsten vereist heel precies en specifiek vakmanschap. – V  erdere professionalisering van de coördinatoren

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

risicogezinnen en netwerkcoördinatoren 12 plus verbreedt de basis voor VaZ. – V  aZ kan aanhaken bij wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit en bruikbaarheid van systemische werkwijzen voor de praktijk van de uitvoering en voor het opstellen van beleid. – H  et is waardevol om door te gaan met actieonderzoek binnen VaZ-bijeenkomsten. Hierdoor wordt het hulpverleningsbeleid in Amsterdam doorlopend getoetst aan de weerbarstige praktijk. De inzichten die hieruit voortvloeien, zorgen voor verbeteringen in de keten en voor een effectieve aanpak bij de gezinnen waar de hulp vast is gelopen. – H  et beschrijven van de praktijktheorie. Waardoor Vakmanschap aan Zet overdraagbaar wordt aan belangstellenden en breed in te zetten is voor vastgelopen situaties in multiprobleemgezinnen. Bronnen Bekman, A. (2001). De Organisatie als gemeenschap, principes van organiseren. Assen: Koninklijke van Gorcum. Checkland, P.(1998). Information Systems and Information Systems, making sence of the field. Chichester, West Sussex: Wiley & Sons. Checkland, P., & Scholes, J. (1990). Soft systems methodology in action. Chichester, West Sussex: Wiley & Sons. Cornelis, A., (1977). Logica van het gevoel, filosofie van de stabiliteits­ lagen in de cultuur als nesteling der emoties. Amsterdam: Stichting Essence. Guba, Egon G., & Lincoln, Yvonna S. (1989). Fourth Generation Evaluation. Newbury Park: Sage Publications, Inc. Hirschhorn, L., (1988). The Workplace Within, Pychodynamics of Organizational Life. Cambridge, Massachusetts: MIT Press. Hoebeke, L. (1994). Making Worksystems Better. Chichester, West Sussex: Wiley & Sons. Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken, werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer. Weisbord, Marvin, R. (1992). Discovering Common Ground. San ­Fransico: Berett-Koehler Publishers. Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon.

Dank Martien van Rijn Netwerk, projectleider groepsaanpak en May – Britt Jansen programmacoördinator Jeugd en Veilig­ heid van het Stadsdeel West bedanken wij voor de bijdra­ gen aan dit artikel, en voor de deskundige hulp en adviezen bij de uitvoering en de ontwikkeling van ­Vakmanschap aan Zet. Ook bedanken we Mark Mieras, wetenschapsjourna­ list. Hij stelde kritische vragen, hielp ons met het redigeren en inhoudelijk verbeteren van het artikel.

DEVELOP 2-2010 39

De Nieuwe Ruimte

Organisatieontwikkeling met behulp van een systemisch perspectief Marloes van Rooij Als het gaat om het verklaren van het gedrag van mensen in organisaties, weten we een heleboel. Vanuit verschillende vakgebieden en invalshoeken zijn verklaringen te geven voor waarom mensen doen wat ze doen en welke effecten dat heeft op anderen. En weten we goed wat er nodig is om dat te verbeteren: bekwaamheden ontwikkelen, het zelfbewustzijn vergroten en persoonlijke effectiviteit laten groeien. Maar er zit een grens aan de effecten van die persoonlijke ontwikkeling. Dan blijkt dat je je teamleden nog zo zorgvuldig kunt uitzoeken, maar dat je geen grip hebt op hun onderlinge spanningen. Of dat je in je plan van aanpak alle scenario’s had uitgedacht, maar dat er tóch iets onverwachts gebeurt. Die gebeur­ tenissen gaan de invloed van het individu of de logica van een lineaire redenering te boven. Dit artikel gaat over die wereld: het systeem. Het gaat over de niet zichtbare, maar zeer voelbare elementen van samen­ zijn. De verhoudingen tussen mensen, rollen, posities in allerlei contexten. De mechanismen die in werking zijn tus­ sen mensen, die verder gaan dan waardeoordelen, opvattin­ gen of geloof. Dynamieken die er ‘gewoon’ blijken te zijn en

in belangrijke mate bepalen hoe mensen zich binnen een systeem gedragen (Huguenin & Van Gestel, 2007; Stam, 2009). En hoe beter we zichtbaar kunnen maken hoe de niveaus van systeem en individu samenhangen, des te slim­ mer we ze kunnen inzetten voor een gewenste ontwikke­ ling. Het artikel laat zien hoe je deze systemische bron van informatie kun aanboren en benutten.

Drs. Nienke Marloes Moolenaar van Rooij is als (1981) post-doc is sinds verbonden 2005 als aanadviseur de Universiteit verbonden Twente. aan Zij Kessels promo­ & Smit, veert op The1 juni Learning 2010 aan Company. de Universiteit Haar opleidingsachtergrond van Amsterdam op haar ligtproefschrift in de organisatie­ over de antropologie, opbrengsten van eensociaal vakgebied kapitaal waarin in hetdebasisonderwijs. dynamiek van organisatieculturen en de mogelijkheden voor beïnvloeding daarvan, centraal staat.

40 DEVELOP 2-2010

Wat is een systeem: over systeemwetten, rangordes en herstellende dynamieken Het klinkt wellicht wat vaag, die niet zichtbare, maar altijd aanwezige, voelbare laag van onderlinge verhoudingen en de interacties. Toch kent iedereen het. Je weet wel: je komt op een verjaardag en ziet dat er spanning is tussen de jarige job en zijn partner. Misschien los jij het op door een grapje te maken: zo laat je zien dat je het voelt en doe je een interventie om de spanning te verlichten. Een ander zal het beleefd negeren: juist door er geen aandacht aan te besteden, hoop je dat de spanning verdwijnt of dat de jari­ ge en zijn vrouw merken dat jij het merkt. Een derde zal de jarige even apart nemen en vragen of het wel goed gaat. Hoewel de individuele reacties verschillen, zijn ze alle­ maal gericht op het omgaan met de voelbare spanning. Precies hierover gaat het systemisch perspectief: het aan­ voelen van de relaties tussen jouzelf en anderen en de invloed van die relatie op de interactie. Het gaat hier dus over verwachtingen, behoeftes en wen­ sen die niet voortkomen uit je karakter of opvattingen, maar uit hoe we ons tot elkaar verhouden en welke posi­ tie, rangorde of verantwoordelijkheid er bij die plek hoort. Het systeemdenken opent die laag van interactie en geeft inzicht in de acties en reacties die voortkomen uit het systeem, en niet uit het individu. Organisatiesystemen Het maakt daarbij nogal uit welk systeem je onder de loep neemt: de systemen van een gezin, vriendenclub, net­ werk of een groep vreemden zien er allemaal verschillend uit. Wel vertonen ze in de basis dezelfde kenmerken: een ordening van posities, een bepaalde balans in geven en

nemen en een manier van omgaan met huidige, voor­ gaande en toekomstige leden. We spitsen ons hier toe op het systeem van organisaties, waar we dezelfde kenmer­ ken terugzien. Een organisatiesysteem ontstaat op het moment dat de organisatie start en beweegt mee met de bedrijfsontwik­ kelingen. Zo wordt bijvoorbeeld de eerste dynamiek neergezet door de oprichter, die vanuit een bepaalde ideo­ logie met het bedrijf begon en dat naar zijn medewerkers uitdraagt. Voor het bedrijf ingrijpende gebeurtenissen, zoals een medewerker die een nieuw product ontwikkelt, het vertrek van de oprichter, een vervelend ontslag of een klant met een veranderde vraag, bepalen en wijzigen de dynamieken van het systeem. Iedereen die een plek heeft of had in het geheel van de organisatie, heeft daarop een bewuste of onbewuste invloed. Dergelijke ontwikkelin­ gen zetten onzichtbare patronen, gewoontes, rituelen en verhoudingen in gang die door de dagelijkse business heen bewegen: het ritueel van de koffie, ’s ochtends bij de automaat, waar die ene collega eigenlijk altijd als eerste is. De jaarlijkse teamdag. Of de rechterhand van de baas, die achter de schermen veel meer te zeggen heeft dan je van­ uit zijn functieomschrijving zou denken. Deze dynamieken hebben een enorme impact op de dage­ lijkse praktijk in positieve en negatieve zin. Als het sys­ teem ‘klopt’ in rangorde en balans, geeft het mensen vleugels, maakt het een team succesvol of brengt het jou ongewone prestaties. Wanneer het systeem echter blok­ kades, verstoringen of spanningen kent, zullen de effec­ ten een negatieve invloed hebben op de effectiviteit, zoals een herhaling van fouten, een moeizame samenwerking of het structureel niet halen van doelen.

Ruzie in de tent Denk bijvoorbeeld aan een kleine organisatie waar de twee eigenaren ruzie hebben. De spanning is voelbaar, ook al wordt er door geen van hen ooit hardop over gesproken. Er ontstaan geruchten over een breuk, een mediator, opheffing van de organisatie. De geruchtenstroom wordt sterker en de onzekerheid bij de medewerkers groeit. Op een dag meldt één van de senior medewerkers zich ziek – zij kan dat gevoel van spanning en voorzichtigheid niet meer aan. Al gauw meldt de tweede zich ziek. En langzaamaan stijgt het kortdu­ rend ziekteverzuim: regelmatig nemen medewerkers zo een dagje ‘vrij’ om de spanning te ontlopen. De personeelsfunc­

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

tionaris ziet het ziekteverzuim stijgen en kaart het aan bij haar leidinggevende. Die formuleert scherpere controlemaat­ regelen en ingewikkeldere procedures voor ziek- en betermel­ ding. Vanuit het traditionele perspectief is dit logisch: het probleem is ziekteverzuim en de oplossing zit in scherpere maatregelen. Vanuit het systemisch perspectief is het ziekte­ verzuim echter niet het probleem dat opgelost moeten wor­ den; het is een signaal van het systeem op een andere, onder­ liggende systeemdynamiek. In dit geval gaat het om de onopgeloste spanning tussen de twee eigenaren. En dát is het probleem dat aangepakt zou moeten worden.

DEVELOP 2-2010 41

De last van leiderschap Zo leerde ik in mijn werk een jonge teammanager in de zorg kennen, die al maanden niet lekker in z’n vel zat. Gestart als verpleegkundige in hetzelfde ziekenhuis, werden zijn talen­ ten meteen opgemerkt. Hij mocht opleidingen doen, kreeg steeds uitdagendere rollen met meer verantwoordelijkhe­ den en groeide enorm in korte tijd. Uiteindelijk kreeg hij de functie van teammanager aangeboden. Hij accepteerde met trots, maar al na een paar weken bemerkte hij een groot verschil. Hij verveelde zich, kreeg de dingen niet meer gedaan, verloor veel energie aan het overtuigen van en trek­ ken aan zijn medewerkers. Hij nam zichzelf grondig onder de loep; volgde managementtrainingen, liet zich coachen, vroeg advies bij collega-managers. Maar niets hielp. Totdat we samen het systemisch element toevoegden: als we zijn lagere effectiviteit nu eens niet als het probleem zagen, maar als een signaal van iets anders? Al gauw ontdekten we een onderliggende dynamiek: in de jaren ervoor was hij als

Drie universele systeemwetten Op het moment dat we met een systeembril kijken, zien we dat de beweegbaarheid en maakbaarheid van organisa­ ties beperkter is dan we vaak denken. Slecht nieuws dus voor mensen die graag kopiëren en ‘uitrollen’. Veranderin­ gen in gedrag zijn namelijk niet zo logisch te beredeneren als we soms hopen. Dat zit als volgt: het systeem is één geheel, waarbinnen alle mensen een eigen plek hebben. Elke positie verhoudt zich op een of andere manier tot de andere plekken: vanuit rangorde (je staat ‘boven’ of ‘onder’ een ander), vanuit afspraken (jij hebt iets te geven of te verwachten van de ander) of bijvoorbeeld vanuit anciënniteit (de ander was er voor of na jou). Eén plek wordt dus gekenmerkt door ver­ schillende verhoudingen tot andere plekken. Dat bepaalt de bewegingsruimte van die plek. Met de term ‘dynamie­ ken’ doelen we op datgene wat zich afspeelt tússen die ver­ schillende plekken. Het zijn processen van zich tot elkaar verhouden, het geven en nemen, het erkennen of ontken­ nen van elkaars waarde. Je bewegingsruimte hangt dus niet alleen af van hoe jij je als individu graag opstelt, maar ook van de plek die je hebt binnen het geheel. Dit kan in som­ mige gevallen drastische gevolgen hebben: mensen die voorheen zeer succesvol waren, kunnen bij het overstap­ pen naar een nieuwe baan of functie ineens ‘dichtslaan’.

42 DEVELOP 2-2010

man tussen veel vrouwen een geliefde collega. Zijn enthou­ siasme en betrokkenheid werden zeer gewaardeerd en hij kreeg met zijn actiegerichtheid veel voor elkaar wat geen van de dames ooit gelukt was. Zij konden volop bij hem klagen, want hij pakte alles aan en zorgde dat het veran­ derde. Maar nu was hij hun leidinggevende: als enige man aan het hoofd van een groot vrouwenteam. Zijn actiege­ richtheid wekte nu ergernis in plaats van plezier bij de vrou­ wen. En nu hij geen gelijke meer was, stelden zij andere eisen. Hoe meer hij hen aanspoorde zelf actie te onderne­ men, hoe bozer de dames werden. Daar was hij nou toch juist zo goed in? Door de veranderde dynamiek tussen de posities – eerst als gelijke collega’s, nu als leidinggevende en medewerkers – ontstonden heel andere verwachtingen. Hoewel het dus om exact dezelfde individuen draaide, ver­ anderde de eerder zo succesvolle samenwerking door de herordening in posities tot een ineffectieve werkrelatie.

Hoewel het hier gaat om processen en dynamieken die zich veelal onbewust of onzichtbaar afspelen, hoeven we bij het opsporen ervan niet alleen uit te gaan van een gevoel of gok. En het hoeft ook niet bij een constatering te blijven. Er blijken namelijk drie wetten te gelden, die het systeem van een organisatie gezond en krachtig maken en houden (Dorissen & Coerts, 2009; Stam, 2009). Door deze wetten te (her)kennen, is het mogelijk om proble­ men of vraagstukken systematisch onder de loep te nemen. Wet 1: rangorde In elk systeem is een heldere ordening van posities. Dat betekent dat elke organisatie een hiërarchie of rangorde kent. De systemische orde zal vaak samenhangen met de functionele hiërarchie of structuur, maar gaat dieper dan alleen een opdeling van verantwoordelijkheden. De rangorde gaat met name om de betekenis van ieders plek in het systeem: zonder erkenning voor de waarde van die plek, zullen al gauw dynamieken ontstaan die een poging zijn om die erkenning alsnog te verkrijgen of af te dwingen.

Omhoog op de ladder Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe leidinggevende die niet erkend wordt in zijn rol door de medewerkers die er al jaren werken. Zijn reactie daarop kan zijn: strenger worden in con­ trole en aansturing of juist het ‘smeken’ om erkenning door vleierij van belangrijke medewerkers. Beide reacties zullen meestal een averechts effect hebben: de weerstand tegen de leidinggevende groeit. De reactie dáárop is dat de leidingge­ vende een teamcoach inhuurt om de weerstand weg te nemen. Een goede coach zal op zoek gaan naar de oorzaak van die weerstand, waardoor bijvoorbeeld zaken als ‘hij is te streng’, of ‘hij doet aan vriendjespolitiek’ naar boven komen. Deze frustraties worden uitgepraat, de zaak lijkt opgelost. Maar na enkele weken begint het proces weer opnieuw. De systemische oplossing zit hem in het onderzoeken van de achterliggende dynamieken. De weerstand is een signaal van iets anders. En ook de pogingen van de leidinggevende om

erkenning te krijgen, zijn een signaal van een ander, onderlig­ gend probleem. Dat werkelijke probleem ligt in de systemische rangorde: die eist erkenning voor de hogere plek die de leiding­ gevende in het systeem heeft dan de medewerkers. Maar ook voor het feit dat medewerkers die er al decennia werken, een hogere plek hebben dan nieuwkomers. De spanning ontstaat doordat de leidinggevende nieuw is (dus: lager in de rangorde), maar ook de baas (hoger). De oplossing zit in het zien van deze spanning, het bespreken ervan en het onderzoeken van wat de medewerkers nodig hebben van hun nieuwe leidinggevende. De volgende stap is vanaf dan te werken vanuit de wet van rangorde: de medewerkers mogen benoemen wat zij nodig hebben of van hun leidinggevende om hun werk goed te doen, maar de leidinggevende bepaalt zélf wat hij daarmee doet en welke adviezen hij aanneemt. Dat is immers wat past bij de hogere plek die hij in de rangorde inneemt.

De systemische rangorde wordt niet alleen bepaald door verantwoordelijkheid of leeftijd. Er zijn drie elementen: – D  e mate van verantwoordelijkheid die iemand draagt: hoe meer (eind)verantwoordelijkheid iemand draagt, hoe hoger deze persoon in de rangorde staat. Dit ver­ taalt zich praktisch vaak in de volgorde van kaders die gesteld worden. De persoon die het kader maakt waar­ binnen alle anderen kunnen functioneren, komt op de eerste plaats. Degene die daarbinnen het volgende kader aanbrengt voor een kleinere groep medewerkers, komt op de tweede plaats. En zo voort. – D  e mate waarin een functie bijdraagt aan het leveren van het doel van de organisatie: hoe groter het belang van een functie is voor het realiseren van de producten of diensten van het bedrijf, hoe hoger de persoon in rang staat. – H  et aantal jaren dat iemand verbonden is aan de organi­ satie (anciënniteit): degene die langer werkzaam is bij het bedrijf, gaat voor de nieuwkomer. Dat geldt ook voor vraagstukken, zaken en problemen. Dat wat eer­ der was, heeft voorrang op dat wat later komt.

beloond wordt voor zijn of haar unieke bijdrage aan de organisatie – materieel of immaterieel. Het blijkt dat we hiervoor een soort zintuig hebben: iedereen heeft in meerdere of mindere mate een gevoeligheid voor hoeveel we iemand nog verschuldigd zijn of we nog tegoed heb­ ben. Als de balans in geven en nemen tussen twee mensen in orde is, is ieder na die transactie weer vrij. Als er nog een ‘schuld’ openstaat omdat er te weinig of te veel is gegeven, blijf je verbonden aan elkaar. Dat gevoel kennen we allemaal. Op de verjaardag van je beste vriendin geef je haar een boekenbon van 20 euro. Maar als zij op jouw ver­ jaardag de nieuwe iPad voor je meeneemt, voel je dat het niet in balans is. Dat gevoel verdwijnt pas als de balans in geven en nemen is hersteld, of (zeker wanneer het gaat om gebeurtenissen uit een verder verleden) als de open­ staande schuld onder ogen wordt gezien en erkend. Wan­ neer de balans ‘in orde’ is, hangt overigens wel af van welk systeem het is: de balans in geven en nemen is heel anders tussen ouders en hun kinderen, of leermeesters en hun studenten, dan tussen een directeur en zijn medewerkers of collega’s onderling.

Wet 2: geven en nemen De tweede wet van elk systeem is dat er in de uitwisseling tussen de leden van het systeem een goede balans is tus­ sen geven en nemen. Het is belangrijk dat een ieder

Wet 3: recht op een plek De derde wet is dat iedere persoon die nu of vroeger tot de organisatie behoorde, evenveel recht heeft op een plek in dat systeem. Het gaat hierbij om het respecteren en erken­

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 43

nen van ieders positie in het geheel. Buitensluiting, iemands plaats innemen of iemands plek vergeten kun­ nen leiden tot verstoringen, blokkades of conflicten die het geheel verzwakken. Het gaat er bij deze derde wet dus om dat elke medewer­ ker, ongeacht de functie in het bedrijf, een plek heeft in het geheel, daarin gezien wordt en op waarde geschat wordt. Een ándere waarde (zie wet 1!), maar wel evenvéél waarde. Overigens gaat dit ook over erkenning van het feit dat iemand niet meer nodig is voor het voortbestaan van het systeem: dat is een pijnlijke constatering, maar waar. In zo’n geval is het dus tijd afscheid te nemen, met erken­ ning voor iemand waarde in het verleden. Doe je dat niet, dan ontstaan (des)illusies of (onbewuste) buitensluiting, wat het systeem verzwakt. Herstellende dynamieken Als deze principes gerespecteerd worden, neemt de vitali­ teit, effectiviteit, besluitvaardigheid en gezondheid van een organisatie toe. Gebeurt dat niet of onvoldoende, dan wordt dat zichtbaar in afname van die dingen. Dat is te verklaren vanuit de basis van elk systeem – net zoals in de natuur – namelijk het borgen van de zekerheid van het voortbestaan. Als één van de wetten uit balans raakt, tre­ den er herstellende dynamieken op die het voortbestaan

moeten garanderen. Soms worden daartoe delen van het systeem opgeofferd, zoals een spin zijn poot loslaat om zijn leven te redden uit de snavel van een vogel of het jonge aapje dat moet sterven als er een nieuwe mannetjes­ aap zijn intrede doet. De meest voorkomende herstellende dynamieken in organisaties gaan gelukkig niet letterlijk over lichaams­ delen loslaten of mensen vermoorden. Toch gaat die vergelijking tot op zekere hoogte op: hoeveel bedrijven laten op den duur niet een medewerker gaan (lees: ont­ slaan) omdat een bepaald conflict onhoudbaar wordt? En hoe vaak lezen we niet dat een bedrijfsonderdeel wordt losgelaten of voor zichzelf begint omdat dat de vitaliteit van de organisatie ten goede komt? Deze acties kunnen voortkomen uit de herstellende dynamieken in tijden van conflict of spanning. Ze zijn, systemisch gezien, noodzakelijk om het voortbestaan van het gro­ tere geheel te garanderen. En dat is onvermijdbaar: tijde­ lijke oplossingen of snelle reacties op problemen die de wortel van het probleem niet aanpakken, brengen het voortbestaan van het systeem in gevaar. En de herstel­ lende dynamieken zullen, zij het een tijdje later of in andere vormen, alsnog optreden. Precies dat maakt het systemisch perspectief van zo’n belangrijke toegevoeg­ de waarde op de veelgebruikte benaderingen voor orga­ nisatieontwikkeling.

Zij zijn groot en ik is klein... Stel je eens voor: je hebt een teamdag met al je collega’s en trekt al de hele dag samen op. Pas in de middag ontdek je dat één collega ontbreekt: wat erg dat je dat nú pas merkt! In dit soort gevallen zal het niet veel meer dan een lichte schaamte als gevolg hebben. Maar dit soort dingen gebeurt ook op grotere schaal. Bijvoorbeeld het team ouderenver­ zorgers waar ik laatst mee werkte. Het team is een klein onderdeel van een grote instelling. Ze noemen zichzelf regelmatig ‘de Calimero’ of ‘de vreemde eend in de bijt’. Hun locatie benadrukt dat: ze zitten in de uiterste hoek van de minst gebruikte vleugel van de instelling. Om er te komen kun je beter een zij-ingang nemen, ‘want vanaf de hoofdin­ gang is het zo’n eind lopen’. Ook hiërarchisch gezien is hun plek onbestemd: soms hangen ze onder de ene zorggroep, soms onder de andere. Elke leidinggevende heeft er weer zijn eigen visie op. De teamleden voelen zich niet echt thuis

44 DEVELOP 2-2010

in de organisatie en spreken vaak negatief over hun colle­ ga’s van andere afdelingen. En zij hebben het gevoel dat die afdelingen ook negatief over hen praten. De samenwerking met andere afdelingen is, zoals je je kunt voorstellen, mini­ maal. Systemisch gezien hangen al deze zaken samen: de fysieke locatie, hun onbestemde plek in de organisatie­ structuur, de wijze waarop zij over zichzelf en anderen pra­ ten, weinig samenwerking…. Alles toont aan dat hun positie in het systeem niet helder is, en daarmee niet erkend wordt. De oorspronkelijke vraag voor teamcoaching was ‘hoe ver­ minderen we het geroddel?’ We hebben het natuurlijk anders aangepakt. Met een interne verhuizing, een werk­ stage bij andere afdelingen en een coachtraject voor de onderlinge communicatie veranderde het team binnen drie maanden van Calimero tot een gerespecteerde, volwaardige plek in de instelling.

Het onzichtbare zichtbaar maken: hoe dóe je dat? Het systemische perspectief heeft niet tot doel te verkla­ ren waaróm iets is zoals het is, maar om te zien dát het zo is en wat dat betekent voor de andere posities in het geheel. Het zichtbaar maken van die verhoudingen in een systeem werkt als interventie: het je bewust worden daar­ van is voldoende om van daaruit te gaan veranderen of bewegen. En hoe meer gebruik je maakt van de informatie die daaruit voortkomt, hoe slimmer je het systeem kunt beïnvloeden. Daarmee biedt het systemisch perspectief nog een toegevoegde waarde: het voorkomt niet alleen dat verstorende patronen zich op de lange termijn blijven herhalen, maar geeft ook nieuwe invloedmogelijkheden omdat het erkennen van de patronen al een interventie op zich is. Methoden en hulpmiddelen van het systeemden­ ken zijn daarom meestal niet gericht op het opsporen en doorbreken van negatieve patronen, maar vooral op het ontdekken en zichtbaar maken ervan. In deze paragraaf staan de meest gebruikte methoden kort beschreven, te weten: – de systeembril; – organisatieopstellingen; – het orgenogram; – systemische functioneringsgesprekken. De systeembril Alleen al het kennisnemen van de systeemwetten en -dynamieken geeft je handvatten voor de praktijk. De volgende keer dat je met een groep werkt, aan tafel zit

met je gezin of een discussie voert met je collega’s, vallen je misschien enkele dynamieken, patronen en transacties op die je anders waren ontschoten. Door de systeembril op te zetten, verandert je blik. Als je dat kunt omzetten in actie, zul je de impact daarvan op anderen vrijwel direct bemerken.

Alleen al het kennisnemen van de systeemwetten en -dynamieken geeft je handvatten voor de praktijk.

Organisatieopstellingen De meest toegepaste werkwijze is de organisatieopstel­ ling, een methode ontwikkeld door Bert Hellinger. Een opstelling wordt gedaan door een groep mensen die een plek in de ruimte innemen. Zij representeren mensen of dingen die een rol spelen in een systeem, en de ruimte staat voor het geheel. De opstelling wordt neergezet rondom een vraag of casus van een inbrenger, samen met een begeleider. De casusinbrenger zoekt zelf de represen­ tanten uit van mensen of zaken die een rol spelen in de vraag. Door de representanten vervolgens op te stellen ten

Kijk eens met een andere bril Ik daagde laatst een vriendin van mij, die klaagde over haar luidruchtige broer, uit om eens met een systeembril te kijken naar de situatie. En zo de opschepperijen van haar oudste broer niet als probleem, maar als een signaal van iets anders te beschouwen. Zou het kunnen dat hij zich (onbewust) niet erkend voelt op zijn plek als oudste, en daarom luidruchtig aandacht vraagt voor zijn positie? Mijn vriendin dacht diep na en ik hoorde haar verschillende dingen mompelen en verzuch­ ten. Tot ze opeens zei: ‘Het is wel zo dat ik me eigenlijk altijd als zijn moeder heb gedragen. Ik kwam voor hem op, vroeger, op het schoolplein. Ik geef hem ongevraagd advies, als hij ergens over klaagt. Ik plaag hem met zijn fouten. Systemisch klopt dat natuurlijk niet, als er al iemand moet opkomen voor

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

een ander, dan is het zijn plek om dat te doen…’ Dit veranderde de manier waarop ze naar haar broers gedrag keek. En het mooie was: ze handelde er meteen naar. Bij een volgende ont­ moeting vroeg ze haar broer zomaar om advies, in iets kleins. Normaal gesproken zou ze hem eerder advies geven dan vra­ gen. En dan zou hij altijd met zijn grote verhalen komen over hoe hij het beter kon, of hoe alles altijd aan een ander lag. Maar dit keer keek hij haar aan en vroeg waar ze precies hulp bij nodig had. Bescheiden en rustig vertelde hij hoe hij dit soort dingen meestal aanpakte. Mijn vriendin zag een andere, veel rustigere kant van haar broer. Door haar vraag om hulp deed zij recht aan zijn plek in het gezinssysteem, wat zijn gedrag vrijwel direct beïnvloedde. In positieve zin!

DEVELOP 2-2010 45

opzichte van elkaar (dat wil zeggen: in afstand, gezicht naar elkaar toe of juist niet, links of rechts van de ander etc.) worden de verhoudingen binnen het systeem steeds duidelijker. Het fascinerende en ongrijpbare van opstel­ lingen is het effect op de representanten: op het moment dat zij zijn opgesteld in de ruimte, voelen zij zich zoals de mensen uit het werkelijke systeem. Zij kunnen benoe­ men of laten zien hoe de beweegruimte, de overheersen­ de emoties en de verhouding tot anderen zijn. Zo’n opstelling geeft dus niet alleen een overzicht van hoe leden van een organisatie, afdeling of team zich tot elkaar verhouden, maar ook hoe zij zich daarbij voelen. Het geeft een beeld van de relaties tussen mensen en zaken ten opzichte van elkaar en ten opzichte van de casusinbren­ ger. Reacties van de representanten zoals zich afwenden, naar beneden kijken, wiebelen of weg bewegen geven informatie over het welbevinden van de mensen die gere­ presenteerd worden. Alles wat er binnen de opstelling gebeurt, is te benutten als informatie: het zegt iets over de effectiviteit van een relatie of interventie (Huguenin & Van Gestel, 2007). Het geeft informatie over tevreden­ heid, zekerheid, kracht en behoeften van leden van het systeem. Binnen een opstelling kan worden geëxperimenteerd en geïntervenieerd door de begeleider: wat gebeurt er als de representant van de oprichter verder naar achteren wordt geplaatst? Of als twee personen tegenover elkaar komen te staan? Al bewegend, verkennend, experimenterend en vooral kijkend geeft de opstelling zicht in wat er in een systeem gebeurt en wat mogelijke oplossingen daarvoor zijn. Op basis daarvan wordt verkend welke stappen er genomen kunnen worden om de werkelijke situatie te verbeteren. Met deze beschrijving wordt direct duidelijk waarom het systemisch perspectief, en vooral het werken met opstel­ lingen, voor veel mensen en organisaties niet zomaar te begrijpen of accepteren is. Het idee dat representanten in de opstelling weerspiegelen wat zich bij de werkelijke personen afspeelt, geen controle hebben over de gevoe­ lens die optreden, sluit nauwelijks aan bij onze menselijk behoefte om de werking te snappen vanuit logica en meetbaarheid. Er zijn enkele onderzoeken in de biologie, de natuurkunde en de fenomenologie die er enige verkla­ ringen voor aandragen. Wetenschappelijk onderzoek naar opstellingen bevestigt bijvoorbeeld dat inzichten uit opstellingen met representanten worden bevestigd door observaties en interviews met de werkelijke mensen uit het systeem. Ook blijkt dat opstellingen van een zelfde systeem, neergezet door verschillende personen uit dat

46 DEVELOP 2-2010

systeem, consistent zijn in structuur. De onderzoekers concluderen daaruit dat een opstelling meer de eigen­ schappen van het geheel dan van een individu laten zien (Weber 2007). Overigens is het van belang om hier te melden dat het werken met opstellingen geen peulenschil is: begeleiders dienen goed getraind te zijn, met een scherp oog en een hoge sensitiviteit voor wat er gebeurt en wat het doet met mensen in hun rol als representant, inbrenger of zichzelf.

