Teams door het vuur 9 krijgsmachtlessen voor managers
Rob Evers
Bij aankoop van deze uitgave stelt Uitgeverij Boom Nelissen u gratis de e-bookversie beschikbaar. Wij vinden dat u de inhoud van het boek overal moet kunnen raadplegen, of dat nu op papier is of digitaal, of een combinatie van beide. Net zoals u zelf prettig vindt in gebruik.
U kunt uw gratis e-book ophalen via: www.boomnelissen.nl/gratis_e-book. Hiervoor heeft u de unieke code nodig die u op deze pagina vindt.
Copyright: © Uitgeverij Boom Nelissen, Amsterdam & Rob Evers 2011 Omslag: Bas Smidt, Den Haag Binnenwerk: The DocWorkers, Almere Redactie: Richard Heeres, TekstTalenten, Ried ISBN: 978 90 244 00966 NUR: 801 1e druk: 2011
ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).
www.boomnelissen.nl
Voorwoord Dick Berlijn
Soms gaan zaken goed. Soms niet. Waarom? Botte pech en stom geluk laat ik even buiten beschouwing. Volgens mij zijn in ieder geval een goed overzicht, een scherpe analyse en sterk leiderschap belangrijke voorwaarden om processen goed te laten verlopen. Tijdens mijn tijd als bevelhebber van de luchtmacht en als Commandant der Strijdkrachten viel het mij op dat de kwaliteit van het leiderschap bijna altijd dé doorslaggevende factor was. Als zaken bij eenheden niet goed gingen, was er negen van de tien keer wel iets op het leiderschap aan te merken. En andersom gold dat ook: als de zaken goed liepen, dan zat het in verreweg de meeste gevallen met het leiderschap wel snor. Met name tijdens spannende momenten is goed leiderschap van belang. Als alles rustig is en je kunt zien aankomen wat er over een week belangrijk gaat worden, dan kun je je als leider (chef, baas, manager, commandant) wel een foutje permitteren. Als het loodgehalte in de lucht hoger wordt (de kogels fluiten je om de oren) of er zijn andere onoverzichtelijke situaties, dan ligt dat anders. Bij crises is de kwaliteit van leidinggevenden cruciaal. Dan komt het erop aan en moeten leiders overzicht houden, scherp analyseren, effectief communiceren en bovenal rust uitstralen. Overigens vind ik dat goede leiders vóór de crisis ervoor moeten zorgen dat de zaken kloppen en op orde zijn. Dat betekent dat er goede risicoanalyses zijn gemaakt, procedures zijn gevalideerd en geborgd, apparatuur in orde is en er voor noodsituaties met relevante partijen is geoefend. In de discussies die ik af en toe over leiderschap voer, valt het mij op dat mijn pleidooi voor sterk leiderschap, en dus sterke leiders, soms met achterdocht wordt gevolgd. Een 5
Teams
door het vuur
sterke leider: past dat wel in onze cultuur? Is het niet beter om de dingen in een comité te besluiten? Eenhoofdige leiding? Is dat nu wel zo gezond? Daar wil ik graag het volgende over zeggen. Oude krijgsheren als de Chinese generaal Sun Tzu (544-496 v.Chr.) en de Duitse strateeg Carl von Clausewitz (1780-1831) benoemden heldere bevelslijnen en eenhoofdige leiding reeds als een van de cruciale factoren die het verschil maken tussen falen en succes. Dat wil overigens niet zeggen dat je als commandant alles zelf bedenkt. Als baas doe je er goed aan je te omringen met een team waar een hoog onderling vertrouwen heerst. Dat is er pas als de mensen elkaar goed kennen. Een team dat snel kan inspelen op onverwachte veranderingen. En dat kritisch durft te zijn. Open lijnen met de ondercommandanten en de werkvloer garanderen vervolgens een goed overzicht. Het team, de staf, is cruciaal voor de scherpe analyse. Maar als alle opties op tafel liggen en over de voor- en nadelen stevig is gediscussieerd, dan is er één die de beslissing neemt en dus verantwoordelijk is. Niet het comité of de groep of de raad van bestuur is verantwoordelijk en aanspreekbaar op het resultaat, maar de baas! Collegiaal bestuur is dan misschien iets wat we ons in een stabiele overzichtelijke situatie kunnen veroorloven, in een crisis