8 perecencanaa laba strategis jangka waktu panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka pendek; suatu sistem akuntansi berdasarkan tanggung-jawab;sua

7

BAB II LANDASAN TEORI

A. Anggaran 1. Pengertian Anggaran Anggaran merupakan salah satu alat perencanaan dan pengendalian yang diperlukan oleh perusahaan dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan perusahaan. Ada beberapa pengertian anggaran dari beberapa penulis. a.

Pengertian anggaran menurut Ida Bagus Agung Dharmanegara (2010 : 2) bahwa: “ Anggaran (budget), merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.”

b.

Pengertian anggaran menurut Rudianto (2009 : 3) bahwa: “Anggaran adalah rencana kerja organisasi dimasa mendatang yang diwujudkan dalam bentuk kuantitatif, formal dan sistematis.”

c.

Pengertian anggaran menurut Nafarin (2007 : 11) bahwa: “Anggaran adalah suatu rencana kuantitatif (satuan jumlah) periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu.”

d.

Sedangkan pengertian anggaran menurut Purwanti (2008 : 2) bahwa:

7 http://digilib.mercubuana.ac.id/

Darsono dan Ari

8

“perecencanaa laba strategis jangka waktu panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka pendek; suatu sistem akuntansi berdasarkan tanggung-jawab;suatu penggunaan prinsip pengecualian yang berkesinambungan, sebagai alat untuk mencapai tujuan dan sasaran suatu organisasi.” Berdasarkan pengertian beberapa penulis diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa anggaran merupakan rencana tertulis dari suatu organisasi atau perusahaan yang menyangkut keuangan sumber daya yang akan diperoleh dan digunakan perusahaan dalam mencapai tujuannya untuk suatu periode tertentu di masa yang akan datang.

2. Jenis – jenis Anggaran Nafarin (2007 : 31-32) menyatakan anggaran dapat dikelompokan dari berbagai sudut pandang sebagai berikut : a. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran variable (variable), yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisaran) kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda. 2) Anggaran tetap (fixed budget), yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu. b. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran periodik (periodic budget) adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu. Umumnya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran. 2) Anggaran kontinu (continuous budget) adalah anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaiki atas anggaran yang pernah dibuat. c. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran jangka pendek (short-range budget) adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun. 2) Anggaran jangka panjang (long-range budget) adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. d. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari anggaran operasional (operational budget) dan anggaran keuangan (financial budget). Kedua anggaran ini bila dipadukan disebut “anggaran induk (master

http://digilib.mercubuana.ac.id/

9

budget).” Anggaran induk merupakan konsolidasi rencana keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahuna dipecah lagi menjadi anggaran triwulanan. Anggaran triwulan kemudian dipecah lagi menjadi anggaran bulanan. 1) Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi. Anggaran operasional anatar lain terdiri dari : a) Anggaran penjualan b) Anggaran biaya pabrik yang terdiri dari anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung, anggaran biaya overhead pabrik c) Anggaran beban usaha d) Anggaran laporan laba rugi 2) Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca. Anggaran keuangan anatar lain terdiri dari: a) Anggaran kas b) Anggaran piutang c) Anggaran persediaan d) Anggaran utang e) Anggaran neraca e. Menurut kemampuan menyusun, anggaran terdiri dari: 1) Anggaran komprehensif (comprehensive budget) adalah rangkaian dari berbagai jenis anggaran yang disusun secara lengkap. Anggaran komprehensif merupakan perpaduan dari anggaran operasional dan anggaran keuangan yang disusun secara lengkap. 2) Anggaran parsial (partially budget) adalah anggaran yang disusun secara tidak lengkap atau anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja. f. Menurut fungsinya, anggaran terdiri dari : 1) Anggaran tertentu (appropriation budget), adalaha anggaran yang diperuntukan bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunkan untuk manfaat lain. 2) Anggaran kinerja (performance budget), adalah anggraran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan). misalnya untuk menilai apakah biaya/beban yang dikeluarkan oleh masing-masing aktivitas tidak melampaui batas. Anggaran dapat dibedakan dari berbagai sudut pandang pihak yang menggunakannya. Jenis-jenis anggaran ini dapat digunakan oleh perusahaan lebih dari satu jenis tergantung kepada kebutuhan perusahaan dalam mencapai tujuannya.


10

3. Tujuan, Manfaat, dan Kelemahan Anggaran Menurut Nafarin (2007 : 19-20) anggaran diperlukan karena ada tujuan dan mafaatnya. Tujun Anggaran Ada beberapa tujuan disusunnya anggaran, anatar lain : a. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana. b. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. c. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan. d. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. e. Menyempunakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. f. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Manfaat Anggaran Anggaran mempunyai banyak mafaat, antara lain: a. Semua kegiatan dapat terarah pada perencanaan tujuan bersama. b. Dapat digunkana sebagai alat unt untuk menilai kelebihan dan kekurangan pegawai. c. Dapat memotivasi pegawai. d. Menimbulkan rasa tanggung jawab pada pegawai. e. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu. f. Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin. g. Alat pendidikan bagi para manajer. Menurut Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007 : 5) penyusunan anggaran secara cermat dan baik akan mendatangkan mafaat-manfaat bagi perusahaan, yang pada pokoknya adalah sebagai berikut: a. Membantu mengarahkan seluruh sumber daya yang ada diperusahaan dalam menentukan arah atau aktivitas yang paling menguntungkan. b. Membantu menempatkan pemakaian modal pada seluran-saluran yang menguntungkan sesuai dan seimbang dengan program perusahaan. c. Membantu mengawasi kegiatan dan pengeluaran. Menurut Rudianto (2009 : 6-7) anggaran memiliki dua manfaat utama, yaitu sebagai :


11

a. Sebagai alat perencanaan. Memberikan pendekatan yang terarah dan terintegrasi kepada seluruh anggota organisasi, menciptakan suasana organisasi untuk memiliki komitmen mencapai sasaran yang telah ditetapkan, mengarahkan penggunaan seluruh sumber daya pada kegiatan yang paling menguntunkan, mendorong pencapaian standar prestasi yang tinggi bagi seluruh anggaota organisasi. b. Sebagai alat pengendalian. Berperan sebagai tolak ukur atau standar bagi kegiatan organisasi, memberikan kesempatan untuk menilai dan mengevaluasi secara sistematis setiap segi atau setiap aspek organisasi, mendorong pihak manajemen secara dini mengadakan penelaahan terhadap masalah yang dihadapi. Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2009 : 424) sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi, yaitu : a. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan. b. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan. c. Menyediakan standar evaluasi kinerja. d. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Anggaran yang disusun perusahaan bertujuan untuk lebih mempermudah perusahaan dalam melakukan kegiatan operasionalnya. Dengan menetapkan standar yang ingin dicapai, perusahaan dapat lebih mengetahui langkah-langkah yang akan ditentukan dalam mencapai targetnya, dimana anggaran dapat menjadi patokan atau pedoman bagi karyawan untuk bekerja. Anggaran dapat pula dijadikan sebagai alat pengendalian karyawan dan manajemen dalam mengevaluasi hasil kinerjanya sebagai bahan pertimbangan untuk bekerja lebih baik lagi dimasa yang akan datang.