Een systeemopstelling geeft een beeld van de relaties tussen mensen en zaken ten opzichte van elkaar en van de casusinbrenger.

Orgenogram Naast de methode van opstellen, zijn er meer op logica gebaseerde hulpmiddelen om informatie uit het systeem op te sporen en te benutten. Zo is er het orgenogram (iets anders dan een organogram!). Een orgenogram is een schema van de ontstaansgeschiedenis van een organisatie. Het is een weergave van mensen, wendingen en gebeurte­ nissen die ingrijpend of bijzonder zijn geweest en de organisatie hebben gemaakt tot wat deze nu is. Denk daar­ bij aan elementen in de loop der tijd, zoals het oorspron­ kelijke doel, de klanten door de jaren heen, mensen die baat hebben gehad bij of schade hebben geleden door dit bedrijf, belangrijke partijen zoals financierders of eige­ naars en wezenlijke veranderingen. Je kunt zo’n orgeno­ gram maken door van al deze lijnen (klanten, structuur, koerswijzigingen, mensen) een weergave te tekenen op een transparant blad. Het orgenogram ontstaat als je al deze transparante vellen op elkaar legt en daarmee een soort driedimensionaal beeld van de organisatie maakt: dat is het systeem! Systemische functioneringsgesprekken Een andere heel bruikbare vorm om systemisch te werk te gaan in een organisatie zijn systemische functione­ ringsgesprekken. In het voeren van deze gesprekken gaat het niet om het functioneren, het beoordelen daar­ van of om loonsverhoging en verbetervoornemens, maar om de plek die die persoon inneemt in het sys­

teem. Dergelijke gesprekken bieden ruimte om te ver­ kennen of iemand zich op zijn plek voelt (letterlijk!), of de drie wetten voldoende in balans zijn, of er mogelijk­ heden zijn waarop deze persoon – bijvoorbeeld door van positie te verschuiven – het geheel nog verder zou kunnen versterken. Ook is er ruimte voor iemands per­ soonlijke historie, voorkeurspatronen en hoe deze van nut kunnen zijn in een functie, vacature of positie. Door samen te verkennen hoe een slimmere inzet van iemands talenten kan worden gerealiseerd, neem je het bestaande systeem onder de loep en werk je toe naar een herordening die het geheel gezonder, sterker of slimmer maakt, Als je samen een versterkende moge­ lijkheid ziet, ga je vervolgens op zoek naar hoe de balans in geven en nemen in de drie wettenen eruit ziet vanuit die herordening en wat dit betekent voor de positie van andere onderdelen uit het systeem. Zo werk je in nauwe samenwerking met elkaar aan een vitaal en sterk systeem.

Een nieuwe bron van informatie: organisatieontwikkeling via het systeem In dit artikel wilden we laten zien dat het zinvol is om rekening te houden met dynamieken, overheersende patronen en andere systeemwetten op het moment dat je als organisatie wilt ontwikkelen of gevraagd bent daarin ondersteuning te bieden. Dit komt met name doordat de vraag naar verandering, ontstaan vanuit een ervaren pro­ bleem, vaak niet leidt tot de daadwerkelijke oplossing van het probleem. Voor wezenlijke, duurzame en vooral effectieve organisatieontwikkeling is het dus van belang de dynamiek op te zoeken die het ervaren probleem ver­ oorzaakt, voordat je besluit veranderingen aan te brengen op andere plekken. Als je een niet goed samenwerkend team in coaching zet, los je daarmee het werkelijke pro­ bleem, namelijk het feit dat de managers daarboven

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

onduidelijke kaders stellen, niet op. En de ontwikkeling en verandering van een organisatie zullen alleen effect hebben als ze goed worden (be)geleid. Daarvoor zijn de cruciale mensen in de organisatie nodig: beslissers en lei­ ders die de consequenties van de ontwikkelingen kunnen dragen en doorvoeren. Die daarvoor de juiste plek in de rangorde hebben, met de benodigde bewegingsruimte. Een orgenogram, opstellingen, systemische gesprekken of een systeembil op je neus kunnen helpen bij het ont­ dekken en analyseren van blokkades, het ordenen, rich­ ten, beslissen of ontwerpen. En zo eindigen we waar we begonnen: het systemisch perspectief heeft iets aan te vullen op de bestaande perspectieven die we hanteren in het vormgeven, ontwikkelen en realiseren van organisa­ ties. Het maakt een wereld aan dynamieken, transacties en bewegingen zichtbaar die van grote invloed is op de dage­ lijkse gang van zaken. En het mooie is: alleen al het bloot­ leggen daarvan, het zien dát het er is en het erkennen en respecteren van die situatie, is een interventie. Juist de stap van erkenning en respect blijkt een grote versneller: het creëert nieuwe bewegingsruimte voor een individu, een team of een afdeling en maakt mensen vrij van nog openstaande schulden, onbewust lopende transacties. En vanuit die vrijheid ontstaan nieuwe kansen voor persoon­ lijke ontwikkelingen, de vitaliteit en effectiviteit van de hele organisatie. Bronnen Dorissen, K., & Coerts, J. (2009). Systemisch kijken naar organisaties. Leren in Organisaties 6/7, 37-39. Huguenin, P., & Van Gestel, H. (2007). Verborgen orde: systeemmanagement van organisaties. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Stam, J.J. (2009). Het verbindende veld. Groningen: Uitgeverij Noorder­ licht. Weber, G. (2003). Het succes van organisatieopstellingen: de methode van Bert Hellinger in praktijk gebracht. Haarlem: Uitgeverij AtamiraBecht BV.

DEVELOP 2-2010 47

In gesprek met Maarten Frankenhuis

‘Een dier innoveert alleen als zijn leefomgeving verandert’ Door Suzanne Verdonschot Als dierenarts en voormalig directeur Artis weet Maarten Frankenhuis heel veel te vertellen over hoe dieren zich gedragen. Zijn kennis over het dierenrijk levert een ongewoon perspectief op voor de mensenwereld. We waren nieuwsgierig welke patronen er te herkennen zijn als we de dierenwereld onder de loep nemen.

Welke parallellen kunt u trekken tussen de wereld van de dieren en die van organisaties? Welke patronen zijn daarin te herkennen? In de dierenwereld is er eigenlijk maar één systeem: overleven en voortplanten. Zo functioneert het ‘dierenbedrijf’. Waarbij voortplan­ ten als het ware het bedrijfsresultaat is. Dieren vechten, eten enz. niet om in leven te blijven, maar om zich voort te kunnen planten, daar komt geen hoger doel aan te pas. Je kunt je afvragen of dat niet hetzelf­ de is als bij ons: als wij niet zouden werken en geen geld zouden ver­ dienen, gingen we (vooral vroeger) ook dood van de honger en kwam er weinig terecht van verwekken van nageslacht. Er zijn allerlei soorten ‘bedrijfscultu­

ren’ in het dierenrijk ontstaan omdat delen van een populatie een ecologi­ sche niche ontdekten waarin ze kon­ den floreren. Zo kreeg je dieren die ’s  nachts jagen, zoals uilen, nacht­ zwaluwen en veel katachtigen, Goed idee natuurlijk omdat iedereen al overdag aan het vreten was. Ook de ijsvogel is daar een voorbeeld van: diversificeren en specialiseren. Er zijn in de loop der tijd soorten ont­ staan die alleen vis vangen, zich spe­ cialiseerden in verschillende groottes en soorten, of die alleen insecten vangen. En zo werkt het ook bij ons mensen. Als één bedrijf zo groot werd dat het alle beschikbare resour­ ces opslokt, splitsen zich vaak een paar mensen af die een ecologische niche gaan invullen, zoals in het geval van Philips het produceren van

een gloeilamp met een leuk vogelge­ luidje. Voor Philips niet interessant, maar die medewerkers verdienen er vervolgens een goede boterham aan. Een nichemarkt dus.

Is dat voor die mensen bij Philips dan ook een vorm van ‘overlevingsdrang’? Dieren, net als mensen, streven altijd naar maximale invloed: dat wil zeg­ gen status, hiërarchische positie en materiële welstand. Hoe rijker je bent als dier (grootte en kwaliteit van je territorium), hoe groter de kans op nakomelingen is. Ik zag gister op tv iets over een Afrikaanse Samburu veehouder, die al drie vrouwen had maar er nog wel één bij wilde. Hij vroeg zich af of hij nog wel voldoen­ de vee had om dat te kunnen bekosti­ gen. Dat had dus alles met welstand

Maarten Frankenhuis is dierenarts. Hij werkte onder andere als buitengewoon hoog­ leraar bedrijfspluimveegeneeskunde aan de faculteit Diergeneeskunde in Utrecht. Van 1990 tot 2003 was hij directeur van Artis. Hij schreef het kinderboek ‘Drinken ­Vissen Water?’ en diverse andere boeken, en wetenschappelijke en populair weten­ schappelijke artikelen. Daarnaast is hij adviseur van Zodiac Zoos.

48 DEVELOP 2-2010

en status te maken, dus met voort­ plantingsresultaat. In de hogere managementlagen wordt overigens veel meer buitenechtelijk gerom­ meld dan daaronder: macht, status en materiële welstand erotiseren! Je treft het dus overal aan, niet alleen in de dierenwereld.

Het systeem dat u beschrijft is dus simpel: overleven en voortplanten. Is verbetering en vernieuwing dan helemaal niet aan de orde in het dierenrijk? Alleen als dat tot doel heeft om meer status, macht en materiële welstand te verwerven. Er is nooit macht genoeg: mensen die het hoogst zijn gestegen willen altijd nog maar meer, het lijkt nooit genoeg. Er is in de afgelopen jaren een verrukkelijke overvloed aan voorbeelden aan het licht gekomen, die dat op de meest onthutsende wijze illustreren! En waarom eigenlijk… ze krijgen het geld dat ze verdienen toch nooit meer op. Het streven naar een maxi­ mum aan materiële welstand is zowel bij dieren als mensen in feite voortplantingsgericht. Mao Zedong vroeg een keer aan Henri Kissinger: ‘Hoe kan het toch dat zo’n lelijke en dikke man als u zo’n beeldschone vrouw heeft?’. Waarop Kissinger antwoordde: ‘Collega, macht is het sterkste afrodisiacum.’

Wat voor soort patronen zijn er in de dierenwereld ontdekken die altijd maar blijven bestaan? Er is een veelvoud aan ‘bedrijfsvor­ men’, manieren van (samen)leven dus. Eenmansbedrijven - Als eerste zijn daar de eenmansbedrijven, zoals die van de oerang oetan, tijgers en panters. Die leven puur solitair, en hebben alleen voor de daad even kortdurend contact met de andere sekse.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Tweemansbedrijven - Daarnaast zijn er de tweemansbedrijven waarbij een echtpaar de tent runt –vergelijkbaar met de dorpssuper. Voorbeelden zijn de gibbons, zwanen en de meeste roofvogels. Dat zijn dieren die een monogame relatie onderhouden met als doel een volgende generatie te kweken. Maar dat laat onverlet dat er wel degelijk belangstelling bestaat voor andermans partner. Ook hier weinig verschillen met de mensen­ wereld. Harem - Dan heb je vervolgens de harem, waarbij een macho haremlei­ der aan het hoofd staat, met een aan­ tal vrouwtjes die hij monopoliseert. Zebra’s, gorilla’s en impala’s leven bijvoorbeeld op die manier. Deze harems zijn sterk hiërarchisch geor­ ganiseerd. De jonge mannetjes wor­ den de harem uitgebonjourd zodra ze geslachtsrijp zijn, en leven dan in een ‘bachelor herd’, de vrijgezellenkud­ de. De haremleider (CEO!) wordt voortdurend uitgedaagd: de manne­ tjes checken of hij niet toevallig al te oud wordt of ziek is en van z’n troon kan worden gestoten. Heel bijzonder is dat als de dominante leider het loodje legt, de nieuwe leider – zoals vooral bij veel apen en ook bij leeu­ wen gebeurt – ervoor zorgt dat hij geen last meer heeft van eventuele opvolging. Hij stort zich dus op alle jonge dieren die nog aan de borst hangen: die maakt hij af (infanticide). Dat zijn nazaten van zijn voormalige concurrent en moeten dus uit de weg. Dat zie je ook wel bij bedrijven: als er een nieuwe directeur komt, staat binnen de kortste keren de secretaresse op straat en kan het halve managementteam een andere baan gaan zoeken. In het Witte Huis in Washington is het trouwens niet anders. Maar er is nog een argument voor die kindermoord. Voor die man is het

belangrijk dat hij zo snel mogelijk persoonlijk gewin heeft: nageslacht dus. Door de babies af te maken wor­ den, stopt de melkproductie, worden de vrouwtjes weer vruchtbaar en kan hij voor eigen nazaten zorgen. Daar gaat het in feite om, het bedrijfsresul­ taat. Multi-male multi-female-gezelschap - De volgende stap is het multi-male multi-female-gezelschap. Een bekend voorbeeld daarvan is de chimpansee. Grote groepen van vijf­ tig, zestig dieren met een dominante man, maar ook met een heus ‘managementteam’. Daar komt al iets om de hoek kijken als sociale intelli­ gentie: een hulpmiddel om maat­ schappelijke welstand en sociale status te verwerven. Dat zijn in de mensenwereld meestal niet niet de mensen die cum laude zijn afgestu­ deerd, maar die voorzien zijn van een gezond boerenverstand, vooral een grote sociale intelligentie hebben en soms zelfs scrupuleus zijn. Manne­ lijke chimpansees vormen een soort managementteam, een mannenbroe­ derschap, om het bedrijf draaiende te houden. Vaak met familie, maar dat is geen must. Om de voornoemde kin­ dermoord te vermijden, paren de vrouwtje weliswaar vooral met de dominante man, maar als gunst mogen de mannen van het manage­ mentteam ook een keertje (zij zou­ den wel eens de volgende leider kunnen zijn…). Het grappige is ove­ rigens echter dat een heel groot deel van de kleintjes niet afkomstig is van de dominante man, het manage­ mentteam of de andere mannetjes in de groep, maar van jonge ‘wilde man­ nen’ uit een belendend territorium! Heel slim van die vrouwtjes, zo wordt inteelt vermeden! In de haremsamenleving wordt inteelt vermeden doordat de dominante lei­ der het zo zwaar heeft met het hand­

DEVELOP 2-2010 49

haven van zijn bevoorrechte status dat hij het maar één of enkele seizoe­ nen volhoudt; op die manier komt hij niet toe aan het bevruchten van zijn eigen (klein)dochters. Familiebedrijven - Daarnaast zijn er nog de echte familiebedrijven, zoals we zien bij Afrikaanse wilde honden. Daar is er wel één de baas: de alpha male, met een vrouwtje, de alpha female, aan zijn zijde. Hij is te verge­ lijken is met de CEO in een bedrijf. Zij zijn de enige die voor voortplan­ ting zorgen. Maar iedereen helpt ver­ volgens met het grootbrengen van het nest: graven van holen, spelen, voedsel, bescherming etc. Een ge­öliede onderneming. Het was vroeger een raadsel welk belang de andere dieren hebben bij deze vorm van samenleven en samenwerken, maar alles blijkt gericht op het in stand houden van de familie. De eigen genen dus! Het gaat zelfs zover

50 DEVELOP 2-2010

De dominante oude dame regelt en bepaalt alles binnen de kudde: de marsroute, maar ook de treurtijd als een dier overlijdt.

dat enkele vrouwtjes schijnzwanger worden als de alpha female zwanger is, zodat ze kunnen helpen met melk geven als het hoofdvrouwtje gewor­ pen heeft! Maar vergis je niet, er smeult altijd wat onder het maaiveld. Er is altijd de adjunct-directeur die medestanders zoekt, de kongsi. Ver­ gelijk het met de roddelclub bij de koffieautomaat of het fotokopieerap­ paraat, die stil wordt als jij als direc­ teur langsloopt. Zolang het goed gaat, is er niks aan de hand. Maar als het misgaat – ingewikkelde reorganisa­ ties en fusies, riskante investerin­ gen  – dan wordt de CEO als eerste

aangepakt, daar zitten ‘medewerkers’ soms gewoon op te wachten. Er wordt in het bedrijfsleven volop gezaagd aan stoelpoten! Bij de Afrikaanse wilde honden zie je een vergelijkbaar patroon. De alpha male gaat altijd voorop bij de jacht. Zolang het goed gaat, is hij de onbe­ twiste leider. Maar hij krijgt dus ook als eerste een schop van een zebra of een beuk van een gnoe. Op het moment hij gewond raakt of ziek wordt, valt de beta male – de adjunct – hem aan en wordt de alpha versto­ ten of gedegradeerd. En dan is een voortgezet gebruik van de leaseauto,

een bonus of een gouden handdruk er niet bij! Matriarchaat - Tot nu toe hebben we het steeds gehad over patriarchale samenlevingen. Maar gelukkig ken­ nen we ook nog het matriarchaat. Denk aan de olifanten en bonobo’s of dwergchimpansees, die behoren tot onze meest nauwe verwanten. Daar­ bij zijn de vrouwtjes beslist niet ster­ ker dan de mannen, maar wel slimmer lijkt het. Zij ‘denken’: als we maar samenwerken en vooral ook samenspannen, dan zijn die kerels nergens meer. Die bedenken dat nooit, die gaan uitsluitend voor zich­ zelf. Hedy d’Ancona heeft daar eens een prachtige uitspraak over gedaan: ‘Vrouwen gaan voor een doel, man­ nen gaan voor zichzelf.’ Vrouwen zijn dus de baas in matriar­ chale samenlevingen. Opvallend is dat deze groepen, vergeleken met patriarchale samenlevingen, meestal een zeer rustig bestaan leiden. Waar chimpanseegroepen buitengewoon gewelddadig kunnen zijn, is dat bij bonobo’s nauwelijks het geval. Dat komt vooral ook doordat de vrouw­ tjes hun erotische kwaliteiten in de strijd werpen. Dreigt er een conflict, dan ontstaat er binnen de kortste keren een enorme vrijpartij en komt alles weer goed! Bij de olifanten gaat dat overigens anders: daar worden de mannetjes de groep uitgegooid bij het bereiken van de pubertijd, in de vrij­ gezellengroep worden ze vervolgens in toom gehouden door de oude dominante stieren. In de olifanten­ kudde leven dus alleen maar vrou­ wen, met een dominante oude dame, de matriarch, die alles regelt en bepaalt: de marsroute, maar ook de treurtijd als er een dier overlijdt. De mannen worden alleen opgetrom­ meld als er nageslacht moet komen. En aangezien de vrouwtjes zo’n 22 maanden dragen en het kalf wel tot

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

tien jaar onder de hoede van de moe­ der verkeert, is dat niet vaak! Er zijn niet veel bedrijven in de mensenwe­ reld die alleen uit vrouwen bestaan, maar in de communicatiewereld zie je ze nu en dan gelukkig wel. Ook in andere bedrijfstakken gaat het in dit opzicht steeds beter. We kunnen het ons natuurlijk ook niet meer permit­ teren in onze complexe samenleving om zo’n groot deel van het potentieel – en dan ook nog voorzien van bij­ zondere seksegebonden kwaliteiten – onbenut aan de zijlijn te laten staan.

planten. Die renhagedissen zijn dus optimaal bezig in die stabiele omstan­ digheden, het is natuurlijk onverstan­ dig om je dan over te leveren aan de Russische roulette van de geslachtelij­ ke voortplanting. Maar zodra er iets verandert (bedrei­ gingen, klimaatverandering, te veel hagedissen), moeten ze vernieuwen en gaan de mannetjes zich ermee bemoeien. Dan ontstaat er een ande­ re manier van samenwerken, geslachtelijke voortplanting dus, met een oneindige variatie in het

Als er een nieuwe speler op de markt komt, moet je je gaan verbeteren, aanpassen, diversificeren, maar ben je dus te laat.

Nog even terugkomend op vernieuwen en verbeteren: u zei, dat vindt alleen plaats om tegemoet te komen aan het hoofddoel van overleven en voortplanten. Kunt u daar wat voorbeelden van noemen? Dieren zijn niet echt flexibel. Ver­ nieuwen gebeurt in principe volgens een evolutionair proces. En heeft inderdaad uitsluitend als doel om te overleven. Een mooi voorbeeld is de NoordAmerikaanse renhagedis: zolang de omgeving volstrekt stabiel is, ‘doet het vrouwtje aan ongeslachtelijke voort­ planting’, zodat er precies dezelfde nakomelingen komen – klonen dus – die dezelfde omstandigheden goed aankunnen. Er is niets nieuws nodig dus gebeurt er niks. Je moet maar zo denken: bij geslachtelijke voortplan­ ting zullen er altijd individuen ­ontstaan die minder geschikt zullen zijn om te overleven en zich voort te

nageslacht, en natuurlijk met de kans op het ontstaan van beter aangepaste individuen. Als je dat extrapoleert naar het bedrijfsleven: als er plotseling een nieuwe speler op de markt komt, moet je alsnog je gaan verbeteren, aanpassen, diversificeren, maar ben je dus te laat. Dus is er de dringende noodzaak om voortdurend te blijven vernieuwen. Maar je kunt het best werken aan vernieuwing als er juist geen noodzaak voor is, anticiperend op bedreigingen die onvermijdelijk zullen optreden. Dat is typisch iets van de mens, die heeft dat goed door en speelt daarop in. dieren zijn vaak te laat en daardoor kan een soort uitsterven. Er is een bepaalde snelheid waarmee dieren uitsterven, de achtergrondextinctie, zeg maar de omloopsnelheid van een diersoort. Zolang er leven bestaat, wordt er uitgestorven.

DEVELOP 2-2010 51

Maar momenteel gaat dat heel hard. Wij – de mens – veroorzaken in zo’n snel tempo veranderingen in de leef­ omgeving van de dieren, dat zij dat niet bij kunnen houden, evolutionair gezien. Soms wel overigens hoor, ik denk dan bijvoorbeeld aan veel zwaluw­ soorten: die kwam bij ons nooit voor, dat zijn normaliter rotsbroeders, hangen met hun nesten tegen rots­ wanden. Maar die nestelen zich nu dus gewoon onder de dakgoten en daklijsten van de huizen die we gebouwd hebben, en doen het daar goed omdat er hier ook veel insecten zijn. Het ontbrak alleen aan geschikte nestelplekken. Zij zijn als het ware cultuurvolgers.

Kunt u ook voorbeelden geven waarin een groep, niet door middel van beter aangepast nageslacht, zélf iets doet om in te spelen op nieuwe situaties? Nee, eigenlijk niet. Dieren anticipe­ ren niet. Of het zou op de mondiale opwarming moeten zijn. Kijk, apen kunnen bijvoorbeeld gereedschap­ pen gebruiken om voedsel te bemachtigen: een twijg om termie­ ten uit een termietennest te henge­ len, of kisten op elkaar stapelen om vervolgens met een stok bij de bana­ nen aan het plafond te bereiken. In het wild leren chimpansees elkaar om bijvoorbeeld noten kapot te slaan met stenen. Of een tak als een speer te gebruiken om bijvoorbeeld kleine dieren in een holle boom te doden en eruit te halen. Maar dat is meer zoiets als culturele evolutie. Die dieren krij­ gen dingen door, vinden technieken uit en leren dat aan elkaar. In een Engels stadje zijn na de Twee­ de Wereldoorlog koolmezen ont­ dekt die room snoepten uit melkflessen. Zij hadden doorgekre­ gen dat je de doppen op die flessen kon doorprikken met je snavel. Dat kunstje verspreidde zich in no time

52 DEVELOP 2-2010

door een groot deel van Engeland, waardoor men echt de doppen moest gaan vervangen door robuustere exemplaren. Bij kraaien zijn ook een aantal ver­ bijsterende slimmigheidjes gevon­ den: Japanse kraaien die wachten tot een stoplicht op rood staat, vervol­ gens een noot op het zebrapad leg­ gen, terugrennen naar de stoep en wachten totdat de auto’s de noot platrijden. Nog zo’n opmerkelijk voorbeeld: er dreven in een glas een aantal heerlijke maden, maar er zat wat te weinig water in. De kraaien gooiden toen stenen in het glas zodat het waterpeil steeg en ze bij het heerlijks konden. Maar welke voorbeelden je ook bedenkt: hun drijfveer is niet: ah leuk, slimmer werken. Hun drijfveer is: overleven en voortplanten.

Dan is het toch eigenlijk niet gek dat in organisaties zo moeilijk innovatie tot stand komt: zolang er geen noodzaak is doen we niks, er ontstaan vooral of misschien wel alleen slimmigheidjes als er een duidelijke noodzaak voor is… Een belangrijk verschil tussen ons en de dierenwereld is de speelsheid, en de wil om te weten. Hoewel onze maatschappij momenteel enorm doelgericht is, moet er toch ruimte blijven voor het bevredigen van nieuwsgierigheid, voor het blijven spelen. Dat kan zoveel spin-off geven. Wat heeft de ruimtevaart nu voor zin, los van het bevredigen van onze nieuwsgierigheid? Maar daar is zo ongelooflijk veel vernieuwing uit voortgekomen, in duizend-en-één dingen, dat is gewoon geweldig. Grote bedrijven als Philips bieden gelukkig de ruimte om onderzoek te doen dat niet direct praktijkgericht is, waar zijstappen genomen kunnen worden die weer tot verrassende ver­ nieuwing kunnen leiden.

Maar dat zie je dus niet bij dieren: daar is wel speelsheid, zelfs nieuwsgierig­ heid, maar die lijkt niet vernieuwings­ gericht. De vrees is dan ook dat steeds meer dieren zullen uitsterven omdat ze het huidige tempo van verandering van hun leefomgeving – en dat in de ruimste zin – evolutionair niet aan­ kunnen. De oerang oetan is simpel­ weg (nog?) niet in staat om een alternatief te vinden voor het oerbos dat om hem heen verwoest wordt. Legt het oerwoud het loodje, dan legt ook de oerang oetan het loodje. En de gorilla’s. En de chimpansees.

Zijn zelfs de matriarchale samenlevingen dan niet in staat te overleven? Nee, hoewel die wel meer zijn gericht op het gezamenlijk behalen van een bedrijfsresultaat. Ze expanderen wel, maar worden dan toch geconfron­ teerd met destructieve menselijke activiteit als stadsuitbreiding, wegen­ aanleg, medegebruik van resources, worden verjaagd van plantages en redden het uiteindelijk niet. Ze komen tijd te kort. Gelukkig – niet iedereen denkt er zo over… – zijn er ook veel dieren die het heel goed doen: muizen, ratten, mollen, steenmarters hebben zich wel kunnen aanpassen aan de bedrei­ gingen die de mens vormt. Wij leg­ gen grote gazons aan, mollen varen daar wel bij. Ratten en muizen doen zich tegoed in onze slordige huis­ houdens en aan overvloedige voed­ selvoorraden. De zeearend is weer terug in ons land, omdat er in de Oostvaardersplassen momenteel een overvloed aan dode verhongerde beesten liggen. Kortom, alle hoop is nog niet verloren. Er zullen altijd die­ ren bestaan die zich aan het door de mens geschapen dan wel verwoeste biotoop weten aan te passen.

Het veelvuldig mee-maken van een nieuw patroon

Ervaringen met verandering in een lerend netwerk Rene Bouwen, Johan Hovelynck en Luc Verheijen In dit artikel gaan we in op de factoren die het doorbreken van ingesleten patronen mogelijk maakten in een aantal projecten, uitgevoerd onder de vlag van het Lerend Netwerk ‘Ontwikkelen vanuit talent en bezieling’. Centraal daarin staat de ervaring met het ontwikkelen van andere patronen in de diverse net­ werkactiviteiten, en met name de aandacht voor variatie in de netwerkactiviteiten en consistentie in het ontwikkelen van het nieuwe patroon. In 2008 ontstond in Vlaanderen het Lerend Netwerk ‘Ontwikkelen vanuit talent en bezieling’ als initiatief naar aanleiding van een oproep van het ESF-agent­ schap voor leernetwerken rond competentieontwik­ keling. In de periode 2008-2009 dat het netwerk actief was, namen zo’n negentig mensen uit diverse organi­ saties deel aan het Lerend Netwerk. De leden van dit netwerk zijn actief in heel verschillende sectoren, zodat

een werkelijk cross-sectoraal netwerk ontstond. Dit is wat de leden van het netwerk verbond: ‘We gaan er samen vanuit dat organisaties onnoemelijk rijke verza­ melingen zijn van talent en bezieling. We vinden het een hele uitdaging om die eigenheid van onze mede­ werkers te ontdekken, en die als ontwikkelingskracht te benutten. We vinden het een aantrekkelijk idee om dit vaak verborgen potentieel ten volle in te zetten in

Prof. dr. René Bouwen is gewoon hoogleraar emeritus, faculteit psychologie en pedagogische wetenschappen, Onderzoeksgroep voor Organisatiepsychologie, Katholieke Universiteit Leuven. Johan Hovelynck is zelfstandig procesbegeleider, zaakvoerder van Triagram bvba (www.triagram.be), en docent aan het Centrum voor Arbeids-, Organisatieen Personeelspsychologie van de universiteit te Leuven (ppw.kuleuven.be/ wopp/).Moolenaar Hij was alsisconsultant actieonderzoeker betrokken bij het Lerend Nienke als post-docenverbonden aan de Universiteit Twente. Zij promo­ Netwerk veert op 1(www.talent-bezieling.be). juni 2010 aan de Universiteit van Amsterdam op haar proefschrift over de opbrengsten van sociaal kapitaal in het basisonderwijs. Luc Verheijen (red.) is sociaal pedagoog, adviseur en partner bij Kessels & Smit, the Learning Company, en lid van de redactie van Develop.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 53

Opzet Lerend Netwerk Het bewuste opzet van het Lerend Netwerk was om het cross-sectoraal te maken. Deelnemers kwamen uit ver­ schillende social-profitorganisaties (sociale dienstverle­ ning, zorginstellingen, enz.), uit de overheid en het bedrijfsleven (bank, biotech, farma, textiel, enz.). Elk van de deelnemers stapte het netwerk in met een engage­ mentsverklaring: ze verbonden zich er toe in hun organi­ satie een pilotproject uit te voeren over talent en bezie­ ling rond één van de volgende vijf organisatiepraktijken: – a antrekken en inzetten van medewerkers op basis van talent; – f unctioneringsgesprekken voeren in de vorm van appreciatieve talentdialogen; – w  erken aan een waarderende leercultuur, gericht op het versterken van talent; – w  aarderend en transparant leiderschap ontwikkelen; – s trategieontwikkeling op basis van verbinding tussen persoonlijke bezieling en missie van de organisatie.

de ontwikkeling van onze organisaties. Daarom zoeken we samen naar manieren om dit in praktijk te brengen.’ (Bouwen, 2010). In het kader van het netwerk en zijn missie voerde elke deelnemer een project uit om het talent en de bezieling van medewerkers in hun eigen organisatie meer op de voorgrond te plaatsen. Voor elk van de deelnemers bete­ kende dit het vormgeven aan een innovatie op hun eigen werkterrein: het in beweging brengen van bepaalde patro­ nen van taakaanpak en samenwerken. De ondersteunen­ de functie van het lerend netwerk bleek daarbij cruciaal. Deelnemers zochten antwoorden door samen te leren en te experimenteren. We verduidelijken in deze bijdrage eerst hoe de verschil­ lende netwerkactiviteiten erg variërende contexten vorm­ den binnen het Lerend Netwerk. Daarna lichten we de principes van ‘Appreciative Inquiry’ (verderop aangeduid als AI) toe, die consistentie brachten in deze verscheiden­ heid. Vervolgens belichten we de verandering in een drie­ tal concrete projecten. Tot slot reflecteren we op wat volgens ons de belangrijkste hefbomen waren.