blijkt zo’n model niet te functioneren. Defensie heeft, door de aard van het werk en de situaties waarin zij vaak verkeert, geleerd wat het belang is van goed leiderschap. Daarom wordt er bij Defensie zo veel tijd besteed om jonge mensen als leidinggevende op te leiden en hen in de ontwikkeling van hun leiderschap te coachen. Dat wil niet zeggen dat het bij Defensie altijd goed gaat. Ook daar worden fouten gemaakt. De fout die daar echter niet wordt gemaakt is de leiding in handen van comités of besturen te leggen. Zaken moet je aan de voorkant regelen door goed op te leiden, goed materiaal mee te geven, mensen ervaring op te laten doen in veel verschillende situaties en door heldere opdrachten (doelen) mee te geven. En door te accepteren dat mensen, terwijl ze toch hun best hebben gedaan, soms fouten maken. In zijn boek over leiderschap, teamvorming, moreel en saamhorigheid bespreekt Rob Evers onder andere hoe een leider een team kan smeden en aanvoeren tot grote prestaties. Mijn advies aan de lezer is: lees het goed, maak het u eigen en handel ernaar. D.L. Berlijn Generaal (b.d.), voormalig Commandant der Strijdkrachten Voorziter De Maatschappij 6
Inhoudsopgave
Voorwoord Dick Berlijn
5
Inleiding Het vuurwiel Opbouw van het boek Tot slot
12 15 16 17
Deel 1 Actie: het vuur van de strijd
19
Hoofdstuk 1 Vertrouw elkaar Case: In zes maanden het diploma ‘Vertrouwen’ Lessons Learned Eigenbelang is ondergeschikt aan teambelang Hang de pot boven het vuur Eisen aan het vuur onder de pot Weinig tijd: dan de magnetron De ingrediënten voor vertrouwen Van compagnie naar company Bouwproces van vertrouwen Vertrouwen in de leider Twee bereidingswijzen voor vertrouwen
21 21 25 25 26 28 29 30 33 33 34 35
7
Teams
door het vuur
Hoofdstuk 2 Begrijp elkaar Case: ‘So what?’ Lessons Learned Het communicatieproces: feedback is onmisbaar Drie manieren voor het organiseren van feedback Van compagnie naar company Communicatie met normen Bevelvoering voor het bedrijfsleven: de A3 methodiek Structurele check en feedback
43 43 47 47 50 54 54 58 59
Hoofdstuk 3 Let op elkaar Case: Monitoring in de civiele luchtvaart Lessons Learned Stel de uitvoering van de taak centraal Vermijd stressoren Het buddysysteem als basis Van compagnie naar company Is de een verantwoordelijk voor de ander? Een buddysysteem op het werk Gevechtsstress op de zaak
61 61 64 64 65 66 68 68 69 73
Deel 2 Reflectie: het vuur van de smid
77
Hoofdstuk 4 Leid eerst jezelf, dan de ander Case: Anderen leiden: leiderschap volgens kolonel Creighton (U.S. Army) Lessons Learned Inspireren en vertrouwen geven Extreme situaties vragen om kalmte en eenhoofdige leiding Ontwikkeling van het leiderschapsdenken bij de Nederlandse krijgsmacht Militair teamleiderschap Case: Jezelf leiden: de vorming van sergeant Greg Hastings Lessons Learned De academie voor mentale vorming Persoonlijk leiderschap en persoonlijk meesterschap Van compagnie naar company Vooroordelen over militair leiderschap Militair teamleiderschap in het bedrijfsleven Nieuw leiderschap 8
79 79 81 81 82 84 85 92 94 95 98 101 101 103 104
I n h o u d s o p g av e
Een viertrapsraket voor het ontwikkelen van leiders Extra tools en lessen voor de nieuwe leider
105 107
Hoofdstuk 5 Denk met elkaar Case: De nacht is voor de Apaches Lessons Learned Elkaars gedachten lezen en de toekomst voorspellen Mentale modellen Intuïtie en ratio Kritisch denken De factor tijd Van compagnie naar company De mist van mentale modellen Besluitvorming in het bedrijfsleven De factor tijd in de concurrentiestrijd Graag een conflict! Tools om mentale modellen te delen Commitment verkrijgen
111 111 114 114 115 119 121 122 124 124 125 126 128 128 131
