9 Outsourcing. Robert-Jan van Leeuwen Endemol vernieuwde bedrijfsapplicaties. Offshoring-expert Paul Tjia: Drempelvrees niet per se slecht

maart 2009 | jaargang 2 | nummer 9

Robert-Jan van Leeuwen Endemol vernieuwde bedrijfsapplicaties Offshoring-expert Paul Tjia: “Drempelvrees niet per se slecht” Crowdsourcing, multisourcing en offshoring in crisistijd

9

Outsourcing

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

Copyright © 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.

Thema: IT & Outsourcing Het fenomeen ‘outsourcing’ lijkt niet of nauwelijks te lijden te hebben onder de kredietcrisis. Het uitbesteden van IT wordt echter wel door de crisis beïnvloed, zoals blijkt uit een hernieuwde focus op kostenaspecten en mogelijk hier en daar overhaaste beslissingen tot uitbesteden om financiële redenen. In dit nummer van TITM aandacht voor dit soort aspecten, maar ook meer inhoudelijke zaken als multisourcing (meerdere leveranciers) en de trend richting crowdsourcing.

10

Multisourcing: een complex landschap Uitbesteding van diensten, waaronder ICT, is inmiddels gemeengoed. De ervaringen uit de eerste en tweede generatie uitbestedingen zijn verwerkt in de inrichting van de regie en de wijze van uitbesteding. Single sourcing in ICT (alles uitbesteden aan één leverancier), zoals dit zo’n tien jaar geleden opkwam, is vervangen door multisourcing. Dit artikel licht een aantal aspecten toe die bij multisourcing goed geregeld moet worden. Laat de meute aan uw software werken Crowdsourcing¹ is een wat hyperige ontwikkeling uit de wereld van marketeers en productontwikkelaars. Grote groepen mensen werken in onsamenhangende groepen aan nieuwe of verbeterde producten. En deze mensen zijn niet noodzakelijkerwijs in dienst van de organisatie. Deze nieuwe vorm van werken heeft grote invloed op de IT-afdeling. Wat zijn de gevolgen? Welke hulpmiddelen zijn nodig? En kan de IT-organisatie zelf ook wat met crowdsourcing? Offshoring in crisistijd De huidige economische situatie verlangt van managers creatieve oplossingen om het hoofd te bieden aan de korteen langetermijneffecten op de eigen organisatie. Geconfronteerd met de onverwachte hevigheid van de neergang zullen veel organisaties geneigd zijn om strategische besluiten te ‘bevriezen’ en zich te concentreren op directe operationele problemen. Betekent dit ook dat organisaties er goed aan doen alle initiatieven gericht op het uitbesteden van interne activiteiten in de koelkast te zetten? 4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

‘Drempelvrees niet per se slecht’ Paul Tjia is een bekende verschijning in de vaderlandse ‘offshoring scene’. Tjia adviseert over offshoring, publiceert artikelen en boeken over het onderwerp en organiseert studiereizen naar soms exotische bestemmingen als NoordKorea. Recent was hij, mede in opdracht van een Nederlandse ontwikkelingsorganisatie, betrokken bij onderzoek naar de geschiktheid voor offshoring van de Afrikaanse markt. TITM sprak met Paul Tjia, kort na zijn terugkeer uit Kenia, over de ins en outs van offshoring.

14 20 46

inhoud

30 36 40 46 56 

EMC denkt markt te overtreffen TITM sprak met Eelco Kalff, sinds 1 januari de nieuwe Countrymanager van EMC Nederland. Hij heeft het roer ontegenzeggelijk overgenomen in een moeilijke periode. Wat merkt hij van de gevolgen van de recessie in Nederland? ‘Verbeteringen als nieuwe standaard ervaren’ Erik Roet werkt zijn hele carrière in de energiesector. Eerst aan de businesskant en omdat hij affiniteit had met ICT werd hij betrokken bij het verbeteren van de businesssystemen. Later heeft hij de volledige overstap naar de ICT-wereld gemaakt en nu is hij Manager Service Delivery bij E-on. Gartner BI Summit In een teruglopende markt waarin ook marktonderzoeksbureau Gartner noodgedwongen bijeenkomsten afblaast (bijvoorbeeld de ITxpo-congressen in Barcelona en Las Vegas) ging Gartners BI Summit 2009 gewoon door. Geen wonder aangezien business intelligence voor het vierde achtereenvolgende jaar (ook in 2009!) de nummer 1-prioriteit is op het lijstje van het IT-management. Daarnaast is het juist nu zaak om BI goed te organiseren. Cover Endemol gaat anders werken Robert-Jan van Leeuwen is ICT Programma Manager bij Endemol Nederland. Hij werkt al vijftien jaar bij dit bekende multimediabedrijf. Vervelen doet het werk hem nog niet en dat is geen wonder, want weinig ITorganisaties hebben ervaring met het ondersteunen van een grote variëteit aan internationale mediaproducties en enkele grote fusies. Het nieuwste wapenfeit van Robert-Jan en zijn team is een grootschalige SharePoint-implementatie. Rondetafelsessie Outsourcing Veel organisaties komen zo langzamerhand in de tweede fase van uitbestedingsprojecten en zijn hun aflopende contracten aan het heroverwegen. Sommige IT-managers zullen hun bestaande partners trouw blijven, terwijl anderen zullen switchen of zelfs weer voorzichtig denken aan insourcing. Waar staan Nederlandse organisaties als het gaat om dit onderwerp en wat wordt de te volgen strategie?

Thema: Outsourcing Interview Paul Tjia  Multisourcing  Crowdsourcing  Offshoring en de crisis 

10 14 20 24

Case Endemol 

46

Column Spanjers  Erckens  Opinie  Te gast 

23 29 43 61

Nieuws Kort nieuws  IT Project of the Year  Interview EMC  Gehandicapte ICT’ers 

8 13 30 50

Redactioneel Van TITM 

7

Rondetafel Outsourcing 

56

Rubrieken KPI van de maand  Mens achter de IT-manager  Research  Ik en mijn klant 

9 36 39 54

Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren  66 Vak Gartner BI Summit  Open source BI  Functioneel beheer 

m a a r t

40 45 62

2 0 0 9 5

UBMLJOH
EPJOH C
VJMET
XBMMT/


C
VJMET
UIF
CVTJOFTT/ Npsf
boe
npsf
DJPt
bsf
npwjoh
cfzpoe
kvtu
ubmljoh
bcpvu
csjohjoh
cvtjoftt
boe
JU
uphfuifs-
up
bduvbmmz
epjoh
ju/
Xijdi-
jspojdbmmz-
hjwft
uifn
tpnfuijoh
rvjuf
joufsftujoh
up
ubml
bcpvu/
B
24&
qspß
u
nbshjo/
Up
tff
ipx
uifz
eje
ju-
epxompbe
Uif
Hmpcbm
DJP
Mfbefstijq
Tuvez
bu
jcn/dpn0djp0cf

TUPQ
UBMLJOH
TUBSU
EPJOH

van TITM Statement “Denkend aan Holland zie ik grote banken traag door hun zwakke knieën gaan.” Als ik in deze tijd dichter was, dan wist ik het wel. Ramsey Nasr, de nieuwe Dichter des Vaderlands, is iemand om jaloers op te zijn. We leven in interessante tijden, waarover we later onze kleinkinderen stoere verhalen kunnen vertellen, over geld op de spaarbank dat zomaar ineens verdwenen was, of bedrijven die gewoon winst maakten en nog geen drie maanden later zwaar verlies draaiden. Ondertussen zitten we als IT-managers toch mooi met de gebakken peren. Bezuinigen, dat moeten we, maar tegelijkertijd zijn we onmisbaar. De business kan niet meer zonder ons, dat is wel weer een goed gevoel. Maar toch… hetzelfde moeten doen – of zelfs nog meer – met minder geld, dat geeft geen goed gevoel. De besten onder ons komen bovendrijven, beleven misschien hun finest hour, als ze op de juiste tijd op de juiste plek blijken te werken. De rest loopt het risico in het stof te bijten. IT en business, de relatie is nu specialer dan ooit. Voor Tijdschrift IT Management, ICT Media, de uitgever van dit blad, en trainingsinstituut ICT Academy is er eigenlijk geen betere tijd denkbaar om een award te gaan toekennen. En wel een award voor het IT-project dat heeft bewezen een zeer grote toegevoegde waarde voor de business te hebben. Aan dit top-IT-project gaan we op 12 mei, tijdens ons Jaarcongres IT Transformation, de IT Project of the Year Award toekennen. Wie weet hoe het toegaat bij de collega’s van CIO Magazine (van de zelfde uitgever) bij het kiezen van de CIO of the Year, weet dat zo’n award niet zomaar een prijs is. Er zit een jury van formaat, kandidaten worden stevig aan de tand gevoeld en de selectieprocedure is zeer transparant. Dit hele proces wordt uitgevoerd in een ambiance die duidelijk maakt dat de winnaar van de IT Project of the Year Award niet de eerste de beste IT-manager is, maar iemand met een grote toegevoegde waarde. Terug naar de geest des tijds: de crisis. Juist nu een award toekennen voor IT die optimaal bijdraagt aan de business, is een statement. Er wil mee gezegd worden dat IT niet gemist kan worden – juist nu niet. Het motto van de eerste editie van de award is dan ook: ‘investeren in IT loont’. En zo’n statement geeft dan wel weer een goed gevoel. Op pagina 13 van dit nummer leest u meer over deze nieuwe award. Arnoud van Gemeren ([email protected]) hoofdredacteur



m a a r t

2 0 0 9 7

kort

nieuws

it

Air Quick Start en Air Back-up

>>>Orange Business Services kondigt op het GSMA Mobile World Congress in Barcelona twee nieuwe mobiele producten aan: Air Quick Start en Air Back-up. Deze producten verbinden lokale vestigingen van klanten met het Orange IP VPN, middels een mobiele router en een 3G mobiele toegang. Klanten werkten eerder rechtstreeks met lokale mobiele providers om een tijdelijke toegang tot het netwerk mogelijk te maken. Met Air Back-up en Air Quick Start biedt Orange een beveiligd pakket dat ervoor zorgt dat klanten niet langer afzonderlijk 3G-routers, simkaarten en complexe dataplannen hoeven aan te schaffen bij diverse mobiele providers. Met Air Quick Start wordt de overgang tussen de tijdelijke 3G-oplossing en de permanente oplossing door Orange Business Services beheerd. De nieuwe producten worden stapsgewijs uitgerold. België is in februari aan de beurt geweest, Nederland volgt volgens Orange voor eind juni 2009. www.orange-business.com 

Support voor Hyperion

&

>>>Sinds kort kunnen Oracle|Hyperionklanten gebruikmaken van het Partake Competence Center. Het Partake Competence Center levert functionele support, zodat organisaties zich kunnen richten op hun core business. Het nieuwe Competence Center is een helpdeskfunctie gericht op de support van klantspecifieke implementaties van de producten Hyperion Financial Management, Hyperion Enterprise, Hyperion Planning, Hyperion Essbase en aanverwante producten, zoals FDM en Financial Reporting. Naast deze helpdeskfunctie levert het Partake Competence Center een

Instapvariant videoconferencing

>>>Polycom, aanbieder van toepassingen voor telepresence, video- en spraakcommunicatie, introduceert de QDX 6000, een videoconferencingsysteem bedoeld voor het MKB. Het systeem biedt volgens de leverancier hoge resolutie en video van dvd-kwaliteit bij relatief lage bandbreedte. De Polycom QDX 6000 maakt het mogelijk om bestanden en documenten te delen, via randapparatuur met hoge resolutie, zoals een pc, dvd-speler en documentcamera. Plycom stelt dat videogesprekken in hoge resolutie al mogelijk zijn bij een bandbreedte van 256 kbps en wil zo investeringen in grote en dure IP-netwerken voorkomen. De QDX 6000 werkt samen met videoconferencingsystemen die met open standaarden werken, aldus Polycom. www.polycom.com 

Back-up en recovery in virtuele omgevingen

>>>Acronis, leverancier van software voor opslagbeheer en herstel na dataverlies, heeft een back-up- en recoverytoepassing voor virtuele omgevingen geïntroduceerd. Acronis True Image Virtual Edition stelt bedrijven in staat om back-up en recovery uit te voeren van meerdere virtuele machines op één fysieke server. Bovendien kunnen servers naadloos gemigreerd worden tussen fysieke en virtuele omgevingen. Om back-up- en recovery-oplossingen in een virtuele omgeving ook financieel

‘Cut the crap, let’s talk business’ is motto van 2e editie Jaarcongres IT Transformation (http://it-transformation.nl) /// Medewerkers QNH maken opleiding Afrikaanse verpleegkundigen mogelijk (amref.nl, qnh.eu) /// Krabbelwall, nieuwe internettoepassing voor horeca (www.krabbelwall.

TITM’S TATM’S 8 t i j d s c h r i f t

kennisdatabase, periodieke quality reviews, informatie over de laatste softwarereleases en release-management. Het Partake Competence Center is gevestigd in Brussel en heeft een Europese dekking. www.partake.com 

i t

m a n a g e m e n t

overzichtelijk en eenvoudig te houden, kunnen bedrijven met de nieuwe versie een back-up of herstelactie van maximaal 99 virtuele machines uitvoeren op een enkele, fysieke server voor dezelfde prijs. Er zijn geen extra kosten voor de back-up van nieuwe virtuele machines. Volgens Acronis hanteren veel leveranciers een licentiemodel waarbij een vergoeding wordt gevraagd voor elk besturingssysteem, elke processor of virtuele server. Op deze manier kan het voor een organisatie erg duur worden om een virtuele infrastructuur te bouwen, te testen, te migreren en te beheren. www.acronis.nl 

WebEx voor 3G smartphones

>>>Cisco kondigt uitbreiding van zijn mobiele collaboration-portfolio aan voor diverse 3G smartphones. Met Cisco WebEx Meeting Center krijgen gebruikers van smartphones toegang tot mobiele web- en audioconferenties. Via 3G of een combinatie van 2G en WiFi kunnen bezitters van smartphones gebruikmaken van geïntegreerde audio- en webconferencing. Aan het bijwonen van vergaderingen zijn geen kosten verbonden, maar om een vergadering te initiëren is een host-account voor Cisco WebEx Meeting Center nodig. De toepassingen worden ondersteund door meerdere smartphone-systemen, waaronder BlackBerry, Symbian en Windows Mobile. www.webex.com/mobile 

kpi van de maand

Informatica neemt Applimation over

>>>Informatica, aanbieder van dataintegratiesoftware en -diensten, heeft Applimation overgenomen, leverancier van toepassingen voor Information Lifecycle Management (ILM) van applicaties zoals ERP, CRM, HR en SCM. Applimation heeft een productportfolio waarmee klanten diverse stadia van hun application data lifecycle kunnen beheren, van testen tot archiveren. Applimation omvat application-aware metadata voor sectorspecifieke applicaties van Oracle en SAP. Deze ondersteuning omvat volgens Informatica ruim honderd modules van Oracle, PeopleSoft en Siebel-applicaties, maar ook SAP-modules als ERP, HR, CRM, SRM, SCM en APO. Applimation ondersteunt ook bepaalde maatwerkapplicaties gebaseerd op RDBMS- en mainframesystemen. Informatica neemt alle aandelen Applimation over door middel van een cash transactie die rond de 40 miljoen dollar wordt gewaardeerd. www.informatica.com/nl 

TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

kpi van de maand >>>Percentage van SLO’s dat voldoet aan de doelstellingen. Meetfrequentie: IT-performancemanagementsysteem, rapportage van leveranciers. Drilldown: leverancier, SLA. Het percentage Service Level Objectives (SLO’s), zoals gespecificeerd in een SLA tussen afnemer en leverancier, dat voldoet aan de vastgelegde doestellingen geeft een indicatie van de algemene kwaliteit van de geleverde diensten. Het doel is om alle geleverde diensten binnen de gestelde normen te ontvangen. Vaak wordt de informatie over SLA-doelstellingen maandelijks door de leveranciers zelf aangeleverd. Het is aan te raden om als afnemer zelf een systeem in te richten. De aangeleverde informatie kan dan vergeleken worden met de eigen bevindingen, gezien de hoogte van de budgetten van outsourcing. Daarnaast kan deze KPI goed worden gecombineerd met tevredenheidsonderzoeken van de gebruikers van de geleverde diensten. Over KPI Library http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPIdefinities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt ruim 1.500 KPI’s en heeft op dit moment 70.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT-executives. 

nl) /// McAfee waarschuwt voor gevaarlijke filmsites (www.siteadvisor.com) /// Verkoop minilaptops piekt in Europa (www.idc.com) /// Synotion ontwikkelt de Contract Compliance Quick Scan (www.synotion.nl) /// Digitale generatiekloof remt investeringen in ICT-beveiliging (www.ictbarometer.nl) /// Governance Institute wil reacties op nieuw Risk IT Framework (www.itgi.org) ///



m a a r t

2 0 0 9 9

it &

outsourcing

>>>Quickscan • • • •

offshoring trends voorbereiding risico’s

Paul Tjia: “Drempelvrees is niet per se slecht” 10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Paul Tjia is een bekende verschijning in de vaderlandse ‘offshoring scene’. Tjia adviseert over offshoring, publiceert artikelen en boeken over het onderwerp en organiseert studiereizen naar soms exotische bestemmingen als Noord-Korea. Recent was hij, mede in opdracht van een Nederlandse ontwikkelingsorganisatie, betrokken bij onderzoek naar de geschiktheid voor offshoring van de Afrikaanse markt. TITM sprak met Paul Tjia, kort na zijn terugkeer uit Kenia, over de ins en Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Mark van den Brink outs van offshoring. 

O

ffshoring is een fenomeen dat nu een jaar of twintig bestaat. Wat werd en wordt er eigenlijk uitbesteed? In Nederland is dat vooral applicatieontwikkeling en -onderhoud, inderdaad al een jaar of twintig. Elders worden op grote schaal callcenters uitbesteed – business process outsourcing – maar in ons land is dat veel minder het geval. Nederlandstalig aanbod is nu eenmaal beperkt. In het algemeen zie je het uitbesteden van infrastructuurmanagement opkomen, net als boekhoudwerk. Maar beide staan nog in de kinderschoenen. En over welke bestemmingen hebben we het? In de beginfase ging het om Ierland, Israel en India, waarvan alleen India is overgebleven. Nu hebben we het over circa vijftig landen, als we het over offshoring hebben! Voor de multinationals blijft India de nummer 1, maar zie ik wel een spreiding van de vraag richting China. De laatste tien jaar zien we nearshoring naar Oost-Europa, vooral voor het MKB interessant. Roemenië en Servië zijn belangrijke bestemmingen, Oekraïne is een stijger. Turkije is dat ook, vooral



door de aanwezigheid van Nederlands sprekende Turken, die hier gewoond hebben. Suriname kan ook interessant zijn voor het MKB, alhoewel de Surinaamse bevolking klein is en het aanbod dus beperkt. Persoonlijk zie ik ook wel wat in Noord-Korea, voor toepassingen als animatie en gaming, maar ik moet erbij zeggen dat dit een project is waarmee ik me momenteel zelf bezighoud. Wat vind je van deze stelling: offshoring kunnen ondernemingen beter niet op individuele basis doen, maar bij voorkeur onder de paraplu van een grote dienstverlener? Dat laatste werkt inderdaad beter, ook als een model om kennis te maken met offshoring. De praktijk wijst uit dat offshoring ook vaak zo wordt aangevlogen. De groei van partijen als Capgemini en Logica in India is groot geweest. Voor kleinere organisaties zijn dergelijke grote dienstverleners geen optie, maar voor dit segment zijn er in Nederland vele tientallen IT-leveranciers met eigen offshore-vestigingen die ondersteuning kunnen bieden. De drempel voor offshoring naar Oost-Europa is overigens lager dan bij een bestemming als India het geval is. Maar ook hier geldt dat zelf doen inderdaad een kwestie is van vallen en opstaan.

Weten we eigenlijk niet minder van offshorelanden en -aanbieders dan goed voor ons is? Van Satyam werd gedacht dat het een transparant bedrijf was. De fraude bij Satyam is een belediging voor alle betrokkenen. Satyam leek een veilige keuze en het bedrijf genoot veel vertrouwen, terwijl er achter de schermen blijkbaar van alles aan de hand was. De huisaccountant, een ook hier bekende partij, heeft bij Satyam nooit iets bijzonders in de boeken kunnen ontdekken. De vraag is of je dat zelf had kunnen uitzoeken. Dat lijkt me moeilijk: grote klanten hebben bij Satyam een due diligence gedaan en niets kunnen vinden. Blijkbaar werd er veel moeite gedaan om de fraude op een slimme manier te verbergen. Een dergelijk risico loop je bij offshoring altijd, dat moet je incalculeren. Bij Satyam is het wel extra schrijnend, omdat dit bedrijf het imago had hoge kwaliteit te bieden.

Zelf doen is bij offshoring een kwestie van vallen en opstaan

Hoe kun je bij jezelf als ITmanager omgaan met de bijna natuurlijke drempelvrees voor offshoring? Die drempelvrees is bij ITorganisaties sterk aanwezig en dat is ook begrijpelijk. Een CEO of een directie ziet veel sneller de zakelijke voordelen

m a a r t

2 0 0 9 11

niet uitdagend is, bijvoorbeeld onderhoud. Uitbesteding van dergelijk werk wordt in de regel niet als een groot verlies ervaren. Zo’n aanpak leent zich ook goed om een quick win te realiseren. Een alternatief is om te kijken naar werk waar dure externen voor nodig zijn. Daarbij geldt wel dat er meer kennisoverdracht nodig is naarmate het niveau van het werk hoger is. Dat betekent dan meteen dat het uitbesteden ervan moeilijk is. Dat is dan misschien iets voor de lange termijn. Meer in het algemeen check je uiteraard of je zelf Engelstalige documentatie beschikbaar hebt en of de leverancier beschikt over functionele kennis van de applicatie in kwestie.