12

Meskipun demikian, anggaran mempunyai kelemahan-kelemahan. Menurut Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007 : 8) kelemahankelemahan tersebut antara lain : a. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi, seperti potensi penjualan, maka terlaksannya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung kepada ketepatan estimasi tersebut. b. Anggaran hanya merupakan rencana, dan rencan tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan sungguh-sungguh. c. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya. d. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.

Kelemahan-kelemahan anggaran juga dikemukakan oleh Nafarin (2007 : 20) : a. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan anggapan sehingga mengundang unsur ketidak pastian. b. Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu,uang, dan tenaga yang tidak sedikit sehingga tidak semua perusahaa mampu menyusun anggaran secara lengkap (kom (komprehensif) dan akurat. c. Bagi pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat mengakibatkan mereka menggerutu dan menentang sehingga anggaran tidak akan efektif. Sedangkan kelemahan anggaran menurut Ida Bagus

Agung

Dharmanegara (2010 : 28-29) tanda dari kelemahan anggaran harus disoroti supaya tindakan korektif dapat diambil. Tanda yang demikian meliputi : a. b. c. d.

Tujuan manajerial tidak realistis atau tepat. Ada kemenduaan manajemen. Pengambilan anggaran terlalu lama untuk dipersiapkan. Penyiapan anggaran tidak familiar dengan operasi sepanjang anggaran dan tidak melakukan pencarian informasi. Preparers anggaran harus mengunjungi operasi aktual.


13

e. Preparers anggaran tidak tidak mempertahankan arus. f. Anggaran dipersiapkan menggunakan cara berbeda setiap tahun. g. Terdapat sebuah kekurang dari informasi mentah kedalam proses penganggaran. h. Terdapat sebuah kekurangan komunikasi di antara yang terlibat dalam penganggaran dan operasi personalia. i. Anggaran dirumuskan tanpa input dari sluruh yang mempengaruhinya. Ini akan menghasilkan kesalahan penganggaran. Selanjutnya, preparers anggaran tidak berjalan ke dalam bidang operasi. j. Manajer mengabaikan anggaran mereka karena mereka tampak tidak dapat dipakai dan tidak realistis. Anggaran memiliki kelemahan karena anggaran hanya merupakan taksiran tentang tujuna yang ingin dicapai. Perlu adanya taksiran yang tepat dan cermat dalam menyusun anggaran , jika tidak akan memiliki dampak yang tidak baik bagi perusahaan. Jika tujuan yang dianggarkan sangat tinggi dapat menyebabkan para karyawan bersikap pesimis dapat mewujudkannya ataupun karyawan akan merasa tertekan untuk dapat mencapai tujuan tersebut. Hal ini dapat menimbulkan rasa ketidak percayaan pada kemampuan diri pegawai dan dapat menimbulkan rasa stress yang berdampak pada kinerja karyawan dan pada akhirnya karyawan tidak dapat mencapai tujuan tersebut. Sebaliknya, jika tujuan dianggarkan terlalu rendah akan menimbulkan dampak kurang baik. Karyawan akan merasa mudah atau mampu mencapainya, tidak berusaha bekerja lebih baik dan cepat merasa puas diri. Hal ini tentu saja tidak baik bagi perusahaan, seharusnya perusahaan mampu mencapai target yang lebih baik, tetapi hanya mencapai sesuai yang dianggarkan.


14

B. Perencanaan dan Pengendalian Laba Perusahaan dalam upaya mencapai tujuannya, yaitu laba yang maksimal. Untuk itu perusahaan harus mempersiapkan perencanaan yang matang dan melakukan pengendalian terhadap jalannya kegiatan perusahaan. Perencanaan perlu dilakukan agar perusahaan dapat melakukan kegiatan yang akan menghasilkan laba yang dinginkan sesuia dengan tujuan perusahaan. Perencanaan perlu juga diikuti dengan pengendalian agar kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam mencapai laba dapat sesuai dengan yang direncanakan. Perencanaan laba yang baik harus berdasarkan strategis bisnis, yaitu salah satu dari beberapa cara untuk mencapai sasaran. Namun kita juga harus menentukan tujuan, yaitu target yang dapat dikuantifikasi dan dikembangkan dari analisis terhadap situasi sekarang dan akan datang. Akhirnya, kita harus melihat apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan rencana tersebut. Ida Bagus Agung Dharmanegara (2010 : 48 ) menyatakan bahwa : “Rencan laba adalah janji yang mana bagan manajemen bertindak untuk tahun yang akan datang.” ini bermanfaat bagi perencanaan dan pengendalian. Alternatif harus dievaluasi, dan rencana laba harus menjadi fleksibel untuk menyesuaikan terhadap biaya tak terduga. Perencanaan laba meliputi suatu studi dari penilaian laba sehubungan dengan investasi. Anggaran laba mungkin digunakan untuk melengkapi anggaran biaya. Anggaran laba mungkin oleh pelanggan, wilayah, atau produk. Rencana laba harus