54 DEVELOP 2-2010

Het Lerend Netwerk Midden 2008 ging het Lerend Netwerk ‘Ontwikkelen vanuit Talent en Bezieling’ van start. Het initiatief werd genomen door een consortium van acht partners uit soci­ ale dienstverlening, bedrijven en universiteiten, en bege­ leid door een achttal stafleden uit deze organisaties. Het Europees Sociaal Fonds ondersteunde het project, dat gecoördineerd werd door Stebo, een dienstverlener in samenlevingsopbouw en sociaaleconomische streekont­ wikkeling. In de periode van september 2008 tot oktober 2009 kwa­ men de leden van het Lerend Netwerk op regelmatige basis en in verschillende samenstellingen samen. Figuur 1 is een schematische weergave hiervan. De deelnemers waren op intensieve wijze betrokken in de grote leerge­ meenschap die het netwerk was. Daarnaast namen ze deel aan tussentijdse actieleergroepen, voerden ze een pilot­ project uit in de eigen organisatie en was er veel aandacht voor het persoonlijke leren. In deze verschillende contexten stelden de begeleiders telkens de waarderende benadering voor als gemeen­ schappelijke focus om te werken aan talent en bezieling:

vertrekken van sterktes en aanwezige energie gebruiken om beelden te maken van een gewenste toekomst (zie o.m. Tjepkema & Verheijen, 2009). Onze centrale stel­ ling in deze bijdrage is dat juist deze consistentie over de diversiteit van leergebeurtenissen heen, heeft bijgedragen aan het realiseren van innovatieve praktijken in de betrok­ ken organisaties. Hieronder lichten we deze verschillende leercontexten verder toe. Het netwerk als leergemeenschap Gedurende de duur van het netwerk kwamen de deelne­ mers op verschillende momenten samen voor collectieve activiteiten. Deze vormden als het ware ankerpunten in het netwerkprogramma. Deze plenaire bijeenkomsten waren: – D  e startworkshop: eerste kennismaking met netwerk­ leden en begeleiders, met de architectuur van het net­ werkprogramma en de doelstellingen van het netwerk. Deelnemers hebben ook een eerste korte ervaring met het appreciatieve interview als methode. – D  e vierdaagse AI-basistraining: systematische kennis­ making met de basisconcepten van AI, inclusief eerste formulering van pilotprojecten, vormen van actieleer­ groepen en introductie van het actieonderzoek. – D  e ‘Design Factory’: verder bekwamen in ‘Design’ als derde fase in de AI-cyclus en bedoeld om een stap ver­ der te komen in het ontwerp van de pilotprojecten. Op deze dag waren ook zo’n twintig collega’s van netwerk­ deelnemers aanwezig. – D  e tweedaagse AI-specialisatietraining: verder bekwa­ men in de ‘Design’- en ‘Destiny’-stappen van AI, nadrukkelijk opgezet als een ondersteuning van de pilotprojecten. – D  e slottweedaagse, met centraal in het programma een open ontmoeting ‘Bewogen door het samen-spel’. Op deze publieksnamiddag waren ongeveer 300 deelne­ mers aanwezig. Tijdens deze plenaire bijeenkomsten werd afwisselend gewerkt met plenaire presentaties, oefeningen in duo’s of kleine werkgroepen, uitdiepingssessies rond thema’s en pilotprojecten in subgroepen, en plenaire uitwisselingen van leerervaringen met vragen rond methode en princi­ pes. Op die manier boden deze gemeenschappelijke bij­ eenkomsten een rijke variatie van contacten en gesprekken, waarin de deelnemers telkens een ‘apprecia­ tieve’ samenwerking ontwikkelden. Bij elkaar geteld vormden deze gemeenschappelijke momenten een gecer­ tificeerde opleiding in AI, waarvoor werd samengewerkt met professor Ronald Fry van de Case Western Reserve University uit Cleveland, bakermat van AI.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Netwerkactiviteiten

Actieleergroepen

Pilootproject in de eigen organisatie

Persoonlijk leerprogramma

Figuur 1: Elementen van het Lerend Netwerk

De actieleergroepen Tijdens de Basistraining werden negen actieleergroepen gevormd, bedoeld als intervisiegroepen. Gedurende het verdere traject bespraken deelnemers in deze groepen de voortgang van hun pilotproject en persoonlijk leren. De groepssamenstelling gebeurde tijdens een plenaire sessie, waarin de begeleiding deelnemers uitnodigde zich te groeperen op basis van gemeenschappelijkheid van pro­ jectthema en bereidheid tot samenwerking. De actieleergroepen kwamen ongeveer tweemaandelijks op afzonderlijke leerdagen samen, begeleid door één van de stafleden. Ook deze groepen boden een context waarin deelnemers met de AI-principes experimenteerden om een constructieve samenwerking te ontwikkelen. In ver­ gelijking met de wisselende contacten en gesprekken in de plenaire bijeenkomsten, boden de actieleergroepen een relatief stabiele setting, waarin het gesprek tegelijk persoonlijker en – via de pilotprojecten – meer op de werk­omgeving betrokken was. De pilotprojecten De pilotprojecten in de thuisorganisatie maken het uit­ eindelijk voorwerp uit van alle leerinspanningen. Het doel van deze projecten is wat genoemd werd ‘een waar­ derende organisatiepraktijk’ te ontwerpen en te imple­ menteren. In de meeste gevallen betekende dit voor de betrokken organisaties een effectieve verandering in

DEVELOP 2-2010 55

onderliggende patronen door veel bewuster in te zetten op ontwikkelen van(uit) talent en bezieling.

De waarderende benadering als zorgen voor consistentie

Uiteindelijk voerden de deelnemers 52 projecten uit. Als we een overzicht maken van de thema’s waar deze projec­ ten mee te maken hadden, dan levert dan het volgende beeld op: 19 projecten over missie en identiteit, 11 over leercultuur, 10 over talentdialogen, 8 over leiderschap en 4 over talent als criterium voor inzetten van medewerkers. Veelal komen in deze projecten betekenisvolle ‘shifts’ in het inzetten van talent en bezieling tot stand. Aangezien het onmogelijk is een diepere inkijk te geven in al deze projecten, illustreren we deze doorbraken verder aan de hand van drie projecten. Wat voor elk van de deelnemers vooral van belang was, is om ook in de eigen werkomge­ ving een ‘appreciatieve’ samenwerking tot stand te bren­ gen. In sommige projecten kunnen ze daarvoor rekenen op collega’s die ook in het Lerend Netwerk actief zijn, of op een zekere vertrouwdheid met de AI-principes in hun organisatie. In andere projecten is dat minder het geval.

Vanaf de aanvang kozen de initiatiefnemers ervoor om AI als onderliggende visie en methode te hanteren. Daarbij streefden ze ernaar de uitgangspunten van deze benade­ ring consistent te gebruiken in de verschillende onderde­ len en activiteiten van het netwerk. Ten eerste leren de deelnemers over AI: de benadering is met andere woor­ den inhoud in verschillende activiteiten. Ten tweede worden de netwerkactiviteiten op basis van AI ontwor­ pen, waardoor het leer- en samenwerkingsproces in deze visie past. Ten derde geven de deelnemers hun eigen pilotprojecten met betrekking tot talent en bezieling vorm als een AI-veranderproject. Tot slot reflecteren de deelnemers op hun leerproces en de voortgang in het pilotproject aan de hand van op AI geïnspireerde vragen. Deze reflecties worden gebundeld op een website, die dient als reservoir van verhalen en mogelijkheden voor elke deelnemer. Door deze continue en gezamenlijke reflectie kan het project beschouwd worden als een col­ lectief leer-actie-onderzoek (zie o.a. Reason, 1994).

Persoonlijk leerprogramma Via de deelname aan de netwerkactiviteiten en uitvoering van hun pilotproject was het voor de deelnemers moge­ lijk het Appreciative Inquiry Certificate van de Case Wes­ tern Reserve University (Cleveland, Ohio) te behalen. Daartoe stelde iedere deelnemer op basis van het verloop van het pilotproject en het eigen leerproces een leerport­ folio samen. Op deze manier werd een persoonlijke reflectie op het netwerkgebeuren een belangrijk onder­ deel van het programma.

In de recente aandacht voor AI ligt de nadruk meestal op de appreciërende of positieve kant van de benadering: de bewuste keuze om te kijken naar successen en sterke momenten. De inquiry- of onderzoekskant wordt daarbij vaak onvoldoende naar waarde geschat, terwijl dit wel de kernactiviteit van AI is. Aanvankelijk werd AI door Coo­ perrider en Srivastva (1987) ook beschreven als een spe­ cifieke vorm van actieonderzoek. Ze wilden daarmee twee kenmerken van het gangbare actieonderzoek aan de kaak stellen: het uitsluitend gericht zijn op problemen en het

Actieonderzoek Doorheen de netwerkactiviteiten liep een actieonderzoek, met als doel op een systematische manier kennis op te bouwen over de werking en de resultaten van het netwerk. Aangezien AI een vorm van actieonderzoek is (Cooperrider & Srivastva, 1987), sloot het onderzoek makkelijk aan bij de basisprincipes van het netwerk. Een belangrijk uitgangspunt was om deelne­ mers als onderzoekers te zien die in staat zijn hun eigen reali­ teit en ervaringen te analyseren en betekenis te geven. Onder­ zoeksvragen moesten deelnemers in hun pilotproject en leer­ proces vooruit helpen. Het effect daarvan was dat het onder­ zoek niet als een vreemde benadering van buitenaf ervaren

56 DEVELOP 2-2010

werd, maar als verweven in de totaalaanpak. Tot slot was het de bedoeling dat het onderzoek de initiatiefnemers en bege­ leiders informatie gaf over de voortgang en effecten van de diverse onderdelen van de netwerkactiviteiten. In de concrete uitwerking betekende dit dat deelnemers op diverse momenten uitgenodigd werden tot een systemati­ sche reflectie op hun handelen en leren, en om deze reflecties te documenteren. Daarnaast werd een aantal cases meer in de diepte onderzocht op basis van bijkomende interviews en praktijkbezoeken. Een illustratie hiervan vind je verderop in dit artikel.

overaccentueren van actie ten koste van theorie. Hun ant­ woord op beide beperkingen is het ‘waarderend onder­ zoek’. Deze benadering houdt in dat de actoren uitgenodigd worden om te vertrekken vanuit aanwezige kracht, om op basis daarvan beelden te creëren van een gezamenlijk gewenste toekomst. Het effect van deze aan­ pak wordt ‘generatief’ genoemd (o.m. Barrett & Fry, 2005). Dat betekent dat door het onderzoeken van wat werkt en welke toekomst gewenst is, betrokkenen aan dat onderzoek een onderlinge verbondenheid voelen die energie opwekt om samen aan deze toekomst te werken.

hele VDAB. Het beleidsteam was door deze respons ont­ goocheld, maar had er ook begrip voor. Het analyseerde de kritiek, identificeerde drie overkoepelende thema’s, en nodigde de medewerkers uit om deel te nemen aan één van drie werkgroepen om rond deze thema’s verandering te brengen: werkregeling, controlementaliteit, cultuur.

Onze vaststelling in het Lerend Netwerk is dat dit een sleutelkenmerk van het nieuwe patroon werd. Door consequent vanuit de uitgangspunten van AI te werken, ontwikkelden deelnemers in de verschillende netwerk­ activiteiten generatieve samenwerkingsverbanden. De opdracht die de deelnemers daarmee voelden was: ‘Hoe zorgen we ervoor dat we op ons thuisfront dezelfde uit­ gangspunten van het waarderend onderzoek kunnen hanteren om onze pilotprojecten succesvol te laten zijn?’ De diversiteit aan werkvormen die de deelnemers ervoe­ ren in het netwerk kon gebruikt worden als inspiratie voor de verandertrajecten in de eigen organisatie.

‘Ik besefte meteen dat AI een benadering was die onze cultuurverandering kon ondersteunen en versnellen. Ik keek ook terug naar ons zoekseminarie, dat zich op dezelfde plaats had afgespeeld… Wij hadden de fout gemaakt om alleen te vragen: “Wat moet er anders?”, “Hoe kan het beter?” Dat mensen een hele boel dingen prima deden, is daar niet aan bod geweest. We kregen dan ook terug dat ze zich weinig gewaardeerd voelden.’

Voorbeelden van pilotprojecten Tot nog toe schetsten we in dit artikel de structuur en de werkwijze van het lerend netwerk ‘Ontwikkelen vanuit talent en bezieling’. Hierna volgen enkele verhalen van pilotprojecten. Daarmee willen we de doorbraakmomen­ ten in de concrete organisatiecontexten van de deelne­ mers verder illustreren (Bouwen, 2010). Organisatie-innovatieproject bij VDAB In de regio Tongeren start­ te de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) een organisatie-innovatieproject. Dit initiatief volgde op een landelijke bevraging van organisatiecultuur. Het beoogde van een regelgerichte bureaucratische naar een innovatieve en ondersteunende cultuur te evolueren. In dit kader creëerde het Tongerse beleidsteam, op vraag van de VDAB-top, in de eigen organisatie een experimenteer­ ruimte voor cultuurinnovatie. Het startte daartoe met een werkconferentie vanuit de vraag ‘…bedenkingen en voor­ stellen om verbeteringen aan te brengen.’ Bij de bespre­ king hiervan kwam veel energie vrij, vooral in termen van frustratie, kritiek en onzekerheid over het voorstel en de

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

De werkgroep ‘cultuur’ benaderde zijn thema eerst via het werken aan waarden, maar kwam in dezelfde periode in contact met ‘appreciative inquiry’. De werkgroepleidster kijkt hier als volgt op terug:

Het beleidsteam organiseerde vervolgens twee ‘inspira­ tiedagen’ voor zo’n zestig medewerkers volgens de prin­ cipes van een ‘appreciative summit’. In vier rondes van een halve dag doorliepen de deelnemers de AI-cyclus: ontdekken, dromen, ontwerpen, waarmaken. De ver­ schillende teams ontwikkelden een reeks concrete actie­ plannen over permanente kennisdeling, multidisciplinair werken, externe ‘stakeholders’, ruimte voor informele contacten, zelfsturende teams, e.d. Het onmiddellijke resultaat was een uitgesproken toename van betrokken­ heid en vertrouwen onder collega’s. In de maanden daarop werkten de medewerkers verschil­ lende concrete projecten verder uit: ‘kennisdelingsmo­ menten’, een ‘opleidingsbieb’, externe netwerking, een website voor seizoensarbeid, enz. Blikvangers waren het project ‘instant focus op werk’ en een feedback-systeem voor teamcoaches onder de naam ‘bottom-up apprecia­ tie’. Het geheel leidde tot een verbetering van verschil­ lende prestatie-indicatoren: de klanttevredenheid steeg, alsook de interne personeelstevredenheid. De project­ leidster werd op diverse plaatsen in Vlaanderen gevraagd het project te komen toelichten, zodat een disseminatieeffect ontstond. Om de cultuurinnovatie te ondersteunen werd een tweede ‘summit’ georganiseerd waarop de bege­ leidster als volgt terugkijkt: ‘Ook deze AI-summit gaf de teams weer een boost van vertrouwen, energie om elkaar te ontmoeten en samen

DEVELOP 2-2010 57

oplossingen te zoeken voor allerlei veranderingen in de omgeving. Toch is het niet de summit die het doet: het is een veelheid aan kleine acties op verschillende plaatsen en niveaus. De teamcoach blijft daarin een belangrijke facilitator. Het is vooral de coach die na een summit voelt dat consulenten elkaar weer sneller vinden en acties zelfstandig organiseren.’ Als belangrijke hefbomen van doorbraak in deze bureau­ cratische organisatie noemen de betrokkenen volgende sleutelfactoren: ondersteuning door het topmanagement (kreeg recent de prijs van ‘overheidsmanager van het jaar’), rol van de teamleiders, waarderende insteek van lokale managementploeg en focus op kernresultaten. Lerend Netwerk bij Stebo De afdeling Ondernemen van Stebo vzw heeft als opdracht mensen uit kansengroepen te coachen in het opzetten van een zelfstandige onderneming. Ondernemen wordt tevens gezien als een hefboom voor buurtontwikkeling. Daartoe telt de afdeling zeven mensen, met functies als winkel­ straatwerker, een taal- en leercoach en een starterscoach. Het afdelingshoofd neemt deel aan het Lerend Netwerk. De appreciatieve benadering in de plenaire activiteiten en de actieleergroep betekenen voor hem naar eigen zeggen een ‘paradigmaverschuiving’ in zijn kijk op organiseren. Als pilotproject kiest hij voor een strategiebepaling in de afdeling Ondernemen: die strategie moet steunen op de sterktes van de medewerkers en ook gebaseerd zijn op de inbreng van externe ‘stakeholders’.

De kaderploeg werd betrokken bij het binnenbrengen van AI in de organisatie en speelde er zelf een grote rol in.

De focus van het project is het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op de werking van de afdeling op basis van de talenten van de medewerkers. Tijdens een tweedaagse werken de medewerkers, begeleid door een stafmedewerker van Stebo, volgens AI gecombineerd met

58 DEVELOP 2-2010

de sterkepuntenbenadering van Buckingham (2008). De deelnemers vertrekken van AI-interviews over ‘sterke momenten’, bespreken in duo’s onderliggende sterktes, geven elkaar hierover feedback, ontdekken hoe ze sterktes optimaal kunnen combineren en formuleren een visiedo­ cument. De resulterende afdelingsvisie bestaat uit acht kernpunten en aansluitende actielijsten voor ieder van de kernpunten. Tijdens de gesprekken groeide een strate­ gisch inzicht dat door de medewerkers gedeeld is en dat ze als uitvoerbaar ervaren. Achteraf stelt het afdelingshoofd hierover het volgende: ‘Kijk: ik was niet 100% overtuigd voor ik eraan begon, maar ik heb geen twijfel dat dit een valabele manier was om strategie te ontwikkelen. Als zoiets achter het bureau ontwikkeld wordt..? Hoeveel motiverende gesprekken en mails, toespraken op receptie enzovoort, zijn er dan niet nodig om de neuzen in dezelfde richting te krijgen? Daar moet ik allemaal geen energie in steken, hé! Mensen voelen zich aangesproken en er komt van alles in beweging. Een ander voordeel is dat er in deze strategie geen onrealistische verwachtingen zitten: wat hier staat, is uitvoerbaar.’ Summit bij Chiro De Chiro-jeugdbeweging heeft een onder­ steunende staf van een honderdtal men­ sen. De leiding van de organisatie wil deze mensen betrekken in een personeelspro­ ject ‘Plezier op het werk’. De AI-benadering werkt als inspiratiebron. Twee leidinggevenden namen deel aan het leernetwerk en formuleerden dit als pilotproject. De medewerkers reageerden afwijzend op het voorstel tot er een herformulering kwam en een stapsgewijze aanpak waarvan de stafleden zich mede-eigenaar voelden. Eén van de leidinggevenden vertelt: ‘Na de eerste opleidingsdagen waren er fantastische ideeën. Het pilotproject kreeg de vorm van een summit: alle medewerkers samenbrengen rond het thema ‘met plezier werken bij de Chiro’. Aangezien we mede-eigenaarschap belangrijk vinden, wilden we de kaderploeg betrekken bij dit initiatief. Daar botsten we echter op heel veel weerstand. De kaderleden geloofden niet in de slaagkansen van de summit en stelden de werkbaarheid in vraag. Opmerkingen waren bijvoorbeeld: ‘Alle medewerkers vrijmaken op één dag, dat lukt nooit’, of: ‘Zal een gesprek tussen bijvoorbeeld een poetsvrouw en een educatieve medewerker wel slagen?’ We moesten ons pilotproject bijstellen en kozen ervoor om de kaderploeg in de AI-aanpak onder te dompelen. Zij hadden

namelijk nog niet kunnen ervaren wat AI teweeg kan brengen. Zo voelden ze zelf tijdens de kaderdag aan hoe dit werkt en duurzaam resultaat oplevert. Door die kaderdag werd echt mede-eigenaarschap bereikt. De kaderploeg werd betrokken bij het binnenbrengen van AI in onze organisatie en speelde er zelf een grote rol in. Kern van de zaak is met mensen praten, niet over mensen.’ Belangrijkste conclusie was dat mede-eigenaarschap slechts kan ontstaan in gesprek met de rechtstreeks betrokkenen, en niet door ‘over hen te praten’ – hoe goed bedoeld ook. In de actieleergroep kwam de opvolging van dit pilotproject verschillende keren ter sprake. De leiding­ gevenden, lid van het leernetwerk, hadden een vlotte acceptatie verwacht omdat ze meenden dat de Chirowaarden en de AI-principes erg congruent waren. Ze moesten ervaren dat het ‘not invented here’-syndroom zeer sterk werkte en dat het dus nodig was de aanpak, tot op zekere hoogte, ter plaatse opnieuw te ontwikkelen.

De ‘werkzame processen’ We willen afronden met een reflectie op de factoren die in deze cases toegelaten hebben ingesleten patronen te door­ breken en een generatief alternatief te ontwikkelen. Cen­ traal daarin staat het belang van het herhaald meemaken van dit alternatief in verschillende, bij elkaar aansluitende contexten. We lichten dit kort toe. In het Lerend Netwerk waren de deelnemers betrokken bij en lid van diverse activiteiten en groepen. Het netwerk was een afwisseling van tweegesprekken, diverse kleine groepen, actieleergroepen en plenaire activiteiten. In elk van deze settings traden deelnemers in relatie naar aanlei­ ding van een activiteit of aan te vatten taak. In die ver­ scheidenheid aan relaties en taken ontwikkelden ze telkens opnieuw een ‘appreciatieve’ werkcontext, en raakten zo grondig vertrouwd met de ‘constructieregels’ voor een nieuw, generatief patroon. De pilotprojecten waren een essentieel deel van de net­ werkactiviteiten. Een bijkomende leercontext, waarin een nieuwe opdracht wederom aanleiding is om constructieve samenwerkingsrelaties te ontwikkelen. Bovenstaande cases illustreren de wijze waarop de deelnemers in drie projecten opnieuw waarderend op zoek gaan naar een generatief patroon. Om de betekenis hiervan scherp te stellen, plaatsen we dit gebeuren in het licht van een klas­ sieke leeropvatting. Gezien het pilotproject in de eigen organisatie plaatsvindt, beschouwt deze het project niet langer als een leer-, maar wel een als toepassingscontext.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

De overgang van het netwerk naar het project staat bekend als ‘transfer’ en wordt in dit kader beschouwd als de achil­ lespees van het VTO-beleid. In het Lerend Netwerk lost deze problematiek als vanzelf op door het bewust inbren­ gen van contextvariatie en een focus op de ‘constructiere­ gels’ voor het ontwikkelen van een generatief samenwerkingspatroon. Deelnemers die er in deze ‘thuis­ context’ opnieuw in slagen een ‘appreciative inquiry’ tot stand te brengen, brengen daar betekenisvolle ‘shifts’ tot stand. Voorbeelden van dergelijke ‘shifts’ zijn de verschui­ ving van een bureaucratische naar een meer innovatieve en ondersteunende cultuur in de VDAB Regio Tongeren (Bouwen, 2010) of van competentiemanagement naar talentontwikkeling (Hovelynck & Bollen, 2010).

Het ontwikkelen van nieuwe patronen gebeurt in een complex geheel van samenhangende conversaties.

De kernvoorwaarde om de patroonwissel mogelijk te maken lijkt gelegen in de consistentie van de relationele praktijken (Bouwen, 2001) en in het telkens ‘mee-maken’ van deze praktijk, in de dubbele betekenis van ‘ervaren’ en ‘samen realiseren’ (Hovelynck, 2000). Van Dongen, De Laat en Maes (1996) geven in hun werk ‘Een kwestie van verschil’ duidelijk aan hoe een configuratie doorbroken kan worden als inhoudelijke focus en relatie tegelijkertijd in beweging gebracht worden. In essentie is dat is wat AI in deze cases doet: de inhoud verschuiven van ‘probleem’ naar ‘mogelijkheid’, en de relatie van ‘tegenstellend’ tot ‘verbindend’. De deelnemers hebben deze doorbraak in het Lerend Netwerk herhaald ervaren en gecreëerd, en mee-gemaakt.

Conclusie Het genereren van nieuwe patronen is de sleutelopdracht in veranderingsprocessen. Het ontwikkelen van dergelij­ ke nieuwe patronen gebeurt in een complex geheel van samenhangende conversaties. In deze conversaties wordt tegelijk aan de inhoud (duidelijkheid, gezamenlijke visie) én aan de relatie tussen de actoren (betrokkenheid, medeeigenaarschap) gewerkt. Om verandering te brengen in ingesleten patronen lijkt het aangewezen beide niveaus

DEVELOP 2-2010 59

tegelijk in beweging te brengen. In het Lerend Netwerk bleek ‘Appreciative Inquiry’ een benadering die daartoe bijdraagt. Het consistent mee-maken van mogelijkheid en verbinding tijdens herhaalde contextwisselingen, vorm­ de op die manier een hefboom in het doorbreken van ingesleten patronen. Bronnen Barrett, F. & Fry, R. (2002). Appreciative Inquiry inaction: the Unfol­ ding of a Provocative Invitation. In: R. Fry, F. Barrett, J. Seiling & D. Whitney (2002), Appreciative Inquiry and Organisational Transformation Reports from the Field. London: Quorum Books Beer, M., & Nohria, N. (2000). Breaking the Code of Change. Cambridge: Harvard Business School Press. Bouwen, G. (red.) (2010). Leiden naar talent en bezieling. Leuven: Lan­ noo Campus. Bouwen, R. (2001). Developing relational practices for knowledge intensive organizational contexts. Career Development International, 6, 361-369. Bouwen, R. (2008). Appreciative Inquiry als relationale praktijk. In: R. Masselink & R. van den Nieuwenhof (red.), Waarderend Organiseren. Nieuwenkerke a/d IJssel: Gelling Publishing.

60 DEVELOP 2-2010

Buckingham, M. (2008). Ga met je sterke punten aan de slag. Culemborg: Van Duuren Management. Cooperrider, D. (1986). Appreciative Inquiry: Toward a methodology for understanding and enhancing organizational innovation. Cleveland: unpublished PhD dissertation Case Western Reserve University. Cooperrider D., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organisa­ tional life. Research in organisational change and development. 1(1), 129-169. Dongen, H. van, W. de Laat, W., & Maas, A. (1996). Een kwestie van verschil. Delft: Eburon. Hovelynck, J. (2000). Praktijktheorieën van een experiëntiële begeleiding. Leuven: niet gepubliceerd doctoraatsonderzoek, K.U.Leuven. Hovelynck, J., & Bollen, K. (2010). Van competentiemanagement naar talentontwikkeling. In: M. Andriessen e.a. (red.), HRM: werken aan evenwicht. Antwerpen: De Boeck. Hovelynck, J., & Wittockx, H. (1996). Outdoor-training: een epistemo­ logie voor het ervaringsleren. In: R. Bouwen, K. De Witte & J. Verbo­ ven (red.), Organiseren en veranderen, pp. 313-338. Leuven: Garant. Reason, P. (ed.) (1994). Participation in Human Inquiry. London: Sage. Stacy, R. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations. New York: Routledge. Tjepkema, S., & Verheijen, L. (2009). Van kiem tot kracht. Een waarderend perspectief voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering. Houten: Springer.

In gesprek met Philippe Bélien

‘Je kunt alleen maar condities creëren’ Door Luc Verheijen Ken je dat gevoel? Je staat op een plek, bijvoorbeeld op de oever van een brede rivier. En je kijkt over het water heen. Het is niet het water dat je zo nieuwsgierig maakt, maar wel de andere kant. Wat zou zich aan die kant bevinden? Hoe ziet het er daar uit? Hoe gaat het eraan toe? En ook: stellen zij zich dezelfde vragen als ze naar deze kant kijken? Bij het maken van dit themanummer waren we benieuwd hoe men­ sen vanuit zo’n andere kant kijken naar het thema ‘Doorbreken van ingesleten patronen’. Zo kwamen we terecht bij Philippe Bélien. Philippe Bélien is doctor in de fysica en kende een gevarieerde loopbaan. Verscheidene jaren werkte hij voor Philips Electronics in verschillende rollen: productontwikkeling, pro­ jectmanagement, marketing & sales, organisatieontwikkeling. Sedert bijna tien jaar werkt hij als zelfstan­ dig managementconsultant en orga­ nisatieadviseur. Bélien is dus iemand die de beide werelden kent: met hem hadden we een geanimeerd gesprek over de analogieën tussen fysica en organisatieontwikkeling. We legden aan hem de centrale vra­ gen van dit themanummer voor. De eerste reflex bij elk van de vragen? Gefronste wenkbrauwen en een voorstel tot een alternatieve vraag.

streven naar behoud. De natuurkun­ de zegt dat er geen dode massa is: alle massa is energie. Dat zei Einstein ook met zijn E=mc². Die energie kan wel opgesloten zitten. Wat er nodig is, is een mechanisme vinden om die energie los te weken. Een specifieke vorm van energie, is wat we in orga­ nisaties dikwijls omschrijven als weerstand. Weerstand heeft dan de betekenis van ‘tegen-energie’, die we

heeft een heel stabiliserend effect. Denk maar aan de zwaartekracht. Als je de parallel doortrekt, is het zoeken naar manieren om weerstand te doorbreken dus hetzelfde als zeggen: ‘Konden we maar iets vinden om de zwaartekracht op te heffen’. De natuur zet je niet naar je hand. Je kunt wel ingrijpen, maar niet de natuur­ wetten naar je hand zetten, en dat aanvaarden is wezenlijk.

Voor het genereren van nieuwe patronen heb je geen informatie nodig over de oude patronen; je kunt ze gerust negeren.