De fraude bij Satyam is een belediging voor alle betrokkenen

van offshoring. En laat het duidelijk zijn dat softwareontwikkeling in India ook niet eenvoudig is. Bovendien spelen binnen IT-organisaties de nodige emoties, die gepaard gaan met veranderingen en personele inkrimping. Ikzelf word in dergelijke situaties als adviseur ingehuurd, juist omdat het moeilijk is. Studiereizen zijn nuttig en helpen wel, maar zijn ook niet zaligmakend. Drempelvrees is trouwens niet per se slecht. Met de huidige kredietcrisis kun je zelfs vrezen voor besluiten tot offshoring die overhaast worden genomen omdat men op korte termijn wil bezuinigen. Dat brengt risico’s met zich mee, want offshoring vergt nu eenmaal de nodige voorbereidingstijd. Hoe kun je een start maken met offshoring? Begin klein en zoek binnen de organisatie naar werk dat

12 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Betekent offshoring veel heen-en-weergereis? Moet je weer je leverancier vaak opzoeken, wil je een goede opdrachtgever zijn? Dat hangt er vanaf: een kleinschalige opdracht zoals de ontwikkeling van een website kan het zonder persoonlijk contact stellen. Afgezien daarvan is het inderdaad beter om de leverancier regelmatig op te zoeken of om zijn personeel te laten overkomen. Daarmee bevorder je de kennisoverdracht en bouw je een relatie op. Zonder een goede relatie is het moeilijker om conflicten op te lossen en een efficiënte werkwijze te hanteren. Soms is het zelfs nodig permanent iemand in het buitenland te stationeren. In dat geval is het verstandig te kijken of het wel prettig wonen is in zo’n land. Bangladesh bijvoorbeeld is bepaald geen prettig land en de hoofdstad Dhaka is zonder meer saai. Een nieuwe offshoringbestemming als Kenia kent weer veel criminaliteit, alhoewel dat buiten de stad veel minder is. Daar kun je weer volop genieten van de Afrikaanse fauna. Ik ben ervan overtuigd dat wordt onder-

schat hoe belangrijk het is of je een bestemming simpelweg leuk vindt, of je het er kunt uithouden. Wat kun je doen als een uitbesteed project uit de wereld loopt of al helemaal fout is gegaan? Hoe zit het bijvoorbeeld met de rechtszekerheid, kun je in offshorelanden je recht halen? Je kunt vragen stellen ten aanzien van de rechtszekerheid in veel offshorelanden. Dit geldt in mindere mate voor de nearshorebestemmingen binnen de EU, alhoewel een land als Bulgarije zeer corrupt is. Vaak wordt gedacht dat het in India wel meevalt, omdat dit land een Engels rechtsstelsel heeft. Dat is wel zo, maar dat rechtsstelsel werkt zeer traag en is niet erg inzichtelijk. Meestal sta je als buitenlandse partij ook in India machteloos. Mijn advies is daarom om een worst case scenario achter de hand te hebben. Het kan bijvoorbeeld slim zijn om een tweede leverancier ‘achter de hand’ te hebben, bij wijze van back-up. Dat geldt ook voor de eigendom van de broncode van applicaties – je hebt een probleem als die eigendom bij je leverancier berust. Denk ook aan documentatie en in het algemeen kennis die je het beste ook zelf in huis kunt hebben. Nog beter dan het inzetten van een worst case scenario is veel energie steken in risico- en conflictbeheersing, bijvoorbeeld door middel van een zo goed mogelijke relatie met de leverancier. Conflicten aangaan en juristen inzetten is zinloos. 

nieuws

Investeren in IT loont Op 12 mei aanstaande, tijdens het Jaarcongres IT Transformation, zullen Tijdschrift IT Management, uitgeverij ICT Media en trainingsinstituur ICT Academy voor het eerst de IT Project of the Year uitreiken. van onze redactie

het winnende project moet toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en haar klanten

Deze award is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat succesvol is afgerond in 2008 of begin 2009, voor wat betreft budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de added value voor de ‘business’ is de doorslaggevende factor: het winnende project moet een aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en haar klanten.

Jury Een deskundige en objectieve jury zal de aangemelde ITprojecten beoordelen. De jury bestaat onder anderen uit prof. dr. Hans Borgman (Universiteit Leiden), Jan Hendriks, directeur ITSMF Nederland, mr. Bart de Ruijter, CEO van het onafhankelijke bureau voor benchmarking Metri en drs. Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur van dit magazine.

Wat te doen Deelname aan de strijd om de award staat open voor IT-managers (of personen met een vergelijkbare functie) aan de vraagzijde van de kant.



Als waarborg voor de aanwezigheid van de business value wordt een aanbeveling van een bij het project betrokken businessmanager gevraagd. De start van de selectie is het invullen van een online vragenlijst. De informatie die hier wordt ingevuld, wordt uiteraard strikt vertrouwelijk behandeld. Op basis van de binnengekomen informatie wordt een shortlist van kandidaten samengesteld, welke lijst ook in TITM zal worden gepubliceerd. Rond 15 april zullen de kandidaten van de shortlist door de jury worden geïnterviewd in de nieuwe boardroom van ICT Media in Den Bosch.

het project zullen uiteraard figureren in het verslag van het Jaarcongres IT Transformation, dat zal verschijnen in TITM en CIO Magazine. Ook zal een uitgebreid interview met de winnende IT-manager, zijn team en de betrokken collega van de business in TITM worden gepubliceerd. De termijn voor inschrijving is op 20 februari jongstleden geopend, maar het is nog mogelijk een last minute inzending doen, via http:// it-transformation.nl/awards/ survey. Uiteraard is het daarna nog mogelijk de jury van aanvullende informatie te voorzien, op haar verzoek of uit eigen beweging.

De winnaar… Aan het project met de volgens de jury grootste toegevoegde waarde voor de organisatie en haar klanten zal op 12 mei de IT Project of the Year Award worden toegekend. De prijsuitreiking zal via een persbericht onder de aandacht van de media worden gebracht. De winnende IT-manager en

m a a r t

2 0 0 9 13

it &

outsourcing

>>>Quickscan • • • • • •

Multivendor Strategie Contractering Transitie Uitvoering Evaluatie

Multisourcing: een complex landschap 14

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Uitbesteding van ICT is aan veranderingen onderhevig. Deze veranderingen worden sterk gevoed door de behoefte van organisaties en overheden om zich te concentreren op hun kernprocessen. Uitbesteding van diensten, waaronder ICT, is inmiddels gemeengoed. De ervaringen uit de eerste en tweede generatie uitbestedingen zijn verwerkt in de inrichting van de regie en de wijze van uitbesteding. Single sourcing in ICT (alles uitbesteden aan één leverancier), zoals dit zo’n tien jaar geleden opkwam, is vervangen door multisourcing. Dit artikel licht een aantal aspecten toe dat bij multisourcing goed Tekst Tjeerd Smies geregeld moet worden.

M

ultisourcing is het uitbesteden van verschillende ICTkavels van ICTapplicaties en -infrastructuur aan verschillende leveranciers. Deze verschuiving maakt uitbesteding veel complexer, op alle niveaus: strategisch, tactisch en operationeel is meer denkkracht en professionaliteit nodig dan voor single sourcing. Aan de hand van een raamwerk voor ICT-uitbesteding en ICT-besturing (zie figuur 1) lichten we toe welke aspecten bij multisourcing goed geregeld moeten worden.

Stap 1 Sourcingstrategie Vaak lijkt het redelijk eenvoudig om een goede sourcingstrategie te definiëren. Toch zijn aan de sourcingstrategie

een aanzienlijk aantal jaren moet zijn verlopen.

aspecten verbonden waarbij organisaties niet altijd voldoende stilstaan. Het gaat niet alleen maar over ‘wat besteden we uit?’ en ‘wat doen we zelf?’, maar ook om de vragen ‘waarom besteden we uit?’, ‘wat willen we er op korte en lange termijn mee bereiken?’, ‘hoe zorgen we dat uitbesteding voor ons voordeel oplevert?’ en ‘wat kunnen marktpartijen nu leveren en wat over enkele jaren?’ Bij multisourcing is dit een complex landschap van keuzen en beslissingen. Keuzen en beslissingen gemaakt voor één ICT-kavel beïnvloeden namelijk keuzen en beslissingen voor andere ICT-kavels. Strategische keuzen worden niet gemaakt om die volgend jaar opnieuw te herzien en opnieuw te maken. Nee, het gaat om de vertaling van de visie over zelf doen en uitbesteden in strategische keuzen en beslissingen, waarvan de houdbaarheidsdatum pas over

Contracting

Stap 2 Sourcingdefinitie Multisourcing vereist veel aandacht voor de vertaling van de sourcingstrategie naar concrete definities van uit te besteden ICT-kavels, de exacte grenzen tussen kavels en de precieze scope hiervan. Een complicerende factor is de wisselwerking tussen de kaveldefinities en mogelijke diensten die leveranciers leveren. Naarmate de multisourcingstrategie verfijnder is, als specifieke ICT-kavels worden uitbesteed, groeit de vraag naar specialistische leveranciers. Het volgende voorbeeld illustreert dit. Een klant van Synotion koos ervoor om twee aanbestedingen te doen, één voor het inrichten van een compleet datacenter voor een nieuwe Europese IT-infrastructuur (kavel

Wie verwacht dat in de uitvoeringsfase sprake zal zijn van een stabiele situatie, komt vaak bedrogen uit

Contract management Business outcome

Sourcing Strategy

Business objectives



Sourcing Definition

Supplier Selection

Contract Preparation

Transition Execution

Evaluation Figuur 1 Raamwerk voor lifecyclemanagement in sourcing

m a a r t

2 0 0 9 15

Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh behoren we tot de wereldtop in het professioneel

ruimte om je te ontwikkelen. Of je nou actief bent op het

managen van informatie- en documentstromen. Om de in-

gebied van service, support, administratie, productont-

formatie van onze klanten beter te laten lopen, ontwikke-

wikkeling, techniek, sales, account, ICT, marketing of con-

len we constant nieuwe producten en diensten. En investeren we ook graag in mensen die onze

Wereldtalent m/v

sultancy. We bieden je uitstekende opleidingsen doorgroeimogelijkheden. Zelfs een opleiding

ambities helpen waarmaken. Heb jij het talent en de drive

aan de Ricoh Academy behoort tot de mogelijkheden.

om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te

En je kunt rekenen op een geweldige teamgeest. Interesse?

laten werken, dan wacht je een wereldbaan. Je krijgt alle

Kijk voor jouw wereldjob op www.werkenbijricoh.nl.

Ricoh. Werken aan innovatie in informatie

Stap 3 Leverancierselectie Een multisourcingstrategie is er niet alleen op gericht afhankelijkheid van één leverancier te voorkomen. Ook draait deze strategie erom leveranciers te kiezen die heel goed de specifieke behoeften (eisen en wensen per ICT-kavel) kunnen invullen en goed bij de organisatie passen qua cultuur, grootte, attitude en manier van werken. Dit betekent dat goede en doordachte selectiecriteria per uit te besteden kavel gedefiniëerd dienen te worden. Het selecteren van leveranciers vraagt dus niet alleen om klip en klare offerteaanvragen (RFP’s), maar tevens om doordachte selectiecriteria. Criteria bestaande uit wegingsfactoren die resulteren in een goede vergelijking tussen aanbiedingen van leveranciers en de optimale leverancier selecteren. Om bovenstaande goed te kunnen, dient behoorlijk wat kennis in huis te zijn of tijdelijk te worden aangetrokken om de multisourcingstrategie en de definities te vertalen in een professioneel selectietraject van meerdere leveranciers. Een belangrijke rol is hier ook weggelegd voor de architect, die de aangeboden oplossingen kan plaatsen binnen het huidige en het toekomstige ICT-landschap van de organisatie. Figuur 2 illustreert de complexiteit van multisourcing.



Als iedere kavel met een andere kleur inderdaad een afzonderlijke leverancier representeert, dan is er veel werk te doen. Zowel in het selectietraject als daarna.

Stap 4 Contractvorming Multisourcing betekent dat ‘multi’ organisaties met elkaar moeten samenwerken. Dit gaat zeker niet zonder slag of stoot. In een single-sourcingsituatie is al sprake van een complexe ‘supply chain’ van diensten, van leveranciers, via de eigen ICT-organisatie naar de eindgebruikers. In een multisourcingsituatie neemt deze complexiteit aanzienlijk toe. Hierbij gaat het niet alléén om contractuele afspraken tussen de eigen organisatie en de verschillende leveranciers, maar ook tussen de leveranciers onderling, de underpinning contracts. Dit is een van de bouwsystemen voor serviceintegratie. Hieraan moeten alle partijen, zowel klantorganisatie als leveranciers belangrijke bijdragen leveren. Ze vereisen een positieve attitude van alle partijen om van de samenwerking een succes te maken. De contractsituatie bestaat dus uit een bouwwerk van contracten, die goed op elkaar moeten aansluiten en waarbij de verantwoordelijkheid van iedere leverancier is gedefinieerd en vastgelegd. Natuurlijk is het een illusie te veronderstellen dat iedere situatie contractu-

eel kan worden voorzien en afgedekt, maar voorafgaand aan de contractvorming moet goed zijn nagedacht over welke leverancier in welke situatie verantwoordelijk is. Een goede RACI-definitie¹ is in een multisourcingsituatie onontbeerlijk.

Stap 5 Transitie en operationalisering De complexiteit bij multisourcing ligt met name in het asynchrone karakter van de verschillende transitieprojecten. Geen enkele organisatie zal meerdere transities naar verschillende leveranciers parallel aan elkaar uitvoeren. Het organiseren en managen hiervan is complex, laat staan het managen en beheersen van de risico’s die zich hierbij kunnen voordoen. Murphy’s Law doet zich in een dergelijke situatie altijd voor: als het ene fout gaat, gaat het andere ook fout!

De complexiteit bij multisourcing ligt in het asynchrone karakter van de transitieprojecten

Managen van transities Het grootste risico is discontinuïteit; een dip in de dienstverlening naar de eindgebruikers. Daarnaast zie je vaak veel kennis en ervaring ‘weglopen’ als de transitie van de eigen IT-organisatie naar een externe leverancier plaatsvindt – zeker als eigen medewerkers overgaan naar de leverancier. Continuïteit van kennis is cruciaal voor goede transities. Bijzondere afspraken met

Helpdesk Services

Wide Area Network Services

Application Development

Functional Application Management Technical Application Management

Infrastructure Services

Disaster Recovery Services

Housing Services

Security Services

1) en één voor het leveren van disaster-recoveryservices (kavel 2). Tijdens het uitvoeren van een korte marktverkenning voor kavel 2, bleek dat het verstandig was om de storage & back-upservices van kavel 1 te combineren met kavel 2. De grens tussen deze twee kavels werd sterk beïnvloed door de mogelijkheden die leveranciers konden bieden.

Figuur 2 Voorbeeld kavelverdeling

m a a r t

2 0 0 9 17

medewerkers die specifieke kennis en ervaring hebben, is soms noodzakelijk. Omdat transities meestal sequentieel plaatsvinden, is iedere keer sprake van een veranderingsproces met een hoge impact. Goed doordachte, goed voorbereide en goed getimede communicatie is hierin een belangrijk element. Onderlinge afspraken Afspraken tussen verschillende partijen zullen tijdens iedere transitie moeten worden bijgesteld. Als de transitie plaatsvindt van de huidige externe leveranciers naar één of meerdere nieuwe leveranciers, dan moet goed gekeken worden naar wat (hopelijk) in de contractuele exit clauses met de huidige leveranciers is afgesproken. Is dat niet geval, dan moeten alsnog goede afspraken voor transitieondersteuning worden gemaakt. Vaak is dit achteraf niet gemakkelijk en ook kostbaar. De regieorganisatie De aansturing van verschillende leveranciers vereist goed management en besturing. De regieorganisatie dient al voor de transitie te zijn ingericht. Uitgangspunten worden vastgelegd in de sourcingstrategie. Bij de sourcingdefinitie wordt de blauwdruk van de regieorganisatie vormgegeven. Het is aan te bevelen dat de regieorganisatie verantwoordelijk is voor de transitie en operationalisering. Hiermee ontstaat een goede overgang naar de daadwerkelijke uitvoering van de dienstverlening met de gecontracteerde leveranciers. Tijdens transities moeten in een multisouringsituatie de underpinning contracts worden vertaald in werkbare afspraken tussen de verschillende leveranciers. Dit vergt vaak behoorlijk veel aandacht en doorlooptijd, zeker als hiervoor service level agreements moeten worden afgesloten. 18 t i j d s c h r i f t

Stap 6 Uitvoering Wie verwacht dat na de hectiek van contractering en transitie in de uitvoeringsfase sprake zal zijn van een stabiele situatie komt vaak bedrogen uit. De wereld draait door, de economie is in beweging, en fusies en overnames veranderen regelmatig de organisatie en de vereiste informatievoorziening. De informatiebehoefte van eindgebruikers en het te gebruiken applicatieportfolio zijn al gewijzigd voordat transities volledig zijn voltooid. Dit alles vereist regelmatige toetsing of gemaakte afspraken met leveranciers nog steeds passen, en regulier overleg met leveranciers – niet alleen op operationeel niveau, maar ook op tactisch en strategisch niveau. In iedere samenwerking komen ups and downs voor. Alle partijen heffen na de contractondertekening het glas op de goede samenwerking, maar die blijkt pas tijdens de contractuitvoering. In een multisourcingsituatie is de uitvoering vaak behoorlijk complex, bijvoorbeeld in de afhandeling van incidenten die grote impact hebben op de business. In een multisourcingsituatie vereisen callmanagement en incidentmanagement bijzondere aandacht. Ticketafhandeling – waarbij tickets doorgegeven worden van het ticket-tool van de klant, naar het ticket-tool van de helpdeskleverancier en vervolgens naar de ticket-tool van de leverancier die een bepaalde applicatie ondersteunt – vereist goede afspraken en betrouwbare interfaces tussen ticket-tools. Betrouwbare interfaces waarbij de juiste parameters worden doorgegeven waarvan de juistheid verifieerbaar is, zijn behoorlijk lastig te bouwen en te testen. i t

m a n a g e m e n t

Naast goed leveranciersmanagement is in multisourcingsituaties service-integratie en goede samenwerking tussen de verschillende leveranciers zeer noodzakelijk. Het is aan te bevelen gedurende een jaar na afronding van transities, redelijk intensief (bijvoorbeeld één keer per twee maanden) met alle leveranciers aan tafel te zitten om zowel de coördinatie van grote ‘changes’ in goede banen te leiden, alsmede om te zorgen dat mensen elkaar persoonlijk kennen en weten te vinden, en tevens om invulling te geven aan samenwerking op strategisch en tactisch niveau.

Stap 7 Evaluatie en beëindiging Samenwerking is in alle gevallen eindig. Sowieso kennen contracten een eindige looptijd, maar sterk veranderde organisatieomstandigheden, slechte prestaties van de leverancier, veranderde regelgeving, of een andere visie op zelf doen en uitbesteden kunnen maken dat samenwerking niet wordt verlengd of voortijdig wordt afgebroken. Na beëindiging is altijd weer sprake van een transitiefase, of naar de eigen organisatie of naar één of meerdere nieuwe leveranciers. Door na beëindiging een goede evaluatie te doen, kunnen de leermomenten worden gebruikt om nieuwe samenwerking beter vorm te geven en in te richten. In een multisourcingsituatie leidt contractbeëindiging met een leverancier altijd tot een behoorlijk changeproces, waarbij afspraken die eerder golden, moeten worden gewijzigd en vaak ook moeten worden bijgesteld. Ook hier moet het hele contractbouwwerk worden geëvalueerd en waar nodig aangepast. Contract- en leveranciersmanagement zijn hierin de vereiste bouwstenen.

Conclusie Multisourcing kan leiden tot grote voordelen, zowel in flexibiliteit als prijs/prestatie van leveranciers en dienstverleners. Het stelt je in staat om het beste van verschillende leveranciers te verenigen. Het vereist echter wel een heel gedegen visie en strategie op het gebied van zelf doen en uitbesteden. Daarnaast vereist het een goede regieorganisatie om de samenwerking met zowel de organisatie en eindgebruikers als de verschillende leveranciers goed in te richten en in lijn te houden met alle veranderingen die zich voortdurend voordoen.  ¹ Het RACI-model is een matrix die gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of bij lijnwerkzaamheden betrokken zijn, weer te geven. RACI staat voor responsible, accountable, consulted, informed.

Tjeerd Smies is Principal Founding Consultant bij Synotion, een interim-management- en consultancyorganisatie op het gebied van IT-governance en sourcing.

Webgebaseerde TradeOff Tools™ van APC vormen de praktische toepassing van best practices voor datacenters. De criteria voor besluitvorming en de aanbevelingen van de tools zijn gebaseerd op klantenfeedback van bestaande installaties en op de logica en research van het APC Science Center, het internationaal bekende researchteam dat meer dan 100 whitepapers op dit gebied heeft samengesteld.

Eindelijk,

een planningstool voor datacenter efficiëntie. Nu zijn er de interactieve TradeOff Tools™ van APC. Met deze webgebaseerde calculators kunt u een voorspelling van de efficiëntie en beschikbaarheid in de planning van uw datacenter opnemen. Het is nu tijd om de nadruk van de efficiëntiediscussie te verplaatsen van efficiëntie als conceptueel ideaal naar de daadwerkelijke implementatie, het meten van en plannen voor efficiëntie in uw installatie. De beslissingen die u vandaag maakt hebben invloed op uw efficiëntie van morgen. Wilt u virtualiseren, maar weet u niet zeker hoe hierdoor uw koelings- en stroomvoorzieningsefficiëntie zullen worden beïnvloed? Overweegt u uw aanpak voor de architectuur van uw datacenter of uw strategie voor warmtebeperking te veranderen, maar neemt u liever het zekere voor het onzekere? Het afwegen van de voor- en nadelen bij de planning van een datacenter kan een lastige opgave zijn. De effecten van een slechte beslissing worden verder gecompliceerd door toenemende energiekosten en de noodzaak voor groene oplossingen. Nu is er de nieuwste innovatie van APC voor deze cruciale beslissingen: de TradeOff Tools. Met deze interactieve, online en (het allerbelangrijkste) nauwkeurig geformuleerde calculators ziet u de feitelijke implicaties van beslissingen in het ontwerp of de planning van uw datacenter. Met de TradeOff Tools kunt u nauwkeurig het effect berekenen dat nieuwe apparatuur, servervirtualisatie, ontwerpwijzigingen en strategieën voor warmtebeperking zullen hebben op uw ruimte. Omdat de gebruikte gegevens uw eigen gegevens zijn, en geen industriegemiddelden, zijn ook de resultaten specifiek voor uw situatie.

Er zit meer achter dan u denkt.

Het voordeel van de TradeOff Tools ligt voor de hand. Nu kunt u vóórdat u wijzigingen aanbrengt, zonder twijfel vaststellen welke invloed deze wijzigingen zullen hebben op uw bedrijf. Er is nog nooit een tool geweest die zo gebruiksvriendelijk is en die dergelijke opvolgbare informatie biedt. Daarnaast kunnen we u meedelen dat deze geweldige tools voor een beperkte periode gratis zijn. Het is nog nooit zo gemakkelijk geweest om geld, energie en tijd te besparen. Probeer TradeOff vandaag nog uit en ontdek uw mogelijkheden voordat u een beslissing neemt.

Probeer onze TradeOff Tools uit en zorg dat u praktische en nauwkeurige gegevens verkrijgt waarmee u ... de werkelijke CO2-voetafdruk van uw bedrijf kunt bepalen... ... uw behoeften aan stroomvoorziening kunt afstemmen op wat u hebt... ... kunt zien welke koelingsoplossing geschikt is voor u... ... kunt vaststellen hoeveel u kunt besparen door het ontwerp aan te passen... ... kunt zien hoeveel u kunt besparen door te virtualiseren... ... kunt ontdekken hoe efficiënt uw huidige datacentrum is...

... vanaf uw PC, wanneer u maar wilt.

Test online 30 dagen GRATIS! Kijk op onze website op http://promo.apc.com en gebruik toegangscode 72625v Tel +31 (0)800 0203244 s Fax +31 (0) 347 325 225

©2009 American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. 998-1427_NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. APC Benelux - Postbus 219 - 4130 EE Vianen - Nederland

it &

outsourcing

>>>Quickscan • • • •

Crowdsourcing Softwareontwikkeling Eisen aan IT-organisatie Communicatie

Laat de meute aan uw software werken

Crowdsourcing¹ is een wat hyperige ontwikkeling uit de wereld van marketeers en productontwikkelaars. Grote groepen mensen werken in onsamenhangende groepen aan nieuwe of verbeterde producten. En deze mensen zijn niet noodzakelijkerwijs in dienst van de organisatie. Deze nieuwe vorm van werken heeft grote invloed op de IT-afdeling. Wat zijn de gevolgen? Welke hulpmiddelen zijn nodig? En kan de IT-organisatie zelf ook wat met Tekst Arjen Droog crowdsourcing?

