8
Beproeving: papier- en kartonindustrie
8.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de beproeving van het conceptueel model in de papier- en kartonindustrie besproken. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. In paragraaf 8.2 wordt ingegaan op de marktontwikkeling en de knelpunten waarmee de papier- en kartonindustrie wordt geconfronteerd. Vervolgens wordt in paragraaf 8.3 ingegaan op het produktieproces en de speelruimte daarin. Tevens wordt ingegaan op de technologie op microen mesoniveau. Daarna wordt de balanceringsproblematiek van Kappa Eskaboard besproken in paragraaf 8.4. Kappa Eskaboard is actief op de grafische kartonmarkt. Het onderzoek bij Kappa Eskaboard vond eind 1994 plaats. Tenslotte wordt in paragraaf 8.5 een conclusie getrokken over de beproeving en de relevantie van het conceptueel model. 8.2 Marktontwikkeling van de papier- en kartonindustrie De papier- en kartonmarkten kenmerken zich al decennia lang door een afwisseling van tekorten en overschotten (Kockelkorn, 1993; Sengers, 1995). De markten zijn erg conjunctuur gevoelig. Rond 1991 was er een overschot op allerlei submarkten. In 1994 is de vraag weer aangetrokken. De industrieën opereren wereldwijd en er kan daardoor gesproken worden van een wereldmarkt. De druk op de prijzen en de marges is hoog. De afwisseling van tekorten en overcapaciteit ontstaat op het moment dat meerdere bedrijven de capaciteiten uitbreiden en denken te kunnen profiteren van een opleving. Dan blijkt de totale capaciteit op mondiaal niveau te groot te zijn geworden, waarna het tekort weer verandert in een overschot. Een voorbeeld hiervan is het segment van houtvrij gestreken papier. In de periode van ongeveer 1989 tot 1992 zijn er zes nieuwe fabrieken in Europa geplaatst. De totale produktiecapaciteit nam met 30% toe en er ontstond vervolgens een overcapaciteit (NRC Handelsblad, 29 december 1992). De overcapaciteit ontstaat snel door het gigantische produktievolume van een enkele
Hoofdstuk 8
172
papiermachine (zie tabel 8.1). Sengers stelt dat de papierfabrikanten de varkenscyclus aan zichzelf te danken hebben (1995: 94). (b)
Scale economies
Seller concentration
Bleached kraft pulp
Efficient scale of operations (300-350,000 tons/year) equivalent to 3.5-5% of the market
About 50 suppliers; the top seller has a marketshare of 10-12%
Low concentration (400-500 buyers).
Newsprint
Efficient scale of operations (200,000 tons/ year) equivalent to 3.54% of the market
Top seller holds 20%, about 50% of the market held by half dozen of Scandinavian suppliers
Largest publishers control significant shares of demand (20-25% in national markets; 3-5% at the EEC level).
Printing and writing papers
Efficient scale of operations varies with the grades but in most cases is equivalent to 24% of the market
Low overal concentration with no seller controlling more than 10%. Variable concentration levels in individual markets
Largest publishers control significant shares of the demand for magazine and book papers. Low concentration for other grades, with independent merchants playing an important role.
Industrial papers and paperboards
Efficient scale of operations varies with the grades but below 5% of the market in most cases.
Low overal concentration. Moderate to high concentration in individual markets (e.g. top supplier of folding boxboard holds 15-20% of the market)
Very low concentration, with hundreds of converting firms and of industrial users.
Household and sanitary papers
Most modern machines are in the 50-60,000 tons/year range (2.5-3% of the market).
Top seller holds 20% of the market. A limited number of EC suppliers hold significant shares of their domestic markets
Consumer product sold through supermarket chains and retailers.
Tabel 8.1
Buyer concentration
(b)
Product
Main structural features of EEC pulp and paper markets(a) (Zavatta, 1988: 112-113; 1993: 100).
(a)
All figures shown in this table are estimates (sometimes very crude ones) referred to the mid(-late) 80’s. (b) Estimates of market shares are based on data in physical terms (metric tons). Source: Author’s elaborations based on variety of sources.
Op de verschillende submarkten kan er concurrentie zijn van niet-papier-produkten, zoals houten en metalen verpakkingen, plastic tassen, zakdoeken van textiel enz. (zie ook Zavatta, 1988: 108). Aan de andere kant zijn er markten waar de toevlucht tot andere produkten veel moeilijker is. Het papier voor kranten, tijdschriften en boeken is niet door iets anders te vervangen. Het logisch gevolg is
Beproeving: papier- en kartonindustrie
173
dat de afnemers van deze produkten geneigd zullen zijn tot samenwerking om zo een blok te vormen. Dit is terug te zien in tabel 8.1, waaruit blijkt dat vooral de afnemers van ’newsprint’ en ’printing and writing papers’ geconcentreerd zijn. De varkenscyclus in de papier- en kartonindustrie heeft telkens geleid tot enkele knelpunten. De overcapaciteit leidde tot lage prijzen en marges, uitstoot van arbeid en aandacht voor kostenbeheersing zoals een lager verbruik van de grondstoffen water en energie. Er zijn zowel tendensen van voorwaartse en achterwaartse verticale integratie als horizontale concentratie. De verticale integratie blijkt uit de verbindingen met de oud-papierbedrijven, de eigen produktie van grondstoffen en de verbindingen met groothandels. Ook zijn vele papieren kartonbedrijven verticaal geïntegreerd met kartonnage- en golfkartonbedrijven.
SBI 26.1 Bedrijven
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
31
31
29
29
27
28
28
Werknemers per eind september
8473
8830
9057
9194
8858
9193
9135
Produktiewaarde (mln gld)
2917.6
2955.4
3423.5
3745.3
3786.0
3623.2
3346.6
556.5
498.7
649.9
694.4
817.5
822.7
549.8
Bruto bedrijfsresultaat (mln gld)
Tabel 8.2
De papier- en kartonindustrie (SBI/1974 26.1) (CBS Produktiestatistieken).
In Europa was er begin 1993 sprake van een economische recessie. De vraag naar papier en karton daalde, de prijzen daalden en de marges kwamen onder druk te staan. In de kartonsector daalde de oud-papier prijs, waardoor de marge relatief gunstig bleef. In de papiersector daalden de grondstofprijzen niet, waardoor de marges sterk onder druk stonden. In de tweede helft van 1993 trok de vraag wat aan en verbeterde de situatie (KNP BT, 1994). In de eerste helft van 1994 verliep de marktontwikkeling nog vrij ongunstig. In het derde en vierde kwartaal ontstond er een lichte verbetering in de economische ontwikkeling in Europa en zodoende ook in de vraag naar papier en karton. De prijzen voor de grondstoffen stegen echter fors en deze prijsverhogingen konden ten dele worden doorberekend. De marges bleven daardoor laag. De prijs voor pulp steeg met zo’n 80% en de prijs van oud-papier steeg van -2 cent naar zo’n +15 cent per kilo (KNP BT, 1995). De prijs steeg later nog verder tot +35 cent in augustus 1995.
Hoofdstuk 8
174
Uit de CBS statistieken51 blijkt dat er sprake is van concentratie bij de Nederlandse papier- en kartonproducenten (tabel 8.2). Het aantal bedrijven daalt. Het aantal werknemers fluctueert evenals de produktiewaarde en het brutobedrijfsresultaat. branche voor grafisch karton Als voorbeeld van een submarkt wordt hier de grafische kartonmarkt besproken. Massief karton wordt voor verschillende doeleinden gefabriceerd. De grafische industrie is één van de afnemers. Er zijn in Nederland twee fabrikanten die zogeheten grafisch karton maken: De Halm te Hoogkerk en Kappa Eskaboard te Hoogezand/Sappemeer. De laatste ontstond uit een fusie van de Kappa Karton (ex-KNP) en Beukema (ex-BT), als gevolg van de integratie van KNP, BT en VRG52. Kort daarop fuseerden de dochters Kappa Karton en Beukema. De branchevereniging VNP verzamelt de afzetgegevens van de Nederlandse producenten (tabel 8.3). Deze geven enigszins een beeld van de marktontwikkeling. Een nadeel is dat zo alleen een beeld bestaat over de omzetontwikkeling bij Nederlandse producenten. Marktgegevens zijn niet voorhanden. De VNP is gestopt met de verstrekking van gegevens op de submarkt van grafisch karton, omdat er na de fusie in 1993 nog maar twee concurrenten over zijn, te weten De Halm en Kappa Eskaboard. Hierdoor kunnen de concurrenten onderling nagaan wat de afzet van de ander is. Op Europees niveau worden verder alleen cijfers gepubliceerd over de massief kartonmarkt en niet de grafische kartonmarkt. Desondanks wordt duidelijk dat er na een gestage groei een daling is ontstaan die op de verschillende geografische markten op een ander moment is ingezet. De top voor België lag in 1990, voor Duitsland in 1991 en de andere landen uit tabel 8.3 in 1992. In Engeland lag de top in 1992. De piek in 1992 in Frankrijk is ontstaan
51
Volgens de schakelschema’s van het CBS (1992) komt SBI 26.1 (1974) overeen met SBI 21.1 (1993). Over 1992 geven beide classificaties cijfers, die logischerwijze identiek zouden moeten zijn. Dit is echter niet het geval, mogelijk is er toch het een en ander veranderd met SBI 21.1 1993. De nieuwe gegevens over 1993 en 1994 zijn daardoor waarschijnlijk niet vergelijkbaar en worden hier niet weergegeven. 52
In 1993 fuseerden Koninklijke Nederlandse Papier (KNP), Bührmann-Tetterode (BT) en Van Reekum Groep (VRG) tot KNP BT.
Beproeving: papier- en kartonindustrie
175
doordat Beukema een distributeur overnam, die voorheen in handen van een concurrent (Haupt) was. Duidelijk wordt dat de groei in volume eruit is53.