Genereren van patronen i.p.v. doorbreken van patronen Het idee dat systemen streven naar behoud van de status quo en dat je onderliggende patronen moet door­ breken om effectief tot verandering te komen, is vanuit de natuurkunde niet zo vanzelfsprekend, zo zegt Bélien. En dit om een aantal redenen. Ten eerste de gedachte dat systemen

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

liefst weg willen managen. In de mechanische wereld proberen we immers de wereld voorspelbaar en beheersbaar te maken, en weerstand is dan een lastig fenomeen. Weer­ stand is in de natuur gewoon een gegeven: er is weerstand, en daar kun je niet tegen zijn. Integendeel: het

Vandaar dat Bélien deze eerste vraag anders formuleert. Voor hem is het uitgangspunt niet bestaande wetma­ tigheden bevechten of weerstand reduceren, maar wel het genereren van patronen. Voor het genereren van nieuwe patronen heb je zelfs geen informatie nodig over de oude

DEVELOP 2-2010 61

patronen: je kunt ze bijvoorbeeld gerust negeren. Negeren is op zich al een straffe interventie. Je kiest met andere woorden waar je aandacht aan geeft. Dat je als waarnemer bepaalt wat er te zien is, is ook een basisbegrip in de natuurkunde, met name in de kwan­ tumfysica. De kwantumfysica heeft gezorgd voor een enorme revolutie in de natuurkunde door uit te gaan van onzekerheid en toeval. Neem bij­ voorbeeld een zeer klein deeltje: je kunt dat niet volledig kennen in zijn plaats en snelheid volgens de kwan­ tumfysica. Dat uitgangspunt is een spectaculair gegeven. In plaats van het deeltje exact te definiëren, wordt er nu gezegd: het deeltje is een set

van mogelijkheden. Het is misschien hier, en het gaat misschien naar daar. En daarenboven: de waarnemer kiest één van de mogelijkheden. Het is met andere woorden de interactie tussen de waarnemer (subject) en het object die bepaalt welke van de mogelijkhe­ den realiteit is. Daarmee zijn we als persoon een realiteitscreërend sub­ ject: de realiteit is waar jij je aandacht op richt, en alles wat je aandacht geeft groeit. Met deze uitgangspunten is de over­ eenkomst tussen kwantumfysica en sociaal constructionisme zeer duide­ lijk. Beiden delen basisopvattingen over wat werkelijkheid en kennis is en over de relatie tussen subject en

Je kunt wel ingrijpen in de natuur, maar niet de natuurwetten naar je hand zetten, en dat aanvaarden is wezenlijk.

object. Het is dan wel fascinerend, zo zegt Bélien, vast te stellen dat in het ene geval dergelijke uitspraken lei­ den tot een Nobelprijs, terwijl in de sociale wetenschappen dezelfde uit­ gangspunten vaak als niet-weten­ schappelijk bestempeld worden.

Beïnvloeden in de wenselijke i.p.v. in de gewenste richting Voor Bélien staat gewenste richting voor een uitspraak als ‘Ik wil dat …’, terwijl de wenselijke richting meer iets heeft van ‘Het zou toch fantas­ tisch zijn dat …’. De wenselijke rich­ ting heeft met andere woorden meer van het zien en toelaten van moge­ lijkheden, dan van de gedachte dat je in een bepaalde richting kunt mani­ puleren. Hij beschrijft enthousiast een experiment met een miljoen lam­ pen waarbij op basis van logische regels een heel systeem zich in een oogwenk van schijnbare chaos trans­ formeert in een nieuwe orde. Vanuit de complexiteitstheorie wordt geduid dat twee parameters van belang zijn

voor het ontstaan van een nieuw evenwicht in zulke zwak gekoppelde systemen. Ook hier is de analogie met kijken naar organisaties en organisa­ tieverandering weer treffend. De eerste parameter heet kanalisatie. Dat betekent dat iets alleen maar kan stromen als er een kanaal is tussen twee onderdelen van een systeem. Dat kanaal functioneert op basis van bepaalde afspraken die gemaakt wor­ den om ervoor te zorgen dat het ook werkt. Bélien maakt een vergelijking met elektriciteit: als het kanaal te dun is voor het vermogen dat erdoor moet, brandt het op. Als het kanaal tussen twee subsystemen echter te breed is, is de verbinding te star en ontstaat er ook geen nieuwe orde op grotere schaal. Dus er moet net vol­ doende kanalisatie zijn: voldoende verbinding tussen onderdelen van een systeem, niet te veel en niet te weinig. De tweede parameter heet conductiviteit. Dat is een ander woord voor geleidbaarheid: stroomt het of stroomt het niet, dat is het criterium of iets al dan niet een goede geleider is. In interactietaal spreken we dan van de kwaliteit van de relatie. Er moet met andere woorden een bepaald niveau zijn dat ook letterlijk met energie te maken heeft: is er gedeelde interesse, zie je blinkende ogen, is er overlapping in energie?

antwoordt Bélien: ‘Je kunt alleen maar condities creëren, zodat datge­ ne wat kan gebeuren ook effectief gebeurt. En dit is een fundamenteel ander perspectief dan waar veel van onze organisatie-interventies op gebaseerd zijn: de onnatuurlijke drang om te laten gebeuren wat niet kan gebeuren. Sociale systemen zeg­ gen dan, net als systemen in de natuur: het zal niet gebeuren.’

De hoeveelheid en de kwaliteit van onderling contact zijn dus belangrij­ ke mechanismen in systemen om te evolueren naar een nieuw evenwicht. Op onze vraag hoe je weet of je een optimaal evenwicht hebt in beide,

Nieuwe patronen creëren i.p.v. bestendigen

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Een laatste principe uit de fysica dat van belang is voor het beïnvloeden van beweging, noemt Bélien ‘resonan­ tie’. Om dit uit te leggen geeft hij het voorbeeld van hoe een kind te duwen dat op een schommel zit. Om effectief te zijn, moet je eigenlijk weinig kracht zetten, maar vooral op het juiste moment weten te duwen. De bewe­ ging die er is, krijgt extra stimulans door op het juiste moment met rela­ tief weinig inspanning bij te duwen. Dat is de essentie van resonantie. Het gaat om heel goed het aanwezige basispatroon (langetermijngolven) aan te voelen, en dan met minimale energie in dat patroon een extra zetje geven (kortetermijninterventies), om een maximaal effect te krijgen. De natuur, zo vervolgt hij, is daar heel hard in. Ongeveer goed, geeft een vre­ selijk resultaat. De (kortetermijn) interventie moet perfect matchen met het geheel (lange termijn).

En ook bij de laatste vraag van dit themanummer komt Bélien met een alternatief. Nieuwe patronen bestendigen klinkt voor hem als iets

proberen opnieuw in te vriezen alsof er een definitief gewenste situ­ atie is. Die situatie bestaat in de natuur niet: er gaan voortdurend delen weg, net zoals er telkens nieu­ we bijkomen. ‘Consolideren? Vol­ gens mij kent de natuur dat niet. De natuur kent wel entropie. Dat is degenereren of afsterven. Daar moet je zelfs niks voor doen: als je stopt met beweging zoeken, met het zoeken naar mogelijkheden, dan degene­ reert het systeem. Stilstaan is ach­ teruitgaan, dat is wel een natuurwet.’ Het enige dat je volgens hem kunt bestendigen, is het continu zoeken naar mogelijkheden, en die moge­ lijkheden zijn in de natuur vanzelf aanwezig. Als we Bélien tot slot vragen naar wat dan vanuit het perspectief van de natuurkunde concluderende gedachtes zijn, zegt hij: ‘Ten eerste een situatie aanvaarden zoals ze is. Je moet het systeem echt graag zien zoals het is, vooraleer je er iets aan kan veranderen. Daarnaast aandacht geven aan de wenselijke richting, en verbinding maken tussen delen van het systeem. Het is het geheel aan verbindingen dat de harmonie maakt, en er is niet iets zoals één regisseur. De essentie is kunnen luisteren naar een systeem en hier­ mee resoneren. Anders is verande­ ren vooral heel vermoeiend en bijzonder weinig effectief. Dit ver­ haal is misschien ontnuchterend, maar tegelijk hoopvol. Als manager hoef je een hoop dingen, die je zoge­ zegd moet doen om te beheersen, allemaal niet meer te doen.’

DEVELOP 2-2010 63

Patroonbewust interveniëren Doorbreken van patronen in organisaties Paul Huguenin en Dafir Kramer Als wij aan mensen vragen om hun organisatie te typeren, vertellen zij vaak over bepaalde gedragingen die zich regelmatig in hun organisatie voordoen. Soms positief: ‘we zijn altijd gericht op verbetering, je mag hier fouten maken’. En soms negatief: ‘we pakken veel op maar we maken nooit iets af, we verzanden altijd in discussies zonder conclusies te trekken’. Als dit soort gedragingen zich met regelmaat voordoen, noemen we het patroonmatig gedrag of kortweg: patronen.

Een belangrijk uitgangspunt voor onze manier van kijken naar de organisatie is de systeemtheorie. De systeemtheo­ rie maakt inzichtelijk dat elke organisatie (elk ‘systeem’) typische patronen heeft die de organisatie kenmerken en ook de uiteindelijke prestaties van de organisatie beïn­ vloeden of misschien wel zelfs bepalen. Patronen hebben een functie, ze verschaffen de organisa­ tie stabiliteit: ‘zo werkt het hier’. Tegelijk vinden in orga­ nisaties veel ‘organisatieveranderingen’ plaats met als doel bepaalde kwaliteiten en prestaties van de organisatie te verbeteren. Naar onze mening slagen veel veranderini­ tiatieven niet, omdat ze geen rekening houden met de bepalende patronen in de organisatie. Vaak is men zich niet of onvoldoende bewust van de impact van patronen op veranderinterventies. Ook al worden patronen soms

als belemmerend ervaren voor de ontwikkeling van de organisatie, ze blijven zich patroonmatig herhalen. Voor het welslagen van veranderdoelstellingen is het daarom belangrijk om te snappen hoe patronen van invloed zijn op het (niet) behalen van gewenste resultaten. En hoe je bepaalde patronen zou kunnen doorbreken als ze daarin belemmerend zijn. Dit artikel gaat over het patroonbewust interveniëren in organisaties, met als oogmerk om veranderingen te realiseren die anders door de vigerende patronen van de organisatie worden geneutraliseerd. We gaan in op de functie en werking van patronen, hoe je ze kunt ‘ontdekken’ en wat aangrijpingspunten zijn om ze te beïnvloeden (of te doorbreken). We doen dat aan de hand van enkele voorbeelden uit de praktijk. Met één belang­ rijke wetenschap vooraf: patronen zijn niet ‘zomaar’ te doorbreken.

Drs. Paul Huguenin (r.) is auteur van het boek ‘Verborgen Orde’ over systeemmanagement (2007) en directeur van Odin Change Support. Drs. Dafir Kramer (l.) is mede-eigenaar van Odin Change ­Support. Odin werkt aan veranderopgaven vanuit systeem­ theoretisch perspectief.

64 DEVELOP 2-2010

Wat zijn patronen? In dit themanummer van ‘Develop’ staat het kijken naar ’interactiepatronen’ in organisaties centraal. Een manier van kijken die gebaseerd is op inzichten uit de zogenoem­ de systeemtheorie. De systeemtheorie leert ons een aantal kenmerken over organisaties waar mensen zich door­ gaans niet goed bewust van zijn en waardoor veel veran­ derinitiatieven ook mislukken. In het kader van dit artikel zijn een aantal systeemkenmerken van belang: – Een van de bijzondere kenmerken van sociale systemen (en dus van organisaties) is dat het gedrag dat mensen binnen een organisatie laten zien niet alleen uit vrije wil geschiedt, maar op zijn minst mede wordt bepaald door de typische systeemgedragingen (‘gewoonten’) van de organisatie: ‘Zo werkt dat hier’, ‘zo doen wij dat’. Systemen hebben namelijk ‘eigen’ eigenschappen, lós van de eigenschappen van de mensen daarbinnen, en die beïnvloeden wat mensen wel en niet binnen het systeem doen. – Dat betekent dat mensen bepaalde voorkeuren voor gedrag kunnen hebben en over bepaalde bekwaamhe­ den kunnen beschikken die zij wel buiten de organisa­ tie etaleren, maar binnen de organisatie niet laten zien. Dat dit gebeurt komt omdat de individuele bekwaam­ heden niet ‘passen’ binnen de gewoonten van het sys­ teem: ‘Dat doen we hier niet’, ‘dat zijn we niet gewend’. Dit is de reden dat het investeren in de ontwikkeling van bekwaamheden van medewerkers in het kader van orga­ nisatieverbetering niet per se zin heeft. En zelfs, ondanks de goede bedoelingen, weggegooid geld kan zijn. – Systemen ontwikkelen niet alleen ‘eigen’ gedragingen, maar ook patroonmatige gedragingen. Patronen geven een systeem (en daarmee de mensen erbinnen) een bepaalde voorspelbaarheid. Daarnaast hebben patronen ook een stabiliserende functie voor als er interventies op het systeem worden gedaan. Dat kan heel functio­ neel zijn, immers niet elke aanval op de organisatie van buitenaf leidt meteen tot grote instabiliteit. Maar het kan ook belemmerend uitwerken, bijvoorbeeld als het management interventies doet om de prestaties van de organisatie te verbeteren, die door de patronen teniet worden gedaan. Kortom, patronen hebben een stabiliserende functie in het weer herstellen van de ‘oude orde’, maar kunnen ver­ anderingsplannen juist ook neutraliseren. Organisaties kunnen daardoor een (soms sterke) immuniteit voor ver­ anderinterventies hebben. En dat is één van de belangrijk­ ste redenen waarom verander- en ontwikkelprogramma’s in organisaties mislukken.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Als we het over patronen in organisaties hebben, dan heb­ ben we het dus over de typische gedragingen die zich her­ haald in de organisatie voordoen. Om preciezer te zijn: Patronen zijn gedragsreeksen die (door het patroon dat erin zit) tot een voorspelbaar resultaat leiden binnen het systeem. Bijvoorbeeld: – ‘als onze directeur ons op onze resultaten aanspreekt, leidt dat altijd tot meer scherpte in onze acquisitie inspanningen en in meer zakelijke afspraken’ of – ‘als onze directeur ons op onze resultaten aanspreekt, zeggen we altijd dat we meer ons best doen, gaan we vervolgens ieder onze eigen gang, houdt onze directeur er niet de druk op, verwatert de scherpte en gaan we uiteindelijk door zoals we altijd werken.’ In het eerste voorbeeld leidt het aanspreken automatisch = patroonmatig tot actie. Kennelijk is dit een vanzelfspre­ kend (en als functioneel ervaren) patroon in dat systeem. In het tweede voorbeeld is er waarschijnlijk sprake van een interventie (de directeur wil iets veranderen) in de gebruikelijke gang van zaken in het systeem en wordt een gedragsreeks in gang gezet die ertoe leidt dat de ‘normale gang van zaken’ (elkaar niet aanspreken) weer hersteld wordt. Het systeem heeft door middel van dit patroon de interventie tenietgedaan. Ook de directeur doet weer aan het oude patroon mee. Samenvattend: – P  atronen zijn gedragsreeksen die automatisch tot het­ zelfde eindresultaat leiden; – E  lke organisatie heeft eigen typische patronen. – P  atronen hebben een (positieve) functie voor het sys­ teem: ze zijn gericht op de stabiliteit van de organisatie en bieden de mensen binnen het systeem houvast door de voorspelbaarheid ervan. – P  atronen kunnen als belemmerend ervaren worden, als de patronen telkens tot bepaalde resultaten leiden waar mensen binnen de organisatie zich aan storen. Dat kan de behoefte aanwakkeren om hier wat aan te doen (‘doorbreken van bepaalde patronen’). – A  ls je bepaalde manieren van werken wilt doorbreken of (gebrek aan) resultaten van je organisatie wilt verbe­ teren, heb je in de regel te maken met patronen die belemmerend uitwerken. – A  ls je patronen wilt doorbreken, moet je ze eerst kennen / waarnemen, anders kun je er niet op inspelen – patroononbewuste interventies zijn ‘lucky shots’. – A  ls je wilt veranderen, zul je op de patronen moeten interveniëren, anders verander je niks. – A  ls je op patronen intervenieert, kom je ook ‘aan het

DEVELOP 2-2010 65

Wat we zeggen te willen…

Maar in de praktijk…

– Resultaatgerichtheid

… spreken we niet aan op voortgang en resultaten

– Ondernemerschap

… blijven we ‘hangen’ in analyse en discussie

– Slagvaardigheid

… laten we lang wachten op een antwoord

– Samenwerking

… bepaalt iedereen hier zelf zijn eigen focus

– Integraliteit

… overbruggen we geen verschillen op inhoud

– Lerende organisatie

… is de korte termijn bepalend

systeem’ en ga je er op een bepaalde wijze ‘de strijd mee aan’. Omdat systemen patronen hebben die de ‘oude orde’ herstellen, heeft een enkele interventie (‘en nu gaan we écht op resultaten sturen’) geen zin. Na wat reuring zal de oude orde zich immers weer herstellen. – I nterveniëren in patronen, laat staan het doorbreken ervan, is dus geen ‘single loop’ actie, maar een ‘multiple loop’ proces van langere adem, waarbij steeds op het effect van een interventie moet worden bijgestuurd wil men kans op succes hebben.

nen: als men dit wil, dan betekent dat waarschijnlijk dat er momenteel iets gebeurt waar men van af wil. Daar kun je makkelijk op doorvragen: ‘Waar wil je dan vanaf?’ In het kader hierboven staan enkele voorbeelden.

Patronen ontdekken

b. Vragen hoe het werkt Een zeer voor de hand liggende en ook effectieve manier om patronen in een organisatie te ontdekken is door er simpelweg naar te vragen. Vragen die je kunt stellen: ‘Hoe krijg je hier dingen voor elkaar?’, ‘Waar stoor jij je gere­ geld aan in de organisatie?’, ‘Wat gebeurt er in de regel als je dingen niet voor elkaar kunt krijgen?’ Over het alge­ meen kunnen mensen op deze vragen heel goed ant­ woord geven en zo inzicht geven in stimulerende en belemmerende patronen in hun organisatie. Voorbeelden van belemmerende patronen die we regelmatig horen: – wel (iets nieuws) inzetten, maar niet doorzetten (leidt tot niet slagen van vernieuwing) – wel waarschuwen, maar er nooit consequenties aan verbinden (leidt tot vrijblijvendheid) – zaken steeds opnieuw bediscussiëren zonder conclusie (leidt tot gebrek aan actie); – globale doelen zonder deadlines formuleren (leidt tot vrijblijvendheid); – altijd onbereikbaar / niet beschikbaar (‘druk’) zijn (leidt tot stagnaties); – stimulerende managementtaal voor ‘de groep’, harde

Hoe kunnen we patronen die verandering of ontwikke­ ling belemmeren ontdekken? In wezen komt het neer op waarnemen: Wat gebeurt er in deze organisatie steeds opnieuw? Welke gedragingen zien we steeds weer terug­ komen? De vinger leggen op relevante patronen in een organisatie is niet altijd makkelijk voor mensen die onderdeel van het systeem zijn, omdat patronen zo ‘vanzelfspre­ kend’ kunnen zijn dat ze niet direct opvallen. Als je patronen wilt ontdekken, kan het nuttig zijn om hierover ook met iemand van buiten de organisatie te sparren. We behandelen hier twee manieren die behulpzaam kunnen zijn om patronen te ontdekken. a. Onderscheid maken tussen wat men zegt te willen en wat men doet Leiders van organisaties formuleren vaak doelstellingen voor organisatieverandering of -ontwikkeling: Zij willen iets bereiken. Kennelijk is dat wat ze willen bereiken dus niet de praktijk. Het luisteren naar wat leiders met hun organisatie willen (en het lezen van documenten hier­ over) geeft dus een indicatie van belemmerende patro­

66 DEVELOP 2-2010

Een variant hierop is dat je doorvraagt op wat er dan moet veranderen. Daar kun je zelf ook (op grond van je eigen ervaringen) hypothesen bij formuleren om te helpen dat te verduidelijken. Voorbeelden daarvan staan in het kader hiernaast.

Ondernemerschap betekent voor ons…

Flexibiliteit betekent voor ons…

= v ersterken slagvaardigheid en positie durven innemen (nu doen we dat niet) = onze neiging doorbreken om te blijven ‘hangen’ in steeds zaken opnieuw analyseren en discussiëren (we praten wel stoer over ‘ondernemerschap’, maar we komen niet in actie) = versnellen van onze interne besluitvorming = initiatief ‘oké’ vinden – nu word je teruggefloten als je iets onderneemt dat niet breed is afgestemd

= b redere inzetbaarheid van onze mensen verlangen en hen daarop aanspreken (wij vermijden dit soort gevoelige onderwerpen altijd, zetten dit soort zaken alleen op papier) = inperken van de professionele autonomie in onze organisatie – we krijgen hier veel ruimte om te bepalen hoe wij ons werk willen inrichten en velen willen graag hun eigen specialisme = aangaan van ‘weerstand’ dat opkomt als we autonomie willen inperken

‘Ons dominante patroon is ‘discussie’ en leidt tot zaken doorschuiven, initiatief niet belonen en actie afremmen.’

‘Ons dominante patroon is ‘autonomie’ en dat leidt tot verzet op inbreuken daarop en het er bij laten zitten door ons management.’

interventies in de praktijk (leidt tot voorzichtigheid en zorg voor ‘eigen hachje’, niet tot gezamenlijkheid); – op papier zetten, maar niet doen (leidt tot ‘doen alsof’ gedrag en niet serieus nemen van officieel ingezette doelen).

Patronen doorbreken Het ‘doorbreken’ van patronen is dus geen eendimensio­ nale ‘managementklus’ die gemakkelijk te realiseren is. Patronen hebben namelijk als functie om de huidige manier van werken in de organisatie juist in stand te hou­ den. En ook al worden sommige patronen als hinderlijk ervaren, ze beschermen ook iets waar je aankomt als je ze wilt veranderen. Patronen die leiden tot ‘vrijblijvendheid’ kunnen irritant zijn, omdat je zaken misschien niet voor elkaar krijgt, maar het beschermt ook de autonomie van de professional en dat is ook weer comfortabel. Machtsge­ drag is misschien onaangenaam, onberekenbaar en zet aan tot ‘ieder voor zich’-gedrag, het biedt ook ruimte om je eigen dingen te doen (er is immers geen sprake van stu­ ring op gezamenlijkheid) en je eigen positie af te scher­ men of te versterken. ‘Zo heb elk nadeel dus zijn voordeel’. Met deze complexiteit wordt het duidelijk dat er in de organisatie (in het algemeen bij de leiders) sprake moet zijn van een absolute wil tot verandering om het doorbre­ ken van belemmerende patronen te laten slagen. De geachte ‘urgentie’ van verandering (‘als we het nu niet doen, dan gaat deze organisatie onderuit’) biedt in zichzelf geen enkele garantie voor het veranderen van patronen in

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

de organisatie. Patronen hebben niks te maken met de buitenwereld, alleen maar met de organisatie. De sys­ teemtheoretische vraag is hoe ‘open’ een organisatie staat voor invloeden van buitenaf. Hoe minder dat het geval is, hoe minder externe factoren ‘indruk maken’ op het sys­ teem. Maar zelfs een ‘breed gedragen’ wetenschap in de organisatie dat er echt iets moet veranderen, is geen garan­ tie voor succes. Ook inzicht leidt niet tot het doorbreken van patronen. Patronen veranderen niet door externe omstandigheden, niet door inzicht, niet door onbehaaglijke gevoelens. Het maakt de ontvankelijkheid voor verandering hooguit gro­ ter. Patronen kunnen alleen veranderen door ze te kennen en door erop te interveniëren. Leiders zullen dus altijd zelf, binnen het systeem, externe druk en ‘inzichten’ moe­ ten vertalen naar interne noodzaak en actie. Belangrijk daarbij is dat oude patronen niet verdwijnen als er geen nieuwe patronen voor in de plaats komen. Een belangrij­ ke voorwaarde voor het succesvol doorbreken van patro­ nen is dus dat er nieuwe patronen voor in de plaats komen. Belangrijke voorwaarden voor het doorbreken van belem­ merende patronen zijn: – D  oel: weten wat je wilt bereiken en waarom. – P  atroonbewust: bewust zijn van de patronen die door­ broken zouden moeten worden om dat wat je wilt te bereiken. – Leiderschap: onvoorwaardelijke toewijding om patro­

DEVELOP 2-2010 67

Patroon

Doorbreken oud patroon / ‘zetten’ nieuw patroon

Dominant patroon ‘vrijblijvendheid’

Gewenst patroon ‘resultaatgerichtheid’

1. We beginnen altijd aan iets, maar maken het niet af (‘plan-do’) 2. We stellen wel managementcontracten op, maar die zijn vaag met onduidelijke doelen, we sturen daar niet op en spreken er niet op aan 3. We blijven steeds ‘hangen’ in het diagnosticeren van complexe situaties en bediscussiëren zaken geregeld opnieuw 4. We relativeren de urgentie van zaken nogal makkelijk weg, waardoor de gedrevenheid om afgesproken doelen te bereiken vermindert (‘andere zaken zijn ook belangrijk’) 5. We geven elkaar wel feedback (bijsturing), maar je mag zelf bepalen wat je ermee doet, ook dat je er niets mee doet

1. We blijven het thema centraal stellen en checken kortcyclisch op resultaat (‘check-act’) 2. We formuleren heldere doelen, en spreken elke maand over de realisatie

nen ook echt te willen doorbreken (leiders zijn hiervoor verantwoordelijk en zullen continu kritisch op hun eigen rol hierin moeten willen reflecteren, omdat zij zelf immers óók onderdeel van het systeem uitmaken en óók ‘automatisch’ geneigd zullen zijn hun aandeel bij het in stand houden van de oude patronen te nemen). – Nieuwe patronen: nieuwe patronen neerzetten die de oude vervangen en die wel leiden tot de gewenste doe­ len. – K  ortcyclische bijsturing: een sturingsproces organise­ ren, waarbij voortdurend en kortcyclisch wordt bijge­ stuurd (als bijsturing te lang duurt, houden de oude patronen gemakkelijk de overhand). Het doorbreken van oude patronen en ‘zetten’ van nieuwe patronen is een ontwikkelproces dat continue alertheid en bijstu­ ring behoeft.

Patronen in de praktijk Een praktijkvoorbeeld is een organisatie die al enkele jaren er niet in slaagde om binnen budget te presteren en tot de conclusie kwam dat de ‘vrijblijvendheid’ op de financiële sturing te groot was. Men is gaan kijken naar welke patronen nu de oorzaak zouden kunnen zijn van deze vrijblijvendheid en formuleerde vervolgens wat dan wel wenselijke patronen zouden zijn c.q. hoe men de oude patronen wilde doorbreken. In het kader hierboven staan hun belangrijkste conclusies.

68 DEVELOP 2-2010

3. Discussie is in orde, maar we willen gevolgtrekkingen en voortgang creëren. We vragen vanaf nu consequent:: ‘En dus...: wat gaan we dan doen?’ 4. We hebben afgesproken dat niet te accepteren of laten rusten. Reflectie op bijsturing mág, relativeren niet, want dat is een patroon dat tot vrijblijvendheid leidt 5. Feedback = bijsturing. We bespreken vanaf nu expliciet wat met de feedback wordt gedaan

In deze organisatie is men aan het werk gegaan, welbe­ wust van de patronen die veroorzaakten dat het beoogde doel (financieel ‘in control’ komen) niet gehaald werd. Er is op de oude relevante patronen geïntervenieerd en daar­ mee gewerkt aan nieuwe patronen. Het grootste probleem was … de vrijblijvendheid. Als het thema immers ‘vrijblijvendheid’ is, zal dat ongetwijfeld ook voor het verbetertraject gelden. Daarom was de groot­ ste uitdaging te voorkomen dat het verbetertraject ten onder zou gaan aan de vrijblijvendheid die men juist wilde bestrijden. Zonder toewijding van het manage­ ment, en de bereidheid zichzelf te laten aanspreken op de eigen rol zou dit niet tot resultaat hebben geleid. Zonder de voortdurende bijstuurbijeenkomsten met medewer­ kers die hun leiders durfden aan te spreken evenmin. De grote uitdaging en voorwaarde voor succesvolle trajecten die patronen beogen te doorbreken, is dat ze zelf worden aangestuurd volgens de nieuwe, gewenste patronen. Dat vereist leiderschap, moed en geen al te grote ijdelheid. Immers, omdat iedereen aan het oude patroon heeft mee­ gedaan, ligt het voor de hand dat iedereen, ook de leiders, aangesproken kunnen en zullen worden op het verande­ ren van hún aandeel in de patronen.

Patroonbewustzijn Samenvattend is het doorbreken van patronen in organi­ saties een functie van:

– e en besluit (wat je wilt bereiken) + – b  ewustzijn van de belemmerende patronen + – e en idee over hoe die te doorbreken c.q. nieuwe patro­ nen te ontwikkelen + – e en onvoorwaardelijke toewijding om daadwerkelijk te interveniëren op de patronen + – r egelmatige feedbackloops (om bij te sturen) + – e en niet al te groot ego bij de leiders (het gaat niet om mij, maar om ons gezamenlijk aandeel in het doorbre­ ken van de patronen, dus ook om mijn aandeel) + – r uimte voor nieuw gedrag (bekrachtigen gewenst gedrag, begrenzen ongewenst gedrag). Dat is een hele ‘formule’ die laat zien dat het doorbreken van belemmerende patronen niet eenvoudig is. Maar wel mogelijk. Leiders spelen hierbij een doorslaggevende rol. Wij maken wel een onderscheid tussen ‘aanwezigheid’ en ‘ego’. Aanwezigheid is zeer belangrijk. Hoe nadrukkelij­ ker een leider zich laat gelden bij het doorbreken van patronen, hoe meer aandacht hij hieraan schenkt, hoe geloofwaardiger het wordt. De leider stelt zichzelf ten

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

dienste van de verandering en laat zich ook aanspreken op de eigen rol daarin. Ego gaat over het zichzelf en de eigen autonomie centraal stellen. Dat kan soms nodig zijn, maar is voor het doorbreken van patronen (toch al zo gevoelig) vaak een belemmerende factor in zichzelf. Het wil echter nog wel eens voorkomen bij veranderprocessen. En zo komen we aan de laatste overweging. Uiteindelijk bepalen de leiders van een organisatie of zij echt gaan voor verandering van patronen in hun organisatie. Als dat zo is, is de succeskans het grootst. De praktijk leert echter dat veel veranderinitiatieven (nieuwe strategie, invoeren van nieuw managementinstrumentarium) in hoge mate systeemonbewust en patroononbewust worden ingezet. Door dit ‘onbewust zijn’ is de kans groot dat de patronen van het systeem de interventies zullen neutraliseren. De con­ sequentie is dat verandertrajecten weliswaar stevig wor­ den ingezet met ‘goede taal’, maar al snel de gebruikelijke patronen van de organisatie volgen en daardoor verzan­ den. Het interveniëren op patronen is niet gemakkelijk, en zeker ook spannend en kwetsbaar (voor het ego). Maar patroonbewust interveniëren levert de grootste (en eigen­ lijk: enige) kans op succes op. Dat dan weer wel.

DEVELOP 2-2010 69

In gesprek met Suzanne Verdonschot en Hans Vermaak

Taaie en urgente vraagstukken als startpunt voor vernieuwing Door: Luc Verheijen In juni 2009 promoveerde Hans Vermaak cum laude op een proefschrift over taaie vraagstukken. Suzanne Verdonschot verdedigde in september van datzelfde jaar haar proefschrift over lastige vraagstukken die aanleiding geven om te verbeteren en vernieuwen. Zij maakte naast het academische boekwerk een prak­ tische toolbox voor mensen in de praktijk om te werken aan innovatie. Vermaak spreekt over ‘taaie vraag­ stukken’, Verdonschot over ‘urgente en intrigerende vragen’. Vermaak biedt een set vernieuwende ontwik­ kelprincipes aan, Verdonschot vond in haar onderzoek ontwerpprincipes om tot doorbraken te komen in vastloopsituaties. Reden genoeg om hun perspectieven naast elkaar te zetten.