20 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

C

rowdsourcing is een inmiddels veelgebruikte strategie voor productontwikkeling en marketing. De ontwikkeling komt voort uit het inzicht dat een grote groep mensen slimmer is dan een kleine groep specialisten. Dit bleek uit experimenten als het volgende: op een markt werd een groot stuk vlees neergelegd. Een groep slagers werd gevraagd het gewicht van het vlees te schatten. Vervolgens werd ook de bezoekers aan de markt gevraagd een schatting te geven. De gemiddelde schatting van de bezoekers zat aanzienlijk dichter bij het daadwerkelijke gewicht dan de schatting van de specialisten (slagers).² Het inzicht dat een grote groep mensen slimmer is dan een kleine groep specialisten vindt veel toepassing in het innoveren van producten. Producenten verleiden consumenten om op internet verbeterde ontwerpen in te sturen, nieuwe functionaliteit voor te stellen, et cetera. In Nederland wordt crowdsourcing ook wel enigszins denigrerend ‘meuteconsult’ genoemd. Vooral merken die gevoelig zijn voor nieuwe trends en hippe ontwikkelingen maken veel gebruik van deze werkwijze. Voorbeelden zijn Nike en Nokia. Beide organisaties willen producten ontwikkelen die aansluiten bij de laatste trends, of nog liever: met hun producten nieuwe trends opwekken. Het zijn niet de medewerkers van deze bedrijven die de nieuwe trends bedenken of herkennen: dat gebeurt bij de gebruikers van de producten van Nike en Nokia. Die worden verleid om hun ideeën en wensen in kaart te brengen voor de leveranciers. Vaak gebeurt dat in een sterke communitysfeer. Tot de verbeelding sprekend zijn de hippe feesten die Nokia laat organiseren en waarbij ze mensen camera’s geven om



filmopnames te maken. Die camera’s leggen soms nieuwe trends vast waar Nokia onmiddellijk op inspringt.

Gevolgen voor IT-manager Voor een IT-manager heeft crowdsourcing behoorlijk wat gevolgen. Een aantal primaire processen van de business wordt uitbesteed aan een ongedefinieerde groep mensen, die ook nog voortdurend van samenstelling verandert. Deze ontwikkeling vraagt van de ict-organisatie nadrukkelijk nieuwe en innovatieve manieren van ondersteuning. Vooral veel webtechnologie en analysetooling worden gebruikt door de marketingafdeling. De time-to-market van nieuwe functionaliteit moet razend kort zijn en het gebruik van nieuwe technieken is de standaard. Dat vraagt om een andere aanpak dan IT-managers tot nu toe gewend waren. De ontwikkelkracht die van een IT-organisatie gevraagd wordt bij crowdsourcing is veel groter dan bij klassieke softwareontwikkeling. Tegelijkertijd is de levenscyclus van dat wat er ontwikkeld wordt vaak veel korter. Dat betekent dat er minder hoge eisen worden gesteld aan beheer en onderhoud, en juist hoge eisen aan ontwikkeling en innovatie. Dit betekent dat het inrichten van een service oriented architecture waardevol kan zijn, en dat ontwikkelcycli van hooguit twee weken ingericht moeten worden. Er is een aantal randvoorwaarden waar een ITorganisatie aan moet voldoen voordat zij in staat is dit soort dienstverlening mogelijk te maken. Tiptop KA De belangrijkste randvoorwaarde is dat de kantoorautomatisering (KA) en basis ictvoorziening volledig op orde moeten zijn. Volledig op orde wil zeggen: onomstreden kwa-

litatief. Als een IT-organisatie niet in staat is het ‘eenvoudige’ ict-werk op een hoog niveau te leveren, zal zij nooit als volwaardige partner worden gezien om bij dit soort innovatieve projecten een belangrijke rol te spelen. Bedrijven waarbij de IT-organisatie onvoldoende volwassen en kwalitatief is, halen een externe partner in huis om crowdsourcing mogelijk te maken. Businesswise en IT-wise De tweede randvoorwaarde is dat de IT-manager in staat is om mee te denken met de business. Dat betekent: grondig de businessprocessen, plannen en ambities kennen. Maar ook: heel goed op de hoogte van alle innovatieve ontwikkelingen, zodat de IT-manager mogelijk kan maken wat de business wil bereiken. Niet alleen de ITmanager moet zo businesswise zijn, de hele IT-organisatie heeft het nodig. Dat betekent: stages lopen op businessafdelingen, vakbladen van de business bijhouden, ict-vakbladen lezen, en evenementen bezoeken. Steeds vaker kiest een organisatie ervoor om iemand uit de business IT-manager te maken, met als belangrijke reden dat hij de business door en door kent. De derde randvoorwaarde is dat ook de business zich richt op IT, de IT-organisatie als volwaardige partner betrekt. Dan pas zijn business en IT samen in staat crowdsourcing te realiseren. Structuur en communicatie De trend van crowdsourcing biedt ook sommige IT-managers de mogelijkheid het ontwikkelen van nieuwe functionaliteit te organiseren. Dit doet nog het meest denken aan open-sourceprojecten als Firefox, Joomla en Linux. Het grootste verschil bij crowdsourcing is vooral dat daar duidelijk sprake is van een opdrachtgever en dat de deelnemers bij crowdsourcing wel graag

Onderzoek Samen met het gerenommeerde MIT (Massachusetts Institute of Technology) en de Helsinki University of Technology voerde Abeam Consulting een onderzoek uit naar de ervaringen van CIO’s met outsourcing en offshoring van softwareontwikkeling. De onderzoekers bevelen een crowdsourcingconcept aan als trend voor de toekomst. Deze ontwikkeling is al zichtbaar onder een andere naam: community-driven innovation[4], onsamenhangende teams die samenwerken aan een gemeenschappelijke ambitie. Niet alleen om nieuwe functionaliteit te realiseren, maar ook omdat het voor individuen aantrekkelijk is om samen met de community functionaliteit te realiseren. Zie: Whitepaper “From Outsourcing to Crowdsourcing”, Daan Mariën, Maria Paasivaara & Peter Gloor, 2008. 

Crowdsourcing vraagt veel ontwikkelkracht van de ITorganisatie

m a a r t

2 0 0 9 21

Online Forum

5

Skype

5

in percent

Videoconferencing

9

Face-to-face Meetings

12

Chat

14 17

Phone Teleconferencing

19

e-Mail

19

Figuur 1 Communicatievormen bij succesvolle samenwerking.

betaald willen worden. De teams die intensief met elkaar samenwerken zitten niet altijd fysiek op dezelfde locatie. Voortdurende en gestructureerde communicatie is zeer belangrijk voor een goed resultaat. Daarom moeten ook nieuwe vormen van communicatie worden toegepast. Niet alleen e-mail en vergaderingen, maar bijvoorbeeld ook videoconferencing en chatten. Figuur 1 geeft in procenten weer welke communicatievormen worden gebruik bij organisaties die succesvol samenwerken.

tisch daalt wanneer de fysieke afstand tussen de partijen meer is dan 50 meter. Dat geldt voor alle soorten communicatie, ook voor die vormen waar afstand eigenlijk geen rol speelt (zoals chatten, Skype, et cetera). Dat onderstreept dat het noodzakelijk is regelmatig vaste communicatiemomenten te bepalen, waarbij de verschillende partijen fysiek aanwezig zijn. Voor een goed resultaat is een basis van vertrouwen tussen de partijen nodig, en voldoende transparantie.

Onderzoek van professor Allen³ toont aan dat communicatie tussen partijen drama-

Het uitbesteden van softwareontwikkeling is niet het uitbesteden van een aantal

Classical view

Langetermijnteams

Differences with regard to

resources. Zeker niet wanneer een partnership wordt geambieerd. Daarom is het verstandig de teams voor de lange termijn in stand te houden en ook HR-instrumenten in te zetten om binnen het team te sturen op samenwerking. Het biedt bovendien de mogelijkheid om kennismanagementinstrumenten in te zetten, waardoor kennis minder snel uit het team wegvloeit als iemand vertrekt.

Conclusie Het concept van crowdsourcing biedt potentieel toegevoegde waarde voor organisaties. Wie wil er niet gebruikmaken van de intelligentie van grote groepen ontwikkelaars? Het uitnutten van die kennis en ervaring kan een enorme voorsprong geven bij het ontwikkelen van nieuwe functionaliteit. Tegelijkertijd is het realiseren van de randvoorwaarden om dit succesvol toe te passen nogal lastig: hoe krijg je groepen mensen bereid om tijd en kennis te investeren in jouw probleem? En als er door een groep software wordt ontwikCollaborative view

One way: client to provider

Communication direction

Two way between client and provider

Limited to project managers and key role

Stakeholder involvement

Extended towards management, users, all team members, vendors, other organizational units

Only traditional channels such as mail, phone and video conferencing

Communication channels

Use of a variety of channels including web phone and video conlerencing technologies for online communication and collaboration

Traditional project roles

Roles and responsibilities

New project roles such as liaison manager Virtual or physical duplication of key roles

In general not considered as critical

Change management

Considered as critical thread within the project execution

Offshoring considered as offloading

Type of relationship

Long-term partnership

Local HR procedures not taken into account

HR procedures

Specific local HR procedures established

Not critical

Knowledge sharing

Critical and supported by technology

Provider low in the clients value chain

Value chain integration

Provider moved up the client‘s value chain

keld, wie is dan eigenaar van de auteursrechten? Bij eerdergenoemde projecten als Firefox en Joomla is een sterke community ontstaan die het eindproduct een zeer warm hart toedraagt. Dat lukt niet zomaar bij elk project en laat zich bovendien onmogelijk centraal organiseren. Het ontwikkelen van nieuwe software zal steeds meer plaatsvinden in netwerkorganisaties, waarbij veel meer groepen actief betrokken zijn. Denk bijvoorbeeld aan gebruikers, management en zelfs concurrenten. De communicatie in een netwerkorganisatie is vaak intensiever, resulterend in een betere afstemming tussen de verschillende partijen en dus een succesvoller eindresultaat. Hiervoor is zeker een lans te breken, maar het heeft niet veel toegevoegde waarde om er het hyperige crowdsourcing bij te halen. Die concepten staan te ver af van de bedrijfsvoering van ICT-organisaties en lijkt vooralsnog voorbehouden aan organisaties met een opensource-identiteit (zoals Wikipedia) of een heel sterk brandmanagement (bijvoorbeeld Nike of Nokia).  De redactie van TITM verzamelde twee introducerende video’s van journalist Jeff Howe, de grondlegger van het concept crowdsoucing. Bekijk deze video’s via: tinyurl.com/crowdsourcing1 en tinyurl.com/crouwdsourcing2 ² Bron: “Wisdom of Crowds”, James Surowiecki, Anchor Books, 2005 ³ Thomas J. Allen - The Influence of Communication Technologies on Organizational Structure: A Conceptual Model for Future Research., M.I.T. Sloan School of Management

1

Bijvoorbeeld: http:// www.3dconnexion.com/labs/

4

Arjen Droog is journalist.

22 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Figuur 2 verschillen tussen klassieke offshoring en op samenwerking gerichte offshoring.

column

Buitenbronnen Je kent ze wel, de vertrouwde Engelse termen die we gebruiken. Pas wanneer je ze vertaalt in het Nederlands roepen ze vragen op. Neem nou outsourcing. Taalkundig wringt de vertaling in het werkwoord ‘buitenbronnen’: ik buitenbron, jij buitenbront, wij buitenbronnen. Ook lijkt het me te veel op ‘buitenvrouw’. Maar goed, laten we daar even aan voorbij gaan. Er worden mij wel meer vreemde verbasteringen van Engelse termen toegemaild. Wanneer het gaat om fysieke productieprocessen – zoals de matrijzen die mijn oom Ron in Canada maakte voor de Amerikaanse autoindustrie –kun je je snel een beeld vormen. Geen matrijzen, geen winst, geen bedrijf. Geen bedrijf, geen matrijzen van oom Ron. Op een of andere manier vind ik het lastiger me hiervan een beeld te vormen als het over het virtuele wereldje gaat. Begrijp me niet verkeerd, ik behoor tot de mensen die zich het wonder van de elektronen realiseert bij iedere druk op de knop en het vervolgens verschijnen van een letter op een beeldscherm. Maar… informatiesystemen zijn eigenlijk niets anders dan verschillen in elektriciteit waarvan we hopen dat we ze kunnen meten, op het moment dat we ze nodig hebben om er betekenis aan toe te kennen (eigen definitie, in de ijdele hoop dat iemand deze ooit overneemt). Een onvoorstelbaar proces dat zich door de genetwerkte maatschappij laat verdelen over verschillende buitenbronners. Bij het gemiddelde combinatiepakket van televisie, internet en telefoon voel je de afhankelijkheid. Je provider – die alles gebuitenbrond heeft – brengt je in contact met degene die weet wie voor jou het probleem op kan lossen. Virtueel onderonderonderaannemerschap is eerder regel dan uitzondering. Die data van je televisie, internet en telefoon gaan over netwerken met talloze schakelstations. Dat geheel is zo complex geworden dat eigenlijk ook de hoofdaannemer niet meer weet hoe het in elkaar zit en waar al ‘onze’ datapakketten zijn. Zonder dat u het weet, gaan uw data virtueel vreemd.



Eigenlijk ook weer niet zo raar: het lichaam waarin we leven heeft allerlei functies aan organen gedelegeerd die bestaan uit cellen die volgens het DNA hun ding doen. Dat doen ze op een zodanige manier dat het lichaam als geheel werkt, zonder dat ze zich bewust zijn van de aanwezigheid van de meeste andere cellen in het lichaam. En zonder dat we precies weten hoe het werkt, vertrouwen we op de totaalwerking totdat iets het niet meer doet. Net als bij datapakketten slingert ons DNA ook overal rond. (Ik lees iedere avond trouw Bill Brysons en lig daarna soms uren wakker omdat ik me erover verbaas hoe weinig we over onszelf weten.)

door Ronald Spanjers

 Ronald Spanjers is directeur Financiën en Informatievoorziening van Medisch Spectrum Twente en is als onderzoeker verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

Maar goed, het is vraag en aanbod. Waarom zou je eigenlijk niet juist die dingen doen die iedereen kwijt wil? Wat voor de een buitenbronnen is, is voor de ander binnenbronnen. Als je er maar genoeg volume van hebt, dan ontstaat economie van de schaal (weer zo een). En als je ergens een bepalende meerderheid van hebt, is de tegenhanger van de verantwoordelijkheid, de macht die van de afhankelijkheid van de ander uitgaat. Lees: wanneer jouw verschillen in elektriciteit opgeslagen zijn in mijn opslaggebiednetwerken (en nog een) en alleen ik ze voor jou kan vinden wanneer jij er betekenis aan wilt toekennen, dan heb ik meer te zeggen over jou dan jij over mij. Zeg maar: Google-style. Toch doen we het op grote schaal, buitenbronnen. Maar zeg eens eerlijk, hebt u de dienstverleningsovereenkomst (het kan dus toch, een mooie vertaling) wel eens goed gelezen? Eigenlijk zeggen de afspraken in dat contract niets – dat weet u – en komt het erop neer dat u erop vertrouwt dat de relatie met de buitenbronner voldoende is om deze ervan te weerhouden rare dingen te doen. Net als de buitenvrouw; een spannend proces buiten de deur met evidente voor- en nadelen, gebaseerd op vertrouwen. Maar wat als het fout gaat en uw DNA per ongeluk op de verkeerde plek opduikt... Kunt u nu dan nog lekker SLA-pen? 

m a a r t

2 0 0 9 23

it &

outsourcing

>>>Quickscan • • • •

Shared-servicecenters Voor-/nadelen Contracten Verwachting 2009

Offshoring in crisistijd De huidige economische situatie verlangt van managers creatieve oplossingen om het hoofd te bieden aan de korte- en langetermijneffecten op de eigen organisatie. Geconfronteerd met de onverwachte hevigheid van de neergang zullen veel organisaties geneigd zijn om strategische besluiten te ‘bevriezen’ en zich te concentreren op directe operationele problemen. Betekent dit ook dat organisaties er goed aan doen alle initiatieven gericht op het uitbesteden van interne activiteiten in de koelkast te zetten? Tekst François Zielemans

24 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

H

et reduceren van kosten door medewerkers te ontslaan kan niet onbeperkt volgehouden worden, tenzij de activiteiten van deze medewerkers geëlimineerd worden. Dit artikel beoogt aan de hand van drie vragen inzicht te geven in de mogelijkheden die offshoring biedt om in deze moeilijke tijden de pijn te verlichten.

Outsourcen van shared-servicecenters De eerste vraag is of outsourcing van shared-servicecenters een goede oplossing is om de crisis het hoofd te bieden. Een van de effecten die een direct gevolg zijn van de financiële turbulentie is een toename van organisaties die sharedservicecentra in andere landen (zogenaamde captives) verkopen aan kapitaalkrachtige leveranciers. Dit instrument om snel de liquiditeitspositie te verbeteren is onder andere aangewend door Citigroup. Zo heeft Wipro eind 2008 een Indiaas softwareontwikkelonderdeel overgenomen voor 100 miljoen US-dollar, en Tata Consultancy Group (TCS) een shared-servicecenter waarin verschillende financiële backofficeprocessen zijn geconcentreerd. Dit laatste betrof een transactie van 505 miljoen US-dollar, in ruil voor een negenjarig servicecontract met een waarde van 2,5 miljard US-dollar. Omdat alleen de meest kapitaalkrachtige leveranciers dit type transacties kunnen financieren is het aannemelijk dat de frequentie beperkt blijft. De meeste leveranciers zijn namelijk net als andere organisaties aangewezen op banken voor financiering van dit soort overnames. Andere verkooplimiterende factoren zijn de relatief lage financiële waarde van de transactie door de geringe boekwaarde en lage marges en het geringe effect op de liquiditeitspositie (Citigroup: 605 miljoen US-dollar uit de verkoop versus 4000 miljoen



US-dollar kapitaalinjectie vanuit de Amerikaanse overheid om de ratio’s weer op orde te krijgen). Een hieraan gerelateerde situatie is het verkrijgen van een captive als onderdeel van een overname. Een voorbeeld is de overname door de Bank of America van Merrill Lynch die beide een captive in India hebben. Aan de Bank of America vervolgens de keuze om beide captives samen te voegen, de overgenomen activiteiten te elimineren of uit te besteden. Leveranciers bieden regelmatig op sharedservicecenters (SSC’s) die in de etalage staan, omdat het ze de kans biedt om marktaandeel, klantkennis en een langjarig servicecontract te bemachtigen. Een voorbeeld is de interesse van Indiase Wipro, Satyam en het veel kleinere Copal Partners in de captive van het geplaagde Lehman Brothers. Alle drie visten achter het net, want een Japanse financiële dienstverlener hengelde uiteindelijk de buit binnen. In Nederland zijn dergelijke scenario’s echter minder waarschijnlijk, daar hier minder gebruik wordt gemaakt van captives en omdat Nederlandse bedrijven (tot nu toe) gemiddeld minder hard zijn getroffen door de crisis dan Amerikaanse en Engelse organisaties. De tot nu toe gebruikte voorbeelden zijn een direct gevolg van de kredietcrisis en hebben weinig van doen met een gedegen strategische keuze. Hopelijk blijft dit scenario het Nederlandse bedrijfsleven bespaart. Het al dan niet verkopen van een SSC of captive is echter een vraag die een organisatie zich, los van de economische situatie, zo nu en dan dient te stellen. Bij het oprichten van een SSC kunnen de uitgevoerde activiteiten nog als strategisch en/of risicovol beschouwd worden, maar dit kan veranderen naarmate de organisatie zich verder ontwikkelt. Voorbeelden van afsplitsingen vanuit een strategisch oogpunt zijn de verkoop door General Electric van een aandeel van 60 procent in GE Information

Services (Gecis) aan twee investeringsfirma’s, General Atlantic Partners en Oak Hill Capital Partners voor 500 miljoen USdollar. Een ander voorbeeld is de verkoop van Indiase captives door de Britse verzekeraar Aviva voor 230 miljoen US-dollar aan leverancier WNS Global Services. In beide gevallen ging een gedegen besluitvorming en een dito selectieproces aan de verkoop vooraf. Nederlandse voorbeelden zijn de overname van LogicaCMG van KPN’s HRshared-servicecenter, Philips’ verkoop van haar financieel SSC aan het Indiase Infosys en de overname door CapGemini van het financieel SSC van Unilever in Zuid-Amerika. Verkoop om juiste redenen Het antwoord op de eerste vraag luidt: verkoop een shared-servicecentre of captive alleen om de juiste redenen: het gebruikte intellectueel eigendom biedt geen concurrentievoordeel meer en/of een leverancier kan verdere schaalvoordelen realiseren en sneller nieuwe best practices en innovaties introduceren. Valide argumenten zijn niet: andere marktpartijen verkopen hun SSC ook, verkopen levert veel geld op, en een leverancier kan snel orde op zaken stellen in een slecht functionerende situatie.

veel buitenlandse leveranciers zijn momenteel uitermate gedreven om voet aan de grond te krijgen in continentaal Europa

Voordelen versus nadelen De tweede vraag waarop we ingaan is: wegen de voordelen van outsourcing momenteel op tegen de nadelen? De huidige marktomstandigheden brengen potentiële uitbesteders zowel kansen als bedreigingen. Allereerst het positieve nieuws. De Verenigde Staten is nog steeds de grootste markt voor leveranciers, gemeten in totale contractwaarde, maar is ook het land dat het zwaarst getroffen wordt door de crisis. De enorme vraagterugval in combinatie met een depreciërende Amerikaanse munt ten opzichte van opkomende economieën, leidt tot grote bezorgdheid in m a a r t

2 0 0 9 25

bestuurskamers van leveranciers die opereren vanuit bijvoorbeeld India, Filippijnen, China of Zuid-Afrika. Valutafluctuaties kunnen worden afgedekt in een contract, maar de afhankelijkheid van de Verenigde Staten vraagt om diversificatie van het bedrijfsmodel. Om deze reden zijn veel buitenlandse leveranciers momenteel uitermate gedreven om voet aan de grond te krijgen in continentaal Europa en andere markten. Voor die Nederlandse organisaties die nu toch durven uit te besteden kan dit gunstige gevolgen hebben. Om de eerste klanten te werven zullen deze leveranciers namelijk sneller geneigd zijn zich ‘in te kopen’ door gunstige voorwaarden te bieden. Het verlies op de eerste opdrachten hopen ze dan naderhand in te lopen bij nieuwe contracten. Wat een voordeeltje kan opleveren aan de uitbesteder is echter ongunstig voor lokale Europese leveranciers, die de prijsdruk verder zien toenemen. Aan de lokale Europese spelers dan ook de uitdaging om niet zozeer puur op prijs te concurreren, maar de opdrachtgever te overtuigen dat haar innovatieve oplossingen en kennis van de lokale markt de doorslag geven. De mogelijke bedreigingen komen in de vorm van aanvullende operationele en politieke risico’s. Een van de effecten van een economische neergang is dat frauduleuze activiteiten sneller aan het licht komen. Daar waar de hele wereld in de ban is van het 50 miljard US-dollar piramidespel van Madoff, is de Indiase leveranciersmarkt in de ban van de fraude bij Satyam en een omkoopschandaal bij Wipro. Weliswaar is de verduistering door Satyams CEO van 1 miljard US-dollar een schijntje vergeleken bij Madoff, de effecten in India zijn er niet minder om. Net als bij banken draait het bij leveranciers om vertrouwen. De Indiase overheid heeft daarom al gereageerd met voorstellen voor 26 t i j d s c h r i f t

additionele regelgeving, om de reputatieschade te beperken. Gevallen van fraude, door een CEO of door medewerkers, zijn echter nooit helemaal te verkomen. Er is op dit terrein geen specifiek risico verbonden aan outsourcing. Grootschalige fraude kan echter leiden tot onverwachte bijeffecten. Bij Satyam plaatsten binnen enkele dagen 15.000 medewerkers hun curriculum vitae op het internet, op zoek naar een andere baan. Dit soort ‘uittochten’ zijn een directe bedreiging voor de operationele dienstverlening en een van de risico’s van outsourcing ten opzichte van een SSC of captive. Een ander hieraan gerelateerd risico zijn leveranciers die zich volledig specialiseren in diensten aan één bedrijfstak. Verschillende leveranciers die zich richten op bepaalde niches in de financiële sector zijn intussen in zwaar weer beland en er wordt al gespeculeerd op faillissementen onder de kleinere spelers. Het laatste aandachtspunt is politiek van aard. Weliswaar is terrorisme geen recente ontwikkeling, maar recente aanslagen in India (meer dan 600 doden in de afgelopen zes jaar), Filippijnen (tien doden bij zes aanslagen in alleen al de maand juli 2008) en China (verschillende aanslagen in 2008 met meer dan 25 doden tot gevolg) leiden onder andere tot risico-opslagen door leveranciers vanwege hogere verzekeringspremies. Ook de uitbesteders zelf krijgen vaak met hogere kosten te maken, omdat Westerse medewerkers die naar een risicovol land worden gestuurd als compensatie meer betaald willen krijgen. Beide effecten zetten de businesscase onder druk, maar toch is het niet te verwachten dat nu plotseling landen als Vietnam veel populairder worden. Bedrijven die al durven uit te besteden in deze onzekere tijden kiezen voor de bekende namen, zowel landen als leveranciers. Net als bij fraude is blootstelling aan conflicten nooit helemaal

i t

m a n a g e m e n t

te voorkomen, maar het is wel goed om zich ervan bewust te zijn en om er rekening mee te houden bij het opstellen van de businesscase. Individuele afweging Uitbesteden is niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven en biedt ook in deze tijd volop kansen. Vergeet echter niet de impact van valutaschommelingen, inflatiecorrecties en verhoogde risicopremies bij het opstellen van een businesscase. Besteed verder voldoende tijd aan het uitkiezen van een geschikte leverancier en een exitstrategie voor het geval de leverancier omvalt of wordt overgenomen. En last but not least: het is heel verleidelijk om in deze tijden de leverancier volledig uit te knijpen, maar ook nu geldt: je krijgt waarvoor je betaalt. Het antwoord op de tweede vraag is dat uiteindelijk iedere organisatie individueel zal moeten bepalen of de mogelijke voordelen opwegen tegen de nadelen.