Grafisch karton
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Nederland
21.792
24.139
26.440
26.130
23.755
24.242
25.008
23.392
België & Luxemburg
10.588
9.444
9.299
12.697
12.798
12.630
11.012
10.777
Duitsland
24.948
26.087
26.651
34.526
38.577
51.503
49.027
45.355
Engeland
37.398
38.858
44.534
45.588
43.969
42.868
47.218
43.605
Frankrijk
14.498
16.698
18.867
21.145
21.529
24.294
27.948
25.677
Totaal
109.224 115.226
125.791
140.086
140.628
155.537
160.213
148.806
Tabel 8.3
Tonnage van de Nederlandse producenten De Halm, Kappa Karton en Beukema op de markt voor grafisch karton (bron: VNP-afzetstatistiek). Kappa Karton en Beukema zijn in 1993 gefuseerd onder de naam Kappa Eskaboard, waarna deze statistieken niet meer gepubliceerd zijn.
De belangrijkste afnemers van grafisch karton zijn ordner-fabrikanten en boekbinders. Hier wordt alleen kort ingegaan op de boekbindersmarkt. De boekbindersmarkt groeide jaarlijks tot 1991. Met name door de eenwording van Duitsland ontstond er groei. Vervolgens is de markt weer gekrompen. De Westeuropese boekbindersmarkt daalde na 1991 met zo’n 10% omzet, mede door een daling van valutakoersen zoals in Engeland. Er ontstond overcapaciteit op de Westeuropese markt. Kappa Eskaboard streefde bijvoorbeeld naar het afbouwen en vervolgens consolideren van de capaciteit. Tijdens de fusie van Kappa Eskaboard zijn zo’n 300 arbeidsplaatsen verdwenen als gevolg van overcapaciteit. De overcapaciteit op de markt is gedeeltelijk blijven bestaan. De marktgroei is nu als stabiel te kenmerken. De vraag naar boeken met een hard of slap kaft is gekoppeld aan de ontwikkeling van het Bruto Nationaal Produkt (BNP). Kappa Eskaboard verwacht een stabiele ontwikkeling van het BNP in Europa en daarom een stabiele groei op de boekenmarkt. Het aandeel van boeken met een hard kaft is in verschillende landen vrij hoog (van 57% tot 90%) en dit zal naar verwachting zo blijven. De
53
De groei in eenheden is er waarschijnlijk niet uit. Zo wordt er dunner grafisch karton gebruikt voor de harde kaft van boeken. Hierdoor daalt het totale volume, maar niet het aantal vellen karton dat wordt besteld. De prijs van karton wordt echter per gewicht betaald waardoor prijshandhaving lastiger is en de groei onder druk staat.
176
Hoofdstuk 8
verkoop van boeken met een hard kaft is namelijk nog sterker gekoppeld aan de ontwikkeling van het BNP, bovendien heeft de groei van paperbacks waarschijnlijk de top bereikt. In sommige Westeuropese landen is het voor de grafische kartonproducenten lastig het volume stabiel te houden. De boekbinders verliezen hun marktaandeel aan boekbinders in andere Westeuropese landen, die goedkoper kunnen werken. Deze daling is momenteel niet groot, maar wordt wellicht belangrijker. Anderzijds hoeft de matige groei in verschillende landen niet problematisch te zijn. De groei voor geheel Europa blijft tenslotte stabiel. Zo zal de produktie van boekbinders in Engeland dalen en wordt de produktie van dit land en de ons omringende landen overgebracht naar Zuid-Italië, waar de lonen erg laag liggen. De groei van de afzet van grafisch karton in Italië zal het verlies van elders compenseren. De dynamiek op de markt blijkt ook uit allerlei fusieperikelen in andere geledingen. Uitgevers in Nederland hebben te maken met overproduktie en fusies (Bommeljé, 1992). Uitgevers hebben eigen afzetkanalen opgezet en hebben de druk bij de binders verhoogd. Drukkers hebben in verscheidene landen boekbinders overgenomen, waardoor ze sneller kunnen leveren. De doorlooptijd bij de binders is sterk verkort. De boekbinders proberen op hun beurt een deel van de druk af te wentelen op de fabrikanten van grafisch karton door aan te dringen op kleinere leveringen en snellere levertijden. Resumerend is de inkoop van oud-papier fors duurder geworden. Nu de oud-papier prijs omhoog is gegaan zijn de marges krapper geworden. Prijsstijgingen werden onvermijdelijk, maar de prijsstijging van oud-papier kan niet geheel doorberekend worden in de verkoopprijzen. De druk op de marges blijft bestaan. Kostenbeheersing is daardoor wederom belangrijk geworden voor alle aanbieders. De technologie in de kartonbranche blijft zich ontwikkelen en het produktieproces wordt verder gestandaardiseerd. De kwaliteit is stelselmatig verbeterd. Alle concurrenten hebben allerlei investeringen verricht. Samenvattend is de groei eruit in de Westeuropese papier- en kartonindustrie. De Westeuropese markten zijn verzadigd, zoals de grafische kartonmarkt. De druk op de prijzen en marges is hoog. In deze industrie is er stelselmatig sprake geweest van horizontale concentratie en achterwaartse verticale integratie. Voorwaartse integratie of samenwerking is lastig. De afnemers concentreren zich en stellen allerlei eisen.
Beproeving: papier- en kartonindustrie
8.3
177
Speelruimte in het produktieproces van de papier- en kartonindustrie
Deze paragraaf gaat over de speelruimte in het produktieproces van de papier- en kartonindustrie. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het produktieproces. produktieproces De grondstoffen bestaan uit vezelstoffen, hulpstoffen en water. De vezelstoffen bestaan hoofdzakelijk uit cellulose van bomen en vezels van oud-papier. De verhouding tussen pulp van cellulose en oudpapier verschilt per produkt (zie tabel 8.4). Voor sommige papiersoorten is het onmogelijk om oudpapier te verwerken gezien de hoge kwaliteitseisen die aan deze soorten worden gesteld. Ontinkingsen dispergeringsapparatuur maken het mogelijk de kwaliteit van oud-papier te verhogen. Hierdoor kan oud-papier voor sommige produkten - zoals sanitaire produkten - als substituut dienen voor het duurdere houtslijp en/of cellulose. De hulpstoffen bepalen mede de eigenschappen van het papier of karton, zoals kleur, dikte, oppervlakte en optische eigenschappen. Hulpstoffen zijn bijvoorbeeld vulstoffen, lijmstoffen, bindmiddelen, coatingbindmiddelen en kleurstoffen (Regoort, 1992: 7-9).
Papiersoort Grafisch papier Krantenpapier Sanitair en hygiënisch papier Pakpapier Massief- en vouwkarton Papier voor golfkarton
Pulp
Oud-papier
98 30 30 25 15 1
2 70 70 75 85 99
Tabel 8.4 De verhouding van vezelverbruik tussen pulp en oud-papier in relatie tot papier- en kartonsoorten in de Nederlandse papier- en kartonindustrie in 1991 (Huizinga, Verburgh & Matthijsen, 1992: 1). papierproduktie De eerste stap in het proces impliceert dat de balen celstof in een met water gevulde kuip, de pulper, worden gestopt. Door de snel draaiende rotor worden de opeengeperste vezels uiteengeslagen. De losse vezels zuigen zich vol met water, worden slap en verliezen hun veerkracht. Daarna worden de vezels in een kegelmolen gemalen om ze geschikter te maken voor de vorming tot bladen papier. De vezels worden gekneusd, fijngewreven en verder losgemaakt. Vervolgens wordt de gemalen vezelbrij in grote voorraadkuipen opgeslagen, waarbij deze voortdurend in beweging wordt gehouden ten behoeve van de menging. Voordat het papier daadwerkelijk wordt geproduceerd, wordt de brij in mengkuipen sterk verdund met water. Het mengsel, dat nu voor 98 à 99 procent uit water bestaat, wordt in een centrifugaal reiniger en een zeeftrommel geschoond en naar de verdeelkast van de papiermachine gepompt. In de ’natpartij’, het eerste deel van de machine, wordt op een zeef het eigenlijke papierblad gevormd. De waterachtige massa uit de verdeelkast wordt over de volle breedte van het sneldraaiende zeefdoek verspreid. De snelheid is afhankelijk van de gewenste papierdikte. De aldus gevormde
178
Hoofdstuk 8
papiermat (al een stuk droger, maar nog steeds driekwart water) kan zonder te breken aan het einde van de baan van de zeef worden genomen. Daarna gaat het papier door de perspartij van de machine voor de verdere ontwatering. Om tot het uiteindelijke watergehalte van 5 tot 8 procent te komen gaat het papier de droogpartij in. Daar wordt de papierbaan, aangedrukt door droogvilten, over een groot aantal cilinders geleid die van binnen door stroom worden verhit. Bij het drogen krijgen de vezels hun veerkracht terug en heeft een goede hechting van de vezels tot papier plaatsgevonden. Daarna wordt het papier meestal nog geëgaliseerd; dan is het klaar - tenminste als ongestreken papier, ofwel natuurpapier. Nadat het papier is gestreken, wordt het op een stalen as (de tamboer) gedraaid, waarna het via de omroller wordt omgerold, onder andere om de boorden van de papierrol af te snijden. Eventueel kan het papier nog door de glansmachine worden gehaald, waardoor ’gesatineerd papier’ wordt verkregen. Gestreken papier kan op deze wijze zóveel glans krijgen dat het op kunstdrukpapier gaat lijken. In de afwerkingsafdeling wordt het papier tot kleinere rollen gesneden. Deze rollen, bobines geheten, zijn óf direct bestemd voor rotatiedrukpersen, óf kunnen tot vellen van velerlei formaat worden gesneden. Dit laatste gebeurt op de vellensnijmachines, die het papier tevens tellen, sorteren en op pallets stapelen. De rollen en pallets worden ten slotte in de expeditie opgeslagen. (Van Iterson & Van Witteloostuijn, 1992: 124-125) kartonproduktie Om te beginnen moet het oud-papier worden opgelost tot losse vezels. Daarvoor gaat het in de pulper: een roestvrije stalen kuip met water waarin een rotor ronddraait. Door de kracht van het ronddraaiende water verpulvert het papier en ontstaat er een grijze pap die ’stof’ wordt genoemd. Nietjes, plastics en ander ’vuil’ worden meteen machinaal verwijderd. Vanaf dit stadium verschilt de produktie van karton niet zoveel van die van papier; karton is feitelijk papier, maar dan in een heel dikke en zware vorm. In beide gevallen rust het principe op het onttrekken van water aan de pulpmassa, door zeven, persen en drogen. Van groot belang in de beginfase is de hoeveelheid vezels ten opzichte van het water. Bij karton ligt die verhouding op ongeveer 1% vezels tegen 99% water. Via de stofoploop wordt deze natte stof op een zeef gebracht, een soort lopende band. Hierop vindt de ’bladvorming’ plaats. Het water loopt weg en de papiervezels blijven achter en vervlechten zich met elkaar. Zo vormt zich de kartonlaag. Om de ontwatering te versnellen zijn onder de zeef vacuümbakken aangebracht. Om nog méér water te verwijderen wordt de laag vervolgens geperst door perswalsen. Dit gebeurt in de zgn. perspartij. De vochtigheid na deze etappe bedraag ca. 50%. Het resterende vocht wordt verwijderd door verdamping in de droogpartij. Dat gebeurt met door stoom verhitte droogcilinders waarover het karton wordt geleid. De droogpartij is een afgesloten ruimte. Daardoor kan de hitte binnen gehouden worden om zo efficiënt mogelijk met energie om te gaan. Om het karton mooi en egaal en op voldoende dikte te krijgen, wordt het in de plakkerij beplakt met twee lagen papier. Door het aanbrengen van die papierlagen kunnen in principe alle gangbare diktes worden bereikt. Na het beplakken wordt elke order voor de klant op de gewenste lengte en breedte gesneden door de langs- en dwarssnijders. De losse vellen worden daarna door de stapelaar automatisch op pallets gestapeld. Van de stapelaar gaan de pallets karton naar de inpakstraat waar ze van krimpfolie worden voorzien. Deze folie beschermt het karton op zijn - vaak lange - reis naar de klant. Op die manier worden beschadigingen voorkomen en blijft bovendien de vochtigheid constant. (Brochure Kappa Karton).