Taaie vraagstukken als startpunt voor vernieuwing Jullie gaan in je onderzoek beiden uit van taaie, lastige vraagstukken in het werk. Maar wat zijn dat eigenlijk, taaie vraagstukken? Suzanne: ‘Het startpunt in mijn onderzoek waren niet zozeer die taaie, lastige vragen maar meer de mensen die een noodzaak voelden om met een andere aanpak te komen. Ik heb onderzocht wat de doorbraken zijn die mensen in zo’n innovatie­ praktijk doormaken. Eén van de patronen in die doorbraken was dat er een urgent en intrigerend vraag­ stuk was. Op plekken waar het betrokkenen lukte zo’n vraag te vin­ den of te formuleren, vonden door­ braken plaats. Vaak is het formuleren van zo’n vraagstuk de eerste stap in zo’n innovatieve praktijk.’ Hans: ‘Taai is vooral een gevoels­ woord. Bij mijn onderzoek was het startpunt vooral de “Poeh-factor”. Situaties waarin mensen zeggen: we

70 DEVELOP 2-2010

willen hier graag iets aan doen maar dat wordt toch nooit wat, dus laat maar zitten. Men heeft slechte erva­ ringen in het oplossen ervan. Het klinkt misschien gek, maar taaie vraagstukken zijn juist de vragen die je kunt laten liggen. Als mensen de ervaring hebben dat een vraagstuk toch niet oplosbaar is, is het zelfs intelligent om ze te laten liggen. Neem bijvoorbeeld het niet goed samenwerken van diverse specialis­ ten in een ziekenhuis. Heel belang­ rijk, maar dat staat zelden op de veranderagenda omdat de meeste betrokkenen er liever omheen lopen. Iedereen redeneert – vanuit intelli­ gentie – dat het probleem beter kan blijven bestaan omdat de bedachte oplossingen toch niet werken. Dan is het goed als je met elkaar besluit niet te vaak verbeterpogingen te doen. Want dan loop je het risico continu die slechte ervaringen te herhalen. Vaak zijn taaie vraagstukken niet urgent, maar wel heel belangrijk. Als je complexe vraagstukken echter goed hanteert, zijn ze niet meer taai,

dan worden ze “the stuff of good life”, een uitdaging die betekenisvol is om op te pakken.’ De overeenkomst tussen het werk van jullie beiden is dat de vragen en problemen waar het om gaat, zich bijna altijd voordoen op het werk. Zijn alle vragen die zich voordoen in het werk even belangrijk om op te pakken? Hans: ‘De eerste interventie als een groep professionals naar me toe­ komt, is om samen te bepalen wat er nu echt op de veranderagenda moet. Veel belangrijke vraagstukken komen namelijk niet op die agenda omdat niemand er vertrouwen in heeft dat ze op te lossen zijn. Dus komen er vooral bijzaken op waar niet goed mee te vernieuwen valt. Voor de echte vraagstukken hanteer ik drie criteria: – T  en eerste moet je er warm voor lopen het probleem op te lossen. Dat zijn dus niet de regelzaken waar mensen vanaf willen (dissa­ tisfiers), maar de vakinhoudelijke uitdagingen waar ze juist aan wil­

len (satisfiers). Anders stopt name­ lijk niemand de moeite erin die nodig is om te innoveren. – T  en tweede moet het probleem relevant zijn. De buitenwereld moet er iets van merken als je ze aanpakt. Een mooi bijeffect daar­ van is dat de innovatie vervolgens ook meetbaar is, wat bij een intern issue als ‘betere sfeer’ niet geldt. Die zijn grenzeloos. – T  en derde moeten mensen nagaan of ze het probleem tot hun domein durven te verklaren. Vaak zetten mensen juist iets op de agenda waar zij niet over gaan. Dat is wel zo makkelijk. Mensen moeten ech­ ter bij zichzelf te rade gaan of ze zelf kunnen bijdragen aan de oplossing van een probleem. Zelfs als het probleem zich voordoet over hun eigen muurtje. Ze moe­ ten het dan zo groot maken dat ze het net aankunnen. “Ik maak mezelf verantwoordelijk”, zouden ze moeten zeggen. Op het moment dat zo’n vraagstuk op de agenda staat, is de eerste vraag

die naar voren komt vaak: ja, maar als we hier nu wat aan gaan doen, gaat het dan niet hetzelfde als in het verle­ den? Die cynische vraag is een heel intelligente vraag, ze hebben gelijk dat ze dat problematiseren!’ Als je naar jouw onderzoek kijkt, wat zorgt er dan voor dat mensen dan toch besluiten om erin te stappen en om niet – intelligent – te zeggen: laat dat maar liggen, dat is te complex? Suzanne: ‘Soms kwam de aanleiding van hogerhand, bijvoorbeeld een wethouder die vond dat een bepaald politiek probleem nu echt aangepakt moest worden. Maar vaker was het een gevoel dat uit de betrokkenen zelf voortkwam: “Ik heb genoeg van het gedoe in de wijk, ik wil de verloe­ dering stoppen, ik zie zoveel jonge­ ren met potentie en ik wil daar wat mee.” Maar ook als mensen door zo’n gevoelde betrokkenheid besluiten om in te stappen, dan nog loopt het proces om te komen tot een oplos­ sing van zo’n urgent probleem heel vaak vast. En de kunst zit hem er dan vervolgens in om vanuit het punt

waarop je vastloopt, te komen tot een doorbraak. Door het een andere wen­ ding te geven, op een andere manier te bekijken of door iets anders te doen: daarin zit het vermogen van zo’n groep om innovatief te zijn. Ik ben die doorbraakmomenten gaan onderzoeken, wat gebeurt er dan, of wat gebeurde er juist niet? Dat is eigenlijk de kern van mijn onderzoek geweest.’

Patronen die vernieuwing in de weg staan Hoe komt het eigenlijk dat we in organisaties met elkaar voortdurend zulke lastige vraagstukken te creëren? Hans: ‘Het heeft vaak te maken met vastgeroeste patronen, bijvoorbeeld in het denken van mensen. Zo den­ ken mensen in organisaties vaak: als er niet goed wordt samengewerkt, moeten we maar eens herstructure­ ren. En voor je het weet ben je bezig met organogrammen, takenpakket­ ten en herplaatsingen. Daarmee ver­ schuif je wel met wie ze meer moeten werken, maar kweek je niet de ver­

Twaalf fixerende en vernieuwende mechanismen uit het onderzoek van Hans Vermaak 1. Opknippen van werk in heldere taakverdelingen remt. Het kweekt vergadercircuits en mandaatdiscussies. Liever dwars over muurtjes en lagen aan vraagstukken werken met wie je daar voor nodig hebt. 2. Monopolisering van sturing staat in de weg, zeker als die hiërarchisch is. Dwingen van boven levert duikgedrag van onder op. Taaie vragen vragen coproductie met vele uit­ eenlopende bijdragen. 3. Liever geen rust in de tent, want diversiteit en conflict horen bij taaie vragen. Hoe meer je die bedekt, hoe vaker die ineens weer escaleren in verwijten. De tussenweg is beter: taakconflicten optimaliseren om kwalitatief goed werk af te leveren. 4. Kennisarmoede laat mechanistische denkbeelden over organiseren overheersen. Taaie vraagstukken laten zich daarmee noch begrijpen, noch hanteren. We hebben ‘ven­ sters’ nodig om andere werkelijkheden te zien. 5. Organiseergewoonten kunnen een eigen leven leiden. We doen dan ‘meer van hetzelfde’ ook als dat niet werkt, zoals bij taaie vragen. Gebruik dan de praktijk als ‘spiegel’: om ons handelen te testen, te oogsten wat wel werkt en onze opvattingen bij te stellen. 6. Waar onbetwiste waarden domineren, moet je denkruim­ te afdwingen. Eenheid, beheersing, transparantie en sta­ biliteit worden overmatig nagestreefd in organisaties ter­ wijl die het hanteren van taaie vragen in de weg staan. Ridiculiseren van jubeljargon met expertmacht helpt. In politieke contexten doe je dat liefst met humor (als de nar) zodat het je de kop niet kost. 7. Blauw/geeldrukaanpakken kunnen makkelijk domineren want die hebben het beste verhaal en de meeste steun. Je

mogens om dat beter te doen. Ook gaan de nieuwe muurtjes al snel weer knellen, want er zijn altijd wel weer andere (taaie) opgaven die dwars over die muurtjes gaan. Bovendien wordt van een reorganisatie niemand vrolijk, want het houdt mensen van hun werk af. En zo ontstaat een patroon, gebaseerd op een vals idee dat betere organogrammen de oplos­ sing zouden zijn. Er is meestal niet één mechanisme aan te wijzen dat

72 DEVELOP 2-2010

hebt echter het hele spectrum van veranderaanpakken nodig bij taaie vragen : we moeten leren ze te scheiden en ertussen te schakelen. 8. De minst benutte veranderinsteek – leerbenaderingen – moeten de grootste inhaalslag maken. Denk daarbij niet aan het doceren van geïsoleerde opleidingen los van het werk. Het werkt beter om het leren te verstrengelen in en rond het werk. 9. Door eerst te analyseren, krijg je nooit de vinger achter taaie opgaven. Het verlamt. Je leert taaie vragen pas ken­ nen door eraan te werken. Dat lukt het best met vele kleine stappen, bewust verkozen in blijvend onaffe plan­ nen. Verstoringen zijn daarbij niet iets om te vermijden, maar grijp je aan om diepgang te bereiken. 10. Bij een taaie opgaaf zenden betrokkenen een dubbele boodschap uit: ze willen wel én niet hulp. Hun twijfel neem je niet weg door aanbod op te dringen of vraagge­ richt te werken. Paradoxaal interveniëren werkt beter waarbij je zowel onzekerheid als ambitie een plek geeft en tijdelijke deals sluit. 11. Vernieuwing zichtbaar aanzetten met voorbeeldgedrag vanuit de top zet elke innovatie op achterstand. Confor­ miteitdruk is in het centrum juist het grootst. Je kunt beter in de marge experimenteren. 12. Vernieuwing wordt vaak ingekapseld door het te institu­ tionaliseren: de spanning tussen het oude en het nieu­ we poets je dan weg. Je kunt beter steeds opnieuw ‘pilots’ doen rond taaie vragen, kansen daartoe spotten in netwerken en kennis erover vormen in leergemeen­ schappen. Dat werkt besmettelijk en kan zich als inkt­ vlek spreiden.

alle vastgeroestheid verklaart. Als je gaat clusteren, kom je eigenlijk op twaalf “schuldigen”, of eigenlijk twaalf mechanismen die elkaar ver­ sterken in dat “vastlooppatroon”. Dit zitten op verschillende vlakken. Soms zit het vast op denkprocessen, soms op interactieprocessen, soms op hoe men vernieuwingsprocessen ontwerpt, soms op hoe men vernieu­ wing probeert te verankeren in de organisatie. Die factoren roepen

elkaar op en versterken elkaar’(zie kader). Wat zijn volgens jouw perspectief de patronen die doorbroken moeten worden? Suzanne: ‘Een eerste punt is dat het is in het dagelijks leven erg handig is om niet overal steeds opnieuw bete­ kenis aan te hoeven geven. Dat we gewoon veel dingen doen omdat we dat zo gewend zijn: bepaalde kleding

voor bepaalde gelegenheden, wach­ ten voor een rood stoplicht etc. Maar soms werkt die “gewone manier” niet meer. En dan is het dus wel nodig om daarover na te denken, om op een andere manier betekenis te geven aan de dingen die je doet. Een tweede punt is dat mensen, als ze met elkaar praten over zo’n vraag­ stuk, geneigd zijn om het met elkaar eens te zijn. Ze gaan uitwisselen en het ontstaan van het probleem ver­ klaren. Terwijl het juist nuttig kan zijn om te kijken waar men het oneens is, op welke manier perspec­ tieven op het probleem van elkaar verschillen. Een derde punt is dat mensen vaak vanuit hun functie, hun positie of vanuit de organisatie redeneren, in plaats van vanuit zichzelf. Nu is het bijvoorbeeld voor een wethouder ook helemaal niet zo gemakkelijk om uit te spreken wat hij of zij nu zelf belangrijk vindt, het is vaak gemak­ kelijker om in het stramien te blijven en te zeggen wat de partij vindt. Maar in mijn onderzoek zag ik dat zodra mensen vanuit hun eigen drijfveren en motivatie iets kunnen zeggen, het vaak leidt tot een doorbraak.’

Hoe het komt dat we die patronen in stand houden Wat maakt dan dat die patronen vaak in stand gehouden worden, ook als we weten dat ze niet werken? Hans: ‘Mensen gaan – in welke bran­ che dan ook – niet per definitie gede­ motiveerd naar het werk. Neem bijvoorbeeld weer de medisch speci­ alisten. Zij vinden het meestal zelfs best wel interessant om mensen te genezen. Als je dan kijkt naar de meest complexe onderdelen van dat werk, zoals bijvoorbeeld de samen­ werking tussen specialisten onder­ ling, dan is dat geen verstoring van het werk, maar juist onderdeel van

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

het werk. Het levert zelfs plezier in het werk op. Grote puzzels worden pas demotiverend als het niks met je bezieling te maken heeft: de drie vro­ lijke V’s van Vak, Vakgenoten en Vakontwikkeling. Het bizarre is nu eigenlijk dat veel van het werk vaak juist gericht is op die secundaire bij­ zaken. Ik noem het vaak de drie boze B’s: Bureaucratie, Baas en Beleid, daar word je alleen maar triest van als je daar te veel aandacht aan besteedt. Enerzijds weten we gewoon dat als we mensen een lekkere taaie klus geven die direct te maken heeft met de kern van hun werk, ze niets liever doen dan hun tanden erin zetten. Maar de werkelijkheid is dat we elkaar opzadelen met vraagstukken die niet relevant zijn. Omdat we denken dat dat zo hoort? Maar wie denken dat dan precies? Hans: ‘Dat zit voor een deel in de conditionering. Zo lijkt het te horen: zo staat het in de boekjes en hebben we onze bedrijven leren kennen. Het is dus voor een deel ingeleerd gedrag. Maar ook heeft het te maken met conflictvermijding: conflicten horen bij taaie vragen en zijn leuk als je ermee om kunt gaan. Kun je dat niet, dan kiezen mensen er eerder voor om samen te werken met mensen waar ze het mee eens zijn ook al krijg je daarmee minder zicht en grip op taaie vragen. Er kunnen dus allerlei rede­ nen zijn om toch maar die dominante praktijk te laten voortduren, omdat het alternatief soms wel mooier kan zijn maar vaak ook moeilijker. Als een leider tegen ons zegt: “We gaan met dit vraagstuk nu in kleine stap­ jes, koerszoekend, incrementeel, zoeken naar kleine doorbraken, waar­ bij wij participatief al reflecterend proberen ergens op uit te komen”, dan denken we: die kerel is niet goed! Dat is onbekend, onbemind en gaat niet zomaar goed zonder nieuwe kundigheid. Dus dan willen we liver

ouderwetse helderheid: Wat is de uitgestippelde lijn (het Beleid), wie is er verantwoordelijk (de Baas) en wat zijn de stappen die we moeten vol­ gen om dat te realiseren (Bureaucra­ tie)! Maar dat zet die leider dus drie keer op achterstand, dan ben je al drie keer fout bezig.’

Doorbreken van patronen Wat moeten we doen om ervoor te zorgen dat patronen doorbroken worden? Hans: ‘Je moet op twee fronten wer­ ken: vastgeroeste patronen proble­ matiseren, en nieuwe mechanismen ervoor in de plaats brengen. Alleen vastgeroestheid slechten is niet genoeg: dat is als het opblazen van allerlei muurtjes in de organisatie en hopen dat daardoor een zelfsturende netwerkorganisatie ontstaat. Anders­ om is ook niet genoeg: alleen ver­ nieuwende principes introduceren werkt niet omdat ze altijd minder maakbaar klinken dan het oude en mensen er niet goed in zijn. Je zult beide moeten doen: aantonen dat het oude repertoire failliet is waardoor men niets te verliezen heeft om met iets nieuws te experimenteren (zie ook kader). Wat zijn de werkende mechanismen in het doorbreken van die patronen? Suzanne: ‘In mijn onderzoek heb ik gekeken naar wat er in doorbraken gebeurt. Ik vond daar elf terugkeren­ de patronen, dynamieken die blijk­ baar helpen om in zo’n situatie iets anders te gaan doen (kader op p. 74). Ik heb die patronen ontwerpprinci­ pes genoemd, eigenlijk vooruitlo­ pend op de fase in het onderzoek die daarna zou volgen: ik wilde namelijk weten of die patronen mensen die nog midden in zo’n innovatietraject zitten, zouden kunnen helpen om doelbewust een doorbraak te ont­

DEVELOP 2-2010 73

Elf ontwerpprincipes voor vernieuwing uit het onderzoek van Suzanne Verdonschot 1. Formuleer een urgent en intrigerend vraagstuk: Het ont­ wikkelen van een urgente en intrigerende vraag is nood­ zakelijk voor innovatie. Zo’n vraag is geen gegeven, die moet je actief ontwikkelen samen met sleutelpersonen en belanghebbenden. 2. Ontwerp een nieuwe aanpak: Om nieuwe oplossingen te vinden, is vaak ook een nieuwe manier van werken nodig. Zo’n nieuwe werkwijze ontstaat als je belemmerende structuren doorbreekt (bijv. in plaats van een vergadering laat je elkaar zíen waar je last van hebt). 3. Werk vanuit individuele drijfveren: Individuele motiva­ tie is een krachtige motor voor creativiteit en innovatie. Als mensen de kans hebben om aan dingen te werken die zij zelf belangrijk vinden, stimuleert dat hun creati­ viteit. 4. Maak ongewone combinaties van materiedeskundigheid: Een verrassende of ongewone combinatie van kennis (door bijvoorbeeld een expert uit te nodigen) kan helpen bij het leggen van verbindingen die er eerder niet waren. Deze nieuwe verbindingen zijn nodig voor innovatie. 5. Werk vanuit wederzijdse aantrekkelijkheid: Typisch voor innovatie is dat er vaak uiteenlopende en soms zelfs tegengestelde belangen op het spel staan. Om een inno­ vatieve oplossing te ontwikkelen is het nodig deze ver­ schillende belangen samen te brengen op een manier die voor alle deelnemers aantrekkelijk is. 6. Werk vanuit kracht: Talenten van mensen, successen behaald door de groep, en de kwaliteit van de context bieden een belangrijk vertrekpunt voor innovatiepraktij­

werpen. Ik kwam erachter dat het gebruik van de ontwerpprincipes mensen helpt om anders naar hun innovatieve praktijk kunnen kijken, met meer perspectieven. Hans, hoe verhouden de principes van Suzanne zich tot wat jij in je onder­ zoek gevonden hebt? Hans: ‘Ik geef denk ik minder aan over hoe het “zou moeten”. Ik heb gezocht naar een systemische verkla­ ring: uitleggen waarom dingen wer­ ken. Als je dat eenmaal snapt, kun je

74 DEVELOP 2-2010

ken. Aandacht besteden aan ieders talenten biedt een aantrekkelijk startpunt voor reflectie en voor het ontwerp van volgende stappen. 7. Máák iets samen: In innovatiepraktijken besteden deelne­ mers vaak veel tijd aan het uitwisselen en bediscussiëren van hun standpunten. Dit leidt alleen niet tot innovatie. Samen iets máken (een fototentoonstelling, een poster, een maquette) kan helpen deze dynamiek te doorbreken. 8. erleid tot het zien van nieuwe signalen en het geven van nieuwe betekenissen: Mensen zijn voortdurend bezig de wereld om hen heen te interpreteren. Voor innovatie is het noodzakelijk om bestaande interpretaties te her­ overwegen en nieuwe te ontwikkelen. Probeer dus eens te kijken naar wat je ziet om je heen en daar een ándere betekenis aan te geven. 9. Verbind de wereld binnen de innovatiepraktijk met de wereld daarbuiten: Voorkom dat je je goede ideeën zit uit te werken op een eilandje. Dat kan door contact te leggen met anderen in of buiten je organisatie die iets zouden kunnen hebben aan jouw ideeën. 10. Werk aan de kwaliteit van de interactie: Innovatie is een sociaal proces. Sociale en communicatieve vaardigheden zijn het vervoermiddel voor dit proces. Naar elkaar luiste­ ren, doorvragen en feedback geven zijn essentiële vaar­ digheden hierbij. 11. Maak er een leerproces van: De eerste tien principes zijn gericht op het vernieuwingsproces zelf (‘wat kun je doen om de vernieuwing te laten slagen?’), dit laatste principe wijst op de cruciale rol van leren daarbij.

zelf wel een stappenplan maken. Ik geloof niet in kopieergedrag, dat is link als het over taaiheid gaat. Bij een­ voudige vraagstukken werkt het kopiëren van een aanpak prima. Als het echter over bijvoorbeeld die samenwerking van specialisten gaat, werkt het uitrollen van een best practice niet. Dus ik bied twaalf inzichten waardoor dingen blokkeren en twaalf inzichten waardoor dingen werken. En de veranderaars, die zijn er vaak al. Er zijn in elke organisatie mensen die durven te experimenteren. Alleen

vertellen ze het vaak niet. Het management denkt dan dat ze men­ sen moeten verleiden tot vernieu­ wing, maar dat hoeft dus niet: ze zijn er al. Zo’n 10% van de professionals houdt zich daar al regelmatig mee bezig. Eigenaarschap moet je vooral vinden, dat kun je niet echt kweken. En er zijn meer vooronderstellingen waar we van af moeten. Sommige mensen denken dat voorwaarden voor vernieuwing zijn dat het top­ management hun professionals steunt, de optimale condities schept

en voorbeeldgedrag toont. Maar dat zijn alledrie slechte ideeën. Je moet helemaal geen voorbeeldgedrag van boven hebben, want het centrum van de organisatie is de slechtste plek om te innoveren! Daar heerst de grootste conformiteitsdruk.’

Weg met ‘oude aannames’ Wat zijn nu de aannames waar organisaties mee zouden moeten afrekenen om te komen tot vernieuwing? Hans: ‘Achter onze huidige organi­ seermodellen zitten vier waardes die onomstreden zijn en die innovatie remmen. Ten eerste: De organisatie moet samenhang hebben (één cul­ tuur); maar innovatie wordt juist bevorderd door zoveel mogelijk vari­ ëteit en fragmentatie. Ten tweede: Beheersing is wenselijk; maar alles maar willen controleren kweekt pas­ siviteit en is dodelijk voor initiatie­ ven tot innovatie. Ten derde: De organisatie moet transparant zijn; maar innovatie gedijt juist bij kleine, ontontdekte projecten die in de luwte tot iets moois kunnen uit­ groeien. Ten vierde: De organisatie moet stabiel zijn; maar in een stabiele organisatie wordt elk innovatietra­ ject in de kiem gesmoord met de overweging: we doen het toch goed zoals we het nu doen. Suzanne: ‘Ik zie in organisaties ver­ schillende aannames terugkomen, die niet meer opgaan. Drie daarvan vind ik in dit opzicht belangrijk: 1. We gaan er vaak van uit dat als een bepaald vraagstuk zich voordoet, je daar altijd direct een antwoord voor kunt bedenken. Dat is niet zo. Veel vragen zijn complex en bie­ den kans om vernieuwend te zijn. Daarvoor moet je in een onderzoe­ kend gezamenlijk proces het ant­ woord samen ontwikkelen. Vanuit nieuwsgierigheid.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

2. Er wordt van uitgegaan dat één groep mensen dat antwoord bedenkt en een andere groep het antwoord dan gaat uitvoeren. Ter­ wijl het vraagstuk eigenlijk eigen­ dom zou moeten zijn van de mensen die er straks ook iets mee moeten. Dat zijn ook de mensen, net als Hans zei, die al veel langer bezig zijn met het bedenken van oplossingen. 3. Er wordt van uitgegaan dat de oplossing er nog niet is. Maar vaak is er in de organisatie al een kiem van wat je graag zou willen. Het gaat erom die te vinden en daarbij te beginnen. Als je deze aannames of misverstan­ den erkent en ze omdraait, helpen ze om te werken aan vernieuwing. Voor mij zit de essentie van goed organise­ ren in het insluiten van mensen in plaats van ze uit te sluiten. Maak gebruik van de mensen op de werk­ vloer en de ideeën die ze hebben; zij zullen er alleen maar wel bij varen en het beter naar de zin hebben.’ Verankeren van innovatie, kan dat wel? Hans: ‘Als je je zoontje opvoedt, kun je niet na één jaar zeggen: ik doe het net als het voorgaande jaar. Dat vergt steeds opnieuw denkwerk. Daarnaast doen in veel sectoren, zoals in de dienstensector en de kunstwereld, improviserende professionals het werk. Innovatie kun je dan wel ver­ ankeren, maar slechts via metavaar­ digheden: het vermogen om te onderzoeken, om te leren, om te ont­ werpen, om te innoveren. Je veran­ kert via hun vermogens en het blijvend exploreren, niet via proce­ dures of systemen en alles goed vast­ leggen. Om innovatie te verspreiden, helpen weer andere mechanismen, zoals het uitbuiten van jaloezie: als voorlopers hun werk mooier en bete­ kenisvoller maken, kunnen collegae

denken: dat wil ik ook. Die gaan de kunst afkijken, die klampen aan. Dat werkt beter dan tegen die volgers te roepen: u moet die-en-die module maar eens volgen.’ Suzanne: ‘Ik herken veel van wat je zegt: je zult altijd vraagstukken heb­ ben waarvoor je iets moet bedenken. Het is niet zoiets als: één keer iets bedacht werkt voor alle problemen. Het gaat erom het vermogen tot ver­ nieuwen te benutten. Er is ook onderzoek gedaan naar hoe dat werkt, het ontwikkelen van die bekwaam­ heid om te kunnen vernieuwen. Dat onderzoek gebeurde in proeftuinen waar buurtbewoners samen met mensen van de gemeente werkten aan vernieuwing. De “transfer” van wat zij leerden in die proeftuin naar hun overige werkzaamheden was toch wat ingewikkelder dan je zou hopen. Het bleek dat als de proeftui­ nen klaar waren en de gemeenteamb­ tenaar weer terug ging naar zijn eigen werkplek, het helemaal niet zo van­ zelfsprekend was dat hij of zij die vernieuwende manier van werken daar voortzette. Wat bleek te helpen was het onderhouden va n contact met een groep van gelijkgezinden, waardoor het gedachtegoed levend bleef. Met hen kun je dan af en toe reflecteren op wat er in je werk gebeurt en hoe je daar op een innova­ tieve manier oplossingen voor vindt’. Bronnen Verdonschot, S., Keursten, P. & van Rooij, M. (2009) Samen vernieuwen in de praktijk. Toolbox om werk te maken van innovatie. Houten: Springer Uitgeverij. Verdonschot, S.G.M. (2009). Learning to innovate: a series of studies to explore and enable learning in innovation practices. Acade­ misch proefschrift: Universiteit Twente. Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer.

DEVELOP 2-2010 75

Mijn School op de Hei doorbreekt het leerstofjaarklassen­systeem Rita Plattau en Georges Vanoirbeek ‘Gillian was pas acht jaar, maar haar toekomst liep al gevaar. Haar schoolprestaties waren een ramp, volgens de leerkrachten in ieder geval. Ze leverde opdrachten laat in, haar handschrift was vreselijk en ze haalde slechte cijfers. Bovendien zorgde ze voor onrust in de klas, door het ene moment luidruchtig heen en weer te bewegen en het volgende uit het raam te staren, waardoor de onderwijzer de les moest onderbreken om haar aandacht er weer bij te krijgen en dan weer iets moest doen wat de kinderen om haar heen stoorde. ­Gillian zat er niet echt mee in – ze was het gewend om gecorrigeerd te worden door ouderen en leerkrachten en zag zichzelf niet echt als een probleemkind – maar de schoolleiding maakte zich wel zorgen. Dus schreef die haar ouders aan. De school meende dat Gillian een leerstoornis had en dat een aangepaste school misschien geschikter voor haar was… ­Gillians ouders maakten zich grote zorgen over de brief van school en ondernamen actie. Gillians moeder trok haar dochter de beste jurk en schoenen aan, deed haar haren in een paardenstaart en nam haar mee naar een psycholoog voorbereid op het ergste… Kleine Gillian, het meisje met de dubieuze toekomst, werd wereldberoemd als Gillian Lynne, een van de meest getalenteerde choreo­ grafen van haar tijd, iemand die miljoenen plezier schonk en miljoenen dollars verdiende. Dat werd mogelijk doordat iemand haar diep in haar ogen keek, iemand die dit soort kinderen eerder had gezien en de signalen herkende. Iemand anders had haar pillen voorgeschreven en gezegd dat ze zich koest moest houden. Maar Gillian was geen probleemkind. Ze hoefde niet naar een speciale school. Ze moest alleen worden wie ze eigenlijk was’ (uit: Het Element, Robinson, 2009, p. 15-17).

Rita Plattau is afgestudeerd aan de KULeuven als (onder­ wijs)pedagoog. Zij was tot september 2009 lector aan de KHLim (Katholieke Hogeschool Limburg) te Hasselt. Nu is zij als vrijwillige KHLim -medewerker lid van de pedagogi­ sche cel van de KT-scholen en betrokken bij het coachen van het team in ‘Mijn School’. Georges Vanoirbeek is afgestudeerd aan de KU Leuven als onderwijspedagoog: onderwijsbeleid en –vernieuwing. Hij is als stafmedewerker Serviamus/KHLim betrokken bij het beleid en de ondersteuning van basis- en secundaire scho­ len, en heeft een passie voor transformatie van huidige scholen naar scholen voor de toekomst via innovatiema­ nagement.

76 DEVELOP 2-2010

Het gangbare systeem: de leerstofjaarklassen Het basisonderwijs zoals wij dat kennen vangt kinderen op in de leeftijd van 2,5 tot 12 jaar en omvat het kleuteren lager onderwijs. Wie als jonge kleuter een basisschool binnenstapt, brengt dus 9 à 10 jaar van zijn of haar leven door in wat men ook het primair onderwijs noemt. Het basispatroon van een ‘klassieke’ school is het leerstof­ jaarklassensysteem. Elke kleuterjuf of -leidster (hoogst zelden een man!) heeft haar vaste groep kleuters, ingedeeld volgens leeftijd. Op die manier vormen zich klassen van kleinste tot oudste kleuters. Omdat het verzorgend aspect bij de allerklein­ sten zoveel tijd opslorpt, kan er in die klassen een kinder­ verzorgster worden aangeworven als extra hulp. Ook in de lagere school is er doorgaans één leerkracht ver­ antwoordelijk voor een vaste klasgroep waarin alle kinde­ ren ongeveer dezelfde leeftijd hebben. Soms gaat het om twee leerkrachten in duobaan. Daarnaast fungeren er ‘bij­ zondere’ leerkrachten voor vakken zoals lichamelijke opvoeding en godsdienst. Het komt voor dat leerkrachten afspreken om elk één vak – dat hen het beste ligt – in elkaars klassen te geven. Bijvoorbeeld voor wereldoriën­ tatie geeft de ene het ‘vak’ aardrijkskunde en de andere geschiedenis. Of een leerkracht geeft muzikale opvoe­ ding, de andere beeldopvoeding. Praktische overwegin­ gen geven hier meestal de doorslag, al zit hier de vaststelling achter: mijn collega kan dit beter dan ik, en bovendien hebben we er allebei voordeel bij.

De jongerencultuur van nu is niet meer de passieve beeld­c ultuur van televisie maar een actieve, geschreven online cultuur.