menyatakan harga

15

penjualan, volume penjualan, penjualan campuran, per unit biaya, kompetisi, iklan, riset, pasar potensial dan kondisi ekonomi. Laba mungkin ditingkatkan melalui satu korelasi dari pabrik yang semakin dekat, penjualan, dan penganggaran belanja administratif untuk penjualan dan tujuan laba. Pengurangan biaya program akan menurunkan belanja. Perencanaan laba berkepanjangan digunakan ketika perencanaan harus mempersingkat periode waktu dan di mana perencanaan berulang diperlakukan. Rencana tahunan atau triwulan mungkin diperbaiki setiap bulan. Perencanaan laba menetapkan target laba dengan mempertimbangkan penjualan dan biaya yang diharapkan unt untuk tahun berikutnya dan periode yang lebih lama. Manajer harus memonitor secara teratur kemajuan dalam memenuhi rencana laba, sehingga bila ada penyelesaian yang harus dilakukan dalam usaha penjualan atau biaya dapat segera dilakukan. Misalnya, bila target tahunan adalah kenaikan penjualan sebesar 20% dan dalam kuartal pertama penjualan ternyata turun sebesar 2% maka masalahnya dapat segera diketahui. Di pihak lain, bila rencana tersebut menetapkan target penurunan biaya tahunan sebasar 10% dan pada akhir kuartal kedua, biaya ternyata turun sebesar 12%, maka situasinya adalah menguntungkan. Pelaksanaan rencana laba perusahaan memerlukan pengendalian agar dapat tercapai sesuia dengan apa yang diinginkan oleh perusahaan, hasil kerja dari pelaksanaan itu harus diukur dan dilaporkan pada setiap tingkat manajemen. Pelaksanaan perencanaan laba dijamin oleh sistem pengendalian. Prosedur harus ditetapkan sehingga terlaksana atau kegagalan pelaksanaan itu


16

dapat segera diketahui dan dapat diambil tindakan koreksi secepatnya, sehingga dapat meminilkan akibat-akibat yang tidak diinginkan. Pelaporan hasil kerja jangka pendek adalah hal yang penting. Perbandingan pada akhir tahun akan tiada artinya kaarena sudah terlambat untuk melakukan tindakan koreksi. Di lain pihak, laporan penjualan harian ataupun mingguan akan memberikan suatu dasar bagi manajemen untuk bertindak tepat waktu. Manajemen

juga

perlu

pertanggungjawaban

memperhatikan

dan

mengetahui

pusat-pusat

yang mengalami kesulitan pada waktu kesulitan itu

muncul, sehingga perhatian dapat segera diberikan pada pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Aspek pokok dari pelaksanaan dan pengendalian anggaran adalah prinsip fleksibilitas. Memandang rencana laba sebagai suatu rencana operasi yang tidak fleksibel akan mengundang kesulitan. Selama tahap perencanaan, adalah tidak mungkin untuk mengantisipasi semua kemungkinan. Oleh karena itu, harus dibuat penyesuaian-penyesuain dalam rencana operasi dan laporan kinerja. Anggaran jangan dipandang sebagai suatu pembatasan, tetapi harus dipandang lebih sebagai ketentuan-ketentuan tujuan organisasi. Demikian pula dengan varians kinerja harus dipandang fleksibel. Tujuan utamanya adalah untuk

menyelesaikan

setiap

ada

permasalahan

meningkatkan kualitas pelaksanaan.


dengan

segera

dan

17

C. Anggaran Penjualan dan Biaya Operasional 1. Pengertian Anggaran Penjualan Anggaran penjualan pada umumnya merupakan anggaran yang pertama kali disusun oleh perusahan, karena merupakan dasar penyusunan anggaran lainya. Untuk itu harus disusun secara cermat dan baik. Ada beberapa pengertian anggaran penjualan menurut beberapa penulis. Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007 : 45) menyatakan: “Budget penjualan (sale budget) ialah budget yang direncanakan secara lebih terperinci penjualan perusahaan selama periode yang akan (k datang, yang didalamnya meliputi rencanaa tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) harga barang, waktu penjualan serta tempat/daerah penjualannya.” Menurut Rudianto (2009 : 48) menyatakan bahwa: “rencana kerja perusahaan di masa mendatang pada suatu kurun waktu tertentu di bidang penjualan produk perusahaan.” Demikin juga Ida Bagus Agung Dharmanegara (2010 : 102) menyatakan bahwa: “Anggaran penjualan adalah titik awal di dalam mempersiapkan anggaran manufaktur, karena menaksir pengaruh volume penjualan hampir semua item-item lain yang tampak sepanjang anggaran induk.” Dari pengertian diatas, anggaran penjualan menurut harga jual dapat ditujukan pada table 2.1


18

Tabel 2.1 Texas rex, inc. Anggaran Penjualan Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2008 Kuartal 1 1,000

2 1,200

3 1,500

Total

4 2,000

Perkiraan Penjualan 5,700 dalam unit Harga Jual per unit x $ 10 x $ 10 x $ 10 x $ 10 x $ 10 Total penjualan $10,000 $12,000 $15,000 $20,000 $57,000 Sumber : Hansen dan Mowen,manajerial accounting, Jakarta, Salemba Empat, 2009, hal. 427

Table 2.2 merupakan contoh anggaran penjualan menurut daerah penjualan dan jenis prod produk pada setiap triwulan. Tabel 2.2 Perusahaan Kecap Asli Anggaran Penjualan Tiap Triwulan pada Tahun 2016 Daerah Penjualan dan Jenis Kecap Banjarmasin Kecap sedang Kecap manis Kecap asin Total I Martapura Kecap sedang Kecap manis Kecap asin Total II Total I + II

TRIWULAN I Bt

II

SETAHUN III Rp.

Bt

IV Rp.

Rp.

Bt

Rp.

Bt

Bt

Rp.

14 9 6 29

7.000 5.400 3.000 15.400

15 9 6 30

7.500 5.400 3.000 15.900

16 9 6 31

8.000 5.400 3.000 16.400

16 9 6 31

8.000 5.400 3.000 16.400

61 36 24 121

30.500 21.600 12.000 64.100

7 4 3 14 43

4.200 3.000 1.800 9.000 24.400

8 4 3 15 45

4.800 3.000 1.800 9.600 25.500

8 5 3 16 47

4.800 3.750 1.800 10.350 26.750

8 5 3 16 47

4.800 3.750 1.800 10.350 26.750

31 18 12 61 182

18.600 13.500 7.200 39.300 103.400

Catatan : Bt = Botol Sumber : M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi 3, Jakarta : Salemba Empat, 2007, hal. 173.

Anggaran penjualan dapat memuat nilai produk yang akan dijual, jumlah produk, jenis produk, wilayah pemasaran atau keterangan lain yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk lebih mempermudah perusahaan dalam menentukan standar yang akan dicapai.