Hoofdstuk 6 Verbeter elkaar Case: Slank je eigen team af Lessons Learned Aanpassen is soms moeilijk te accepteren Aanpassen is nodig Hoe blijft een organisatie wendbaar? Direct aanpassingsvermogen: de chaos managen Indirect aanpassingsvermogen: evalueren en leren De lerende organisatie Van compagnie naar company De mentale staat paraat De OODA-loop: sneller aanpassen dan de concurrentie De OODA-loop voor teams in het bedrijfsleven Weinig tijd: gedrilde aanpassingen Meer tijd: evalueren en leren
135 135 138 138 139 142 145 148 151 151 151 152 154 156 157
9
Teams
door het vuur
Deel 3 Teamgevoel: het kampvuur
161
Hoofdstuk 7 Neem je plek in Case: Het verhaal van de achterblijvers Lessons Learned Uitsluiting: toch maar niet! Rituelen rond opnemen en afstoten Opnemen: het cement van de krijgsmacht Van compagnie naar company Opnemen, afstoten en uitsluiten in bedrijf Deel uitmaken van een systeem Opnemen en het lid zijn verbeteren in het bedrijfsleven
163 163 166 166 167 169 170 171 173 175
Hoofdstuk 8 Heb het lef Case: Luitenant Alex en het Bronzen Kruis Lessons Learned Moed: direct doen of eerst denken? De zes elementen van moed Drie typen moed Moed is ook afhankelijk van stressfactoren en hulpbronnen Van compagnie naar company Moed en moraal in onze maatschappij Verband tussen moraal, waarden en ethiek Moed en moreel in bedrijf Wie luidt de klok? Het team als forum voor reflectie en als bron voor moed Manieren om moed te verzamelen
179 179 183 183 183 186 187 187 187 188 189 191 192 193
Hoofdstuk 9 Blijf bij elkaar Case: Regiment Johan Willem Friso: traditie en saamhorigheid Lessons Learned Kameraadschap, broederschap, vriendschap Identiteit zonder tijd Van compagnie naar company Gedeeld taakbesef Aandacht voor de mens achter de collega Overzicht en identiteit
199 199 202 203 206 207 207 208 209
10
I n h o u d s o p g av e
Vriendschap Rituelen en bevordering van saamhorigheid
210 212
Epiloog De dynamiek van het vuurwiel Balans Beweging Bestuurbaarheid
215 215 216 217
Bijlage
219
Bibliografie
221
11
Inleiding
‘Voor elkaar door het vuur gaan.’ In de letterlijke zin van het woord zijn het teams van militairen die voor elkaar door vijandelijk vuur gaan. Hoe kunnen teams zo sterk en zo hecht worden, dat de leden ervan bereid zijn om zelfs hun eigen leven voor de ander te riskeren? Dit boek geeft de antwoorden op deze vraag, op het niveau van het individu, het team en de organisatie. In dit boek staat de krijgsmacht model voor teams in het bedrijfsleven. Voor versterking van vertrouwen en samenwerking, en voor versterking van leiderschap, leren, moed en saamhorigheid. Als ik als reservist van de Koninklijke Landmacht af en toe mijn pak en stropdas verruil voor het uniform, en de auto voor de jeep, vallen mij altijd dingen op. Het opvallendste is dat doelgerichtheid en saamhorigheid zo vanzelfsprekend zijn. Militairen vinden het heel gewoon, ze missen het pas als ze de dienst uitstappen. Natuurlijk wordt er ook in de krijgsmacht weleens stevig gemord of gebaald. Maar de rijen sluiten zich weer even snel. Als zelfstandig managementadviseur en trainer/coach is het zaak om je vak goed bij te houden, regelmatig zelf in training en opleiding te gaan, en je te laten inspireren om anderen weer te kunnen inspireren. Mijn reservistenbestaan is daarin een onmisbare constante. Ik laad me graag op met die mentaliteit en spirit van het leger. Het managementvak en het coachvak zijn onderhevig aan snel opeenvolgende trends en hypes. Omdat ik in staat ben om die ‘andere wereld’ af en toe eens in te stappen, ben ik de no-nonsense cultuur van de krijgsmacht steeds meer gaan waarderen. Die is voor mij een vast baken in woelige tijden. Ik heb me verbaasd over de grote afstand tussen de krijgsmacht en het bedrijfsleven als het gaat om de kunst en kunde van teamvorming. Omdat ik zag dat het bedrijfsleven iets zou kunnen leren van de krijgsmacht ben ik les12
Inleiding