Voor hen die outsourcing nu aandurven, zijn er voldoende mogelijkheden om een voordelige overeenkomst te sluiten

Lopende en aflopende contracten De derde vraag die we ons stellen is: wat te doen met lopende en aflopende outsourcingscontracten? Risicomijdend gedrag en tijdgebrek door meer urgente problemen leiden in de meeste organisaties tot het handhaven van de statusquo met leveranciers. Dit is natuurlijke een begrijpelijke reactie. Wees echter wel alert op de mogelijke gevolgen van de economische crisis op de leveranciers. Om kosten te drukken staan ook daar innovatiebudgetten onder druk, wat leidt tot (nog) meer druk op intenties rondom strategic partnership en adding value. Hierdoor kan een situatie ontstaan waarbij de eigenaar van het contract verwacht dat de leverancier netjes zijn innovatieve verplichtingen nakomt, terwijl de leverancier de aanname doet dat de economische situatie uitstel geeft.

François Zielemans ([email protected]) is senior manager bij Protiviti. Hij is gespecialiseerd in uitbestedingsvraagstukken en het managen van de bijbehorende risico’s.

Sla bij de belangrijkste contracten ook de clausules nog eens na op mogelijkheden tot contractontbinding en wie welke kosten draagt bij een exit. Dit voor het geval dat de leverancier om wat voor een reden dan ook in gebreke blijft. Denk daarbij tegelijk na over mogelijke alternatieven om de dienstverlening te continueren zoals insourcen of een andere leverancier. Voor contracten die op hun einde lopen, heeft de uitbesteder twee mogelijkheden: doorgaan met de huidige leverancier of een meer risicovolle aanpak door opnieuw aan te besteden, met potentieel een beter eindresultaat tot gevolg. Indien voor de eerste optie wordt gekozen, is het aanbevelingswaardig om op zijn minst een benchmark uit te voeren om te kijken wat gangbaar is in de markt. Wordt voor de tweede optie gekozen dan geldt het devies om voldoende tijd te nemen om tot een

contract te komen, ondanks de financiële druk om snel resultaat te tonen. De negatieve financiële impact van een slecht contract is op de lange termijn veel groter dan het positieve effect op het resultaat van dit jaar. Sluit verder contracten af met een relatief korte looptijd en een beperkte contractwaarde. Overweeg ook andere risicoverlagende maatregelen zoals een langere en gefaseerde transitieperiode van de activiteiten naar de leverancier. Maar dat er interessante deals te sluiten zijn, blijkt wel uit een artikel in de The Economic Times waaruit blijkt dat alleen al Indiase leveranciers de laatste maanden 300 miljoen US-dollar aan kortingen hebben gegeven op nieuwe contracten. Aanpak bepalen Bepaal een aanpak voor aflopende contracten, afhankelijk van de mate waarin de organisatie risico wil lopen (risk appetite), de

beschikbare tijd en de mogelijkheden die de leveranciermarkt biedt. Ruim voldoende tijd in om tot het gewenste eindresultaat te komen en houd in het achterhoofd dat een te lage prijs altijd ten koste van de kwaliteit gaat. Schroom daarnaast ook niet om ook voor lopende contracten te kijken of een scherpere prijs te onderhandelen valt of een lagere verplichte afname.

Verwachting voor 2009 Alhoewel het aantal afgesloten contracten en het financiële volume in 2008 nog groeide, is de verwachting dat in 2009 de markt in de Verenigde Staten zich zal stabiliseren en in Europa iets zal krimpen. Beide trends zijn al zichtbaar sinds het laatste kwartaal van 2008, waarbij de afname in Europa overeenkomsten vertoont met een vergelijkbare adempauze tijdens de recessie in 2001. In de

loop van 2010 zal de markt dan hopelijk weer richting de oude groeicijfers accelereren, omdat er fundamenteel niets is veranderd aan de toegevoegde waarde die outsourcing kan bieden. De tijdelijke vraagvermindering zal ook zijn effect hebben op de leveranciersmarkt. Een aantal zwakkere broeders zal failliet gaan of als onderdeel van een consolidatie onder kleine en middelgrote leveranciers worden opgeslokt. Het herstel zal afhangen van het moment waarop potentiële uitbesteders weer de tijd kunnen nemen en/of krijgen om strategische besluiten te nemen en het bij outsourcen behorende risico willen accepteren. Voor hen die het nu al aandurven, zijn er voldoende mogelijkheden om een voordelige overeenkomst te sluiten, maar dit vraagt, naast een sterke maag, ook om het nodige geduld en inzicht in de markt.  

>>> MEDIA PLAZA ORGANISEERT ‘IT-BATTLE’ <<<

/.+#$1,.#$+
(-
"1(2(23()#
2+(,,$
231 3$&($ Posities versterken om straks als nieuwe winnaar op te staan. Ook in IT draait het om continueren of innoveren. Organisaties gaan vaak voor de gulden middenweg: een beetje houden en een beetje vernieuwen. Maar voor zo’n polderhouding is deze crisis te ingrijpend. In de IT-battle gaat het over keuzes durven maken. Durf anticyclisch om te gaan met uw IT als bedrijfsoperator of als business innovator en verlaat het congres ‘IT-battle’ met een hoofd vol ideeën.

-($3
*($9$-
(2
* -2$-
5$1+($9$-
Na afloop van het congres: • Weet u alles over de rol van IT in uw organisatie • Overziet u de mogelijkheden van In- of Outsourcing • Bent u geheel op de hoogte van de verschillen van Open of Closed • Weet u welk prijskaartje er aan Innovator of Operator hangt

±



WAAR MEDIA PLAZA UTRECHT

WANNEER 7 APRIL VAN 14:00 TOT 18:00 UUR ZIE VOOR NADERE INFORMATIE EN INSCHRIJVING MEDIAPLAZA.NL

Explore new visions

m a a r t

2 0 0 9 27

Sourcing Strategies 2009 Cut costs and focus on your core business

Een deelnemer van een zei: entie voorafgaande idc confer up call!" "Een verfrissende wakeDhr. M. Tijssen Gemeente Den Haag AGENDA Sourcing in moeilijke tijden: back to basics? Peter Vermeulen Consulting Director IDC Benelux Focus op uw kernactiviteiten met Application Outsourcing Erik Beulen, AO lead Accenture Netherlands Discover how to save up to 40% through outsourcing Louis Guelette Vice President Sales Global Technology Services Benelux IBM Sourcing? Met uiterste behoedzaamheid! drs. Jan P. Otter Hoofd Architectuur vts Politie Nederland Business Process Outsourcing in economisch onzekere tijden Accenture Customer Case Study

Amsterdam, 19 maart Holiday Inn Hoor hoe wij processen, personeel en technologie combineren in een outsourcingmodel dat echte bedrijfswaarde genereert IBM Customer Reference Case Ontdek waarom TomTom heeft gekozen voor insourcing als toekomststrategie Rutger Pannekoek Manager Infra Services TomTom Regievoering als belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle multisourcing strategie Ruud Neeskens Senior Vice President ICT Services&Competences DSM Corporate ICT

Registreer nu: [email protected] of http://benelux.idc.com/sourcing09_nl Registreer u gratis* voor deze conferentie met de VIPcode: TI-904-F * Let op! Gratis toegang alleen mogelijk voor eind-gebruikers

OUTSOURCE

magazine

Brandjes blussen Fikkie stoken vond ik vroeger altijd leuk. Nog steeds pruts ik graag met de openhaard en de barbecue. Maar ik kan me niet herinneren dat ik vroeger ooit brandweerman heb willen worden. Mijn zoontje van zeven wilde dat ook nooit, die wilde altijd politieagent worden (of boef als het zo uitkwam). Vanaf z’n vijfde heb ik hem proberen uit te leggen wat voor werk ik doe. Het kwam er voor hem op neer dat ik de baas was van de computers, niet zo heel boeiend voor een vijfjarige. Totdat hij op een dag iets interessants oppikte. ’s Avonds laat, net voor kinderbedtijd thuisgekomen, vertelde ik mijn vrouw dat ik een rotdag gehad had; ik had de hele dag brandjes moeten blussen. Er luisterden twee kleine oortjes mee. Ah, dat was interessant werk dat papa deed! De jaren erna vroeg hij me regelmatig of ik nog brandjes geblust had die dag. “Jazeker”, zei ik dan met een glimlach. Toen ik hem vorige week ’s avonds ophaalde van de voetbaltraining vroeg hij me in de auto: “Heb je lekker gewerkt vandaag papa, brandjes geblust?” “Nee jongen, vandaag was alles onder controle, aan de langetermijnstrategie gewerkt. Jou lijkt brandjes blussen zeker veel leuker?” “Nee,” zei hij, “niet meer. Jij bent toch de baas van de computers? Ik weet toch ook wel dat er geen echte brand is.” “Lijkt mijn werk je toch wel leuk dan?” “Ja, lekker de baas zijn, en even spelletjes spelen, vet cool.”

brand toevoegt, is misschien niet zo belangrijk. Meestal werken de incidentmanagementprocessen goed en weten de experts precies wat ze moeten doen. Zolang je als eindverantwoordelijke maar een sense of urgency uitstraalt, heeft de organisatie er alle vertrouwen in

column door Edwin Erckens

 Edwin Erckens, Manager IT Heineken Nederland, schetst zijn persoonlijke kijk op en ervaringen met het reilen en zeilen van de IT-organisatie.

ik gebruik zelfs de term ‘brand meester’ voor communicatie naar het senior management dat het goed komt. Ik gebruik zelfs de term ‘brand meester’ voor communicatie naar het senior management als een kleine IT-crisis bezworen is, zoals de uitbraak van het Conficker/ Downadup-virus begin januari. Ik ben uiteindelijk dus af en toe toch een beetje brandweerman. Nou oké, brandweercommandant dan. 

Hoewel mijn job strategisch van aard is en ik liever energie steek in het voorkomen van brandjes dan het blussen ervan, is uiteindelijk ‘brandweerman’ een van mijn rollen. Iedereen met operationele verantwoordelijkheid moet die rol nemen in geval van serieuze incidenten. Of je burgemeester, CEO of IT-manager bent. Of je werkelijk iets aan het blussen van de



m a a r t

2 0 0 9 29

nieuws

Eelco Kalff, Countrymanager van EMC Nederland: “We gaan meer richting abonnementen die voor een lagere en meer voorspelbare kostenstructuur zorgen, zonder de traditionele investeringspieken.”

30 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

EMC denkt markt te kunnen overtreffen Echt pessimistisch gestemd zijn brancheorganisatie ICT~Office en marktonderzoeker Forrester niet over de ICT-markt in het lopende jaar. ICT~Office voorspelt in Nederland een groei van 1,1 procent in 2009, fors lager dan de 2,7 procent die in 2008 nog werd gerealiseerd. De Forrester Outlook komt voor West-Europa in 2009 uit op 1,3 procent groei over de hele linie. Maar Eelco Kalff heeft als de nieuwe Countrymanager van EMC Nederland het roer ontegenzeggelijk overgenomen in een moeilijke periode. Wat merkt hij van de gevolgen van de recessie in Nederland? “Je merkt dat klanten al hun investeringen tegen het licht houden. Maar de reacties op de effecten van kredietTekst René Rippen crisis en recessie verschillen per sector en per klant.” 

“E

MC is als producent van informatie-infrastructuuroplossingen met name actief in de financiële sector, telecommunicatiebedrijven, de overheid en de sector energie en utilities. Bij onze grote klanten in de financiële markt houden we rekening met een ICT-budget dat varieert tussen de nul en de min tien procent. Bij de overheid zullen de investeringen in onder meer de gezondheidszorg gewoon doorlopen. In de energiesector staat de splitsing voor de deur van de electrici-



teits- en gasbedrijven in een netbedrijf en een productie- en leveringsbedrijf. Dat zal leiden tot extra investeringen in de IT-systemen, die immers fysiek uit elkaar getrokken moeten worden. Manufacturing levert een gemengd beeld op: bij automotive moeten we rekening houden met een omzetdaling, in de retail op een kleine toename.”

In de kaart gespeeld Ondernemingen willen in een recessie optimaler gebruikmaken van hun bestaande ICT-assets, aldus Kalff. “De trend is voorlopig weg van de grote ERP-installaties die op de

lange baan geschoven worden. Het zal nog wel tot 2010 of 2011 duren voordat die markt weer ‘los’ komt. De voortgaande consolidatie en virtualisatie van datacenters maakt van deze markt een vervangingsmarkt. Bedrijven consolideren op tiering van functionaliteit binnen één soort box. Dat is qua investering en management een lonende investering. Bedrijven blijven vooral investeren in consolidatie, virtualisatie, beveiliging, contentmanagement en dataopslag; stuk voor stuk speerpunten in het productportfolio van EMC.” De recessie zal volgens Kalff nauwelijks een grote breuk ver-

Eelco Kalff Eelco Kalff is sinds 1 januari van dit jaar countrymanager Nederland van EMC, producent van informatie-infrastructuuroplossingen. Hij volgt in die functie Frans Rahms op, die is gepromoveerd tot regional countrymanager Benelux, Scandinavië en Zwitserland. Kalff is sinds 4,5 jaar werkzaam bij EMC. Hij was als Districtmanager Enterprise Accounts verantwoordelijk voor de vijftig grootste klanten van EMC. “Enterprise is goed voor ongeveer 65 procent van onze business. Maar deze functie omvat meer dan alleen de resterende 35 procent van onze omzet. Ik geef nu niet langer leiding aan medewerkers, maar aan managers. En ik krijg nu met andere zaken te maken: HR, marketing, financiële resultaten, afdracht aan het hoofdkantoor. En ik zit nu met jou te praten. Ik ben 16 jaar salesmanager geweest bij onder meer Sun Microsystems en EMC. Dit is een verbreding van mijn verantwoordelijkheden, een nieuwe dimensie, en dat is erg leuk. Maar ik wil contact blijven houden met onze klanten en de organisatie  blijven uitlijnen.”

m a a r t

2 0 0 9 31

Meer financieel toezicht leidt tot meer data

In Nederland geen ontslagen EMC Nederland zal volgens Kalff niet getroffen worden door banenreductie die het moederbedrijf begin januari bekendmaakte. “Wij zijn in Nederland een verkoopkantoor en de impact van de maatregelen hier is nul.” EMC schrapt met 2.400 banen zeven procent van de totale personeelsomvang. Het bedrijf verwacht daarmee in 2009 350 miljoen dollar te besparen en het jaar daarop 500 miljoen. Kalff: “Of het daarmee gedaan is? Dat weet ik niet, dat vind ik lastig in te schatten.” De banen verdwijnen vooral in de backoffice, door centralisatie van de R&D en het wegsnijden van een managementlaag in EMEA en corporate. VMware blijft buiten de reorganisatie. EMC heeft in het laatste kwartaal van 2008 een omzet van 3,5 miljard dollar gerealiseerd, twee procent meer dan in dezelfde periode vorig jaar. Over het hele jaar behaalde EMC (inclusief de deelneming in VMware) met 14,88 miljard 12 procent meer omzet dan het  jaar ervoor.



oorzaken in de langjarige ontwikkelingen op elk van deze terreinen. “De hoeveelheid data blijft onverminderd en in hetzelfde tempo doorgroeien, in de financiële dienstverlening misschien nog wel sneller dan vóór de kredietcrisis door risicospreiding en grotere diversificatie. Met de bankcrisis is de roep om strengere wet- en regelgeving alleen maar sterker geworden. Dat zal eerder tot meer dan tot minder toezicht leiden van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten (AFM).” Meer data dus, die langer bewaard blijft en sneller moet worden opgediept. “Dat leidt tot de roep om een snellere restore vanuit een archief of back-up, back-up naar schijf in plaats van naar tape, schijven met variabele draaisnelheid, deduplicatie van identieke data die op vele plaatsen in de onderneming wordt bewaard.”

On demand Security en goed contentmanagement zijn twee sleutelaspecten van goed databeheer, aldus Kalff. “Dan moet je

denken aan risicoprofielen van klanten en hypotheekaanvragers, versterkte autorisatieprotocollen en workflowmanagement van documenten binnen de onderneming en het succesvol buiten de deur houden van phishing en farming bij internetbankieren. Een dergelijke brede aanpak van beveiliging en contentmanagement zal in geringere mate te lijden hebben onder de recessie. 80 procent van ons portfolio zal echt niet veranderen de komende tijd, de vorm waarin we dat aanbieden echter wel.” Bedrijven oriënteren zich namelijk nog intensiever dan voorheen op hun kernactiviteit en daarbij past de inkoop van functionaliteit in de vorm van diensten, waar mogelijk on demand beschikbaar. “We gaan meer richting abonnementen, die voor een lagere en meer voorspelbare kostenstructuur zorgen, zonder de traditionele investeringspieken.” Kalff noemt als voorbeeld storage on demand waarbij de onderneming alleen het verbruik betaalt. “Ook andere ‘slimme’ financiële constructies komen

thans meer in de belangstelling te staan, zoals de ‘sale and lease back’-mogelijkheden die we met leasepartners aanbieden. Dat geschiedt vaak tegen een lagere rente dan de interne rekenrente.”

Plannen De plannen voor 2009? Kalff: “EMC Nederland telt (zonder VMware) in Nederland 200 medewerkers. Een halfjaar terug had ik zonder meer gezegd: “Over twee jaar zijn dat er 300. Dat hoop ik nog steeds, maar de zekerheid daarover is weg. We zullen moeten inspelen op de markt; ik verwacht overigens wel dat we het beter gaan doen dan de markt als geheel.” Kalff wil de komende jaren vooral de kennis vergroten van de marktsegmenten waarin EMC opereert. “Projecten worden intensiever en complexer. Daar heb je high-end consultants voor nodig. Daarin gaan we investeren, door interne opleidingen en het aantrekken van expertise.”  

m a a r t

2 0 0 9 33

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM T

bijten! Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

de mens

achter de it-manager

‘Verbeteringen in no time als nieuwe standaard ervaren’

36 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Erik Roet werkt zijn hele carrière in de energiesector. Eerst aan businesskant en omdat hij affiniteit had met ICT werd hij betrokken bij het verbeteren van de businesssystemen. Later heeft hij de volledige overstap naar de ICT-wereld gemaakt en nu is hij Manager Service Delivery bij E-on.Tekst Arjen Droog Foto’s Eric Fecken TITM: Je werkt al meer dan 20 jaar in de energiesector. Is dat zo leuk? De energiesector is heel dynamisch. Ik ben begonnen bij het Energiebedrijf Zuid Holland (EZH) dat na de liberalisering van de energiemarkt is overgenomen door E-on. Nu gaat er weer een overnamegolf door de sector, dat vind ik interessante ontwikkelingen. Je bent nu Manager Service Delivery, wat is je carrièrepad geweest? Ik heb op veel verschillende plekken in deze organisatie en haar voorlopers gewerkt: in het coördinatiecentrum als dispatcher, maar bijvoorbeeld ook in de trading room, waar energie verhandeld wordt. Daar ben ik ook de ICT in gerold: de IT-systemen die daar waren, moesten worden verbeterd en ik had affiniteit met IT. Dan word je al snel betrokken in IT-projecten. Later heb ik de overstap gemaakt naar de IT-afdeling waar mijn businessachtergrond een voordeel is. Dan moet ICT als stroom uit de muur voor jou een bijzondere betekenis hebben. Er zijn zeker sterke overeenkomsten tussen het leveren van stroom en het leveren van IT-diensten. In beide gevallen is er een constante vraag die ook groeit. En in beide gevallen is efficiëntie belangrijk, en is kostenbewustzijn een belangrijk concurrentievoordeel. Wat je ook ziet, is dat kwaliteitsverbetering van de levering vanzelfsprekend wordt genomen. Als wij onze IT-diensten verbeteren, wordt die verbetering in no



time als de nieuwe standaard ervaren. Maar een ander effect dat ik zie, is dat met elke verbetering van de IT-diensten ook de betrokkenheid van de business bij de IT groter werd. Men ziet dat wij echt wat doen met de feedback die wij krijgen. Hoe doe je dat, IT-diensten verbeteren? Het belangrijkste is dat je begrijpt hoe de business werkt en waar de business afhankelijk is van IT. Dat zit er bij mij aardig ingebakken, omdat ik zelf jarenlang aan de businesskant heb gezeten. Een van de dingen waar je echt flinke vooruitgang mee kunt boeken, is de ontwikkelsnelheid van de IT-organisatie. Oude ontwikkelmethodes duren lang en zijn star: er wordt een plan van aanpak geschreven, de functionaliteit wordt door IT’ers tot in detail vastgelegd en dan start het programmeren. Dan mag er niets meer aan de plannen veranderen. Ik geloof daar niet in. Wij werken met korte feedbackcirkels. Elke drie tot vier weken krijgen we een terugkoppeling die we in een korte doorlooptijd verwerken, waarna we weer een terugkoppeling krijgen. Hierdoor kan de business veel sneller inspelen op de veranderende markt en is er een korte time-to-market. Dit is wat mij betreft de nieuwe manier van ontwikkelen. Maar dat vraagt wel veel van je organisatie. Dat klopt. We zijn er ook helemaal op ingericht. Vorig jaar hebben we ook tooling van OutSystems aangeschaft die ons hierbij helpt. Ik ben daar

heel tevreden mee; het helpt ons om ontwikkelsnelheid en kwaliteit te waarborgen. Daarnaast hangt ook veel af van je eigen mensen. Je moet ieders eigen competenties tot hun recht laten komen. Ik heb bijvoorbeeld een medewerker die rechten heeft gestudeerd. Die is heel sterk in goede communicatie met gebruikers. Mensen met een technische achtergrond zijn daar soms minder goed in en blinken juist uit in hun technische competenties. Is jullie manier van ontwikkelen geen probleem voor de beheerorganisatie? Je moet daar wel goed naar kijken. Als je niet goed oppast, kan het een probleem worden. Aan de andere kant mag het beheer niet maatgevend zijn voor de ontwikkelkracht die voor de business noodzakelijk is. Hoe houd je zicht op wat er speelt in jouw organisatie? Lees je rapportages, of vertrouw je op gesprekken bij de koffieautomaat? Een combinatie van die twee, maar ik weet dat feiten in rapportages gemaskeerd kunnen zijn. De koffieautomaat is ook niet altijd betrouwbaar. Als ik daar wat oppik, ga ik eerst navragen hoe het echt zit. Ik wil het onbevooroordeeld aanhoren en geen roddels overnemen.