In steeds meer scholen vindt men initiatieven tot klas­ doorbrekend werken. De klasdeuren opengooien bij pro­ ject- en contractwerk zijn de eerste tekenen van het uitproberen van coteaching en teamteaching. Toch blijft, ondanks al deze initiatieven, de jaarklas dé basis voor de indeling van leerlingen. Het is overzichtelijk en makkelijk te hanteren. Men gaat ervan uit dat kinderen van dezelfde leeftijd ongeveer dezelfde ontwikkeling doormaken, al ‘weet’ men dat dit niet altijd zo is. Want er zijn de leeftijdsverschillen naar geboortedatum binnen

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

één kalenderjaar. De overstap van kleuter- naar lager onderwijs begin september verloopt niet optimaal: kin­ deren zijn zelden op het hetzelfde moment schoolrijp in alle ontwikkelingsdomeinen. Bovendien ‘weet’ men mede uit onderzoek dat meisjes zich vaak sneller ontwik­ kelen dan jongens en dat drie op de tien kinderen een leer­ achterstand hebben. Het opvangen van de verschillen probeert een leerkracht vaak zelf te ondervangen. Lukt dat niet, dan is zittenblij­ ven vaak de optie. Of het kind wordt doorverwezen naar het buitengewoon onderwijs. Voor bijna 9% van de jon­ gens in Vlaanderen is dit laatste het geval (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2006).

Het huidige schoolmodel staat onder druk De meeste leerkrachten herkennen de geschetste proble­ men. Ze zetten zich in om te zorgen voor kwalitatief hoogstaand onderwijs. Dat ze daar méér dan behoorlijk in slagen, blijkt uit internationaal onderzoek, onder meer uit het Pisa-onderzoek (De Meyer, 2004/2007). Er is echter één pijnlijke vaststelling: de kloof tussen de sterkste en de zwakste presteerders is in vergelijking met de andere Europese landen het grootst in België. Die kloof is boven­ dien sociaal bepaald. Kinderen uit kansarme milieus heb­ ben dubbel zoveel kans om te blijven zitten als kinderen uit geprivilegieerde milieus. Gelijke onderwijskansen zijn een kwestie van rechtvaar­ digheid. Het leerstofjaarklassensysteem, dat door sommigen zelfs bestempeld wordt als een vorm van structureel geweld (Boonen, 2009), lijkt niet bij te dragen aan deze gelijke kansen. Dit systeem onderdrukt de zelfwerkzaamheid en de individualiteit van leerlingen. Het biedt weinig kans voor de inbreng, creativiteit en zelfwerkzaamheid van de leerling. Het plaatst de leerkracht als het ware vanzelf ‘vooraan’ en hij neemt daardoor teveel een sturende rol op. Directe instructie (verbaal aanbieden, doceren) is vaak de overwegende werkvorm. En er wordt veel herhaald. Alleen in scholen die ‘kindgericht’ werken, vind je leer­ krachten die gevarieerde werkvormen gebruiken en de leerlingen meer initiatief laten nemen. Ons huidig onderwijssysteem is zeker een succes geweest in het verleden, maar zal het dat ook zijn in de toekomst? We durven onomwonden te stellen dat dit huidige onder­ wijs moet veranderen omdat de wereld én de kinderen zijn veranderd. Hierbij steunen we op de meest recente inzichten uit studies in binnen- en buitenland.

DEVELOP 2-2010 77

Mijn School op de Hei: een open leeromgeving waarin kinderen van 3 tot 12 kunnen spelen en leren met en van elkaar.

Een veranderende wereld Het huidig onderwijsmodel is ontstaan in een industriële samenleving. Onderwijs moest sterk sturend zijn: elke leerkracht werd aangezien als een autoriteit en onderwijzen betekende letterlijk ‘kennis overdragen’. Het systeem van opeenvol­ gende leerjaren die een doorgaande lijn in de tijd vormen, bereidde mensen voor op productiesystemen van dit tijd­ perk. Nu we al sinds enige tijd terechtgekomen zijn in een informatie- en kennismaatschappij, is ook een andere voorbereiding nodig (Heylen, 2008-2009). De digitalisering en beschikbaarheid van nieuwe technolo­ gieën veranderen daarnaast ook de beschikbaarheid van informatie en de wijze waarop we hiermee moeten omgaan.

78 DEVELOP 2-2010

Een veranderde jeugd Ook de kinderen en jongeren zijn anders. Ze zijn slim­ mer, sneller en socialer. Slimmer want ze kunnen in eenzelfde tijd meer informatie verwerken dan de generaties voor hen. Sneller want ze beschikken over een rijkdom aan informatiebronnen, ze weten hier kritisch mee om te gaan, ze vormen netwerken met diverse groepen. Socialer want ze waarderen familie­ banden en vriendschappen, ze vinden dat ze voor elkaar moeten zorgen en elkaar moeten helpen, ze doen aan vrij­ willigerswerk. Ze staan achter de waarden authenticiteit, respect en zelfontplooiing, ook al geven ze er een andere betekenis aan dan de vorige generaties (Boschma & Groen, 2007). De jongerencultuur van vandaag is niet meer de pas­ sieve beeldcultuur van televisie maar een actieve, geschre­ ven online cultuur.

Mijn School op de Hei: focus op talentrijk leren en teamteaching Met een beperkt aantal personen hebben we met ‘Mijn school op de Hei’ een innovatief leerconcept uitgewerkt. Na twee jaren conceptueel nadenken startte op 1 septem­ ber 2008 ‘Mijn School op de Hei’ te Hasselt-Kuringen. Een – zo bedoeld – kleinschalig schooltje beschermd in de luwte van het grote onderwijsveld. We wilden het roer op een aantal punten radicaal omgooi­ en. We zoemen in dit artikel in op een tweetal punten. Focus op talentrijk leren in diverse groepen In plaats van een leeftijdsgebonden indeling en de daaraan aangepaste infrastructuur van gescheiden klassen, opteer­ den we voor een open leeromgeving waarin kinderen van 3 tot 10 (nadien uitgebreid tot 12) kunnen spelen en leren met en van elkaar. We laten de leeftijdsindeling bewust los omdat in zowat alle ‘gewone’ leer- en/of werksituaties mensen van ver­ schillende leeftijden samen aan de slag zijn. Het spontane spelen, leren en werken binnen gezin en familie, in de jeugdbeweging, sport of hobbyclub gebeurt haast nooit binnen strikte leeftijdsgrenzen. Voor de meeste jobs werkt men in teamverband en binnen een team doet leef­ tijd er weinig of niet toe. Mensen, en dus ook kinderen, leren veel van en met elkaar. Dit leren is sterker als men jongere en oudere kinderen samen voor uitdagingen plaatst. Het leren verloopt er in twee richtingen. Tonen en uitleggen aan elkaar doet leren. We vervingen in Mijn School het leerstofjaarklassensysteem door een flexibel systeem. Het groeperen van onze kinderen gebeurt op diverse wijzen en houdt rekening met de wensen en talenten van de kinderen zelf.

Het spontane spelen, leren en werken binnen gezin, in sport of hobby gebeurt haast nooit binnen strikte leeftijdsgrenzen.

– De kring Belangrijke momenten wil iedereen delen. Vandaar het grote belang van de kring. In de kring heeft klein én groot een plaats. Het is de ontmoetingsplek bij uitstek. Een

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

hechte verbondenheid tussen leerkrachten en leerlingen creëert daar voelbaar energie. Wat wordt er besproken of getoond? Bij de dagopening, een vast ritueel, kunnen kin­ deren hun verhalen kwijt. Ze mogen vertellen wat hen geraakt heeft, wat ze thuis hebben beleefd, zowel de leuke gebeurtenissen als het verdriet worden gedeeld. De kring wordt steeds samengeroepen bij de opstart van een nieuw thema. Elk thema vertrekt vanuit de belangstelling van de kinderen en bestrijkt diverse leerdomeinen. Wat reeds aan bod kwam: de boerderij, vliegtuigen, dinosaurussen… . De kinderen beslissen mee bij de keuze van het thema, ze brainstormen over hun leervragen en doen suggesties voor de onderzoeksactiviteiten. – Interessegroepen Bij de verdere uitwerking van het thema kiezen de kinde­ ren tussen meerdere interessegroepen. Zo werd als instap in het thema ‘dinosaurussen’ een spannende ontdekkings­ tocht georganiseerd in het Natuurhistorisch Museum te Brussel. Nadien konden de kinderen zelf beslissen of ze zich wilden verdiepen bijvoorbeeld in de soorten dinosau­ russen, in het ontstaan en uitsterven van deze diersoort of in de aanpassing aan hun biotoop. Zij kregen daartoe de beschikking over een ruim aanbod aan geschreven bron­ nen en beeldmateriaal. Het internet biedt uiteraard een schat aan informatie. Sommigen ontpopten zich tot pale­ ontologen-in-spe. In de grote zandbak bleken nog fossiele resten te vinden van een onbekende dino… Het ineenpuz­ zelen van het skelet bleek een hele opgave! De zelfsturing en de ondernemingszin worden maximaal aangesproken. Kinderen krijgen zo de kans om in groepen, vanuit eigen talent en interesse, een (deel-)thema te verkennen. Elke groep zorgde voor een geïllustreerd artikel in een speciale editie: de dinokrant. – Het forum Wat de kinderen hebben opgestoken, stelden ze aan elkaar voor tijdens het forum. Elke groep presenteerde in woord en beeld de resultaten van zijn opzoekwerk. Aan het enthousiasme waarmee de kinderen dit doen valt overduidelijk af te lezen hoe hoog hun betrokkenheid is. Onderwijsmensen interpreteren dit als hét signaal voor deep-level learning (Laevers, 2006). Lees: fundamenteel én beklijvend leren. Bovendien oefenen de kinderen hun presentatievaardigheden en leren ze de – soms kritische – vragen te beantwoorden uit de grote groep. – Niveaugroepen Voor het aanleren van basisvaardigheden worden nive­ augroepen gevormd van maximaal een achttal leerlingen.

DEVELOP 2-2010 79

Op basis van observatie merken de leerkrachten bijvoor­ beeld welk kind voldoende spontane interesse toont in de geschreven taal om de stap te zetten naar het lezen van woorden en letters. – Individuele instructie Het gebeurt wel eens dat een kind problemen heeft met een of ander onderdeel van de leerstof terwijl het toch gemotiveerd is om stappen vooruit te zetten. Dan neemt één van de leerkrachten de verantwoordelijkheid tot indi­ viduele instructie en begeleiding. Focus op teamteaching In een nieuwe school horen ook nieuwe leerkrachten. Uit de grote groep geïnteresseerde kandidaat-leerkrachten selecteerden we mensen die bereid waren de idee van ‘mijn klas en mijn leerlingen’ los te laten. Dit vergt een totale omslag in het denken want leerkrachten worden daartoe in hun opleiding (nog) niet voorbereid. Een kleuterleidster die haar taak beperkt ziet tot de kleu­ ters of een onderwijzer(es) die geen affiniteit heeft met 3tot 6-jarigen en uitsluitend wil functioneren in een groep lagereschoolkinderen beantwoordt niet aan het gezochte profiel. De leerkrachten die wilden instappen toonden uiteraard een grote bereidheid tot samenwerken: hun sociale vaar­ digheden zouden in zeer hoge mate worden aangesproken. De essentie van teamteaching ligt in het samen plannen, constant samenwerken en overleggen, in communicatie zonder restrictie en de openheid om ideeën en vaardighe­ den te delen. Het samen werken binnen één ruimte vraagt veel soepelheid en een groot aanpassingsvermogen. Voor­ beelden van hoe gewerkt wordt: – Uurrooster: per week wordt een uurrooster opgesteld. – Geven van feedback: de leerkrachten voelen sterk de behoefte om elkaar feedback te geven én dat doen ze. – Informele gesprekken: er zijn dagelijks informele gesprekken. Om de paar weken vindt overleg plaats waarbij het schoolhoofd, het CLB, projectbegeleiders, en ook ouders worden betrokken. – Coaching: er wordt tijd besteed aan het coachen van het kernteam omdat samen reflecteren over ‘ik’, ‘wij’ en ‘onze taak’ noodzakelijk is voor de verdere ontwikke­ ling als individu, als groepslid en als professional.

Merkbare effecten Bij een nieuw schoolconcept is het interessant na te gaan wat de effecten ervan zijn op het ontwikkelen en het leren van de kinderen. Na bijna twee jaar werking zie je – steeds

80 DEVELOP 2-2010

duidelijker – dat het er in Mijn School ‘anders’ aan toegaat. Sommige aspecten zijn hetzelfde als in een ‘gewone’ school. Zo worden bijvoorbeeld dezelfde eindtermen als uitgangspunt voor de schoolwerking gehanteerd. Ook hier worden zoals elders kinderen aangespoord om hun best te doen en worden kinderen bij verdriet getroost. Toch is er veel ‘anders’: de globale inrichting van de leefen leerruimten, het concrete leermateriaal – steeds wisse­ lend en aangepast aan het thema –, de organisatie van de activiteiten, het leren van de juffrouw of meester maar vooral het leren van elkaar, de inbreng van de ouders, meer geluiden en minder overzicht – zeker op het eerste gezicht –, het grote geloof in de leer-kracht van de kinde­ ren, het voortdurend stimuleren van het eigen initiatief, het samen-school-zijn, minder controle en meer durf, minder afgebakend en minder alles tot in de puntjes gepland, meer openheid en meer inspelen op de inbreng van de kinderen. Mijn School is dus zeker anders maar is ze ook beter? Deze vraag is relevant maar moeilijk te beantwoorden. Tot nu toe is er nog geen wetenschappe­ lijk verantwoorde effectmeting gebeurd. Talentontwikkeling Aan de basis van het Mijn School-concept ligt het idee dat talentontwikkeling bij de kinderen gestimuleerd wordt: in de breedte en de diepte (Dewulf, 2009). We kunnen moeilijk bewijzen of dit zo is. Maar bij observatie van de kinderen kun je dit wel ‘zien’. De enkele personen die als externe op regelmatige basis in Mijn School verblijven, bevestigen dit. En ook de toevallige bezoeker merkt het op. Zo gebeurde het dat omwille van mogelijke sponso­ ring er een kort filmfragment diende opgenomen te wor­ den. Nietsvermoedend en weinig wetend van dit nieuw schoolconcept, betraden twee filmmakers Mijn School om wat beelden van de werking te schieten. Daar waar ze bij het begin van de opnames de werking eerder als chao­ tisch, onoverzichtelijk en van bedenkelijke kwaliteit ervoeren, beëindigden ze hun bezoek met lovende woor­ den over de leerkrachten en het systeem. Welbevinden Vermeldenswaard is het effect van dit systeem op het wel­ bevinden van de kinderen. Bij de opstart van de nieuwe school werden er nogal wat kinderen ingeschreven die voor­ dien in een andere school de lessen van het lager onderwijs volgden. Heel wat ouders van die leerlingen vertelden na een aantal weken aan de leerkrachten dat hun kinderen opnieuw graag naar school gingen. Deze ouders beweerden dat hun kinderen ‘anders’ waren geworden in de zin van: meer open, meer durf, meer vriendjes, graag en meer leren.

In Mijn School is het zittenblijven als systeem verdwe­ nen. Zoals in de inleiding aangehaald zijn kinderen zoals Gillian geen probleemkinderen meer. Ze worden er niet meer naar buitengewone begeleiding of speciale scholen verwezen maar de kinderen mogen er worden wie ze eigenlijk zijn.

Reflectie op onze ontwikkelingsaanpak van een nieuw leersysteem Meer en meer worden scholen met allerhande vernieu­ wingen geconfronteerd. Niet elke school gaat op dezelfde manier met deze vernieuwingen om. Bij vele onderwijs­ ontwikkelingen wordt als veranderingstrategie het verbe­ teringsmanagement toegepast. Bij deze aanpak wordt de complexe – wat meestal het geval is – verandering opge­ deeld in kleine te nemen stapjes. Er wordt een concreet actieterrein gezocht met respect voor de individuele keuze en mening van de leerkrachten. Onder het motto ‘think big, start small’ wordt het tempo van de verande­ ring bepaald door de tegenstanders. Doorgaans ligt het vernieuwingstempo laag. En wat blijft er na verloop van tijd over van het oorspronkelijke gedachtegoed? Er wordt wel continu veranderd en vernieuwd maar het systeem wordt als systeem (grotendeels) bewaard. Terwijl er volgens ons behoefte is aan een algehele kante­ ling. Het door ons ontwikkelde vernieuwende concept is een voorbeeld van zo’n kanteling. We werken momenteel dit concept in een eerste fase kleinschalig uit. Op die manier willen we het concept beschermen en de kans geven te groeien. Het concept wordt ontwikkeld door onze pioniers, de leerkrachten van Mijn School. Maar het is niet de bedoeling om op meerdere plaatsen dit soort scholen op te richten. Onze bedoeling – en meteen ook de uitdaging – is om bestaande scholen te transformeren ana­ loog het Mijn School-model. Dit is geen zaak van kopië­ ren of nabootsen. Maar wel van inspireren, uitdagen, delen, creëren en innoveren. Via netwerking van mensen

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

die erin geloven én er wat in zien, willen we scholen transformeren naar lerende organisaties die kans maken om te overleven in een tijdperk dat sneller verandert dan wij kunnen denken. Een gewaagde en uitdagende onderneming. Maar als we erin zouden kunnen slagen dat haast geen kinderen zoals Gillian meer nog verwezen moeten worden naar een ‘spe­ ciale’ school of ondersteuning, is het de moeite waard geweest. Bronnen Boonen, R. (2009). De geweldige school en maatschapppij. Antwerpen/ Apeldoorn: Garant. Boschma, J., & Groen, I. (2007). Generatie Einstein. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Buckingham, M., & Clifton, D. (2003). Ontdek je sterke punten. Houten: Spectrum. De Meyer, I. (2007). Wetenschappelijke vaardigheden voor de toekomst. De eerste resultaten van PISA 2006. Onderzoeksrapport UGent, Vakgroep Onderwijskunde. De Meyer, I., Pauly, J., Van de Poele, L. (2004). Leren voor de problemen van morgen. De eerste resultaten van PISA 2003. UGent, Vakgroep Onderwijskunde. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap: Depar­ tement Onderwijs. Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Tielt: Lannoo en Schiedam: Scriptum. Heylen, L. (2008-2009). De school voor de toekomst. Een situatieschets. Leuven: Cego Publishers, EE-m@gazine (14/2). Laevers, F. (2006). Onderwijs op een nieuwe leest. Een reconstructie van de actuele ‘paradigmashift’. In: EE-Cahier, p. 5-24. Leuven: Cego Publishers Leadbeater, C. (2009, Nederlandse vertaling). We-think: delen-creëreninnoveren. Den Haag: SDU Uitgevers bv. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (2006). Zittenblijven, schoolse vertraging en slaagcijfers in het Vlaams onderwijs. Een kwantitatieve analyse (2003-2004). Themanummer 6. Brussel. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Beleidsdomein Onderwijs en Vorming. Nicaise, I., Groenez, S., Van den Brande, I. (2003). Perstekst Cijferboek: sociale ongelijkheid in het Vlaamse onderwijs. Leuven: Steunpunt LOA. Robinson, K. (2009). Het element: Als passie en talent samenkomen. Houten: Spectrum. Staes, J. (2009). Mijn manager is een held. Leuven: LannooCampus en Schiedam: Scriptum.

DEVELOP 2-2010 81

In gesprek met Rob van Es

‘Onderstroom is bepalend voor succesvolle organisatieverandering’ Door: Simon van der Veer Rob van Es is gefascineerd door de onderstroom van organiseren en won met zijn boek Veranderdiagnose de prijs voor hét Managementboek van het Jaar 2009. Volgens Van Es is wat hij noemt ‘de onderstroom’ essentieel voor het succes van complexe veranderingen. Hij doelt hier op associaties en emoties, op wat er leeft in een organisatie of in de maatschappij. Als je niet weet wat er leeft in de onderstroom, kan een interventie, hoe goed rationeel en feitelijk onderbouwd ook, totaal verkeerd uitpakken. Maar in de praktijk is het bijna altijd ‘beheersing’ wat de boventoon voert, ‘de bovenstroom’ dus. Vanuit meerdere perspectie­ ven kijkt Van Es naar de dynamiek tussen bovenstroom en onderstroom, en hoe verandering vorm krijgt. Wij gingen in gesprek met Van Es om met hem mee te kijken naar deze dynamiek. Kijkt u met ons mee? Met welke ‘bril’ kijkt u naar ­organisaties? En wat is de ­meerwaarde van deze bril? In mijn geval zou je niet van één bril kunnen spreken, ben ik bang, maar van meer brillen. Want ik probeer nu juist vanuit het systeem van multi­ perspectivisme te kijken naar organi­

saties. Meervoudig kijken. De meeste mensen in organisaties, maar ook organisatieveranderaars, gebruiken slechts drie, vier brillen, en er zijn er minstens acht, zo niet meer. Ik her­ ken heel veel aan hoe mensen kijken door goed naar hen te luisteren: hoe ze praten, hoe ze redeneren, waar ze

Over Rob van Es Rob van Es studeerde in de jaren zeventig personeelsmanagement aan de Hogeschool Groningen. In 1990 behaalde hij cum laude zijn doctoraal in de Sociale Filosofie en Ethiek. In 1996 promoveerde hij op Nyenrode. Momenteel is hij universitair docent bij de Universiteit van Amsterdam, Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen. Hij geeft daar werkcolleges en begeleidt de onderzoeksprojecten Visies op Organiseren en MVO & Professionele Ethiek. Daarnaast is hij docent  bij de Sioo-opleiding  Sturen van Veranderingen in Organisaties. Hij verzorgt daar regelmatig seminars over diagnosticeren. Ten slotte heeft hij zijn eigen bureau: VanSVision, training en advies in organisatiefilosofie.

82 DEVELOP 2-2010

op letten. Mijn vraag is vaak: wordt hier wel voldoende breed gekeken?

Wat zijn kenmerken van die meervoudigheid? In elke organisatie is er een onder­ stroom en een bovenstroom. In de bovenstroom heb je een aantal bril­

len nodig om te verhelderen wat er precies rationeel, bewust aange­ stuurd wordt, en in de onderstroom heb je een aantal brillen om te ont­ dekken wat er irrationeel, onbe­ wust speelt. Dat laatste is veel lastiger, daar heb je meer tijd voor nodig. De bovenstroom is gemak­ kelijker, dat gaat over structuren, politiek beleid, financiën, informa­ tiestromen enz. De onderstroom is lastiger, dat gaat over emotionele en gevoelskant van de organisatie. Je kunt echter die twee stromen niet gescheiden zien, ze vormen samen een soort van ‘collage’.

In dit nummer van Develop zien de organisatie als systeem, en onderzoeken we de spanning tussen dat – stabiele – systeem, en de individu

binnen die organisatie die zaken wil veranderen. Hoe kijkt u naar dat spanningsveld? Ik zie in elke organisatie een unieke manier waarop de bovenstroom en de onderstroom met elkaar worden verbonden, en dat noem ik de colla­ ge. De collage die je bespeurt is min of meer een momentopname, een soort foto in de tijd. Die collage heb je nodig als je de organisatie wilt veranderen: hoe loopt het hier, hoe gebeurt het hier, hoe maken de mensen in deze organisatie hun eigen werkelijkheid? Daar zit veel geschiedenis achter, en toekomst­ beelden. Als je als medewerker naar een training bent geweest, en je komt vol met veranderideeën terug in de organisatie, en de rest is niet naar de training geweest, dan maak

je geen schijn van kans tegen de col­ lage, want die kun je niet in je eentje veranderen.

Maar hoe is het dan wel mogelijk om een organisatie te veranderen als dat systeem blijkbaar zo taai is? Je zult op meerdere terreinen tegelijk moeten gaan werken: – laat mensen zich bewust worden hoe de organisatie in elkaar zit, zowel in de onderstroom en de bovenstroom; – mensen moeten inzicht krijgen in zichzelf en hoe ze werken. Daar­ door krijgen ze ook inzicht in hoe de organisatie werkt, want zij maken immers de organisatie, zij zijn de organisatie.

Organiseren als proces: boven- en onderstroom In het proces van organiseren zijn twee aan te wijzen: de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen; de onderstroom bestaat uit alle menselijke, al te menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen. De bovenstroom is bewust (er is weloverwogen voor geko­ zen), rationeel (er zijn goede argumenten voor te geven) en directief (hij wordt door leidinggevenden aangestuurd). De bovenstroom van organiseren valt goed te managen. De manager is ook meester van de taal die zonder uitzondering Amerikaans is. Zo staat die taal vol van termen als ‘return on investment’, ‘business to business’, ‘turn around manage­ ment’, ‘balanced scorecard’, ‘quality control’, ‘human resour­ ce management’, ‘nformation technology’ en ‘corporate social responsibility’. De bovenstroom wordt beheerst door het bedrijfseconomische en bedrijfskundige vocabulaire en de daarbij passende stijlen van denken. Hier heerst de managementillusie: we kunnen het hele proces van organise­ ren beheersen, de boel in de greep houden door erbovenop te gaan zitten. Dan kan het niet fout gaan.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

De onderstroom is onbewust (niet weloverwogen gekozen), irrationeel (er zijn geen eenduidige argumenten voor te geven) en associatief (hij wordt door individuen lateraal met elkaar in verband gebracht). De onderstroom van organiseren valt niet te managen, hooguit bij te sturen. De dominante taal is niet Amerikaans, maar gewoon Nederlands met hier en daar wat invloeden uit andere talen. Het individu of de orga­ nisatie is hier geen meester van de taal, maar slechts een product van taal (Derrida, 1967). De onderstroom wordt gevoed door een mix van verleden en heden, waarin gelief­ den, vrienden, familie, collega’s, tegenstanders en vijanden een rol spelen, en waar emoties, creativiteit, normativiteit, wensen en verbeelding om voorrang strijden. Hier woelt alles om verandering en dit is dus de stroom waarbij soms organi­ satiekundigen, maar vooral veranderkundigen aansluiting moeten vinden. Hier vinden we de creativiteitsillusie: de aan­ name dat je zo’n proces van organiseren wel op z’n beloop kunt laten, gewoon je gevoel moet laten spreken en je intuï­ tie vertrouwen. Dan komt het vanzelf goed. Uit: Veranderdiagnose, De onderstroom van organiseren, p.77-78, Rob van Es (2008)

DEVELOP 2-2010 83

Welke stappen doorloopt u als u een organisatie binnenkomt die een verandervraag heeft? Mijn manier van werken lijkt sterk op die van het kwalitatieve onder­ zoek in de sociale wetenschappen. De eerste stap is documentenonder­ zoek. Dat levert veel informatie op over de bovenstroom. Aan de corpo­ rate website bijvoorbeeld kun je goed aflezen hoe een organisatie zich wil positioneren, wat ze wil uitstralen. Vervolgens ga ik gewoon maar eens in de organisatie kijken: oriënterende gesprekken voeren, rondkijken, luis­ teren, kijken hoe het voelt om daar te zijn: participerende observatie als het ware. Daarna voer ik een aantal individuele gesprekken, die dieper gaan dan de oriënterende gesprekken, en soms ook groepsgesprekken met afdelin­ gen bijvoorbeeld. Dan weet je aardig hoe het in een organisatie werkt, hoe de onderstroom in elkaar zit. Dat alles tezamen levert mij een beeld op van de collage: ik ga dan op zoek naar spanningen die er kunnen zijn tussen bovenstroom en onder­ stroom: is het beeld dat in de boven­ stroom gegeven wordt wel congruent met het beeld dat je krijgt als je er bent (de onderstroom)? Als die span­ ning er inderdaad is, ga ik op zoek naar de oorzaken ervan. Ik stel daar hypotheses over op. Bijvoorbeeld: ‘je kunt hier niet alles zeggen wat je wilt’ of ‘die en die fusie uit het verleden is nooit goed verwerkt’. Ik praat daar­ over met mensen: zou dat waar kun­ nen zijn? Met de informatie uit die gesprekken kun je aan verbetering gaan werken.

Welke hulpmiddelen helpen mensen om hun manier van werken te veranderen? Ik stuur op twee dingen: zelfbewust­ zijn vergroten en een goede leerom­ geving creëren. Bij het vergroten van

84 DEVELOP 2-2010

Een man Een man is maar een kleine man. Hij valt in slaap. Zijn mond valt open, Zijn dromen ontsnappen hem zonder spoor. En ’s ochtends niemand die zeggen kan welke naam er op zijn lippen lag. Welk gezicht hij daarbij trok. Hij neemt zijn lege koffer en vertrekt. Mensen zeggen naar zijn werk. Uit: Apenjaren door Jo Govaerts, Van Halewyck, Leuven, 1998 – in Veranderdiagnose, Van Es (2008)

het zelfbewustzijn gaat het erom dat je mensen bewust maakt van wat ze eigenlijk aan het doen zijn met elkaar. Bijvoorbeeld de interpretatieladder. Die laat zien dat er verschillende niveaus zijn waarop je met elkaar kunt communiceren. Als mensen op verschillende niveaus zitten, gaat er van alles mis in die communicatie. Worden ze zich bewust van die niveauverschillen, dan kun je het gesprek verbeteren door allebei wat op te schuiven. Daarnaast word je jezelf bewust dat je zelf een onderdeel van het probleem bent: dat je niet automatisch de schuld op de ander kunt schuiven. Dat onder de knie krijgen gaat overigens niet zomaar, daar heb je tijd voor nodig, en ook vaak wel wat procesbegeleiding, anders schiet je al gauw weer in de oude routines terug. En het heeft ook de gelegenheid nodig, en dan komen we bij de leeromgeving: je moet wel de mogelijkheden creëren om dat leren te faciliteren, mogelijk te maken.

Wat zijn de kenmerken van een goede leeromgeving, wat is daarin belangrijk? Het is belangrijk om op metaniveau met elkaar te kunnen praten over het belang van de leeromgeving en aan welke voorwaarden die moet vol­ doen om te kunnen functioneren. Daar zijn geen algemene recepten voor. In het begin kan dat best een aparte omgeving zijn, ‘de hei-sessie’, maar later zal die omgeving meer ver­ vlochten moeten raken met het dage­ lijkse werk. Dan kan het bijvoorbeeld al nuttig zijn om aan het begin van een vergadering even in te gaan op het proces, de manier van samenwer­ ken bijvoorbeeld. De kenmerken van een goede leeromgeving zijn voor mij dat ze open en eerlijk is, dat er feedback gegeven kan worden, en dat men zich bewust is van zijn defensieve routines en die probeert te vermij­ den. Coaching kan daarbij een goed hulpmiddel zijn, in een aantal ver­ schillende vormen: door eigen col­

lega’s (peer coaching) of coaching door mensen van buiten. Een ander ziet beter waar het verkeerd gaat, en die kan tegen je zeggen: ‘Hé, je glijdt nu terug in je oude routine van kort­ af worden als je spanning voelt.’ Belangrijk is ook voorbeeldgedrag van de hogere echelons. Het gedrag van invloedrijke personen, dat zet de toon, dat wordt gekopieerd. Dat vindt deels plaats in de onder­ stroom, daar zijn mensen zich niet altijd bewust van, maar het is wel heel belangrijk! Daarom is het nodig om eerst de leidinggevenden door dat leerproces heen te laten gaan. Veel managers hebben nooit een opleiding ‘leidinggeven’ gehad, ze zijn er vaak ingerold. Door promo­ tie omdat het goede professionals waren; of door organisatiegroei, waardoor er gewoon leiders aange­ wezen werden. In zulke situaties

kan het zomaar gebeuren dat zulke mensen kennis, houding of vaardig­ heden missen om een groep goed aan te kunnen sturen.