sen daaruit gaan toepassen in mijn trainingspraktijk. Uiteindelijk heeft dat geleid tot dit boek, om die lessen te delen met leiders, managers, coaches en trainers. Teams door het vuur heeft nog een tweede betekenis; die van energie, licht en warmte krijgen van vuur. En dat vuur brandt door het vuurwiel. In dit boek wordt het vuurwiel gelanceerd als model voor teamvorming, teamverbetering en optimale teamprestatie. Het vuurwiel zorgt voor de noodzakelijke balans tussen drie fasen: die van de actie, de reflectie en het teamgevoel. Het vuur van de strijd staat voor de actie. Wat we van de actie leren na reflectie erop, is het vuur van de smid. Ten slotte gaat het over het rustpunt en de inspiratie: het kampvuur. Hoe kan een krijgsmacht lessen opleveren voor het bedrijfsleven? Eerst een stukje geschiedenis. Vandaag de dag zijn bedrijven nog steeds opgezet volgens principes uit tijden waarin milities gedwongen waren om zichzelf effectief te organiseren. Het was Prins Maurits van Oranje die in de zestiende eeuw in Europa als succesvol militair hervormer werd erkend, doordat hij de compagnie introduceerde als kleine, overzichtelijke eenheid. Sindsdien is ‘compagnie’ ook het woord voor ‘bedrijf ’. De in de zeventiende eeuw opgerichte Vereenigde Oost-Indische Compagnie wordt over het algemeen beschouwd als de eerste werkelijke multinational, en het eerste bedrijf dat aandelen uitgaf. Militair en maritiem vakmanschap waren pijlers onder het ongeëvenaarde succes van de VOC. Ook jongere multinationals zijn volgens een militair lijnmodel opgezet. De human resource-beweging uit de tweede helft van de twintigste eeuw heeft principes zoals discipline, eenheid van opdracht en esprit de corps – moraal van een groep – breed verspreid. En ten slotte hebben militaire organisaties eeuwenlang expertise opgebouwd in het trainen voor de meest concurrerende en onvoorspelbare situatie: het gevecht. Dankzij deze eeuwenlange ervaring valt er dus nogal wat te leren van het leger. Voor teamleiders in de company van vandaag kan het verhelderend zijn om te kijken naar de compagnie; die van toen, maar vooral die van nu. Bij het leger ligt immers de oorsprong van onze organisatiekunde en motivatieleer. Dat gaat in het bijzonder op voor het scharnierpunt van organisaties: het team. Maar voor leren van het leger lijkt een reserve te bestaan in onze maatschappij. Slechts enkelen onder de huidige dertigers, wel wat meer veertigers, hebben de dienstplicht nog meegemaakt. Zij kennen weliswaar de sfeer en saamhorigheid, maar niet of nauwelijks operationele inzet. Als gevolg van de opschorting van de dienstplicht is de brug tussen krijgsmacht en de ‘burgermaatschappij’ verder versmald. Die smalle brug zorgt voor een enorme verstopping van lessons learned en best practices van de krijgsmacht naar het bedrijfsleven. En juist de laatste jaren zijn die
13
Teams
door het vuur
sterk in waarde gestegen, omdat de Nederlandse krijgsmacht, hoe klein ook, meedraait aan de internationale top. Als actief reservist heb ik de transformatie meegemaakt van een dienstplichtleger naar een beroepsleger, en van een oefenleger naar een ‘blooded army’: met werkelijke gevechtservaring en met gesneuvelden. Na de Koude Oorlog is de Nederlandse krijgsmacht werkelijk in gevecht gekomen, vanaf de oorlog in voormalig Joegoslavië. De eerste de beste Mig die zich daar niet hield aan het vliegverbod werd door een Nederlandse F16 neergehaald. In Irak en met name Afghanistan is er hard gevochten en zijn er militairen gesneuveld. Nederlanders zullen onze militaire betrokkenheid in den vreemde nooit van harte toejuichen, we lijken er een haat-liefdeverhouding mee te hebben. Maar als het moet, dan kunnen we optreden. Als we in de internationale top kunnen meedraaien, dan kunnen we net als Amerikaanse managers en leiders inspiratie putten uit de krijgsmacht. De Verenigde Staten kennen een bloeiende uitwisseling van inzichten in leiderschap tussen krijgsmacht, bedrijfsleven en maatschappelijke