19

2. Pengertian Anggaran Biaya Operasional Menurut Rudianto (2009 : 116) menyatakan bahwa : “anggaran biaya operasional adalah semua rencan pengeluaran yang berkaitan dengan distribusi dan penjualan produk perusahaan serta pengeluaran untuk menjalankan roda organisasi.” Biaya operasional merupakan biaya yang memiliki pengaruh besar di dalam mempengaruhi keberhasilan perusahaan di dalam mencapai tujuannya, yaitu memperoleh laba usaha. Karena produk yang telah dihasilkan

perusahaan melalui proses produksi yang panjang harus

disampaikan kepada konsumen melalui serangkaian kegiatan yang saling menunjan. Tanpa aktivitas operasional yang terarah, maka seluruh produk yang dihasilkan tidak akan memiliki manfaat apapun bagi perusahaan. Secara umum, biaya operasional dibagi ke dalam 2 kelompok besar, yaitu: a. Biaya pemasaran. Biaya pemasaran dimulai pada saat biaya produksi selesai, yaitu pada saat proses

produksi selesai dan barang-barang sudah siap untuk

dijual. Sedangkan anggaran biaya pemasaran adalah semua rencana pengeluaran yang berkaitan dengan seluruh aktivitas penjualan dan pendistribusian

produk

perusahaan.

Bentuk

operasional dapat ditujukan pada table 2.3


anggaran

biaya

20

Tabel 2.3 Texas rec, inc. Anggaran Biaya Penjualan dan Administrasi Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2008 Kuartal 1

2

3

4

Perkiraan Penjualan 1,000 1,200 1,500 2,000 dalam unit Biaya penjualan dan administrasi variable x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10 x $ 0,10 per unit* Biaya variable yang x $100 x $120 x $150 x$200 dianggarkan Biaya penjualan dan administrasi tetap : Iklan $ 1,220 $ 1,220 $ 1,720 $ 1,220 Asuransi 50 50 50 50 Gaji kantor 100 200 300 500 Sewa 150 150 150 150 Pajak 200 200 200 200 Total biaya penjualan dan administrasi yang $1,720 $1,820 $2,420 $2,120 dianggarkan * Termasuk komisi agen penjualan, pengiriman, dan perlengkapan * Dibayarkan untuk kuartal terjadinya.

Total 5,700 x $ 0,10 x $570

$ 5380 200 1,100 600 800 $8,080

Sumber : Hansen dan Mowen, Manajerial Accounting, Jakarta, Salemba Empat, 2009, hal. 43

Biaya operasional setiap perusahaan berbeda-beda tergantung kepada

kebutuhan

perusahaan.

Dari penjelasan diatas, biaya

operasional dapat terdiri dari biaya administrasi dan umum, biaya distribusi dan biaya penjualan. Untuk perusahaan dagang yang kegiatan operasinya melakukan penjualan, biaya distribusi dapat dimasukkan ke dalam biaya penjualan. b. Biaya adaministrasi dan umum.


21

Selain aktivitas pemasaran, perusahaan juga memerlukan aktivitas keorganisasia. Aktivitas keorganisasian merupakan kegiatan administrative dan manajerial yang mengarahkan dan mendukung aktivitas lain didalam perusahaan. Sedangkan anggaran biaya administrasi dan umum adalah semua rencana biaya yang berkaitan dengan

aktivitas

operasional

kantor

untuk

mengatur

dan

mengendalikan organisasi secara umum.

3. Prosedur Penyusunan Anggaran Penjualan dan Biaya Operasional Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan tanggung jawab manajemen puncak yang bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan perusahaan. Namun dalam pelaksanaannya, tugas tersebut dapat didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan sesuai dengan struktur organisasi masing-masing perusahaan. Pada perusahaan yang berskala besar, kegiatan perusahaan sangat kompleks dan ruang lingkupnya sangat luas. Hal ini tidak memungkinkan bagi bagian administrasi untuk menyusun anggaran tanpa partisipasi adktif dari bagian yang lain, maka tugas penyusunan anggaran akan didelegasikan kepada suatu tim yang melibatkan semua bagian perusahaan. Tim ini biasanya disebut komite anggaran, yang anggotanya bisa setingkat dengan wakil direktur, manajer, kepala divisi, atau kepala


22

bagian, yang merupakan perpaduan dari bagian-bagian perusahaan yang memegang peran penting. Anggota-anggota komite anggaran ini akan membahas tentang rencana-rencana kegiatan yang akan datang, sehingga anggaran yang tersusun nantinya merupakan hasil kesepakatan bersama, sesuai dengan kondisi, fasilitas, dan kemampuan masing-masing bagian secara terpadu. Dengan demikian, pelaksanaan anggaran benar-benar didukung oleh seluruh bagian dalam perusahaan. Sehingga memudahkan terciptanya kerja sama dan dapat terkoordinasi dengan baik. Sedangkan menurut Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007 : 12) fungsi pokok komite anggaran adalah sebagai berikut: a. Menentukaan kebijakan umum b. Meminta, menerima, dan menelaah transaksi anggaran individual c. Menyaran revisi d. Menyetujui anggaran dan revisi anggaran e. Menerima dan menganalisis laporan anggaran

Menurut Ida Bagus Agung Dharmanegara (2010:14-15) ada Tiga pendekatan yang bisa digunakan oleh perusahaan pada umumnya berkaitan dengan siapa yang menyusun anggaran. Pendekatan penyusunan anggaran dilihat dari segi siapa penyusunnya, yaitu: a. Otoriter dan Top Down Pendekatan pertama yaitu Otoriter atau top down adalah pendekatan yang menyatakan bahwa penyusunan anggaran dimulai dari atas kebawah. Hal ini berarti anggaran disusun dan ditetapkan