In uw boek ‘Veranderdiagnose’ werkt u veel met film. Kunt u daar wat meer over vertellen? Filmfragmenten kunnen heel goed helpen in het proces van bewustwor­ ding. Vaak start ik een bijeenkomst met een stukje film. Ik vraag dan ach­ teraf wat de deelnemers erin herken­ nen, waar ze op gelet hebben, waar ze door geraakt werden. Daar kun je ver­ volgens mee verder gaan. Zo vertoon ik vaak een kort stukje uit de film Playtime, van Tati, waarin op een humoristische manier te zien is hoe een kantoortuin functioneert. Die humor vind ik wel belangrijk: Men­ sen moeten reflecteren op hun eigen defensieve routines, en die afleren.

Jezelf als een personage zien en om jezelf kunnen lachen, maakt vervol­ gens relativering gemakkelijker.

In uw werkwijze bij het begeleiden van veranderingsprocessen start u met het veranderen van de mensen: hun werkwijzen en denkwijzen aanpakken helpt om vervolgens stapje bij beetje de organisatie te veranderen. Inderdaad, maar zelfs dan kan het nog gebeuren dat de organisatie niet wezenlijk verandert. Overigens is het helemaal niet zo dat elke organisatie voortdurend zou moeten verande­ ren. Dat hangt helemaal van het pri­ maire proces van die organisatie af. Google is een voorbeeld van een organisatie waar innovatie ingebak­ ken zit in het primaire proces, haar werknemers zijn niet anders gewend dan voortdurende verandering, en zijn daarop ingesteld. Maar veel over­

In de film Playtime van Tati wordt op een humoristische manier getoond hoe een kantoortuin functioneert.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 85

heidsorganisaties, zoals Defensie of Justitie, zijn juist gebaat bij een sta­ biel systeem, daar moeten de burgers op kunnen vertrouwen. Andere overheidsorganen daarentegen lenen zich daar veel beter voor: ik noem als voorbeelden VROM, het UWV, de kenniscentra. Als je als individu constateert dat je zelf behoefte hebt aan ontwikkeling maar je organisatie daarvoor niet geschikt is, dan moet je misschien wel concluderen dat je in die organi­ satie of dat organisatieonderdeel niet op je plek bent. Het mooie is dat, omdat organisaties tegenwoordig vaak zo complex in elkaar zitten, het vaak goed mogelijk is om bij een ander onderdeel van dezelfde organi­ satie wél de cultuur te vinden die past bij jou, zelfs binnen de overheid.

Ten slotte: wat ziet u in de toekomst gebeuren op veranderkundig gebied? Ik zie een verschuiving plaatsvinden van proces naar inhoud. Grote veran­ deraars, die voorheen werkten in de stappen analyseren – uit elkaar halen – weer in elkaar zetten, zijn nu veel meer geneigd tot het maken van inhoudelijke keuzes, bijvoorbeeld over het nut van de organisatie. Het boek ‘De noodzakelijke revolutie’ van Peter Senge e.a. beschrijft dat wereldwijd bedrijven als DuPont, Coca-Cola en Nike het roer omgooi­ en. Ze beperken zich niet langer tot

86 DEVELOP 2-2010

Roddelen Een goede leeromgeving is niet perse veilig. Die is soms ook confronterend. Hier­ onder een voorbeeld van een werkvorm die Rob van Es regelmatig gebruikt. Een groep vertelt over de manier waarop zij bijvoorbeeld werken op de afdeling. De tweede groep geeft daar vervolgens op een nette manier daar feedback op: de groepsleden vertellen wat ze van de werkwijze vinden zonder persoonlijk te worden. Vervolgens wordt er van groep gewisseld. De tweede groep beschrijft nu de manier waarop zij werken op de afdeling. Waarna de eerste groep dat beoordeelt, maar op een totaal andere manier. Ze doen net alsof de tweede groep de ruimte heeft verlaten. Er mag dus geroddeld worden. En dan komen er heel andere zaken boven tafel. Dan krijgt de onderstroom de ruimte. Dat werkt vaak heel confron­ terend op de andere groep, maar biedt ook openingen om te sleutelen aan wat er werkelijk mis is. Deze werkvorm is overigens niet voor iedereen geschikt: als begeleider moet je wel kunnen inschatten of de deelnemers een goed onderscheid kunnen maken tussen spel en werkelijkheid. Je kunt hem vaak op midden- en hogerkaderniveau prima toepassen; voor mensen op de werkvloer is hij soms minder geschikt.

het alledaagse zakendoen maar wagen zich aan innovatieve strate­ gieën die een blijvende verandering teweeg moeten brengen, omdat ze zich realiseren dat niet alleen de toe­ komst van hun bedrijven maar ook van die van de planeet op het spel staat. Ook in Nederland zie je dat er in de top van ondernemingen steeds meer aandacht wordt besteed aan

grote politieke vraagstukken zoals het milieu, internationale rechtvaar­ digheid, duurzaamheid. Politieke onnozelheid is niet langer acceptabel! En daar gaan procesbegeleiders en veranderaars een steeds grotere rol in spelen: bewustwording daarvan van­ uit de top laten doorstromen naar de complete organisatie.

De kwaliteit van samenwerking: iedereen is verantwoordelijk Norbert Netten Effectieve samenwerking is het levenselixer van elke organisatie. Verschillen in visie, in belangen, in karakter en in gedrag, kunnen goede samenwerking aantasten. Dat gebeurt dan doordat een of meerdere mensen defensief gedrag gaan vertonen en dat gedrag niet bijdraagt aan goede samenwerking. Er ont­ staat rigiditeit, terwijl er om effectief met verschillen om te gaan juist flexibiliteit nodig is. Hoe komen mensen die de intentie en de vaardigheden hebben om goed met elkaar samen te werken in rigiditeit terecht? En hoe komen ze daar weer uit? Daarover gaat dit artikel. Eerst bespreken we in dit artikel een belangrijk mecha­ nisme dat aangeeft hoe mensen die goed met elkaar wil­ len samenwerken toch in de problemen kunnen komen. Vervolgens kijken we naar enkele belangrijke oorzaken waardoor die problemen ontstaan. Tevens worden twee manieren besproken om te reflecteren op je eigen aandeel in zo’n samenwerking. Als leidraad in dit artikel gebruiken we de methode van The Human Element®. Deze methode is ontwikkeld door Will Schutz op basis van onderzoek naar de kwa­ liteit van samenwerking (1994).

Onderliggende mechanismen bij samenwerking In het kader hiernaast staat een case over vier managers die niet goed met elkaar door de bocht kunnen. Is het feit dat deze managers zo verschillend zijn de oorzaak van hun problemen? Nee, dat is niet de oorzaak. Of mensen nu gelijk of verschillend zijn maakt, als het gaat om de effec­ tiviteit van samenwerking, niet uit. De algemene gedachte is dat een team beter presteert wanneer de diversiteit gro­ ter is. Schutz stelde dat het effectiever was om een team gelijkgestemden te hebben dat goed met elkaar samen­ werkt, dan een team met veel diversiteit, waarin mensen elkaar in de haren vliegen. Niet de verschillen, maar rigidi­ teit tast samenwerking aan. Hoe gebeurt dat?

Norbert Netten is directeur van Ripuls, instituut voor persoonlijke ontwikkeling in organisaties. Daarnaast is hij eigenaar van The Presentation Guide®, onder­ deel van Ripuls, van waaruit hij mensen coacht in hun persoonlijke presentatie & uitstraling.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

DEVELOP 2-2010 87

Crisis in het team van managers Er is een team van vier managers. Een van de managers is extravert, impulsief, resultaatgericht en ondernemend. Twee anderen zijn introvert, rustig, houden van structuur en zijn eerder reactief dan proactief. De vierde manager is pas lid van dit team en wil vooral niet het gevoel hebben dat hij partij moet kiezen. Deze vier managers geven leiding aan een orga­ nisatie waarmee het goed gaat. Er wordt winst gemaakt en het personeel heeft het naar de zin. Zijn er in dit team proble­ men? Ja, die zijn er. Grote problemen zelfs. Twee van de drie

Communicatie gaat over zowel het wat als het hoe In een vergadering gaat het bijna altijd over inhoud. Maar terwijl over inhoud wordt gesproken, wordt er ook altijd iets anders gecommuniceerd, namelijk ‘boodschappen’ op het gebied van communicatie en relatie. Er zijn dus altijd twee reacties op wat iemand zegt. De eerste reactie betreft de inhoud, wat je collega zegt en of je het daarmee eens bent of niet. De tweede reactie betreft de communi­ catie, hoe je collega zegt wat hij zegt. De drie rustige mana­ gers uit ons voorbeeld irriteren zich niet aan inhoudelijke verschillen. Die zijn overbrugbaar. Hun irritatie betreft geheel en al de dominante, in hun ogen veel te impulsie­ ve, drammerige houding van hun collega. Ze verwijten hem dat hij doet alsof hij de directeur van de organisatie is. Gaan ze openlijk tegen hem in? Nee, dat doen ze niet. Daar hebben ze verschillende redenen voor. Hun belang­ rijkste argument is dat hij toch niet luistert. Hij pakt hun non-verbale signalen al die jaren immers ook niet op. En de extraverte manager zelf? Die praat over zijn collega’s alsof het de grootste minkukels in managementland zijn, alsof het een wereldwonder is dat ze überhaupt in een managementteam terecht zijn gekomen. In zijn ogen heb­ ben ze al die jaren bewezen er totaal ongeschikt voor te zijn. Hij zegt dat hij alles voor hen moet oplossen. Ze doen niets zelf. Dat heeft hij altijd al gedaan maar nu krijgt hij stank voor dank. Dat is in ieder geval zoals hij het voelt. Irritatiezegeltjes Slechte samenwerking is een proces dat vaak sluimerend verloopt. Hoe start dat proces? In de meeste organisaties worden irritatiezegeltjes geplakt op al die kleine momen­ ten dat iemand zich ergert aan de houding van een ander. Die ergernis is vaak te klein om op tafel te leggen. In plaats

88 DEVELOP 2-2010

managers hebben recentelijk aangegeven niet meer met de in hun ogen veel te drammerige manager te willen samenwer­ ken. Als reactie daarop is de extraverte manager uit een over­ leg opgestapt. Alleen, er is een probleem. Alle vier hebben ze het zo goed in deze organisatie, dat niemand weg wil. Er is een crisis, maar er gebeurt feitelijk niets. Enkele bijeenkom­ sten zijn uitgesteld, maar inmiddels komen ze, noodgedwon­ gen, weer bij elkaar en wordt er weer vergaderd. De sfeer is op zijn zachts gezegd niet ontspannen.

daarvan wordt een irritatiezegeltje geplakt. Zo begint het sparen van zegeltjes. Iemand plakt een zegeltje voor elke keer dat een collega’s zich irritant gedraagt. Onze extraverte, impulsieve manager is zich al vrij snel gaan irriteren aan de re-actieve houding van zijn twee col­ lega’s. Hij heeft een mening over hun inzet. Met die mening verschuift hij van het inhoudelijk niveau naar communicatieniveau. Boven tafel wordt gesproken over inhoud. Onder tafel speelt irritatie een rol. Wanneer veel zegeltjes geplakt worden, dalen de meeste mensen af naar nog een niveau lager, naar het persoonlijk niveau. Ze maken een verhaal over het waarom van het gedrag waar ze last van hebben. De manager in ons voorbeeld verwijt zijn collega’s gebrek aan inzet, wat volgens hem komt doordat ze alles te makkelijk hebben gekregen. Ze hebben nooit hoeven vechten. Of dat klopt is maar de vraag. Onze manager creëert een verhaal om het gedrag van zijn colle­ ga’s te kunnen begrijpen. Vaak zijn verhalen op persoon­ lijk niveau kwetsend en heel vaak zijn het ook niet de werkelijke oorzaken van het gedrag waar iemand last van heeft. Door verhalen te maken wordt de samenwerking niet beter en wordt de weg terug steeds moeilijker. Point of no return Na het persoonlijk niveau komt de vertrouwenscrisis. Bij een vertrouwenscrisis is er sprake van volle zegelboekjes die te lang voor irritatie en frustratie hebben gezorgd. De aanleiding kan een futiliteit zijn. De aanleiding is ook niet waar het om gaat. Elke inhoudelijke discussie daarover is zinloos. Wat er gebeurt is dat de opgespaarde stress op tafel komt. Zegelboekjes worden massaal ingewisseld, alsof er een speciale zegeltjesactie is. Vaak is een vertrou­ wensbreuk aanleiding om hulp in te schakelen. Soms is

die breuk aanleiding voor vertrek of ontslag. Gebeurt er echter niets, dan hobbelt een team automatisch verder in de richting van het point of no return. Na dit punt is de wil om nog terug te keren niet meer aanwezig. Er is onderweg te veel kapot gemaakt. Herman van Veen zong in ‘liefde van later’: ‘je kunt altijd opnieuw beginnen’. In een werk­ situatie gebeurt het regelmatig dat mensen die deze stap met elkaar niet meer willen maken. Dat is jammer en vaak ook onterecht, juist omdat de situatie vrijwel nooit ont­ staat door het gedrag van één persoon. Iemand kan kataly­ sator zijn, maar waar mensen samenwerken is in feite iedereen (mede)verantwoordelijk voor het ontstaan en in stand houden van een situatie die niemand heeft gewild.

Iedereen draagt verantwoordelijkheid Iedereen is voor 100% medeverantwoordelijk voor het ontstaan en in stand houden van een situatie die niemand heeft gewild. In zo’n situatie is vaak sprake van collectieve onmacht. Schutz stelde dat iedereen iets had kunnen doen waardoor de situatie anders was gelopen. Dat is geen statement bedoeld om schuld toe te wijzen, maar om ver­ antwoordelijkheid te kunnen nemen. In slechte samen­ werking zit vrijwel iedereen op het persoonlijke niveau dingen van elkaar te vinden die niet kloppen. Veel men­ sen denken dat verstoorde samenwerking niet aan hun ligt, ze nemen een slachtofferrol in of stappen in de rol van observator of helper. Die positie moet worden verla­ ten om samen te kunnen werken aan samenwerking. Als je accepteert dat je met elkaar in een situatie terecht bent gekomen die niemand heeft gewild, dan is het mogelijk om samen een weg terug te vinden. Op die weg terug is het wel mogelijk dat sommige mensen wat dieper in de spiegel moeten kijken dan anderen, om hun flexibiliteit in het omgaan met verschillen te vergroten. Bepaal de kwaliteit van de samenwerking We hebben het nu steeds over ineffectieve samenwer­ king, over zegeltjesplakken. In bijna alle relaties is wel eens sprake van irritatie en in bijna alle teams worden zegeltjes gespaard. Hoe weet je nu dat je risico loopt om in een vertrouwenscrisis terecht te komen? Laten we, voor­ dat we verder gaan op de oorzaak van rigiditeit, een zijstap maken. In de kadertekst op p. 90 staat een checklist die helpt om de kwaliteit van samenwerking te bepalen. Er zijn twee indicatoren voor goed samenwerken. De eerste is de mate waarin iedereen zichzelf kan zijn, inclusief scherpe kantjes. Je kunt jezelf zijn zonder dat een van je collega’s zich aan je ergert en als dat wel gebeurt tast het jullie samenwerking niet aan. De tweede indicator voor goed samenwerken is de mate waarin er naar elkaar

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

geluisterd wordt. De checklist helpt in beeld te brengen hoe het met dat tweede punt gesteld is. Hoe meer gedach­ tes je herkent, hoe minder goed er naar elkaar geluisterd wordt.

Drie dimensies in samenwerken Waarom is het zo lastig om te luisteren naar iemand met wie samenwerken niet makkelijk gaat? Het meest een­ voudige antwoord is dat je het inhoudelijk niet met die persoon eens bent. Dat kan, maar dat is zeer waarschijnlijk niet waar het om gaat, want dat zou betekenen dat je met niemand inhoudelijke verschillen kunt hebben zonder dat die de kwaliteit van jullie relatie aantasten. De twee managers uit ons voorbeeldteam luisteren niet meer naar hun collega. Is dat omdat ze het inhoudelijk niet met hem eens zijn? Integendeel. Dat zijn ze juist heel vaak wel! De werkelijke reden is dat ze zijn gedrag zat zijn. Zijn gedrag haalt hen elke dag opnieuw uit hun comfortzone. Buiten die comfortzone liggen gevoeligheden die ze liever uit de weg gaan. Wat zijn die gevoeligheden en waar komen ze vandaan? Er zijn volgens de methode van The Human Element drie dimensies voor effectief samenwerken: Inclusion, Control en Openness. Als het lastig is om goed met elkaar samen te werken, is er zeer waarschijnlijk in één van die dimensies iets aan de hand. Hierna worden de drie dimensies nader toegelicht.

In bijna alle relaties is wel eens sprake van irritatie en in bijna alle teams worden zegeltjes gespaard.

Dimensie I: Inclusion Inclusion gaat over of je mee doet of niet, of je in bent of uit, of je voor je gevoel toegevoegde waarde hebt in een groep waar je bij wilt horen. Die groep kan van alles zijn, familie, organisatie of sportclub. Hoor je er voor je gevoel bij, dan geeft dat motivatie en energie, dan wil je mee­ doen. Hoor je er voor je gevoel niet bij, dan voel je je mis­ schien overbodig, gedemotiveerd of buitengesloten. Dimensie II: Control Control staat voor dat je in staat bent te doen wat nodig is of wat van je wordt verwacht, voor het gevoel dat je com­

DEVELOP 2-2010 89

petent bent. Je wilt je kwaliteiten inzetten. Je wil niet alleen meedoen (Inclusion), maar ook tonen wat je waard bent (Control). Het is je tweede natuurlijke spontane behoefte het beste te geven van wat je in je hebt. ‘Som­ mige mensen zijn zo bang om af te gaan, dat ze waar­ schijnlijk nooit meer zullen opkomen’, zei Freek de Jonge. Dimensie III: Openness Openness staat voor gedrag dat te maken heeft met wat je

van jezelf laat zien. Hoe open ben je over wat er werkelijk in je omgaat? Openness is verbonden met je derde natuur­ lijke, spontane impuls, namelijk die aan intimiteit, aan verbinding. Sommige dimensies kunnen een zorg worden Mensen hebben de natuurlijke impuls om mee te doen (Inclusion), het beste van zichzelf te geven (Control) en hun hart te openen en anderen open en met vertrouwen

Checklist Dit is een lijst met verschillende intenties van niet-luisteren. Intenties bepalen je gedrag, zowel verbaal als non-verbaal. Zelfs al doe je aan de buitenkant alsof je luistert, als je van

binnen niet wilt luisteren, dan wordt je werkelijke intentie vrijwel altijd door de ander opgepikt, zeker door mensen die er erg gevoelig voor zijn dat je werkelijk naar hen luistert.

Gedachte

Intentie

‘Ik wil helemaal niet naar je luisteren.’

vermijden, onderbreken of afkappen

‘Er klopt helemaal niets van wat je zegt!’

tegenspreken

‘Nou, zo erg is het nou ook weer niet?’

bagatelliseren

‘Dat klopt niet! De reden waarom ik dat deed is…’

jezelf rechtvaardigen

(Emotioneel) ‘Dat klopt niet! Dat is niet juist’.

onrecht bestrijden

‘Dat kun je zo niet zeggen! Dat is niet zorgvuldig!’

schuldgevoel geven, moraliseren

‘Ben je nou helemaal gek geworden! Hoe durf je dat te zeggen!’

aanvallen, afkeuren, veroordelen

‘Dit kan echt niet, wat jij daar zegt.’

veroordelen of schuldgevoel geven

Prima dat je dat zegt, maar het doet me niets.’

van je af houden

‘Dit gaat niet over mij. Dit gaat over jou!’

bal terugkaatsen

‘Ik weet wel hoe het zit, maar jij luistert toch nooit naar me.’

schuldgevoel geven, je onmacht de ander verwijten, slachtofferhouding

‘Ik weet niet hoe het komt, maar ik hoor maar half wat je zegt.’

treiteren, vermijden, Oost-Indisch doof

‘Oh, wat zeg jij dat toch mooi…’, en het vervolgens naast je neerleggen stroop smeren en er verder niets mee doen ‘Jij hebt helemaal gelijk…’, en er vervolgens niets mee doen

er snel van af willen zijn

‘U hebt uiteraard gelijk…’, en er vervolgens niets mee doen

conflict vermijden met iemand die meer macht heeft

‘Als we zo aan de gang gaan praat ik niet meer met je.’

dreigen

‘Oh ja, joh? Wat grappig, dat heb ik nou ook, moet je luisteren …’

jezelf graag horen praten, overnemen

‘Hoe zit dat met….? Oh, dat heb ik nou ook, moet je luisteren…’ … (eigen ervaringen)

vraag stellen om het snel over te nemen

90 DEVELOP 2-2010

tegemoet te treden (Openness). Deze impulsen zitten in je. Eén of meerdere van deze impulsen kunnen in de loop van je leven onderbroken zijn. In dat geval is die impuls een zorg voor je geworden. Hoe weet je nu of dat zo is? Dat weet je door je reactie op dingen die je raken: – A  ls contact maken geen zorg voor je is, kun je het best een tijdje uithouden als er weinig mensen zijn die aan­ dacht aan je besteden. Je kunt in een groep goed een tijdje op jezelf zijn. Zowel op jezelf zijn als contact met anderen hebben vormen geen probleem voor je. – A  ls serieus genomen worden geen zorg voor je is, kun je meestal redelijk goed met kritiek omgaan. Je weet wat je waard bent en je weet ook wat de grenzen zijn van wat je kunt. Je hebt geen behoefte jezelf kleiner of groter voor te doen dan je bent. Het is niet erg als je ook eens iets niet kunt of als je een fout maakt. – A  ls de behoefte aan openheid, vertrouwen en intimi­ teit geen zorg is, voel je je prima in zowel een zakelijke omgeving als in een omgeving waarin meer intimiteit is en persoonlijke dingen worden gedeeld. Je hebt mis­ schien een voorkeur voor een zakelijke omgeving, maar je loopt er niet van weg als anderen persoonlijk met elkaar omgaan. Noem je persoonlijk met elkaar omgaan al snel soft of zweverig, dan is dat een indicatie dat je er juist niet zo goed mee om kunt gaan. Dan is je zakelijke houding mogelijk een dekmantel voor je eigen gevoe­ ligheid.

In slechte samenwerking zit vrijwel iedereen op het persoonlijke niveau dingen van elkaar te vinden die niet kloppen.

Reflectie op het team van managers Hoe speelt de dimensie Inclusion in het team van de vier managers (zie het kader aan het begin van deze bijdrage)? Inclusion speelt in ieder geval een rol in hun besluitvor­ ming. De extraverte, proactieve manager neemt, onbe­ wust, te veel plek in. Hij trekt alle verantwoordelijkheid naar zich toe en laat de anderen weinig ruimte. Dit is een van de belangrijkste oorzaken van de problemen die ze hebben. Nu er een vertrouwensbreuk is, speelt Inclusion een veel prominentere rol. Drie managers sluiten hun col­ lega buiten. Hij hoort er, wat hun betreft, niet meer bij.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Hoe speelt Control in dit team? De proactieve manager is gewend verantwoordelijkheid te nemen en impulsief te handelen. Hij irriteert zich als overleg te lang duurt en besluiten uitblijven. Zijn collega’s nemen alleen verant­ woordelijkheid wanneer ze absoluut zeker weten dat iets goed gaat. Ze nemen geen risico. Daardoor duren besluit­ vormingsprocessen bij hen veel langer. De verschillende behoeften in de dimensie Control zijn vanaf het begin een thema geweest in dit team. Hun tegenstellingen hebben hun gedrag alleen maar versterkt. De proactieve manager is meer Control gaan nemen en de reactieve managers zijn steeds meer in de defensie terechtgekomen, omdat ze hem te impulsief, te snel en te ongenuanceerd vinden. Ze hebben behoefte aan meer structuur, meer nuance en meer tijd, zaken die ze van hem niet krijgen. Nu staan ze tegenover elkaar en vechten ze om macht. Ook dat is een Control-thema. Wanneer Openness in een organisatie speelt, blijft er vaak veel onder tafel. Er is weinig vertrouwen en vaak ook wei­ nig intimiteit. Schutz stelde dat er weinig openheid kan zijn als het thema Control speelt. Immers, waar om invloed en macht gestreden wordt is het niet verstandig het achterste van je tong te laten zien en je kwetsbaar op te stellen. Mensen gaan zich dan eerder formeel opstellen en verschuilen hun onmacht achter procedures en regels. Dat is ook bij de vier managers aan de hand. De extraverte manager heeft een natuurlijke neiging om open te zijn, hoewel zijn openheid eerder een vorm van directheid is. Er zit weinig diepgang in. De anderen zijn meer introvert en laten sowieso weinig van zichzelf zien, in de huidige situatie al helemaal niet. Logisch dat er een kille sfeer is ontstaan, waarin ook zakelijk veel niet meer wordt uitge­ sproken.

Reageren vanuit een defensieve strategie of vanuit openheid Een omstandigheid, zoals de situatie bij de vier managers, kan maken dat er gevoeligheden worden geraakt. Dat kan alleen maar als die gevoeligheden er al zijn. Als er iets gebeurt waardoor bij jou ‘de gevoelige knop wordt inge­ drukt’ zijn er verschillende manieren om te reageren. Reactie 1, 2, 3, 4, 5 en 6 (zie in kader op p. 92) komen voort uit een defensieve strategie. Deze reacties zijn effec­ tieve strategieën om een gewone werkdag goed door te komen en ervoor te zorgen dat je niet voordurend een overload aan emoties beleeft. Het zijn echter dezelfde strategieën die tevens voorkómen dat je de verantwoor­ delijkheid kunt nemen voor je eigen gedrag. Daarvoor is namelijk nodig dat je accepteert dat jouw gevoelens en jouw reactie erop, van jou zijn en van niemand anders.

DEVELOP 2-2010 91

Reactie Uitingsvorm

Typering

1

‘Welnee joh, er is met mij werkelijk niets aan de hand.’

ontkennen

2

‘Nou, gevoelige knop, gevoelige knop. Dat valt reuze mee hoor. Je moet niet alles onder een vergrootglas willen leggen. Kijk, het is alweer over.’

bagatelliseren, vervormen

3

‘Ja, en DAT KOMT DOOR JOU!’

verwijten

4

‘Ja, en ik baal dat ik daar zo’n last van heb. Ik baal van mezelf dat ik het niet beter onder controle heb.’

zelfverwijt

5

‘Ja, interessant eigenlijk. Ben best benieuwd waar dat vandaan komt. Zou je me dat kunnen uitleggen? Is er geen goed boek over?’

rationaliseren

6

‘GRRRRRRRRRRRR !’

emotioneel opblazen

7

‘AU! Wat je doet raakt me.’ ‘Het maakt me onzeker, het maakt me kwaad, het maakt me verdrietig, het maakt me …’ ‘En dat komt omdat ik gevoelig ben voor …’

acceptatie zelfbewustzijn over het effect van wat de situatie met je doet, zonder dat de ander te verwijten zelfbewustzijn over de oorzaak, de bron van je gevoeligheid

Reactie 7 is een voorbeeld van zo’n open reactie die niet voortkomt uit een defensieve strategie. Zo’n reactie doet het meeste recht aan de gevoeligheden die de oorzaak zijn voor de problemen in samenwerking. Op dat niveau ben je niet meer bezig met verwijten, je stopt niets onder tafel, je plakt geen zegeltjes. Kies je optie 7, dan laat je zien wat er werkelijk in je omgaat en dat doe je zonder van je af te slaan. Dat geeft mensen die met je samenwerken de kans je werkelijke drijfveren te leren kennen en meer begrip en vaak ook meer compassie te hebben voor gedrag waar ze zich aan storen.

Conclusie Toegenomen bewustzijn over gevoeligheden en begrip over wat onder tafel speelt kan polarisatie opheffen. Het biedt echter geen oplossing voor het omgaan met lastige verschillen. Dat is een volgende fase in het verbeteren van samenwerking. In feite schets ik in dit artikel een route terug naar af. Het zijn in mijn ogen vaak niet de verschil­ len zelf, maar hoe we geneigd zijn ze uit de weg te gaan, die leiden tot een verslechtering van samenwerking. Een­ maal terug bij af kun je, met meer begrip en minder ver­

92 DEVELOP 2-2010

wijten, bespreken wat de meest effectieve manier is om met verschillen om te gaan. En ons team van de vier managers? Geen idee. Binnen­ kort ontmoet ik een team dat veel lijkt op de vier die ik heb beschreven. Maar die zijn er zo veel. Soms bestaat het team uit drie, dan weer uit zes of zeven mensen. Ik hoop dat in dit team iedereen de moed heeft zijn eigen aandeel in het proces te onderkennen, zodat we met elkaar op weg kunnen gaan. Het enige alternatief voor hen is doorvechten in de koude oorlog die ze met elkaar hebben gecreëerd. Daar waar ze alle vier de mond vol hebben van dat ze nu hun verantwoordelijkheid nemen, gaan ze de grootste verantwoordelijkheid nog steeds uit de weg. Die is het leren omgaan met hun onderlinge verschillen op een manier die de organisatie ten goede komt. Bronnen Schutz, W. (1994). The human element: productivity, self-esteem and the bottom line. San Francisco, CA: Jossey-Bass. www.thehumanelement.com/Science-Based-Approach.aspx.

Meer lezen over… Ingesleten patronen doorbreken Hieronder vind je een verzameling leestips. Het zijn de gouden tips van de auteurs die hebben bijgedragen aan dit themanummer. Allemaal bronnen die je op het spoor zetten van verdere verdieping of inspiratie rond het thema van het doorbreken van ingesleten patronen.

De tips van Nol Groot

De tips van Marloes van Rooij

Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism Stacey, R.D. (2010) 2nd edition, London: Routledge

Het verbindende veld: organisatieopstellingen in de praktijk. Stam, J.J. (2009) Groningen: Uitgeverij Noorderlicht

Stacey beschrijft op een zeer lezenswaardige manier de ontwikkeling en achtergronden van de belangrijkste stro­ men in het managementdenken. Hij legt de verbinding tussen de complexiteitsvisie en de reacties vanuit manage­ ment en publiek op de financiële crisis. Hij houdt de lezer een spiegel voor en laat de lezer daarna zelf de keuze maken: beschouw je de organisaties die samen de financi­ ële wereld vormen als systeem of is er misschien wel meer aan de hand…

The Emergence of Leadership: Linking Self-Organisation and Ethics Griffin, D. (2002) London: Routledge Griffin probeert in dit boek leiderschap vanuit een onge­ bruikelijk perspectief te beschrijven. Hij benadrukt de paradoxale relatie van managers met hun organisatie en vooral met de mensen die er werken. Begrippen als macht, conflict en politiek komen uitgebreid aan bod. Het biedt een andere visie op het gedrag en de rol van mana­ gers, mede ingegeven door het complexiteitsperspectief. De wereld van de leider is niet zwart-wit, maar kent vele schakeringen die tegelijkertijd in hun tegenstelling optre­ den. Daarmee leren omgaan kan een positief effect heb­ ben op de effecten van leiderschap. Het boek heeft een sterk reflectief karakter.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

Dit boek licht de wereld van systemen toe. In het boek zijn inzichten, voorbeelden uit de praktijk, persoonlijke ervaringen en een theoretische omkadering van vijf jaar werk met de systemische benadering van werk- en orga­ nisatievragen bijeengebracht. Een makkelijk leesbaar boekje, gebaseerd op het werk van Hellinger en Weber. Daarnaast komen veel van Stams eigen ervaringen aan bod. Als je in korte tijd laagdrempe­ lig wilt kennismaken met het systeemdenken, dan is dit boek een aanrader!