sectoren. In Nederland zien we wel dat de krijgsmacht sommige systemen en structuren overneemt van de private sector, maar andersom is er nauwelijks overbrenging van kennis. Zeker niet op het gebied van leiderschapsstijl, cultuur, waarden, teamvorming en training. (Zogenaamde teambuilding met abseilen en vlotten bouwen kunnen we helaas niet meerekenen, hoe onderhoudend zulke activiteiten ook kunnen zijn.) Dit boek geeft leiders en begeleiders van teams, groepen en organisaties inzicht in unieke groepsprocessen. Processen van initiëring, creëren van absoluut vertrouwen, elkaar in de moeilijkste omstandigheden blijven ondersteunen. Inzicht in eisen die de leider aan zichzelf moet stellen, en eisen die de organisatie aan zichzelf moet stellen om te blijven leren. En inzicht in de onmisbare bindende processen van opnemen en rituelen voor de saamhorigheid. Verschillende soorten managers, leiders en coaches vinden in dit boek lessen van hun gading en nuttige tips en tools: –– Managers die geen genoegen nemen met middelmatigheid. Zij willen teams die onder alle omstandigheden in staat zijn om de strijd te winnen. Er kan geen halve winst zijn, alleen de overwinning telt. De chaos van de markt van vandaag vraagt om teams met het hoogst mogelijke onderling vertrouwen, die zich razendsnel kunnen aanpassen, met een hoog moreel. –– Leiders die bereid zijn om eerst naar zichzelf te kijken voordat ze de troepen vertellen wat te doen. Reflectie (het vuur van de smid) begint immers met zelf14
Inleiding
––
––
reflectie. De leider moet nadenken over zijn rol in het geheel als er iets misgaat. Hij moet erover denken hoe hij ervoor kan zorgen dat hij en de rest van het team beter en sneller leren van de uitgevoerde acties. Managers die fouten kunnen toestaan, alleen om er dan zeker van te zijn dat die fout niet meer gemaakt wordt. Daarom is trainen, gebruikmaken van simulaties en businessgames voor hen geen sluitpost maar een topprioriteit. Coaches, trainers en adviseurs die de waarde van balans kennen. Balans tussen werk en rust, tussen actie en reflectie. Balans tussen aandacht voor het zelf en de ander, tussen het sturen van het zelf en het team of de organisatie. Balans tussen ratio en intuïtie, en tussen harde cijfers en aandacht voor het hart van de zaak: de mens die bij volle betrokkenheid deel is van het vuur.
Het vuurwiel Terug naar de drie fasen, de eerdergenoemde drie vuren. Het Nederlandse leger kent nu echt het vuur van de strijd. Het vormt de inspiratiebron van dit boek. Maar alleen het vuur van de strijd, het gevecht in het heetst van de strijd als sublimatie van de actie, zou loos zijn zonder de reflectie en inspiratie. Het vuur van de smid en het kampvuur zijn onmisbaar. We hebben dus niet alleen een ‘blooded army’, maar vooral een ‘burning army’, om in de beeldspraak te blijven. De drie vuren, dat van de strijd, de smid en het kampvuur, vormen het vuurwiel. Met een wiel komen we vooruit. Als de drie fasen in balans zijn, dus als er evenveel aandacht (dat is iets anders dan evenveel tijd) aan de drie wordt besteed, is er balans. En daarmee kan een wiel zonder trillen en afwijkingen een rechte koers volgen, zodat consistentie en bestuurbaarheid zijn gegarandeerd . Het vuurwiel is geen expliciete methodiek binnen het leger. Het is een variant van een coachmodel dat ik in 2007 heb ontwikkeld. Ik ontdekte dat de krijgsmacht een bijzondere verschijningsvorm van het wiel is. Tijdens de research voor dit boek kreeg ik een enorme aanmoediging. In 2009 promoveerde Tom Bijlsma op teamvorming binnen de krijgsmacht. Zijn proefschrift geeft een wetenschappelijke onderbouwing aan het vuurwiel. De onderliggende principes waren echter nog niet op een rij gezet. Dit boek doet dat wel. Voor het eerst worden inzichten samengebracht over teamontwikkeling vanuit militair perspectief, groepsdynamiek en systeemdenken.