Beproeving: papier- en kartonindustrie
179
De papier- en kartonindustrie is van oudsher een kapitaalintensieve bedrijfstak. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in het aandeel van de vaste activa in het balanstotaal en het aandeel van vaste kosten in de totale kosten. In de loop der jaren is de capaciteit van een machine sterk toegenomen. De machines zijn veelal uitgerust met computergestuurde procesbesturing. Daarmee zijn voordelen beoogd "op het gebied van kwaliteitsbeheersing, economische grondstofinzet en verlaagde uitvalpercentages" (Bedrijfstakverkenning, 1980: 90). De papier- en kartonindustrie is te kenmerken als procesindustrie. In de papier- en kartonindustrie wordt voornamelijk in ploegendiensten gewerkt. De technologie is als vrij inflexibel te karakteriseren. In Lanaken (vlak over de grens bij Maastricht in België) staat een vestiging van KNP Leykam. "Ondanks de overproduktie draaien daar twee gigantische papiermachines in Lanaken op volle toeren. [...] In de immense, meer dan tweehonderd meter lange hallen, schieten papierbanen met een snelheid van zo’n zeventig kilometer per uur 24 uur per dag voorbij. [...] Er wordt gewerkt met een vol continue systeem met vijf ploegen" (Kool, 1991). In een dergelijk produktieproces wordt zo min mogelijk omgeschakeld, wordt vrijwel alleen op volle toeren gedraaid en zijn produktmodificaties beperkt. KNP Leykam gaf in juni 1995 aan te willen investeren in een nieuwe machine. Deze krijgt een capaciteit van 470.000 ton en kost ƒ 1,2 miljard (NRC Handelsblad, 21 juni 1995). Een dergelijke uitbreiding heeft direct mondiale consequenties voor de totale produktiecapaciteit op het marktsegment. Een uitbreiding betekent dat, wanneer de markt stabiel is en niet groeit, het marktaandeel met zo’n 3 tot 5% moet worden vergroot (zie tabel 8.1). "Daar komt nog bij dat de periode tussen het definitieve besluit en het opstarten van een nieuwe machine veel tijd vergt (2 tot 3 jaar)" (Bedrijfstakverkenning, 1980: 84). Dit betekent dat een uitbreiding van de totale capaciteit niet eenvoudig is gezien de consequenties op de markt, de kosten en de installatietijd. Ook in die zin is de technologie star. De papier- en massiefkartonindustrie kent globaal genomen drie typen bedrijven. In de papierindustrie zijn er (a) bulkproducenten en (b) specialisten en in de massiefkartonindustrie zijn er alleen (c) bulkproducenten. De bulkproducenten van papier hebben enorme machines van 4,5-5 meter breed. De brede machines produceren papier met een snelheid van 1000 meter per minuut en maken lange zeer runs (één run betekent één dikte papier). De machines zijn uiterst modern en hebben een enorme capaciteit. In de papierindustrie heeft capaciteitsuitbreiding mondiale consequenties voor de totale capaciteit op de submarkt. Een nieuwe papiermachine kan afhankelijk van de capaciteit gerealiseerd worden wanneer zo’n kleine 5% van de wereldmarkt wordt veroverd. De fabrikanten concurreren op prijs en de marges zijn krap. De machines draaien
180
Hoofdstuk 8
continue. De producenten richten zich met de machines op een specifieke klasse. Binnen deze klasse worden enkele modificaties gemaakt. De omsteltijden en omstelkosten zijn enorm en het is door de bulkpartijen economisch niet haalbaar veel om te stellen. Het omstellen gaat heel geleidelijk. De produktieruns op de papiermachine zijn opgebouwd uit op- en aflopende gramgewichten. Grote gewichtsveranderingen zijn pas interessant wanneer de winst op een order groter is dan de kosten voor afval. De machines blijven namelijk doordraaien, waardoor er papierafval optreedt. De bulkproducenten van papier achten het economisch niet haalbaar het produktievolume te variëren, terwijl dit technisch wel kan. Ze produceren liever op voorraad dan dat ze stilstaan. Op de produktielijnen is het economisch niet haalbaar verschillende produkten te maken. De bulkstrategie laat alleen ruimte open voor enkele modificaties in gramsgewicht. Daar worden enkele markten mee bereikt. De specialisten in de papierindustrie zijn over het algemeen kleine bedrijven, die machines hebben met een beperkt vermogen. De breedte van de machines is zo’n 2,5-3 meter. Het zijn machines die eigenlijk verouderd zijn. Weliswaar is de snelheid doorgaans in de loop der tijd op verscheidene punten ’opgevoerd’, maar de capaciteit bleef relatief beperkt. Deze bedrijven hebben jaren geleden de keuze gemaakt niet in enorme machines te investeren, terwijl het aantal medewerkers dat aan een oude of moderne machine staat gelijk bleef. De kleine bedrijven werden zo min of meer gedwongen niches in de markten op te zoeken waar de marges groot genoeg zijn om de machines draaiende te houden. Deze fabrikanten concurreren op kwaliteit en dat heeft zijn prijs. De marges zijn daardoor relatief hoog. Dat moet ook wel omdat deze fabrikanten veel omstellen. Het omstellen duurt lang en is kostbaar. Na de produktie van bijvoorbeeld rood papier is al het water rood en zal nieuw water aangevoerd moeten worden en op temperatuur gebracht moeten worden. De opstarttijden duren 8 tot 16 uur. De papierspecialisten hebben als strategie verscheidene produktmodificaties te kunnen leveren. Het resultaat is dat het produktievolume regelmatig moet veranderen en dat omstellen frequent voorkomt. Gezien de strategie zijn deze handelingen zinvol en haalbaar doordat er een vraag naar die produkten is en men er een meerprijs voor wil betalen. De marges zijn relatief hoog, de capaciteit is niet enorm en de capaciteit wordt ook niet maximaal benut. De specialisten zijn in staat modificaties te maken en de produkten te differentiëren. De bulkproducenten van karton hebben machines die zo’n 2,5-3 meter breed zijn. De produktiesnelheid van het karton ligt op 50 meter per minuut. De snelheid ligt in vergelijking met papier vrij laag en dat komt door de dikte van het karton. De machines kunnen een forse capaciteit hebben, al ligt deze veel lager dan bij de bulkproducenten in de papierindustrie. Ook de aanschafkosten liggen vele malen lager. Het effect van uitbreiding op de markt is echter identiek. Net als
Beproeving: papier- en kartonindustrie
181
in de papierindustrie heeft capaciteitsuitbreiding mondiale consequenties voor de totale capaciteit op de submarkt. Een nieuwe kartonmachine kan afhankelijk van de capaciteit gerealiseerd worden wanneer 5% van de wereldmarkt wordt veroverd. Uitbreiding met een nieuwe machine leidt al snel tot overschotten. De marges zijn krap en de produktie verloopt volcontinue. Het aantal verschillende diktes karton wordt beperkt om er zo efficiëntere en langere runs van te maken. Het karton wordt verder gemodificeerd door het te beplakken met bijvoorbeeld papier, plastic en aluminiumfolie. Samenvattend valt te stellen dat de technologie in het produktieproces bij de specialisten in papier een uitzondering vormt. De technologie van de specialisten biedt relatief meer speelruimte en is te kenmerken als flexibel. Hier wordt het produktievolume gevarieerd, zijn er veel modificaties en wordt er veel omgesteld. Bij de bulkproducenten van papier en karton is het tegengestelde het geval. De technologie in het produktieproces van de bulkproducenten biedt weinig speelruimte en is dan ook star te noemen. Er worden grote partijen geproduceerd in een beperkt aantal modificaties en er wordt weinig omgesteld. De speelruimte verschaft de ondernemer relatief weinig keuzevrijheid. 8.4 Kappa Eskaboard en de grafische kartonmarkt In deze paragraaf wordt verslag gedaan van het onderzoek bij Kappa Eskaboard. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het bedrijf. Tevens worden de knelpunten op de markt besproken, zoals die in het bedrijf worden ervaren. Daarna wordt bekeken hoe het bedrijf de besturing balanceert om de problemen op te lossen. Nagegaan wordt of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de handelingen verstandig te noemen zijn. De besturing wordt in verband gebracht met de elementen uit het conceptueel model: de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Tenslotte wordt de mate van speelruimte in het produktieproces van Kappa Eskaboard bepaald en wordt de organisatiestructuur van de produktieafdeling hiermee in verband gebracht. Nagegaan wordt eveneens of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de besturing van het produktieproces in relatie tot de organisatiestructuur van de produktieafdeling verstandig is. introduktie van Kappa Eskaboard en de knelpunten op de markt Kappa Eskaboard is ontstaan door een integratie van de voormalige concurrenten Kappa Karton (ex-KNP) te Sappemeer en Beukema (ex-BT) te Hoogezand (zie
182
Hoofdstuk 8