Systemisch kijken naar organisaties Dorissen, K. & Coerts, J. (2009) Leren in Organisaties 6/7, 37-39 Dit artikel verleidde mij voor het eerst om verder in de wereld van het systemisch perspectief te duiken. Ter voorbereiding op een training rondom systemisch wer­ ken, ontving ik dit artikel en in de studiedagen zelf ont­ moette ik de beide auteurs. Hoewel ze allebei vanuit een net iets andere school vertrekken, is hun samenwerking indrukwekkend. Een mooie combinatie van het ‘zweve­ rige’ van het systemische en het praktische van manage­ mentvraagstukken en alledaagse problematiek. Dankzij deze auteurs leerde ik het systemisch perspectief toepas­ sen op de dagelijkse vragen die ik in mijn eigen werk tegenkom.

DEVELOP 2-2010 93

De tips van Paul Huguenin Organisatiedynamica Homan, T. (2005) Schoonhoven: Academic Service Dit is een mooi boek over de systeemleer. Bovendien wordt een nieuw en concreet perspectief gegeven op de ‘ins’ and ‘outs’ van het faciliteren van organisatieverande­ ring. Dit alles maakt het boek tot een gids voor hen die het organisatielandschap beter willen begrijpen en organisa­ tieverandering vanuit systemisch perspectief positief wil­ len beïnvloeden.

Verborgen Orde Huguenin, P. & Gestel, H. van (2007) Houten: Bohn Stafleu van Loghum Dit boek past de systeemtheorie toe op organisaties. Het boek maakt duidelijk hoe je meer succes kunt heb­ ben bij het realiseren van veranderingen in een organi­ satie. Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk wordt inzicht gegeven in de (systeem)eigenschappen van organisaties die bepalend zijn voor het effect van veranderinterventies. Er komen diverse ‘patronen’ aan bod die zich voordoen in het werk. Duidelijk wordt ook dat deze patronen doorbroken moeten worden wan­ neer men wil veranderen.

De tips van Norbert Netten Samenwerken: 5 essentiële vaardigheden voor het bouwen aan succesvolle relatie Tamm, J.W., & Luyet, R. (2008) Utrecht: Spectrum Dit is een praktisch boek over werken aan relaties, aan vertrouwen en aan het voorkomen en oplossen van con­ flicten. De auteurs combineren de methode van The Human Element met Harvard-onderhandelen.

Waarom doe je niet gewoon wat ik zeg! Of ligt het misschien ook aan mij Netten, N. (2007) Amersfoort: Bloemendal Dit boek geeft inzicht in de gedragsmatige kant van pro­ blemen in teams en organisaties. Daarnaast krijg je hand­ vatten aangereikt over hoe je de samenwerking kunt verbeteren en besluitkracht kan vergroten. Juist als onder­ linge verschillen groot en lastig zijn.

94 DEVELOP 2-2010

De tips van Douwe van den Berg en Simen van der Goot Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid Vermaak, H. (2009) Deventer: Kluwer Dit is een spannend boek voor veranderaars die hun tan­ den in wat complexere opgaven willen zetten. Het geeft veranderaars inzichten om effectiever aan de slag te gaan en hun omgeving mee te krijgen. Vermaak beschrijft twaalf vernieuwende mechanismen die aangeven hoe je kunt interveniëren en twaalf weerbarstige mechanismen die blokkades blootleggen. Het boek is geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit onderzoek. Het biedt uitstapjes naar theorieën voor nadere verdieping. Het maakt taaie vraagstukken niet oplosbaar, wel goed hanteerbaar.

Co-creatie van verandering Wierdsma, A. (2005) Delft: Eburon Als organiseren op basis van meer van hetzelfde niet werkt, hoe kan dan het andere worden ontwikkeld? De leidende gedachte in dit boek is dat veranderingen pas inspirerend en betekenisvol zijn voor mensen als ze onderdeel zijn geweest van het proces van betekeniscrea­ tie. De auteur reikt een begrippenkader aan dat helpt te snappen hoe mensen kennis ontwikkelen, organiseren en hoe ze van elkaar kunnen leren. De ontwikkelde metho­ diek is gericht op het doorbreken van patronen en op het verhogen van de competentie van mensen om samen patronen in handelen en denken te veranderen.

Making Work Systems Better: A Practitioner’s Reflections Hoebeke, L. (1994) Chichester: John Wiley & Sons Inc. Luc Hoebeke biedt in dit boek een alternatief voor de klas­ sieke organisatietheorieën. De auteur brengt een van de meest genegeerde onderwerpen in de organisatietheorie naar voren: de invloed, betekenis en uitkomsten van het handelen van mensen in organisaties. De begrippen trans­ formatie, proces en werksystemen staan in het boek cen­ traal. De methodologie die het boek aanreikt, geeft iedereen die geïnteresseerd is in een fundamenteel andere kijk op organiseren, concrete handvatten om mee te expe­ rimenteren. Het boek bevat levendige praktijkvoorbeel­ den en voldoende stof om verder over na te denken.

De tips van Rita Plattau en Georges Vanoirbeek Generatie Einstein: slimmer, sneller en socialer. Communiceren met jongeren van de 21ste eeuw Boschma, J., & Groen, I. (2006) Amsterdam: Pearson Education Dit boek geeft een gevarieerde kijk op de wereld van de jongeren en op de wijze waarop zij omgaan met de veran­ derde wereld. Het doet ons nadenken over de rol en de werkwijze van de leerkracht. Is ons onderwijs voldoende klaar om met deze jongeren op weg te gaan? Een degelijk werk gestoeld op een ruim onderzoek bij jongeren in Nederland. Eenmaal dit boek gelezen, ga je de jongeren ook helemaal anders bekijken. Het opent perspectieven zowel voor je school als voor je rol als ouder. Een aanra­ der.

Het element: als passie en talent samenkomen Robinson, K. (2009) Utrecht: Spectrum Sir Ken Robinson is een internationaal erkend leider in de ontwikkeling van menselijk potentieel en creativiteit. Hij adviseerde vele overheden, multinationals en ideële orga­ nisaties over het nut van creativiteit voor vooruitgang. Zijn boek is een lofzang op de adembenemende diversi­ teit van menselijke talenten en passies en ons buitenge­ woon potentieel voor groei en ontwikkeling. Op zijn eigen bevlogen manier zet Robinson ons aan tot denken en inspireert hij iedereen om ‘het element’ te vinden.

De tips van Suzanne Verdonschot Complexity and emergent learning in innovation projects, an application of complex adaptive systems theory Harkema, S.J.M. (2004) Academisch proefschrift, Breukelen: Universiteit Nyenrode Saskia Harkema promoveerde op dit onderzoek naar innovatie en leren. Ze beschouwde innovatie vanuit het perspectief van complexe systemen. Zij gaat niet uit van een werkelijkheid die simpelweg valt op te delen en vol­ ledig lineair is. Zij ziet de werkelijkheid als non-lineair, dynamisch en emergent. De toekomst is niet eenvoudige extrapolatie van het heden. Tegen deze achtergrond ver­ richte zij explorerend onderzoek naar innovatie bij Sara Lee/Douwe Egberts.

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

De vijfde discipline: De kunst en praktijk van de lerende organisatie Senge, P. (1992) Schiedam: Scriptum Dit boek was mijn eerste kennismaking met systeemden­ ken. We zijn vaak geneigd problemen op te lossen door ze eerst op te delen in kleine stukjes en ze daarna stuk voor stuk op te lossen. Peter Senge beschrijft het systeemden­ ken, waarin je de organisatie en problemen die zich voor­ doen ziet als een samenhangend geheel, als de vijfde discipline. Hij laat zien hoe dit perspectief bijdraagt aan het zijn van een lerende organisatie.

De tips van Simon van der Veer Systeemdenken: Ontdekken van onze organisatiepatronen Bryan, B., Goodman, M., & Schaveling J. (2009) Schoonhoven: Academic Service De auteurs beschrijven mooi hoe het systeemdenken helpt om lastigheden en hardnekkigheden in gedragspatronen te ontrafelen. ‘Stop de symptoombestrijding’ is het devies dat de auteurs meegeven. Tegelijkertijd beschrijven ze een sys­ tematische en praktische aanpak voor het toepassen van het systeemdenken in het dagelijkse werk. Spelenderwijs ontdek je zo de kracht van systeemdenken en systeemin­ terventies, en welke effecten het kan opleveren.

Alice in Organisatieland Boudewijns, J. (2008) Nijmegen: BR-Groep Alice in Organisatieland is een metafoor voor de ontdek­ kingstocht naar ‘het ongrijpbare’ in organisaties. We her­ kennen dit allemaal, maar in dit boekje wordt het inzichtelijk gemaakt. Alice leert ‘onder de huid van de organisatie’ te kijken doordat ze de ongeschreven regels in een dorpje op haar monocle ziet verschijnen. Om de honger in het dorp te kunnen verklaren, moet ze de ongeschreven regels echter ook begrijpen. Daarvoor krijgt zij vijf gouden sleutels. Elke sleutel past op een huis. Door de huizen binnen te gaan, leert Alice waar de ongeschreven regels vandaan komen en hoe ze ervoor zorgen dat het organisatieprobleem blijft voortbestaan. Waar Alice zich onder andere over verwon­ dert is: waarom mensen het één zeggen en het ander doen, waarom initiatieven van het management steeds weer anders uitpakken, waarom u hele slimme mensen kunt hebben en toch een domme organisatie. Bekijk de volgende link voor een visuele variant van dit prachtige boek: http://leerprocessen.blogspot.com/­ 2008/­10/alice-in-organisatieland-de-visuele.html

DEVELOP 2-2010 95

Epiloog

Ingesleten patronen doorbreken Simon van der Veer en Suzanne Verdonschot Het doel van dit themanummer was om beter te snap­ pen welke systeemdynamiek er is in de werkomge­ ving die het vaak lastig maakt om te verbeteren en te vernieuwen. We hoopten met de verschillende bijdra­ gen in dit themanummer antwoord te krijgen op drie vragen. In dit slotstuk komen we terug op elk van deze vragen en gaan we na welk voorlopig antwoord we hierop kunnen geven: 1. Wat is een geschikte ‘bril’ om naar organisatie­ systemen en interactiepatronen te kijken? 2. Welke interventies kunnen helpen om deze interac­ tiepatronen in de gewenste richting te beïnvloeden? 3. Hoe zorg je ervoor dat zo’n nieuw interactie­patroon bestendigt en leidt tot effectieve verbeteringen en vernieuwingen?

Wat is een geschikte ‘bril’ om naar organisatie­ systemen en interactiepatronen te kijken? In alle bijdragen wordt duidelijk welke ‘bril’ de auteurs op hebben gezet. Een lijn die in al deze ‘brillen’ naar voren komt, is dat ze afstand nemen van het subjectobjectdenken, dat lange tijd de dominante manier van kijken was in organisaties (Bryan et al., 2009). Dit denken wordt gekenmerkt door iemand aan de top van de organisatie die anderen ‘objectiveert’ door te

bepalen dat zij beter gedrag moeten vertonen. In deze manier van denken plaatst men de anderen buiten zichzelf, en ontkent men dat er een sociale relatie is. Deze lineaire kijk komt niet terug in de manier van kij­ ken van de mensen die een bijdragen leverden aan dit themanummer. Hieronder staan diverse ‘briltypen’ die naar voren zijn gekomen in de bijdragen. Systeemdenken versus complexiteit Er zijn wel verschillen te ontdekken tussen de per­ spectieven die de auteurs innemen. Paul Huguenin en Dafir Kramer kijken naar organisaties vanuit de sys­ teemtheorie. De systeemtheorie maakt inzichtelijk dat elke organisatie gekenmerkt wordt door typische patronen. En deze patronen beïnvloeden de prestaties van het individu en de organisatie. Nol Groot zet zich af tegen het denken vanuit een systeem. Systeemden­ ken ziet hij als een te begrensde manier van denken, te veel een mechanistische benadering. Het denken van­ uit een systeem impliceert dat je er dus ook buiten kunt staan; dat je kunt sturen in een gewenste verbe­ terrichting; en dat je verbetering kunt managen. Ter­ wijl onderzoekers en managers steeds vaker vraagtekens zetten bij het perspectief dat je verbeter­ processen kunt managen (Groot, 2010). Groot ziet

Dr. Suzanne Verdonschot werkt als adviseur en onder­ zoeker bij Kessels & Smit, The Learning Company. Haar belangstelling gaat uit naar verbeteringen en vernieu­ wingen die plaatsvinden in het dagelijkse werk. Zij onderzoekt deze innovatieprocessen en ondersteunt betrokkenen bij het vormgeven ervan. Drs. Simon van der Veer is onderzoeker en adviseur op het gebied van veranderkunde en organisatieverbete­ ring. Binnen het Center for Organizational Perfor­ mance, een organisatie die onderzoek doet naar en adviseert over high performance organisaties, onder­ steunt hij mensen in het blijvend beter presteren.

96 DEVELOP 2-2010

organisaties als gemeenschappen waarin mensen samen leven en werken. Hij gebruikt de complexi­ teitstheorie om uit te leggen dat er in verbeterproces­ sen een soort ‘niemandsland’ is tussen de resultaten van de lokale interactiepatronen en de globale organi­ satieresultaten. Mensen in gemeenschappen hebben namelijk alleen lokale interacties met een klein deel van de totale organisatie waarvan zij deel uitmaken. Tijdens deze interacties ontwikkelen mensen hun eigen organisatieregeltjes. Mensen voegen zich sim­ pelweg niet naar centraal bedachte regels. Dit proces wordt ‘zelforganisatie’ genoemd en betekent dat glo­ bale organisatieresultaten door vele lokale interacties tot stand komen, en niet zozeer door één groot mee­ slepend verbeterplan. Lokale interactiepatronen Een bril voor het kijken naar de lokale interactiepatro­ nen wordt ons aangereikt door Arend Ardon. Veel van de interacties waar het om gaat, spelen zich af op het microniveau, tussen leidinggevende en medewerker. Ardon is steeds nieuwsgierig naar hoe die interacties precies werken. Op het microniveau wordt volgens hem namelijk een groot deel van het succes van veran­ derprocessen bepaald. Ardon beluisterde en analy­ seerde voor zijn promotieonderzoek drie jaar lang gesprekken in directiekamers, managementmeetings en teamvergaderingen. Vaak weten managers wel welk gedrag helpt om tot betere resultaten te komen, maar vertonen zij in de prakrijk heel ander gedrag. Dat komt volgens Ardon door de steeds aanwezige wens van managers om eenzijdig verbeterprocessen te wil­ len beheersen. Samenspel van zichtbare en onzichtbare kant van het systeem Naast het meer uitgezoomde macroperspectief en het ingezoomde microperspectief, zijn er ook diverse auteurs die in hun perspectief de interactie tussen het zichtbare en het minder zichtbare centraal stellen. Bij­ voorbeeld Rob van Es, die aangeeft dat er in elke orga­ nisatie een onderstroom en een bovenstroom is. De bovenstroom verwijst naar de zichtbare structuren, politiek beleid, financiën en informatiestromen. En de onderstroom verwijst naar irrationele en onbewuste processen en emoties. Deze twee stromen zou je kun­ nen zien als een ‘collage’. Die collage is het hele beeld van de organisatie. Om die collage, de wisselwerking

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

tussen boven- en onderstroom, goed te kunnen opsporen is het volgens Van Es belangrijk om ‘meer­ voudig’ te kijken naar een organisatiesysteem. Marloes van Rooij beschrijft het verschil tussen enerzijds de gebeurtenissen die logisch te verklaren zijn en ander­ zijds de gebeurtenissen die niet zo logisch te verklaren zijn met inzichten uit het systeemvakgebied. De ‘dynamiek’ tussen mensen probeert zij beter te begrij­ pen door systemisch te kijken. Ontwikkeling van organisaties betekent het zichtbaar maken van hoe het systeem het gedrag van het individu beïnvloedt. Van Rooij presenteert drie ‘systeemwetten’ die helpen de onzichtbare maar duidelijk voelbare dingen die zich in elk systeem voordoen, beter te snappen (denk bij­ voorbeeld aan de rechterhand van de baas, die achter de schermen veel meer te zeggen heeft dan je op grond van zijn functieomschrijving zou denken). Kijken naar belemmerende en bevorderende patronen Hans Vermaak en Suzanne Verdonschot deden bei­ den onderzoek naar het op gang brengen van veran­ dering. De brillen die zij aanreiken bestaan uit belemmerende en bevorderende patronen waar je alert op kunt zijn. Vermaak beschrijft twaalf fixeren­ de patronen (die het vernieuwen vastzetten) en de bijbehorende vernieuwende mechanismen. Bijvoor­ beeld: het zet organisaties vast om het werk op te knippen in heldere taakverdelingen. Het zorgt vooral voor vergadercircuits. Beter is het om over muurtjes te kijken en te werken aan vraagstukken met de men­ sen die je daarbij nodig hebt. Een ander voorbeeld is dat voorbeeldgedrag vanuit de top juist niet na te streven is bij innovatie. Juist in de top van organisa­ ties is de conformiteits­druk het grootst. Experimen­ teer liever in de marge. Verdonschot beschrijft elf patronen die bevorderend zijn voor vernieuwing en waarmee een niet werkend patroon doorbroken kan worden. Bijvoorbeeld máák iets samen. In plaats van almaar te praten en te begrijpen, laat haar onderzoek zien dat op die plekken waar mensen dingen met elkaar gaan maken (een product, een film, enz.) het steevast leidt tot doorbraken. Ongewone brillen: het dierenrijk en de kwantum­ mechanica In twee interviews gingen we op zoek naar heel onge­ wone brillen om te kijken naar organisaties en de sys­ teemdynamiek daarbinnen. We interviewden

DEVELOP 2-2010 97

Epiloog

Maarten Frankenhuis die helemaal thuis is in de wereld van de dieren, en Philippe Bélien, die promo­ veerde in de natuurkunde en zich bezighield met kwantummechanica. Frankenhuis vertelt dat er in het ‘dierenbedrijf’ eigen­ lijk maar één systeem is: overleven en voortplanten. Voortplanting kun je zien als het na te streven ‘bedrijfs­ resultaat’. Verbetering en vernieuwing is enkel aan de orde als het tot doel heeft om meer status, macht en materiële welstand te verwerven. Met als doel te over­ leven. Als voorbeeld noemt Frankenhuis de NoordAmerikaanse renhagedis: zolang de omgeving volstrekt stabiel is, doet het vrouwtje aan ongeslachte­ lijke voortplanting, zodat er precies dezelfde nakome­ lingen komen die dezelfde omstandigheden goed aankunnen. De consequentie hiervan is echter dat je vaak te laat bent zodra de omgeving verandert. Dat zie je ook in organisaties. Als er plotseling een nieuwe speler op de markt komt, moet je alsnog je gaan verbe­ teren maar ben je te laat. In het interview met Philippe Bélien wordt duidelijk dat er veel parallellen zijn tussen de kwantumme­ chanica en het sociaal constructionisme. De ontwik­ keling van de kwantummechanica, een natuurkundige theorie, markeert de overgang van klassieke naar moderne natuurkunde. In de kwan­ tumtheorie wordt de werkelijkheid op een funda­ menteel andere manier benaderd dan in de klassieke natuurkunde, waarin men ervan uitgaat dat er een waarnemer-onafhankelijke werkelijkheid is. Het sociaal constructionisme is een manier van kijken naar organisaties, waarbij ervan uitgegaan wordt dat er geen objectieve werkelijkheid bestaat. Al onze waarnemingen van de werkelijkheid zijn gekleurd door de eigen beelden, ervaringen en relaties van mensen. Opmerkelijk is dat de eerstgenoemde theo­ rie binnen de natuurkunde een heel vanzelfspreken­ de plek heeft, terwijl de laatste theorie binnen organisaties nu pas net een plek aan het verwerven is.

Welke interventies kunnen helpen om deze interactiepatronen in de gewenste richting te beïnvloeden? In veel bijdragen komen mogelijkheden naar voren om interactiepatronen in de gewenste richting te beïn­ vloeden. Interessant hierbij is dat het doorbreken van patronen zoals we het in de titel van het themanum­ mer centraal hebben gesteld, niet de meest logische

98 DEVELOP 2-2010

weg lijkt te zijn. Gewoonweg omdat je vaak niet weet in welke richting het patroon ‘doorbroken’ moet wor­ den en het systeem van interacties bepaalt wat de gewenste richting is ... Philippe Bélien geeft bijvoor­ beeld aan dat het niet zozeer gaat om het doorbreken van vastlopende patronen, maar eerder om het ont­ wikkelen van nieuwe patronen. Verdonschot beschrijft in haar onderzoek elf moge­ lijkheden (ontwerpprincipes) om een vastlopend patroon te doorbreken. Echter hierbij staat niet het doorbreken van het patroon centraal, maar veel meer het anders doen als de ‘gewone interactiepatronen’ niet meer werken. Vanuit de ontwerpprincipes die Verdonschot beschrijft, helpt het om een doorbraak te realiseren in deze interactiepatronen. Bewustzijn van hoe het systeem werkt is een interventie op zich Het type interventies dat gebruikt kan worden om ver­ beteringen in organisaties gunstig te beïnvloeden, zijn meestal geen trainingen, opleidingen of cursussen die plaatsvinden buiten de werkomgeving. Zo’n leertraject kan hooguit gebruikt worden om bepaalde interventies (zoals bijvoorbeeld het werken met organisatieopstel­ lingen zoals genoemd door Marloes van Rooij) onder de knie te krijgen. In de effectieve interventies gaat het er meestal niet om individueel gedrag te verbeteren, maar lijkt het veel meer te gaan om de systeemdynamiek te snappen, en zoals Vermaak het zegt ‘te realiseren dat het oude repertoire failliet is’. Het bewust worden van hoe de dynamiek werkt, lijkt het belangrijkst te zijn om daarna ook echt tot verbetering te komen. Huguenin en Kramer beschrijven zelfs dat ‘patroonbewustzijn’ cruci­ aal is voor het succesvol slagen van verbeterprocessen. Kortom, veel van de interventies die in de bijdragen naar voren komen, zijn gericht op het voorhouden van een spiegel, reflectie op herhalende patronen, en inconsis­ tent en onbewust gedrag. Ze zijn er meestal niet op uit iets in een vooraf bepaalde richting te veranderen. Het betekent overigens niet dat we helemaal af zouden moe­ ten van grootschalige verbeter- of leertrajecten. Ze kun­ nen heel goed een ondersteunende rol vervullen in het ‘ontregelen’ van hardnekkige interactiepatronen en het ‘aanjagen’ van verbeterprocessen. Men doet er dan wel goed aan deze trajecten niet alleen te starten met een individuele leer- of verbetervraag, maar ook met een verbetervraag gericht op het organisatiesysteem (zie bij­ drage Simon van der Veer).

Voorbeelden van interventies In de verschillende bijdragen zijn mooie voorbeelden gegeven van praktische interventies die helpen om een interactiepatroon te beïnvloeden. Hieronder geven we een overzicht van diverse interventies die aan bod zijn gekomen in de verschillende bijdrages. – B  ewust worden van interactieverschillen. De inter­ pretatieladder is een interventie die helpt om bewust te worden van verschillende interactieni­ veaus. Als mensen op verschillende niveaus zitten, gaat er van alles mis in de interactie. Worden ze zich bewust van die interactieverschillen, dan kun je de interactie verbeteren. (Interview met Rob van Es) – D  efensieve strategieën bespreekbaar maken. Defensie­ ve strategieën zijn erop gericht om ongemakkelijke situaties ‘onder controle’ te houden. Het bespreek­ baar maken van een defensieve strategie werkt het effectiefst als je het gedrag en de effecten neutraal benoemt en de betrokkenen uitnodigt om de (in)con­ sistentie tussen intentie-gedrag-effect te onderzoe­ ken. Door herhaaldelijk mensen te confronteren met hun defensieve strategieën en inconsistentie, bevor­ dert dat verbetering. (Interview met Arend Ardon) – D  imensies van effectief samenwerken. Voor effectief samenwerken zijn drie dimensies belangrijk: ‘inclu­ sion’ (hoor je bij de groep), ‘control’ (toon je wat je waard bent) en ‘openness’ (hoe open ben je over wat er in je omgaat). Deze dimensies helpen om bewust te worden waar de rigiditeit in samenwerken zit en hieruit los te komen. (Bijdrage van Norbert Netten) – Bijstuurbijeenkomsten. Het organiseren van ‘bij­ stuurbijeenkomsten’, tussen managers en mede­ werkers, om bewust te worden van de match tussen de verbeterinitiatieven en de nieuwe patronen, het aanspreken van elkaar op inconsistenties, en waar bijgestuurd moet worden. (Bijdrage van Paul Huguenin en Dafir Kramer) – O  rganisatieopstellingen om je bewust te worden van het systeem. Een opstelling wordt gedaan door een groep mensen die een plek in de ruimte innemen. Zij representeren mensen of dingen die een rol spe­ len in een systeem, en de ruimte staat voor het geheel. Zo’n opstelling geeft een beeld van de inter­ acties tussen mensen en zaken ten opzichte van elkaar. Alles wat er binnen de opstelling gebeurt, is te benutten als informatie: het zegt iets over de effectiviteit van interactiepatronen of interventies. (Bijdrage Marloes van Rooij).

THEMA Ingesleten patronen doorbreken

– H  et orgenogram (iets anders dan een organogram!). Een orgenogram is een schema van de ontstaansge­ schiedenis van een organisatie. Het is een weergave van mensen, wendingen en gebeurtenissen die ingrijpend of bijzonder zijn geweest en de organisa­ tie hebben gemaakt tot wat het nu is. Je kunt zo’n orgenogram maken door van al deze lijnen (klanten, structuur, koerswijzigingen, mensen) een weergave te tekenen op een transparant blad. Het orgenogram ontstaat als je al deze transparante vellen op elkaar legt en daarmee een soort driedimensionaal beeld van de organisatie maakt: dat is het systeem! (Bij­ drage Marloes van Rooij)

Als je ‘verbeteren’ ziet als de nieuwe stabiele situatie van organisaties, lijkt het niet zinvol nieuwe patronen lang vast te houden.

– S  ystemische functioneringsgesprekken. Dit zijn gesprekken waarin het niet gaat het niet om het func­ tioneren, het beoordelen daarvan of om loonsverho­ ging en verbetervoornemens, maar om de plek die die persoon inneemt in het systeem. Dergelijke gesprek­ ken bieden ruimte om te verkennen of iemand zich op zijn plek voelt. (Bijdrage Marloes van Rooij) – Playmobil en een behangrol. Behulpzame inter­ venties in het doorbreken van ingesleten patronen zijn Playmobil-poppetjes of een behangrol. Behulpzaam omdat ze bijdragen aan het zichtbaar maken van ineffectieve patronen, en waar de mogelijkheden zitten om een effectiever patroon te realiseren. (Bijdrage Douwe van den Berg en Simen van der Goot) – E  en innovatief leerconcept ‘Mijn school op de Hei’. Dit leerconcept beschrijft hoe het klassieke onder­ wijssysteem doorbroken kan worden door vanuit een nieuw systeem, en nieuwe patronen, te werken die beantwoorden aan de veranderende kennis­ maatschappij. Met een focus op een open leeromge­ ving, talentrijk leren en teamteaching. (Bijdrage Rita Plattau en Georges Vanoirbeek)

DEVELOP 2-2010 99

Epiloog

– A  ppreciative Inquiry in een Lerend Netwerk. De Appreciative Inquiry-benadering helpt om con­ sistentie te bewerkstelligen in het ontwikkelen van nieuwe patronen, en het organiseren van aandacht voor variatie in netwerkactiviteiten. (Bijdrage Rene Bouwen, Johan Hovelynch en Luc Verheijen)

lijk. Als je ‘verbeteren’ ziet als de nieuwe stabiele situatie van veel organisaties, lijkt het niet zinvol nieuwe patronen voor langere tijd vast te houden. Dan is het veel meer dat het reflecteren op ‘ingesle­ ten’ patronen en ontwikkelen van nieuwe patronen een bekwaamheid is die organisaties en de mensen daarbinnen voordeel gaat opleveren.

Hoe zorg je ervoor dat zo’n nieuw interactiepatroon bestendigt en leidt tot effectieve verbeteringen en vernieuwingen?

Tot slot

Opvallend is dat in alle bijdragen interventies terug­ komen die behulpzaam zijn in het beïnvloeden van interactiepatronen, maar er niet wordt gesproken over het bestendigen van interactiepatronen. Groot beschrijft vanuit de complexiteitstheorie dat het in verbeterprocessen gaat om tijdelijke interacties. En Van der Veer beschrijft interventies die betekenis­ structuren ontregelen of een verbeterproces aanja­ gen. Vanuit deze gedachtegangen is de logische conclusie dat het bestendigen minder beïnvloedbaar is, en een verantwoordelijkheid is van de betrokke­ nen in de werkomgeving. Zoals Van den Berg en Van der Goot in hun bijdrage concluderen, is het afhan­ kelijk van hoe urgent het is voor de betrokkenen om het nieuwe patroon ook te effectueren. Zij werkten in hun praktijkcase Vakmanschap aan Zet met ‘tijde­ lijk werkbare oplossingen’ om bestendiging van het patroon ook vast te kunnen houden. In de genoem­ de onderzoeksvraag zit overigens de vooronderstel­ ling dat nieuwe interactiepatronen blijvend moeten zijn. Terwijl het eigenlijk de vraag is in hoeverre interactiepatronen ‘blijvend bestendigd’ zouden moeten worden. Misschien hoeft dat slechts tijde­

100 DEVELOP 2-2010

De verzameling aan artikelen en interviews die in dit themanummer aan bod zijn gekomen, geven een rijk beeld over hoe het denken in systemen en patronen in de werkomgeving eruit kan zien. En ze bieden tal van aanknopingspunten om deze manier van kijken te benutten voor verbetering en ver­ nieuwing. Het lijkt erop dat het zichtbaar maken van patronen en het begrijpen ervan, de meest belangrijke stap is op weg naar het ontwikkelen van een nieuw patroon. Een vraag die interessant zou zijn voor nader onderzoek is in hoeverre het toe­ passen van deze interventies bijdraagt aan het ont­ wikkelen van nieuwe patronen die zouden kunnen leiden tot verbetering en vernieuwing. Het is tevens de moeite waard erachter te komen welke bekwaamheden het vraagt van mensen om in de drukte van alledag ruimte te maken voor reflectie op de patronen die zich voordoen. Bronnen Bryan, B., Goodman, M., & Schaveling, J. (2009). Systeemdenken: Ontdekken van onze organisatiepatronen. Schoonhoven: Academic Service. Groot, N. (2010). ‘Tot Rotterdam zijn jullie een stel’. Gedrag en identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisatie. Oratie, Heerlen: Open Universiteit.