 Erik Roet, Manager Service Delivery bij E-on: “Beheer mag niet maatgevend zijn voor de ontwikkelkracht die voor de business noodzakelijk is.”

Er zijn overeenkomsten tussen leveren van stroom en van IT

Je hebt een uitdagende en soms zware baan. Wat doe je om te ontspannen? Dan kruip ik achter de computer. Een Xbox 360 wel te verstaan. Ik ben een fervent gamer en speel graag games als Halo en Call of Duty. Het is echt leuk om met spelers van over de hele wereld strategieën te verzinnen en uit te voeren. Verder ga ik graag naar de bioscoop en ben ik gek op auto’s. Ik rijd zelf in een Smart Roadster. (En lachend:) Wat mijn liefhebberijen betreft ben ik echt een prototype IT’er...  Arjen Droog is journalist.

m a a r t

2 0 0 9 37

te gast

Roland Hameeteman is directeur van e-office en auteur van het boek De kracht van mensen - Organiseren in de 21ste eeuw.

In voor- en tegenspoed Wat gebeurt er om ons heen? In het kort kun je zeggen dat de wereld van hebzucht zichzelf is tegengekomen. Dat alles wat zekerheid en vertrouwen moet uitstralen, in veel gevallen de weelde niet heeft kunnen dragen en voor eigen gewin is gegaan. Torenhoge beloningen en optiepakketten bij bestuurders van grote veelal beursgenoteerde financiële organisaties, zorgden voor onaanvaardbare risico’s. En ineens zakt de economie in elkaar, omdat niemand meer iemand durft te vertrouwen. Misschien klinkt het vreemd, maar ergens ben ik blij dat dit is gebeurd. Het is de enige manier om een start te maken met een nieuw tijdperk. Een tijdperk waarin we ons niet alleen zullen richten op het bedrijf, maar vooral op onze omgeving. Een periode waarin we gewoon weer netjes met elkaar omgaan, niet beter worden ten koste van anderen. We nette winsten maken en keurig worden beloond voor onze prestaties. Kun je gelukkig zijn met veel geld in een villa met een hek eromheen in een vijandige buurt? Ik denk dat je gelukkiger bent in een leuk huis in een buurt waar je gewoon je deuren open kunt laten staan. Dus zorg voor je omgeving! Dit is het moment om afscheid te nemen van een periode waarin wij onszelf centraal stelden en in een nieuw tijdperk te stappen waarin we meer rekening moeten houden met onze omgeving. Deze nieuwe periode, de 21e eeuw, zal veel impact hebben op het inrichten van uw organisatie. Dit rekening houden met de omgeving is belangrijk voor groei. Maar is de organisatie daartoe wel in staat? Hoe flexibel zijn de consultant, de buitendienst of de accountmanagers om te anticiperen op wensen uit de omgeving? Hoeveel procedures, regels en goedkeuringstrajecten moeten worden doorlopen? Hoe snel is de organisatie in staat te bewegen? Het gaat deze dagen om vertrouwen in plaats van om controle. Grijp nu niet terug op aloude mechanismen van controle en restrictie. Dit werkt echt niet. Vertrouw op de kracht van mensen. Dus breek de hokjes, muren, regels, en andere be-

38 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

perkingen af. Geef je mensen het vertrouwen. Zij zijn prima in staat om te bepalen wat goed is voor de organisatie in deze tijd. Geef hun de ruimte binnen de kaders van uw bedrijfsdoelstellingen. Geef ze toegang tot alle informatie die ze nodig

Grijp niet terug op oude mechanismen van controle en restrictie hebben om zo goed mogelijk in te spelen op de verzoeken uit de markt. Als manager dien je alleen te faciliteren. Dit verhoogt niet alleen het succes van het bedrijf, het verhoogt ook de werkvreugde van de medewerkers. Doordat informatie vrijelijk kan stromen en er efficiënt kan worden gehandeld, wordt creativiteit bevorderd. En dat zijn de bouwstenen voor een succesvolle organisatie, ook in tijden van tegenspoed. 

research

Kostenbesparingen: niet afwachten

Er komt een economische recessie aan en hoe gaan we daar mee om? Dat is de strekking van een nieuwe serie rapporten van onderzoeksbureau Gartner genaamd Cost Cutting in IT. In de eerste editie, die onlangs verscheen, spoort Gartner de IT-afdelingen van het bedrijfsleven aan om zo snel mogelijk kostenbesparingen door te voeren. Kosten besparen is de enige manier om de recessie te overleven en alleen daarvoor zal budget beschikbaar zijn. door Henny van der Pluijm



Gartner komt met een aantal tips om het professioneel aan te pakken. Een van de belangrijkste is dat het IT-management uit eigen initiatief moet beginnen met kostenbesparingen en niet mag wachten tot het groene licht of mandaat van hogerop in de organisatie komt. Hoe moet de IT-afdeling volgens Gartner te werk gaan? Ten eerste moeten de beste en slimste mensen worden aangesteld voor het zoeken naar de besparingen en die moeten daarvoor volledig worden vrijgemaakt. Er moet een financiële specialist aan het team worden toegevoegd om het vinden van kostenbesparingen te vergemakkelijken. Het team moet vervolgens niet alleen inventariseren waar kosten bespaard kunnen worden, maar ook nagaan in hoeverre dat in de praktijk lukt. Een andere tip is dat het zoeken naar schuldigen van verspillingspraktijken tijdens het proces verboden is, want dat zit het vinden van oplossingen in de weg. Vanwege de urgentie moet er bovendien op wekelijkse basis worden gerapporteerd. IT-managers moeten ook binnen de organisatie juridisch advies inwinnen, omdat sommige kostenbesparingen gehinderd kunnen worden door contractuele afspraken. Gartner adviseert ten slotte om de financiële bonussen aan het eind van het jaar te relateren aan de hoeveelheid geld die de werknemer heeft helpen besparen. Het onderwerp van dit rapport is vrij voorspelbaar, want iedereen begrijpt dat tijdens de huidige felle recessie de nadruk binnen verreweg de meeste organisaties verschuift naar kostenbesparingen. De vraag is hoe relevant en effectief de adviezen van Gartner zijn. Zo lijkt het inschakelen van de ‘beste’ medewerkers niet altijd haalbaar, omdat er altijd projecten lopen en er voortdurend brandjes geblust moeten worden. Bonussen worden daarnaast in Nederland

veel minder vaak uitgedeeld en zijn geen terrein waar het ‘hoofd IT’ zeggenschap over heeft. Voor de Nederlandse economie geldt bovendien dat sommige sectoren veel harder zullen lijden onder de recessie dan andere. Zo worden de producerende en exporterende branches hard getroffen, terwijl ook het wegtransport en de luchtvaart harde klappen krijgen. Maar ongeveer de helft van onze economie bestaat uit nonprofitorganisaties die veel minder hard door de recessie worden getroffen en waar de prioriteiten op de IT-afdeling dus heel anders liggen. Afgezien van deze nationale verschillen met landen als de Verenigde Staten, Japan en het Verenigd Koninkrijk, waarop Gartner zich voor deze studie focuste, heeft het onderzoeksbureau natuurlijk een punt dat IT-afdelingen beter zelf kunnen beginnen met kostenbesparingen in plaats van te wachten tot de directie de besparingen oplegt. Nog beter lijkt het om de mogelijke kostenbesparingen alvast te inventariseren zonder ze door te voeren en ermee voor de dag te komen op het moment dat de directie erom vraagt. Daarmee wordt het risico voorkomen dat de IT afgestraft wordt voor zijn voortvarendheid en voorkomt de IT-manager tegelijkertijd dat hij achter de feiten aan loopt. 

m a a r t

2 0 0 9 39

BI thema business intelligence

>>>Quickscan • • • •

Gartner BI Summit Organiseren van BI BI-markt Open source BI

Meer dan ooit een BI-strategie nodig In een teruglopende markt waarin ook marktonderzoeksbureau Gartner noodgedwongen bijeenkomsten afblaast (bijvoorbeeld de ITxpocongressen in Barcelona en Las Vegas) ging Gartners BI Summit 2009 gewoon door. Geen wonder aangezien business intelligence voor het vierde achtereenvolgende jaar (ook in 2009!) de nummer 1-prioriteit is op het lijstje van het ITmanagement. Daarnaast is het juist nu zaak om BI goed te organiseren.  Tekst Paul van der Linden

40 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I T

ussen 20 en 22 februari was Gartner ditmaal in het World Forum in Den Haag neergestreken om de laatste bevindingen in business intelligence (BI) en performancemanagement te bespreken. Thema dit jaar was de discrepantie tussen de prioriteit die aan BI wordt toegekend en de wijze waarop ermee wordt omgesprongen. ´The BIg Discrepancy: Doing Better with BI´ was dan ook de vlag waaronder de BI Summit 2009 plaatsvond. Volgens analist Andy Bitterer hebben investeringen in BI en performancemanagement minder opgeleverd dan verwacht. Een duidelijke toegevoegde waarde is dan ook vaak moeilijk aan te tonen. Een van de effecten van de investeringen is anderzijds wel dat de meeste organisaties beschikken over een heleboel BI-tools. In de woorden van Bitterer hebben ze een ´zoo of tools´, ook wel ´zools´ genoemd. Dat gedane investeringen weinig hebben opgeleverd is niet verrassend. De meeste bedrijven blijken niet te beschikken over een visie en strategie voor BI. Om van BI een belangrijke en echt strategische factor te maken is het in de ogen van Gartner nodig om BI beter te organiseren. Dat kan alleen vanuit een visie op hoe BI een bijdrage kan leveren en het formuleren van een strategie die daarbij aansluit.

Betekenis van veranderde BI-markt Dat de BI-markt in de afgelopen periode fundamenteel is veranderd werd door Gartner nog eens bevestigd. De mega vendors Microsoft, IBM, SAP en Oracle (ook wel samengevat als MISO-vendors) hebben inmiddels de BI-markt in handen. De voormalige best-of-breed leveranciers (Business Objects, Cognos, Hyperion, et cetera)



zijn inmiddels door de mega vendors overgenomen en worden nu geïntegreerd in de nieuwe organisatie. Dit betekent overigens niet dat er geen plaats meer zou zijn voor de overgebleven best-of-breed vendors. Sterker nog: ook in deze groep van leveranciers worden nieuwe partnerships gesloten (bijvoorbeeld MicroStrategy, SAS en Teradata). Daarnaast betekent de aanhoudende interesse in BI en performancemanagement dat er ook een influx is van kleinere, nieuwe leveranciers zoals QlikTech, 1010Data, LucidEra en Tableau. De verwachting van Gartner is dat de mega vendors de overgenomen software gaan integreren in hun enterpriseapplicaties (CRM, SCM en ERP). Hierdoor zal BI meer een onderdeel worden van de processen in plaats van een stand-aloneactiviteit. Het advies dat Gartner voor bedrijven heeft, is om vooral geen haast te hebben met het kiezen voor een van de mega vendors. Reden is dat Gartner ervan uitgaat dat het wel enige tijd zal duren voordat die integratie van software is afgerond. Overigens werd tijdens de Summit duidelijk (door antwoorden van de aanwezigen in de zaal) dat het merendeel van de organisaties nog steeds beschikt over een heterogene omgeving. De beweging naar een meer uniform landschap (de meeste of alle BI-software van een van de mega vendors) kan dus nog wel even duren. Ook werd tijdens de Summit duidelijk dat niet alle Gartner-analisten geloven in een uiteindelijk uniforme oplossing.

Verschillen tussen de mega vendors In een aparte sessie werden Microsoft, IBM, SAP en Oracle, de mega vendors, tegen het licht gehouden om zodoende de verschillen helder te krijgen. Het beeld dat van Microsoft werd geschetst was dat van een

leverancier die de gebruiker centraal stelt, een aantrekkelijke prijspropositie biedt en een steeds completer aanbod in BI krijgt. Met name Microsoft SharePoint-server bleek door het merendeel van de aanwezige organisaties gebruikt te worden. Kijkend naar de gehele BI-stack kwalificeert Gartner Microsofts BI-aanbod als overwegend positief.

Het merendeel van de organisaties beschikt over een heterogene BI-omgeving

Ook IBM´s aanbod wordt door Gartner als positief beoordeeld. IBM richt zich met name op de combinatie van platform en services, en heeft met de overname van Cognos nu ook best-of-breed applicaties in huis. Het ontbreken van business applications werd door de aanwezigen niet gezien als een reden om niet voor IBM te kiezen. Hoewel ook Oracle als positief werd beoordeeld, mede ingegeven door de overname van Hyperion (en eerder al Siebel) is Gartner van mening dat de huidige integratie van alle software best nog wel een hobbel kan vormen. Reden waarom Oracle op het aspect collaboration een ´strong negative´ meekreeg. SAP´s BI-stack kreeg gemiddeld het label ´veelbelovend´ mee. Op de aspecten database, BAM (business activity monitoring), search en collaboration werd door Gartner een waarschuwing gegeven om voorzichtig te zijn. m a a r t

2 0 0 9 41

2009 1

2012 3 4 5

2010 2

1) Groepsbesluitvorming ontstaat als een nieuwe categorie waarin social software en BI worden gecombineerd. 2) 20 procent van de organisaties heeft een analytische applicatie geleverd via Software as a Service. 3) Meer dan 35 procent van de Global 5000-organisaties zal

regelmatig falen in het nemen van cruciale beslissingen. 4) Business units zullen gaan over minimaal 40 procent van het totale budget voor business intelligence. 5) 33 procent van de analytische applicaties wordt geleverd via ´large-grained´ applicatiemashups.

Figuur 1. Gartners voorspellingen voor 2009 en verder.

Nieuwe ontwikkelingen Met alle nadruk op visie, strategie, processen en marktpositie was de aandacht voor nieuwe technologieën tijdens deze Summit een stuk geringer. In de sessie van analist Kurt Schlegel werd wel aandacht besteed aan de nieuwe ontwikkelingen die op ons afkomen. Volgens Schlegel hebben we het dan over de volgende zeven punten: 1. interactieve visualisatie 2. in-memory analyse 3. BI integrated search 4. SaaS 5. SOA en mashups 6. predictive modeling 7. social software Met bovenstaande technologieën wordt het mogelijk om effectiever te analyseren. De vraag is waar in het proces deze nieuwe technologieën worden ingezet en waar nog steeds gekozen wordt voor menselijke afhandeling.

Open source BI De sessie van analisten Any Bitterer en Donald Feinberg over de invloed van open source BI op business intelligence, datawarehousing en data-integratie begon met een discussie over de moeilijkheid om het gebruik van open source BI te kunnen meten. Downloads zijn wel te meten, maar hebben weinig te maken met het feitelijk gebruik 42 t i j d s c h r i f t

van de software. Omdat in vele gevallen het gebruik van open-sourcesoftware niet automatisch betekent dat de organisatie ook een contract voor ondersteuning afsluit, geven ook afgesloten onderhoudscontracten geen goede indicatie. Het advies van Gartner is overigens wel om bij zakelijk gebruik van open-sourcesoftware altijd een onderhoudscontract af te sluiten. Dit nalaten werd door Feinberg als ´onvoorstelbaar´ bestempeld. Onderhoud is niet gratis; reden waarom Feinberg ook benadrukte dat open-sourcesoftware ten onrechte wordt verward met gratis software. De ontwikkeling is dat opensourcesoftware steeds beter en completer wordt (voorbeelden zijn Pentaho en JasperSoft – zie ook het artikel op p.45 van dit nummer). Momenteel is nog niet alle functionaliteit aanwezig. Voor open source BI gaat het dan om interactieve visualisatie, predictive modeling, mobile/search en performancemanagement. Het advies van Gartner is echter om nu al te kijken en te experimenteren met open source BI, zodat organisaties klaar zijn om er gebruik van te maken op het moment dat die software volwassen en compleet genoeg is. Opmerkelijk was dat Feinberg in deze sessie de dood van Unix aankondigde. ´Unix is dood en i t

m a n a g e m e n t

Linux heeft gewonnen´, was zijn stelling. Die is gebaseerd op de groeicijfers voor zowel Unix als Linux, waaruit blijkt dat Linux veel sneller groeit. In absolute aantallen zijn de Unixinkomsten nog groter, maar de verschillen met de inkomsten uit Linux worden steeds kleiner. Feinberg was slim genoeg om eraan toe te voegen dat het waarschijnlijk nog wel twintig jaar duurt voordat Unix echt wordt begraven.

De beweging naar een uniform BI-landschap kan nog wel even duren

Conclusie De centrale boodschap tijdens Gartners BI Summit 2009 was dat organisaties invulling moeten geven aan het feit dat business intelligence nu al vier jaar op rij (ook in 2009) door CIO´s als belangrijkste prioriteit wordt genoemd. De meeste organisaties blijken echter niet te beschikken over een visie of strategie voor BI. Die is wel nodig om richting te kunnen geven aan het organiseren van BI. Investeringen die in het verleden in BI zijn gedaan hebben vooral betrekking gehad op het kopen van software, waardoor de meeste organisaties nu beschikken over een ´zoo of tools´. De bestaande BI organiseren om juist nu een bijdrage te leveren aan het bedrijfsresultaat, is het devies. 

Gartners advies voor BI anno 2009 • organiseer bestaande BI • breng het aantal tools terug • werk aan een BI-visie en -strategie • wacht totdat mega vendors klaar zijn met integreren software voordat je een keuze maakt • probeer nu open source BI zodat je er straks klaar voor bent. 

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

opinie

Gedeelde smart is halve smart In het huidige marktklimaat zie je een oude reflex opduiken om kosten te besparen door te ‘leunen’ op leveranciers, vooral onder de jongens die een behoorlijke kostenpost vertegenwoordigen. Een aantal ondernemingen heeft zijn voorkeursleveranciers al gevraagd om de prijzen met circa 10 procent te verlagen. Onder het mom van ‘solidariteit’ worden leveranciers ‘gevraagd’ gelijkwaardige kwaliteit te leveren tegen lagere tarieven. Deze Angelsaksische tactiek zal op de korte termijn zeker bijdragen aan tastbare kostenbesparingen, maar wat betekent dit voor de lange termijn? De regievoerder die volgens meer Rijnlandse principes werkt, weet dan dat zijn leveranciers de toekomstgerichtheid van de samenwerking intern ter discussie gaan stellen en dat de relatie op scherp gezet wordt. De informele marktwaarde van de samenwerking zal kelderen. Dit wordt op de langere termijn merkbaar in de bereidheid te investeren in de relatie, de samenwerking en innovatie van de dienstverlening. De leverancier voelt zich niet meer geprikkeld om het beste te geven en zal achterover leunen of de commerciële randen van het contract opzoeken. Door de eenzijdige actie zal in de relatie een vertrouwensbreuk ontstaan, die zich moeilijk laat lijmen. Een moeizame herlancering van de samenwerking of heroriëntatie op een nieuwe leverancier zijn dan vaak de enige uitwegen. In plaats van sec een kostenverlaging te vragen van de grootste leveranciers aan de onderneming (Angelsaksisch), kan het natuurlijk ook anders (Rijnlands): speel open kaart en bespreek met partners de uitdaging waar je voor staat. Het Rijnlandse model kenmerkt zich door een focus op zogenaamde ‘key drivers’, de voor de opdrachtgever en opdrachtnemer essentiële factoren. Centraal staat de toekomstgerichtheid van



 Frank de Vries (f.de.vries@ quintgroup.com) is Partner bij het IT-managementadviesbureau Quint Wellington Redwood.

de samenwerking. Het draait er niet meer primair om de bestaande situatie vast te leggen en (zo goedkoop mogelijk) uit te besteden, maar om zo goed en zo snel mogelijk de door de opdrachtgever én opdrachtnemer gewenste situatie te bereiken. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomstige situatie en op de transformatie ernaartoe. IT-leveranciers die zich thuis voelen in het Rijnlandse model geven openheid van zaken over de prestaties en voortgang van hun deliveryprocessen. Transparantie staat centraal en de focus ligt op continue verbeteringen voor opdrachtgevers en eindgebruikers. Een aandachtspunt hierbij is wel de rol van de regieorganisatie die de aangewezen partij is om de contacten met leveranciers te onderhouden. Deze zal navenant moeten veranderen. In plaats van een controleur van leveranciers te zijn, zal deze organisatie zich moeten doorontwikkelen tot een actieve regisseur van de vraag naar IT-diensten. Hierbij stuiten we op de Angelsaksische roots van de regieorganisatie, die niet alleen merkbaar zijn in het ontwerp en de inrichting van de regieprocessen, maar ook bij de medewerkers van de regieorganisatie. Jarenlang zijn regievoerders vooral geselecteerd op analyse- en controlecompetenties. Structureel onderbelicht zijn kwaliteiten zoals het beoordelen van innovatievoorstellen, het smeden van langetermijnrelaties met partners, en het contracteren en faciliteren van een open samenwerking. De medewerkers die onderdeel uitmaken van de regieorganisatie zullen gemotiveerd en geëquipeerd moeten zijn om voor langetermijnsucces te gaan. Succesvolle organisaties selecteren hiervoor mensen op samenwerkingskwaliteiten die actief op zoek zijn naar win-winsituaties en dus verder kijken dan ‘mijn en dijn’. Zoek gezamenlijk naar creatieve mogelijkheden voor kostenbesparing. Gedeelde smart wordt dan halve smart. 

m a a r t

2 0 0 9 43

B

“Nu even geen training...” Als het nu geen tijd is om snel en flexibel op de markt in te spelen, wanneer dan wel? Als de organisatie nu niet doelgericht en efficiënt gaat functioneren, wanneer dan wel? Juist nu is het tijd om te zorgen voor een optimale aansluiting van IT en businessprocessen. Wat dat oplevert? De informatie en de performance die u nodig hebt… Juist in tijden als deze!

Welke (nieuwe) competenties zijn van belang bij veranderingen van de functie als IT-manager? “Business Process Kennis, Change Management en communicatievaardigheden.” Aloys Kregting, CIO DSM (CIO of the Year 2007) “Kennis van de business, aansturen externe partijen (regie), communicatieve vaardigheden.” Hennie Wesseling, CIO TNT Post

Uw docent Robert Bukkems over de actualiteit van de training Business Process Management + IT: • “De veranderende marktomstandigheden vereisen dat de organisatie zo doelgericht en efficiënt mogelijk functioneert. Een optimale aansluiting van de businessprocessen met IT zorgt voor de juiste informatie en ondersteuning om dit waar te maken.” • “Juiste sturing en verbetering is cruciaal. Hier moet BPM zich op richten. Integraal Performance Management (iPM) biedt hiertoe de handvatten. De veranderkundige kant verdient hierbij ook alle aandacht. Sturen en verbeteren zijn in de huidige markt geen eenvoudige taken.“ • “Deze training geeft aan wat een verbeterinitiatief gaat opleveren. Door vast te stellen wat de belangrijkste drijvers van succes zijn en hieraan te werken en hierop te sturen, kan praktisch aan verbeteringen worden gewerkt. Binnen 6 weken kan men zo al werken aan verbeteringen. Trajecten worden korter en verdienen zichzelf terug!” Uw rendement Tijdens de IT Master Traningen leert u hoe: • te bezuinigen door de businessprocessen af te stemmen op de IT • PRIORITEITEN te identificeren bij veranderingen • Processen om te zetten in structurele PRESTATIEVERBETERINGEN • Binnen korte tijd een juiste sturing en verbetering toe te passen, ook bij financiële druk • te profiteren van de ERVARINGEN VAN TOP-CIO’S!