paragraaf 8.2). Het jaar 1994, waarin het onderzoek plaatsvond, werd als overgangsjaar beschouwd voor de fusie. Er zijn dan nog gescheiden commerciële contacten met agenten en klanten en er is nog geen integrale planning en logistiek. Kappa Eskaboard maakt karton voor grafische toepassingen. De twee belangrijkste markten voor het bedrijf zijn ordnerfabrikanten en boekbinders. De markt wordt bij Kappa Eskaboard primair ingedeeld in West-Europa, de Verenigde Staten en het Verre Oosten. De grootste bulkpartijen worden afgezet in Europa. Kappa Eskaboard acht betrouwbare snelle leveringen (service) van groot belang. Men ziet zich als een wereldwijde aanbieder van grafisch karton met de laagste kostprijs. Met een volume van 320.000 ton (kort vóór de fusie) tegenover 379.000 ton van alle andere aanbieders in West-Europa, schat Kappa Eskaboard zichzelf in als belangrijkste aanbieder van grafisch karton. De C1-ratio is na de fusie 46% en de C4-ratio is 66%, op grond van de cijfers van vóór de fusie. Tot ongeveer 1990 had men een voorsprong op concurrenten doordat men een betere kwaliteit nastreefde. De kwaliteit is bij de meeste concurrenten ondertussen geoptimaliseerd. Om de voorsprong te behouden is service belangrijker geworden, waarmee men de klanten hoopt te binden en een verbetering van de marge hoopt te realiseren. Zo concurreert Kappa Eskaboard met levertijden. De levertijden zijn kort ten opzichte van concurrenten, doordat Kappa Eskaboard alleen grafisch karton levert en maakt. Andere bedrijven maken over het algemeen ook ander karton voor andere markten. In de produktie wisselen die modificaties zich af. De cyclus van grafisch karton duurt dan langer en doordat men alleen op order produceert neemt de besteltijd toe. Kappa Eskaboard biedt verder technische service wanneer een nieuwe machine door de afnemer wordt opgestart. Men staat klaar voor antwoorden op vragen over problemen met de verwerking van het karton op de machines. Verder bezoekt Kappa Eskaboard de afnemers drie à vier keer per jaar en adviseert over nieuwe materialen en nieuwe technologieën. Gezien het streven naar service zijn de activiteiten die men verricht verstandig en consistent te noemen. Daarnaast wordt door de integratie van de bedrijven Kappa Karton en Beukema de capaciteit beter benut en wordt kostenbeheersing mogelijk. Dit wordt verwezenlijkt door het produktie-optimum per machine te bepalen. Elke machine brengt een bepaalde dikte of dikterange veelal produktiever voort dan andere diktes. Kappa Eskaboard heeft in totaal vier kartonmachines en twee papiermachines. (Het papier wordt gebruikt om het karton te beplakken, waardoor de gewenste dikte wordt bereikt.) Door concentratie van grote runs op de vier kartonmachines hoopt men minder te hoeven omstellen. De produktiviteit kan zo toenemen en de marges worden gunstiger. Verwacht wordt dat de produktiecapaciteit zo met 20.000 ton op jaarbasis toeneemt.
Beproeving: papier- en kartonindustrie
183
Het onderzoek is beperkt tot het karton voor de Westeuropese boekbindersmarkt geproduceerd door Kappa Eskaboard. Deze markt is verzadigd en wordt gekenmerkt door een stabiele groei met kleine marges waardoor kostenbeheersing van groot belang is. Uit bovenstaande blijken er twee kernwoorden doorslaggevend te zijn op de markt, die van invloed zijn op de balancering van de besturing door Kappa Eskaboard, te weten service en kostenbeheersing. Deze onderwerpen worden hier besproken. service en logistiek De afzetkosten zijn toegenomen door de wens tot kleinere leveringen, die vaker en sneller geleverd moeten worden. De boekbinders hebben namelijk te maken gekregen met kleinere oplagen. Ook de behoefte aan gesneden of gestanst karton, gereed voor de verwerking bij de boekbinders is toegenomen. De logistiek wordt daardoor belangrijker. Vanuit logistiek oogpunt is het dan ook belangrijk dat er een systeem komt, waarmee de orders snel gelocaliseerd kunnen worden. Om zo’n systeem te kunnen opzetten, moeten er procedures opgesteld worden. In dat kader is veel overleg tussen Verkoop en Logistiek wenselijk. Uit de interviews bleek dat bij de betrokkenen meer behoefte was aan onderling overleg. Ten aanzien van dit punt kan geconcludeerd worden dat het bieden van service (extern) de logistiek (intern) meer belast en dat meer afstemming tussen Verkoop en Logistiek verstandig is. Het gezamenlijke distributienetwerk wordt nu aangepast aan de perceptie die zij over de afnemers hebben. De markt is tenslotte en verdringingsmarkt, waardoor men zuinig moet zijn op de contacten met afnemers. Sommige afnemers beschouwen het karton van ex-Beukema en ex-Kappa Karton als duidelijk verschillend en een integratie valt bij deze afnemers in slechte aarde. Er zullen hierdoor landen zijn waar de distributie van Kappa Karton en Beukema van elkaar gescheiden zijn. Men dacht althans bij Kappa Eskaboard dat deze afnemers zo over de distributie dachten. Nu blijkt dat de afzet in landen met gescheiden distributiekanalen juist wat achteruitgaat. Het is nog niet precies helder wat de oorzaak is, maar het is in ieder geval opmerkelijk. En natuurlijk beseffen deze klanten op een gegeven moment dat het karton van beide fabrieken identiek is. Op grond van bovenstaande wordt onderzocht hoe afnemers nu werkelijk tegen exKappa Scholten en ex-Beukema aankijken. Vervolgens wordt een besluit over de gescheiden distributie-kanalen genomen. Deze handelingswijze is verstandig gezien de (verdringings)markt. service in relatie tot informatie over de markt en het produktieproces Informatie over de markt werd vóór de fusie niet systematisch vergaard op één centraal punt. Voorheen was de informatie over de markt er wel, maar verspreid
184
Hoofdstuk 8
over het bedrijf en vrijwel niet schriftelijk vastgelegd. Nu gebeurt dat wel. Daar is behoefte aan doordat de marktgroei stabiel is en de aandacht verschuift van concurreren naar beheersen. Er ontstaat zo een verschuiving in de interne besturing door de externe marktontwikkeling. Momenteel worden gegevens verzameld over de geografische markten, omzet bij klanten, prijzen van concurrenten, potentiële concurrenten en potentiële klanten. Er wordt een onderscheid gemaakt naar afname per segment (boekbinders, ordners, puzzels en diversen) en vervolgens naar toepassingsgebieden (studieboeken, kinderboeken, ...). De informatie heeft vooralsnog alleen betrekking op prijzen, tonnage en omzet. Een volgende stap wordt een beschrijving van de machines van concurrenten (zoals breedtemaat), beschrijving van de organisatie, te leveren diktes en breedten, beschrijving van potentiële afnemers, kostprijzen van concurrenten, enz. Op grond van technische informatie zijn de kostprijzen in te schatten, wat weer een basis vormt voor de beoordeling van de bedragen die afnemers noemen over offertes van concurrenten. Het nastreven van bovenstaande informatie is verstandig. Naast het centraal beheren van marktgegevens is het de bedoeling dat een nieuw computerprogramma wordt geïntroduceerd, waarmee het mogelijk wordt dat meerdere medewerkers op de hoogte zullen zijn van actuele ontwikkelingen op de markt. Dit is een verstandige vorm van besturing. Alle geïnterviewden waren behoorlijk goed op de hoogte van de omzetontwikkeling op de grafische kartonmarkt. Waarschijnlijk door het uitgebreide en recente reorganisatieplan. De precieze omzetontwikkeling op het niveau van segmenten zoals de boekbindersmarkt is echter niet bij iedere geïnterviewde bekend, zowel de kennis over de ontwikkeling van alle aanbieders als het eigen marktaandeel. Met dit gegeven wordt de wenselijkheid ondersteund, dat meer medewerkers op de hoogte zijn van de marktontwikkelingen, zoals nu ook beoogd wordt. Kennis van omstelkosten of omsteltijden (tijdvoordelen) in het produktieproces heeft men op de Verkoop afdeling niet. Gezien de aansturing op service en kostenreductie is dit onverstandig. Wanneer die kennis er wel is zijn afwegingen over het belang van spoedorders makkelijker te maken. Er is bij Kappa Eskaboard vrij veel aandacht voor informatie over het produktieproces en de produktiekosten. Bij Beukema was deze aandacht van oudsher er al. Bij Kappa Karton is de aandacht na de fusie sterk gegroeid. Er is per saldo vrij veel informatie over de markt en de informatie wordt verder uitgebreid. De reden hiervan ligt in de veranderde markt. Informatie over de submarkten boekbinders en ordnerfabrikanten wordt echter niet verspreid. Informatie over het produktieproces is uitgebreid aanwezig, maar bij de afdeling Verkoop is men daar niet van op de hoogte. Dat is onverstandig. De besturing is
Beproeving: papier- en kartonindustrie
185
over het geheel genomen wel verstandig en er wordt verder aangestuurd op de informatieverspreiding. kostenbeheersing en samenwerking met marktpartijen De kostenbeheersing is erg belangrijk op deze markt. De kostenbeheersing wordt onder andere bereikt door samenwerking met marktpartijen als de oud-papierhandel en bijvoorbeeld transportbedrijven. Samenwerking met concurrenten en afnemers blijkt erg lastig te zijn. Achtereenvolgens wordt hier ingegaan op uitbesteding, toeleveranciers, concurrenten en afnemers. Bij Attica wordt karton ingekocht (uitbesteding). Attica maakt deel uit van dezelfde divisie als waar Kappa Eskaboard toe behoort. Men betrekt in 1995 nog 20.000 ton aflopend tot 13.000 ton in 1997 op jaarbasis. Hiertoe is men min of meer verplicht. Dit is echter onverstandig te noemen. Daarvoor zijn verschillende argumenten aan te dragen. Ten eerste is er nu nog steeds een overcapaciteit bij Kappa Eskaboard van zo’n 20.000 ton. Ten tweede neemt de overcapaciteit alleen maar toe als gevolg van (a) een spin-off van investeringen, (b) het feit dat, door de herverdeling van orders, de capaciteit met 20.000 ton zal toenemen en (c) de range van allerlei te leveren diktes mogelijk afneemt (zie ’kostenbeheersing in het produktieproces’) waardoor er minder wordt omgeschakeld en de produktiecapaciteit beter benut wordt. De capaciteit voor het snijden en stansen van karton, wordt op beide locaties Hoogezand en Sappemeer hoofdzakelijk aangewend voor het boekbindersegment. De totale capaciteit volstaat niet, er is vaak een tekort. Het stansen wordt vrij geregeld uitbesteed. De uitbesteding is verstandig om zo fluctuaties extern af te wentelen. Het transport wordt uitbesteed aan verschillende bedrijven. Het te transporteren volume is vrij stabiel in totaliteit, maar niet verdeeld over de tijd en naar geografisch gebied. De uitbesteding is vanuit dat oogpunt verstandig, waardoor fluctuaties in de capaciteit worden afgewenteld. Overigens worden van de ene kant de prijzen van de transporteurs enorm gedrukt, terwijl anderzijds een hoge service en leveringsbetrouwbaarheid wordt gevraagd. Voor de transporteurs wordt het door de scherpe prijsstelling niet goed mogelijk altijd klaar te staan voor Kappa. De transportcapaciteit is dan niet aanwezig of de prijzen worden hoger. Principieel moet worden vastgesteld dat het streven naar service door de transportbedrijven niet bereikt kan worden als er tegelijkertijd gestreefd wordt naar belangrijke kostenbeheersing bij die transportbedrijven. Er kunnen zo inconsistente handelingen bestaan. Dit spanningsveld wordt in een project door Kappa Eskaboard onderzocht, wat verstandig is. Men probeert intern al de afstemming tussen logistieke belading en de inkoop van transport te verbeteren, want dan kan men de benodigde externe capaciteit voor transport eerder zien
186
Hoofdstuk 8
aankomen. Ook dit is een verstandige handeling, waarmee transportkosten bespaard kunnen worden. Voor 7 fabrieken van de divisie waartoe Kappa Eskaboard behoort, worden er centraal grondstoffen ingekocht. Door de bundeling staat men krachtiger tegenover de toeleveranciers. De belangrijkste grondstof voor karton bestaat uit oud-papier en alleen deze grondstof wordt hier besproken. De inkoop van oudpapier is in korte tijd stukken duurder geworden. Sinds 1995 wordt al het oudpapier mede daarom van Paper Recycling betrokken. Tot voor kort werd zo’n 6070% van Paper Recycling afgenomen. Paper Recycling is een onderdeel van KNP BT. Door nu al het oud-papier van Paper Recycling te betrekken, zal de stabiliteit van de leveringen naar verwachting toenemen. Het is tenslotte in het belang van heel KNP BT dat de business units voldoende grondstoffen ontvangen. Dit besluit is verstandig om zo sterk te staan op de inkoopmarkt. Een klein nadeel is dat de centrale Inkoop elders gestationeerd is. De inkopers zijn niet bij de MT-vergadering van Kappa Eskaboard vertegenwoordigd en krijgen ook geen notulen. Het gevoel bestaat bij de inkoper dat hij daardoor interessante informatie moet missen. Op dit punt na is de besturing verstandig te noemen. Kappa Eskaboard kent alle concurrenten. Volgens sommige geïnterviewden zal de verwachte stabiele groei ten koste moeten gaan van de concurrenten. Andere geïnterviewden denken dat de groei niet ten koste gaat van concurrenten. Deze verschillende opvattingen kunnen er toe leiden dat concurrenten niet op een gelijke manier worden benaderd zoals de directie dat zou willen. Dat zou onverstandig zijn. Op dit punt bestaat geen consistente visie. Overigens kan groei ten koste van concurrenten gevaarlijk zijn. Tussen concurrenten onderling heerst namelijk een stilzwijgende afspraak om niet op prijs te concurreren en de prijzen verschillen over het algemeen slechts enkele procenten. Groei ten koste van concurrenten kan leiden tot een prijzenoorlog. Dit is funest voor alle aanbieders, gezien het feit dat het een verdringingsmarkt is en de marges krap zijn. Een verdere reductie van de concurrentie intensiteit is lastig te bereiken in de huidige situatie. Een fusie is geen reële optie. De recente horizontale integratie tussen de voormalige concurrenten Kappa Karton en Beukema heeft al een sterkere marktpositie tot resultaat gehad. De concentratie bracht de mogelijkheid met zich mee tot kostenbesparing, de produkt-marktcombinaties overlapten elkaar en er waren overeenkomsten in distributie en afnemers. Deze integratie was vanuit die optiek een verstandige handeling. Op de totale boekbindersmarkt (wereldwijd) namen rond 1993 de vijf grootste afnemers zo’n 30% af van de totale omzet die Kappa Eskaboard op die markt realiseerde. De grootste afnemers oefenen een prijsdruk uit. Daarnaast wensen ze meer service en snellere levertijden. Een belangrijk probleem is dat de afnemers fuseren en internationaler worden. Ze concentreren zich over de lands-
Beproeving: papier- en kartonindustrie
187
grenzen heen. Dan wensen ze niet meer dat ze in verschillende landen andere prijzen betalen. Deze druk van afnemers is niet af te wentelen. De compensatie van lage verkoopprijzen door lage inkoopprijzen is niet mogelijk. Bovendien kunnen hoge inkoopprijzen niet volledig en slechts langzaam worden doorberekend in hogere verkoopprijzen. Stijgingen van loonkosten zijn ook vrij moeilijk door te berekenen. Afnemers accepteren naar verluidt prijsstijgingen erg slecht. Anderzijds zijn er landen waar het wel mogelijk is de prijsstijgingen af te wentelen. De meningen verschillen bij Kappa Eskaboard over de mate waarin de afnemers prijsstijgingen accepteren. Men vindt bovendien dat door de concentratie van grote runs op de vier kartonmachines, de marge voldoende kan verbeteren en een prijsstijging niet nodig is. Deze medewerkers vinden een prijsstijging niet nodig, terwijl het misschien wel mogelijk is. De onderlinge verdeeldheid over de noodzaak en de mogelijkheid tot prijsstijgingen is nadelig voor een consistente besturing. De eventuele mogelijkheid tot afwenteling wordt nu in ieder geval niet benut. Een belangrijk probleem specifiek voor Kappa Eskaboard, dat in verband staat met het voornoemde punt van prijsstijgingen, is de problematiek rond de positionering. Kappa Eskaboard ziet zichzelf als marktleider voor grafisch karton en die positie schept verplichtingen. De positie van marktleider vraagt om acties rond de prijsbepaling. De directie wil de prijzen verder verhogen, want een prijsverhoging is nog steeds gewenst door de enorme prijsstijging van oud-papier. De marges worden nog steeds te krap geacht. Wanneer Kappa de prijs verhoogt zullen concurrenten waarschijnlijk volgen. Maar om de prijs te verhogen moet je durf hebben, terwijl bij het personeel van Kappa Eskaboard het idee heerst dat afnemers een prijsstijging niet of nauwelijks accepteren. Maar er zijn geluiden dat afnemers het niet vreemd vinden als er een prijsstijging is, zolang er een systematiek aan de prijsstijging gegeven wordt en de verhoging wordt gemotiveerd. Het is van belang dat het normaal wordt dat de prijs kan veranderen wanneer de oudpapiermarkt fluctueert, luidt deze mening. Ook hier geldt dat de onderlinge verschillende visies een consistente besturing in de weg staan. Een mogelijke afwenteling wordt nu niet benut, wat onverstandig is gezien de krappe marges. De afnemers streven naar kleinere orders. In de toekomst zal de minimum ordergrootte daardoor naar verwachting onder druk komen te staan. Afnemers zullen streven naar een JIT-systeem. De afnemers willen steeds kleinere voorraden en willen daarom het liefst minder dan de huidige minimum ordergrootte bestellen. Vanuit de gedachte dat de oplage van boeken veelal wat kleiner is geworden, wordt deze behoefte verklaard. De trend om nog kleinere orders af te nemen moet worden tegengegaan vinden de meeste geïnterviewden. Anderzijds is het de vraag hoe de groothandel zich gaat ontwikkelen. Deze schakel is niet erg sterk ontwikkeld in de bedrijfskolom, waardoor afnemers des te sterker op de
188
Hoofdstuk 8
mogelijkheid van kleine orders zullen aandringen. Uit voorgaande blijkt dat het moeilijk zal worden de minimum ordergrootte te handhaven. Het ziet er naar uit dat de boekbinders de druk verder zullen vergroten. Ze zullen het voorraadprobleem proberen af te wentelen door te streven naar JIT. Kappa Eskaboard is in staat de levertijd en de minimumordergrootte te verlagen (zie ’kostenbeheersing in de produktie’). De meningen hierover zijn verdeeld. Het is onverstandig dat hierop niet geanticipeerd wordt. Kappa Eskaboard maakt vrijwel alles op order. De maten van het te lijmen boek en dus de maten van het kaft verschillen elke keer evenals de dikte van het kaft en de oplage. Hierdoor wordt duidelijk dat de kartonproducenten liever niet op voorraad produceren. Verbindingen als integratie of samenwerking met boekbinders worden belemmerd door het feit dat de boekbinders niet weten wanneer welke publicaties in welke oplagen en diktes zullen verschijnen. De risico’s van overcapaciteit of van onverkochte voorraden wil niemand dragen. Bovendien vormt karton maar een klein deel van de kostprijs van een boek, waardoor de boekbinders niet echt geïnteresseerd zijn in verticale integratievormen. Samenvattend probeert Kappa Eskaboard op een verstandige wijze de kosten met verticale en horizontale samenwerkingsvormen te beheersen. Horizontaal zijn de belangrijkste concurrenten juist gefuseerd en geïntegreerd in Kappa Eskaboard. Verdere concentratie en samenwerking zal erg moeilijk worden. Verticaal heeft men een sterkere positie verworven op de inkoopmarkt van oudpapier. Al het oud-papier wordt nu ingekocht via een oud-papierleverancier binnen KNP BT. Verder is samenwerking op de verkoopmarkt met boekbinders erg lastig. Ze hebben geen groot belang bij een hechte samenwerkingsvorm. De boekbinders verhogen wel de druk. Ze oefenen een prijsdruk uit en wensen snelle en kleine leveringen. kostenbeheersing in de produktie Bij Kappa Eskaboard vindt men kostenbesparing erg belangrijk gezien de krappe marges. In het produktieproces stuurt men aan op bijvoorbeeld standaardisatie als coördinatiemechanisme, kostenbesparende investeringen, kwaliteitsverbeteringen,
Beproeving: papier- en kartonindustrie
189
reductie van de dikterange. Daarnaast blijkt de zogeheten ’opdikkenheid’54 een belangrijke rol te spelen. Deze punten worden hier besproken. De standaardisatie en kostenbesparing vinden deels plaats door het coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. De machine wordt namelijk voor een deel op basis van feeling ingesteld. Sommige baanleiders veranderen bij een wisseling van dienst de instellingen van de baanleider uit de vorige ploeg staan en ’zweren’ bij hun eigen instellingen. Wanneer iets verkeerd gaat in het produktieproces, is het soms ook niet goed te achterhalen wat er verkeerd gaat. Hiermee is niet gezegd dat het proces onbeheersbaar is. Er is uitgebreide apparatuur voor de procesbeheersing geïnstalleerd. Wel wordt duidelijk dat vakmanschap een cruciale rol speelt. Het produktieproces is erg gevoelig. Om kosten te kunnen besparen wordt er geïnvesteerd in het produktieproces op beide locaties en wel op een zodanige wijze dat de structuur van het produktiedeel op beide locaties identiek wordt ingericht. Met een identieke structuur wordt het eenvoudiger dezelfde kwaliteitscontroles uit te voeren en dezelfde produktkwaliteit te verkrijgen. Vanuit die optiek zijn de investeringen verstandig. Verder investeert Kappa Eskaboard om kostenverlaging en kwaliteitsverbeteringen te kunnen realiseren. De investeringen moeten leiden tot minder afval en een lager plakpapierverlies55. Anderzijds blijven de run- en formaatomstelverliezen ongewijzigd en kan de breedte niet beter benut worden, dit is technisch niet haalbaar. Zo is de breedste papiermachine 2,85 meter en de smalste kartonmachine 2,48 meter. De kwaliteit krijgt ook de aandacht. Bij ex-Kappa Karton wordt de vlakliggendheid verbeterd en is er nog een te lage opdikkenheid, waardoor de afvalkosten, variabele kosten en retourzendingen relatief te hoog zijn. Bij ex-Beukema is er een lagere stijfheid, waardoor klanten iets dikker karton krijgen en zo minder vellen per ton. Ook hier wordt op aangestuurd. Als spin-off van de investeringen die gericht zijn op verbeteringen, ontstaat er overigens een verhoging van de capaciteit. De capaciteit bedraagt nu 250.000 ton per jaar en zal in 1997 294.000 ton zijn als gevolg van de investeringen. Een belangrijk voordeel
54
In het ’karton-jargon’ heet de inverse van het soortelijk gewicht van het karton bij een bepaalde dikte de opdikkenheid. Het geeft de verhouding aan van de stijfheid van het karton en het soortelijk gewicht. Een gunstige opdikkenheid betekent een hoge mate van stijfheid, terwijl het soortelijk gewicht en dus de hoeveelheid grondstoffen laag is. Dit is althans gunstig wanneer er voor het oud papier betaald moet worden. Wanneer de oud papierprijs negatief is (zoals in 1993) levert de verwerking juist geld op. 55
Kappa Eskaboard maakt als enige producent zelf het grijze ’karton-papier’ waarmee karton wordt beplakt. De dikte van karton ontstaat pas na beplakking. Daarnaast wordt het karton ook beplakt met ingekocht wit papier. Dan ziet het karton er beter uit door de hoogwaardige kwaliteit van papier en neemt de kwaliteit van de oppervlakte toe.
190
Hoofdstuk 8
van de integratie zal zijn dat de machines gespecialiseerd worden in een dikterange, zoals hierboven beschreven. De omsteltijden worden lager en de runs langer, doordat de opdrachten geconcentreerd kunnen worden en verdeeld worden over de vier kartonmachines. De kosten worden verminderd, de produktiviteit verhoogd en de kwaliteit verder gestabiliseerd. Uit de hier genoemde punten blijkt Kappa Eskaboard expliciet aan te sturen op produktiviteitsverbetering. Deze besturing is verstandig gezien de krappe marges en het belang van kostenbeheersing. Momenteel betaalt de klant het karton per gewicht, terwijl men geïnteresseerd is in het aantal vellen karton van een bepaalde dikte. Doordat het soortelijk gewicht van karton kan wisselen tijdens de produktie, terwijl de dikte gelijk blijft, kan de verkoopprijs wisselen. Dit wordt de problematiek van opdikkenheid genoemd. In de toekomst zullen de afnemers waarschijnlijk per vel willen betalen, waardoor de problematiek van opdikken niet afgewenteld kan worden en zo een interne aangelegenheid wordt. Daarmee is de opdikkenheid een concurrentieparameter geworden. Wanneer dezelfde dikte met minder grondstof gemaakt kan worden, daalt de kostprijs en kan men gunstig concurreren. Voor een jaar terug zou deze problematiek van opdikkenheid niet gespeeld hebben. Toen kreeg men nog geld voor het verwerken van oud-papier. Verrekenen per vel was dan alleen maar aantrekkelijk om zo veel mogelijk oud-papier erin te verwerken. De problematiek van opdikkenheid ontstaat door een geheel van drie factoren: de behoefte van afnemers niet meer per gewicht te betalen, de positieve of negatieve prijs van oud-papier en de interne mogelijkheid om een oplossing te ontwikkelen. Dit voorbeeld illustreert de dynamiek op de verkoopmarkt en op de inkoopmarkt met gevolgen voor de interne bedrijfsvoering. De balancering van de besturing kan daardoor in korte tijd sterk veranderen. Voor de opdikkenheid is geen oplossing denkbaar middels een technologische vernieuwing. Het ligt volgens sommigen meer voor de hand dat de prijs per vel omhoog gaat. Elke concurrent zit dan met het probleem van de opdikkenheid, waardoor de prijs veranderd kan worden. Anderen denken dat de opdikkenheid moeilijk in een verhoging van de prijs kan worden afgewenteld. De oplossing voor de opdikkenheid moet volgens hen gezocht worden in de grondstoffen. Afgewogen moet worden wat het voordeel van dure vezels in lage hoeveelheden biedt tegenover goedkope vezels in grote hoeveelheden. Het antwoord op de problematiek van opdikkenheid kan hier niet gegeven worden. Wel blijkt dat men geen gelijkluidend en adequaat antwoord heeft op de behoefte van klanten die per vel willen gaan betalen. De besturing is op dit punt nog niet gebalanceerd. De integratie van Kappa Karton en Beukema maakt het mogelijk de orders te concentreren, waardoor schaalvergroting ontstaat (schaalvoordeel). Door concentratie van grote runs (één run betekent één dikte) hoeven de omstellingen minder
Beproeving: papier- en kartonindustrie
191
vaak plaats te vinden. De capaciteit neemt door de afname van omstellingen met 20.000 ton toe. De concentratie geschiedt op de machines die bij bepaalde diktes de hoogste produktiviteit opleveren. Dat is gezien de krappe marges verstandig. Men kan er nu voor kiezen (a) de huidige besteltijd en minimumordergrootte te handhaven of (b) de besteltijd te verkorten en/of de minimumordergrootte te verlagen. De verschillende diktes kunnen nu vaker worden gemaakt doordat de produktie gealloceerd kan worden over de vier machines. Door de schaalvergroting kunnen ook kleine orders makkelijker geaccepteerd worden, denken sommigen. Anderen vinden dat het niet verstandig is deze service te bieden. Ze stellen juist dat het aantal mogelijke diktes moet worden afgebouwd. Daardoor neemt de efficiëntie toe, dalen de omstellingen en neemt de totale capaciteit nog verder toe. Bovenstaande betekent dat, wanneer er gekozen wordt voor de concentratie van grote runs, een afname van de aan te bieden diktes karton en het vasthouden aan de minimum ordergrootte leidt tot een sterke mate van kostenbeheersing en een ’verstarring’ van het produktieproces. De service, waar nu naar gestreefd wordt kan onder druk komen te staan. Dit levert een spanningsveld op tussen service (externe besturing) en kostenbeheersing (interne besturing). De service vereist een zekere mate van flexibiliteit in het produktieproces, die door de mogelijke ’verstarring’ wellicht niet mee volledig gerealiseerd kan worden. Binnen een werkgroep wordt deze thematiek bekeken. Er zal afstemming moeten komen met de afnemers. Nagegaan wordt in hoeverre het wegvallen van bepaalde diktes en het vasthouden aan een minimum ordergrootte problematisch is. Het is verstandig dat men aanstuurt op deze problematiek. Men moet in wezen een keuze maken tussen twee consistente sets van handelingen, waarbij het eten van twee walltjes (service èn kostenbeheersing) niet ten volle kan worden gerealiseerd. De oorzaak ligt vooral in de technische en economische haalbaarheid binnen het produktieproces. Een star produktieproces laat het streven naar zowel service als kostenbeheersing minder makkelijk toe dan een flexibel produktieproces. Overigens moet Kappa Eskaboard een concurrentievoordeel kunnen behalen, wanneer de afnemers daadwerkelijk alleen maar kleine orders willen plaatsen. Een kortere besteltijd en een kleinere minimum ordergrootte is economisch mogelijk door de concentratie van orders over de vier kartonmachines (tijdvoordeel). Er zijn op de lijnen verscheidene modificaties te maken (breedtevoordeel). Het aantal modificaties bij Beukema was minder dan 20, bij Scholten meer dan 100. Het streven is 25-30 modificaties voor de 4 machines. Daarnaast wordt, zoals hiervoor genoemd, overwogen het aantal mogelijke diktes dat wordt aangeboden te laten afnemen. Met deze besluiten neemt de speelruimte in de breedte af. Er zullen steeds minder modificaties worden gemaakt. Het gedrag is consistent met de positionering als bulkproducent, maar minder consistent met de strategie van service. Wanneer de (potentiële) afnemers echter geen bezwaren
192
Hoofdstuk 8
hebben gaat dit laatste vanzelfsprekend niet op. Bij Kappa Eskaboard wil men de eventuele bezwaren onderzoeken. Het is verstandig hier op aan te sturen gezien het streven naar zowel service als kostenbeheersing. In het geval van overwerk worden er geen uitzendkrachten gebruikt bij de produktie. Men draait al 24 uur met vaste krachten, waardoor er geen extra produktietijd is en de speelruimte op dit punt ontbreekt. In die zin is het produktieproces ’star’ (tijdvoordelen). Anderzijds kunnen de tijdvoordelen toenemen door een samenvoeging van alle orders over de vier kartonmachines, waardoor de bestelde diktes nog vaker gemaakt kunnen worden. Een eventuele afname van de dikterange doet de tijdvoordelen nog verder toenemen. De tijdvoordelen worden echter pas gerealiseerd wanneer men de besteltijd verkort en zo een voordeel creëert tegenover concurrenten. Doet men dit niet dan kunnen de runs erg groot worden, neemt de omsteltijd af en worden de kosten sterker beheerst. Hetgeen weer een ander voordeel oplevert. Op deze manier is er enige keuzevrijheid, waarbij de ene keuze van invloed is op de andere keuze. De breedtevoordelen houden hier verband met de tijdvoordelen. Minder modificaties produceren betekent minder omstellen. Bij de afweging tussen breedte- en tijdvoordelen gaat het om wat men zelf wil bereiken, wat men denkt dat de afnemers wensen en hoe men dat kan realiseren. Dit is bij uitstek een voorbeeld van balanceren. De afname van modificaties leidt enerzijds tot kostenbeheersing, maar kan ook tot een afname van de service leiden. Het is lastig zowel service als kostenbeheersing aan te sturen. Dat is niet het geval in een situatie waarin de afnemers uit veel modificaties willen kiezen en genoegen nemen met een wat langere wachttijd. Wanneer de afnemers de orders snel willen ontvangen en weinig keuze hoeven te hebben, is het verstandiger aan te sturen op tijdvoordelen en niet op breedtevoordelen. Wanneer de afnemers weinig behoefte hebben aan een breed assortiment en liever snel geleverd willen hebben, is het mogelijk zowel de kosten te beheersen als service te bieden. Samenvattend wordt er op kostenbeheersing aangestuurd. Het produktieproces is erg gevoelig en vereist vakmanschap. De coördinatie is gericht op standaardisatie van de vaardigheden. Verder verricht men investeringen om de kosten te beheersen. Niet alles kan echter verbeterd worden. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het huidige breedteverlies. De breedte van de papiermachine komt niet overeenkomt met die van de kartonmachine, waardoor er papierafval ontstaat. Dit is het resultaat van handelingen uit het verleden toen de machines werden aangeschaft. Verder werd geconstateerd dat de opdikkenheid een dynamisch probleem is, dat gerelateerd kan worden aan de verkoop- en inkoopmarkt. De balancering van de besturing kan hierdoor in korte tijd veranderen. Tenslotte viel op dat de orders worden geconcentreerd en de dikterange zal afnemen. Hiermee zijn kostenbesparingen te bereiken, die echter op gespannen voet kunnen
Beproeving: papier- en kartonindustrie
193
staan met de nagestreefde service. De problemen worden onderkend en onderzocht. kostenbeheersing en organisatiestructuur Kappa Eskaboard probeert verder kostenbeheersing te bereiken door aansturing in de organisatiestructuur. Hier worden achtereenvolgens besproken: coördinatiemechanismen, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, opleiding en socialisatie, afdelingsvorming, beheersingssysteem, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. Het Management Team (MT) komt wekelijks bij elkaar en er zijn op verscheidene hiërarchische niveaus vele horizontale overlegverbanden (coördinatiemechanismen). Op alle afdelingen is er structureel overleg. Er wordt al met al op ruime schaal overleg gepleegd. Dat is niet alleen ingegeven door de omvang van het bedrijf of de integratie, ook marktontwikkelingen spelen daarbij een rol. Er is bijvoorbeeld overleg tussen de verkooplanden en de centrale verkoopafdeling, waarmee men de marktontwikkeling beter in de gaten wil houden. Daarnaast is tijdens de interviews verscheidene keren gebleken dat het officiële vergaderschema is aangepast. Het feit dat de veranderende behoeften gehonoreerd zijn, getuigt van verstandig management. Verder stuurt men in toenemende mate aan op standaardisatie van het proces (coördinatiemechanismen). Dit vindt plaats via ISO-procedures (zie verderop in de paragraaf). De MT-functies en staffuncties zijn reeds vastgelegd in functiebeschrijvingen. Voor andere medewerkers wordt hieraan gewerkt. Eerst moeten de afdelingen zijn samengevoegd. De inhoud van de functies wordt dan duidelijk. Trapsgewijs worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (functiespecialisatie) bekeken en worden de functies beschreven. Dit is verstandig gezien de krappe marges waardoor een glasheldere bedrijfsvoering met heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gewenst is. De prioritering van de invoering roept wel enige vragen op, die aan de orde komen bij de bespreking van de ’afdelingsvorming’. Bij de afdeling Produktie van de vestiging van ex-Kappa Karton is een roulatiesysteem (job rotation) (taakverbreding) in gebruik gesteld. Er zijn voor elke medewerker verscheidene functies te onderscheiden en het is de bedoeling dat men minimaal drie functies kan uitoefenen. Een probleem daarbij is dat sommige medewerkers job rotation niet willen en anderen het niet kunnen. Bepaalde functies hebben een zeker aanzien, terwijl de job rotation ertoe kan leiden dat men functies moet verrichten waar geen enkele status aan te ontlenen valt. Bovendien brengen nieuwe functies onzekerheid met zich mee over de onbekende werkzaamheden. De job rotation wordt desondanks op verscheidene niveaus nagestreefd. Job rotation wordt bewerkstelligd door trainingen tijdens het
Hoofdstuk 8
194
werk, op de werkplaats en door cursussen. Men streeft daarbij naar het lager leggen van beslissingsbevoegdheden. Ploegleiders en papiermakers krijgen meer bevoegdheden. Op het niveau van de papiermakers56 is het de bedoeling ze onderling op de verschillende machines actief kunnen zijn. Als nadeel voor job rotation van papiermakers geldt dat het produktieproces vrij gevoelig is en de machine wordt voor een deel op basis van ’feeling’ ingesteld. Job rotation kan de kwaliteit verstoren, wanneer iemand die feeling op een andere machine (nog) niet heeft. Vanuit dat oogpunt kan job rotation nadelig uitpakken. Onvoldoende feeling kan slecht zijn voor de kwaliteit van karton en zo voor de marktpositie. Job rotation is een vorm van keuzevrijheid in de organisatiestructuur. Kappa Eskaboard wordt niet geconfronteerd met bepaalde knelpunten op de markt, die aanleiding vormen om job rotation te overwegen. Job rotation komt bijvoorbeeld niet bij ex-Beukema voor. Wel streeft men daar naar de mogelijkheid dat iedere produktiemedewerker zijn voorganger in de schakels van het proces kan vervangen. Op de afdeling Produktie bestaan instructies, procedures en handboeken (formalisatie van gedrag). Er zijn echter relatief weinig handelingen vastgelegd en de documentatie die er is, wordt amper geraadpleegd. Dit wordt als een vrij zwak punt ervaren. In het kader van ISO 9002 (zie verderop in deze paragraaf) wordt er nu aandacht geschonken aan de handboeken en procedures. De vast te stellen procedures en werkzaamheden scheppen duidelijkheid voor individuen, afdelingen en de samenwerking tussen afdelingen en voor de localisatie van de orders in het produktieproces. Er wordt nu aandacht aan geschonken wat verstandig te noemen is. De kosten kunnen er beter door beheerst worden. Zoals hierboven besproken is, krijgen de ploegleiders en de baanleiders meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In verband hiermee krijgen zij nu management trainingen (opleiding). Dit is consistent beleid. Verder introduceert Kappa Eskaboard medewerkers binnen het eigen bedrijf met een beperkt programma (socialisatie). Daarnaast brengt men de bedrijfsfilosofie tot uitdrukking in het personeelsblad, open dag voor familie, aandacht voor jubilea, vut enz. en heeft men werkkleding met een logo. Het is echter niet zo dat er nadrukkelijk op socialisatie wordt aangestuurd om een bepaalde bedrijfsfilosofie over te brengen. Het management wil enkel de betrokkenheid met het personeel tot uitdrukking brengen. Dit betekent dat een bewuster aansturen op de socialisatie wellicht nog meer effect kan hebben.
56
Er zijn vijf ploegen per vestiging met elk zo’n 27 medewerkers. Eén ploeg bestaat om te beginnen uit een ploegleider met drie papiermakers ook wel baanleiders geheten. De baanleiders staan aan het hoofd van een ploeg die één van de drie machines (er zijn per vestiging twee kartonmachines en één papiermachine) bedient. Per machine zijn er vijf tot acht medewerkers.
Beproeving: papier- en kartonindustrie
195
Product Managers57 zijn nieuw gecreëerde functies. In het verleden vonden de taken van de Product Managers niet plaats door een gebrek aan tijd. Volgens een andere visie houdt de aanstelling van Product Managers verband met de fusies van afnemers. De afnemers concentreren zich en worden daarmee internationaler. Prijzen die op verscheidene lokale markten heersen worden door hen niet meer geaccepteerd. Deze laatste visie duidt op een veranderende organisatiestructuur (afdelingsvorming) als gevolg van de marktontwikkeling. De organisatiestructuur is nu meer marktgericht gegroepeerd. Gezien de verzadiging van de markt en de prijsdruk van de afnemers is dat een verstandige vorm van besturing. Opvallend is echter wel dat de consequenties van de matrixstructuur, die door de komst van de Product Managers zijn ontstaan, pas laat werden ingezien. De Product Managers hebben taken die betrekking hebben op de werkzaamheden van de Area Coordinators en Country Managers54. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Product Managers, Area Coordinators en Country Managers zullen door deze afdelingsvorming botsen, wanneer er geen duidelijk afspraken zijn gemaakt. Die afspraken waren er niet en de onenigheid vond dan ook plaats. Terwijl de Product Managers al een hele tijd zijn aangesteld zullen nu pas de functiebeschrijvingen geformuleerd worden. Men is bezig de werkterreinen helder af te bakenen en er wordt erkend dat men dit probleem eerder had kunnen zien aankomen. De besturing is op dit punt onverstandig geweest. Via de Marketing Analist wordt een analyse gemaakt waarmee wordt nagegaan of de doelstellingen en budgetten gehaald zijn (beheersingssysteem). Wekelijks is er een overzicht met de prestaties per land. Maandelijks gaat men om de tafel zitten om deze wekelijkse overzichten te bespreken. De Product Managers kijken specifiek naar de produktsegmenten. Bij ex-Beukema was men altijd al sterk gericht op de bepaling van de kostprijs. Cijfers over het produktieproces waren bij ex-Beukema gedetailleerder aanwezig dan bij ex-Kappa Karton. Bij exKappa Karton richtte men zich vooral op de dekkingsbijdrage en de afzet van tonnen. Men streeft na de fusie naar een nauwkeurige berekening van de integrale kostprijs. Men is nu voornamelijk met voorcalculatie bezig. Nacalculatie per order is erg moeilijk. Daarom probeert men de kosten per produktgroep te berekenen. Vervolgens is een berekening per land mogelijk door het tonnage. Specifieke doelstellingen gericht op de onderzochte produkt-markt combinatie is men bezig te ontwikkelen (planningssysteem). Dit wordt aangestuurd vanuit het Product Management. Gezien de marktontwikkelingen en de aansturing op kostenbeheersing, is de besturing van het beheersings- en planningssysteem verstandig.
57
Product Managers bestuderen de ontwikkeling van karton voor boekbinders òf ordners op verscheidene geografische markten. De Area Coordinators en Country Managers richten zich op specifieke geografische markten en zetten het karton af bij ordnerfabrikanten èn boekbinders.
196
Hoofdstuk 8
In toenemende mate zijn er tijdelijke teams (horizontale verbindingen) met name in het kader van de integratie en ISO-9002. De huidige ISO-projecten zijn primair opgestart in verband met de integratie, secundair spelen de aspecten als efficiëntie en effectiviteit mee. ISO-9002 was opgestart bij ex-Kappa Karton. De projecten worden voortgezet, maar men denkt nog niet aan certificering. Verder is de logistieke beheersing moeilijker geworden, waardoor ook om die reden horizontale verbindingen belangrijk worden. Daarvoor zijn in de kern van de zaak drie punten aan te wijzen. (1) Er zijn nu twee bedrijfsbureaus die de planning aansturen en die worden over een aantal maanden samengevoegd. De scheiding maakt de logistiek in de huidige situatie lastiger. (2) Door de integratie en de daaraan verbonden schaalgrootte is de logistiek complexer geworden. (3) De informatie over de actuele stand van orders is niet optimaal. Na de integratie van de bedrijven is er een aangepast systeem van ex-Beukema geïmplementeerd bij Kappa Eskaboard. De aanpassingen blijken echter meer moeite en tijd te kosten, waardoor de informatie niet de gewenste kwaliteit heeft. De logistiek is door deze drie punten complexer geworden. Om daar grip op te krijgen stuurt men nu vooral aan op de localisatie van orders en heldere procedures. Aansturing op horizontale verbindingen is daarbij onontbeerlijk, zoals ook plaatsvindt. Er zijn verschillende overwegingen gemaakt om bevoegdheden decentraler te leggen (horizontale en verticale decentralisatie). Binnen KNP BT is er een overlegverband waarin aan de orde is gesteld dat als men een continue verbetering wil bereiken, de hiërarchie doorbroken moet worden en de bevoegdheden lager moeten liggen. Alleen door het betrekken van de produktiemedewerkers worden efficiëntere en rendementsverhogende handelingen mogelijk, zo is men van mening. De baanleiders krijgen daarom meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden door de job rotation. Ze volgen hiervoor zoals gezegd cursussen. Samenvattend zijn er verscheidene verstandige handelingen gericht op kostenbeheersing in de organisatiestructuur, zoals de standaardisatie van vaardigheden, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, marktgerichte groepering en resultatenbeheersing. Verder wordt er gebruik gemaakt van de speelruimte en wordt er aangestuurd op taakverbreding, opleiding en horizontale en verticale decentralisatie. Deze aansturing is te verklaren vanuit het interne streven naar continue verbetering, waarbij men job rotation noodzakelijk acht. keuzevrijheid in het produktieproces en de organisatiestructuur Het produktieproces van Kappa Eskaboard is star te noemen. De machines draaien volcontinue en blijven draaien als er wordt omgesteld naar modificaties. Het aantal modificaties is beperkt en de omsteltijden en kosten naar een volstrekt andere dikte zijn ongunstig. Op de dimensie speelruimte is de score (0,0,0) (zie tabel 5.3). Het produktieproces blijft voorlopig star. De orders worden namelijk
Beproeving: papier- en kartonindustrie
197
over de machines verdeeld en de dikterange zal afnemen. De runs worden langer en omstellen vindt nog minder plaats. Hierdoor nemen de tijdvoordelen toe en de breedtevoordelen af. Hieronder wordt ingegaan op de organisatiestructuur van de produktieafdelingen van ex-Beukema en ex-Kappa Karton. De organisatiestructuur van de produktieafdeling verschilt enigszins tussen beide vestigingen. Het belangrijkste verschil is de job rotation. Op beide locaties wordt er op de afdeling vaak overlegd en afgestemd over operationele en structurele onderwerpen. De afstemming verloopt met name via de ploegleiders. Met andere afdelingen vindt frequent overleg plaats, zowel over technische als commerciële onderwerpen. De standaardisatie en kostenbesparing vinden hoofdzakelijk plaats door het coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. De machine wordt voor een deel op basis van feeling ingesteld. Vakmanschap is erg belangrijk. Er zijn verder relatief weinig handelingen vastgelegd en de documentatie die er is wordt amper geraadpleegd. Het wordt als een vrij zwak punt ervaren. In toenemende mate stuurt men aan op standaardisatie van het proces. In het kader van ISO 9002 wordt er nu aandacht geschonken aan de handboeken en procedures. De aansturing op standaardisatie is verstandig. Job rotation wordt, zoals eerder in deze paragraaf besproken, toegepast bij ex-Kappa Scholten en niet bij ex-Beukema. Met name de baanleiders krijgen meer beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden. De reden ervan is terug te vinden in het idee dat men binnen KNP BT ervan overtuigd is dat een verbetering van de prestaties alleen kan wanneer er meer verticale en horizontale decentralisatie plaatsvindt. De motivatie neemt toe en de efficiëntie en het rendement verbeteren. De baanleiders krijgen daarom meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden en hebben managementcursussen gevolgd. Er ontstaat hierdoor tevens taakverbreding en taakverruiming. Gezien deze zienswijze en handelingen zou het consistent zijn wanneer er bij ex-Beukema ook job rotation wordt toegepast. Job rotation komt bij ex-Beukema niet voor. Wel streeft men daar naar de mogelijkheid dat iedere produktiemedewerker zijn voorganger in de schakels van het proces kan vervangen. Vanuit de knelpunten op de markt bezien, is job rotation en taakverbreding niet strikt noodzakelijk. Het is een vorm van keuzevrijheid in de organisatiestructuur. Momenteel zijn er zoals gezegd weinig handelingen vastgelegd in procedures (formalisatie van gedrag). Dit zal echter toenemen door de projecten die op een ISO-leest zijn geschoeid. Men streeft naar integrale kwaliteitszorg. Het logistieke systeem krijgt in dat kader aandacht. In dat verband zijn er verscheidene commissies (horizontale verbindingen), wat verstandig is. Er vindt uitgebreide voorcalculatie plaats en nacalculatie per produktgroep en per land. Er is verder sprake van een introduktieprogramma waardoor socialisatie plaatsvindt, maar dit
198
Hoofdstuk 8
wordt niet als zodanig nagestreefd. Er wordt niet bewust vanuit marktoverwegingen aangestuurd om een bepaalde bedrijfsfilosofie over te brengen. Samenvattend valt te constateren dat de aansturing consistent is. De aansturing op standaardisatie van de vaardigheden en het proces en formalisatie van gedrag zijn van belang gezien de marktontwikkeling. De aansturing op de taakverbreding en taakverruiming, training, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie zijn ingegeven door het streven naar betrokkenheid en continue verbeteringen, zoals binnen KNP BT leeft. Enerzijds wordt het produktieproces nog meer star door standaardisatie van het proces, formalisatie van het gedrag en anderzijds juist minder star door de job rotation, standaardisatie van vaardigheden, training, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie. De horizontale en verticale decentralisatie resulteert in een situatie waarin de baanleiders en ploegleiders meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen. Gezien de starheid van het produktieproces wordt de decentralisatie op het meest toepasselijk aggregatieniveau gelegd. De baanleiders en ploegleiders kunnen het starre produktieproces het beste aansturen. 8.5 Conclusie De papier- en kartonindustrie staat onder sterke druk. De groei is eruit, de verkoopprijzen staan onder enorme druk, terwijl de inkoopprijzen zijn gestegen. Het produktieproces biedt relatief weinig speelruimte. Kappa Eskaboard streeft service en kostenbeheersing na en ziet zichzelf als marktleider op de grafische kartonmarkt. De besturing is in essentie consistent, werd op grond van het conceptueel model beredeneerd. De kosten zijn niet af te wentelen op marktpartijen als toeleveranciers of afnemers. Wel heeft Kappa Eskaboard aangestuurd op een sterke positie tegenover de marktpartijen. De kostenbeheersing wordt verder zowel in het produktieproces als in de organisatiestructuur nagestreefd. De service wordt in de organisatie gerealiseerd door aansturing op de logistiek. De afnemers (marktpartijen) krijgen reeds service en met het produktieproces is men in staat de service verder uit te bereiden als de markt op korte levertijden aandringt. De beproeving van het conceptueel model in de papier- en kartonindustrie heeft duidelijk gemaakt dat het management verstandige en onverstandige handelingen verricht. De redeneertrant achter het conceptueel model leverde relevante uitspraken op voor het management.