15
Teams
door het vuur
Opbouw van het boek Het vuur van de strijd is de actie, het gevecht of de operatie. Dat is waar het uiteindelijk allemaal om gaat. In het heetst van de strijd moet het team elkaar goed vertrouwen, elkaar ‘blindelings’ aanvoelen en aan een half woord genoeg hebben. Toch zal er volop gecommuniceerd worden. Cruciaal daarbij is de feedback van de ontvanger naar de zender. Is de boodschap begrepen? Het team houdt elkaar in de gaten, zorgt voor elkaar, corrigeert elkaar als dat nodig is, vult elkaar aan. Het vuur van de strijd staat centraal in de hoofdstukken 1, 2 en 3: Vertrouw elkaar, Begrijp elkaar en Let op elkaar. Om te winnen is meer nodig. De strijd is de vrijgekomen energie, maar die levert niet vanzelfsprekend het licht erbij, dat nodig is om te zien wat er beter kan. Dat licht komt van het vuur van de smid. Wat is er gebeurd? Wat ging er goed en wat ging er fout? Wat leren we daarvan? En als ondanks alles de teamleden toch langs elkaar heen werkten, waar lag dat dan aan? Zaten ze wel in hetzelfde mentale plaatje? Deze reflectie begint met zelfreflectie. En zelfreflectie is de basis voor het leiderschap. Het vuur van de smid staat centraal in de hoofdstukken 4, 5 en 6: Leid eerst jezelf, dan de ander, Denk met elkaar en Verbeter elkaar. We hebben energie en licht. Wat we nog missen is de warmte van de menselijkheid en de inspiratie. Het kampvuur biedt de voor de krijgsmacht zo kenmerkende fase: saamhorigheid, een hoog moreel en moed. Dat kan alleen bestaan als een teamlid echt zijn plek in heeft kunnen nemen. Het leger is er uniek in, en het bedrijfsleven mist het node. Het kampvuur is het uitgangspunt van de hoofdstukken 7, 8 en 9: Neem je plek in, Heb het lef en Blijf bij elkaar. Elk hoofdstuk opent met een case uit de praktijk. Die beschrijft een gevechtssituatie, een leiderschapsdilemma, een enkele persoonlijke ervaring en een case uit de burgerluchtvaart. In de paragraaf Lessons Learned wordt toegelicht wat er in de case gebeurt, en worden de gebeurtenissen ook af en toe buiten het kader van de krijgsmacht geplaatst. Het begrip Lessons Learned kent een ruime toepassing in de krijgsmacht, op vele niveaus. Het wordt gebruikt na elke training of oefening, na een complete missie of operatie. Er bestaat zelfs een aparte sectie Lessons Learned binnen het commando Landstrijdkrachten. In de paragraaf Van compagnie naar company ten slotte wordt de vertaalslag gemaakt van de krijgsmachtlessen naar het bedrijfsleven, met aanbevelingen, tips en tools. 16
Inleiding
Deel 3 TEAMGEVOEL Kampvuur
Deel 1 ACTIE Vuur van de strijd Vertrouw elkaar Begrijp elkaar Let op elkaar
Neem je plek in Heb het lef Blijf bij elkaar
Deel 2 REFLECTIE Vuur van de smid Leid eerst jezelf, dan de ander Denk met elkaar Verbeter elkaar
Lezers die geïnteresseerd zijn in de fundamenten voor openheid in teamwerk, hebben veel aan de eerste vier hoofdstukken. Antwoorden op kwesties op het niveau van de bredere organisatie bieden de hoofdstukken 5 en 6. Voor de unieke teamband en spreekwoordelijke saamhorigheid waar de krijgsmacht patent op lijkt te hebben, gaat de lezer naar de hoofdstukken 7, 8 en 9.
Tot slot In veel boeken wordt vermeld dat waar ‘hij’ staat ook ‘zij’ kan worden gelezen. Die verwijzing is ook hier van toepassing, hoewel de vrouwelijke militair nog ver in de minderheid is. Waar het woord team wordt gebruikt, kan in veel gevallen ook ‘bedrijf ’ of ‘organisatie’ worden gelezen. Datzelfde geldt voor de woorden ‘manager’ en ‘leider’, ondanks het feit dat in de managementliteratuur het verschil vooral wordt benadrukt.
17
Teams
door het vuur
In de interviews worden alleen rang en voornaam vermeld, dit in overleg met Defensie Voorlichting. De ondertitel suggereert dat de gehele krijgsmacht studieobject is geweest voor dit boek. De opgenomen interviews zijn hoofdzakelijk interviews met mensen van de landmacht, en de auteur is daar ook ingedeeld. Dat betekent dat een en ander gekleurd kan zijn door een landmachtbril. Daartegenover staat dat de meeste secundaire research is gebaseerd op een goed evenwicht tussen alle krijgsmachtdelen. Ook is er een uitstapje gemaakt naar de burgerluchtvaart. Ten slotte zij vermeld dat een van de negen lessen is gebaseerd op een misser bij de Landmacht in plaats van een best practice. Het is niet alles goud wat er blinkt …
18