Investeer nu in de IT Master Trainingen voor IT-management

Alle informatie vindt u op: www.ictacademy.nl

BI thema business intelligence

>>>>Quickscan

• JasperSoft • Pentaho

Hoe bruikbaar is open source BI? Open-sourcesoftware is aan een opmars begonnen. Langzaam maar zeker gebruiken steeds meer bedrijven open-sourcesoftware. Ook in business intelligence (BI) worden open-sourcealternatieven geboden. Tijd voor een evaluatie. In welke mate is open source BI een volwaarTekst Paul van der Linden dig alternatief voor commerciële software? 

V

olgens marktonderzoeksbureau Gartner gebruikt 10 procent van de organisaties momenteel open source BI. Weer ander onderzoek leert de redenen hiervoor: lagere kosten (69,6 procent), leveranciersonafhankelijkheid (48,4 procent) en flexibiliteit (45,7 procent). BI in brede zin heeft betrekking op een hele rits softwareproducten. Het gaat daarbij om het ontsluiten van databronnen (ETL, data-integratie), opslaan van data (databases), rapportage, analyse en het beschikbaar stellen en presenteren van informatie. Op dit moment zijn Pentaho en JasperSoft de belangrijkste en meest complete spelers in open source BI.

JasperSoft

JasperSoft bestaat sinds 2005 en meldt dat de software in die periode 2,5 miljoen keer gedownload is. Volgens eigen opgave bedraagt het aantal commerciële klanten meer dan 7000. JasperSoft Business Intelligence Suite is behoorlijk compleet



en biedt behalve rapportage, analyse en dashboards ook data-integratie. De onderdelen waaruit de suite is opgebouwd zijn JasperReports (voor ontwikkelaars), JasperServer (voor eindgebruikers), JasperAnalysis (OLAP, data-analyse) en JasperETL (data-integratie). Zelfs een portal (Liferay Portal) wordt meegeleverd. Wie wil, kan Excel Pivot Tables als front end inzetten. Resultaten kunnen in gangbare formaten worden opgeslagen waaronder html, pdf, xls, csv, txt en xml. De BI Suite kan als community edition of als professional edition worden geleverd. Het verschil bestaat uit de geboden ondersteuning maar ook uit geavanceerde productfunctionaliteit.

Pentaho

Qua geboden functionaliteit wijkt de Pentaho BI Suite niet veel af van die van JasperSoft. Pentaho biedt datamining waar die bij JasperSoft ontbreekt. Het bedrijf is een jaar eerder gestart (2004) en heeft met het Pentaho BI Project een permanent open-source-initiatief om de volgende generatie open source

BI-software te ontwikkelen. De gedachte hierachter is dat organisaties open source BI niet alleen gebruiken vanwege het open karakter, maar ook omdat het betere software is.

De Pentaho BI Suite bestaat uit rapportage, analyse, dashboards, data-integratie, datamining en het Pentaho BI-platform. Laatstgenoemde component zorgt voor beveiliging, integratie, scheduling en auditing. Ook bij Pentaho heb je de mogelijkheid om te kiezen tussen een gratis te gebruiken community edition en een betaalde enterprise edition. Tot de vele extra´s van de enterprise edition behoren onder andere: technische ondersteuning, software maintenance en meer functionaliteit. Bij dat laatste kun je denken aan single sign-on, lifecyclemanagement (versiebeheer), auditrapporten en de mogelijkheid om de performance te monitoren.

Conclusie

Is open source BI (in de vorm van de leiders JasperSoft en Pentaho) al zover dat het een

volwaardig alternatief vormt voor een commercieel BI-platform? De basiscomponenten om het een BI-platform te kunnen noemen zijn aanwezig. Wie rapporten wil maken en analyse doen, kan hiermee aan de slag. Ook de schil eromheen (beheer, performance en tuning) kan worden ingevuld. Hiervoor moet je dan wel de enterpriseeditie aanschaffen – en die is niet gratis. Meer geavanceerde BI-functionaliteit (datavisualisatie, statische toepassingen, sectorspecifieke templates) ontbreekt voorlopig. Een aanvullende rol kan het dus zeker spelen, maar voor een serieuze BI-omgeving lijkt het nog niet klaar. 

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

m a a r t

2 0 0 9 45

case • • • • •

SharePoint CRM Multimedia Opslag Archiveren

46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Endemol gaat anders werken Robert-Jan van Leeuwen is ICT Programma Manager bij Endemol Nederland. Hij werkt al vijftien jaar bij dit bekende multimediabedrijf en een voorloper ervan, Joop van den Ende Producties. Vervelen doet het werk hem echter geen moment. En dat is geen wonder, want weinig IT-organisaties hebben ervaring met het ondersteunen van theater, tv, sponsorshows en internationale producties zoals Big Brother. Om nog maar te zwijgen van de fusie met John de Mol en de overname door Telefónica. Het nieuwste wapenfeit van Robert-Jan en zijn team is een grootschalige SharePoint-implementatie. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Roelof Pot

Carrière

R

obert-Jan van Leeuwen schetst de fase waarin de IT-organisatie van Endemol zich momenteel bevindt: “We hebben tot taak kantoorfaciliteiten te bieden bij producties op locatie, maar uiteraard hebben we hier ook de bekende bedrijfsapplicaties en financiële pakketten draaien. Endemol heeft shared-serviceorganisaties voor finance en IT. Onze IT-afdeling ondersteunde tot het eerste kwartaal van 2008 uitsluitend de Nederlandse organisatie, maar sinds het einde van dat kwartaal ook alle buitenlandse vestigingen. Dit blijkt goed mogelijk te zijn, doordat de productieprocessen vrij uniform zijn en we in Nederland daarmee al wat meer ervaring hebben. Het applicatielandschap is nog vrij divers; het shared-servicecenter moet die diversiteit terugdringen.”



Robert-Jan is van huis uit IT’er en is bijvoorbeeld MCSE- en IPMA-gecertificeerd. Werkzaam bij het accountantskantoor BDO Camps Obers deed hij de nodige ervaring op met Apple-computers, die ook bij de media volop in gebruik zijn. Mede op grond daarvan werd hij vijftien jaar geleden gevraagd bij Joop van den Ende Producties te komen werken, een van de voorlopers van het Endemol-concern. De IT-organisatie was daar toen slechts drie man sterk. Robert-Jan van Leeuwen hield zich er onder meer bezig met het systeem- en netwerkbeheer en het opzetten van een WAN. Hij maakte de fusie met het bedrijf van John de Mol mee, waarbij Endemol ontstond. Later werd Endemol overgenomen door Telefónica, wat eveneens veel werk met zich meebracht. Een andere ontwikkeling betrof

 Robert-Jan van Leeuwen, ICT Programma Manager bij Endemol: “Het werken met dit systeem gaat sneller en efficiënter”

IT-outsourcing, rond het jaar 2000. Dit bleek geen onverdeeld succes, aangezien de broodnodige businesskennis van de tv-wereld bij de leverancier ontbrak. Er werd besloten tot insourcing; momenteel is alleen het technisch beheer van servers en het WAN uitbesteed, aan SPS.

Gegevens opslaan en terugvinden Endemol is vergevorderd met een ambitieus project, waarbij traditionele opslag van data op fileservers plaatsmaakt voor een CRM-applicatie – Microsoft Dynamics – in combinatie met Microsoft SharePoint (zie het kader ‘Dynamics en SharePoint’). Robert-Jan legt uit wat de aanleiding was: “Endemol krijgt steeds meer te maken met nieuwe exploitatievormen en herexploitatie van producties, bijvoorbeeld door de opkomst van digitale kanalen en sites, en ten behoeve van de produc-

“… bij een bepaalde omvang en met meer dynamiek wordt dat lastiger”

m a a r t

2 0 0 9 47

Dynamics en SharePoint Endemol slaat productiegegevens en mediabestanden niet meer op in traditionele bestandsmappen, maar in een CRM- en een groupwareapplicatie. • In Dynamics CRM zijn onder meer te vinden: klantcontacten, pitchmaterialen, programmaformats en zelfs informatie over deelnemers aan shows van Endemol. (Dit dan wel volgens de richtlijnen van de Wet bescherming persoonsgegevens.) • In SharePoint worden opgeslagen: callsheets (‘draaiboeken’), muzieklogs, quitclaims (akkoordverklaring van een deelnemer voor een uitzending), rechtenstructuren en overige informatie. 

tie van dvd’s. Hierbij hebben klanten behoefte aan metadata – denk aan informatie over acteurs, gidsinformatie of muziekrechten. Het is natuurlijk niet rendabel om die informatie achteraf boven water te moeten halen.” Ook om andere redenen was het nodig om data op een andere manier op te slaan: “Endemol is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Onze projectorganisatie werkt bovendien met veel tijdelijke medewerkers. Het werd moeilijker om gegevens die verband houden met mediaproducties zo op te slaan dat ze door iedereen gemakkelijk terug te vinden waren. In een kleinere organisatie kun je nog afspraken maken over de naamgevingsconventies voor bepaalde bestanden, over de vraag wie bestanden opslaat en hoe je ze kunt terugvinden. Met een bepaalde omvang van de organisatie, met veel tijdelijke medewerkers, wordt dat lastiger. En dat geldt zeker voor een bedrijf als het onze, waar met veel specifieke termen en afkortingen wordt gewerkt.”

Informatiegebruik

In een kleinere organisatie kun je afspraken maken over wie bestanden opslaat en hoe je ze kunt terugvinden…

48 t i j d s c h r i f t

Bij Endemol gaat de meeste informatie om in de producties. Met de productieleiders werd daarom eerst gesproken, om hun informatiebehoefte en -gebruik in kaart te brengen. Robert-Jan van Leeuwen: “In de sessies met de productieleiders werd duidelijk wat belangrijke documenten zijn, waarom men precies op zoek is naar bepaalde informatie en hoe die informatie dan het beste van metadata kan worden voorzien. Dit laatste is vooral belangrijk omdat degenen die informatie vinden en degenen die de gegevens opslaan over het algemeen niet dezelfde medewerkers zijn. De metadata moeten daarom eenduidig zijn.” Na deze analysefase, die ruim een halfjaar in beslag nam, was het tijd om ‘campagne te voeren’ voor de oplossing die i t

m a n a g e m e n t

men in gedachten had, namelijk een combinatie van MS Dynamics en SharePoint, met een onderliggend opslagsysteem van Zylab. De presentatie aan de directie en het management leverde een ‘go’ op. “Een bijkomend maar belangrijk voordeel van de oplossing die we voorstelden, was de mogelijkheid om de informatiebehoefte van het management af te dekken met behulp van goede metadatering.” Na het groene licht van het management togen Robert-Jan van Leeuwen en zijn collega’s naar de verschillende afdelingen om te laten zien hoe een SharePoint-omgeving in een productiesituatie functioneert: “We konden er meteen bespreken hoe de SharePointimplementatie voor die van de afdeling er qua user interface zou kunnen uitzien.”

Implementatie In de implementatiefase speelde dienstverlener Macaw een belangrijke rol. “Er is in de markt een gebrek aan SharePointprogrammeurs”, licht Robert-Jan toe. “En Macaw is op dat gebied schaalbaar. De medewerkers van Macaw maakten zich onze business snel eigen, maar desondanks vonden we het nodig dat zij hier op locatie bij Endemol hun werk deden, om kennis te maken met onze bedrijfsprocessen. Dat bracht tijdens de implementatie het voordeel van vertrouwde gezichten met zich mee.” Nog voor de implementatie speelden deze diensten een rol bij de voorlichting over het nut van een product als SharePoint: “Macaw heeft ervaring met grote implementaties op dit gebied, bijvoorbeeld bij Sarah Lee. Ook kon het inzicht geven in de potentie van SharePoint bij internationaal gebruik.” Bij de gesprekken op de afdelingen tenslotte verstrekten medewerkers van Macaw productinformatie en konden ze proofs-ofconcept tonen.”

Een andere bij het project betrokken partij was ZyLab, leverancier van ZyImage, een toepassing die een opslaglaag ‘onder’ de SharePoint-applicatie vormt. De implementatie van Microsoft Dynamics werd begeleid door CRM-Resultants.

Resultaten Dit jaar zal de gehele Endemolorganisatie zijn overgestapt op SharePoint en zullen geen fileservers meer worden gebruikt. Robert-Jan is tevreden met de reacties van zijn collega’s op de nieuwe werkomgeving: “Mensen vinden het prettig. Ze zien er de voordelen van in en bovendien ziet het er leuk uit.” Het mooie nieuwe systeem brengt ook een kleine verplichting met zich mee: “Het invoeren van metadata is op verschillende onderdelen verplicht gesteld. Dat verloopt via multiplechoicemenu’s, met het oog op de datakwaliteit. Het invoeren van de metadata wordt beloond doordat het werken – bijvoorbeeld het opzoeken van informatie voor producties – vervolgens sneller en makkelijker gaat.” Hij vervolgt: “Het systeem is geen dwangbuis, er wordt rekening gehouden met uitzonderingssituaties. Zo wil niet iedereen graag contactinformatie van bekende Nederlanders centraal opslaan, omdat zulke gegevens vaak worden gezien als ‘eigen’ informatie. We hebben het mogelijk gemaakt om dergelijke data toch toe te voegen, met restricties op de toegang, op afdelings- of zelfs persoonsniveau. Zo gaan ze in elk geval niet verloren bij vertrek van een medewerker.” De implementatie van SharePoint heeft geleid tot een interessante discussie met de directie over het zogenaamde ‘nieuwe werken’, vertelt RobertJan van Leeuwen: “De directie kijkt hier positief naar, maar deed wel het verzoek om de term ‘het nieuwe werken’ niet te gebruiken. Er is immers niets

mis met het ‘oude werken’… Inmiddels zijn we wel begonnen met een project op dit gebied. SharePoint maakt dat een stuk makkelijker. Nu al merken we dat internationaal werken eenvoudiger is geworden: de productieleiders en andere medewerkers kunnen met behulp van een token inloggen op een portal om de nodige productieinformatie te bekijken.”

Ervaringen Robert-Jan van Leeuwen somt grif een hele waslijst aan ervaringen op, waarmee andere organisaties die met multimedia actief zijn hun voordeel kunnen doen: • “Een valkuil bij de ingebruikname van SharePoint is dat gebruikers gewend zijn met folders te werken. Ze willen dus een mapje zien. De nieuwe manier van werken kun je niet bewerkstelligen, maar moet je in masseren via vier, vijf, soms wel zes sessies, waarin je de gebruikers meeneemt in de Sharepoint-variant van een



specifiek werkproces dat ze al goed kennen.” • Is men eenmaal gewend aan SharePoint, dan komt steevast een stroom van ideeën en suggesties los, is de ervaring van Robert-Jan: “Het is belangrijk dat het IT-projectmanagement hierin niet te veel meegaat. Beperk het aantal toevoegingen en vernieuwingen en zet de rest op een longlist, om in een later stadium te implementeren.” • De input van gebruikers, bij Endemol vooral van de productieleiders, is essentieel. • Leg na een sessie met gebruikers hun ervaringen vast in een testomgeving, die een visuele weergave van een proces in SharePoint mogelijk maakt. “Zo benader je samen het werkelijke proces zo goed mogelijk.” • Toon tussentijds de voortgang die gerealiseerd is. Dat creëert commitment. • Voor het archiveren van grote hoeveelheden data is een afzonderlijk systeem nodig. Endemol heeft met dit doel voor ZyImage gekozen.

• En dit leidt meteen tot het laatste advies: “Houd de SharePoint-omgeving stabiel, schoon en snel, door zoveel mogelijk gebruik te maken van linkjes naar data in een onderliggend opslagsysteem. En zijn die data een aantal jaren niet gebruikt, zet ze dan consequent op tape.”

Plannen Met dit omvangrijke project volstaat Endemol niet. Toekomstplannen zijn er voldoende: “We zijn bijvoorbeeld van plan video-opnamen van waardevolle producties, met name drama, te digitaliseren en te integreren met de bijbehorende productinformatie”, vertelt Robert-Jan. “Op dit terrein kunnen we profiteren van de ervaringen van de BBC, die hiermee al een eind op weg is. De business case bij dit project van digitaliseren en integreren is duidelijk en heel kort te omschrijven: hergebruik van materiaal.” 

IT bij Endemol De IT-organisatie bij Endemol staat onder leiding van IT-manager Leon Backbier en telt momenteel circa twintig medewerkers. Zij houden zich bezig met: • de helpdesk • het functioneel beheer • het vendormanagement • projectmanagement en business consultancy (wanneer nodig aangevuld met externe medewerkers). Het technisch beheer is uitbesteed aan de firma SPS. 

m a a r t

2 0 0 9 49

nieuws

ICT-bedrijven willen gehandicapten aantrekken

50 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Meer gehandicapten in dienst nemen. Dat is het doel van een initiatief dat is opgezet door een aantal grote Nederlandse ICT-bedrijven in samenwerking met werving- en selectiebureau Haselhoff uit Utrecht. Ondanks de huidige financiële crisis en het verlies van arbeidsplaatsen – dat ook in de ICT-sector plaatsvindt – heeft de branche meer gehandicapten nodig om op lange termijn de tekorten aan specialisten in de bedrijfstak op te vangen. Tekorten die door de vergrijzing in de toeTekst Henny van der Pluijm komst alleen maar groter zullen worden. 

M

et name IBM, Capgemini en Ordina hebben de handen ineengeslagen om meer gehandicapten voor hun bedrijven te werven. Het in dienst nemen van gehandicapten is zakelijk gezien aantrekkelijk, stellen de bedrijven. Gehandicapten hebben meestal alleen last van een zogenoemde ‘functionele handicap’, waardoor ze moeite hebben of niet in staat zijn een voor ‘gezonde’ mensen normale handeling te verrichten. De handicap verhindert ze echter meestal niet om professioneel werk te verrichten, bijvoorbeeld in de ICT. De meeste gehandicapten zijn bovendien geschoold en beschikken over allerlei vaardigheden die ze in bedrijven ten nutte kunnen maken. ICT-bedrijven slagen er echter tot nu toe niet goed in om gehandicapten aan te trekken. Een reden is dat de branche een slecht imago heeft als het gaat om de arbeidsomstandigheden voor gehandicapten. Maar een ander struikelblok is dat de gehandicapten zelf nergens geregistreerd staan zodat ze moeilijk kunnen worden benaderd. De bedrijven roepen daarom gehandicapten op bij hen te solliciteren. Doen ze dat niet, dan bezorgen ze volgens de initiatiefnemers zichzelf een ‘extra handicap’.

Loyaler aan werkgever Hans Warmerdam, consultant



bij Haselhoff en een van de initiatiefnemers, zegt: “Uitgangspunt is dat de gehandicapten niet dankzij maar ondanks hun handicap worden aangenomen. We streven geen positieve discriminatie na, maar we proberen alleen waar nodig drempels weg te nemen. Daarnaast, en dat wordt vaak vergeten, moet je je bedenken dat gehandicapten een aantal voordelen hebben ten opzichte van andere mensen. Ze hebben bijvoorbeeld weinig behoefte zich uit carrièreoogpunt te onderscheiden. Aan de andere kant zijn ze wel loyaler aan hun werkgever dan andere werknemers. Gehandicapten hebben soms ook wensen ten aanzien van carrière, maar veel vaker draaien hun belangrijkste vragen om de bereidheid van de werkgever om aanpassingen te doen aan de werkplek.”

Goede arbeidskrachten Tom Rodrigues, adviserend lid van de raad van bestuur van Ordina, noemt gehandicapten voortreffelijke arbeidskrachten. Rodrigues kent een concreet voorbeeld waarbij gehandicapten vaak beter presteren juist door hun handicap. “De ICT-sector heeft altijd een grote behoefte aan goede testers. Nou, autisten worden meestal gezien als gehandicapten en dat zijn vaak betere testers dan andere personen.” Ido Shikma, human-resourcesmanager bij IBM, vult aan.

“Ook gezonde mensen hebben hun beperkingen, dat is wat we allemaal beseffen als we er goed over nadenken. Ik zie een ander voordeel van gehandicapten, namelijk dat ze vaak beter in staat zijn om oplossingen te bedenken voor andere mensen met een handicap. Dat is in de eerste plaats van belang bij het functioneren van gehandicapten in je eigen organisatie, maar dat is niet het voornaamste pluspunt. Gehandicapten zijn ook van belang omdat ze inzichten hebben die van pas kunnen komen bij het ontwikkelen van producten en diensten voor andere gehandicapten. Denk aan het toegankelijk maken van maatschappelijke voorzieningen voor gehandicapten, zoals musea.”

Over de streep Hoe kunnen bedrijven er achter komen dat ze voldoende doen om het gehandicapten naar de zin te maken? Shikma: “Ik stelde die vraag aan een van mijn werknemers en die antwoordde: “Ik heb net als de directeur een eigen parkeerplaats.” Naast basisvoorzieningen op de werkplek blijken gehandicapten coaching belangrijk te vinden.” Henk Vermaas van initiatiefnemer Capgemini zegt: “Op dit moment hebben we nog geen tien gehandicapten in dienst en dat is te weinig. We zien al jaren dat er relatief veel meer gehandicapten voor de

Gehandicapten zijn loyaler aan hun werkgever dan andere werknemers

m a a r t

2 0 0 9 51

Uw IT-project verdient een award! Heeft u als IT-manager in 2008 of zelfs nog begin dit jaar een ambitieus IT-project met succes afgesloten? En heeft dit IT-project een positieve, aantoonbare waarde voor de organisatie en haar klanten?

Dan is uw project een geschikte kandidaat om hét IT-Project of the Year te zijn!

Com p for thete e ‘I T

Proj of th ect e Ye a 200 r Awa 9’ rd!

Op 12 mei 2009, tijdens het jaarlijkse congres IT Transformation, wordt deze Award voor de eerste maal uitgereikt. Naast de exposure tijdens het congres, besteden de magazines (Tijdschift IT Management en CIO magazine) volop aandacht aan uw project en de betrokken.

Meld uw IT-project aan via www.it-transformation.nl/award

Een aantal marktpartijen kondigde in Perscentrum Nieuwspoort in Den Haag een initiatief aan om meer gehandicapte IT’ers bij IT-bedrijven in dienst te laten treden.

overheid werken en de reden is dat ze daar vaker solliciteren. Alsof het vanzelfsprekend is dat een gehandicapte bij de overheid gaat werken. Het is duidelijk dat de overheid het imago heeft dat ze alles beter voor elkaar heeft voor gehandicapten. Maar wij als bedrijfsleven kunnen veel meer doen dan de gehandicapten zich op dit moment kunnen voorstellen. Het is voor henzelf ook beter om de optie te hebben in het bedrijfsleven te kunnen werken. Zo hebben ze meer keuzemogelijkheden.” Maar hoe trek je gehandicapten over de streep? Vermaas zegt: “Pas als ze solliciteren, merken de gehandicapten dat



een beperking geen beperking is. Het maakt nog wel verschil uit of je als ICT-bedrijf de mensen in eigen huis in dienst neemt of ze bij klanten detacheert. De oplossing is dat bedrijven ook de klanten de gelegenheid moeten geven om met de beperking om te gaan. Maar aan het eind van de dag zijn we gewoon op zoek naar goede mensen. Het enige wat we vragen is ons de gelegenheid te geven om die mensen in dienst te nemen.” De recessie heeft volgens Vermaas weinig invloed op het aannamebeleid. “We nemen op dit moment nog maandelijks vijftig mensen aan. Er zijn te veel mensen uitgestroomd na de vorige crisis.”

Deelnemers Naast IBM, Ordina en Capgemini doet nog een vijftiental andere bedrijven aan het initiatief mee, waaronder Achmea, Gasunie, ING Bank en Intergraph. Het initiatief wordt ondersteund door het Diemense bedrijf Valid People, dat ondersteuning kan geven aan bedrijven om eventuele aanpassingen door te voeren die nodig zijn voor het in dienst nemen van gehandicapten en om eventuele subsidies daarvoor te regelen. 