23

sendiri oleh pemimpin dan anggaran inilah yang harus dijalankan oleh unit-unit pelaksana dalam proses penyusunan anggaran. b. Demokrasi atau Bottom Up Pendekatan kedua yaitu Demokrasi atau bottom up adalah pendekatan yang menyatakan bahwa penyusunan angaran dimulai dari bawah keatas. Hal ini berarti bahwa anggaran disusun dimulai dari unit-unit kerja atau pelaksana pusat-pusat pertanggung jawaban kemudian diajukan ke manajer puncak untuk diminta persetujuannya. c. Campuran atauTop Down dan Bottom Up Pendekatan ketiga adalah campuran, yaitu perusahaan menyusun anggaran dengan memulai dari atas dan kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahaan. Jadi ada pedoman dari atasan untuk bawahan dalam menyusun anggaran. Penyusunan anggaran oleh perusahaan dapat dilakukanoleh atasan, bawahan, atau oleh keduanya. Hal ini disesuaikan dengan kemampuan dan partisipasi dalam penyusunan anggaranya, sesuai dengan kebutuhan perusahaan, dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Menurut Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007 : 46) ada bebarapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun anggaran penjualan dan biaya operasional unt untuk perusahaan dagang, anatara lain sebagai berikut : a. Faktor internal,yaitu yang berasal dari dala perusahaan itu sendiri dan umumnya dapat dikendalikan oleh perusahaan. Faktor-faktor tersebut dapat berupa: 1. penjualan tahun-tahun yang lalu 2. kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan masalah penjualan 3. kapasitas produksi yang dimiliki serta kemungkinan perluasannya 4. tenaga kerja yang tersedia baik jumlah maupun keahliannya 5. modal kerja yang dimiliki perusahaan. 6. fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan dan kemungkinan perluasanya dimasa mendatang b. Faktor eksternal,yaitu faktor yang berasal dari luar perusahaan dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan, anatar lain: 1. keadaan persaingan di pasar 2. posisi perusahaan dalam persaingan 3. tingkat pertumbuhan penduduk 4. elastisitas permintaan terhadap harga barang yang dihasilkan 5. kebijakan-kebijakan pemerintah yang berpengaruh


24

Adakalanya anggaran penjualan dan biaya operasional yang telah disetujui harus direvisi. Perevisian anggaran dilakukan oleh manajer ataupun tim anggaran yang telah dibentuk sebelumya, apabila asumsi yang telah dibuat sebelumnya karena suatu keadaan ternyata berubah menjadi sanggat tidak realistis sehingga tidak dapat lagi digunakan sebagai alat pengawasan yang memadai.

D. Anggaran Penjualan dan Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Laba Anggaran penjualan digunakan oleh perusahaan untuk merencanakan jumlah laba yang ingin diperoleh perusahaan untuk tahun yang akan datang, yaitu dengan merencanakan volume penjualan, harga jual, ataupun kombinasi keduanya anggaran operasional juga perlu diperhitungkan dalam menyusun perencanaan laba. 1. Anggaran Penjualan Menurut Rudianto (2009 : 48) “Anggaran penjualan adalah rencana kerja perusahaan dimasa mendatang pada suatu kurun waktu tertentu di bidang penjualan produk perusahaan.” Didalam didalam anggaran penjualan ini tercakup beberapa variabel yang terkait, seperti volume penjualan (dalam unit, meter, lembar, kilogram, ton, buah, liter, barel, dan sebagainya) dan harga jual per unitnya. Perkalian antara volume barang yang akan dijual dengan harga jual produk per unit menghasilkan nilai penjualan secara keseluruhan. Anggaran penjualan merupakan dasar dari penyusunan anggaran yang lainnya. Karena itu, anggaran penjualan merupakan suatu target yang diyakini dapat dicapai oleh sumber daya yang dimiliki perusahaan. Tanpa memperhitungkan sumber daya yang dimiliki perusahaan


(kapasitas

25

produksi, saluran distribusi, tim wiraniaga yang dimiliki, armada angkutan perusahaan, dan sebagainya) target penjualan akan sulit dicapai manajemen. Dalam perusahaan Jumlah penjualan yang dianggarkan akan menentukan jumlah barang yang akan dibeli pihak luar. Pembelian ini akan menentukan persediaan barang dagang di gudang. Persediaan yang tidak tepat akan mempengaruhi laba bersih perusahaan. Jika persediaan terlalu banyak di gudang akan menyebabkan biaya penyimpanan menjadi tinggi dan memiliki resiko kerugian akibat kerusakan. Sebaliknya, jika persediaan terlalu sedikit, perusahaan akan kesulitan dalam memenuhi permintaan konsumen, yang mungkin akan menyebabkan ketidak puasan konsumen sehingga mereka beralih pada perusahaan pesaing. Hal ini akan menyebabkan penurunan jumlah laba yang akan diperoleh perusahaan. Untuk itu perlu adanya anggaran penjualan dalam menentukan jumlah pembelian dan persediaan, yang akan berpengaruh pada perencanaan laba yang ingin dicapai oleh perusahaan. Angaran penjualan pada umumnya memuat dua hal, yaitu kuantitas produk yang akan dijual dan harga jual per unit yang diharapkan untuk setiap jenis produk. Kedua hal ini dapat diperinci menurut daerah penjualan dan waktu penjualan, seperti yang ditujukan pada table 2.4


26

Tabel 2.4 PT. Charisma Anggaran Penjualan Januari – Juni 1995 Keterangan Januari Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Jumlah Februari Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Jumlah Maret Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Jumlah April Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Jumlah Mei Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Jumlah Juni Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Timur Jumlah Semester I Sumber :

Produk Y Harga Jumlah (Rp) (Rp)

Unit

Unit

Produk Y Harga Jumlah (Rp) (Rp)

Total

35.000 52.000 28.000 115.000

400 430 420 -

14.000 22.360 11.760 18.120

26.000 39.000 15.000 80.000

240 260 270 -

6.240 10.140 4.050 20.430

20.240 32.500 15.810 68.550

40.500 60.000 32.000 132.500

400 430 420 -

16.200 25.800 13.440 55.440

33.000 44.500 23.000 100.500

240 260 270 -

7.920 11.570 6.210 25.700

24.120 37.370 19.650 81.140

45.000 66.000 36.000 147.000

400 430 420 -

18.000 28.380 15.120 61.500

40.000 51.000 31.000 122.000

240 260 270 -

9.600 13.260 8.370 31.230

27.600 41.640 23.490 92.730

50.200 75.000 40.000 165.200

400 430 420 -

20.080 32.250 16.800 69.430

47.000 57.000 38.000 142.000

240 260 270 -

11.280 31.360 14.820 47.070 10.260 27.000 36.360 105.490

48.000 73.000 38.000 159.000

400 430 420 -

19.680 32.120 16.340 68.140

45.000 54.000 36.000 135.000

240 260 270 -

11.250 30.930 14.580 46.700 9.720 26.026 35.550 103.690

46.000 70.000 36.000 152.000 870.700

400 430 420 -

18.860 30.800 15.480 65.140 367.470

43.000 51.000 53.000 127.000 706.500

240 260 270 -

10.750 29.610 13.770 44.570 8.910 24.390 33.430 98.570 182.700 550.170

M. Munandar, Budgeting : Perencanaan Kerja, Pengkoordinasian Kerja, Pengawasan Kerja, Edisi Pertama, Cetakan Keenam, Yogyakarta : BPFE UGM, 2001, hal. 84.


27

Sebagai langkah awal menyusun anggaran penjualan adalah dengan melakukan peramalan penjualan, yang meliputi ramalan tentang kuantitsa produk yang akan dijual beserta harga jual termasuk asumsiasumsinya, untuk setiap jenis produk yang akan dijual, waktu, dan daerah penjualan. Ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam meramalkan penjualan. Menurut

Tendi Haruman dan

Sri Rahayu (2007 : 36)

metode forecast penjualan dapat dikelompokan sebagai berikut: a. Judgmental method atau non statistical method, yakni metode memproyeksikan penjualan yang berdasar pada pendapatan salesman, sales manajer, para ahli, dan survey konsumen. b. Statistical method, meliputi: analisis korelasi dan analisis trend, yang terdiri dari: penerapan garis trend secara bebas, penerapan garis trend dengan metode setengah rata-rata, penerapan garis trend secara matematis, yang terbagi menjadi : metode moment, metode kuadrat terkecil, dan metode kuadrat. c. Specific purpose method, meliputi: analisa industri, analisa product line, dan analisa penggunaan akhir. Peramalan penjualan yang didapat dari metode yang telah dijelaskan diatas akan dilanjutkan sebagai dasar untuk menyusun anggaran penjualan yang diharapkan dapat dicapai oleh perusahaan pada periode yang ditetapkan peramalan penjualan ini disesuaikan dengan pengalaman masa lalu yang dapat menjadi bahan pertimbangan dalam menyusun anggaran penjualan. Anggaran penjualan yang disusun menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk membuata perencanaan laba yang ingin dicapai perusahaan. 2. Anggaran Biaya Operasional Pada saat merencanakan biaya opersional yang akan dikeluarkan, manajer


28

perlu mengadakan pemisahaan antara biaya yang adapat dikendaliakan dan tidak dapat dikendalikan, biaya tetap dan biaya variabel, serta pembagian pengeluaran. Ketika rencana laba dibuat, baiay-biaya untuk setiap pusat tanggung jawab seharusnya diperhitingkan dengan seksama. Agar selaras dengan konsep partisipasi, perencanaan biaya seharusnya melibatkan semua tingkat manajemen. Partisipasi adalah hal yang mendasar dalam membuat anggaran biaya yang realistis untuk setip pusat tanggung jawab. Dalam hal ini anggaran

biaya operasional, yang merupakan

rencana biaya-biaya yang digunakan untuk kepentingan operasional perusahaan harus mampu dibuat secermat mungkin sebagai landasan dica dengan jumlah penjualan atau perencanaan laba yang ingin dicapai pendapatan

yang

direncanakan

sebelumnya.

Segala

usaha

untuk

menentukan jumlah anggaran untuk biaya yang berkaitan dengan keluaran aktula atau aktivitas dalam pusat tanggung jawab memerlukan data mengenai pengaruh dari keluaran atau aktivitas pada biaya, Menurut Mulyadi (2005:13) biaya digolongkan sebagai berikut: 1. Menurut objek pengeluaran Penggolongan ini merupakan penggolongan yang paling sederhana, yaitu berdasarkan penjelasan singkat mengenai suatu objek pengeluaran. Misalnya, pengeluaran yang berhubungan dengan telepon disebut dengan “biaya telpon.” 2. Menurut fungsi pokok dalam perusahaan Biaya dapat digolongkan menjadi 3 kelompok, yaitu : a. Biaya produksi, yaitu semua biaya yang berhubungan dengan fungsi produksi atau kegiatan pengolahan bahan baku menjadi produk selesai, biaya produksi dapat digolongkan kedalam biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. b. Biaya pemasaran, adalah biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan kegiatan pemasaran produk. Contohnya: biaya iklan, biaya promosi, biaya sample dan lain-lain.


29

c. Biaya administrasi dan umum, yaitu biaya-biaya untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan produksi dan pemasaran produk. Contohnya: gaji bagaian akunatansi, gaji personalia, dan lain-lain. 3. Menurut hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai Ada dua golongan dalam hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai, yaitu: a. Biaya langsung (direct cost) merupakan biaya yang terjadi dimana penyebab satu-satunya adalah karena adanaya sesuatu yang harus dibiayai. Dalam kaitannya dengan produk, biaya langsung terdiri dari biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. b. Biaya tidak langsung (indirect cost), merupakan baiiya yang terjadi tidak hanya disesbabkan oleh sesuatu yang dibiayai, dalam hubungannya dengan produk, biaya tidak langsung dikenal dengan biaya overhead pabrik. 4. Menurut prilaku dalam kaitanya dengan perubahan volume kegiatan Dalam perubahan volume biaya yang dibagi menjadi empat, yaitu: a. Biaya tetap (fixed cost), biaya yang jumlahnya tetap konstan tidak dipengaruhi perubahan volume kegiatan atau aktivitas sampai tingkat kegiatan tertentu. Contonya: gaji direktur produksi. b. Biaya variable (variable cost), biaya yang jumlah totalnya berubah secara sebanding dengan perubahan volume kegiatan atau aktivitas. Contohnya: biaya bahan baku, dan biaya tenaga kerja langsung. c. Biaya semi variable, biaya yang jumlah totalnya berubah tidak sebanding dengan perubahan volume kegiatan. Biaya semi variable mengandung unsure biaya tetap dan biaya variable. Contohnya: biaya listrik yang digunakan. d. Biaya semi fixed, biaya yang teta tetap untuk tingkat volume kegiatan tertentu dan berubah dengan jumlah yang konstan pada volume produksi tertentu. 5. Menurut jangka waktu manfaatnya Menurut jangka waktu manfaatnya biaya dibagi 2 bagian, yaitu: Pengeluaran modal (Capital expenditure), yaitu pengeluaran yang akan memberikan manfaat atau benefit pada periode akuntansi atau pengeluaran yang akan dapat memberikan manfaat pada periode a. akuntansi yang akan datang. b. Pengeluaran pendapatan (Revenue expenditure), pengeluaran yang akan memberikan manfaat hanya pada periode akuntansi dimana pengeluaran itu terjadi. Pada perusahaan dagang, umumnya biaya operasional terdiri dari biaya penjualan, dan biaya administrasi dan umum. Biaya penjualan adalah biaya-biaya yang diperlukan untuk menjual dan mendistribusikan


30

barang kepada konsumen. Manajer harus menilai efisiensi dan efektivitas dalam mendapatkan dan memenuhi pesanan. Perencanaa biaya dari setiap pusat tanggung jawab akan dinilai dan disesuaikan oleh manajer tingkat tinggi ataupun tim anggaran. Jika anggaran biaya tersebut disetujui maka anggaran tersebut dimasukkan dalam rencana memberikan data yang penting untuk membuata anggaran kas ataupun anggaran lainnya yang memerlukan perhitungan anggaran biaya.

E. Anggaran Penjualan dan Biaya Operasional Sebagai Alat Pengendalian Laba Sebagai bagian dari fungsi pengendalian (contorlling), anggaran berguna sebagai alat penilai apakah aktivitas setiap bagian organisasi telah sesuai dengan rencana atau tidak. Dalam hal ini anggaran berfungsi sebagai suatu standar atau tolak ukur manajemen. Sebagai suatau standar, anggaran digunakan untuk menilai kegiatan yang dilaksanakan

setiap bagian

manajemen telah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan atau tidak. Jika realisasi pelaksanaan setiap bagian manajemen lebih baik dari anggaran, maka dapat dinilai bahwa bagian tersebut telah berhasil mencapai rencana yang telah ditetapkan. Karena itu dalam fungsi pengendalian, anggaran memiliki beberapa manfaat yang saling terkait satu dengan yang lainnya, yaitu: a. Berperan sebagai tolak ukur atau standar bagi kegiatan organisasi.


31

b. Memberikan kesempatan untuk menilai dan mengevaluasi secara sistematis setiap segi atau setiap aspek organisasi. c. Mendorong pihak manajemen secara dini dan mengadakan penelaahan terhadap masalah yang dihadapi. Karena itu, sebagai alat perencanaan dan pengendalian, anggaran memiliki fungsi dan manfaat yang saling terkait dan terintegrasi satu dengan lainya. Satu manfaat dengan manfaat lainnya saling melengkapi. Anggaran memfasilitasi pengendalian kegiatan-kegiatan usaha karena menyediakan suatu standar untuk pengevaluasian

kinerja karyawan dan

manajer. Perbedaan-perbedaan antara jumlah dianggarkan dan jumlah sesungguhnya disebut selisih anggaran (budget variances),dan laporan-laporan yang menunjukan selisih anggaran ini tersebut dengan laporan kinerja (performance report). Apabila jumlah dianggarkan dan jumlah sesungguhnya kurang lebih sama, maka manajemen tidak perlu mengambil tindakan koreksi karena hasil yang dicapai sudah sesuai dengan harapan mereka. Untuk itu, dalam proses pengendalian laba diperlukan adanya analisis varians atau penyinpangan terhadap selisih yang terjadi pada periode anggaran. Analisis Varians atau Penyimpangan Analisis varians atau penyimpangan merupakan alat pengendalian yang dapat meningkatkan kegunaan laporan kinerja periodic. Analisis varians tidak hanya mengambil tindakan perbaikan atas dasar perbedaan antara biaya atau penjualan yang actual dengan yang direncanaka, tetapi dapat juga membantu manajemen mengalihkan perbedaan itu kedalam sub-varians yang lebih kecil.


32

Pengalihan varians membantu manajemen unetuk mengerti dengan lebih baik penyebab varians dari kinerja yang direncanakan dan mengambil tindakan perbaikan melalui manajemen menurut pengecualian. Keputusan untuk menyelidiki varians adalah keputusan biaya terhadap laba. Laba berasal dari kemungkinan kembalinya sistem produksi ke keadaan yang efisien. Biayanya adalah penggunaan waktu manajemen untuk menyelidiki penyebab varians. Waktu manajemen biasaanya dianggap sebagai sumber daya yang langka Namun, varians bila tidak diperbaiki dengan baiya per jam yang tinggi. Nam cenderung berlangsung lama

dan bahkan meningkat dalam besarnya.

Kecenderungan ini dapat menjadi sangat mahal karena varians berakumulasi sepanjang waktu. Jika tidak segera diperbaiki, tentu saja akan berdampak terhadap laba yang dicapai oleh perusahaan. Perlua adanya pengendalian terhadap laba yang dicapai perusahaan dengan memperhatikan realisasi komponen-komponen yang mempengaruhi perolehal laba, diantaranya adalah penjualan dan biaya operasional. Realisasi penjualan dan biaya operasional perlu diperhatikan berdasarkan anggaran yang telah disusun sebelumnya. perlu adanya analisis terhadap penyimpangan yang terjadi, baik itu menguntungkan ataupun tidak menguntungkan. Jika penyimpangan yang terjadi menguntungkan dapat menjadi pertimbangan dalam memperbaiki kinerja untuk periode berikutnya. Jika penyimpangan yang terjadi tidak menguntungkan perlu segera dilakukan tindakan koreksi. Hal ini dilakukan agar akibat yang mungkin timbul dari penyimpangan tersebut dapat diatasi atau dikendalikan sedini mungkin


33

sehingga laba yang diperoleh juga dapat lebih dikendalikan pencapaiannya agar sesuai dengan laba yang telah dianggarkan. Analisis varians atau penyimpangan yang dilakukan dalam upaya penegndalian laba dapat lebih dirinci melalui analisis varians terhadap penjualan, biaya penjualan serta biaya administrasi dan umum. Varians Penjualan Standar penjualan dapat ditetapka ditetapkan untuk mengendalikan dan mengukur keefektifan dari operasi pemasaran dan juga untuk tujuan-tujuan lain yang relevan seperti stimulasi penjualan, realokasi penjualan, sumber daya, dan pemberian insentif. Standar yang ditetapkan untuk seorang staf penjualan, cabang, atau wilayah ialah kuota penjualan, yang dapat dinyatakan dalam dolar atau dalam volume. Jenis standar lain yang dapat diterapkan untuk mengvalusi usaha penjualan ialah jumlah panggilan, ukuran pesanan laba kotor yang dapata, pelanggan baru yang didapat, dan jumlah pelanggan yang tetap setia dengan perusahaan. Varians volume penjualan mencerminkan pengaruhnya terhadap total diseba oleh perubahan jumlah unit yang anggaran marjin kontribusi yang disebabkan terjual. Varians ini dapat disebabkan oleh permintaan produk yang tak terduga, kurangnya permintaan, atau dari kesalahan peramalan penjualan. Varians total penjualan yang tidak menguntungkan dapat menandakan adanya masalah dengan manajer pemasaran karena ia memiliki kendali terhadap penjualan, periklanan, dan sering kali penetapan harga. Penyebab lainnya dapat dikarenakan tidak adanya kendali mutu, seperti penggantian


34

komponen dengan yang lebih rendah mutunya akibat pembelian yang buruk, atau rancangan produk yang kurang baik yang berasal dari rekayasa yang buruk. Berikut ini contoh dari varians penjualan yang dikemukakan oleh Jae K. Shim dan Joel G. Siegel (2001:77): Anggaran penjualan Western Co. untuk tahun 19XI ialah: $ 60,000 Produk A 10.000 unit, harga $6 per unit Produk B 30.000 unit, harga $8 per unit 240,000 Perkiraan pendapatan penjualan $ 300,000 Penjualan aktual untuk tahun tersebut ternyata: Produk A 8.000 unit, harga $6.20 per unit Produk B 33.000 unit, harga $7.70 per unit Pendapatan penjualan aktual

$ 49,600 $ 254,100 $ 303,700

Terdapat varians penjualan yang menguntungkan sebesar $3,700, yang terdiri dari varians harga jual dan varians volume penjualan. Varians harga jual sama dengan (Harga jual aktual Vs Harga jual dianggarkan) x Unit yang terjual Produk A ($6.20 versus $6 x 8.000) $ 1,600 menguntungkan Produk B ($7.70 versus $8 x 33.000) 9,900 tidak menguntungkan Varians harga jual $ 8,300 tidak menguntungkan Varians Volume penjualan sama dengan (Kuantitas aktual vs Kuantitas anggaran) x Harga jual yang dianggarkan. Produk A (8.000 versus 10.000 x $6) $ 12,000 tidak menguntungkan Produk B (33.000 versus 30.000 x $8) 24,000 menguntungkan Varians volume penjualan $ 12,000 menguntungkan

Penyimpangan yang diketahui dari analisis varians penjualan perlu diselidiki lebih lanjut mengenai penyebabnya, terutama penyimpangan yang tidak menguntungkan. Hal ini perlu dilakukan dalam upaya pengendalian laba yang ingin dicapai oleh perusahaan sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.


35

Varians Biaya Penjualan. Pengendalian laba yang dilakukan oleh perusahaan selama periode anggaran juga melibatkan biaya penjualan yang terjadi selama periode anggaran. Pengendalian laba tersebut dilakukan dengan melakukan analisis varians biaya penjualan yang terjadi. Pengendalian biaya penjualan bukan merupakan hal yang penting bagi perusahaan yang memproduksi suatu lini produk standar yang mempunyai sejumlah pelanggan tetap dibandingkan dengan perusahaan yang memproduksi produk khusus (sesuai pesanan) dalam pasar yang kompetitif. Untuk yang terakhir, biaya iklan dan staf penjualan dalam jumlah besar sangat penting. Varians biaya penjualan adalah sama dengan biaya aktual versus biaya anggaran fleksibel. Sebagai contoh, asumsikan biaya aktual adalah $ 88,000 dan anggaran fleksibelnya ialah $40,000 + (5% x pendapatan penjualan) + ($0.03 per unit yang dikirim), bila pendapatan penjualan adalah $500,000 dan yang dikirim ialah 100.000 maka biaya anggaran fleksibelnya ialah $40.000 + (5% x $500.000) + ($0.03 x 100.000 unit) = $ 68,000. Dari perhitungan di atas terdapat varians yang tidak menguntungkan sebesar $20,000. Biaya penjualan yang terjadi dapat berupa biaya promosi atau iklan, biaya pemasaran, komisi penjualan ataupun biaya lainnya yang berhubungan dengan kegiatan penjualan. Penyebab terjadinya varians biaya penjualan dapat disebabkan oleh pengiklanan dan perjalanan dan penyebab-penyebab terjadi varians ini harus diselidiki lebih lanjut. Biaya-biaya ini memang tidak standar dan ditentukan sendiri oleh manajer pemasaran. Varians biaya penjualan masih dapat diperbaiki, dimana setiap elemen biaya


36

penjualan dapat ditinjau mengacu pada perbedaan antara biaya yang dianggarkan dan biaya aktual. Hasil analisis varians biaya penjualan menjadi pertimbangan bagi manajer untuk tindak lanjut terhadap penyimpangan yang terjadi. Pengendalian terhadap biaya penjualan yang terjadi dilakukan sejak awal ditemukannya penyimpangan sehingga dapat segera diambil tindakan koreksi. Pada akhirnya pengendalian terhadap penyimpangan biaya ini dapat menjadi pertimbangan dalam upaya pengendalian laba. Varians berkembangnya

Biaya

Administrasi

bisnis,

terdapat

dan

Umum.

kecenderungan

Seiring

meningkatnya

dengan biaya

administrasi sehingga berbeda di luar kendali. Namun, biaya administrasi pusat dan umum biasanya bersifat tetap sehingga tidak perlu terlalu memantau biaya ini. Namun demikian, perlu adanya analisis varians biaya administrasi dan umum karena biaya-biaya ini juga mempengaruhi la laba yang diperoleh oleh perusahaan sehingga jika terjadi penyimpangan harus diseliki penyebabnya. Perbandingan antara anggaran biaya ini dan biaya aktual dapat dibuat secara kuartalan atau bulanan. Perbandingan ini harus dikerjakan oleh departemen yang berkepentingan. Dengan demikian dilakukan pengendalian terhadap biaya administrasi dan umum berdasarkan analisis varians yang dilakukan untuk setiap departemen, sehingga dapat dilakukan pengendalian terhadap laba yang ingin dicapai oleh perusahaan. Dengan adanya analisis varians terhadap penyimpangan yang terjadi pada penjualan dan biaya selama periode anggaran dapat membantu manajer dalam menentukan langkah yang akan diambil sebagai bahan pertimbangan


37

untuk

memperbaiki

anggaran

untuk

periode

berjalan,

jika

masih

memungkinkan, dan periode yang akan datang, sehingga laba yang ingin dicapai oleh perusahaan dapat lebih terkendali sesuai dengan yang telah dianggarkan.


8 perecencanaa laba strategis jangka waktu panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka pendek; suatu sistem akuntansi berdasarkan tanggung-jawab;sua

Recommend Documents