De recessie heeft weinig invloed op het aannamebeleid

Henny van der Pluijm is freelance journalist.

m a a r t

2 0 0 9 53

ik & mijn klant

‘We pakken het probleem meteen bij de kop’ 54 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Hubert Grim is Manager Informatie, Organisatie en Projecten bij Sanoma Uitgevers. Samen met zijn counterpart Gijs Manders, Client Executive Media, werkte hij een contract uit dat het IT-beheer van zijn bedrijf voor 4,5 jaar aan Atos Origin bindt. “Het waren soms harde onderhandelingen, maar daardoor liggen Tekst Ronald Bruins Foto’s Roelof Pot er heldere afspraken.” 

Hubert Grim over Gijs Manders

Gijs Manders over Hubert Grim

Hoe zou je de samenwerking typeren? “Als een erg goede. Er is begrip van beide kanten en we streven continu naar verbeteringen. Dat hebben we beiden van nature in ons. Als Sanoma hebben we er bewust voor gekozen om het IT-beheer bij één partij neer te leggen. Het voordeel daarvan is dat die leverancier dan nauw betrokken is bij onze bedrijfsprocessen. Zodoende is het risico dat zich bij integratieproblemen kan voordoen, aanzienlijk kleiner. Als je je hele hebben en houden in één hand legt, moet je vertrouwen hebben. Vertrouwen krijg je alleen door wederzijds open te staan voor kritiek. Die band hebben Gijs en ik.”

Ben je hobbels tegengekomen in de samenwerking? “Natuurlijk, in elke samenwerking kom je die tegen. Dit is IT, er zijn altijd zaken die even wat minder lopen. Daar moet je niet aan voorbij willen gaan, maar je moet ervan proberen te leren. Het vraagt ook van ons als Atos Origin dat we niet telkens als er zich een probleem voordoet het contract erbij halen om te zien of dit tot onze werkzaamheden behoort. Nee, samenwerken is ook echt samenwerken. Je pakt het probleem dan bij de kop. We blijven niet hangen in het verleden. Hubert creëert een open sfeer waarin iedereen kan aangeven wat er beter kan. Daarbij is er geen onderscheid tussen Atos Origin of Sanoma Uitgevers. Echt hete aardappelen zijn we niet tegengekomen. We zijn er altijd uitgekomen, waardoor de samenwerking in de drie jaar dat ik Sanoma als klant heb, hechter is geworden.”

Wat kan er beter in de samenwerking? “Ik heb wel eens kritiek op IT-dienstverleners in het algemeen, die kritiek geldt niet specifiek voor Atos Origin. Ik vind dat IT-dienstverleners over het algemeen meer tegengas mogen geven. Zij zijn immers de specialist, ze moeten dat dan ook laten merken. Gijs heeft dat aspect van het klantcontact goed door. Het draait niet alleen om het IT-beheer zo goedkoop mogelijk en makkelijk uit te besteden, maar ook om te sparren. Wat is de beste oplossing voor Sanoma als bedrijf? Aan een antwoord op die vraag heb ik meer dan dat een IT-leverancier handelt onder het motto ‘u vraagt, wij draaien’.” In welke sfeer verliepen de onderhandelingen over het IT-beheer? “Natuurlijk speelden we het spel wel eens hard, maar daardoor liggen er ook duidelijke afspraken. Wij wilden niet dat we het IT-beheer zouden moeten betalen met de gouden hand, maar Atos vertelde ook duidelijk welke kosten er zaten aan wat we vroegen. Wat je nu wilt, maakt het erg duur, zeiden ze dan. Je komt uit die onderhandelingen door duidelijk te zijn. Het onderste uit de kan moet je niet willen, maar je wilt ook niet het gevoel hebben dat je gepiepeld bent. We zijn in het midden uitgekomen.”



 Hubert Grim (42) is als Manager IO&P bij Sanoma Uitgevers niet alleen verantwoordelijk voor IT, maar ook voor alle veranderingsprojecten.

Wat is de kracht van jullie samenwerking? “Hubert en ik kijken al snel positief naar zaken. We zijn allebei als mens niet negatief ingesteld. En inderdaad: we willen dingen beter doen. Het verschil tussen ons beiden is dat ik wel iets meer polariserend ben dan Hubert. Maar in de samenwerking vullen we elkaar prima aan. We begrijpen allebei hoe de wereld en onze beide organisaties werken. Elkaars belang is duidelijk, we onderscheiden hoofd- van bijzaken en het klikt. Kortom: we weten wat we aan elkaar hebben.” Wat is de stijl van Hubert? “Hubert combineert de functies van CIO, meer gericht op informatiemanagement, en IT-directeur, gericht op de aansluiting van de business met IT. Hij zit daarmee heel dicht tegen de business aan en dat vind ik knap. Ik weet dat de zogeheten alignment van IT met de business een probleem is dat menig bedrijf heeft, maar daar is hier geen sprake van. Hubert weet dondersgoed hoe je een uitgeverij moet besturen en dat helpt hem enorm om zijn IT op orde te hebben en te houden. Daarbij doet Hubert niet aan politiek of hiërarchie en stelt hij altijd duidelijk het gezamenlijke doel centraal. Hierdoor ontstaat een open relatie waarin iedereen zijn plek heeft en dat is erg prettig samenwerken.” 

Gijs Manders (37) is als Client Executive Media commercieel verantwoordelijk voor de dienstverlening van Atos Origin aan diverse bedrijven actief in de media. Onder zijn klanten bevindt zich Sanoma, met 80 publiekstijdschriften en ruim 200 websites de grootste multimediale uitgever van Nederland.

m a a r t

2 0 0 9 55

ronde tafel

>>>Quickscan • • • • •

Outsourcing SLA’s Partnership Kwaliteit Staffing

Werken aan de relatie Het onderwerp outsourcing is een van de belangrijkste thema’s op de agenda van de IT-manager. Veel organisaties komen zo langzamerhand in de tweede fase van uitbestedingsprojecten en zijn hun aflopende contracten aan het heroverwegen. Sommige IT-managers zullen hun bestaande partners trouw blijven, terwijl anderen zullen switchen of zelfs weer voorzichtig denken aan insourcing. Waar staan Nederlandse organisaties als het gaat om dit onderwerp en wat Tekst Hotze Zijlstra Foto’s Mark van den Brink wordt de te volgen strategie?

“Misschien moet de provider er ook van profiteren wanneer hij de kosten verlaagt”

G

aat er dan zo veel mis bij uitbestedingstrajecten? Helaas wel, al variëren de pijnpunten zo’n beetje per contract. Het verbaast dan ook niet dat verschillende sourcingonderzoeken tot uiteenlopende conclusies komen. Zo wordt in het ene rapport gesteld dat meer dan de helft van de organisaties overweegt de bin56 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

nenlandse sourcingpartner te verruilen voor een partij over de grens, terwijl een andere studie uitwijst dat een evenzo groot percentage weer denkt aan insourcing, omdat de in het buitenland geleverde kwaliteit onvoldoende zou zijn. Feit is in elk geval dat de markt volop in beweging is. TITM-uitgever Rob Beijleveld – die tijdens de rondetafelbijeenkomst, mede gefaciliteerd

door Getronics PinkRoccade, in de personen van Hans Kleiwegt en Fred van het Nederend, als moderator optreedt – heeft wel een idee waar het in de regel misgaat: “Er is in veel gevallen een gat tussen de door de ITafdeling met de vendor afgesloten SLA’s en anderzijds de KPI’s van de business. Een kwestie die je kunt terugbrengen tot het niveau van een gebrekkige IT- en business alignment. Een mismatch die er in veel

gevallen nu eenmaal is.” De vraag is: hoe ga je hiermee om? En hoe ga je proberen dit in de toekomst te voorkomen?

Theorie en praktijk Het blijkt in elk geval een probleem waar sommige tafelgenoten mee te maken hebben. Gerjan van Schaik, Directeur IT Operations en Sourcing bij Delta Lloyd, zit er zelfs middenin. Hij heeft bij een grote outsourcingpartner te maken met een SLA die vier jaar geleden, voor zijn tijd, is uitonderhandeld. “In theorie voldoet het aardig, maar het doet geen recht aan de tegenwoordig door de business gewenste ketenstructuur. Dus wanneer er problemen optreden, praat je met de leverancier op het niveau van de servicelevels op de diverse componenten van de keten. En die SLA’s worden in 98 procent van de gevallen gehaald, waardoor er alleen in theorie geen sprake is van een probleem.” Het vervelende van SLA’s is dat ze voor jaren vastliggen, zegt ook Nutreco-CIO Roel Bakker. “Je zou ze jaarlijks tegen het licht moeten kunnen houden om te beoordelen of ze nog wel voldoende in lijn zijn met de wensen van de business.” Bovendien kun je je afvragen hoe relevant de bekende SLA-percentages eigenlijk zijn. “Je hebt niet voor alle diensten een 24uurs beschikbaarheid nodig”, aldus de CIO van de ANWB, Mario der Weduwen. Maarten Kleyn, CIO PCM Uitgevers: “De SLA is inderdaad geen doel op zich. Het gaat om het belang van de business. Een voorbeeld: de NRC wordt geproduceerd in de ochtend; dat de systemen op de kritieke productiemomenten werken, is veel belangrijker dan het afgesproken algemene beschikbaarheidspercentage.” Het is evenwel jammer dat je er vaak pas na verloop van tijd achterkomt wat voor de business echt belangrijk is, memoreert Van Schaik: “In de praktijk zijn de emoties daar



dan al zo hoog opgelopen dat alles wat het even niet doet al verkeerd is.” Volgens Peter Hagedoorn, tijdens de discussie nog net CIO bij Océ, is de les dat afspraken over outsourcing in nauwe samenspraak met de business gemaakt worden. “Wat wij daarom doen, is de kosten integraal doorberekenen naar de business. Het hangt er dus vanaf wat de business voor een bepaalde dienstverlening over heeft. Moet het goedkoper, dan zal men genoegen moeten nemen met een trager en minder stabiel systeem. De rol van de IT blijft uiteraard wel cruciaal, want alleen hier kent men de technische implicaties.”

Requirement Beijleveld: “Kunnen we stellen dat de requirementanalyse veelal niet deugt? Is er als het gaat om sourcing misschien ook een maturitymodel? De SLA was stap één, dat gelooft iedereen intussen wel. Maar hoe zit het met het kunnen volgen van de business? Hoe zou je de businesseisen en -wensen kunnen meenemen tijdens de onderhandelingen?” Wil Huijben voormalig CEO van Ctac, is er duidelijk over: “Dat is een illusie.” Bovendien kun je daar in de praktijk van vandaag veelal nog niets mee. Van Schaik: “Er is sprake van een as is-situatie, waarbij er niet is nagedacht over een model dat adaptief is en kan meebewegen met de business. Sterker: het model waarin veel klanten gevangen zitten, bevriest die wendbaarheid juist.” Hans Kleiwegt, directielid van Getronics PinkRoccade, heeft de discussie een tijdje rustig aangehoord. Hij geeft toe dat er een uitdaging is als het gaat om het opstellen van toekomstige outsourcingcontracten: “Misschien moeten we bij een nieuw partnerverband eerst een standaardiseringsslag maken en de boel een tijdje laten draaien. Na een zekere periode kunnen we

de businesskritische parameters hieraan vastkoppelen.” En vervolgens niet om de twee jaar samen bekijken of de SLA’s nog relevant zijn, maar om de twee maanden, zo klinkt het aan tafel. Waarna men nog even doorpraat over een eventuele herijking van de traditionele klant-leveranciersrelatie. De outsourcingpartner zou zich kunnen ontpoppen tot een partij die helpt bij het op lijn brengen van de business en de IT.

Bedrijfsongevallen Ton van Dijk, CIO van Vopak, heeft een vraag voor Kleiwegt: “Als jullie met een partner praten over sourcing, betrekken jullie daar dan de business bij?” Volgens de Getronics-directeur is dat in toenemende mate een eis: “Zo hebben we wel eens tegen klanten gezegd ermee te zullen stoppen om ‘bedrijfsongevallen’ te voorkomen. We spraken veelvuldig met de business en kregen vanuit deze hoek indringende vragen.” Van Dijk: “Maar wat zijn de indicatoren voor het afblazen van een traject?” Kleiwegt: “Bijvoorbeeld als er ‘nee’ wordt geantwoord op de vraag of de business ervan op de hoogte

De leverancier zou meer een partner moeten zijn

is dat een traject wordt ingezet. Dan springen alle seinen op rood.” Roel Bakker: “Maar dan wordt de business bij het proces betrokken en legt deze er nóg een pakket eisen bij. Hoe flexibel kunnen jullie dan

nog meebewegen?” Kleiwegt: “Geen probleem. Veel SLA’s zijn gedreven door een grondige analyse van de gewenste betrouwbaarheid en beschikbaarheid.” Hagedoorn: “Die benadering verschilt wel per provider. Sommige zijn er heel flexibel in, andere juist heel rigide.” Allemaal mooi en wel, maar uiteindelijk worden outsourcingtrajecten vooral ingeslagen omwille van kostenbesparing. Dat betekent toch dat er op een zeker punt wordt ingeleverd. Kleyn: “Alles is uiteindelijk terug te rekenen naar geld.” Beijleveld: “De kosten gaan omlaag, maar dat heeft gevolgen voor de flexibiliteit.” Foppe Vogd, programmadirecteur CIO Platform Nederland: “Kostenbesparing is nog vaak de driver, maar besef dat hoge kwaliteit een hoge prijs heeft. Gaan voor alleen lage kosten betekent vaak een lage kwaliteit en naderhand aanvullende kosten, omdat zaken in het contract niet goed zijn beschreven.”

Innovatie “En hoe zit het met innovatie?”, wil Van Dijk weten. “Toen ik nog bij Heineken zat, hadden we een partner die ons jarenlang voorzag van dezelfde technologie. Pas tegen het einde van het contract deden ze voorstellen voor verbeteringen. Waarom niet binnen de contractperiode? Neem virtualisatie: als ik daarmee kan besparen, dan wil ik daarover worden geadviseerd. Desnoods krijg ik tegen een hogere prijs de beschikking over een meer flexibele technologie.” Kleiwegt: “Dat is nog steeds een belangrijke challenge die te maken heeft met het aantal beschikbare mensen.” Kleyn: “Het punt met virtualisatie is nu juist dat het goedkoper is, wat in het nadeel is van de provider. Misschien zou je hierover dus binnen het contract moeten afspreken dat hij er ook van profiteert wanneer hij de kosten m a a r t

2 0 0 9 57

Het bewust nemen van risico kan partijen bij elkaar brengen

verlaagt.” Kleiwegt: “Beide partijen moeten kunnen profiteren van kannibalisatie van de bestaande omgeving.” Maarten Kleyn komt met een voorbeeld om de volgens hem ideale opbouw van sourcing te illustreren: “Zie het als een wiel van een wagen. Aan de binnenzijde, bij de as dus, heb je een andere leverancier dan aan de buitenzijde. Binnen vind je de grote zware systemen, ERP bijvoorbeeld, die relatief langzaam draaien. Aan de buitenzijde gaat het veel sneller, denk aan web 2.0-applicaties. Voor al deze verschillende snelheden zoek je andere leveranciers en een interface koppelt die tussenliggende lagen aan elkaar.” Gerjan van Schaik: “Dat doet me denken aan de drie niveaus die Gartner onderscheidt met betrekking tot IT-dienstverleners: utility, enhancers, transformers.” Fake Schonewille, CIO van Facilicom: “Eigenlijk zeggen jullie hiermee dus dat het een architectuurvraagstuk is.” Tijmen Mekel, CIO Athlon Car Lease: “Het gaat tevens over business development.” Huijben: “We moeten ons concentreren op de processen die het bedrijf raken: standaard aan de binnenkant 58 t i j d s c h r i f t

en flexibel aan de buitenzijde.” Hagedoorn: “Bedrijfsspecifieke zaken houd je in huis, standaardprocessen kun je uitbesteden.” Piet Kerkvliet, lid college van bestuur ROC van Amsterdam: “Wij hebben daarnaast ook nog eens te maken met de Europese aanbesteding, wat hier een extra dimensie aan toevoegt.”

Achterkant Ander aspect. Hoe zit het eigenlijk met de achterkant van het contract? Bijvoorbeeld als het gaat om het principe van ‘man volgt werk’ bij sourcingcontracten, waarbij de dienstverlener personeel van de klant overneemt? Hoe weet je dat men het werk goed blijft doen als men niet tevreden is over de overstap? Hans Kleiwegt van Getronics PinkRoccade: “Hier hebben we soms best een probleem. De doelbezetting is bij bepaalde projecten 150 man, maar uiteindelijk komen er zestig mee. Dat probeer je dan op te lossen door zzp’ers in te schakelen en versneld optimalisatieslagen door te voeren.” Bakker: “De kwaliteit gaat dus omlaag.” Kleiwegt: “Nee, want de mensen komen mee uit het bedrijf. En ze krijgen de i t

m a n a g e m e n t

mogelijkheid om opleidingen en cursussen te volgen.” Jan-Paul Krijgsman, Manager ICT De Ruiter Seeds: “En andersom? Komen de mensen bij de beëindiging van een contract ook weer terug naar de onderneming, bijvoorbeeld als er later sprake is van insourcing?” Dat blijkt volgens verschillende tafelgenoten inderdaad de praktijk. Sterker: indien de ict-dienstverlener (delen van) de klus weer onderbrengt bij een andere organisatie, dan blijkt men het recht te hebben om weer terug te keren naar de oorspronkelijke werkgever. Oei, zie je een aantal tafelgenoten denken.

Doelstellingen De IT-manager of CIO heeft, zo kan worden samengevat, twee uitdagingen: hij moet er allereerst voor zorgen dat de SLA’s betrekking hebben op de doelstellingen. Bovendien speelt de vraag welke kwaliteit en welke mate van flexibiliteit men wenst. En in het verlengde hiervan: tegen welke prijs. Ook staat vast dat de ICT-leverancier nog meer een partner zou moeten zijn. En het partnerdenken lijkt bij Europese bedrijven sterker ontwikkeld te zijn dan

bij de veel meer rigide Amerikanen. Hier te lande doet men doorgaans toch minder moeilijk over het tussentijds herformuleren van een contract. Roel Bakker: “Toen wij een ERP-leverancier zochten hebben we omwille van de flexibiliteit gekozen voor een Europese leverancier.” Bovendien moest er volgens de Nutreco-CIO een match zijn: “Olifanten doen het meestal met olifanten. Wij zijn geen olifant en dus doen we geen zaken met grote logge leveranciers.” Duidelijk is dat er ook vanaf de klantzijde geïnvesteerd dient te worden in de bepaling van gemeenschappelijke doelstellingen. Bij Delta Lloyd heeft men hiervoor de leveranciersdag die klaarheid schept in de wensen van de verzekeraar. Fred van het Nederend: “Bij Achmea doet men dit ook. Zo’n dag schept klaarheid in de wensen van de verzekeraar en geeft een nadere toelichting op de strategie en businessbehoefte voor het komende jaar. Hiermee krijgt men die kwaliteit en een gefocuste aanpak die van de leveranciers wordt verwacht.” Van Dijk: “Ik heb bij Heineken een accountmanager eens gevraagd wat zijn target was, hoe-

veel hij bij Heineken minimaal moest omzetten. Een dergelijke openheid werkt naar twee kanten toe, want misschien kon ik hem er wel bij helpen.”

Adviseurs Kleiwegt: “Hoe zien jullie de rol van intermediates, de adviseurs?” Hagedoorn: “Dat is bij Océ vooral iets voor de inkoopafdeling. Wij richten ons vanuit de IT meer op de inhoudelijke kant.” Van Dijk: “Wij hebben het afsluiten van een outsourcingcontract van het begin tot einde uitbesteed aan Morgan Chambers, tegenwoordig EquaTerra. Zij claimen dat ze er goed in zijn. Nou, dan mogen ze het doen ook. Dat neemt niet weg dat onze juridische afdeling en ikzelf wel een onderdeel waren van het project.” Kleyn: “Morgan Chambers heeft ons ook geholpen.” Beijleveld: “Helpt het wellicht om het project te rationaliseren en te depolitiseren?” Van Dijk: “Het dwingt het buikgevoel in elk geval naar de achtergrond.” Foppe Vogd brengt in het verlengde daarvan een andere kwestie in: dienen organisaties er niet voor te zorgen dat de kennis en ervaring met betrekking tot het afsluiten van



sourcingcontracten beter wordt vastgehouden? Dit alles vloeit namelijk weg als je het alleen neerlegt bij gespecialiseerde partijen. Outsourcing doe je namelijk niet eenmalig. Hagedoorn: “Je moet wel wat eigen kennis hebben, maar hoeveel hangt af van de mate van outsourcing.” Kleyn: “Je kunt, als het gaat om een specifieke leverancier, informatie vragen bij andere klanten.” Van Dijk: “Als je écht wilt weten wat er speelt, dan kun je beter gaan praten met klanten die ze inmiddels hebben verloren.” Van Schaik relativeert: “Elke vendor heeft goede en slechte relaties.” Ook compliancy en het vermijden van risico zijn belangrijke wegingscriteria. Dat brengt de discussie op het belang van de reputatie. Fake Schonewille “Wij hebben daar als facilitaire dienstverlener zelf mee te maken. Als iemand op Schiphol met een pistool aan boord van een vliegtuig komt, vraagt men meteen wie de beveiliging doet. Op het moment dat ik zelf diensten inkoop, stel ik me dan ook de vraag: voeg ik daarmee niet een zwakkere schakel aan de keten toe?” Foppe Vogd: “Oké. Maar ik maakte in het verleden mee dat ik na drie jaar

met moeite van een contractpartner afkwam. Wat denk je? De nieuwe leverancier werd kort daarna overgenomen door de oude.”

Goed terecht Soms kan het bewust nemen van een risico twee partijen juist veel dichter bij elkaar brengen, zoals Roel Bakker illustreert met de gang van zaken rond netwerkprovider MCI Worldcom: “Op de dag dat we het contract zouden ondertekenen ging MCI onderuit. We konden toen twee dingen doen: op zoek naar een andere aanbieder en weer helemaal van vooraf aan beginnen, of erop vertrouwen dat het door hun enorme installed base – ze bedienden onder meer McDonalds en de beurs van New York – allemaal goed zou komen. Dat is uiteindelijk gebleken (MCI ging na de fusie met Verizon verder als Verizon Business, red.). Ik heb nog steeds persoonlijk contact met de toenmalige salesmanager.” Vogd: “Jullie hadden er allebei belang bij dat de deal door zou gaan; een mooi voorbeeld van een echte win-winsituatie.” Beijleveld: “Zien jullie uitbesteding naar het buitenland als

een risico?” Bakker: “Iedereen ging op een gegeven moment outsourcen, nearshoren, offshoren, want het was zo goedkoop. Ik heb me altijd afgevraagd: blijft dat het ook? Niet echt, want je moet voor de prijs tegenwoordig niet meer in India maar op de Filippijnen zijn. Ik ben nu zover dat ik alleen zaken doe waar ik ze moet doen: hier.” Volgens Peter Hagedoorn gaat dat vanzelf, nu met name de Indiërs een steeds grotere foothold krijgen in Europa: “De modellen groeien langzaam naar elkaar toe.” Eventuele cultuurverschillen zullen kleiner worden en wanneer ze een hindernis vormen, dan “moet je ze managen”, zo zegt Ctac’s ex-CEO Wil Huijben. “Een sourcingrelatie is eigenlijk net als een huwelijk”, concludeert Beijleveld. “Je kunt werken aan je relatie, maar soms kom je erachter dat je beter verder kunt met een andere partner.” “En af en toe even in het trouwboekje kijken of iedereen zich wel aan de contractafspraken houdt.” 

m a a r t

2 0 0 9 59

Advertorial

EVERT ROMVIEL, DIRECTOR IT EUROPE APPLIED BIOSYSTEMS

Going global APPLIED BIOSYSTEMS WERKTE IN EUROPA AL LANGER MET EEN GESTANDAARDISEERDE EN GEMANAGEDE NETWERKOMGEVING, TERWIJL IN DE VS NOG VAN DE DIENSTEN VAN MEERDERE LEVERANCIERS GEBRUIK WERD GEMAAKT. INTUSSEN WORDT HET NETWERK IN BEIDE WERELDDELEN GELEVERD DOOR ÉÉN EN DEZELFDE AANBIEDER. DE KEUZE VIEL DAARBIJ OP VERIZON BUSINESS, WAARMEE EUROPEES IT-DIRECTEUR EVERT ROMVIEL AL LANGER GOEDE ERVARINGEN HAD. Door onze redactie

B

ij Applied Biosystems (AB) zegt men met een globale ITorganisatie te werken, maar volgens director IT Europe Evert Romviel kon daar in de praktijk nog wel wat aan verbeterd worden. Zelfs in ‘zijn’ Europa. “We werken hier met een gedistribueerd team; ik zie de mensen wel, maar het blijft veelal toch communicatie op afstand. Dat proberen we nu te verbeteren en zo samen te brengen dat we onafhankelijk van de VS dingen gezamenlijk kunnen oppakken. Maar ‘global’ heeft nog op meerdere zaken betrekking: we moeten wereldwijd meer standaardiseren, virtualiseren, consolideren en meer teammatig werken bij het ondersteunen van de business.” AB bedient de biowetenschapsector door de ontwikkeling en commercialisering van instrumentgebaseerde systemen,

verbruiksproducten, software en diensten. Klanten gebruiken deze producten om nucleïnezuren (DNA en RNA), kleine moleculen en proteïnen te analyseren om wetenschappelijke ontdekkingen te doen en nieuwe farmaceutische producten te ontwikkelen. Romviel: “Onze producten zijn tevens bestemd voor een aantal zogeheten ‘toegepaste markten’. Hiertoe behoren menselijke identiteitstesten, bioveiligheid en kwaliteitstesten die vereist zijn bij de productie van voedingsmiddelen en farmaceutische producten.” Het hoofdkantoor van AB is gevestigd in Foster City, Californië. Het bedrijf rapporteerde in 2007 een omzet van ongeveer 2,1 miljard dollar. Romviel vond het belangrijk dat hij met één partner kon werken. “Bovendien wilde ik net als in Europa ook wereldwijd graag naar een managed network. Het netwerk is namelijk geen coreactiviteit en leent zich daardoor uitstekend om bij een specialist onder te brengen. Mijn mensen kunnen zich vervolgens veel beter concentreren op de dingen waarvan ik denk dat ze van meer waarde zijn. Een van de voorbeelden van een globale benadering was het onlangs afgesloten contract met Verizon Business, dat zowel de VS als Europa omvat. Dat was een hele leuke exercitie. Het mes snijdt bovendien aan twee kanten: je kunt de IT beter managen en het bedrijf kostenefficiënter laten opereren.” De globale footprint van Verizon Business speelde volgens Romviel zeker een

rol bij de keuze. “Je definieert van te voren wat je behoeftes zijn. Op basis daarvan leg je wat meetpunten neer en vervolgens bepaal je op basis daarvan met welke leverancier je verder gaat. Een wereldwijde aanwezigheid was een van de voorwaarden. Want op het moment dat je streeft naar één soort netwerk, moet je daar ook een global partner voor zien te vinden. En dan bedoel ik een partner die de netwerken daadwerkelijk in bezit heeft, waardoor je dus niet uiteindelijk nog met partij x, y of z te maken hebt.”

Aanspreekpunt Rubert Rietkerk, marketingdirecteur Benelux bij Verizon Business, voegt eraan toe dat er nog wel meer eisen aan de partner werden gesteld. Romviel: “Ik vind het enorm belangrijk dat het bedrijf waarmee we zaken doen ook in de regio gerepresenteerd wordt. Ik wil dus een lokale contactpersoon hebben. Alleen een aanspreekpunt in de VS zou ik onwenselijk vinden.” Rietkerk: “Dat lijkt me redelijk. Als het gaat om het servicemodel, denk ik toch dat onze Europese organisatie de klanten hier beter begrijpt. Daarnaast werken we natuurlijk wel volgens het ‘follow the sun’-model, waarbij lokale teams internationaal met elkaar samenwerken en de regioscope kunnen beheersen. In het algemeen komt het neer op ons oude adagium ‘think global, act local’.” Binnen AB is IT volgens Romviel overigens een van de onderdelen die het

Evert Romviel (links) en Rubert Rietkerk.

meest global opereren. “Het moeilijke is dat er toch ook wel heel wat regionale strategieën binnen de business zijn, die je dan moet afstemmen op een meer globale IT-strategie. Toch denk ik dat de IT best een drijver kan zijn van een meer wereldwijd denkende en opererende organisatie, maar hoe gemakkelijk dat gaat, hangt sterk af van de business waarin je zit. Bij ons is het vrij lastig, omdat de business voor een aanzienlijk deel bestaat uit wetenschappers die bijvoorbeeld zelf clusters van computers opzetten om toepassingen te kunnen maken en analyses te draaien. We hebben bijvoorbeeld een Laboratorium Information Management-groep, die remote informatics en apparatenbeheer als service levert naar klanten. Dat is toch een complexe, IT-gebaseerde business, met vanzelfsprekend zeer specifieke eisen ten aanzien van de IT.” Rietkerk: “De business heeft dus een sterke vinger in de pap?” Romviel: “Op dit moment wel, maar er vindt langzaam een transformatie plaats. Van het zelf aandragen van oplossingen moet de business meer toe naar het formuleren van de wensen. Als IT worden we vaker

betrokken bij het voortraject. Het is dus niet meer ‘geef mij product x’, maar men legt eerst uit wat ze willen en daarna kijken we als IT hoe we het gaan aanpakken. Door het beheer van de basis van veel nieuwe vormen van dienstverlening, het netwerk dus, te versimpelen, maken we het de business gemakkelijker. Die simplificering vind ik sowieso belangrijk. Dankzij dit soort gemanagede services kun je veel sneller schakelen, bijvoorbeeld bij acquisities.” Rietkerk: “In die zin is het netwerk de enabler van de transformatie.”

Toekomst Verizon Business levert momenteel het netwerk, een stuk ‘spraak’ en onder meer applicatieaccelleratie. Daar zouden in de toekomst ook andere diensten bij kunnen komen, bijvoorbeeld op het gebied van security. Romviel: “Veelal vraagt de business hier zelf om. Neem telefonie; de business streeft naar een beter contact met de klanten en wil daartoe bijvoorbeeld callcentertechnologie gaan implementeren. Verder kunnen we het gebruik van VoIP uitbreiden en zaken als videoconferencing over IP

toevoegen. Ook wireless services hebben onze aandacht.” Concreet zoekt de IT-directeur momenteel naar een oplossing voor de longdistance calls. “We zien heel veel ABnaar-AB-verkeer en de vraag is wat je daar dan mee kunt. De uitdaging is dat de kwaliteit en de continuïteit minimaal hetzelfde of beter zijn dan de huidige oplossing. Bovendien moet het een kostenreductie opleveren. Dat bleek tot voor kort nog niet zo eenvoudig. Toch verschijnen er steeds meer voor de gebruiker ‘simpele’ oplossingen. Het nadeel is dat je steeds meer componenten aan het netwerk gaat toevoegen, die vervolgens weer nieuwe eisen stellen. Maar dat is voor een deel de zorg van de leverancier. We volgen de ontwikkelingen in elk geval met aandacht.”

H.J.E. Wenckebachweg 123 1096 AM Amsterdam Tel. 020 7112466 [email protected]

beheer

>>>Quickscan • • • • •

functioneel beheer key users gedrag communicatie organisatie-inrichting

62 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

De gebruikerskant organiseren Bij het inrichten van functioneel beheer zijn meerdere theoretische modellen beschikbaar. Vooral BiSL heeft de afgelopen jaren veel bekendheid gekregen. Maar het inrichten van het functioneel beheer is vaak erg lastig. Door de gebruikersorganisatie wordt het vaak als een IT-aangelegenheid gezien, en als er al gebruikers zijn die betrokken worden bij het functioneel beheer, is het commitment vaak beperkt. Dit artikel behandelt een aantal concrete oplossingen en hulpmiddelen. Tekst Arjen Droog 

D

at functioneel beheer vaak een initiatief is van de IT-organisatie geeft aan dat daar ook de meeste pijn zit. Informatiesystemen werken niet altijd volgens het verwachtingsniveau van de gebruikers. En de gebruikers hebben niet altijd het gevoel op een of andere manier grip te hebben op de functionaliteit of de ontwikkeling daarvan. Dat is namelijk iets wat op de IT-afdeling gebeurt.

Zwakke key user Vaak zijn er wel key users die vooral als contactpersoon naar de IT-organisatie dienen, een soort doorgeefluik. Maar niet zelden voelt deze key user zich de kop van jut tussen gebruikers en IT’ers in. En vooral bij grotere groepen gebruikers heeft de key user lang niet altijd voldoende zicht op wat er allemaal speelt. Ook de



IT-organisatie heeft last van een zwakke key user: door veranderende wetgeving, nieuwe businessdoelstellingen en om tal van andere redenen moeten er aanpassingen gedaan worden in informatiesystemen. De zwakke key user is niet in staat hier op een coördinerende manier prioriteit aan te geven en representeert vaak de rest van de gebruikersorganisatie onvoldoende. Dikwijls overvallen noodzakelijke wijzigingen zowel de key user als de ITorganisatie. Met ad-hocwijzigingen tot gevolg, hoe goed je ook BiSL, het negenvlaksmodel of CobiT hebt geïmplementeerd. Er zijn IT-managers die een deel van hun opleidingsbudget gebruiken om niet de eigen mensen op te leiden, maar juist te investeren in opleiding van de key users. Vaak wordt begonnen met een opleiding die het procesmodel en de structuur rondom functioneel beheer (zoals BiSL Foundation)

toelicht. Dat is verstandig, maar een tweede stap zou mogelijk meer resultaat kunnen opleveren. Die tweede stap heeft betrekking op het trainen van de key user, zodat hij in zijn rol volwassen wordt. Gespecialiseerde opleiders hebben hier cursussen voor. Zo nu en dan zijn er ook IT-managers die de key users laten coachen door inhoudelijke experts of persoonlijkheidscoaches. Door te investeren in je gesprekspartner gaat de kwaliteit van het gesprek omhoog en daarmee ook de kwaliteit van het eindresultaat.

ABC De oplossing voor dit probleem zit ’m niet in het implementeren van nieuwe modellen. Bestaande modellen zijn namelijk vrijwel altijd afdoende. Door de techniek en de aard van het werk hebben IT’ers de neiging elk probleem op een technische en gestructureerde manier op te lossen, ook dit soort

Dikwijls overvallen noodzakelijke wijzigingen zowel de key user als de ITorganisatie, met ad-hocwijzigingen tot gevolg

m a a r t

2 0 0 9 63

problemen. Maar de oplossing ligt niet altijd in structuren en techniek, maar juist in de houding, het gedrag en de cultuur (ook wel ‘attitude, behavior and culture’, ofwel: ABC). Zowel voor businessmanagers als IT-managers is het cruciaal om bij stroef lopende interactie tussen gebruikers en de IT-organisatie bij functioneel beheer hier op te letten. Zodra er een wij/zij-gevoel ontstaat, ontstaat ook ineffectiviteit. Dat veroorzaakt een vicieuze cirkel die leidt tot afnemende kwaliteit van dienstverlening. Een van de belangrijkste ABCpunten is goede communicatie tussen gebruikers en de ITorganisatie.

Communicatie Voor sommigen mag het als een open deur klinken dat communicatie een van de sleutels is bij succesvol functioneel beheer, maar de weerbarstigheid van de praktijk bewijst dat onvoldoende mensen dit inzicht weten om te zetten in succesvolle acties. Voor goede communicatie is inzicht in de wederzijdse belangen heel belangrijk. Om die reden kiezen IT-managers ervoor om IT’ers korte tijd mee te laten lopen in de business, samen met de gebruikers die ondersteund moeten worden. Het inzicht in de manier waarop de informatiesystemen gebruikt worden, het belang van de systemen en het simpele feit dat mensen elkaar leren kennen is een geweldige boost in succesvolle communicatie. De uitwisseling kan ook vice versa plaatsvinden. Toch is het succes van deze uitwisseling maar van beperkt belang. De tijdelijkheid van de maatregel betekent ook dat het effect na verloop van tijd vermindert. Een maatregel die tot blijvend effect leidt, is wat meer rigide van aard: communicatiemomenten gestructureerd inplannen en het succes 64 t i j d s c h r i f t

van die communicatie mee laten wegen in beoordelingscriteria. Liever geforceerde communicatie dan geen communicatie. Organisaties die op deze manier prioriteit leggen op de onderlinge relatie en wederzijds begrip, profiteren van de verbeterde resultaten.

Spiegelen Voor wat grotere organisaties is spiegelen ook een zeer succesvolle methode om de betrokkenheid van de gebruikersorganisatie bij het functioneel beheer duurzaam vorm te geven. Bij spiegelen worden cruciale functies rond de dienstverlening aan beide kanten gespiegeld. Denk hierbij aan functies als testmanager, servicearchitect, service-levelmanager en changemanager. Dubbel

Communicatie is een van de sleutels tot succesvol functioneel beheer – een inzicht dat onvoldoende in daden wordt omgezet

uitvoeren klinkt misschien buitengewoon inefficiënt, maar dat is schijn. De gedeelde verantwoordelijkheid voor de architectuur, het testen en bijvoorbeeld het realiseren van i t

m a n a g e m e n t

het afgesproken serviceniveau heeft tot gevolg dat de betrokkenheid van beide organisaties veel sterker is dan wanneer deze cruciale verantwoordelijkheden exclusief aan IT-kant belegd zijn. Door het spiegelen wordt de professionaliteit van de key users bevorderd. Wat sterk ten goede komt aan de uiteindelijke kwaliteit van de informatiesystemen en het functioneel beheer daaromheen, maar ook aan de wederzijdse perceptie. 



Nederland voorop in functioneel beheer Internationaal wordt Nederland beschouwd als de proeftuin van het functioneel beheer. In veel andere landen is het vakgebied nog niet of nauwelijks ontwikkeld. Professor Maarten Looijen, hoogleraar aan de TU Delft, was de eerste die het vakgebied concreet benoemde. Met de komst van BiSL is er ook een gemeenschappelijk referentiekader voor de professionals in dit vakgebied. De ASL BiSL Foundation timmert hiermee flink aan de weg, en verenigt een aantal grote leveranciers rond het thema van functioneel beheer. De ontwikkeling van het vakgebied Functioneel beheer wordt ook krachtig ondersteund door het shared service center van de Politie (vtsPN; Voorziening Tot Samenwerking Politie Nederland), die onlangs de landelijke praktijkdag functioneel beheer organiseerde met rond de duizend deelnemers. Deze bundeling, van leveranciers binnen de ASL BiSL Foundation en grote partijen (als de Politie) die de ontwikkeling faciliteren van het functioneel beheer, is uniek in de wereld. Inmiddels is hier te lande zo veel kennis en ervaring opgedaan, dat steeds meer landen geïnteresseerd raken en het vakgebied ook daar tot ontwikkeling komt.  Arjen Droog is freelance journalist.

tekst Robbert Hoeffnagel

gadgets

Lees uw rss-feeds in een online krant online reader als Google Reader? Of kiest u toch voor iets wat net even meer vertrouwd is?

Natuurlijk zijn rss-feeds uitermate handig. Hiermee is het immers mogelijk om zonder enige inspanningen tientallen of desnoods honderden websites en blogs te volgen. Er is niet veel meer nodig dan een kopie van de rss-feed op deze sites te maken en deze in te voeren in een rss-reader: software om deze berichten mee te kunnen lezen. Voor de rest doet een kind de was: alles komt automatisch naar u toe. Er is alleen wel een probleem: welke rssreader gaat u gebruiken? Newsgator? Een

Ga in dat laatste geval eens kijken bij Tabbloid. Dit is een tool waarmee op de hoogte blijven van nieuws op tal van sites en blogs erg makkelijk wordt gemaakt. Tabbloid is een rss-reader die het nieuws in een krantvormgeving presenteert. Door rss-feeds in te voeren kunnen nieuwe websites worden toegevoegd aan de selectie. Ook moet een tijd worden aangegeven waarop de krant bezorgd wordt in de mailbox. De rss-reader brengt het nieuws op een overzichtelijke manier. De persoonlijke krant heeft een rustige vormgeving en wordt aangeleverd in PDF-formaat. Hierdoor kan makkelijk door de pagina’s worden gebladerd. De nieuwsberichten zijn op twee plekken voorzien van een bronvermelding waardoor

hier geen verwarring over kan ontstaan. Tabbloid brengt zelf een volgorde aan in het nieuws waardoor allerlei categorieën worden afgewisseld. Hierdoor wordt het lezen van de berichten een stuk aangenamer. Tabbloid.com is een gebruiksvriendelijke website. Het is niet nodig een ingewikkeld account aan te maken. De rss-reader kan in korte tijd worden ingesteld. De krant is te bestellen door de rss-feeds in te voeren, een e-mailadres op te geven en een tijdstip in te stellen. Door in het mailtje dat Tabbloid vervolgens naar dit mailadres stuurt op de activatielink te klikken, wordt de registratie bevestigd. Op een later tijdstip de krant aanpassen kan uiteraard ook. Hiervoor wordt een link aangemaakt die de ontvanger via de mail krijgt toegestuurd. En maakt u zich geen zorgen te maken te hebben met een of andere startup die morgen weer verdwenen kan zijn. Tabbloid is een project van Hewlett Packard.  Meer informatie op http://www.junefabrics.com/iphone

Foto’s bewerken Soms verschijnen er ‘dingen’ op internet die zakelijk gezien wellicht niet erg relevant zijn, maar die desondanks, ik zou haast zeggen, inspirerend werken. Neem een site als TiltShiftmaker. Hier kan de gebruiker een foto uploaden, om deze vervolgens te bewerken. Of bewerken… dat is een groot woord. Alleen de brandpuntafstand van de foto kan kunstmatig worden aangepast. Maar dan wel met verbluffend resultaat! Neem bijgaande foto. Hij ziet eruit als een plaatje waar vooral speelgoed op te zien is. U kent ze vast nog wel: die zelf in elkaar te lijmen huisjes die bij de Märklin-trein hoorden. Maar het is dus een foto van een baai die kunstmatig is aangepast. Zakelijk nuttig? Misschien. Inspirerend? Jazeker! Want hier blijkt maar weer eens dat in deze tijd van bezuinigingen, kredietcrisis en wat al niet meer, techniek ook nog gewoon mooi kan zijn.  Kijk op www.tiltshiftmaker.com.



m a a r t

2 0 0 9 65

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2009

Thema’s 10 Special IT Project of theYear

Deadlines Verschijningsdatum 23-feb 16-apr

11 IT Transformation en JITT

20-mrt

12-mei

12 Klanten en IT-managers

26-apr

18-jun

13 IT & procesmanagement

5-jul

27-aug

14 CIO’s & IT-managers

2-aug

24-sep

15 IT prospects & portfolio’s

30-aug

22-okt

16 IT & dynamiek

27-sep

17-nov

17 IT & Trends

25-okt

17-dec

agenda 31 maart-1 april – Business Process Management + IT www.ictacademy.nl

Medewerkers aan dit nummer Ronald Bruins, Arjen Droog, Roland Hameeteman, Henny van der Pluijm, Tjeerd Smies, Frank de Vries, François Zielemans, Hotze Zijlstra Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Business Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst.

26-27 mei – Business Alignment + IT www.ictacademy.nl 12 mei Jaarcongres IT Transformation http://it-transformation.nl/ 3-4 juni Strategy + IT www.ictacademy.nl

66 t i j d s c h r i f t

Vaste medewerkers Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers

© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2009 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

i t

m a n a g e m e n t

3D 3D thinking: thinking:

reach reach depth depth breadth breadth The The Reliance Reliance Globalcom Globalcom Data Data Business Business brings brings together together thethe assets assets and and expertise expertise of of FLAG, FLAG, Vanco Vanco and and Yipes Yipes to to create create a leading a leading global global communications communications provider. provider.

Kunt Kunt u met u met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven?

EnEn ditdit zowel zowel aanaan in-inalsals externe externe belanghebbenden? belanghebbenden? Zult Zult u daarbij u daarbij niets niets over over hethet hoofd hoofd zien? zien? Met Met Cognos Cognos ontgaat ontgaat u niets. u niets. DitDit verzekeren verzekeren wijwij u. Cognos u. Cognos biedt biedt u namelijk u namelijk transparantie transparantie in in de de resultaten resultaten vanvan uwuw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, op op detailniveau detailniveau en en in in de de juiste juiste context. context. U beschikt U beschikt altijd altijd en en overal overal over over 100100 procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, diedie u de u de nodige nodige transparantie transparantie biedt biedt omom de de meest meest kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen te nemen. te nemen. EnEn zo zo uwuw prestaties prestaties op op veelveel verschilverschillende lende terreinen terreinen te verbeteren. te verbeteren. Onze Onze 23.000 23.000 klanten klanten wereldwijd wereldwijd zijnzijn daar daar de de getuigen getuigen van. van. Dus Dus omom allealle lagen lagen vanvan uwuw organisatie organisatie te doorzien, te doorzien, en en zo zo uwuw performance performance te verbeteren, te verbeteren, kunt kunt u zich u zich geen geen betere betere röntgenfoto röntgenfoto wensen wensen dandan de de oplossingen oplossingen vanvan Cognos. Cognos. Vertrouw Vertrouw op op Cognos. Cognos. GaGa naar naar www.cognos.nl www.cognos.nl of bel of bel voor voor meer meer informatie informatie of een of een afspraak afspraak 030-602 030-602 88 88 00.00.

Reliance Reliance Globalcom Globalcom provides provides managed managed network network andand application application delivery delivery solutions solutions thatthat leverage leverage a global a global network network with with unrivalled unrivalled reach, reach, depth depth andand breadth. breadth. TheThe company company offers offers its multinational, its multinational, service service provider provider andand global global carrier carrier clients clients fully-managed fully-managed andand flexible flexible services, services, including including next next generation generation WAN, WAN, remote remote access, access, application application acceleration, acceleration, convergence, convergence, data data protection protection andand hosting hosting services. services. By By leveraging leveraging thethe company’s company’s 65,000 65,000 route route kilometre kilometre private private cable cable Copyright Copyright © 2007 © Cognos 2007 Cognos Incorporated. Incorporated. All rights All rights reserved. reserved. system, system, expertise expertise in managing in managing IP MPLS IP MPLS andand Ethernet Ethernet VPLS VPLS customer customer networks, networks, local local access access partnerships partnerships

with with more more than than 750750 partners partners in 230 in 230 countries, countries, Reliance Reliance Globalcom Globalcom helps helps its clients its clients to improve to improve their their competitive competitive advantage. advantage.

Over Over 1400 1400 enterprise enterprise customers customers andand 200200 carriers carriers depend depend upon upon Reliance Reliance Globalcom Globalcom to manage to manage business-critical business-critical network network solutions solutions andand address address complex complex requirements requirements for for their their businesses businesses andand partners partners throughout throughout thethe world. world.

Mieren tillen tot 50 keer hun eigen lichaamsgewicht Ze kunnen de werkelijke waarde van wat ze doen niet meten. Maar u wel. Met bewezen business analytics software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl