H . 0 0 8 '1 /t )I O 1
'1 1 " 0 3
I
0~~
NJA'A
h /7
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERIIADAP MANAJEMEN KARIR . :\, DENGAN KEPUASAN KARIR PEGAWAI PADA PEMERINTAH KABUPAT:EN BANYUMAS ~
'
TESIS
Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Mencapai Derajat Sarjana S2 Pada Program Studi Administrasi Negara Magister Administrasi Publik
oleh:
PROGRAM PASCA SARJANA um:vERSITAS GADJAIJ MADA YOGYAKARTA
2003
Tesis Hubungan antara Persepsi terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan Karir Pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas dipersiapkan d
Amrin Ma'ruf telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal
07 April 2003
Susunan Dewan Penguji
Pe1Y(!M'J!;l~ PYa{. ~r. Djamaludin Ancok
Anggo ta Dewan Penguji Lain
Dr.Ye~an
PembimbJg Pendamping I .
/
- ~A/-- t J,~-,(o.;
( /- ~ _)
Agus ,~eru~nto ~SIP., M.Si ···········/···············································:.................... . Pem~imbing Pendamping II
lr. Soetrisno, MES
Tesis ini telah diterim<1 seb11gai salah satu persyM<1t<m untuk mem peroleh gelar Magister
PROF. DR. SOFIAN EFFENDI, MPIA. Pengelola Program Stucli ··Mae.ister-Administrasi·Pub likUGM
111
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh ge/ar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi dan s_epanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh yang lain, , kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan da/am daftar pustaka
Yogyakarta,
April 2003
SJ)!fr/Amrin Ma'ruf
IV
8ara11fr JiaptvYa/1fr melap~kelu:dupaw dunU:uui/or~~ AllaA--akawmelap~
kelu:dupawora11fr a-u-eli/ hart/ /ci:amat": Oaw bara11fr Jiaptvya11fr~ner~~ora11fr ~AllaA--akaw
'
~
ora11fruu-di/~t:iawtdherat" {H.R. M~)
Oaw.;~~l
t-aqwalaA-kepada-AllaA---tvAllaA--Malza, M~ahui/aptvYa/1fr lcama-- keiyal<.aw {AbMat:clah-: 8)
v
KATAPENGANTAR Syukur Alhamdulillah kehadirat Allah SWT, karena hanya berkat RidloNya semata-mata akhirnya penulis dapat menyelesaikan thesis ini dengan lancar. Penulisan thesis ini merupakan tugas akhir bagi setiap mahasiswa yang akan menyelesaikan Studi Pasca Sarjana pada Program Magister Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada . Terlepas dari kekurangan yang ada, penulis telah berusaha secara maksimal di dalam penulisan thesis ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa keberhasilan penulis dalam
menyelesa~an
thesis ini bukanlah basil kerja penulis
sendir~
melainkan adalah berkat bantuan dari beberapa pihak. Sehubungan dengan hal tersebut diatas pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besamya kepada : I. Bapak Prof Dr. Sofian Efendi Rektor UGM sekaligus Pengelola Program Pasca Sarjana Magister Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada Yogyakarta , yang telah memberikan kesempatan pada penulis untuk menempuh pendidikan program Magister Administrasi Publik Jurusan Manajemen Publik 2. Bapak Prof Dr. Djamaludin Ancok dan Bapak Drs. Agus Heruanto Hadna, Msi yang telah dengan sabar dan tulus membimbing penulis dalam penyelesaian thesis ini sejak awal hingga akhir. 3. Seluruh dosen maupun staf administrasi Program Magister Administrasi Publik UGM Yogyakarta yang telah mendukung serta memberikan berbagai bantuan dari a wal kuliah hingga selesainya pembuatan thesis ini. 4. Kepala Bappenas dan Pimpinan Proyek PPAN Bappenas yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti Program Pasca Sarjana Magister Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. 5. Bupati Banyumas yang telah memberikan ijin bagi penulis untuk mengikuti Program Pasca Sarjana Magister Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada Yogyakarta
VI
6. Teman-temanku, karyawan-karyawati pada Pemerintah Kabupaten Banyumas khususnya di Bagian Kepegawaian serta mereka yang telah sudi menjadi responden dan informan dalam penulisan ini. 7. lbu mertua dan isteriku (Yuanita Purwandini), anakku ( Putri Syafla Yuliandini) serta saudara-saudaraku tercinta yang telah memberikan dorongan dan semangat serta kehilangan waktu bersama dalam penyusunan thesis ini. 8. Serta pihak - pihak lain yang tidak sempat penulis sebutkan namanaya yang telah banyak memberikan dorongan semangat dalam menyelesaikan program pendidikan ini khususnya dalam penulisan thesis ini
Semoga jasa baik yang telah diberikan Bapak dan Ibu serta Saudara yang telah penulis sebutkan diatas diterima oleh Allah SWT sebagai amal ibadah dan mendapatkan imbalan yang
set~pal
dari-Nya. Amin.
Akhirnya penulis berharap agar thesis yang disajikan ini dapat menambah perbendaharaan pustaka dan bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Yogyakarta ,
April 2003
s:::;tt-. AMRIN MA'RUF NIM 7830/PS/MAP/01
Vll
DAFTARISI HALAMAN HALAMAN JUDUL ................................................................... . u HALAMAN PENGESAHAN........................................................ PERNYATAAN... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 MOTTO.................................................................................. IV KATAPENGANTAR................................................................. v DAFTAR lSI...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Vll DAFTART ABEL... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. tx DAFTAR LAMPIR.AN................................................................ X ABSTRAKSI... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... ... ...... ... ...... ... .... xt ABSTRCT .............................................................................. . Xll BAB I. PENDAHULUAN ............................................................ . 1 A. Latar Be1akang... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 1 B.Perumusan Masa1ah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 C. Tujuan Penelitian ................................................................. . 6 D. Manfaat Penelitian ............................................................... . 6 BAB II. 1ri!L~ 1ri!OitiTilC.. , .................................................... . 7 A lCepuasan Karir ................................................................... . 7 1. Pengertian lCepuasan Karir ................................................ .. 12 17 2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi lCepuasan karir .................. .. . Kar'tr ............................................................. . 17 a. KinerJa 18 b.Sikap-Sikap Karir ....................................................... . 19 c.Adaptabilitas Karir ...................................................... .. 19 d.Identitas lCarir ............................................................ .. B. Persepsi Terhadap Manajemen Karir ........................................... . 22 1. Pengertian Persepsi ........................................................... .. 22 2. Pengertian Manajemen lCarir ................................................ . 24 26 3. Tanggungjawab Individu ................................................. .. 31 4. Tanggungjawab Manajer .................................................. . 5. Tanggungjawab Organisasi ................................................. .. 32 C. Hubungan Antara Manajemen lCarir Terhadap lCepuasan lCarir ........... .. 36 1. Model Teoritik ................................................................ . 36 2. Hipotesis ........................................................................ . 40 BAB III. METODOLOGI. ............................................................ . 41 A Metode Penelitian ................................................................. . 41 B. Identiftkasi Variabel.. ............................................................ . 41 C. Teknik Pengumpu1an Data ...................................................... . 42 D. Definisi lConsep Variabel. ........................................................ . 43 E. Definisi Operasional Variabel.. ................................................. . 44 F. AJat Ukur Penelitian ............................................................. . 48 51 G. Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................ .. H. Popu1asi Dan Sampel. ........................................................... . 52
V111
I. Teknik Analisis Data.......................... ................................. ... J. Hipotesis Statistik... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN.......... ................................ .. A Gambaran Umum Lokasi Penelitian... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Stmktur Organisasi Pemerintah Kabupaten Banyumas.................... .. C. Eselonering... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D. Sumber Daya Manusia ................................ .............. ;. ........ .... B. Karakteristik Responden... .. . .. . . . . . . . .. . . .. . .. . .. . . . .. . . . . . .. . .. . .. . . . .. . .. .. . . BAB V ANALISADATA...... ......... ...... ... ...... ... ......... ...... ... ... ... ... A. Deskripsi data........................... ................................. .......... 1. Kepuasan Karir... . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. .. . .. . 2. Persepsi Terhadap Manajemen Karir........................ ... .. . .. . .. . . .. B. Pengujian Persyaratan Ana1isis ................................ ........ ·......... 1. Uji Nonnalitas................. .................................. ............ ... 2. Uji Homogenitas............... .................... .... .. . .. .. .. .. . .. . .. . .. .... C. Anal isis Hubungan antar Variabel .. . .. . .. .. .. .. . .. . .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. D. Ana1isis Uji Perbedaan Kepuasan Karir dan Uji Perbedaan Persepsi Terhadap Manajemen Karir ................................. .................. .. BAB VI PEMBAHASAN... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Statistik Deskriptif Masing-Masing Variabel... .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . .. . . .. ... 1. Kepuasan Karir... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Persepsi terhadap Manajemen Karir... ...... .. . .... .. .. . .. . .. . .. . .. . .. .. .. . B. Hubungan Antara Persepsi terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan Karir . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. C. Uji Perbedaan Persepsi terhadap Manajemen Karir dan Uji Perbedaan Kepuasan Karir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAB. VII KESlMPULAN DAN SARAN...................... .................... A. Kesi1npulan... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . B. Saran-Saran............... .................................. ....................... Daftar Pustaka..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lampi ran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...
55 55 56 56 56 63 63 66 68 68 68 77 84 84 84 85 87 88 88 88 92 I 00 10 I 105 10 5 106 l 09 112
1X
DAFfAR TABEL Tabel 1 Tabel2 Tabel3 Tabel 4
HALAMAN Faktor-faktor Pemuas dan Pemeliharaan Dalam kerjaooo Oo Ooo 9 Sebaran Butir Angket Kepuasan Karir 49 Sebaran Butir Angket Persepsi TerhadapManajemen Karir 50 Ukuran Sampel Untuk batas-batas Kesalahan Dan Jumlah Populasi yang ditetapkan 53 Nama Kecamatan berdasarkan Pola Organisasio 62 Jumlah Jabatan Struktural (Bereselon) pada Pemerintah Kabupaten Banyumas 63 Kondisi Jumlah Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Banyumas Sebelum dan Sesudah Penyerahan PersoniL Pembiayaan, Perlengkapan dan Dokumentasi (P3D) 64 Data Pejabat Struktural Berdasarkan Go Iongan Pada Pemerintah Kabupaten Banyumasooo Ooo ooo Ooo 65 Data Pejabat Struktural Menurut Tingkat Pendidikan Pada Pemerintah Kabupaten Banyumasooo Ooo Ooo ooo 66 Data Pejabat Struktural Berdasarkan Masa Kerja Pada Pemerintah Kabupaten Banyumaso 66 Karakteristik Respondeno 67 Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov 84 Uji Homogenitas . o 85 Pedoman Interpretasi Korelasio 85 Hasil Korelasi antara Persepsi Terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan Karir 86 0
0
0
Tabel7 <
Tabel8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Tabel11 Tabel 12 Tabel13 Tabel 14 Tabel 15
0
0
000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
000
0
0
0
0
000
0
0
0
0
000
0
0
0
0
0
0
000
0
0
0
0
000
000
0
0
0
0
000
000
0
0
0
0
000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
000
0
0
00
0
000
0
000
0
0
000
0
0
0
000
0
0
0
0
000
0
0
0
0
000
0
0
0
0
0
000
0
0
0
0
0
0
0
000
0
0
0
0
000
000
Tabel10
0
0
000
Tabel9
0
00
0
0
Tabel5 Tabel6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
X
DAFfAR LAMPIRAN : 1. Lampiran 1 2. Lampiran 2 3. Lampiran 3 4. Lampiran 4 5. Lampiran 5 6. Lampiran 6 7. Lampiran 7 8. Lampiran 8
: Kuesioner dan Pedoman wawancara : Skor Try Out : Hasil Analisis Validitas dan Reliabilitas : Data Penelitian : Statistik Deskripsi : Analisis Normalitas : Analisis Homogenitas varians : Analisis Uji Perbedaan Persepsti terhadap .Manajemen Karir dan Kepuasan Karir
112 121 123 125 131 134 135 136
Xl
Abstraksi Penelitian dengan judul Hubungan antara persepsi terhadap manajemen karir dengan kepuasan karir pegawai bertujuan untuk menggambarkan keadaan persepsi terhadap manajemen karir dan kepuasan karir pegawai serta untuk mengetahui hubungan diantara keduanya pada pegawai Pemerintah Kabupaten banyumas. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif yang pelaksanaannya menggunakan Metode Survey. Populasi penelitian adalah para pejabat pada Pemerintah Kabupaten Banyumas dengan unit analisa atau unit yang akan diteliti adalah para pejabat struktural sebanyak 936 orang dengan sampel sebanyak 94 orang yang diambil dengan menggunakan Metode Proportional Stratified Random Sampling Adapun alat analisis yang digunakan:statistik deskriptif , analisis kualitatif data hasil pengamatan dan wawancara serta analisis korelasi product moment. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1. · Walaupun sudah terdapat beberapa fenomena yang menunjukkan adanya kepuasan karir pegawai tetapi fenomena-fenomena yang menunjukkan ketidakpuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas juga masih sangat banyak 2. Walaupun sudah terdapat beberapa fenomena yang menunjukkan adanya kualitas manajemen karir pegawai yang baik pada Pemerintah Kabupaten Banyumas tetapi banyak juga fenomena yarig menunjukkan sebaliknya. Terhadap Manajemen Karir mempunyai hubungan yang signifikan Persepsi 3. dengan kepuasan karir yaitu sebesar 0,554 dengan arah positif. Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa "terdapat hubungan antara persepsi terhadap manajemen karir dengan kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas" dapat terbukti dan diterima pada taraf kepercayaan 95 %. Setelah mengetahui hasil analisis sebagaimana tersebut diatas, maka penulis memberikan saran dan rekomendasi sebagai berikut : 1. Setiap individu harus berani menyampaikan rencana karir kepada pimpinan dan mampu mengenali kemampuan diri. 2. Pimpinan unit kerja harus mampu meningkatkan kualitas komunikasi dengan bawahan, mampu memberikan pertimbangan rencana karir bawahan, mengetahui segala kebijakan tentang kepegawaian dan mensosialisasikan kepada bawahannya,menguasai data potensi bawahannya, serta jangan takut disaingi bawahan. 3. Pemerintah Kabupaten Banyumas harus segera menyusun kebijakan tentang pola umum pembinaan karir pegawai menyangkut jalur karir, syarat kompetensi jabatan dan standar kerja, Perlu diadakan fit and proper test dalam pengangkatan pejabat eselon II dan III dan segera menyelenggarakan ujian penyesuaian ijazah.
xu ABSTRACT
This research titled relationship between perception of career management and career satisfaction of official purposes to describe condition of the perception toward career management and career satisfaction of official and to find out both relationships of government official in the Banyumas Regency. A research method used was descriptive method in which the application used survey method. The respondents were 936 government structural official of Banyumas Regency with 94 samples recruited by using Method of Proportional Stratified Random Sampling. Analytical means used were statistic descriptive, analytical qualitative data, and results of observation and interview as well as correlative analysis of moment product. The result indicates that: 1. Although there have been some phenomena that prove any career satisfaction, but the phenomena indicating dissatisfaction of government official in the Banyumas Regency still exist. 2. Although there have been some phenomena that indicate quality of a good career management of government official in the Banyumas Regency but there are also a reverse fact. 3. Perception toward career· management has a significant relation to career satisfaction of 0.554 with a positive trend. Therefore, any hypothesis proves that "there is a relationship between perception on career management and career satisfaction of official, is provable and acceptable at the trusted level of 95%. After finding the result as describe above, the writer suggests and recommends as follow: 1. Each individual should be brave to propose the career plan to leader and able to recognize his/her capability. 2. The leader of work unit should be able to improve quality of communication to his/her subordinates, give consideration of the subordinates' career plane, know whole policies of work affair and socializing them to the subordinates, know potency of the subordinates, and not be worried of getting rivalry from the subordinates. 3. Government ofBanyumas Regency should immediately establish a general policy model of career counseling in term of career line, competence requirement of position and work standard, need to perform a fit and proper test in appointment of functionary of echelon II and III, and conduct a test of certificate adjustment.
BAB I PENDAHULUAN
A Latar Belakang
Otonomi daerah sebagai akibat perubahan pemerintahan merupakan pengejawantahan reformasi administrasi yang membawa pergeseran peran Pemerintah Pusat, yaitu dari paradigma sentralistik menjadi desentralistik , setllngga peran Pemerintah Pusat
hanya pada regulasi, fasilitasi dan I atau
supervtst. Undang-Undang Nomor 22 tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-Undang Nomor 43
t~un
1999 tentang Perubahan atas Undang-Undang
Nomor 8 tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian , telah membawa perubahan yang cukup mendasar dalam penyelenggaraan manajemen Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Pegawai Negeri Sipil Daerah. Perubahan tersebut suka atau tidak suka dan mau atau tidak mau harus diterima sebagai konsekuensi perubahan dalam penyelenggaraan manajemen nasional. Perubahan tersebut antara lain adalah pelaksanaan desentralisasi manajemen
PNS
Daerah yang
membawa konsekuensi
Gubernur,Bupati, Kanwil BKN dan Pemerintah Pusat
perubahan peran dalam pengelolaan
kepegawaian. Perubahan tersebut telah mengharuskan kepada Pemerintah Daerah untuk lebih meningkatkan kemampuannya dalam peran yang baru sebagai pemegang kewenangan pembinaan kepegawaian dimana sesuai dengan ketentuan PP nomor 96 Tahun 2000 menempatkan Bupati sebagai Pejabat Pembina Kepegawaian di daerahnya.
1
2 Undang-Undang Nomor 22 tahun 1999 dan Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 serta Peraturan Pemerintah Nomor 96 Tahun 2000, telah memberikan kewenangan penuh kepada kepala daerah untuk menyelenggarakan menajamen PNS Daerah sesuai dengan norma, standar, prosedur dan pedoman yang ditetapkan Pemerintah. Dengan adanya perubahan peran tersebut tentunya harus diikuti perubahan manajemen SDM (kepegawaian) dalam rangka efisiensi dan efektifitas pembinaan kepegawaian guna menunjang pelaksanaan otonomi daerah. Banyak kalangan menaruh harapan yang sangat besar terhadap dampak otonomi daerah. Dengan sistem pemerintahan terdesentralisasi diharapkan proses pembelajaran
(learning
p~oces)
menjadi
kian lancar
dan
baik dalam
meningkatkan inisiatif dan kreatifitas aparat pemerintah dalam menggali potensi dan
memanfaatkan
peluang
yang
ada
di
daerahnya.
Perubahan
dalam
penyelenggaraan manajemen kepegawaian khususnya dalam hal manajemen karir diharapkan dapat semakin meningkatkan kualitas SDM
dan
semakin
meningkatkan kepuasan karir pegawai.Dengan peningkatan kualitas dan kepuasan karir pegawai diharapkan pada akhirnya semakin meningkatkan kinerja organisasi Pemerintah Daerah Namun pada kenyataannya pelaksanaan otonomi daerah khususnya di bidang SDM masih banyak terjadi permasalahan-permasalahan
yang timbul
sebagai ekses dari pelaksanaan otonomi daerah itu sendiri. Beberapa permasalahan yang mengemuka yang menjadi isu otonomi daerah dalam bidang kepegawaian menjadi menarik untuk dikaji sebagai suatu proses perjalanan otonomi daerah itu sendiri, yaitu :
3
1. Karir
pegawat
menjadi
semakin
permasalahan
yang
krusial
ketika
pemberlakuan PP 84 tahun 2000 tentang Pedoman Pembentukan Organisasi Pemerintah Daerah yang ditindaklanjuti oleh pemerintah daerah dengan restrukturisasi organisasi.Restrukturisasi bisa berupa perampingan maupun pengembangan namun kedua hal tersebut pada kenyataannya belum mampu meningkatkan kepuasan karir pegawai. Hal tersebut bisa terjadi dimungkinkan adanya pengurangan jumlah formasi jabatan mengakibatkan adanya pegawai • yang
tadinya
dimungkinkan pegawat
pada
memegang jabatan
kemudian
kehilangan jabatan
atau
karena seringnya rotasi jabatan dimana dalam penempatan suatu
profesionalisme tetapi
jabatan le~ih
mungkin
belum
mendasarkan
pada
mengedepankan "like and dislike" sehingga
pegawai tidak pernah tenang dengan jabatannya. ; 2. Adanya fenomena pengunduran diri pejabat birokrasi karena merasa jabatannya tidak sesuai dengan kompetensinya maupun alasan lainnya misal pengunduran diri Kepala Pasar Klewer Solo karena merasa tidak sesuat dengan kompetensinya juga karena alasan kondisi fisik yang tidak sesuat dengan tuntutan tugas ( Suara Merdeka 23 April2002); 3. Keprihatinan Anggota Badan Pertimbangan Pangkat dan Jabatan Kabupaten Purworejo karena merebaknya surat kaleng yang berasal dari PNS yang ditujukan baik kepada DPRD maupun Bupati berkaitan dengan penataan personil bahkan sampai ada yang melakukan demonstrasi (Suara Merdeka, 22 April 2002);
4
4. Keresahan sejumlah pegawai di Kabupaten Demak sebagai dampak dari kebijakan mutasi pegawai yang dinilai terlalu cepat dan tidak mendasarkan atas asas kompetensi (Suara Merdeka, 21 Mei 2002); 5. Adanya surat terbuka yang dikirim kepada Tim Baperjakat oleh seorang pejabat eselon III di salah satu Lembaga Teknis
Daerah
Kabupaten
Banjamegara untuk dimutasikan pada unit organisasi Sekretariat Daerah dinilai "nggege mangsa" (Suara Merdeka, 3 Juli 2002). Surat terbuka kepada Baperjakat oleh seorang pejabat tertentu yang menginginkan jabatan tertentu dalam karimya tetapi justru dianggap sebagai sebuah ketidaklaziman dalam karir pegawai negeri sipil; 6. Puluhan pegawai dilingkungan Dinas Pendidikan Kabupaten Rembang yang tergabung dalam Paguyuban Penilik Kebudayaan , Olah raga dan Pendidikan Masyarakat mendatangi Kantor Sekretariat Daerah menuntut tunjangan jabatan yang dihapus sebagai dampak dari dihapuskannya jabatan tersebut pada restrukturisasi organisasi Pemerintah kabupaten Rembang. Hingga saat ini mereka mendapat kepastian kelanjutan karimya yang masih sempat diperjuangkan adalah tunjangan jabatan, karena mereka hanya menerima perpanjangan penerimaan tunjangan jabatan hingga akhir tahun anggaran 200 I (Suara Merdeka , 26 Agustus 2002); Dari berbagai pennasalahan yang kami sebutkan
dapat kita lihat
bahwa managemen karir sebagai bagian dari managemen kepegawaian sebagai salah satu kewenangan yang didesentralisasikan kepada daerah seharusnya ikut berubah sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan organisasi.Perubahan tersebut diharapkan semakin mampu meningkatkan
5 kepuasan karir tetapi pada kenyataannya tidak tetjadi demikian. Sehingga Proses perubahan managemen karir sesuai dengan paradigma baru bidang managemen Sumber Daya Manusia dalam pelaksanaan otonomi daerah menurut pendapat penulis adalah suatu hal yang baru yang perlu dilakukan kajian melalui penelitian ilmiah. Dilatarbelakangi
permasalahan
tersebut
diatas
dan
pentingnya
perubahan managemen Sumber Daya Manusia khususnya dalam managemen karir bagi organisasi pemerintah daerah maka penulis tertarik untuk meneliti manaJemen
sumber daya manusia khususnya hubungan antara persepsi
manaJemen karir dengan
kepuasan karir pegawai
pada Pemerintah
Kabupaten Banyumas.
B Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut di atas maka pokok masalah dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimanakah gambaran persepsi terhadap manajemen karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas ? 2. Bagaimanakah gambaran kepuasan karir pegawat
pada Pemerintah
Kabupaten Banyumas ? 3. Apakah persepsi terhadap manaJemen karir mempunyat hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan karir pegawai Kabupaten Banyumas?
yang
pada Pemerintah
6 C Tuj uan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk : 1. Untuk menggambarkan kondisi persepsi terhadap manajemen karir pegawai
pada Pemerintah Kabupaten Banyumas 2. Untuk menggambarkan kondisi kepuasan karir pegawa1
pada Pemerintah
Kabupaten Banyumas 3. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi terhadap manaJemen karir dengan kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas
D. Manfaat Penelitian 1.
Manfaat Akademik Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pengembangan ilmu sosial dalam hal ini Ilmu Administrasi Negara khususnya dalam kajian mengenai
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia
dan
Administrasi
Kepegawaian 2.
Manfaat Praktis Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan bagi pegawai pada umumnya dan para pejabat yang bertugas dibidang pengelolaan bidang kepegawaian di Pemerintah Kabupaten Banyumas tentang pentingnya Managemen Karir dalam meningkatkan kepuasan karir pegawa1.
BABII TELAAH TEORITIK
A. Kepuasan Karir
Sebelum peneliti
menguraikan tentang konsep
manajemen karir ada baiknya
kepuasan karir dan
mengemukakan beberapa teori tentang motivasi
karena dari teori-teori sangat membantu peneliti dalam memahami konsep-konsep yang akan digunakan dalam penelitian ini.Beberapa teori motivasi yang cukup relevan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut : Teori Hirarki Kebutuhan Maslow, seorang psikolog, telah mengembangkan suatu teori motivasi manusia yang sangat terkenal pada tahun 1943. Menurut Hariandja Teori ini menyatakan bahwa: "Manusia dimotivasi untuk memuaskan sejumlah kebutuhan yang melekat pada diri setiap manusia yang cenderung bersifat bawaan. Kebutuhan ini dan berbentuk dalam suatu hirarki dalam terdiri dari lima jenis pemenuhan , dalam arti manusia pada dasamya pertama sekali akan berusaha memenuhi kebutuhan tingkat pertama, kemudian kebutuhan tingkat kedua dan seterusnya, dan semua pemenuhan kebutuhan inilah yang menimbulkan motivasi seseorang" Secara lebih rinci ke lima kebutuhan dasar manusta yang membentuk hirarki adalah : 1. Kebutuhan fisiologis (phisiological needs), yaitu kebutuhan seperti rasa lapar, haus, seks, perumahan dan sebagainya. 2. Kebutuhan Keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman dan perampasan ataupun pemecatan dari pekeijaan.
7
8 3. Kebutuhan Sosial (Social needs), yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki
serta
diterima
dalam
suatu
rasa
kelompok,
kekeluargaan,
persahabatan dan kasih sayang 4. Kebutuhan Penghargaan (esteem meeds)
yaitu kebutuhan akan status atau
kedudukan , kehormatan diri, reputasi dan prestasi 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri (self-actualization needs) yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk
mempergunakan potensi diri, pengembangan diri
semaksimal mungkin, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaannya sendiri. Menurut Maslow, . setelah kebutuhan fisiologis terpuaskan barulah menginjak pada kebutuhan ke dua keamanan. Kebutuhan
terpenuhi atau
yaitu kebutuhan akan
ketiga baru dilaksanakan setelah kebutuhan ke dua
terpenuhi proses seperti ini terns sampai akhimya terpenuhi kebutuhan ke lima (aktualisasi diri) Teori lain yaitu yang dikemukakan oleh Herzberg yang dikenal dengan Teori Motivasi- Pemeliharaan. Dalam penelitiannya Herzberg dan kawan-kawan menemukan dua kelompok faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja Gob satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja , dan faktor faktor penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif Dari hasil penemuannya dapat dibedakan antara motivators atau pemuas
(satisfier) dan faktor-faktor pemeliharaan (hygienic factors) atau dissatifiers . Motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja
9
sedangkan faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat keija atau efisiensi. Meskipun faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat keija atau efisiensi atau tidak dapat menimbulkan secara langsung ketidakpuasan keija, tetapi perbaikan terhadap faktor-faktor pemeliharaan akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan keija , tetapi tidak dapat dijadikan sebagai sumber kepuasan keija. Tabell: Faktor-faktor Pemuas dan Pemeliharaan Dalam keija Faktor-Faktor Pemuas Prestasi Penghargaan Pekerjaan Kreatif dan menantang Tanggungjawab Kemajuan dan Peningkatan
Faktor-Faktor Pemelihara Administrasi dan Kebijaksanaan perusahaan/organisasi Kualitas Pengendalian teknik Kondisi kerja Hubungan Keija Status pekerjaan Keamanan Keija Kehidupan Pribadi Penggajian
Jadi secara ringkas , penemuan penting penelitian Herzberg dan kawankawannya adalah bahwa higienis (atau sering disebut juga faktor ektrinsik) mempengaruhi ketidakpuasan kerja . Faktor higienis membantu individu untuk menghilangkan ketidaksenangan , sedangkan motivasi membuat individu senang dengan pekerjaanya. Manajer seharusnya memahami faktor-faktor apa yang menyebabkan karyawannya senang dan tidak senang. Anggapan teori motivasi tradisional
selalu
menyebut
bahwa
upah,
bentuk
insentif lainnya,
dan
pengembangan hubungan antar pribadi serta kondisi keija yang akan menaikkan produktivitas kerja, menurunkan absensi karyawan dan peraturan karyawan. Faktor-faktor ini memang dapat menghilangkan ketidakpuasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan mampu menimbulkan sikap yang
10
positif dan hanya menghuilangkan sikap negatif Hanya faktor-faktor motivasilah yang dapat mengarahkan para karyawannya untuk melaksanakan keinginan para manaJer. Teori pengharapan ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan memotivasi seseorang untuk beketja
giat dalam
mengetjakan peketjaannya tergantung dari hubungan timbal balik antara apa yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil peketjaan itu. Berapa besar ia yakin perusahaan akan memberikan pemuasan bagi keinginan
sebagai imbalan atas
usaha yang dilakukannya. Bila keyakinan yang diharapkan cukup beasar untuk memperoleh kepuasannya, maka ia akan beketja keras pula, dan sebaliknya. Menurut Vroom dalam_Hasibuan (1996) teori harapan ini didasarkan atas: a. Harapan (Expectancy);
b. Nilai (valence); c. Pertautan {instrumentally). Harapan (Expectancy)
adalah suatu kesempatan yang diberikan akan
tetjadi karena perilaku. Harapan mempunyai nilai yang berkisar antara "nol" sampai positif "satu". Harapan nol menunjukkan bahwa tidak ada kemungkinan sesuatu hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan tertentu dilakukan. Harapan positif satu menunjukkan kepastian bahwa hasil tertentu akan muncul mengikuti suatu tindakan atau perilaku yang telah dilakukan.harapan ini dinyatakan dalam "kemungkinan(probabilitas)" Nilai (Valence), nilai/martabat
tertentu
adalah (daya
akibat dari perilaku tertentu mempunya1 atau
nilai
motivasi)
bagi
setiap
individu
bersangkutan. Misalnya untuk peluang dipindahkan ke posisi jabatan dengan gaji
11
yang lebih besar di tempat lain, mungkin mempunyai nilai bagi orang yang menghargai uang atau orang menikmati nilai (valensi) rendah bagi orang lain yang mempunyai ikatan kuat dengan keluarga, kawan, tetangga dan kelompok kerjannya. Valensi ini ditentukan oleh individu dan tidak merupakan kualitas objektif dari akibat itu sendiri. Pada suatu situasi tertentu , valensi itu berbeda bagi satu orang ke orang lainnya. Suatu hasil mempunyai valensi positif, apabila dipilih dan disegani, tetapi sebaliknya mempunyai valensi negatif jika tidak diRilih dan tidak disegani. Suatu hasil mempunyai nilai valensi nol, jika acuh tak acuh untuk mendapatkannya. Pertautan (instrumentally), adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat ke dua. Victor Vroom ( dalam Hasibuan, 1996) juga mengemukakan bahwa "pertautan dapat mempunyai nilai berkisar nol dan minus satu. Hasil valensi minus satu (-1) menunjukkan persepsi bahwa tercapainya tingkat ke dua adalah pasti tanpa hasil tingkat pertama. Dan tidak mungkin timbul dengan tercapainya hasil tingkat pertama (+ 1) , menunjukkan bahwa hasil tingkat pertama itu perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat ke dua. Karena hal ini menggambarkan suatu gabungan (asosiasi ), maka instrumentally dapat dipikirkan sebagai pertautan (korelasi) Dari beberapa teori tersebut peneliti cenderung mengfokuskan pada teori pengharapan dengan alasan bahwa kepuasan karir seseorang akan sangat berbeda satu dengan yang lainnya adalah hal takarannya, Misal untuk pejabat eselon IV mungkin lebih besar kecenderungannnya pada kebutuhan fisiologis namun bagi eselon II lebih mengedepankan pada kebutuhan aktualisasi diri. Maka kepuasan karir pegawai akan mudah
dilihat dari
ditetapkan oleh pegawai yang bersangkutan.
pencapaian harapan-harapan yang
12 1. Pengertian Kepuasan Karir Guna mendukung kajian teoritik tentang pengertian kepuasan karir penulis mengadopsi konsep tentang pengertian kepuasan keija. Robbins (1996) mendefinisikan kepuasan keija sebagai sikap umum seorang individu terbadap pekeijaannya. Mirip dengan Robbin adalah pendapat Wexley dan Yukl (1997) yang menganggap kepuasan keija sebagai perasaan seseorang terbadap pekeijaaannya. Hal senada tetapi sedikit lebib rinci dikemukakanoleb Blum (1956) yang menyatakan bahwa kepuasan keija sebagai sikap umum merupakan basil dari beberapa sikap khusus terbadap faktor-faktor pekeijaan, penyesuaian diri dan bubungan sosial individu di luar pekeijaan. Dari beberapa pengertian kepuasan keija sebagaimana tersebut diatas maka dapat kita analogikan dalam pengertian kepuasan karir adalah : 1) sikap umum seorang individu terbadap karimya 2) sikap umum yang merupakan basil dari beberapa sikap khusus terbadap faktot-faktor yang menentukan karir 3) Perasaan seseorang terbadap karimya. Guna lebih memperdalam tentang konsep kepuasan karir maka perlu diketabui terlebib dahulu tentang "sikap". Sikap merupakan bagian dari hidup manusia, tetapi manusia tidak dilahirkan dengan sikap tertentu, sikap tersebut dibentuk sepanjang perkembangannya (Gerungan, 1981 ).Jadi sikap tertentu yang ada pada manusia bukanlah bakat atau bawaan, melainkan merupakan basil dari proses sosialisasi.
13
Menurut Newman dan Newman (1983) dalam berbagai situasi sikap dapat mengontrol tingkah laku manusia dan dengan mengetahui sikap seseorang dapat diatur dan diramalkan tingkah lakunya. Gerungan ( 1981) mengaitkan sikap terhadap obyek tertentu, yang dapat
berupa sikap
pandangan atau sikap
perasaan.
Sikap disertai
kecenderungan untuk bertindak sesuai dengan sikap terhadap obyek tadi dan kesadaran untuk beraksi terhadapnya. Sikap selalu terarah terhadap sesuatu hal atau suatu obyek dan tidak ada sikap tanpa obyeknya. Hal ini sejalan dengan pendapat Robbins (1988) yang menyatakan bahwa sikap adalah evaluatif
statement, either favorable or unfavorable, concerning object, people, or event. They reflect how on(! feels about something. Morgan ( 1986) berpendapat bahwa sikap adalah reaksi, baik yang bersifat positif maupun negatif terhadap sesuatu obyek sikap yang menyebabkan adanya kecenderungan untuk memberikan reaksi yang bersifat emosional sesuai penilaiannya. Tak berbeda dengan pandangan diatas Wirawan (1986) menjelaskan bahwa: " sikap itu dapat positif dan negatif Sikap positif dengan kecenderungan tindakannya adalah mendekati menyenangi obyek tertentu, sedangkan sikap negatif mempunyai kecenderungan untuk menjauhi, membenci, tidak menyukai obyek tertentu " Begitu pula pandangan Walgito (1980) yang menyatakan bahwa sikap itu menggerakkan manusia untuk bertindak dan menyertai manusia dengan perasaan - perasaan tertentu terhadap sesuatu obyek. Secara lebih rinci Baron dan Byrne (1984) menyatakan bahwa sikap adalah segala perasaan, keyakinan dan tingkah laku
yang cenderung
14 dimunculkan oleh seseorang terhadap orang-orang tertentu disekitamya, gagasan-gagasan atau pendapat, obyek-obyek atau kelompok-kelompok Sedangkan Thurstone, seperti yang dikutip dari Azwar (1985) memiliki pendapat yang tak jauh berbeda, ia menyatakan bahwa: "sikap merupakan tingkatan afeksi yang positif atau negatif yang dihubungkan dengan obyek psikologis. Dari semua pandangan, pendapat dan definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa sikap adalah produk belajar dan sosialisasi yang tumbuh dan berkembang dalam fase-fase kehidupan manusia, membentuk orientasi , pandangan, keyakinan dan perasaan yang kemudian menjadi kecenderungan perilaku dalam merespon secara positif atau negatif terhadap obyek-obyek tertentu". Sikap memiliki tiga komponen, yaitu komponen kognitif, komponen afektif dan komponen konatif, hal ini diungkapkan oleh empat orang ahli yaitu sears,dkk (1988), Mar'at (1984), dan Azwar (1988). Sedangkan Moris (1996) dengan cara pengungkapan yang sedikit berbeda menyatakan bahwa komponen kognitif berhubungan dengan pikiran , pandangan dan opini, komponen afektif berhubungan dengan perasaan dan emosi sedangkan komponen konatif adalah kecenderungan untuk berperilaku terhadap objek. Shaver dalam Mar' at (1984) mengungkapkan: "predisposisi untuk bertindak senang atau tidak senang terhadap obyek tertentu mencakup komponen kognisi, efeksi dan konasi. Komponen kognisi akan menjawab pertanyaan apa yang dipikirkan atau dipersepsikan tentang obyek. Komponen afeksi menjawab pertanyaan tentang apa yang dirasakan (senang/tidak senang) terhadap obyek. Dan komponen konasi akan menjawab pertanyaan bagaimana kesediaan bertindak terhadap obyek " Selanjutnya Mar' at juga mengungkapkan bahwa ketiga komponen tersebut tidak berdiri sendiri , akan tetapi menunjukkan bahwa manusia merupakan suatu sistem kognitif Ini berarti bahwa yang dipikirkan seseorang tidak akan terlepas dari perasaannya. Masing-masing komponen tidak dapat
15 berdiri sendiri, namun merupakan interaksi dari komponen-komponen tersebut secara kompleks. Berdasarkan uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa komponen sikap adalah tiga serangkai kognisi, afeksi dan konasi yang menjadi satu sistem dalam diri seseorang. Pada masa lalu karir diartikan sebagai gerakan ke atas yang diikuti oleh naiknya pendapatan, kekuasaan, status , dan keamanan namun sekarang telah berubah menjadi proses perubahan , pertumbuhan dan pembelajaran (Bernardin and Russel;
1998) Jadi karir berhubungan dengan proses yang
panjang dan dihubungkan dengan pengalaman dan pembelajaran yang terns menerus. Menurut Hariandja. (2002) pengertian karir sebagai keseluruhan jabatan,pekerjaan/posisi yang dapat diduduki seseorang selama kehidupan kerjanya dalam suatu organisasi atau dalam beberapa organisasi. Dari sudut pandang pegawai, jabatan merupakan suatu hal yang sangat penting sebab setiap orang menginginkan suatu jabatan yang
sesuai dengan keinginannya
dan menginginkan jabatan setinggi mungkin sesuai dengan kemampuannya. Jabatan yang lebih tinggi biasanya mengakibatkan gaji yang lebih besar, tanggungjawab yang lebih besar, dan pengetahuan yang lebih baik, yang biasanya diharapkan oleh pegawai. Oleh karena itu,
ketika seseorang
memasuki dunia kerja, orang tersebut akan bertanya apakah tujuan karimya (sebagai jabatan tertinggi yang diharapkan) akan dapat dicapai di organisasi tempat dia bekerja. Bilamana seseorang melihat bahwa tujuan karimya tidak
16
dapat dicapai di organisasi tersebut, orang tersebut mungkin tidak akan termotivasi untuk bekerja atau bahkan akan meninggalkan organisasi Menurut perkembangan
Martoyo para
menyatakan
(1994) karyawan
bahwa
karir
individual
secara
adalah dalam
jenjangjabatanlkepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu orgamsas1. Sedangkan menurut Simamora (200 1) bahwa kata karir dapat dilihat dari dua perspektif yang berbeda, prespektif yang pertama yaitu yang memandang karir sebagai urutan-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya. Perspektif ini disebutnya sebagai perspektif obyektif Sedangkan perspektif
ya~g
kedua
memandang karir sebagai perubahan-
perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Ini merupakan perspektif subyektif Kedua perspektif tersebut lebih terfokus pada individu. Dari kedua perspektif karir tersebut menganggap bahwa orang memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka sehingga
mereka
dapat
memanipulasi
peluang
agar
memaksimalkan
keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka Menurut Bernardin and Russel (1998) menyatakan bahwa: "keberhasilan karir tidak lagi hanya diartikan sebagai adanya penghargaan institusional dengan meningkatnya kedudukan dalam hirarki formal yang sudah ditetapkan dalam organisasi. Kunci untuk keberhasilan karir pada masa yang akan datang lebih dicerminkan dari pengalaman hidup seseorang daripada posisi yang dimiliki." Berdasarkan pada beberapa pengertian tentang kepuasan kerja, sikap dan karir sebagaimana tersebut di atas kita dapat menyusun sebuah pengertian bahwa kepuasan karir merupakan sikap suka atau tidak suka seseorang
17
terhadap penghargaan institusional yang diberikan dalam karimya serta pengalaman-pengalaman hidupnya dalam sepanjang karimya
2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Karir Menurut Simamora Keberhasilan karir atau tercapainya tujuan karir merupakan pengukuran dari efektifitas karir. Efektifitas karir merupakan kondisi
dimana
individu-individu
akan
menyatakan
bahwa
karimya
memuaskan atau berhasil. Dibutuhkan pandangan yang sama antara individu dan organisasi dalam menilai keberhasilan I kepuasan karir. Terdapat empat karakteristik untuk membantu menilai kepuasan karir/efektifitas karir antara individu
dan
organisasi
yaitu
kineija
karir,
sikap
terhadap
karir,
kemampusesuaian karir dan identitas karir Sebagaimana yang telah disebutkan diatas terdapat empat karakteristik dari efektifitas karir/ kepuasan karir yang dapat kita analogikan sebagai halhal yang menentukan penilaian terhadap terwujudnya kepuasan karir yaitu : a. Kinerja Karir Kineija kemajuan
yang
karier
(career performance) yaitu suatu tingkatan
didapatkan
dalam
karimya.Biasanya
dilihat
dari
peningkatan gaji dan posisi/jabatan dalam karimya. Namun kadang juga ada yang tidak dapat merasakan bahwa seorang pegawai telah mengalami peningkatan kinerja karir tetapi karena tidak adanya perubahan gaji dari posisi barunya karena keterbatasan kemampuan perusahaan/organisasinya. Namun bisa juga terjadi adanya perasaan tidak ada peningkatan kinerja karir walaupun telah ia rasakan peningkatan gaji dan posisi tetapi karena
18
adanya perasaan terhadap keluarga dan saudara sehingga peningkatan karirnya lebih dipengaruhi oleh sikap - sikapnya tersebut. Menurut Siagian ( 1994) bahwa dampak posisitf dari pengembangan karir bukan hanya terlihat pada penghasilan yang lebih besar , akan tetapi juga secara psikologis karena : 1) prestasi dihargai 2) memperoleh kepercayaan memikul tanggungjawab yang lebih besar 3) terbukanya kesempatan yang lebih luas untuk aktualisasi diri 4) kekaryaan seseorang semakin diperkaya Dapat dinyatakan bahwa dalam berkarya , seseorang tidak hanya mendambakan
pengha~ilan
yang layak dan kontinyu, akan tetapi juga
karena kesempatan meraih kemajuan yang mendatangkan kepuasan batin. b. Sikap-sikap karir Sikap karir (career attitudes) dapat dilihat dari cara pandang individu-individu
cara
dan
evaluasi
yang
dilakukannya
terhadap
karirnya.Individu-individu yang memiliki sikap-sikap positif juga akan memiliki persepsi-persepsi dan evaluasi-evaluasi positif terhadap karir mereka.Dengan cara pandang yang positif terhadap karirnya akan berpengaruh
terhadap
komitmennya
terhadap
orgamsast
dan
keterlibatannya dalam peketjaan-peketjaan mereka. Sehingga sikap-sikap terhadap karir dapat dikatakan sebagai sebuah pengungkapan perasaanperasaan
pegawat
terhadap
dampak
dialaminya.Misal perasaan prestise terhadap
dari
proses
karir
yang
jabatannya, perasaan lebih
tertantang dengan jabatannya yang baru, kepercayaan yang timbul sebagai
19
akibat dari perkembangan karimya, dengan jabatannya yang baru menimbulkan motivasi untuk meningkatkan pendidikan formalnya dll. c. Adaptabilitas karir/kemampusesuaian karir Adaptabilitas
karir
(career
adaptability)
adanya
perubahan-
perubahan yang menyiratkan pada aplikasi pengetahuan, keahlian, dan teknologi baru karena adanya perubahan I peningkatan karir. Setiap pegawai yang mengalami peningkatan karir dituntut untuk memiliki pengetahuan, keahlian dan ketrampilan karena tuntutan jabatan yang barunya. Hal ini menuntut organisasi untuk memprogramkan pelatihan bagi para pejabat yang baru diangkat dalam jabatan yang baru dan menuntut adanya peningkatan pengetahuan dan keahliannya. d.
Identitas Karir Identitas karir (career identity) penting. Pertama, menyangkut dengan
mengandung dua komponen
kesadaran
yang konsisten dan jelas
jabatannya mereka menyangkut minat-minat, nilai-nilai dan
ekspektasi mereka terhadap masa depannya. Kedua adalah konsistensi kehidupan mereka sepanjang masa dalam hal ini menyangkut keluarganya. Tahapan-tahapan karir dalam suatu organisasi merupakan tahapan waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pensiun, kecenderungan harapan-harapannya yang berkaitan dengan pencapaian tujuan karir, dan apa yang sebaiknya dilakukan organisasi dalam setiap tahapan untuk membantu pegawai dalam pengembangan karimya.Adapun tahapan-tahapan karir menurut Harris dalam hariandja (2002) adalah sebagai berikut:
20
1. Entry Stage Entry stage merupakan tahapan mulai masuknya pegawa1 dalam suatu organisasi, yaitu ketika baru pertama kali
seseorang
menjadi pegawai baru dalam suatu organisasi.Bilamana dikaitkan dengan usia, umumnya mereka berusia dua puluh (20) tahun. Pada tahap ini pegawai akan bertanya apakah keahliannya dapat diterapkan disini (di perusahaan atau organisasi pemerintah tempat dia bekelja), apakah pekeljaannya menyenangkan, apakah dia akan diterima oleh rekan keljanya, apakah dia dapat berkembang dan mencapai tujuan karimya sesuai dengan minat, ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki.Sesuai dengan situasi yang dihadapi pegawai pada tahap ini, orgarusas1 hendaknya membantu
pegawai dalam pengembangan
karimya.
2. Mastery Stage Mastery stage
adalah
tahap
dimana
seseorang
karena
pengalaman atau keahlian yang sudah didapat menginginkan jabatan baru yang biasanya yang lebih tinggi atau lebih menarik
dan
menantang. Pada tahap ini dapat teljadi dua kemungkinan yang disebut dengan achievement stage dan mid-career stage. Yang pertama biasanya pada usia 30 sampai 40 tahun, yang ditandai dengan keinginan seseorang untuk berprestasi dan ingin menaiki jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi atau dipromosikan untuk jabatan yang lebih tinggi. Yang kedua biasanya pada usia 40 sampai 55 tahun dan
21 ditandai dengan keinginan untuk penilaian kembali karimya dan motivasi keija juga sudah menurun. Keberhasilan pada tahap ini oleh pegawai tidak lagi diukur dengan promosi ke jabatan yang lebih tinggi, tetapi diukur dengan tugas-tugas yang lebih menarik, menantang dan penting serta kesempatan-kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan baru Tiga kemungkinan sebagai alasan dari kecenderungan di atas adalah : a.
Kesempatan karir yang lebih sempit Dengan bertambahnya usia , kesempatan karir yang dimiliki akan berkurang. Hal ini diakibatkan perusahaan/organisasi lebih condong ~epada pegawai yang lebih muda
b. Perubahan pandangan terhadap karir Akibat usia yang lebih tua, seseorang mungkin akan 1
menilai kembali mengenai tujuan karirnya yang memang tidak terlepas
dari
rencana
hidupnya,
misalnya
seseorang
akan
merenungkan hakikat tujuan hidupnya dan disesuaikan dengan pekeijaan c. Ketidakpastian mengenai karir Tujuan karir seseorang memang tidak pemah lepas dari tujuan hidupnya. Jabatan yang lebih tinggi belum tentu menjamin memecahkan tujuan-tujuan/masalah-masalah hidupnya
3. Passage Stage Tahap
1m
teijadi
pada
masa-masa
pegaw&
untuk
mempersiapkan pensmn, yang teijadi pada usia di atas 55 tahun,
22 sehingga pegawai tidak lagi berpikir untuk naik jabatan atau beralih ke jabatan lain. Tetapi, pada masa sekarang akibat faktor-faktor teijadinya lebih banyak oleh pemutusan hubungan keija, baik sebagai akibat situasi ekonomi maupun karena pemecatan, dan banyaknya factor yang
mempengaruhi
karir
seperti tersedianya pekeijaandi luar
organisasi dan kesempatan pendidikan yang didapat. Tahap ini dapat ditandai dengan keinginan untuk berpindah pekeijaan atau mencoba jenis pekeijaan lain, karena pekeijaan lama sudah tidak menarik atau karena teijadi pemutusan hubungan keija, sehingga, masa ini dapat teijadi lebih dari satu kali.
B. Persepsi Terhadap Manajemen Karir
1. Pengertian Persepsi Istilah persepsi sebenarnya tidak begitu asing bagi kita , tetapi belum tentu semua mengetahui tentang pengertian persepsi tersebut. Adapun pengertian persepsi akan diuraikan dibawah ini : Rahmad (1986) mendefinisikan persepsi sebagai berikut: "persepsi adalah pengalaman tentang obyek, peristiwa atau hubunganhubungan yang diperoleh dengan mengumpulkan informasi dan menafsirkan pesan" Pandangan diatas mengandung arti bahwa persepsi adalah suatu proses untuk memberikan kesan terhadap pengalaman-pengalaman mengenai suatu obyek pada rangsangan yang diamati sehingga orang akan mendapatkan basil pengalaman.
23
Slametto
(1988)
mengartikan
persepst
sebagai
proses
yang
menyangkut masuknya pesan atau informasi ke dalam otak manusia. Menurut pendapat tersebut mengandung pengertian bahwa persepsi merupakan proses terjadinya kesan seseorang
dari objek tertentu yang merupakan basil
pengamatan pada lingkungannya Pengertian persepsi menurut Leavitt ( dalam Zarkasi, 1986) sebagai berikut: "Persepsi dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana seseorang melihat sesuatu, sedangkan dalam arti luas ialah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu ". Menurut pendapat di atas terkandung arti bahwa persepsi merupakan pengertian bagaimana seseorang memandang atau mengartikan suatu obyek. Murphy ( 1977) berpendapat bahwa persepsi merupakan interpretasi terhadap suatu stimulus atau rangsangan. Crow (dim Kristiawan, 1997) mendefinisikan persepsi sebagai suatu proses mengorganisasi dan mengintegrasikan data yang diperoleh dengan berdasarkan pada hasil-hasuil pengalaman sebelumnya. Hal tersebut dipertegas oleh Dimyati (1990) yang menyatakan bahwa persepst
adalah suatu proses pemahaman, pengertian serta penafsiran
terhadap pengalaman yang telah lampau , dimana dipengaruhi oleh pengalaman- pengalaman dahulu , berupa perasaan-perasaan, prasangkaprasangka dan keinginan - keinginan seseorang. Menurut Irwanto (1994) persepsi adalah proses diterimanya suatu rangsangan baik obyek kualitas, hubungan antar gejala maupun peristiwa
24 hingga rangsangan itu disadari dan dimengerti. Rangsangan yang diterima menyebabkan orang memiliki suatu pengertian terhadap suatu lingkungan. Selanjutnya menurut Branca (dim Walgito, 1991) persepsi merupakan suatu proses pengirganisasian dan pengintegrasian terhadap stimulus yang diterima oleh individu sehingga menjadi suatu hal yang berarti. Sedangkan menurut Robbins (1996) mendefinisikan persepsi sebagai proses dimana individu mengorganisasikan dan menginterpretasikan informasi • sensorisnya agar dapat memberikan arti kepada lingkungan sekitamya. Dengan demikian persepsi merupakan aktivitas yang terintegrasi dalam arti aktivitas yang melibatkan seluruh pribadi dan hal-hal yang ada pada individu, sehingga persepsi. dapat mempengaruhi perilaku individu. Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka persepsi dapat diartikan sebagai suatu tanggapan atau penerimaan terhadap obyek-obyek yang diterima kemudian diorganisir dan diinterpretasikan sehingga dapat mempengaruhi sikap dan perilaku individu dalam memperoleh suatu kesimpulan.
2. Pengertian manajemen Karir Pengembangan karir meliputi dua proses yaitu
pertama, bagaimana
individu merencanakan dan melaksanakan tujuan karirnya dan
kedua
pelaksanaan program pengembangan karir. Sistem pengembangan karir dalam organisasi formal menurut Bernardin and Russel dilakukan untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan kebutuhan work force organisasi. Jadi pada dasarnya pengembangan karir didesain untuk mencapai kepuasan karir karyawan dan menambah efektifitas organisasi.
25
Selanjutnya menurut Gutteridge dalam Bernardin and Russel (1998) digambarkan model pengembangan karir sebagai berikut : Organizational career develoJJment Individual
..
Institutional
..... ------~ .-----------------~··~~~------------
Career planning Subprosesses: -occupational choice -Organizational choice -Choice ofjob assignment · -Career self-development
Career management Subprosesses : -Recruitment and selection -Human resource allocation -Aprraisal and evaluation -Training and development
Gambar : Model Pengembangan Karir Organisasi (Sumber : Bernardin and Russel) Sedangkan pengertian karir, pengembangan karir, perencanaan karir dan manajemen karir menurut Bernardin and Russel (1998) adalah sebagai berikut : "Karir : urutan aktivitas - aktivitas yang berkaitan dengan pekeijaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut~ Pengembangan karir organisasional adalah : hasil-hasil yang muncul dari interaksi antara perencanaan karir individu dan proses manajemen karir institusional~ Perencanan karir : Proses sengaja supaya (1) menyadari diri sendiri , peluang-peluang , kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, (2) konsekuensi pilihan-pilihan, dan konsekuensi mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir, (3) penyusunan program keija, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalaman-pengalaman bersifat pengembangan guna menyediakan arah , waktu, dan urutan langkah-langkah ·yang diambil untuk meraih tujuan karir spesifik~ Manajemen karir : Proses berkelanjutan penyiapan , penerapan , dan pemantauan rencana-renacana karir yang dilakukan oleh indivudu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi"
26 Merujuk pada beberapa pengertian maka dapat kita susun sebuah pengertian manajemen karir sebagai satu kesatuan aktivitas
dalam
pengembangan karir yang menjadi tanggungjawab individu, manajer dan organisasi dalam pencapaian tujuan karir. Manajemen karir yang efektif tidak berlangsung secara spontan atau dalam suatu kebetulan saja. Melainkan , hal tersebut harus didahului dengan penilaian cermat terhadap situasi dan kondisi organisasi dimana karir berlangsung dan juga kesadaran dari para spesialis
karyawan/individu, manajer/pimpinan dan para
sdrnlorganisasi
dalam
mengambil
langkah-langkah
menuju
terciptanya manajemen karir yang baik. Maka ada 3 komponen dalam manajemen karir yang. harus saling mendukung satu sama lainnya demi terwujudnya
kepuasan
karir
yaitu
tanggungjawab
Individu,
tanggungjawab manajer/pimpinan, dan tanggung jawab organisasi 3. Tanggungjawab Individu Menurut Simamora (200 1) hal-hal yang menjadi tanggung jawab individu dalam manajemen karir adalah: • • • • • •
Menilai sendiri kemampuan, minat, dan nilai-nilai Menganalisis pilihan-pilihan karir Memutuskan tujuan dan kebutuhan Mengkomunikasikan preferensi pengembangan kepada manajer Merencanakan bersama manajer rencana-rencana tindakan yang sating disetujui oleh kedua belah pihak Mengikuti rencana yang telah disepakati
Selanjutnya
pegawai/individu
juga
bertanggungjawab
untuk
menyediakan informasi yang akurat kepada manajemen pada saat dibutuhkan menyangkut keahlian - keahlian , pengalaman keija , minat, dan aspirasiaspirasi karir
27 Dari berbagai tanggungjawab yang telah disebutkan diatas memang lebih
banyak
perencanaan
dalam
fungsi
perencanaan
karir (career planning ),
karir.
Diharapkan
melalui
seseorang dapat mengevaluasi
kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir dan merencanakan
aktivitas-aktivitas
pengembangan praktis. Fokus utama perencanaan karir individu haruslah pada matching tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan-kesempatan promosi saja tetapi pada beberapa poin perencanaan karir perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi Selanjutnya menurut Hariandja (2002) bahwa dalam perencanaan karir pegawai memiliki peran sebagai berikut : 1) Unjuk kerja yang baik Unjuk ketja yang baik secara umum menjadi landasan yang dipakai pengambil keputusan untuk menduduki suatu jabatan. Unjuk ketja yang buruk tentu saja akan mengakibatkan kesempatan menaiki tangga karir menjadi kecil
2) Exposure Exposure
berarti
menunjukkan
potensi
diri
sendiri
kepada
pengambil keputusan bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu. Ini dapat dilakukan melalui unjuk ketja, melalui laporan-laporan tertulis yang baik, presentasi lisan, kemampuan ketja dalam tim, dan lain-lain. Disamping itu, dapat juga dilakukan dengan keterlibatan dalam organisasi profesi . Tanpa
28 menunjukkan diri, seseorang yang berpotensi menjadi tidak diketahui oleh pengambil keputusan 3) Mengundurkan diri dari organisasi Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai tujuan karir. Hal ini dapat teijadi bila organisasi tempat kita memungkinkan
untuk
mengembangkan
karir.
Dengan
tidak
pindah
ke
perusahaan lain, mungkin akan didapat pengetahuan dan pengalaman tambahan serta kenaikan gaji. Pengunduran diri untuk mengembangkan karir dengan organisasi lain disebut leverage 4) Loyal pada organisasi dan atasan Loyalitas dapat berupa loyalitas pada organisasi , tetapi dapat juga pada profesi dan atasan. Loyalitas pada organisasi bisa menjadi cara untuk mencapai tujuan 5) Mencari pembimbing dan sponsor Mentor adalah orang yang memberikan bimbingan karir informal, yang juga dapat membantu untuk mengikuti berbagai aktivitas yang berkaitan dengan pengembangan karir seperti promosi, transfer, atau mengikuti program pendidikan dan latihan. Sedangkan sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan - kesempatan untuk pengembangan karir. Mentor dan sponsor biasanya adalah atasan langsung 6) Meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan organisasi Berusaha menjadi seorang bawahan yang sangat diperlukan oleh atasan atau menjadi tumpuan harapan atasan. Untuk itu kita harus
29 memiliki keahlian atau spesialisasi yang sangat diperlukan, loyal pada atasan, dan membantu atasan secara penuh untuk mengembangkan karimya 7) Mengambil kesempatan untuk pengembangan diri Mengambil atau mengikuti berbagai kesempatan yang berkaitan dengan pengembangan diri seperti mengikuti program-program pelatihan , kursus, dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat diperlukan untuk pencapaian tujuan karir 8) Mengembangkanjaringan Menjalin hubungan keija sama dengan anggota organisasi seluas mungkin atau dengan pjhak-pihak luar organisasi 9) Mempelajari organisasi dan unit kerja dimana kita berada Memahami seluruh aktivitas organisasi, masukan-masukannya, prosesnya, dan keluarannya. 10) T etap berada pada kompetensi inti yang kita miliki
Setiap pegawai pasti memiliki keahlian tertentu atau bidang spesialisasi tertentu. Keahlian yang kita miliki lebih baik diperdalam atau ditingkatkan 11) Menjaga hubungan baik dengan organisasi bilamana harus meningggalkan
orgamsas1 Pepatah lnggris mengatakan "don 't burn the bridge in front of
yau, " yang berarti jangan memutuskan hubungan baik dengan organisasi, karena suatu saat mungkin kita membutuhkannya 12) Secara aktifmencari banyak informasi
30 Mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir. Selanjutnya secara lebih spesifik bilamana dikaitkan dengan tahapantahapan karir sebagaimana dijelaskan sebelumnya tanggungjawab karir individu dapat dilakukan dengan : 1. Dalam tahap entry stage :
a. Secara aktif mencari banyak informasi , yaitu informasi yang sangat berkaitan dengan tujuan karir seperti informasi tentang jabatan yang ada,
persyaratan
jabatan
tersebut,
dan
perubahan-perubahan
lingkungan yang dapat mempengaruhi karirnya. b. Mengembangkan jaringan, yaitu menjalin hubungan kerja sama dengan anggota perusahaan/organisasi, menjadi anggota asosiasi (kalau ada), dan lain-lain c. Mempelajari atasan, rekan kerja, dan
depa~emen
d. Mencari penasihat/wali yaitu orang-orang yang dapat membantu untuk mendapatkan
kesempatan-kesempatan
memperoleh
pendidikan
tambahan dan memberi masukan-masukan mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan pengembangan karir.Ini sangat penting apabila orgamsas1
tidak
menentukan
penasihat
secara
formal.
Dalam
orgamsas1 birokrasi penasihat/wali adalah pimpinan unit kerja/atasan langsung 2. Dalam rahap mastery stage a. meningkatkan pengetahuan dalam bidang khusus , yaitu menjadi orang yang memiliki pengetahuan yang sangat dibutuhkan oleh organisasi
31
b. memahami
bagaimana
orgamsast
beroperasi,
yaitu
memahami
keseluruhan aktivitas organisasi dalam proses pencapaian tujuan c. meningkatkan kemampuan dalam kerja sama dengan orang lain, yaitu kemampuan untuk memahami orang lain. Hal ini sangat penting sebab banyak pekeijaan dan pemecahan masalah berbagai masalah dilakukan melalui kelompok 3. Dalam tahap passage stage a. Tidak tergoda dengan pekeijaan yang bertentangan denagn rencana karir anda, yaitu tidak mencari pekeijaan yang tidak mempunyai kaitan dengan rencana karir b. Tetap berada disekitar kompetensi inti anda, yaitu
tetap berusaha
memperdalam bidang spesialisasi yang dimiliki dan memilih pekerjaan yang dapat mengembangkan kompetensi 4. Tanggungjawab Manajer Menurut Simamora (2001) berbagai Tanggung Jawab manajer dalam manajemen karir adalah: • • •
• • •
Meng-otorisasi informasi yang diberikan oleh karyawan Memberikan informasi mengenai postst-postst yang lowong terhadapnya manajer bertanggung jawab Menggunakan semua informasi yang disediakan oleh proses ( 1) mengidentifikasi semua calon yang dapat terns untuk posisi-posisi dan peluang-peluang mengidentifikasi (2) seleksi, melakukan pengembangan karir (lowongan, program-program pelatihan , rotasi pekeijaan) karyawan Disamping itu manajer juga memiliki tanggung jawab : Bertindak sebagai katalisator , membuat karyawan peka terhadap proses perencanaan pengembangan Menilai realitas tujuan-tujuan yang dinyatakan oleh karyawan. dan kebutuhan-kebutuhan pengembangan yang dirasakan Memberikan nasehat kepada karyawan dan mengembangkan sebuah rencana yang saling disetujui
32
•
Menindaklanjuti apabila tepat
dan
memutakhirkan
rencana-rencana
karyawan
5. Tanggungjawab Organisasi Berbagai tanggung jawab organisasi dalam manajemen karir menurut Simamora (200 1) adalah •
• •
Memberikan sebuah model perencanaan karir , sumber daya , konseling, dan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan karir individu Memberikan pelatihan dalam rencana pengembangan karir kepada manajer dan karyawan serta konseling karir kepada para manajer Memberikan program-program pelatihan keahlian dan peluangpeluang pengalaman pengembangan di pekeijaan
Disamping
itu
Simamora (200 1) juga mengatakan bahwa
dalam
pengembangan karir pegawai , organisasi juga memiliki tanggung jawab dalam manajemen karir dalam hal : • •
Menyediakan sistem informasi dan proses untuk mengakomodasi kan kebutuhan-kebutuhan pengambilan keputusan manajemen ( 1) Memastikan penggunaan informasi yang obyektif dengan , pengumpulan merancang metode-metode yang menyenangkan untuk analisis, interpretasi , dan penggunaan informasi ; dan (2) memantau dan mengevaluasi efektivitas proses Menurut.Hariandja. (2002) keterlibatan organisasi dalam perencanaan
karir sebagaimana disinggung diatas menjadi keharusan karena perencanaan karir merupakan usaha pengembangan sumber daya manusia.keterlibatan tersebut dapat dilakukan dalam bentuk umum dan khusus. Dalam bentuk khusus yaitu : 1. Melakukan pendidikan karir Pendidikan karir adalah upaya untuk merangsang , memotivasi, dan menyadarkan pegawai dan karir yang dapat dicapai dalam organisasi dan membantu mereka untuk merencanakannya. Dalam kenyataannya
33 sering kali seorang pegawai tidak menyadari arti pentingnya perencanaan karir sebagai bagian dari rencana kehidupan kerja seseorang. Hal ini bisa diakibatkan berbagai macam faktor seperti ketidaktahuan adanya berbagai peluang , tingkat motivasi yang rendah, jenis kepribadian yang senantiasa hanya berorientasi pada tujuan-tujuan jangka pendek , dan kecenderungan menghindari tantangan-tantangan. Pendidikan karir ini dapat dilakukan dengan berbagai bentuk seperti loka karya, seminar, atau jenis pertemuan lainnya. 2. Memberikan informasi mengenai karir Informasi karir adalah informasi yang dibutuhkan seperti uratan jabatan (job descriptipn), persyaratan jabatan (job spesification), dan standar kerja (performance standar), sehingga mereka dapat merumuskan rencana karir yang masuk akal mereka melalui jalur karir yang ada di organisasi yang dapat paling tepat untuk ditempuh, jenis-jenis pekerjaan yang memiliki dasar keahlian yang sama, langkah-langkah untuk dapat menaikinya atau ,mendudukinya 3. Bimbingan karir Bimbingan karir adalah upaya untuk menentukari jalur karir yang paling tepat bagi seseorang yang dilakukan melalui penyadaran akan minat dan kemampuan untuk memilih jalur karir yang paling tepat , yang dapat dilakukan melalui tes-tes bakat yang dikaitkan dengan kemungkinan jalur karir yang paling efektif
34 Pembimbing karir mendorong seseorang untuk menilai diri sendiri dan menilai lingkungan , yaitu faktor-faktor yang dapat menghambat usaha pencapaian karier untuk dipertimbangkan oleh pegawai. Dalam
bentuk
yang
lebih
umum
melalui
kebijaksanaan-
kebijaksanaan kepegawaian lain seperti melakukan orientasi, memberikan pekerjaan yang menantang, melakukan pratinjauan jabatan yang realistis dalam perekrutan , penilaian kinerja yang berorientasi karier bukan jangka pendek, menciptakan sistem promosi yang efektif, dan lain-lain. Michael Harris dalam Hariandja (2002) menyebutkan bahwa secara lebih spesifik bimbingan karir secara lebih spesifik bila dikaitkan dengan tahapantahapan karir pegawai seperti entry stage, mastery stage, dan passage. Untuk entry stage: 1) Memberi bantuan sebanyak mungkin kepada pegawai sebelum mereka melakukan pekerjaan, misalnya memberikan pelatihan 2) Melakukan program orientasi, yaitu memperkenalkan organisasi dalam hal misi, strategi, kebijakan, strukturnya, memperkenalkan dengan rekan kerja, atasan, lingkungan kerja, dan lain-lain 3) Memberikan kesempatan untuk mempelajari banyak bidang dalam orgamsast , yaitu dengan cara merotasi pegawai pada beberapa pekerjaan sama tingkatannya dalam organisasi 4) Menciptakan hubungan perwalian dalam organisasi, yaitu menentukan secara formal pembimbing untuk pegawai Untuk mastery stage :
35 1) Mengembangkan system promosi yang efektif, yaitu promos1 dapat
didasarkan pada prestasi dan pada senioritas yang mana yang akan dipakai atau kombinasi diantara keduanya 2) Memberikan
kesempatan
untuk
menambah
pengalaman
dan
pengetahuan, yaitu dengan menugaskan pegawai untuk mengikuti pelatihan atau melanjutkan jenjang pendidikan yang sudah didapat 3) Memberikan program baru yang paling realistis
Untukpassage stage: 1) Melibatkan pegawai dalam proses downsizing, yaitu apabila organisasi
harus melakukan penciutan struktur , dengan lasan apapun hal itu akan berpengaruh pada kesempatan karir yang lebih sempit atau bahkan beberapa pegawai harus diputuskan hubungan keljanya dengan organisasi.Dalam hal ini pegawai harus dilibatkan agar tidak teljadi masalah-masalah yang tidak diinginkan dikemudian hari 2) Membuat rencana-rencana bagi pegawai yang masih tetap dan yang keluar, yaitu membantu pegawai untuk mendapatkan pekeljaan baru bagi pegawai yang akan keluar , dan memantapkan pegawai yang tidak keluar agar mereka tidak dibebani perasaan takut akan dikeluarkan yang dapat mengganggu ketenangan keljanya 3) Mengembangkan kelja alternatif, yaitu mencoba memikirkan pola kelja baru seperti kelja kontrak, kelja paruh waktu, dan lain-lain
36 C. Hubungan Antara Manajemen Karir Terhadap Kepuasaan Karir
1. Model T eoritik Menurut Winardi (2001) Teori pengharapan menyatakan bahwa orangorang termotivasi untuk berperilaku dengan cara-cara yang menimbulkan kombinasi-kombinasi hasil-hasil yang diekspektansi, yang diinginkan(desired
combination of expected outcomes). Sehingga persepsi memainkan peranan penting pada teori ini karena ditekankannya kemampuan kognitif guna ,mengantisipasi konsekuensi-konsekuensi yang mungkin timbul dari perilaku. Robbins menyatakan bahwa kekuatan dari
teori pengharapan berargumen bahwa
suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara
tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari suatu keluaran tersebut bagi individu tersebut. Dalam istilah yang lebih praktis , teori pengharapan menyatakan , sesorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan mengantar ke suatu penilaian kinerja yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional
seperti bonus,kenaikan gaji,
atau promosi ; dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan itu. Oleh karena itu, teori tersebut memfokuskan pada tiga hubungan yaitu: 1. Hubungan upaya-kineija. Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kineija. 2. Hubungan kineija-ganjaran. Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkineija pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.
37 3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi. Derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut untuk individu tersebut Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekeija tidak termotivasi pada pekeijaannya dan semata-mata melakukan yang minimum yang diperlukan untuk menyelamatkan diri dari PHK. Hal tersebut secara jelas dapat kita lihat ketiga hubungan dari teori ini secara sedikit lebih rinci sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins dengan pertanyaan yang perlu
dijawab
"Ya"
oleh
para
pekeija jika motivasi
mereka harus
dimaksimalkan. Pertama, Jika
say~
memberi upaya maksimum, akankah itu diakui
dalam penilaian kinerja saya? Sebagian besar pegawai menjawab tidak. Mengapa ? tingkat ketrampilan mereka mungkin kurang , dengan seberapa keraspun mereka mencoba, kemungkinan mereka akan berprestasi tinggi kecil. Sistem penilaian kineija organisasi tersebut mungkin dirancang untuk menilai faktor-faktor non-kineija seperti kesetiaan, inisiatif, atau keberanian, yang berarti upaya yang lebih banyak tidak selalu akan menghasilkan evaluasi yang lebih tinggi.Kemungkinan yang lain adalah benar/salah
mempersepsikan
bahwa
karyawan/pegawai tersebut
atasannya
tidak
menyukainya.
Akibatnya , ia mengharapkan untuk memperoleh penilaian yang buruk dan tidak pernah peduli pada tingkata upayanya. Kedua, jika saya mendapatkan penilaian kinerja yang baik, akankah
itu menghantar ke ganjaran organisasional? Banyak karyawan melihat hubungan kineija-ganjaran dalam pekeijaan itu lemah. Alasannya
banyak
38
organisasi mengganjar hal - hal diluar kinerja.misalnya bila upah dialokasikan kepada para karyawan berdasarkan faktor-faktor seperti senioritas, sikap kooperatif atau menjilat atasan, kemungkinan besar para karyawan melihat hubungan kinerja-ganjaran lemah dan menghilangkan ,motivasi. Ketiga, jika saya diganjar, apakah ganjaran itu secara pribadi saya
anggap menarik ? Karyawan bekerja keras dengan harapan mendapatkan promosi, tetapi sebagai gantinya ia mendapatkan
kenaikan gaji. Atau
karyawan menginginkan pekerjaan yang lebih menarik dan menantang , tetapi ia menerima hanya beberapa kata pujian. Atau karyawan berusaha ekstra keras agar dipindah ke kantor diwilayah A tetapi dipindah ke wilayah B. Contohcontoh tersebut melukiskan betapa pentingnya ganjaran disesuaikan dengan kebutuhan karyawan individual. Sehingga secara ringkas dapat kita buat kata kunci bahwa teori harapan adalah pemahaman tujuan-tujuan seorang individu dan hubungan antara
upaya dan kinerja , antara kinerja dan ganjaran dan akhirnya antara ganjaran dan kepuasan individual Dari uraian tersebut diatas dapat digambarkan
hubungan
antara
persepsi manajemen karir pegawai terhadap kepuasan karir pegawai melalui gambar sederhana berikut ini : PERSEPSITE~AP
KEPUASAN KARIR:
• Kinerja karir • Perasaan-perasaan yang
MANAJEMEN KARIR: ~ ~ ~
tanggungjawab individu tanggungjawab manajer tanggungjawab orgarusas1 (XIVariabel bebas)
...... ......
• •
ditimbulkan sebagai dampak dari karir Kesesuaian kemampuan dalam karir Kesesuaian perkembangan karir. dengan rencana karir (YNariabel Terikat)
Gambar 2. Skema Hubungan variabel
39 Keterangan gambar: 1. Persepsi Terhadap Manajemen Karir merupakan variabel bebas (X) dengan dimensi tanggungjawab individu, tanggungjawab manajer, dan tanggungjawab organisasi 2. Kepuasan Karir merupakan variabel terikat (Y) dengan dimensi kinetja karir, perasaan-perasaan yang ditimbulkan sebagai dampak dari karir , kesesuaian kemampuan dalam karir serta kesesuaian perkembangan karir. dengan rencana karir Dari gambar 2 diatas hubungan antara persepsi terhadap manajemen karir dengan kepuasan karir secara jelas dapat kita uraikan sebagai berikut: Dengan manajemen karir yang baik berarti dalam proses karirnya seseorang pegawai telah dapat menyusun rencana karirnya sesuai dengan minat, aspirasi dan kemampuannya. Sedangkan rencana karir tersebut disampaikan dan didiskusikan dengan pimpinan yang disesuaikan dengan kebijakan organisasi. Organisasi sebagai penanggungjawab pembinaan karir ketika mengetahui kondisi organisasi dan rencana karir pegawainya akan berusaha mengadakan penyesuaian-penyesusian kebijakan karir dalam rangka pencapaian organisasi tentunya dengan tetap mengedepankan pencapaian tujuan organisasi.Dengan rencana karir yang telah disusun pegawai berusaha melaksanakan tugas-tugas organisasi yang dapat dilihat sebagai sebuah kinetja. Maka dapat ditegaskan bahwa kualitas persepsi terhadap manajemen yang karir baik adalah terciptanya kualitas keserasian dan kesesuaian aktivitas-aktivitas manajemen karir yang menjadi tanggung jawab masing-masing pribadi, pimpuinan dan organisasi yang berdampak pada peningkatan kinetjanya.
40
Dengan kinerja
yang baik yang telah dihasilkan maka
pegawai merasakan adanya
seorang
peningkatan ganjaran-ganjaran baik berupa
material maupun non material.Disamping itu juga dapat menyatakan perasaanperasaan yang ditimbulkan sebagai dampak lain dari karir.Karena telah dapat mengukur kemampuan diri dan tahu akan kebutuhan organisasi maka seorang pegawai dapat mengukur apakah kemampuannya sesuai dengan yang dibutuhkan oleh orgamsast serta mengetahui peningkatan kemampuan apa yang akan diperolehnya. Dengan memiliki minat , harapan-harapan dan aspirasi-aspirasi pribadi maupun keluarga dalam rencana karir maka akan mempermudah
seseorang
untuk
mengevaluasi
terhadap
kesesuaian
perkembangan karir dengan harapan-harapan, minat-minat dan aspirasiasptrasmya baik secara pribadi maupun keluarganya secara keseluruhan. Pencapaian ganjaran sebagai hasil kinerja,perasaan, perasaan yang positif terhadap karirnya, kesesuaian kemampuan dalam karirnya serta kesesuaian perkembangan karir yang sesuai dengan minat-minat, harapan-harapan dan aspirasi-aspirasinya akan menimbulkan kepuasan karir.
2. Hipotesis Adapun hipotesis kerja yang kami ajukan adalah sebagai berikut : "Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap manajemen karir dengan kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas"
BABill METODOLOGI
A. Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif yaitu metode penelitian yang dimaksudkan
untuk mengumpulkan informasi
mengenai status suatu variabel/tema, gejala atau keadaan yang ada, yaitu keadaan gejala menurut apa adanya pada saat penelitian dilakukan. Penelitian deskriptif tidak memerlukan administrasi atau pengontrolan terhadap suatu perlakuan (Arikunto, 1993). Menurut Widodo dan Mukhtar dalam penelitian deskriptif dapat menggunakan hipotesis maka guna memudahkan arah penelitian peneliti menggunakan hipotesa. Karena menggunakan hipotesa
maka pelaksanaannya menggunakan
Metode Survey, yaitu metode penelitian yang menggunakan kuesioner sebagai alat pokok dalam mengumpulkan data dan informasi dari responden (Singarimbun dan Effendi, 1987).
B. Identifikasi Variabel
1. Persepsi Terhadap Manajemen Karir sebagai variabel bebas (X) 2. Kepuasan Karir sebagai varibel terikat (Y)
41
42
C. Teknik Pengumpulan Data
Untuk
memperoleh
data
yang
diperlukan
maka
penelitian
1m
mempergunakan cara pengumpulan data sebagai berikut: 1. Kuesioner Penelitian dilakukan melalui beberapa pertanyaan yang akan digunakan kepada responden dalam bentuk angket. Skala yang digunakan adalah skala Likert . Setiap jawaban dimungkinkan terdiri atas pemyataan positip dan negatip, dengan persyaratan positip ekstrim diberi nilai lima, sedangkan persyaratan negatip ekstrim diberi nilai satu 2. Wawancara Teknik wawancara mendalam dilakukan dengan
mengajukan pertanyaan
terbuka dan dilakukan secara lentur dan longgar, agar dapat menggali dan mengungkap kejujuran responden dalam memberikan informasi yang benar, terutama yang berkaitan dengan perasaan, sikap dan pandangannya terhadap Manajemen Karir dan Kepuasan Karir. Teknik wawancara ini akan dilakukan pada beberapa responden yang dipandang mengetahui banyak hal yang berkaitan dengan masalah dalam penelitian ini. 3. Observasi Partisipasi
Participant observation adalah penelitian yang ditandai oleh satu periode pergaulan sosial yang akrab antara peneliti dan subyek-subyeknya di dalam lingkungan kehidupan subyek.
43
D. Definisi Konsep Variabel Berdasarkan teori dan konsep yang dikemukakan pada Bah II penulis menyusun definsi konsep sebagai berikut : 1. Kepuasan adalah sikap suka tau tidak suka terhadap sesuatu hal. 2. Karir adalah urutan aktivitas- aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku , nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut~ 3. Kepuasan Karir adalah sikap suka atau tidak suka seseorang terhadap penghargaan institusional yang diberikan dalam karimya serta pengalamanpengalaman hidupnya dalam sepanjang karimya. 4. Persepsi adalah suatu tanggapan atau penerimaan terhadap obyek-obyek yang diterima
kemudian
mempengaruhi
sikap
diorganisir
dan
diinterpretasikan
sehingga
dapat
dan perilaku individu dalam memperoleh suatu
kesimpulan 5. Managemen Karir adalah proses berkelanjutan penyiapan , penerapan , dan pemantauan rencana-renacana karir yang dilakukan oleh indivudu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi (pimpinan dan organisasi)" 6. Persepsi terhadap manajemen karir adalah
tanggapan dan pandangan
,pengertian ,pengalaman atau kesan seseorang terhadap hasil-hasil yang muncul dari interaksi antara manajemen karir individu dan proses manajemen karir institusional (pimpinan dan organisasi)
44 E. Definisi Operasional Variabel
1. Kepuasan karir
adalah pernyataan
evaluasi seseorang
pegawai terhadap
penghargaan institusional yang diberikan dalam karirnya serta pengalamanpengalaman hidupnya sepanjang karirnya dengan dimensi kinerja karir, perasaan-perasaan yang ditimbulkan sebagai dampak dari karir , kesesuaian kemampuan dalam karir serta kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir a. Kinerja karir yaitu peningkatan atas hasil yang diperoleh atas karirnya baik secara material maupun non material dengan indikator: 1). Meningkatnya pendapatan,meningkatnya fasilitas yang diterima , hasil pekerjaaanya semakin dihargai pimpinannya.Diukur dengan item pernyataan no: 1, 4 dan 5 pada alat ukur. 2). Meningkatnya beban tanggung jawab karena jabatan, keberadaannya semakin dibutuhkan oleh organisasi. Diukur dengan item pernyataan no: 2 dan 6 3). Meningkatnya ketenangan batin karena kedekatan dengan keluarga. Diukur dengan item pernyataan no : 3 4). Meningkatnya kesempatan mengaktualissasikan kemampuan. Diukur dengan item pernyataan no : 7 b. Perasaan-perasaan terhadap karir yaitu perasaan-perasaan yang ditimbulkan sebagai dampak dari perkembangan karir perasaan prestise atas jabatan, perasaan lebih tertantang dengan jabatannya dan perasaan kebutuhan akan peningkatan kemampuan karena jabatan dengan indikator :
45
1). Perasaan bangga dan prestise terhadap jabatannya baik oleh keluarga maupun pribadi Diukur dengan item pemyataan no : 8, dan 9 2). Perasaan semakin percaya diri karena jabatannya. Diukur dengan item pemyataan no : 11. 3). Perasaan lebih tertantang dan menimbulkan semangat kerja dengan jabatannya. Diukur dengan item pemyataan no :10 dan 12 4). Menimbulkan motivasi meningkatkan pendidikan formal. Diukur dengan item pemyataan no : 13 5). Meningkatkan motivasi untuk melaksanakan tugas kediklatan dengan baik. Diukur dengan item pemyataan no : 13 dan 14 c. Kesesuaian
kemampu~
dalam karir yaitu kesesuaian kemampuan dan
keahlian dengan jabatannya, kesempatan-kesempatan yang dimiliki untuk pengembangan kemampuan dan
program-program pelatihan yang
diikutinya dengan indikator : 1). Keseusian jabatan dengan kemampuan keahlian. Diukur dengan item pemyataan no : 15 dan 21 2). Kesadaran untuk menyesuaikan kemampuan dengan jabatan Diukur dengan item pemyataan no : 17,19 dan 20 3). Dikirim sebagai peserta pelatihan sesuai dengan jabatan yang baru.Diukur dengan item pemyataan no: 16 4). Kemauan yang tinggi untuk meningkatkan pendidikan formal.Diukur dengan item pemyataan no :18 5). Keberadaan dirinya dengan segala kemampuannya sangat dibutuhkan oleh organisasi. Diukur dengan item pemyataan no : 22
46 d. Kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir yaitu kesesuaian proses karir dengan minat, nilai-nilai yang kehidupannya serta ekspektasiekspektasinya secara pribadi maupun keluarganya dengan indikator : 1). Kesesuaian perkembangan karir dengan minat. Diukur dengan item pemyataan no: 23,24 dan 33 2). Kesesuaian perkembangan karir dengan
nilai-nilai kehidupannya.
Diukur dengan item pemyataan no :28,30,31, dan 32 3). Kesesuaian perkembangan karir dengan ekspektasi terhadap masa depannya serta kehidupan keluarganya sepanjang masa . Diukur dengan item pernyataan no :25,26,27 dan 29 2.
Persepsi terhadap
Karir adalah gambaran dan kesan-kesan yang
Manaje~en
timbul dalam jiwa pegawai sebagai hasil pengamatan terhadap interaksi aktivitas
- aktivitas manajemen dengan dimensi aktivitas yang menjadi
tanggungjawab manajer/pimpinan
individu,
aktivitas
yang
menjadi
tanggungjawab
dan aktivitas yang menjadi tanggungjawab organisasi
dalam pengembangan karir. a. Aktivitas-aktivitas yang menjadi tanggung jawab
individu yaitu segala
aktivitas yang dilakukan oleh tiap-tiap pegawai dalam menyusun rencana karir dan perkembangan karir dengan indikaror: 1). Menyediakan data kepegawaian yang akurat. Diukur dengan item pemyataan no : 7 2). Mengetahui tentang keahlian dan minat . Diukur pemyataan no:l,2 dan 3
dengan item
47 3).
Menyampaikan
minat
dan
. .
. .
asptrast-asptrast
karimya
kepada
pimpinan.Diukur dengan item pemyataan no :4,5,6,8,10 dan 11 4 ). Memiliki kemauan unjuk ketja yang baik. Diukur dengan item pemyataan no : 12, 13 dan 15 5). Memiliki loyalitas pada organisasi dan pimpinan. Diukur dengan item pemyataan no :14 dan 16 6). Mengetahui jenis diklat dan jurusan dalam pendidikan formal
yang
dibutuhkan bagi dirinya guna pengembangan diri . Diukur dengan item pemyataan no : 9 dan 17 7). Sadar akan informasi yang berkaitan dengan pengembangan karir. Diukur dengan item pemyataan no : 18 dan 19 b. Aktivitas-aktivitas yang menjadi tanggung jawab manajer/pimpinan yaitu segala aktivitas yang dilakukan oleh pimpinan dalam rangka mendukung karir bawahan dengan indikator: 1). Mengetahui data-data kepegawaian bawahannya. Diukur dengan item pemyataan no : 26 2). Memberikan
informasi tentang formasi , jalur karir dan syarat
kompetensi jabatan. Diukur dengan item pemyataan no : 20, 21, dan 22 3). Mengidentifikasi
calon-calon yang dapat menempati jabatan yang
lowong. Diukur dengan item pemyataan no : 23 dan 28 4). Menyusun data - data yang berkaitan dengan lowongan, programprogram
pelatihan,
dan
rencana
rotasi jabatan/peketjaan bagi
karyawan. Diukur dengan item pemyataan no : 24, 27 29, 30 dan 31
48
5). memberikan saran/nasehat terhadap rencana karir bawahannya. Diukur dengan item pemyataan no : 25 c. Aktivitas-aktivitas yang menjadi tanggung jawab segala
aktivitas
yang
dilakukan
orgarusast
organisasional yaitu guna
mendukung
perkembangan karir pegawainya dengan indikator I) Melayani konsultasi karir dengan baik. Diukur
dengan item
pemyataan no: 32,33 2) Menyelenggarakan psikotes dan semacamnya bagi pegawat secara gratis. Diukur dengan item pemyataan no: 35, dan 39 3) Ketersediaan data-data dan
infromasi karir bagi pegawai. Diukur
dengan item pemyataan no: 37, 40, 41, dan 42 4) Kemanfaatan data dan informasi pada bagian kepegawaian oleh para pegawai. Diukur dengan item pemyataan no: 36 5) Kemudahan dalam mengakses data. Diukur dengan item pemyataan no : 38,
6) Menyelenggaraan pendidikan karir bagi pegawai . Diukur dengan item pemyataan no : 34
F. Alat Ukur Penelitian Alat ukur dalam penelitian ini menggunakan skala kepuasan karir pegawai dan skala pesrepsi terhadap manajemen karir. Skala tersebut disusun dengan
metode sumarated rating dari Likert (Azwar, 1995) dengan lima altematif jawaban.
49 1. Skala Kepuasan Karir Angket kepuasan karir merupakan penjabaran dari konsep-konsep yang telah dikemukakan pada bab II yang telah kami uraikan. Setiap pemyataan disusun dalam lima skala kontinum dengan besar nilai dari 1-5. Butir positifnilai bergerak dari lima sampai satu ( 5- 1) dengan perincian SS (sangat setuju) = 5, S(setuju) = 4, R (ragu-ragu) = 3, TS(tidak setuju) = 2 dan STS (sangat tidak setuju) = 1. Butir negatif besar nilai L
bergerak dari satu ke lima ( I - 5 ) dengan
perincian SS=l, S=2, RG=3,
TS=4, dan STS=5 Berdasarkan ketentuan diatas menunjukkan makin tinggi skor yang diperoleh berarti makin
~inggi
tingkat kepuasan karimya, dan sebaliknya
makin rendah skor yang diperoleh maka makin rendah tingkat kepuasan karimya. Sebaran butir skala kepuasan karir dapat dilihatr pada tabel 2 berikut In!:
Tabel2 Sebaran Butir Angket Kepuasan Karir Dimensi Kinerja karir Perasaan-perasaan yang ditimbulkan sebagai dampak dari karir Kesesuaian kemampuan dalam karir Kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir
NOMOR ITEM
TOTAL ITEM
POSITIF 2,4,5,7
NEGATIF 1,3,6
7
9,12,13,14
8,10,11
7
16, 17, 18,
15, 19,20,21,22
8
24,28,29,31,32 23,25,26,27,30,33 Total
11
33
50 2. Skala Persepsi Terh~dap ·~jemen Kkrlt
A.ngket pers·epsi :terhadap. rila_najemen karir :inetupakan penjabaran dari konsep-konsep yang telah dike'Illukakan pad1t b~~y!ttg telahkami unukail. Setiap pemyataan disusun dafalr( li~ skafit 'k6ntinti.m_ · dengan. b.e~~r nilai dari .1-5. Butir ppsitifnilai bergerak dari lima :(ampa(satu ( 5 .. 1) ciengan perincian SS=5, · S=4, R=3, TS=2 dan· STS=l. ~titft negatif · besar nilai bergerak dari satu ke lima ( 1 - 5 ) dengan
perindan Ss=l, S=2, RG=3,
TS=4, dan STS=5 Berdasarkan ketentuan diatas menunjukkan makin dnggi skor yang diperoleh berarti makin. baik manajemen karirnya dan sebaliknya makin rendah skor yang diperoleh maka makin tidak baik manajemen karirnya. Sebaran butir
persepsi manajemen karir dapat dilihat pada tabel 3
barikut ini : Tabel3 Sebaran Butir Angket Prersepsi Terhadap Manajemen Karir
DIMENSI Aktivitas-Aktivitas · yang menjadi tanggung jawab individu Aktivitas-aldOvitas yang menjadi Tanggung jawab manajer Aktivitas-aktivitas yang menjadi Tanggung jawab orgarusasional
NOMOR ITEM POSITIF NEGATIF 1,3,5,6, 10, 11, 12, 13, 2,4, 7,8,9, 14, 16, 15,19 17,18
TOTAL ITEM 19,
21, 24, 26, 27, 29,31
20,22, 23, 25, 28, ,30
12
32, 34, 35, 39,42
33, 36, 37, 38, 40,41
11
Total
42
51 G. Uji Validitas Dan Reliabilitas
Validitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur betul-betul mengukur apa yang perlu diukur (Ancok, 1985). Pengujian validitas dilakukan dengan cara mengkorelasikan antar skor item dengan skor total (Item-Total Corelation). Dengan pertimbangan cara yang paling banyak dipakai untuk mengetahui validitas suatu alat ukur ialah dengan cara mengkorelasikan
antara
skor
yang
diperoleh
pada
masing-masing
item
(pertanyaan atau pemyataan) dengan skor total (Ancok, 1985). Sedangkan reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Ancok , 1985). Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan beberapa cara dalam hal ini peneliti menggunakan nilai koefisien alfa. Berdasarkan print out perhitungan dengan menggunakan SPSS 9.0 for Windows pada lampiran 3 dapat kita lihat basil pengujian validitas dan reliabilitas untuk variabel manajemen karir. Dari lampiran 3 dapat diketahui nilai r hitung validitas semua pertanyaan pada alat pengukur variabel Persepsi Terhadap Manajemen Karir adalah pada rentang 0,3617 sampai 0,736. Sehingga semua r hitung validitas lebih besar dari r tabel (0,361). Jadi dapat dikatakan semua pertanyaan pada variabel manajemen karir pegawai valid untuk digunakan sebagai alat ukur. Demikian juga dengan nilai reliabilitasnya (0,9476) lebih besar dari r tabel (0,361), sehingga dapat diartikan alat pengukur
variabel manajemen karir
telah teruji reliabilitasnya.
Maka alat pengukur manajemen karir dapat digunakan untuk mengukur skala manaj emen karir pegawai dalam penelitian ini
52 Adapun hasil pengujian validitas dan reliabilitas variabel kepuasan karir juga dapat dilihat pada lampiran 3. Dari lampiran 3 dapat diketahui nilai r hitung validitas semua pertanyaan pada variabel Kepuasan karir adalah pada rentang 0,367 sampai 0,8298. Sehingga semua r hitung validitas lebih besar dari r lebih besar dari r tabel (0,361). Jadi dapat dikatakan semua pemyataan pada alat pengukur variabel kepuasan pegawai valid untuk digunakan sebagai alat ukur.
Demikian juga dengan nilai
reljabilitasnya (0,9357) lebih besar dari r tabel (0,361), sehingga dapat diartikan alat pengukur variabel kepuasan telah teruji reliabilitasnya. Maka alat pengukur kepuasan karir dapat digunakan untuk mengukur skala kepuasan karir pegawai dalam penelitian ini
H. Populasi Dan Sampel
Populasi
atau universe ialah jumlah keseluruhan dari unit analisa yang
ciri-cirinya akan diduga (Singarimbun &
Effendi,
1989). · Populasi yang
berhubungan dengan penelitian ini adalah para pejabat pada Pemerintah Kabupaten Banyumas dengan unit analisa atau unit yang akan diteliti adalah para pejabat struktural sebanyak 936 orang dari 94 unit organisasi (terdiri dari Sekretariat Daerah, Sekretariat DPRD, Dinas Daerah, Lembaga Teknis Daerah, Kecamatan dan Kelurahan). Adapun mengenai besamya sampel penelitian menggunakan tabel yang dibuat oleh Paguso, Garcia dan Guerreto yang dikutip oleh Sevilla (Husen Umar , 1998)
53 Tabel4 Ukuran Sampel Untuk batas-batas Kesalahan Dan Jumlah Populasi yang ditetapkan POPULASI
±1%
500 * 1500 * 2500 * 3000 * 4000 * 5000 * 6000 * 7000 * 8000 * 9000 * 10000 5000 50000 8333 Sumber: Umar (2001)
BATAS-BATAS KESALAHAN ±4% ±5% ±2% ±3% 222 * * * 441 316 638 * 345 1250 769 500 353 517 1364 811 364 541 870 1538 370 909 556 1667 375 566 1765 938 378 959 574 1842 1905 976 580 381 383 1957 989 584 2000 1000 588 385 617 387 2381 1087
±10% 83 94 96 97 98 98 98 99 99 99 99 100
Dari tabel 4 diatas penulis menetapkan jumlah sampel sebesar 94 orang dengan mempertimbangkan efisien dan efektifitas penelitian. Sedangkan teknik pengambilan sampel dalam
penelitian
1m
adalah
Proportional Stratified Random Sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang digunakan hila populasi mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara berimbang masing-masing strata (Singarimbun dan Effendi, 1989). Untuk dapat
menggambarkan
secara
tepat
mengenai
sifat-sifat
populasi
yang
bersangkutan harus dibagi-bagi dalam lapisan -lapisan (strata) yang seragam dan dari setiap lapisan dapat diambil sampel secara acak. Dengan langkah langkah sebagai berikut : 1. Dari 94 personil, kemudian dirumuskan oleh Harun Al Rasyid ( 1994) ke dalam masing-masing strata dengan menggunakan rumus: m=
Ni N
x n
54
Dimana : ni = banyaknya sampel pada strata Ni = banyaknya populasi pada strata N = banyaknya populasi keseluruhan n
= banyaknya sampel keseluruhan
Dengan demikian sebaran sampel dalam masing-masing strata adalah sebagai berikut: a. Eselon II sebanyak 23 orang maka sampelnya adalah (23/936)X 94 = 3 orang; b. Eselon III sebanyak 132 orang maka sampelnya adalah (132/936)X94=13 orang; c. Eselon IV sebanyak 781 orang maka sampelnya adalah (781/936)X94= 78 orang; 2. Membuat kerangka sampling untuk masing-masing strata yaitu dengan membuat list daftar nama pejabat eselon sesuai dengan strata yang ada yaitu eselon II, III dan IV 3. Kemudian masing-masing
sampel yang telah ditetapkan dalam tiap strata
diambil secara acak dengan menggunakan
tabel angka acak (random)
sebanyak jumlah sampel yang ditetapkan pada tiap strata
Selain data kuantitatif peneliti juga menggunakan data kualitatif guna memperdalam pembahasan dengan cara
observasi dan wawancara.Adapun
sumber informasi yang dimintai keterangan adalah : beberapa pimpinan unit keija , Kepala Bagian Kepegawaian, Para Kasubag pada Bagian Kepegawaian , beberapa Kasubag Kepegawaian Dinas, dan Beberapa Pejabat struktural.
55
I. Teknik Analaisis Data
Teknik analisis yang peneliti gunakan adalah teknis analisis Statistik yang didukung dengan data observasi dan wawancara . Adapun teknis analisis statistik yang digunakan adalah teknik statistik univariat dan bivariat. Teknik analisis univariat adalah teknik analisis yang digunakan untuk menjelaskan atau menggambarkan provil statistik satu variabel yaitu dengan menggunakanstatistik deskriptif dalam mean, median, dan modus yang didukung dengan hasil pet;tgamatan peneliti
melalui teknik observasi dan wawancara. T eknik analisis
bivariat adalah teknik analisis untuk mengukur korelasi antar dua variabel yaitu dengan menggunakan korelasi product moment. Adapun Rumus Korelasi Product Moment adalah sebagai berikut :
(Kerlinger dan Pedhazur, 1987:200) Keterangan : Rxy=
=
X
= =
y N
Korelasi Product Moment Nilai dari variabel bebas Nilai dari variabel terikat Jumlah responden J. Hipotesis Statistik
Bentuk rumusan atau susunan hipotesis statistik penelitian yang akan diuji sebagai berikut : Ho : p = 0 HI :p > 0
Keterangan : P
\
=
.
koefisien korelasi antara persepst terhadap manaJemen karir
dengan kepuasan karir
BABIV DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
A. Gambaran Umum Pemerintah Kabupaten Banyumas
Pemerintah Kabupaten Banyumas yang dijadikan obyek penelitian ini, berdasarkan Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah ad,alah lembaga eksekutif daerah yang terdiri dari Kepala Daerah dan Perangkat Daerahnya. Perangkat Daerah terdiri dari Sekretariat Daerah, Sekretariat DPRD, Dinas Daerah, Lembaga Teknis Daerah, Kecamatan dan Kelurahan. Sekretariat Daerah
d~n
Sekretariat DPRD berkantor di Jalan Kabupaten
Nomor 1 Purwokerto yang juga sebagai pusat pemerintahan di Kabupaten Banyumas. Dinas Daerah dan Lembaga Teknis Daerah tersebar di sekitar wilayah Purwokerto kecuali
Kantor Pendidikan dan Pelatihan yang bertempat di
Baturaden. Sedangkan Kecamatan dan Kelurahan bertempat di masing-masing wilayah Kecamatan dan Kelurahan.
B. Struktur Organisasi Pemerintah Kabupaten Banyumas Susunan
kelembagaan
Perangkat
Daerah
Pemerintah
Kabupaten
Banyumas saat ini yang diberlaukan sejak bulan Januari 2001 adalah sebagimana terinci di bawah ini: 1. Sekretariat Daerah Sekretariat Daerah merupakan unsur staf Pemerintah Daerah yang dipimpin oleh Sekretaris Daerah yang berada di bawah dan bertanggungjawab
56
57
kepada Bupati. Sekretariat Daerah mempunyai tugas membantu Bupati dalam melaksanakan tugas penyelenggaraan pemerintahan, administrasi, organisasi dan tatalaksana serta memberikan pelayanan administratif kepada seluruh perangkat daerah di Kabupaten Banyumas. Dalam menjalankan tugas dan fungsinya, Sekretaris Daerah dibantu oleh Asisten yang meliputi: Asisten Tata Praja, Asisten Ekonomi dan Pembangunan dan Asisten Administrasi .. Masing-masing Asisten terdiri dari Bagian-bagian dan Bagian terdiri dari Sub Bagian. Organisasi Sekretariat Daerah terdiri dari: 1.) Sekretaris Daerah; 2.) Asisten Sekda: a.) Asisten Tata Praja terdiri dari: (1) Bagian Tata Pemerintahan; (2) Bagian Pemerintahan Desa; (3) Bagian Hukum dan perundang-undangan; (4) Bagian Humas; b.) Asisten Ekonomi dan Pembangunan terdiri dari: ( 1) Bagian Perekonomian; (2) Bagian Pengendalian Pembangunan Daerah; (3) Bagian Sosial; c.) Asisten Administrasi terdiri dari: ( 1) Bagian Kepegawaian; (2) Bagian Organisasi; (3) Bagian Keuangan;
58
(4) Bagian Perlengakapan; ( 5) Bagian Umum. 2. Sekretariat DPRD Sekretariat DPRD merupakan unsur pelayanan terhadap DPRD · yang dipimpin oleh Sekretaris DPRD yang berda di bawah dan bertanggung-jawab kepada Pimpinan DPRD dan secara administratif dibina oleh Sekretaris Daerah.
Sekretaris
DPRD
mempunyai
tugas
memberikan
pelayanan
, administratifkepada angota DPRD. Organisasi Sekretariat DPRD terdiri dari: a). Sekretaris DPRD; b). Bagian Umum yang meliputi: (1) Sub Bagian Keuangan; (2) Sub Bagian Rumah Tangga; c). Bagian Persidangan yang meliputi: (1) Sub Bagian Rapat dan Risalah; (2) Sub Bagian Kegiatan Komisi dan Fraksi. 3. Dinas Daerah Dinas Daerah merupakan unsur pelaksana Pemerintah Daerah yang dipimpin Kepala Dinas yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Bupati
melalui
Sekretaris
Daerah.
Dinas
Daerah
mempunyai
tugas
melaksanakan kewenangan otonomi daerah dalam rangka pelaksanaan tugas desentralisasi sesuai dengan bidang tugasnya. Organisasi Dinas Daerah terdiri dari: a). Kepala Dinas dan W akil Kepala Dinas;
59 b). Bagian Tata Usaha yang membawahi Sub Bagian sebagai unsur pembantu punpman; c). Sub Dinas yang membawahi Seksi sebagai unsur pelaksana; d). Cabang Dinas yang merupakan unsur pelaksana Dinas yang mempunyai wilayah kelja satu atau beberapa kecamatan; e). Unit Pelaksanan Teknis Dinas (UPTD) merupakan unsur pelaksana operasional sebagian tugas Dinas Daerah yang melaksanakan tugas teknis tertentu. Dinas Daerah di Kabupaten Banyumas sebanyak 14 Dinas terdiri dari: a). Dinas Pendidikan; b). Dinas Kesehatan dan K~sejahteraan Sosial; c). Dinas Kependudukan, Catatan Sipil, Tenaga Kelja dan Transmigrasi; d). Dinas Bina Marga; e). Dinas Cipta Karya; t). Dinas Pengairan, Pertambangan dan Energi;
g). Dinas Perhubungan dan Lalu Lintas Angkutan Jalan; h). Dinas Pertanian Tanaman Pangan; i). Dinas Petemakan dan Perikanan;
j). Dinas Perhutanan dan Perkebunan; k). Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi
1). Dinas Pariwisata dan Kebudayaan m). Dinas Pertanahan; n). Dinas Pendapatan Daerah.
60
Cabang Dinas hanya ada di lingkungan Dinas Pendidikan sedangkan Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) ada di beberapa Dinas yang secara operasional membutuhkan penanganan khusus serta mempermudah pelayanan masyarakat. 4. Lembaga Teknis Daerah (Lemtekda) Lembaga Teknis Daerah merupakan unsur penunjang Pemerintah Daerah yang dapat berbentuk Badan atau Kantor, dipimpin oleh Kepala yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Bupati melalui Sekretaris Daerah. Lembaga Teknis Daerah memiliki tugas membantu Bupati dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah sesuai dengan bidang tugasnya. Organisasi Lembaga Tekni~ Daerah yang berbentuk Badan terdiri dari: 1.) Kepala Badan; 2.) Sekretariat. yang membawahi Sub Bagian sebagai unsur pembantu punpman; 3.) Bidang yang membawahi Sub Bidang sebagai unsur pelaksana. Sedangkan organisasi Lembaga Teknis Daerah yang berbentuk Kantor terdiri dari: 1.) Kepala Kantor; 2.) Sub Bagian Tata Usaha sebagai unsur pembantu pimpinan; 3.) Seksi sebagai unsur pelaksana. Lembaga Teknis Daerah di Kabupeten Banyumas sebanyak 9 unit organisasi terdiri dari: 1.) Berbentuk Badan: a.) Badan Perencanaan, Penelitian dan Pengembangan;
61
b.) Badan Pengawas Daerah; c.) Badan Kesatuan Bangsa, Ketertiban dan Perlindungan Masyarakat; d.) Badan Rumah Sakit Umum Daerah; 2.) Berbentuk Kantor: a.) Kantor Pengelolaan Lingkungan Hidup; b.) Kantor Pendidikan dan Pelatihan; c.) Kantor Arsip dan Perpustakaan Umum; d.) Kantor Data, Informasi dan Komunikasi; e.) Kantor Pemberdayaan Masyarakat. 5. Kecamatan Kecamatan adalah perangkat daerah yang mempunyai wilayah tertentu dipimpin oleh seorang Camat yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Bupati. Camat mempunyai fungsi: Kecamatan di Kabupaten Banyumas beijumlah 27 Kecamatan dan mengingat luas wilayah, potensi tingkat kerawanan, jumlah penduduk dan lain-lain yang berbeda sehingga Kecamatan terbagi dalam tiga pola yaitu pola besar, pola sedang dan pola kecil. Organisasi Kecamatan terdiri dari: 1.) Camat; 2.) Sekretaris Kecamatan sebagai unsur pembantu pimpinan; 3.) .Seksi sebagai unsur pelaksana. Perbedaan pola Kecamatan terletak pada banyaknya seksi yang ada. Untuk Kecamatan pola besar jumlah Seksinya sebanyak 5 Seksi, pola sedang 4 Seksi dan pola kecil 3 Seksi.
62 Adapun nama Kecamatan dengan masing-masing pola besar, sedang dan kecil sebagaimana tertera dalam tabel 5 berikut ini : Tabel5 Nama Kecamatan berdasarkan Pola Organisasi Pola Besar 1. Kecamatan Jatilawang~
2. Kecamatan Kebasen~
3. Kecamatan Kembaran~
4. Kecamatan Sumbang~
Pola Sedang 1. Kecamatan Somagede~
2. Kecamatan Patikraja~ 3. Kecamatan Kalibagor~
Pola Kecil Kecamatan Rawalo~ Kecamatan Purwojati~
Kecamatan Gumelar~ Kecamatan Lumbir.
4. Kecamatan Kedungbanteng~
5. Kecamatan
5, Kecamatan Karanglewas~ Cilongok; 6. Kecamatan 6. Kecamatan Baturaden; Wangon; 7. Kecamatan 7. Kecamatan Purwokerto Timur; Pekuncen; 8. Kecamatan 8. Kecamatan Purwokerto Selatan; Sokaraja; 9. Kecamatan 9. Kecamatan Purwokerto Barat; Ajibarang; 10. Kecamatan 10. Kecamatan Purwokerto Utara~ Kemranjen; 11. Kecamatan 11. Kecamatan Banyumas; Sumpiuh. 12. Kecamatan Tambak Sumber : bagian Organisasi Setda Banyumas,2002
6. Kelurahan Kelurahan berkedudukan sebagai Perangkat Kecamatan yang langsung berada di bawah Kecamatan, dipimpin oleh Lurah dan bertanggung jawab kepada Camat Kelurahan di Kabupaten Banyumas betjumlah 30 kelurahan, terdiri dari 25 kelurahan pola besar dan 5 kelurahan pola kecil
63
C. Eselonering Eselonering adalah tingkatan jabatan struktural yang ada di lingkungan pemerintah. Eselonering di lingkungan Pemerintah Kabupaten Banyumas tertinggi eselon IT a dan terendah eselon IV b. Eselon tersebut diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 84 Tahun 1999 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah. Jumlah jabatan struktural (bereselon) pada Pemerintah Kabupaten Banyumas sebagaimana tercantum dalam Tabel 6 berikut:
Tabel6 Jumlah Jabatan Struktural (Bereselon) pada Pemerintah Kabupaten Banyumas No.
Unit Kerja
II
III
IV
a a b b a b SEKRETARIAT A. Sekr~at Daerah I 38 3 I2 B. Sekretariat DPRD 2 4 I II DINAS DAERAH 22I I4 74 III LEMBAGA TEKNIS DAERAH 74 4 23 IV. KECAMATAN 27 I42 v. KELURAHAN 30 I75 VI. CABANG DINAS 27 VII. UPTD 65 0 VIII KAUR SLTA dan SMK I8 JUMLAH TOTAL 1 22 111 27 610 193 Sumber: Bag1an Organisasi Setda Kabupaten Banyumas,2002
Jml
I
54 7 309 IOI I69 205 27 65
937
D. Somber Daya Man usia Berdasarkan ketentuan Pasal I7 ayat I Undang-undang Nomor 8 Tahun I974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Daerah sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun I999 bahwa Pegawai Negeri Sipil diberi kedudukan dalam jabatan tertentu. Oleh karena itu setiap Pegawai Negeri Sipil hams menduduki jabatan.
64 Pengertian jabatan sebagaimana diatur dalam penjelasan pasal tersebut adalah kedudukan yang menunjukkan tugas/tanggungjawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi. Jabatan terdiri dari Jabatan Struktural, Jabatan Non Struktural dan Jabatan Fungsional. Jabatan
Struktural
adalah
kedudukan
yang
menunjukkan
tugas,
tanggungjawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi. Jabatan Non Struktural atau yang lazimnya disebut Staf adalah Pegawai Negeri Sipil yang menduduki Jabatan Pengetik, Pengagenda, Pengumpul Data dan lain-lain. Sedangkan Jabatan Fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan atau ketrampilan tertentu serta bersifat mandiri. Jabatait fungsional di Kabupaten Banyumas terdiri dari Jabatan Fungsional Guru, Arsiparis, Pustakawan dan lain-lain. Jumlah Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Banyumas sebanyak 15.663 orang sebagimana tersebut dalam Tabel 7 berikut:
Tabel 7 Kondisi Jumlah Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Banyumas Sebelum dan Sesudah Penyerahan Personil, Pembiayaan, Perlengkapan dan Dokumentasi (P3D)
Golongan Kondisi Jumlah Pegawai
I
II
m
IV
Jumlah
Sebelum Penyerahan
685
3.537
6.986
479
11.687
Tambahan Penyerahan
113
605
2.706
552
3.976
798 4.142 9.692 Sumber: Bagian Kepegawaian Setda Kab. Banyumas,2002
1.031
15.663
Jumlah
65 Dari 964 formasi jabatan yang ada yang terisi hanya 936 jabatan dengan rincian 23 pejabat eselon II, 132 pejabat eselon ill dan 781 pejabat eselon IV. Keadaan pejabat struktural berdasarkan golongan pada Pemerintah Kabupaten Banyumas adalah sebagai berikut : goIongan IVd
sebanyak 1 orang, IV c
sebanyak 4 orang, IV b sebanyak 25 orang, IV a sebanyak 98 orang, III d sebanyak 118 orang, III c sebanyak 343 orang, III b sebanyak 246 orang, m a sebanyak 87 orang dan II d sebanyak 14 orang. Data tersebut dapat dilihat pada tabel 8 berikut ini : Tabel8 Data Pejabat Struktural Berdasarkan Golongan Pada Pemerintah Kabupaten Banyumas ESELON
IV-d
IV-c
II 1 4 ill IV JML 1 4 Sumber: Bagian Kepegawaian
GO LONGAN JML IV-b IV-a m-d m-e III-b III-a II-d 12 6 11 65 39 16 1 27 79 327 245 2 87 25 98 118 343 246 87 SETDA Kabupaten Banyumas,2002
14 14
23 132 781 936
Keadaan pejabat Struktural Pemerintah Kabupaten Banyumas berdasarkan tingkat pendidikan adalah sebagai berikut : SMU sebanyak 335 orang, Diploma/Sarmud sebanyak 98 orang, Strata 1 sebanyak 460 orang , Strata 2 /spesialis sebanyak 38 orang. Data selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
9
66 Tabel9 Data Pejabat Struktural Menurut Tingkat Pendidikan Pada Pemerintah Kabupaten Banyumas TINGKAT PENDIDIKAN Diploma/ S2/ JML SMU Sarmud S1 SPESIALIS II 17 6 23 III 5 10 99 18 132 IV 335 88 344 14 781 JML 340 98 460 38 JML TOTAL = 936 Sumber: Bagian Kepegawaian Setda Kabupaten Banyumas,2002 ESELON
Sedangkan Keadaan pejabat Struktural Pemerintah Kabupaten Banyumas berdasarkan tingkat pendidikan adalah sebagai berikut : masa keija < 10 tahun sebanyak 179 orang, masa keija 11 - 20 tahun sebanyak 413 orang, dan masa keija 21 - 30 tahun sebanyak 344 orang.Data selengkapnya dapat dilihat pada tabel 10 berikut ini : Tabel10 Data Pejabat Struktural Berdasarkan Masa Keija Pada Pemerintah Kabupaten Banyumas ESELON
II III IV
MASAKERJA 11-20 th 21-30 th ~lOth 0 0 23 1 29 102 179 384 218
179 JML 344 413 Sumber : Bagian Kepegawaian Setda Kabupaten Banyumas,2002
JML 23 132 781 JML TOTAL= 936
E. Karakteristik Responden
Penelitian ini dilakukan di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Banyumas dengan responden para pejabat struktural sejumlah 94 orang yang dipilih secara random. Adapun karakteristik responden dapat dilihat pada tabel 11 berikut :
67 Tabel11 Karakteristik Responden ESEL ON
KELOMPOK KELOMPOK MASA UMUR (TH) KERJA (TH) SLTA 03 S1 S2 IVC IVB IVA I liD IIIC 1118 lilA 21-30 31-40 >40 ~10 11-20 21-30 PENDIDIKAN
GO LONGAN
II
-
-
2
1
2
1
-
Ill
- -
11
2
-
2
10
38
4·
- -
1
IV
31
5
- - - - 1 - - 7
50 16
4
1
-
3
-
1
2
-
13
1
7
5
20
57
16
44
18
Sumber : Data Pnmer Dari tabel 11 di atas, dapat dilihat bahwa sebagian besar responden berada pada jenjang usia di atas 40 tahun sebanyak 73 orang (77,6%) dilanjutkan kelompok umur 31-40 tahun sebanyak 20 orang (21,3%) sedangkan jumlah terkecil responden pada usia 21-30 tahun sebanyak 1 (1,1%)orang. Bila dilihat dari kelompok masa keija dapat kita lihat bahwa masa keija di atas 11 tahun yaitu 11 - 20 tahun sebanyak 52 orang (55,3%), masa keija 21-30 tahun sebanyak 25 orang (26,6%) dan yang memiliki masa keija dibawah 10 tahun sebanyak 17 orang (18, 1%) Bila dilihat dari tingkat pendidikan terlihat bahwa responden sebagian besar berpendidikan S 1 sebanyak 51 orang (54%), diikuti SLTA sebanyak 31 orang (33%), S2 sebanyak 7 orang (8%) selanjutnya D3 sebanyak 5 orang (5%) Sedangkan hila dilihat dari golongan bahwa sebagian besar responden berada pada posisi goIongan III sebanyak 78 orang (83%), selanjutnya goIongan
IV sebanyak 16 orang ( 17%)
BABV ANALISA DATA
A. Deskripsi Data 1. Kepuasan Karir Dari 42 butir pertanyaan tentang variabel kepuasan karir dari perhitungan analisis deskripsi terhadap data variabel Kepuasan Karir dengan menggunakan program bantu SPSS 9.0 (Statistical Program For Social Science Release 9.0) diperoleh deskripsi data sebegai berikut: Mean
= 125,69
Median
= 127,5
Modus
= 129,00
Maximum
= 161,00
Minimum
= 85,00
Range
=
Dari data di atas Kepuasan
Karir
76
dapat dilihat nilai rata-rata (mean) dari Variabel
sebesar
125,69
mendekati
nilai
tengahnya
sebesar
127,5.Sedangkan modusnya 129 tidak begitu jauh perbedaaanya dengan nilai rata-rata dan nilai tengahnya. Guna
mempetjelas gambaran variable
kepuasan karir pegawat
beberapa hasil pengamatan dan wawancara dapat kemukakan sebagai berikut : Kasubag Bina PNS pada bagian kepegawaian menyatakan bahwa "bagi mereka yang mengalami promosi jabatan jelas sebagian besar mengalami kenaikan penghasilan karena setiap kenaikan jabatan maka otomatis akan bertambah besar tunjangan strukturalnya dan Tunjangan Tambahan Penghasilan yang diterima setiap bulannya.Namun bagi mereka yang mengalami tour of duty atau tour of area bisa jadi tambahan penghasilan yang biasanya di dapat terutama honor tidak diterima lagi "(hasil wawancara 3-1-2003) sebagaimana yang disampaikan oleh salah seorang responden : 68
69
"Dulu saya selalu mendapat tambahan dari honorer maupun kelebihan SPPD. Namun setelah jabatan yang bam ini sangat jarang mendapatkannya"(hasil wawancara 16-12-2002) Dengan adanya mutasi jabatan sebagian besar menyatakan adanya peningkatan beban tugas dan tanggungjawab. Hal tersebut sebagaimana dinyatakan oleh salah seorang informan: "Saya sangat merasakan adanya peningkatan beban tugas dan tanggung jawab dengan jabatan saya yang bam walaupun hanya sekedar mutasi tugas jabatan.Karena jabatan yang saya emban adalah tugas bam sehingga saya hams belajar dengan tugas-tugas yang bam. Peningkatan beban tugas dan tanggung jawab juga disebabkan oleh adanya pelaksanaan otonomi daerah dengan tambahnya kewenangan sehingga tugasnya bertambah banyak"(hasil wawancara 18-12-2002) Menurut Kasubag Mutasi dan Kasubag Pengembangan Pegawai mulai tahun 1998 hampir tidak pernah ada pegawai yang minta pindah tempat ketja karena alasan tempat tinggal atau faktor kedekatan dengan keluarga (hasil wawancara, 4dan 6-1-2003) Dengan adanya sistem perimbangan keuangan daerah yang bam berdasarkan UU nomor 25 Tahun 1999 dimana daerah mendapat DAU dari Pemerintah Pusat daerah semakin leluasa untuk
pengalokasian anggaran
belanja daerahnya. Hal ini berdampak pada peningkatan pengadaan fasilitas bagi
pejabat
khususnya
kendaraan
operasional.
Contoh
penambahan
kendaraan operasional ditingkat kecamatan masing-masing ditambah
satu
kendaraan roda dua untuk Sekretaris Kecamatan, Hampir semua pejabat eselon IV di Sekretariat Daerah, Badan dan Dinas memperoleh kendaraan dinas.Namun bagi bagi Dinas-dinas tertentu kendaraan dinas masih sangat kurang. Yang sangat kurang adalah kendaraan dinas untuk Kecamatan dan Kelurahan.
operasional
70
Hal tersebut sebagaimana dinyatakan oleh salah seorang informan : "Tupoksi jabatan saya sangat berat yaitu menyangkut pembinaan kedisiplinan personil di wilayah mencakup seluruh Kabupaten.Baru beberapa bulan yang lalu saya mendapat kendaraan dinas itupun sudah butut yang sebentar-bentar harus masuk bengkel.Kondisi ini sangat jadi kadang tidak berpengaruh terhadap kinetja saya.Saya bersemangat untuk cek lapangan apabila ada laporan kasus" (hasil wawancara 16-12-2002) Berkaitan dengan kesempatan mengaktualisasikan kemampuan banyak pegawai yang merasa bahwa dengan jabatan sekarang semakin terbuka untuk berkreativitas sesuai dengan kemampuannya dalam menjalankan tugas. Namun ada beberapa pegawai yang merasakan jabatannya tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya sehingga mereka merasakan terpasung tidak bisa berbuat apa-apa karena bidang tugasnya yang baru sangat jauh dari kemampuannya
sehingga dalam beketja sebisanya saja.Disamping itu
terdapat beberapa pegawai dengan latar belakang pendidikan S2 yang ditempatkan pada unit organisasi yang
dilihat dari beban tugasnya tidak
sangat membutuhkan tingkatan pendidikannya. Misal beberapa lulusan S2 ditempatkan pada unit ketja Kelurahan dan Kecamatan. Mereka menyatakan bahwa tidak ada gunanya bersusah payah menempuh pendidikan S2 toh akhimya ilmunya tidak banyak digunakan pada unit ketjanya.Sebagaimana yang disampaikan oleh salah seorang informan: "saya sebenarnya tidak berharap harus naik jabatan dengan selesainya saya melanjutkan program S2 tetapi bukannya naik jabatan justru saya dipindahkan ke kelurahan yang tugas pokok dan fungsi dari jabatan saya sangat-sangat tidak begitu membutuhkan ilmu saya"(hasil wawancara 18-12-2002) Terdapat fenomena
adanya suami/istri
ikut protes karena
istrinya/suaminya dimutasi ke tempat lain. Hal ini menunjukkan mutasi
71
jabatan sangat terkait dengan kepentingan keluarga. Hal tersebut sesuat dengan pernyataan seorang informan yang menyatakan: "Istri dan anak saya merasa malu terhadap tetangga dengan adanya mutasi yang dialami saya. Tetangga menanyakan mengapa suaminya dipindah ke tempat tugas lain dan bukan sebagai pimpinan unit keija"(hasil wawancara 16-12-2002) Kasubag Bina PNS dan Kasubag Mutasi terdapat fenomena banyak pejabat karena mutasi yang dialaminya mengakibatkan enggan untuk tampil dimuka umum.Bahkan sering untuk rapat-rapat lebih banyak menugaskan bawahannya untuk mewakilinya. Ada juga yang kemudian malas masuk keija bahkan sampai beberapa minggu baru masuk keija, terdapat pula beberapa pejabat yang mengalami mutasi sering tidak mau melaksanakan tugas bahkan sering melawan tugas pimpinan. Berdasarkan laporan dari para kasubag kepegawaian di unit ketjanya serta dari pengakuan beberapa pejabat yang sempat dikonfirmasi oleh bagian kepegawaian hal tersebut dilakukan karena ada yang merasa pangkatnya sama dengan pimpinannya.(hasil wawancara 3dan 4-1-2003) Berkaitan dengan faktor pangkat/golongan terdapat beberapa pejabat yang berada pada jabatan yang tidak memenuhi syarat formal yang sesuai ketentuan yang ada.Terdapat seorang pejabat yang melebihi syarat formal yang ditentukan misal seorang pejabat golongan
IVa tetapi berada pada
jabatan Eselon IV. Padahal sesuai dengan PP 100 tahun 2000 untuk Eselon IV jenjang pangkat/golongannya terendah llic dan tertinggi Illd. Disamping itu terdapat beberapa pejabat yang
menduduki jabatan tetapi berada pada
pangkat/golongan masih dua tingkat dibawah pangkat terendah. Hal ini mengakibatkan terhambatnya kenaikan pangkat yang bersangkutan.Misal
72 seorang pejabat Eselon Na yang bam memiliki golongan rna atau pejabat Eselon IIIb tetapi pangkatnya bam IIIb. Menurut Kasubag pengembangan pegaww
mulai tahun anggaran
1999/2000 dengan diadakannya program keija sama dengan Perguruan Tinggi Swasta dan Negeri baik diwilayah Purwokerto maupun Yogyakarta banyak pegawai khususnya pejabat mengikuti program S 1 dan S2.Bahkan sudah ada beberapa yang mendaftar ke bagian Kepegawaian tetapi belum terlaksana karena keterbatasan anggaran.Paling tidak hal ini telah menunjukkan adanya sikap positif dari pejabat yang bersangkutan dengan jabatannya. Hal ini sebagaimana yang dinyatakan salah seorang responden berkaitan dengan sikap positif terhadap jabatart sehingga memotivasi dirinya untuk melanjutkan ke jenjang pendidikan program S2: "Saya akan melanjutkan pendidikan ke jenjang S2 tetapi setelah anggaran nya ada yaitu setelah hutang Banknya selesai, yang penting bagi saya semangat sekolah sudah ada"(hasil wawancara 17-12-2002) Disamping itu terdapat beberapa pasang suami istri yang bergantian sekolah karena keterbatasan anggaran. Berdasarkan informasi dari
kasubag Mutasi diperoleh keterangan
bahwa: "Bupati pernah dikirimi surat dari salah seorang pejabat eselon IV yang merasa jabatannya yang bam tidak sesuw dengan kemampuannya.Dulunya dia pejabat teknis tetapi karena adanya restrukturisasi organisasi pada tahun 2001 dia ditempatkan pada jabatan yang bam pada unit yang bam pula."(hasil wawancara 4-12003) Dengan adanya aturan PP 100 tahun 2000 bagi pegawai yang menjabat jabatan struktural belum mengikuti diklat penjenjangan maka dalam satu tahun hams segera lulus diklat penjenjangan yang dipersyaratkan. Menurut Kepala
73
Sub bagian Pengembangan Pegawai Bagian Kepegawaian Setda Banyumas bahwa: " setiap pejabat yang menduduki jabatan belum mengikuti diklat penjenjangan maka Pemerintah Kabupaten Banyumas langsung mengikutsertakan pejabat yang bersangkutan sesuai dengan diklat yang dipersyaratkan. Bahkan pada tahun anggaran 2001 Pemerintah Kabupaten Banyumas mengirimkan peserta diklat SPAMA mencapat 80 orang." (hasil wawancara 6-1-2003) Kebijakan pengiriman peserta diklat teknis fungsional masih terkesan adanya diskriminasi. Hal tersebut dapat terlihat dari adanya sebagian besar peserta yang mengikuti diklat teknis fungsional hanya unit ketja tertentu khususnya pada Lembaga Teknis Daerah, Dinas dan secretariat Daerah. Bagi pegawai pada unit ketja Kecamatn dan Kelurahan sebagai unit pelayanan terdekat sangat kurang mengikuti diklat teknis fungsional. Sebagaimana yang dikatakan oleh seorang informan : "Selama saya beketja tidak pernah mengikuti diklat teknis fungsional apalagi yang namanya seminar, lokakarya atau semacamnya. "(hasil wawancara 18-12-2002) Setelah dikonfirmasikan terhadap Kasubag Pengembangan Pegawai pejabat yang bersangkutan mengatakan : "Memang kami akui bahwa upaya peningkatan pegawai melalui diklat teknis fungsional dapat dikatakan belum proporsional sesuai dengan kebutuhan antar unit ketja hal tersebut disebabkan karena keterbatasan anggaran, juga penyelenggaraan program diklat belum didasarkan atas pengiriman peserta diklat analisis kebutuhan diklat.Kebanyakan karena memenuhi permintaan dari program diklat yang diselenggarakan oleh penyelenggara diklat seperti Diklat wilayah ill Yogyakarta, Departemen pembina, Perguruan Tinggi atau Diklat Propinsi." (hasil wawancara, 6-1-2003) Menurut Kasubag Pengembangan pegawai dinyatakan bahwa : "dengan adanya jabatan yang baru maka banyak pejabat langsung mengikuti program pendidikan S 1 dan S2. Khusus bagi lulusan SLTA dengan ketentuan yang baru berdasarkan PP 100 Tahun 2000 maka
74
mereka harus segera menyesuaikan tingkat pendidikannya agar tidak tergusur dalam persaingan karirnya karena jabatan eselon IV minimal D3. Namun karena diwilayah Purwokerto perguruan tingginya masih program terbatas maka mereka tidak memperhatikan apakah bidang terhadap pendidikan yang ditempuhnya sangat mendukung tugasnya.merekapun sangat bersemangat untuk menyelesaikan pendidikannya walaupun dengan biaya sendiri contoh sekitar 35 orang pejabat eselon IV dan III mengikuti program pendidikan S1 yang perkuliahannya yang Yogyakarta STPMD diselenggarakan yang ada data diselenggarakan di Gombong Kebumen.Berdasarkan untuk tahun anggaran 2002 pegawai yang melanjutkan pendidikan formalnya adalah sebagai berikut : tugas belajar S 1 = 1 orang, D3/D4 8 orang, dan S2 12 orang sedangkan untuk status ijin belajar S 1 = 539 orang dan S2 sebanyak 87 orang."(hasil wawancara 6-1-2003) Namun terdapat pula fenomena yang menarik pada karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas yaitu bahwa berdasarkan informasi dari para pegawai yang telah mengikuti program pendidikan baik D3,S 1 maupun S2 hingga saat ini belum dapat menikmati dampak positifuya terhadap peningkatan karimya terutama terhadap kenaikan pangkat
penyesusian
ijasah. Sebagaimana yang diungkapkan oleh seorang informan : "saya telah berupaya sekuat tenaga untuk melanjutkan sekolah saya ke jenjang S 1 dengan harapan ijasah saya diakui secara kedinasan sehingga diharapkan akan menjadi pertimbangan dalam karir saya. Tetapi katanya dengan aturan yang baru harus melalui ujian penyesuaian ijasah.namun hingga saat ini Bagian Kepegawaian belum menyelenggarakan ujian tersebut entah apa alasannya "(basil wawancara 20-12-2002) Menurut Kasubag Pengembangan Pegawai dan Kasubag Mutasi pada Bagian Kepegawaian hal ini di:;ebabkan adanya perubahan kebijakan bahwa bagi mereka- yang telah menempuh jenjang pendidikan formal apabila akan digunakan untuk kenaikan pangkat harus melalui Ujian Penyesuaian ijasah. Dalam hal ini Pemerintah Kabupaten Banyumas masih mempertimbangkan
75
dan mempersiapkan segala sesuatunya. Beberapa hal yang dipertimbangkan salah satunya adalah masalah anggaran. (4dan 6 -1-2003) Kasubag Mutasi menyatakan bahwa : "sejauh ini hampir tidak ada pengaduan keberatan tempat keija, kebijakan mendekatkan tempat tinggal tersebut mengakibatkan bagian kepegawaian sangat kesulitan menempatkan pegawai pada unit keija yang lokasi keijanya sangat jauh/terpencil misal di wilayah Kecamatan Gumelar dan Kecamatan Lumbir. Namun untuk keberatan jabatan yang baru dengan alasan pendidikan formal, dan pengalaman tugas sebelumnya memang masih ada tetapi setelah diberikan penjelasan berkaitan dengan kondisi restrukturisasi maka yang bersangkutan dapat memahaminya." (hasil wawancara 4-1-2003) Terdapat beberapa pejabat yang dimutasi ke tempat tugas yang baru karena merasa tidak mungkin dapat memenuhi harapan pribadi dan keluarganya terutama untuk kebutuhan ekonomi maka kemudian ia lebih
.
senng
.
mengurust
keijaan
sampingan
di
walaupun
dalam
jam
dinas.Sebagaimana yang dinyatakan oleh seorang informan: "Saya sekarang lebih banyak bekeija sambilan walaupun harus menggunakan jam keija. Karena dengan mengandalkan gaji dan tunjangan strukturalnya serta honor yang ada sekarang sangat jauh dari kecukupan tidak seperti jabatan yang dibilang lebih ya tidak tetapi cukup."(hasil wawancara 20-12-2002)
Dengan
jabatan
kadang
seseorang
Juga
dapat
menimbulkan
perasaanlsikap bahwa dia sudah tidak dibutuhkan oleh organisasinya. Hal tersebut sebagaimana yang dinyatakan oleh salah seorang informan : " Saya dulu berada pada organisasi yang cukup disegani oleh unit keija yang lain karena tugas pokok dan fungsinya, sehingga membuat saya mantap dengan karir saya namun sekarang saya merasa dengan jabatan yang baru dimana jabatan saya berada pada posisi yang kurang disegani oleh unit keija yang lain bahkan sering diremehkan, maka saya merasakan rencana karir saya semakin tidak mantap"(hasil wawancara, 19-12-2002)
76
Disamping itu adanya faktor usia dan perubahan lingkungan organisasi yang begitu cepat mengakibatkan mereka semakin tidak dibutuhkan oleh organisasi sebagaimana yang disampaikan oleh seorang informan : "Dengan usia saya yang sudah diatas 40 tahun ini dengan jabatan yang ada saat ini serta perubahan peraturan dibidang kepegawaian saya sudah tidak memikirkan jabatan lagi, yang penting saya masih menjabat Eselon dan mempersiapkan pensiun serta mengakhiri tugas saya dengan baik"(hasil wawancara 16-12-2002) Menurut Kasubag Bina PNS adanya perubahan sikap pada pola hidup dari beberapa pejabat setelah
menjabat jabatan yang baru terutama
bagi
mereka yang mengalami promosi. Berdasarkan pengamatan kami ada beberapa pejabat yang mengalami promosi langsung mengganti mobilnya. Ada
juga
yang
mengganti
handphonenya. Salah
seorang
diantaranya
menyatakan : "Karena saya sering diomong sudah menjadi Kasubdin kok handphonenya masih menggunakan model lama yang sudah tidak banyak dipakai lagi, maka saya memutuskan untuk mengganti handphone dengan model terbaru"(hasil wawancara 3- 1- 2003)
Dengan jabatan seseorang akan sangat berpengaruh terhadap status sosial keluarganya. Hal tersebut bisa berpengaruh terhadap dukungan keluarga terhadap seorang pejabat. Namun sebagian besar responden menyatakan mendapat dukungan dari keluarga , sebagaimana yang dinyatakan oleh seorang informan: "Dengan jabatan saya yang baru Istri saya sekarang menjadi sangat perhatian dan anak saya sekarang menjadi lebih penurut"(hasil wawancara 20-12-2002)
77 2. Persepsi Terhadap Manajemen Karir Dari 32 butir pertanyaan tentang variabel persepsi terhadap manajemen karir dengan perhitungan analisis deskripsi terhadap data variabel Kepuasan Karir yang dibantu dengan program bantu SPSS 9.0 (Statistical Program For
Social Science Release 9.0) diperoleh deskripsi data sebegai berikut:
= 153,25 = 160 = 121
Mean Modus Minimum
Median Maximum Range
= 154,00 = 194 = 73
Dari data di atas dapat dilihat bahwa nilai rata-rata (mean) dari Variabel
Persepsi
terhadap
mendekatilhampir sama dengan
Manajemen
Karir
sebesar
153,25
nilai tengahnya sebesar 154,00 sedangkan
nilai modusnya sebesar 160. relatifmendekati nilai rata-rata. Guna mempeljelas gambaran variable Persepsi terhadap manaJemen karir pegawai beberapa basil pengamatan dan wawancara dapat kemukakan sebagai berikut : Pemerintah Kabupaten Banyumas sejak Tahun Anggaran 2001 telah menyelenggarakan tes psikologi bagi
pegawai yang dilakukan oleh unit
pelayanan kesehatan jiwa Rumah Sakit Umum Daerah Banyumas. Menurut Kasubag Pengembangan Pegawai pada
Bagian Kepegawaian Setda
Kabupaten Banyumas diungkapkan bahwa "keterbatasan anggaran sehingga baru pejabat tertentu saja yang mengikutinya. Sedangkan penunjukkan peserta guna keadilan lebih mengedepankan pemerataan antar unit kelja.. "(basil wawancara 6-12003)
78
Berdasarkan
informasi
dari
beberapa
pegawaJ.
dan
Kasubag
Kepegawaian beberapa Dinas bahwa basil tes tersebut tidak diberitahukan kepada yang bersangkutan atau kepada pimpinannya Setelah
ditanyakan kepada Kepala Bagian Kepegawaian peribal
tersebut mereka menganggap bahwa basil tes psikologi adalah sesuatu yang barus dirahasiakan. Perpindahan jalur karir dari jabatan fungsional ke jabatan struktural atau sebaliknya dari jabatan struktural ke jabatan fungsional sudah dapat betjalan. Hal ini terbukti dengan adanya beberapa pejabat struktural yang pindah ke jabatan fungsional widyaiswara, pengawas sekolah,perencana maupun lainnya. Namun masih ada beberapa kasus yang mengakibatkan adanya kekecewaaan dari pejabat yang dipindahkan ke pejabat fungsional tanpa sepengetahuannya. Sebagaimana yang diungkapkan oleb salah seorang pegawaJ.: " saya tidak pernah mendengar ada pengumuman tes pengawas tetapi tiba-tiba ada pelantikan pejabat pengawas sekolah SMU dan SMK yang berasal dari pejabat structural. Jangan-jangan ini banya akalakalan saja." (basil wawancara 16-12-2002) Sebagian besar pegawai masih kurang berani secara terns terang untuk menyampaikan minat karimya kepada pimpinan.Berdasarkan keterangan dari salah seorang informan menyatakan bahwa "Kami kadang sebenamya ingin menyampaikan keinginan pindah ke jabatan yang lain bukan karena jabatan ini tidak basah tetapi keinginan untuk menambah pengalaman dan sudah bosan dengan tugas tersebut.Kami juga selalu mendengar pimpinan bahwa jabatan adalah tugas dari pimpinan jadi barus siap ditempatkan dimana saja. Arahan tersebut kami anggap bahwa kami tidak boleb menyampaikan keinginan pindahjabatan."(basil wawancara 17-12-2002)
79 Berdasarkan pengamatan kami banyak pegawai yang lebih senang konsultasi
langsung
ke
Bagian
Kepegawaian
dari
pada
kepada
pirnpinannya.Hal ini sejalan dengan pemyataan Kasubag Mutasi pada Bagian Kepegawaian: "Mernang banyak pegawai yang langsung konsultasi ke Bagian Kepegawaian untuk rnenanyakan kernungkinan pindah ke ternpat lain atau ingin rnengikuti suatu diklat tertentu. Tetapi lebih banyak rnereka beralasan tidak berani langsung kepada pirnpinannya.Disamping itu rnereka takut dikatakan KKN oleh ternan - ternan satu unit ketjanya. Namun kami tetap akan konfirmasi terlebih dahulu kepada pirnpinan pegawai yang bersangkutan dengan tetap rnenjaga hubungan baik antara pegawai yang bersangkutan dengan atasannya. Kami juga selalu rnencoba untuk rnernberikan penjelasan alasan-alasan rnereka diternpatkan di sana serta situasi dan kondisi yang ada berkaitan dengan restrukturisasi akibat pelaksanaan UU No 22 Tahun 1999) "(hasil wawancara 4-1-2003) Selanjutnya rnenurut Kasubag Mutasi pada bagian ·kepegawaian sebagian besar yang berkonsultasi adalah rnereka yang telah lama beketja dan duduk pada Eselon IV.Mengapa para pejabat Eselon ITI dan IT
jarang
berkonsultasi pada pirnpinan rnaupun organisasi secara langsung. Menurut Kasubag Mutasi kewenangan pengambilan keputusan penernpatan jabatan pada Eselon ill dan IT sepenuhnya hak Bupati rnaksudnya untuk jabatan Eselon ill pertimbangan Bupati lebih dominan.Namun untuk jabatan Eselon IV Bupati lebih banyak rnengikuti saran pertimbangan dari anggota Bapetjakat.Hal ini sudah bukan rahasia urnurn lagi. Baru sebagian kecil pejabat yang berusaha rnelaksanakan tugas dengan baik. Hal ini dapat terlihat dari lambatnya penyelesaian tugas serta lambatnya
laporan
pelaksanaan
tugas
apabila
telah
rnelaksanakan
tugasnya.Hal ini diakui oleh beberapa pirnpinan unit ketja yang rnengeluh peketjaan-peketjaaan yang seharusnya bisa diselesaikan dalam waktu singkat
80 ternyata sering berlama-lama tidak diselesaikan bahkan laporannyapun sering terlambat. Menurut Kasubag Pengembangan Pegawai pada Bagian Kepegawaian Setda Banyumas diungkapkan bahwa: " banyak pegawai yang melanjutkan studi ke jenjang program S 1 maupun S2 baik dengan status ijin belajar maupun tugas belajar.Namun program studi mereka banyak yang tidak disesuaikan dengan jabatan yang diembannya atau kebutuhan organisasi"(hasil wawancara 6-1-2003) Sebagian pegawai
masih kurang peduli dengan peraturan bidang
kepegawaian serta administrasi lainnya. Sebagaimana yang dinyatakan oleh seorang pegawai yang mengurusi administrasi kepegawaian pada suatu dinas: "Saya selalu mehjadi tumpuan segala urusan kepegawaian pegawai pada unit keija saya. Untuk hal-hal terkecil mengisi formulir atau blangko saja kadang mereka tidak mau mengeijakan padahal itu untuk kepentingan pribadi mereka sendiri, sehingga apabila ada keteriambatan pengurusan kenaikan pangkat atau informasi yang lain saya selalu disalahkan"(hasil wawancara 17-12-2002) Komunikasi
yang baik antara pimpinan dan bawahan adalah suatu
fungsi manajemen yang harus
beijalan dengan baik
apabila organisasi
tersebut akan efektif . Demikian halnya dengan manajemen karir pegawai. Dalam kaitannya peran pimpinan dalam manajemen karir
salah seorang
informan (pimpinan unit keija) menyatakan sebagai berikut: " saya memang jarang berdiskusi dengan bawahan tentang kemungkinan jalur karir yang bisa ditempuh mereka. Hal tersebut disebabkan syarat kompetensi jabatan belum ada, jalur karir yang resmi juga belum ada serta informasi tentang kemampuan dasar bawahan saya yang berasal dari hasil test psikologi tidak disampaikan kepada saya selaku pimpinan. Hal tersebut juga berdampak pada setiap ada permintaan usulan pengisian jabatan yang lowong selalu didasarkan atas penilaian subyektif saya pribadi dibantu Kasubag pejabat lainnya tentunya dengan tetap Kepegawaian atau memperhatikan ketentuan-ketentuan peraturan perundangan yang ada. tetapi kadang saya panggil satu persatu guna rencana karir
81
terutama tentang sikap mereka terhadap peketjaan dan jabatan yang sekarang dan yang akan datang"(hasil wawancara 19-12-2002) Disamping itu terdapat informan yang menyatakan bahwa : "Bahwa mereka enggan menyampaikan aspirasinya berkaitan dengan karirnya karena mereka yakin tidak akan tersalurkan bukan kami tidak percaya pada pimpinan kami tetapi kondisi saat ini karir jabatan sangat dipengaruhi oleh kekuatan diluar birokrasi misalnya partai politik atau organisasi kemasyarakatan "(hasil wawancara 18-12-2002) Salah seorang informan juga menyatakan mengapa tidak percaya berminat untuk menyampaikan minat karirnya kepada pimpinan : "Bagaimana kami akan menyampaikan minat karir saya kepada pimpinan saya. yang menentukan karir sekarang adalah DPRD bukan Bupati atau Sekda.(hasil wawancara 17-12-2002) Hal tersebut dapat dilihat dari beberapa pejabat muda yang menduduki pada tingkatan eselon yang hila diukur dari kewajaran proses karir birokrasi belum saatnya menduduki eselon tersebut. Berdasarkan informasi dari beberapa p1mpman unit ketja. Dimana salah seorang dari mereka menyatakan bahwa: " kami selalu berkoordinasi dengan bawahan kadang yang bersangkutan kami tanyakan dulu kesiapannya. Kami juga mengupayakan kesesuaian dengan jabatan." (hasil wawancara 18-122002) Namun ada pula pejabat yang tidak mau mengusulkan bawahannya untuk mengikuti diklat tertentu bahkan hanya untuk seleksi tes diklat penjenjangan. Sebagaimana pernyataan seorang informan berikut ini : "Pernah pimpinan saya tidak mengusulkan saya dan beberapa ternan saya untuk mengikuti seleksi diklat penjenjangan padahal kami tahu ada permintaan pengusulan calon seleksi diklat penjenjangan sedangkan kami semua memenuhi persyaratan formalnya.Kami sempat menanyakannya katanya akan disulkan tetapi sampai hari terakhir pengiriman daftar calon peserta seleksi setelah kami cek ke Bagian Kepegawaian ternyata kami tidak diusulkan. Berkat konsultasi kami ke bagian kepegawaian, akhirnya kami dapat mengikutinya tanpa
82 pengusulan dari atasan langsung kami. Setelah kami tanyakan kenapa kami dapat berangkat temyata atas perjuangan atasan dari pimpinan saya"(hasil wawancara 20-12-2002) Setelah itu peneliti kembangkan pertanyaannya kenapa pimpinan tidak mengusulkan temyata diperoleh keterangan bahwa berdasarkan pengalaman tugasnya menjadi pimpinan pada suatu unit kerja ia selalu takut terhadap bawahannya yang potensial akan melangkahi karirnya. Seorang pimpinan unit kerja juga menyatakan : "Kepada bawahan kadang saya harus berhati-hati untuk menyampaikan tentang rencana mutasi karena kadang-kadang usulan yang telah disampaikan kepada Bagian Kepegawaian untuk di bahas dalam Tim Baperjakat sering berubah tanpa sepengetahuan kami. Sehingga kami takut kalau mereka sudah berharap banyak tetapi tidak terpenuhi.Hal ini bisa berdampak negatif'(hasil wawancara 19-122002) Disamping itu salah seorang pimpinan unit kerja juga menyatakan: "kanii sebenarnya mengerti bahwa kami harus mengetahui aspirasi bawahan saya berkaitan dengan karimya tetapi karena restrukturisasi yang mengarah pada perampingan yang otomatis terdapat beberapa pejabat yang tidak mendapat jabatan pada organisasi yang saya pimpin maka saya mengambil kebijakan untuk hanya berdiskusi dengan kasubag kepegawaian dan beberapa pejabat yang kami anggap berkompeten."(hasil wawancara 19-12-2002) Terdapat beberapa pimpinan yang perhatian dengan karir bawahannya sebagaimana yang dinyatakan oleh salah seorang pimpinan unit kerja: "Saya selalu meminta laporan/data kepegawaian bawahan saya baik kepada Kasubag Kepegawaian maupun meminta informasi langsung dari bawahan langsung agar dapat mengidentifikasi bawahan saya yang mungkin dapat dikembangkan karimya baik untuk diktat maupun tour of duty maupun tour of area ataupun untuk promosi."(hasil wawancara 18-12-2002) Sedangkan Kasubag Mutasi menyatakan bahwa : "hampir tidak pemah ada pimpinan unit kerja yang mengusulkan promosi bawahannya ke unit kerja lain. Hal tersebut dimungkinkan mereka tidak mau kehilangan bawahannya yang potensial. Bahkan
83
kadang ada pejabat yang tetap mempertahankan bawahannya agar tetap diunit keija yang bersangkutan karena sangat mendukung tugastugasnya walaupun mutasi yang kita tawarkan akan sangat berpengaruh bagi pengembangan karimya. "(hasil wawancara 4-12003) Kasubag Mutasi menyatakan bahwa : "memang banyak pegawai yang berkonsultasi ke Bagian Kepegawaian baik dengan sepengetahuan pimpinan maupun inisiatif pribadi. Namun bagian kepegawaian akan melakukan konfirmasi tertutup kepada pimpinan unit keijanya guna pertimbangan lebih lanjut.Materi konsultasi biasanya seputar jabatannya yang tidak cocok atau minta informasi kaitan program diklat yang ada"(hasil wawancara 4-1-2003) Menurut kasubag mutasi masih banyaknya ganjalan-ganjalan dari para pejabat terkait dengan proses mutasi diakui karena Pemerintah Kabupaten Banyumas belum memiliki pola jalur karir, syarat kompetensi jabatan, standar kineija.Kalau uraian jabatan memang ada tetapi masih sering kurang diperhatikan. dalam pengisian jabatan. Menurut kasubag umum Bagian Kepegawaian Setda Banyumas yang bertugas mengelola data kepegawaian dinyatakan bahwa "dengan adanya sarana dan prasarana yang sedang dibangun mulai anggaran 2001 sekarang telah diupayakan terbangunnya suatu sistem informasi kepegawaian yang baik. Namun tahap sekarang baru tahap untuk pencetakan Surat Keputusan Kenaikan Pangkat sehingga datanya-data yang lain belum tersedia dengan baik. Karena keterbatasan SDM juga berdampak kadang kualitas datanya kadang tidak up to date. Sedangkan siapa saja yang dapat mengakses data tersebut, sebenamya siapa saja dapat mengakses khususnya bagi anggota Tim Bapeijakat namun karena belum terpasang jaringan LAN dengan pejabat-pejabat yang bersangkutan sehingga informasi masih bersifat manual. Untuk para pegawai maupun masyarakat umum dapat langsung menghubungi Subag Umum bagian kepegawaian apabila akan meminta data atau mengecek data pribadi pegawai yang bersangkutan. Namun untuk data-data yang bersifat rahasia tidak dapat diakses oleh pihak-pihak yang bukan merupakan anggota Tim Bapeijakat."(hasil wawancara 7-1-2003)
84
Menurut Kasubag Pengembangan Pegawai dan Kasubag Mutasi baru jabatan-jabatan tertentu saja yang menggunakan semacam fit and propertest misal kepala sekolah SD, Kepala Sekolah SLTP maupun Kepala Sekolah SMU/SMK. Sedangkan untuk jabatan struktural baru menggunakan tes psikologi itupun untuk menempatkan mereka yang berasal dari unit yang baru bergabung dengan Pemerintah Kabupaten Banyumas.
B. Pengujian Persyaratan Analisis
1. Uji Normalitas Uji Normalitas data dalam penelitian ini menggunakan uji normalitas Kolmogorov-Smirnov, dengan menggunakan program bantu SPSS 9,0 diperoleh hasil sebagai berikut. Tabel12 Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov Uji Normalitas No 1 Kepuasan Karir 2 Persepsi Terhadap Manajemen Karir Sumber : hasil olahan data (lampiran 6 )
Signifikansi 0,115 0,772
Keterangan Normal Normal
Dari tabel 24 dapat diketahui nilai signifikansi Kolmogorov-Smirnov Z untuk semua variabel lebih besar dari a. = 0,05
dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa semua data yang akan digunakan untuk analisis statistik mempunyai distribusi normal. 2. Uji Homogenitas Perhitungan uji homogenitas dengan menggunakan program bantu SPSS 9,0, diperoleh hasil sebagai berikut.
85 Tabel 13 Uji Homogenitas Uji homogenitas 2 Persepsi terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan karir ( X dengan Y) Sumber : Lamptran 7 No I I
Dari tabel
Signifikansi 3
Keteran_g_an 4
0,63
homogen
I3 dapat diketahui bahwa nilai signifikansi homogenitas
semua data yang akan diuji lebih besar dari a= 0,05 kecuali uji homogenitas nomor I5 dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kecuali nomor I5 data uji yang akan diteliti mempunyai varians yang homogen. Namun untuk nomor
I5 tetap dapat dilakukan uji
perbedaan dengan menggunakan uji T-test
dengan menggunakan rumus petunjuk keempat yaitu menggunakan rumus sparated varians dengan t pengganti t table.
C. Analisis Hubungan Antar Variabel Pada bagian ini pengaruh variabel X (independent) terhadap variabel Y (dependent) menggunakan teknik analisis kuantitatif menggunakan korelasi product moment.Kemudian untuk mengetahui tinggi rendahnya korelasi tersebut, digunakan ketentuan yang dikemukakan oleh Sugiyono (I999) sebegai berikut Tabel I4 Pedoman Interpretasi Korelasi Interval Koefisien 0,00- O,I99 0,20-0,399 0,40-0,599 0,60-0,799 0,80- I,OOO
Tingkat Hubungan Sang_at rendah Rendah Sedan_g_ Tinggi Sangat Tin_ggi
86 Berdasarkan hasil out SPSS 9.0 For windows dapat kita lihat pada tabel berikut ini : Tabeli5 Hasil Korelasi antara Persepsi Terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan Karir
Manajemen Karir Kepuasan Karir
**
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Manajemen Karir
Kepuasan Karir
I
,554 ,000 94 I
, 94 ,554 ,000 94
, 94
Correlation is significant at the O.OI level (2-tailed).
Berdasarkan data larilpiran tabel I5 diatas Besarnya korelasi X terhadap Y adalah sebesar 0,554 dengan signifikansi sebesar O,OOO.Pengujian dilakukan pengujian dua ekor dengan kasus yang jalan sebanyak 24.Adapun ketentuan signifikansi dibawah atau sama dengan 0,05 maka Ha diterima. Maka hasil analisis menyimpulkan terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara persepsi terhadap manajemen dengan kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas .. Bila dibandingkan dengan tabel r, nilai dengan n=94 pada taraf kesalahan 5% adalah 0,202 dan 0,306 pada taraf kesalahan I% berarti 0,554 > 0,306 > 0,202. Maka
kesimpulannya terdapat hubungan positif dan signifikan antara
persepsi terhadap manajemen dengan kepuasan karir pegawai. Dengan demikian data yang diperoleh dari sampel dapat digeneralisasikan pada populasi dimana sampel diambil atau data tersebut mencenninkan keadaan populasi
87 D. Analisis Uji Perbedaan Kepuasan Karir dan Uji Perbedaan Persespsi Terhadap Manajemen Karir
Guna lebih semakin menamnbah informasi tentang gambaran tentang variable persespi terhadap manajemen karir dan variable kepuasan karir pejabat structural pada Pemerintah Kabupaten Banyumas dari Karakteristik 94 responden yang ada dapat kita lihat perbedaan berdasarkan variable kelompok umur,masa kerja, tingkat pendidikan,golongan. Adapun yang dapat dilakukan uji perbedaan adalah ketika variable tersebut dapat dikelompokkan dengan jumlah kelompok yang relatif berimbang. Adapun uji perbedaan persepsi terhadap manajemen dan uji perbedaan kepuasan karir yang dapat dilakukan adalah pada: 1. Pejabat Eselon IV pada kelompok pegawai berpendidikan SLT A dan S 1 2. Pejabat Eselon IV pada kelompok pegawai berpendidikan D3 dan S2 3. Pejabat Eselon IV pada kelompok pegawai umur 31-40 tahun dan >40 tahun 4. Pejabat Eselon IV pada kelompok pegawai masa kerja
~10
tahun, 11-20
tahun, dan 21 - 30 tahun 5. Pejabat Eselon IV pada kelompok golongan Illb dan IIIc Adapun hasil uji perbedaan kepuasan karir dari uji perbedaan yang dilakukan dengan menggunakan analisis One way anova dan Uji T test sebagaimana lampiran
9 terlihat bahwa
tidak terdapat perbedaan persespi
terhadap manajemen pada pegawai eslon IV berdasarkan kelompok sebagaimana tersebut diatas demikian juga dengan kepuasan karir tidak terdapat perbedaan atau kepuasan karimya sama
BABVI PEMBAHASAN
A. Statistisk Deskriptif Masing-Masing Variabel 1. Kepuasan Karir Berdasarkan pengolahan data statistik deskriptif dari 94 responden variabel
Kepuasan Karir Pegawai
masuk dalam kategori cukup atau
sedang.Apabila dilihat dari prosentase yang masuk dalam kategori sedang sebanyak 76,6 % sedangkan apabila dilihat dari nilai mean sebesar 125,69 mendekati nilai median sebesar 127,5.Demikian halnya apabila dilihat dari masing-masing dimensi dari variabel kepuasan karir yaitu kinetja karir, Perasaan-perasaan terhadap karir, kesesuaian
perkembangan karir dengan
rencana karir, dan kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir semuanya masuk dalam kategori sedang atau cukup. Kondisi tersebut juga tergambarkan dari beberapa fenomena yang semakin mendukung terhadap kesimpulan dari data statistik deskriptif tersebut yaitu : Sebagian
besar
pegawat
menyatakan adanya penambahan
penghasilan. Sebagaimana diketahui bahwa berdasarkan PP 84 Tahun 2000 teijadi kenaikan eselon pada struktur organisasi Pemerintah Daerah belum ditambah
lagi
adanya
kebijakan
Pemerintah
memberikan Tunjangan Tambahan Penghasilan
Kabupaten
yang dibedakan
Banyumas menurut
pangkat bagi staf dan menurut eselon bagi pejabat struktural yaitu dengan terbitnya keputusan Bupati Banyumas Nomor 75 Tahun 2001 tentang Tambahan penghasilan bagi PNS dan Pejabat Non struktural dilingkungan 88
89 Pemerintah Kabupaten Banyumas. Hal tersebut mengakibatkan mereka merasakan adanya peningkatan penghasilan terutama di luar gaji. Namun ada juga sebagian yang tidak merasakan adanya peningkatan penghasilan terutama bagi mereka yang mengalami tour of duty atau tour of area. Ini berkaitan dengan tambahan penghasilan diluar gaji dan tunjangan.Hal ini tidak dapat dipungkiri adanya perbedaan dana rutin masing-masing unit ketja terutama antara Dinas, Lemtekda dan Sekretariat jelas dana operasionalnya lebih besar dibandingkan dengan Kecamatan atau Kelurahan. Sehingga perlu dipikirkan sistem pola karir
antara
unit-unit tersebut agar tidak sangat
berpengaruh terhadap sisi penerimaan. penghasilan apabila dimutasikan dari unit satu ke unit yang lain. Bagi mereka yang merasakan
peningkatan
penghasilan menimbulkan peningkatan indikator kinerja karirnya sedangkan bagi mereka yang merasakan penurunan penghasilan mereka menyatakan penurunan dari indikator kinetja karirnya Sebagian besar menyatakan sikap adanya penambahan beban tugas dan tanggungjawab. Dengan adanya peningkatan beban tugas dan tanggung jawab otomatis akan dapat semakin meningkatkan perasaan bangga terhadap jabatannya. Sebagaimana
yang dinyatakan oleh Kasubag Mutasi
mulai tahun
1998 sudah tidak ada lagi pejabat yang minta pindah karena lokasi kerjanya sangat jauh dengan tempat keluarga. Kondisi meningkatkan rasa kepuasan karir pegawai. Sebagian besar pejabat telah merasakan peningkatan fasilitas ketja. Hal ini sangat mempengaruhi terhadap kelancaran pelaksanaan tugas sehingga
90
akan semakin meningkatkan pula rasa puas terhadap karirnya.Pembagian fasilitas karena sangat berpengaruh terhadap peningkatan kineija karir seharusnya Pemerintah Kabupaten Banyumas harus memiliki
aturan yang
jelas jabatan apa menerima apa dengan ukuran apa.Hal ini akan membantu mengurangt
rasa
kecemburuan
proporsional.Disamping itu
apabila
dilakukan
secara
fasilitas yang dimiliki oleh seorang pejabat
karena jabatannya cukup berpengaruh terhadap kineija karirnya. Sebagian
pejabat juga merasa semakin
punya kesempatan
mengaktualisasikan kemampuannya. Namun ada pula perasaan sebaliknya yang merasa jabatannya tidak sesuai dengan bidang tugasnya
jabatan
sebelumnya sehingga ia merasa tidak dapat berkembang karimya.Hal ini sebaiknya perlu ada komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan sehingga pelmasalahan tidak berlarut-larut yang dapat berdampak pada penurunan semangat keija. Ketenangan suami/istri akan sangat berpengaruh terhadap keija pegawai yaitu ketika suami I istri seorang pejabat ikut menampakkan rasa ketidaksukaannya terhadap mutasi yang dialami seorang pejabat jelas akan berpengaruh pelaksanaan tugas-tugasnya yang pada akhimya akan dapat berpengaruh pada sikap-sikapnya terhadap karimya.Hal ini jelas mengurangi rasa kepuasan terhadap karirnya . Hal ini sebenarnya bisa diatasi ketika sudah ada kegiatan semacam bimbingan karir yang setidaknya akan mengurangi efek dari proses karir pegawai. Mutasi
yang mengakibatkan adanya perasaan malu, malas bekeija,
tidak percaya diri , tidak menimbulkan semangat keija serta tidak
91
menimbulkan semangat atau motivasi untuk mengembangkan kemampuan mengakibatkan berkurangnya kepuasan karir pegawai. Kondisi seperti ini harus segera diantisipasi dengan melancarkan komunikasi antara pimpinan, bawahan dan organisasi sehingga tercipta proses bimbingan karir yang baik. Adanya jumlah pejabat pada Pemerintah Kabupaten Banyumas yang mengikuti program S 1 dan S2 cukup besar sebagaimana yang diungkapkan oleh Kasubag Pengembangan Pegawai. Hal ini menunjukkan adanya sikap positif pegawai terhadap karimya.Hal ini akan semakin menambah rasa puas akan karirnya. Dengan adanya pejabat yang tidak sesuai dengan kemampuannya terutama
hila dilihat · dari pendidikan formalnya dapat mengakibatkan
rendahnya tingkat kesesuaian
perkembangan karir dengan rencana karir
pegawai.Maka Bagian kepegawaian perlu segera mengevaluasi terhadap penempatan pegawai
terutama bagi pejabat yang tidak sesuai dengan
pendidikan formalnya. Disamping berpengaruh terhadap kinetja pejabat yang bersangkutan juga dapat berpengaruh terhadap organisasi. Bagi pejabat yang telah mengikuti program pendidikan baik S 1 maupun S2 dalam penempatan jabatan selanjutnya seharusnya disesuaikan dengan program pendidikan yang telah diambil dan segera diadakan evaluasi apakah terdapat peningkatan kinetja.
Dengan adanya tindaklanjut dari pemerintah Kabupaten Banyumas yang segera
mengirimkan pejabat yang belum sesuai diklat penjenjangan
sesuai persyaratan formalnya menunjukan
adanya peningkatan kesesuaian
perkembangan karir dengan rencana karir pegawai. Namun diharapkan bukan
92 hanya pada diklat penjenjangan saja tetapi juga harus diperbanyak pada diklat teknis fungsional. Walaupun
adanya keberatan lokasi kerja sudah tidak ada namun
keberatan jabatan yang tidak sesuai dengan bidang tugasnya masih cukup banyak maka mengakibatkan berkurangnya kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir pegawai.Hal ini harus segera ditindaklanjuti
dengan
mengadakan evaluasi penempatan pegawai. Perubahan pola hidup guna menyesuaikan jabatannya merupakan hal yang wajar selama sesuai dengan kemampuannya dan hal tersebut merupakan wujud dari kepuasan pegawai tersebut atas karirnya dengan
cara
menunjukkan jati dirinya dalam . Dukungan dari keluarga terhadap jabatannya dalam bentuk apapun menunjukkari bahwa jabatannya memberikan nilai tersendiri bagi keluarga (istri dan anak). Kondisi jelas menjadikan identitas bagi kehidupan karirnya.
2. Persepsi Terhadap Manajemen Karir Berdasarkan pengolahan data statistik deskriptif dari 94 responden variable Persepsi terhadap
Manajemen Karir masuk dalam kategori cukup
atau sedang. Apabila dilihat dari prosentase yang masuk dalam kategori sedang sebanyak 72,3 % sedangkan apabila dilihat dari nilai mean sebesar 153,25 mendekati nilai median sebesar 154.Demikian halnya apabila dilihat dari masing-masing dimensi dari variabe Persepsi terhadap Manajemen Karir yaitu Tanggung jawab Pribadi, Tanggung jawab pimpinan dan Tanggung jawab organisasi semuanya masuk dalam kategori sedang atau cukup.
93
Kondisi tersebut juga tergambarkan dari beberapa fenomena semakin mendukung terhadap kesimpulan dari
yang
data statistik deskriptif
tersebut yaitu : Dengan adanya penyelenggaraan tes psikologi bagi pejabat atau pegawai yang akan menduduki jabatan sebenarnya baik tetapi apabila hasilnya tidak diberitahukan kepada pegawai yang bersangkutan dan beberapa pihak yang berkompeten yaitu
Pimpinan
unit ketjanya, Kepala Bagian
Kepegawaian dan seluruh anggota Bapetjakat maka tes psikologi tersebut hanya sekedar proyek yang tidak begitu besar manfaatnya. Padahal dari tes psikologi tersebut pegawai diharapkan mengetahui kemampuannya. Dengan mengetahui hasil test tersebut
maka akan dapat mengurangi kekecewaan
apabila tidak ditempatkan pada suatu jabatan karena sudah mengetahui hasil tes psikologinya.Pimpinan juga akan dapat memberikan pertimbanganpertimbangan berkaitan dengan rencana karirnya
ke depan.Kemudian
organisasi juga akan dapat menentukan kebijakan apa yang dapat ditempuh guna mengembangkan pegawai yang bersangkutan dan pegawai-pegawai lainnya dengan kasus sejenis. Jadi pendapat yang menyatakan bahwa hasil tes psikologi
adalah
hal
yang
rahasia
sehingga
hanya
Kepala
Bagian
Kepegawaian saja yang tahu itu pendapat yang keliru Perpindahan jabatan dari jabatan fungsional ke jabatan struktural dan dari jabatan struktural ke jabatan fungsional adalah hal yang
sangat
dimungkinkan.
apabila
Namun
yang
menjadi
permasalahan
adalah
mekanismenya tidak jelas sehingga dapat mengakibatkan kecemburuan sebab hanya orang-orang tertentu saja yang dapat
menjalankannya. Mekanisme
94
tersebut misal : adanya usulan dari pejabat yang bersangkutan yang disetujui oleh pimpinan unit keijanya, memenuhi persyaratan formal jabatan yang akan di jabatnya, melalui test terlebih dahulu yang juga diikuti oleh pejabat pejabat
pada jalur karir tersebut, serta yang lebih penting lagi tidak
menimbulkan kekurangan ketenagaan pada jabatan tersebut, misal seorang guru yang ingin pindah ke jabatan struktural hams dipertimbangkan apakah jenis keahlian guru yang bersangkutan tidak sangat dibutuhkan dalam formasi bidang studi
keahliannya. Sebaliknya
dari pejabat struktural ke pejabat
fungsional juga hams melalui prosedur yang sama. Fenomena seorang pegawai yang lebih senang langsung berkonsultasi ke bagian Kepegawaian· ini menandakan bahwa komunikasi antara pimpinan dan bawahan tersebut tidak dapat beijalan dengan baik.Kondisi ini jelas berpengamh terhadap kualitas tanggung jawab pribadi yang bersangkutan dalam manajemen karimya seharusnya mereka mau mengkomunikasikan aspirasinya kepada pimpinannya karena bagaimanapun pimpinan unit keija yang memiliki kewenangan untuk menyampaikan segala aspirasi pegawainya kepada Bagian Kepegawaian. Kondisi dimana banyak pejabat yang kurang termotivasi untuk melaksanakan tugasnya dengan baik sebagai sarana unjuk kemampuan secara positif kepada pimpinan sebenamya patut disayangkan dalam meningkatkan kualitas manajemen karir.Namun
pimpinan juga hams tabu penyebabnya ,
dimungkinkan bahwa pejabat yang bersangkutan lambat dalam melaksanakan tugas dan sering terlambat dalam laporannya
bisa disebabkan oleh faktor
perbedaan tugas yang diembannya misal dari seorang pejabat teknis menjadi
95
seorang
pejabat yang berfungsi melayani p1mpman (Kabag/Kasubag TU)
yang porsi ketjanya lebih banyak pada kemampuan pikir (Konseptual Skill) jelas
akan
sangat
berpengaruh
terhadap
kualitas . pelaksanaan
tugasnya. Sehingga keberanian untuk menyampaikan aspirasi,minat atau rencana karir tersebutlah yang diutamakan oleh tiap-tiap individu.Disamping itu memang perlu dibuat suatu mekanisme pembinaan karir pegawai yang didalamnya menyangkut mekanisme penyampaian aspirasi. Hal ini akan mengurangi keengganan bawahan untuk berkonsultasi dengan pimpinan. Dengan banyaknya pejabat yang melanjutkan program pendidikan S 1 dan S2
selain menandakan sikap positif pegawai terhadap karir juga
berpengaruh terhadap kualitas tanggung jawab individu terhadap manajemen karimya, terutama bagi mereka yang melanjutkan jenjang pendidikan sesuai bidang ilmunya. Dengan kesesuaian program pendidikan formal yang ditempuh dengan
jabatannya maka akan semakin meningkatkan kualitas
tanggung jawab dalam manajemen karimya. Kasus peningkatan jenjang pendidikan tidak sesua1 bidang keilmuannya sebenamya dapat dikurangi kasusnya ketika bawahan akan mengambil program pendidikan formal konsultasi dulu dengan pimpinan dan Bagian Kepegawaian , apakah program yang akan diambil akan mendukung karimya serta prospek ke depan bagi kebutuhan organisasi Masih terdapat beberapa p1mpman yang Jarang berdiskusi dengan bawahannya tentang rencana karir bawahannya merupakan indikator masih lemahnya tanggung jawab pimpinan
manajemen karir pegawai.Namun
dengan adanya pemyataan bahwa salah seorang responden yang menyatakan
96 bahwa hal tersebut teijadi bukan karena tidak mau memberikan saran kepada bawahannya tetapi lebih karena belum adanya pedoman yang jelas tentang pembinaan karir misal jalur karir, syarat kompetensi jabatan, standar keija dan hasil tes psikologi) sehingga mereka takut kalau justru akan menimbulkan masalah. Kualitas tanggung jawab p1mpman
dalam manaJemen karir juga
dipengaruhi oleh faktor politik yaitu dengan adanya pelaksanaan UU No 22 dibandingkan Bupati
Tahun 1999 kekuatan DPRD menjadi sangat dominan
dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah. Kondisi ini menurut beberapa responden
diakui sebagai sebuh fenomena yang teijadi di Pemerintah
Kabupaten Banyumas. Hal tersebut dapat dilihat dari beberapa pejabat muda yang menduduki pada tingkatan eselon yang bila diukur dari kewajaran proses karir birokrasi belum saatnya menduduki eselon tersebut. Dengan
adanya
mekanisme
berkoordiansi dulu dengan bawahannya
diklat
yang
merupakan nilai positif
bagi
pengiriman
peserta
tanggung jawab pimpinan dalam manajemen karir .namun sebaliknya adanya fenomena
terhambatnya seorang staf untuk mengikuti seleksi diklat
penjenjangan oleh atasan langsung jelas mengurangi kualitas tanggung jawab pimpinan manajemen karir pegawai Dengan sering berubahnya usulan penempatan jabatan
tidak sesuai
yang diusulkan oleh pimpinan unit keija tanpa sepengetahuan pimpinan unit keija tersebut menjadi penyebab mengapa mereka
enggan melaksanakan
pembinaan karir.Dengan demikian perlu ada pendelegasian wewenang yang jelas terhadap pimpinan unit keija dalam mekanisme pembinaan personil
97 khususnya penempatan personil dalam jabatan. Apalagi dengan adanya otonomi daerah dimana
kewenangan semakin bertambah, personilnya juga
bertambah maka tugas dan tanggung jawab dibidang personil juga bertambah. Kemungkinan yang dapat dijalankan adalah memberikan kewenangan kepada pimpinan unit ketja (eselon IT) untuk
mengangkat pejabat eselon IV pada
unit ketjanya dengan persetujuan Bupati/Sekda.Hal ini akan mengurangi beban ketja Bagian Kepegawaian juga akan memudahkan penilaian pimpinan terhadap pimpinan unit ketja yang bersangkutan (khusus eselon II) dalam hal kepemimpinan Pimpinan kadang enggan untuk berdiskusi dengan bawahannya dalam pembinaan karimya juga
dipengaruhi
oleh kebijakan restrukturisasi
orgarusas1. Dengan adanya kebijakan restrukturisasi organisasi berdampak pada pengurangan jumlah formasi jabatan struktural. Dengan berkurangnya jumlah jabatan padahal
semua pegawai memiliki hak yang sama untuk
diusulkan ditempatkan pada
unit ketjanya maka mereka lebih sering
mengutamakan hanya berdiskusi dengan kasubag kepegawaian dan beberapa orang yang dianggap penting. Kepedulian pimpinan terhadap perkembangan data kepegawaian bawahannya sebagai hal yang positif dalam tanggung jawab pimpinan dalam manajemen karir. Kondisi ini akan membantu pimpinan untuk memberikan pertimbangan rencana karir selanjutnya dari bawahannya. Pimpinan yang tidak memberikan altematif karir
bagi bawahannya
merupakan indikasi rendahnya kualitas tanggung jawab ptmpman manaJemen
karir
pegawai.
Seharusnya
seorang
ptmpman
dalam mau
98
mempromosikan bawahannya ke unit keija yang lain yang sesuat dengan bidang tugasnya demi kebutuhan organisasi secara luas dan rencana karir bawahannya selanjutnya.Hal ini bisa teratasi ketika sudah ada pola manajemen karir yang jelas. Bagian kepegawaian telah menempatkan fungsinya dengan baik dalam hal pemberian konsultasi karir.Hal ini ini dapat dilihat dari selalu melakukan kordinasi dengan pimpinan unit keija apabila ada pegawai yang berkonsultasi langsung ke Bagian Kepegawaian. Komplain
atau ganjalan dari pegawai berkaitan dengan jabatannya
maupun kesulitan terhambat pelaksanaan tanggung jawab pimpinan dalam memberikan konsultasi · dan bimbingan karir disebabkan belum berfungsinya tanggung jawab organisasi
dalam menejemen karir terutama dalam
pembuatan pola pembinaan karir, jalur karir,
syarat kompetensi jabatan,
standar keija dll. Dengan belum tersusunnya kebijakan pola manaJemen karir, jalur karir, syarat kompetensi jabatan standar keja dll maka dalam hal penyediaan informasi karir belum dapat memuaskan
semua pihak pihak. Hal ini jelas
sebagai titik kelemahan Pemerintah Kabupaten Banyumas dalam pembinaan karir pegawainya.Hal ini juga yang mengakibatkan anggota DPRD dapat dengan mudah mengintervensi kebijakan penempatan pegawai . Padahal Kebijakan pola karir, syarat kompetensi jabatan, standar keija dll sebagai bagian dari isi informasi. Kuantitas dan Kualitas isi informasi menjadi sangat bermakna bagi
manajemen karir pegawai baik untuk pegawai yang
bersangkutan maupun
ptmpman dan organisasi secara keseluruhan.
99 Keakuratan data dan kecepatan informasi yang diberikan akan membantu organisasi dalam membuat sebuah kebijakano Sehingga perlu dibenahi Sistem Informasi Manajemen Kepegawaiannya baik pada isi maupun mekanismenya Karena terbatasanya jumlah jabatan pada eselon III dan II maka kiranya agar mekanisme manajemen karir dapat betjalan dengan transparan dan akuntabel seharusnya untuk jabatan eselon II perlu ada mekanisme uji kelayakan dan kepantasan yang
dilakukan secara terbuka dan transparano
Setiap jabatan pada eselon II yang lowong berhak siapa saja mengikutinya asal memenuhi persyaratan formal yang ada terutama syarat kompetensi jabatano Mengapa hanya syarat kompetensi jabatan saja karena dalam Undang-Undang Kepegawaian lebih mengutamakan aspek profesionalismenya sehingga faktor kepangkatan tidak terlalu dipertimbangkan
0
Dalam uji kepantasan dan
kelayanakari calon pejabat hams menyampaikan visi dan misi serta standar ketja yang akan digunakan unutuk menilai kinetjanya Penyampaian Visi dan 0
Misi disampaikan pada anggota Bapetjakat, Perwakilan dari unit ketja yang bersangkutan dari tiap-tiap eselon secara proporsional, serta perwakilan dari anggota DPRD dari komisi A.Hasil dijadikan
dari uji kelayakan dan kepantasan
ukuran utama bagi anggota Bapetjakat untuk
diajukan kepada
Bupati agar ditetapkan sebagai pejabat eselon II. Untuk mengurangi kemungkinan intervensi DPRD dalam penempatan jabatan kiranya perlu ada pemikiran perubahan peraturan perundangan tentang siapa yang berhak mengangkat pejabat eselon pada pemerintah daerah misal untuk eselon IIa Sekda kembalikan pada propinsi, sedangkan eselon II b, III dan IV diserahkan kepada Sekdao Untuk eselon IV dari Sekda dapat
100 didelegasikan kepada Pejabat eselon II (pimpinan unit ketjanya) sehingga pengaruh piolitik dapat dieliminasi dalam pembinaan karir pegawai juga faktor pengembangan pegawai tidak hanya terbatas satu daerah saja tetapi dapat luintas Kabupaten minimal dalam satu propinsi.
B. Hubungan Antara Persepsi Terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan Karir
Berdasarkan hasil pengujian diketahui bahwa RXY sebesar 0,554.Angka ini mengandung makna bahwa antara kedua variabel tersebut memiliki hubungan positif dengan kategori sedang. Hubungan positif berarti apabila tetjadi kenaikan pada variable Persepsi Terhadap Manajemen Karir menyebabkan kenaikan pada variabel Kepuasan Karir Pegawai. Begitu pula sebaliknya apabila tetjadi penurunan pada variabel Persepsi Terhadap Manajemen Karir
juga akan
menyebabkan penurunan pada variabel Kepuasan Karir Dalam manajemen karir seorang pegawai yang mengetahui kemampuan diri , memiliki minat-minat tertentu terhadap karirnya, dan dikomunikasikan dengan pimpinannya. Akan dengan mudah
menyusun perencanaan karir dan
mengevaluasinya. Organisasi yang bertanggungjawab dalam hal penyediaan informasi karir ( yaitu tentang jalur karir, persyaratan komopetensi dan standar ketja ) dan bimbingan karir apabila dapat berfungsi secara optimal terutama dalam penyediaan informasi karir dan bimbingan karir serta pendidikan karir bagi pegawai I seorang pejabat dan pimpinannya dalam mensinkronkan perencanaan karir pegawai maka akan tercipta manajemen
karir
yang baik . Dengan
101 terciptanya kondisi tersebut maka pada akhirnya akan tercapai harapan , minat, dan tujuan karir yang
sesuai dengan apa yang menjadi perencanaan karirnya
Dengan tercapainya harapan-harapan, minat dan tujuan karir
akan berdampak
pada peningkatan pemenuhan kebutuhan fisiologis , ketenangan batin pegawai dan keluarganya, peningkatan perasaan-perasaan sebagai sikap positif terhadap karir,
peningkatan kemampuan sesuai jabatan yang
diembannya melalui
pendidikan baik formal maupun teknis fungsional yang pada akhirnya diharapkan dapat mewujudkan kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karirnya sesuai dengan harapan, minat dan aspirasinya sehingga tingkat kepuasan karir pegawai dapat terwujud dengan baik
C. Uji Perbedaan Persespi Terhadap Manajemen Karir dan uji Perbedaan Kepuasan Karir
Dari table 28 di atas diketahui bahwa persespi terhadap manajemen karir pegawai dan Kepuasan karir pegawai hila dilihat
pada pegawai eslon IV
berdasarkan kelompok : pegawai berpendidikan SLTA dan
S 1 , pegawai
berpendidikan D3 dan S2, pegawai umur 31-40 tahun dan >40 tahun , pegawai masa kelja ~10 tahun, 11-20 tahun, dan 21-30 tahun, pegawai golongan Illb dan Illc pada umumnya sama atau tidak ada perbedaan. Berdasarkan hasil uji perbedaan dan fenomena yang ada maka dapat dikemukakan beberapa hal sebagai berikut : Faktor pendidikan yang seharusnya dapat membedakan tingkat kepuasan karir pegawai dan kualitas persespsi terhadap manajemen karir ternyata tidak
102
dapat membedakan tingkat kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas. Hal ini mencerminkan bahwa Pemerintah
Kabupaten Banyumas
dalam membina pegawainya khususnya dalam pembinaan karimya belum memperhatikan latarbelakang pendidikan.Hal ini dapat terlihat dari pegawai
yang
menduduki
jabatan
tidak
sesuai
dengan
banyaknya
latar belakang
pendidikannya kemudian para pegawai yang telah menempuh program pendidikan formal D3,Sl maupun S2 belum dapat menikmatinya terhadap aspek administrasi 'kepegawaiannya (kenaikan pangkat/golongan). Kebijakan ini apabila dibiarkan secara terus menerus akan semakin berdampak tidak baik terhadap karir pegawai terutama terhadap kesesuaian
perkembangan karir dengan rencana karir dan
kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir. Tingkatan pendidikan tidak mempengaruhi persepsi terhadap manajemen karir
pegawai
Pemerintah
Kabupaten
Banyumas.Berdasarkan
data
hasil
pengamatan dan wawancara hal tersebut disebabkan oleh masih cukup rendahnya manajemen karir
pada tanggung jawab individu, pimpinan maupun organisasi.
Pada tanggung jawab individu banyak pegawai yang tidak berani menyampaikan minat, harapan dan tujuan karimya kepada pimpinan maupun kepada organissai. Pada tanggungjawab pimpinan karena tidak adanya kewenangan para pimpinan unit ketja dalam pembinaan karir bawahannya. Sedangkan pada tanggung jawab organisasi belum ada kebijakan tentang pola karir yang jelas serta kebijakan yang transparan dan akuntabel terhadap pegawai yang telah meningkatkan pendidikan formalnya.. Memang banyak pegawai yang menempuh jenjang pendidikan formalnya tidak sesuai dengan bidang tugasnya namun sebanamya hal ini merupakan kelemahan dari pimpinan unit ketja dan bagian kepegawaian yang
103
memberikan
surat lJm belajar/tugas belajar.Seharusnya ketika pegawat akan
mengajukan ijin belajar/tugas belajar harus dilihat
terlebih dahulu kesesuaian
bidang ilmu yang akan diambil dengan bidang tugasnya saat ini dan kebutuhan organisasi secara keseluruhan.Namun karena kondisi ini telah berlangsung maka untuk menghindari adanya rasa frustasi dari pegawai dan tetap mempertahankan semangat belajar dari para pegawai maka sebaiknya perlu ditempuh langkah langkah sebagai berikut : 1). Segera melaksanakan UJtan penyesuatan ijasah secara transparan
dan
akuntabel. Secara transparan maksudnya diumumkan secara terbuka berapa yang akan diluluskan serta syarat nilai kelulusan. Sedangkan akuntabel bahwa proses
ujian dilakukail
oleh institusi yang professional sehingga hasilnya
dapat dipertanggungjawabkan. 2). Memperhatikan kesesuaian bidang ilmu yang ditempuh pegawai saat ini pada penempatan selanjutnya. Hal ini jelas juga diperlukan kesadaran dari pegawai yang bersangkutan dan para pimpinannya. Bagi para pegawai yang menempuh bidang
ilmu
tidak
sesuat
dengan
bidang
tugasnya
harus
segera
mengkonsultasikan secara aktif kepada pimpinan dan organisasinya Faktor golongan juga tidak dapat membedakan tingkat persepsi terhadap manajemen karir dan tingkat kepuasan karir pegawai . Berdasarkan pengamatan dan dari data yang ada terdapat beberapa pegawai yang menduduki jabatan tidak sesuai dengan syarat formal yang ditentukan baik kurang dua tingkat maupun bahkan ada yang melebihi.Bagi yang melebihi misal golongan IVa yang berada pada jabatan
Eselon
IV jelas
karir. sedangkan bagi yang kurang
sangat
mempengaruhi
tingkat
kepuasan
dua tingkat jelas berpengaruh terhadap
104
terhambatnya kenaikan pangkat selanjutnya karena
syarat kenaikan pangkat
dipercepat hanya diberikan kepada mereka yang menduduki jabatan pada pangkat satu tingkat dibawah pangkat terendah.Kondisi ini juga disebabkan kenaikan pangkat seseorang tidak pemah berdasarkan pertimbangan prestasi tetapi lebih pada aspek formal. Sehingga banyak pegawai yang beranggapan bahwa selama tidak ada kasus pangkat I golongan pasti akan naik terus.hal ini mengakibatkan kenaikan pangkat merupakan hak yang rutin bukan bukan merupakan reward dari organisasi yang dapat menimbulkan perasaan bangga.
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian mengenai hubungan antara persepsi terhadap manajemen karir dengan kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
'I. Gambaran kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas adalah walaupun sudah terdapat beberapa fenomena yang menunjukkan adanya kepuasan karir pegawai tetapi fenomena-fenomena yang menunjukkan ketidakpuasan karir pegawai juga masih sangat banyak 2. Gambaran Persepsi Terhadap Manajemen Karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas juga demikian
walaupun sudah terdapat beberapa
fenomena yang menunjukkan adanya manajemen karir yang baik
masmg-
masing aktivitas yang menjadi tanggung jawab individu, tanggung jawab pimpinan dan tanggung jawab organisasi tetapi fenomena-fenomena yang menunjukkan tingkat kualitas manajemen karir pegawai yang tidak baik masih sangat banyak. 3. Persepsi Terhadap Manajemen Karir mempunyai hubungan yang signifikan dengan demikian
kepuasan karir yaitu sebesar 0,554 dengan arah positif Dengan hipotesis yang menyatakan bahwa "terdapat hubungan antara
persepsi terhadap manajemen karir dengan kepuasan karir pegawai pada Pemerintah Kabupaten Banyumas" dapat terbukti dan diterima pada taraf kepercayaan 95 %.
105
106
4. Perlu ada penelitian lebih lanjut tentang pengaruh kekuatan politik terhadap manajemen karir.
B. Saran-saran Berdasarkan kesimpulan dengan memperhatikan kembali pada Sub bab pembahasan maka dapat disusun beberapa alternatif tindakan yang dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam upaya meningkatkan persepsi terhadap manajemen karir guna terwujudnya peningkatan kepuasan karir pegawai pejabat struktural pada Pemerintah Kabupaten Banyumas yaitu : 1. Beberapa aktivitas yang
perlu dilakukan oleh para pegawa1 dalam
meningkatkan manajemeil karirnya adalah a. Beranikan diri menyampaikan aspirasi, minat, dan rencana-rencana karirnya kepada pimpinan melalui komunikasi
yang baik dan positif
dengan pimpinan b. Berusaha mengenali kemampuan diri bagi yang sudah mengikuti tes psikologi dengan meminta hasilnya kepada Kepala bagian kepegawaian, setelah itu melaporkan nya kepada pimpinan unit keija sebagai bahan pertimbangan karir c. Berusaha selalu tetap setia, loyal pada tugas dan jabatan agar p1mpman mengetahui kemampuan keijanya; d. Bagi yang telah minat untuk melanjutkan pendidikan formal agar betulbetul memperhatikan aspek kesesuaian dengan jabatan, sedangkan bagi yang sudah melanjutkan pendidikan tetapi tidak begitu sesuai dengan
107
jabatan yang diembannya sekarang agar setelah selesai konsultasi dengan pimpinan guna mengevaluasi kembali rencana karirnya. 2. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh para pimpinan unit ketja dalam rangka meningkatkan kualitas manajemen karir pegawai pada unit ketjanya adalah: a. Jalinlah komunikasi yang baik dengan bawahan, dekatilah mereka secara kekeluargaan
agar
mereka
tidak
sungkan
menyampaikan
segala
permasalahan berkaitan dengan karirnya b. Ajaklah bawahan untuk ikut memberikan pertimbangan berkaitan dengan setiap usulan diklat maupun pengisian jabatan dengan tetap menggunakan cara-cara yang arif dan bijaksana c. Sosialisasikanlah secara terns menerus kepada seluruh
bawahannya
tentang perubahan kebijakan dibidang kepegawaian sebagai dampak dari restrukturisasi organisasi d. Kuasailah data pribadi masing-masing pegawai yang ada
di unit ketja
saudara sampai kepada potensi dasarnya 3. Pada bagian tanggung jawab organisasi ini adalah tanggung jawab Bupati yang secara
kelembagaan dilakukan oleh Bagian Kepegawaian. Adapun hal-
hal yang harus segera dibenahi dan ditindaklanjuti : a. Segera menyusun kebijakan
tentang pola umum pembinaan karir yang
menyangkut : Jalur karir, syarat kompetensi jabatan, standar ketja, dll b. Perlu dilakukan upaya terobosan dalam pengangkatan jabatan khusus eselon
II dan III serta jabatan tertentu melalui uji kelayakan dan
108
kemampuan dengan mengedepankan profesionalisme bukan kepada asas senioritas c. Segera menyelenggarakan
UJtan penyesuatan ijazah guna memberikan
kesempatan kepada para pegawai yang telah selesai melanjutkan pendidikan formalnya agar dapat memperoleh haknya sebagai pegawai secara transparan dan akuntabel.
109
DAFTAR PUSTAKA
Ancok, D, , 1997, Teknik Penyusunan Skala Pengukuran,Pusat Penelitian Kependudukan ,UGM, Yogyakarta Azwar , S, 1995: Sikap Manusia, teori dan Pengukurannya,Edisi II, Pustaka Pelajar Offset, Yogyakarta Azwar S, 1988 , Reliabilitas dan Validitas, Liberty, Yogyakarta Byme,D, 1984: Soscial Psychology Intercation. Alyn & Bocon Inc, Boston
Baron,RA,
Understanding Human
Bernardin, H.J, dan Russel, J.E.A. 1998, Human Resource Management :An Experential Approach Second Edition, . McGraw-Hill,Inc, Singapura, Blum,M.L., 1956, Industrial Psychology and It's Social Foundation, Harper & Row Publishers,New York, Dimyati, 1990,Psikologi Suatu Pengantar, BPFE-UGM, Y ogyakarta Gerungan,W.A.1987. Psikologi Sosial, cetakan ke 3 Eresco Bandung Gomes, F.C, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset, Yogyakarta
Sumber Daya Manusia Pengadaan , Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, Grasindo, PT, Jakarta
Hariandja,MT.£,2002, Manajemen
2001, Organisasi dan Motivasi Produktivitas, Bumi Aksara, Jakarta
Hasibuan,
S.P.M,
Dasar Peningkatan
Irwanto, 1994, Psikologi Umum, Gramedia, Jakarta Karlinger, F.N dan Pedhazur, 1987, Korelasi dan Ana/isis Regresi Ganda, Dialihbahasakan oleh A. Taufik, Nur Cahya, Yogyakarta. Kristisawan, 1997, Kecenderungan Agresi Ditinjau dari Interaksi Sosial, Unika, Semarang LPIST, 1991, Metode Kualitatif, Makalah pelatihan metodologi penelitian
transformatif, Jakarta. Mangkuprawira, S, 2002, Manajemen Sumber daya lvfanusia Strategik, Ghalia Indonesia, Jakarta
110
Mar' at, 1982,Sikap Manusia,Perubahan Serta Pengukurannya,Ghalia Indonesia. Martuyo, S, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta Morgan, Cl, 1986, Introduction to Psychology, Me. Grow Hill Book Company Inc. New York Moris, C. G, 1990, Psychology and Introduction, dh ed, Englewood Cliffs Prentice Hall Mukhtar dan Widodo, E, 2000, Konstruksi Ke Arah Avyrouz, Y ogyakarta
Penelitian Deskriptif,
Murphy,G, 1977. An Introduction to psychology, Oxford & ffiH Publishing. Co, New Delhi Mustafa, Z., 1998, Pengantar Statistik UII Yogayakarta
Deskript~f,
Ekonosia Fakultas Ekonomi
Newman,P.R. & B.R. Newman1983 , Principle of Psychology, Mc.Growt Hillbook Company.Inc. New York. Rahmad , J, 1986, Psikologi Komunikasi, Remaja Karya, Bandung Santoso, S, 2000, Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik, PT Elex Komputindo, Jakarta Sears,D. S.1988,Psikology Sosial, Erlangga,jakarta Simamora, H, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisis kedua, Bagian Penerbitan STIE YKPN , Yogyakarta Singaribun, M dan Effendi,S. 1987, Metode Penelitian Survai, Cetakan kedelapan, LP3ES, Jakarta. Slametto, 1988, Be/ajar dan Faktor-faktor yang Mempengaruhinya, Bima Aksara, Jakarta Robin S. P.1996:Perilaku Organisasi,Edisi Bahasa Indonesia,PT Prenhallindo, Jakarta Robin S. P.1996:0rganizational Behavior :Concepts, Controversies, Aplications, Eight Edition.,Prentice Hall,lnc Sugiono, 1998, MetodePenelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung. _ _ _, 1999, Statistik Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung.
Ill
Sugiyono dan Wibowo ,E, 2001, Statistika Penelitian dan Aplikasinya dengan SPSS JO.Ofor Windows, Alfabeta, Bandung Hariandja , Marihot T.E., 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, PT. Grasindo, Jakarta Umar ,H, 2001, Riset Sumber Daya manusia Dalam Organisasi, Edisi Revisi dan Perluasan, PT Gramedia, Jakarta Walgito, B, 1980: Psikologi Sosial suatu pengantar, Yayasan Penerbitan. Fakultas Psikologi UGM, Y ogyakarta Walgito, B. 1991, Psikologi Sosial, Andi Offset, Yogyakarta Wexley K.N. dan Yukl,G.A., 1977, Organizational and Personel Psychology, Richard D .Irwin, Home Wood, Illionis Winardi, J., 2001, Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta Zarkasi, M, 1986, Psikologi Managemen , Erlangga, Jakarta
Lampiran 1
112
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA KUESIONER Yogyakarta , Oktober 2002 Perihal
Mohon Bantuan Pengisian Daftar Pernyataan dalam angket Kepada Yth. Bapak/Ibu/Sdr .................. . Di tempat Dengan hormat, Sungguh merupakan kehormatan bagi saya apabila Bapak/lbu/Sdr. berkenan meluangkan waktu guna mengisi angket yang telah saya sediakan. Pernyataan-pernyataan di dalam angket tersebut bukan bermaksud mencari kesalahan responden maupun pihak lain dan jawaban responden dijamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk maksud-maksud ilmiah, yaitu sebagai masukan dalam penyusunan tesis yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar kesaijanaan pada Program Magister Administrasi Publik Jurusan Manajemen Administrasi Publik Universitas Gadjah Mada Yogyakarta . Untuk itu jawaban yang jujur dan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya sangat saya harapkan. Akhirnya atas bantuan dan perhatian Bapak/Ibu/Sdr. saya ucapkan terima kasih dan apabila ada hal-hal yang kurang berkenan di hati Bapakllbu/Sdr. saya mohon maafyang sebesar-besarnya.
Hormat saya, Amrin Ma' ruf I.
Petunjuk Pengisian Dalam angket ini terdiri dari tiga bagian yaitu : 1. Bagian pertama (A), berisi identifikasi
responden.
Pada bagian
ini
Bapak/Ibu/Sdr. cukup mengisi dengan cara menulis pada kolom yang telah di sediakan. 2. Bagian kedua (B), berisi daftar pernyataan yang merupakan isi angket dimaksud. Pada bagian ini Bapak/Ibu/Sdr. hanya dipersilahkan memilih salah satu pilihan yang paling sesuai menurut anggapan Bapak/Ibu/Sdr, Pilihan Bapak/lbu/Sdr cukup dengan cara memberi tanda silang (X) atau centang (V) pada kolom SS apabila sangat setuju, S apabila setuju, RG apabila raguragu, TS apabila tidak setuju, STS apabila sangat tidak setuju
113
II.
Angket Penelitian. Judul : Hubungan Antara Persepsi Terhadap Manajemen Karir dengan Kepuasan Karir Pegawai Pada Pemerintah Kabupaten Banyumas A. Identitas Responden Nama Jenis Kelamin Umur Instansi!Unit keJja Jabatan!Eselon Pangkat /Golongan Alamat tempat tinggal :
B. Daftar Pemyataan Angket SKALA PERSEPSI TERHADAP MANAJEMEN KARIR JAW ABAN RESPOND EN NO PERNYATAAN ss s RG TS STS TANGGUNGJAWAB INDIVIDU 1 Saya merasa sangat membutuhkan tes psikologi untuk mengetahui kemampuan dasar saya 2 Saya tidak memiliki minat terhadap salah satu jalur karir diantara jabatan struktural dan jabatan fungsional 3 Dalam perjalanan karir , saya tidak harus selalu berada di jalur karir struktural, artinya suatu ketika dapat pindah ke jalur fungsional 4 Dalam perencanaan karir saya tidak dapat menyampaikan keinginan lokasi kerja yang diharapkan dapat mengembangkan karirnya 5 Dalam mengembangkan karir saya telah dapat menetapkan tujuan akhir dari karir saya 6 Saya seharusnya menyampaikan jabatan apa yang cocok dengan kondisi kemampuan saya kepada pimpinanan saya 7 Guna mendukung pengembangan karir , saya tidak pernah memberikan data yang selengkap-lengkapnya melalui Formulir Isian Pegawai kepada Subag kepegawaian I Bagian Kepegawaian 8 Dengan menyampaikan minat karir saya secara tertulis kepada p1mpman sangat tidak membantu dalam pengembangan karir sauadara 9 Saya tidak mengetahui diklat apa yang dibutuhkan dalam rangka pengembangan karir saya 10 Saya menyampaikan kepada pimpinan saya tentang diklat yang dapat membantu karir saya 11 Dengan menyampaikan keinginanlrencana lokasi kerja yang saya harapkan secara tertulis pada unit kerja saya , sangat membantu dalam pengembangan karir saya. 12 Saya selalu berusaha mengerjakan tugas-tugas saya dengan baik
114
NO
PERNYATAAN
13
Saya selalu membuat laporan kepada pimpinan saya baik secara lisan maupun tertulis tentang hasil peketjaaan saya Saya akan menolak terhadap tugas yang tidak sesuai deng_an tupoksi saya Saya mengetahui semua tugas pokok dan fungsi jabatan saya Saya juga tidak perlu memahami tupoksi jabatan yang lain Saya akan melanjutkan sekolah (Sl/S2) apapun jurusannya yang penting dapat ijasah Saya tidak perlu mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan administrasi kepegawaian (persyaratan jabatan, jabatan yang ada dll) Saya harus mengetahui kebijakan kepegawaian yang terbaru (misal syarat kenaikan pangkat)
14 15 16 17 18
19
20
21
22
23 24 25
26
27 28
29
TANGGUNGJAWAB MANAJERI PIMPINAN Pimpinan I atasan saya tidak pernah menginformasikan kemungkinan jalur karir yang dapat saya tempuh sesuai dengan kemampuan dasar individu yang saya miliki Pimpinan saya pernah menginformasikan tentang syarat kompetensi (kemampuan dan keahlian) jabatan yang ada di luar lingkungan unit ketja Pimpinan saya selalu menginformasikan tentang syarat kompetensi (kemampuan dan keahlian) jabatan yang ada dilingkungan unit kerja Dalam menyusun usulan mutasi jabatan pimpinan saya tidak _I>_ernah meminta masukan dari bawahannya Dalam menyusun rencana diklat pimpinan selalu meminta masukan dari bawahannya Dalam mengevaluasi perencanaan karir saya, pimpinan saya tidak pernah menyarankan untuk jalur karir yang lain sesuai dengan kemampuan dan tujuan karir saya Pimpinan saya selalu mengetahui data terakhir dari data kepegawaian saya sehingga sangat membantu dalam pengembangan karir saya. Pimpinan saya selalu menyampaikan informasi tentang jabatan yang lowong guna pengembangan karir saya Pimpinan saya tidak pernah mengidentifikasi pegawai yang dapat ditempatkan pada jabatan yang lowong baik pada unit ketjanya maupun pada organisasi yang lain pada lingkungan pemerintah Kabupaten Banyumas Pimpinan saya selalu melakukan pendataan terhadap lowongan jabatan yang ada di pemerintah kabupaten Banyumas guna mengembangkan karir bawahannya
JAW ABAN RESPONDEN RG TS STS
ss s
115
NO
PERNYATAAN
30
Pimpinan unit kerja say a tidak pemah mengusulkan program diklat ke bagian kepegawaian sesuai kebutuhan diklat bagi pengembangan karir bawahani!Y_a Pimpinan saya selalu mempunyai rencana rotasi jabatan dan rotasi wilayah kerja bagi bawahannya guna pengembangan karir TANGGUNG JAWAB ORGANISASI Selama tru Bagian Kepegawaian telah memberikan pelayanan konsultasi karir kej>_ada semuaj)_e_g_awai Melalui konsultasi karir pada bagian kepegawaian, para pegawai tidak dapat memperoleh semua informasi/segala hal yang berkaitan dengan karim_ya Dalam mendukung perencanaan karir para pegawat, bagian kepegawaian menyelenggarakan pelatihan, seiTllnar, workshop atau semacamnya yang membahas atau memberikan pelatihan tentang cara-cara I strategi menyusun rencana karir Guna mendukung perencanaan karir pegawat bagian kepegawaian memberikan fasilitas mengikuti psiko test secara gratis Walaupun di Bagian Kepegawaian data kepegawaian telah diolah dengan menggunakan komputer, saya belum merasakan manfaatnya secara optimal terutama informasi-informasi yang mendukung karir Bagian kepegawaian belum memiliki skema jalur karir bagi para pegawainya Setiap pegawai tidak dengan mudah memanfaatkan data dan informasi tentang kepegawaian yang ada pada Bagian Kepegawaian Untuk pengisian jabatan yang lowong selalu diadakan tes diantara calon pejabat yang ada Bagian kepegawaian tidak pemah mengumumkan persyaratan jabatan yang ada Sampai saat tnt belurn ada stan dar kinerja untuk menS!!_kur hasil kerja pegawai Seti~jabatan telah memiliki uraian jabatan yang jelas
31
32 33 34
35
36
37 38
39 40 41 42
JAWABAN RESPOND EN RG TS STS
ss s
116
SKALA KEPUASAN KARIR NO
PERNYATAAN
KINERJA KARIR 1 Setiap mutasi jabatan yang saya alami tidak merasakan adaJ!yapeningkatan penghasilan 2 Dengan mutasi jabatan , saya juga selalu merasakan adanya peningkatan beban tanggungjawab 3 Dalam setiap mutasi yang saya alami tidak merasakan adanya ketenangan bat in dalam beketja karena faktor kedekatan dengan keluarga 4 Dengan adanya mutasi jabatan saya merasakan peningkatan fasilitas yang diterima 5 Saya merasakan hasil peketjaaan saya semakin dihargai oleh pimpinan 6 Saya merasakan bahwa saya semakin tidak dibutuhkan oleh organisasi 7 Kesempatan untuk mengaktualisasikan kemampuan semakin terbuka PERASAAN-PERASAAN YANG DITIMBULKAN SEBAGAI DAMPAK DARI KARIR 8 Mutasi jabatan yang saya alami telah menimbulkan rasa I malu terhadap tetangga saya 9 Dalam setiap mutasi jabatan Saya selalu merasakan prestise yang lebih dari jabatan sebelumn__ya 10 Jabatan baru saya tidak menimbulkan tantangan dalam peketjaaan 11 Jabatan yang ada pada saya tidak menimbulkan rasa percaya diri 12 Jabatan saya semakin menin_g_katkan seman_g_at k~a s~a 13 Jabatan saya semakin memotivasi saya meningkatkan pendidikan formal saya 14 Saya selalu bernsaha mengikuti diklat dengan baik setiap diklat yang saya ikuti KESESUAIAN KEMAMPUAN DALAM KARIR 15 Jabatan saya tidak sesuai dengan kemampuan dan keahlian saya 16 Setiap saya pindah jabatan yang barn terns diikutkan dalam diklat teknis sesuai deangn jabtan yang barn 17 Setiap saya promosi jabatan terns diikutkan dalam diklat strnktural sesua1 dengan diklat penJenJangan yang dipers_yaratkan 18 Saya diberikan kesempatan seluas-luasnya untuk melanjutkan pendidikan formal saya.
JAWABAN RESPONDEN RG TS STS
ss s
117
NO
19
PERNYATAAN
Say a tidak dituntut untuk mengembangkan pengetahuan say a dengan j abatan say a 20 Saya tidak dituntut meningkatkan ketrampilan dengan jabatan saya 21 Jabatan yang saya emban tidak sesuai dengan pendidikan formal saya 22 Saya tidak pemah diikutkan dalam kegiatan seminar, loka karya atau kegiatan yang sejenis untuk menambah wawasan dan pengetahuan sesuai bidang tugas. KESESUAIAN PERKEMBANGAN KARIR DENGAN RENCANA KARIR 23 Lokasi kerja dimana saya ditempatkan san gat jauh I menyimpang dengan keinginan/minat saya 24 Jabatan saya saat ini sesuai dengan minat saya .. 25 Dengan jabatan say a selama lnl san gat tidak memungkinkan dapat memenuhi harapan-harapan hid up saya .. 26 Dengan jabatan say a . selama lnl san gat tidak memungkinkan dapat memenuhi harapan-harapan keluarga say a 27 Keluarga sangat tidak mendukung terhadap jabatan saya yang baru 28 Saya menyadari bahwa jabatan saya merupakan jabatan yang cukup penting dalam organisasi saya 29 Saya merasakan semakin terbuka untuk menuju tujuan karir Gabatan tertentu) 30 Dengan Jabatan saya yang baru saya merasakan tidak perlu ada perbaikan/peningkatan dalam penampilan saya 31 Saya semakin dituntut untuk memperbaiki cara berbicara say a 32 Saya dituntut untuk memperluas pergaulan saya 33 Saya semakin tidak man tap deng_an rencana karir saya
JAWABANRESPONDEN RG TS STS
ss s
118
PEDOMAN WAWANCARA I.
Variabel Manajemen Karir A. Kinerja Karir
1. Bagaimana perubahan pendapatan pegawai setiap mengalami mutasi jabatan ? (Pejabat struktural/Kasubag Bina PNS)
2. Bagaimana perubahan beban tugas dan tanggung jawab pegawru setiap mengalami mutasi? (Pejabat struktural) 3. Bagaimana keluhan pegawai kaitannya dengan ketenangan bekerja karena faktor lokasi kerja dengan lokasi tempat tingggal atau kedekatan dengan keluarga? (Kasubag Mutasi, Kasubag Bina PNS dan Kasubag bina PNS) 4. Bagaimana fasilitas yang diterima dengan jabatan anda sekarang ? (pejabat struktural) 5. Bagiamana kesempatan mengaktualisasikan diri dengan jab atan yang baru ? (Pejabat Struktural) B. Perasaan-perasaan terhadap karir 1. Bagaiaman
tanggapan pribadi dan keluarga terhadap sekarang ? (Pejabat
struktural/Kasubag Bina PNS) 2. Bagaimana responsifitas pegawai terhadap peningkatan kemampuan melalui peningkatan pendidkian formal (S l/S2)? (Kasubag Pengebangan Pegawai )
C. Kesesuaian kemampuan dalam Karir 1. Apakah
dalam penempatan jabatan masih ada yang merasakan belum sesuai
dengan kemampuannya? (Kasubag Mutasi/Kasubag Bina PNS) 2. Bagaiamana kebijakan yang ditempuh oleh Pemerintah Kabupaten Banyumas terhadap pejabat yang belum sesuai dengan persyaratan formal pendidikan penjenjangannya? (Kasubag Pengembangan Pegawai)
119 3. Bagaimana kesesuaian program pendidikan mellaui program S 1 dan S2 ?
(Kasubag Pengembangan Pegawai) D. Kesesuaian perkembangan karir dengan rencana karir 1. Bagaimana
pendapat
harapan-harapannya
pegawai tentang jabatan yang ada sekarang dengan ?
(Kasubag
Mutasi!Kasubag
Bina
PNS/Pejabat
Struktutral) 2. Bagaimana jabatan harapan pribadi Bapak dan keluarga Bapak terkait dengan jabatan Bapak sekarang ?(Pejabat struktural) 3. Apakah organisai/jabatan yang baru bapak merasakan semakin dibutuhkan oleh organisasi ?(Pejabat struktural) 4. Apakah
banyak
teijadi
perubahan
pola
hidup
karena
peningkatan
jabatan?(Kasubag Bina PNS/ Pejabat struktural) 5. Apakah jabatan
berpengaruh terhadap sikap I dukungan istri/anak
anda
terhadap karir?(Kasubag Bina PNS/Pejabat struktural) II. Persepsi Terhadap Manajemen Karir A. Tanggung jawab Peibadi 1. Apakah saudara mengetahui hasil tes psikologi ?(pejabat struktural)
2. Apakah
para pegawai
sudah
memiliki
minat terhadap
jalur karir
tertentu? Apakah dapat merencanakan pindah jalur karir dari struktural ke fungsional atau sebaliknya (pejabat struktural) 3. Apakah saudara pemah mengutarakan aspirasi/minat atau harapan-harapan karir saudara kepada pimpinan saudara ?(pejabat struktural) 4. Mengapa
banyak
Kepegawaian
pegawai
tanpa
melalui
yang
langsung
p1mpman
PNS/Kasubag Mutasi,Pejabat struktural)
unit
berkonsultasi
ke
keijany?(Kasubag
Bagian Bina
120
5. bagaiaman kemauan pegawa1 untuk menunjukkan
cara ketjanya yang
baik?(pimpinan unit ketja) 6. Bagaimana rencana karir
pegawai hila dilihat dari
program pendidikan
formal yang ditempuh guna mendukung karirnya ?(Kasubag Pengembangan Pegawai) 7. bagaiaman kepedulian para pegawai terhadap data dan peraturan bidang kepegawaian (Kasubag Kepegawaian pada dinas/lemtekda) B. Tanggungjawab Pimpinan 1. Bagaiaman peran bapak dalam pembinaan karir pegawai ?. Faktor-faktor apa
saja yang mempengaruhi? (pimpinan unit ketja) 2. bagaimana sikap pegawai terhadap penyampaian aspirasinya/minat-minatnya serta harapan karirnya terhadap pimpinan? (pejabat struktural) 3. Apakah ada pimpinan
unit ketja yang
mungkin takut dengan
karir
bawahannya? (kasubag Bina PNS/pejabat struktural)
C. Tanggung jawab Organisasi 1. Bagaimana peran Bagian Kepegawaian dalam
manajemen karir pegawai ?
(Kabag kepegawaian!Para Kasubag pada bagian kepegawaian) 2. Hal-hal apa saja yang perlu dibenahi dalam manajemen karir pegawai?(Kabag kepegawaian/Para Kasubag pada bagian kepegawaian)
121
Skor Trv Out V ·
Res 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
-~
.. 't'··
PERNYATAAN 1 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 5 3 5 4 4 2 4 2 4 4 1 4 3 5 5 2 2 3
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 5 5 4 3 4 4 4
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 5
4 4 2 4 4 3 5 2 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 2 2 4 4 5 4 5 5 4 2 4 2 4
5 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 3 2 5 4 4 4 4 3 4 3 4 5 1 5 4 4 4 2 4 4
6 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5
7 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 5 3 4 5 4 5 5 4 5
4 5 5
8 4 2 2 2 3 4 3 3 1 3 3 4 4 4 4 2 3 2 4 2 3 5 3 5 5 3 5 3 4 5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 5 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 3 2 4 3 1 4 2 4. 4 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 2 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 3 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 2 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 2 5 4 3 5 4 1 1 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 3 3 4 3 4 2 3 4 4 2 3 4 3 4 4 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
22 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 2 5 5
23 24 25 26 27 28 29 30 31 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 2 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 2 4 3 3 2 2 5 4 4 4 5 4 4 4 5 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 1 4 4 4 4 5 4 2 4 3 4 4 4 2 2 3 4 5 3 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 2 4 3 4 2 2 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 3 4 3 2 4 4 2 5 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 1 1 1 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5
32 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5
33 4 4 4 4 3 4 4 3 2 5 3 4 5 4 5 4 4 3 4 3 4 5 3 5 5 4 4 4 5 5
..
Total 130 107 119 120 112 140 123 126 106 125 118 130 149 127 152 122 123 106 134 112 126 158 112 163 152 131 138 110 131 144
122
Data Try Out Variabel Persepsi Terhadap Manajemen Karir "
PERTANYAAN Res
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 5 5 3 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 3 4
2 5 4 4 4 4 4 2 4 3 5 5
4 5 1 5 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5
3 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4
4 2
4
4 4 2 2 2 2 1 2 2 2 4 2 2 4 2 3 2 3 2 2 4 4 4 4 5 4 2 3 2
4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 2 2 5 2
5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 5 5 4 2 2 4 4 4 5 3 5 4 4 5 3 2 4
6 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4
2 5
7 1 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5
4 5 5 5 4 4 2 5 4 4 5 4 5 5 4
4 4 4 5
8 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4
4 4 5 5 4 5 4 2 5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 4 5 4 1 5 4 5 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 1 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 5 2 4 3 1 3 3 4 4 2 3 4 4 2 4 3 2 3 4 2 4 2 4 2 2 4 4 2 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 2 4 3 5 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 2 4 4 2 4 4 5 4 5 2 . 2 2 4 2 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 2 4 3 5 4 2 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 2 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 1 4 3 4 3 5 5 3 5 5 3 5 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 3 4 4 2 4 2 4 4 2 2 3 4 2 2 2 3 5 2 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 2 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 4 5 1 1 4 4 5 5 4 5 4 5 1 1 1 3 4 1 5 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 2 5 2 1 4 4 4 4 2 2 4 5 4 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 4 4 3 2 4 3 4 4 3 5 4 2 4 3 3 4 4 2 2 2 3 2 2 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 5 2 5 4 4 -
29 30 31 4 4 4 2 2 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 2 4 5 2 4 3 4 4 4 3 4 3 2 3 4 2 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 5 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 3 3 4 5 5 5 5 4 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 2 2 5 4 4 4
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 4 4 4 4 2 3 4 5 4 2 1 4 4 4 4 2 2 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 4 4 4 1 5 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 2 3 4 3 4 1 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 5 3 3 5 5 5 5 5 4 2 5 4 3 4 4 5 5 5 5 3 3 5 5 4 4 5 5 5 5 5 2 4 5 2 4 4 5 3 3 3 3 3 4 3 5 4 2 5 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2 4 3 2 2 2 5 5 5 5 4 2 5 4 4 2 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 2 5 5 5 4 5 3 3 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 2 5 5 4 4 5 4 2 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 2 2 2 2 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5
Total
156 127 156 155 163 155 127 165 153 172 149 177 200
176 160 142 155 123 170 162 163 191 150 210 184 153 170 154 122 176
I
123 Lampi ran 3 Hasil Analisis Validitas dan Reliabitas Variabel Persepsi Terhadap Manajemen Karir R E L I A B I L I T y Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted 156.3000 ITEM1 ITEM2 156.4667 156.5667 ITEM3 157.8333 ITEM4 156.7333 ITEMS ITEM6 156.6000 ITEM7 156.3000 156.5667 I•TEM8 ITEM9 156.3667 156.8667 ITEM10 ITEM11 157.2333 ITEM12 156.3000 ITEM13 156.3667 ITEM14 156.3333 ITEM15 156.0333 ITEM16 156.3000 ITEM17 156.4000 ITEM18 156.2000 ITEM19 156.3333 ITEM20 157.1000 ITEM21 156.9000 ITEM22 156.9667 156.9667 ITEM23 ITEM24 156.5667 ITEM25 157.3667 ITEM26 156.6000 ITEM27 157.1333 ITEM28 157.0667 ITEM29 157.2333 ITEM30 156.7333 ITEM31 156.5000 ITEM32 156.3667 ITEM33 156.4000 ITEM34 156.3667 ITEM35 156.3667 ITEM36 157.6667 ITEM37 157.5333 ITEM38 156.4000 ITEM39 156.4333 ITEM40 156.9667 ITEM41 157.8333 ITEM42 156.3000 Reliability Coefficients N of Cases 30.0 . 9476 Alpha =
A N A L Y 5 I 5 Scale Variance if Item Deleted 419.3207 420.1195 410.8747 411.6609 408.2713 410.4552 417.8724 410.8747 414.4471 412.4644 415.4264 417.8724 419.8954 416.9885 425.7575 417.8724 412.2483 418.4414 416.9885 416.0241 412.0931 414.7230 413.8954 410.8747 409.6195 416.5931 404.1885 410.1333 401.1506 408.2713 424.6724 414.4471 414.1103 414.2402 414.4471 410.7126 417.8437 414. 1103 418.8747 420.1023 411.5230 417.8724
5 C A L E (A L P H A)
Corrected ItemTotal Correlation .5726 .3617 .6300 .5229 .6762 .6590 .4283 .6300 .6838 .5186 .3885 .4283 .4277 .6835 .3993 .4283 .6836 .5739 .6835 .4075 .5459 .4240 .4759 .6300 .5205 .4209 . 7237 .5144 . 7360 .6762 .3687 .6838 .6645 .6913 .6838 .5764 . 4672 .6645 .4526 .4067 .4916 .4283 N of Items
Alpha if Item Deleted .9464 .9476 .9458 .9465 .9454 .9456 .9471 .9458 .9457 .9465 .9478 . 9471 .9471 .9459 .9472 . 9471 .9455 .9463 .9459 .9474 .9463 .9474 .9469 .9458 .9466 .9473 .9450 .9467 .9448 .9454 .9473 .9457 .9457 .9456 .9457 .9461 .9468 .9457 .9469 . 9472 .9469 . 9471
=
42
124
Out Put Analisis Validitas dan reliabilitas Varaibel Kepuasan Karir R E L I A B I L I T Y Item-total Statistics
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 I•TEM5 ITEM6 ITEM7 ITEMS ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 ITEM30 ITEM31 ITEM32 ITEM33
A N A L Y S I S
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
124.7000 124.2000 123.9667 124.6000 124.5667 123.9667 124.1000 124.8667 124.4000 124.2000 124.0667 124.2333 124.4667 123.9667 124.2667 124.9000 124.2667 124.4667 124.2000 124.2333 124.5333 123.8333 124.1333 124.6333 124.5667 124.5667 123.9667 124.1000 124.9000 124.3667 124.0333 123.9333 124.2000
230.7000 236.5103 239.7575 231.4897 227.4264 235.6195 228.8517 217.8437 234.9379 238.6483 238.1333 231.5644 225.4299 237.6195 228.8920 218.8517 234.8230 228.9471 236.5103 236.0471 230.4644 234.4885 236.5333 229.1368 228.2540 227.2195 235.6195 228.8517 218.8517 233.6195 237.5506 236.6161 227.4069
R E L I A B I L I T Y
S C A L E
Corrected ItemTotal Correlation
A N A L Y S I S
Alpha
if Item Deleted
.4277 .4131 .3722 .4364 .6265 .5104 . 6719 .8298 .3916 .4250 .4174 .5873 .6353 .4046 .7319 .8280 .3849 .6134 .4131 .3670 .4959 .5315 .4142 .4625 .5486 .6342 .5104 .6719 .8280 .4784 .3932 .4469 .7488
. 9355 .9350 .9353 .9352 .9328 .9342 .9324 .9300 .9353 .9349 .9349 .9333 .9327 .9350 .9320 .9301 .9355 .9330 .9350 .9355 .9344 .9340 .9350 .9352 .9338 .9327 .9342 .9324 .9301 .9344 .9351 .9347 .9317
S CAL E
Reliability Coefficients N of Cases Alpha
=
30.0 .9357
N of Items
(A L P H A)
=
33
(A L P H A)
Data Penelitian Variabel P
'
· Terhadao M -
~---
--
-------
125
K .
PERNYATAANITEM Res 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5
4 2 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 2 4 3 5 5 4 5 1 4
4 4 4 4 2 4 5 4 5 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 2
4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 2 1 5 1 2 2 4 2 2 2 2 1 2 2 2 4 2 2 4 2 2
3 4 4 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 4 2 3 3 2 4 2 2 4 2
4 4 4 2 2 4 2 5 4 4 4 2 3 4 5 4 1 2 4 2 2 1 4 2 2 3 4 1 3 2 2
4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 1 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5
4 4 4 2 3 4 2 4 2 4 2 3 2 5 4 2 3 4 4 3 3 2 4 3 3 2 5 3 2 1 4
4 4 4 4 5 4 4 1 4 5 3 2 4 5 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5
4 4 4 3 4 4 2 5 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 2 3 2 4 2 4 5 5 2 4 4 2
4 4 5 2 3 4 2 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 2 4 2 3 1 4 2 4 4 4 3 4 4 2
4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4
2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 3 1 2 2 2
4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4
4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4
4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5
4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 2 1 5 5 4 5 5 2 4
4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4
1 4 2 5 3 4 3 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 3 2 2 2 5 4 4
1 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 5 4 4
1 4 2 4 3 2 3 2 5 4 4 3 4 5 2 4 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 3 2 5 5 4
3 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 4 2 2 3 2 2 2 5 4 4
3 4 2 5 4 2 4 5 4 3 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 2 5 4 4
1 4 4 4 3 2 4 2 4 2 4 3 4 5 4 4 4 2 4 3 3 2 2 3 3 4 2 2 5 5 4
3 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 5 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5 3 5 4 2 5 5 4
1 4 2 3 4 2 3 4 4 2 4 3 3 4 2 4 4 2 3 4 4 3 2 4 3 4 2 2 4 2 2
2 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 2 3 4 1 4 4 2 4 4 3 1 2 4 4 5 4 2 5 1 4
3 4 4 4 3 2 3 4 4 2 4 4 4 4 2 4 4 2 4 3 4 2 2 4 3 2 2 2 4 5 4
1 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 5 5 .. '4
3 3 4 4 2 2 3 1 4 2 4 4 3 3 4 4 4 2 3 3 4 5 3 4 3 4 3 2 5 5 4
3 1 1 5 5 2 3 4 2 4 3 3 4 3 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4
2 1 4 4 4 2 2 1 2 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 2 4 2 2 3 2
2 4 1 4 2 5 4 4 2 2 5 4 2 3 4 4 4 2 5 4 2 3 2 4 4 5 3 2 5 5 4
4 4 4 4 1 5 4 1 5 5 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 5 5
1 1 2 4 1 2 2 4 2 3 1 2 1 2 2 2 2 2 3 4 4 1 2 3 2 3 3 1 3 2 4
1 1 1 2 4 2 4 4 3 4 1 2 4 2 4 2 3 2 3 2 4 2 3 3 3 3 3 1 3 4 4
1 1 1 2 4 2 4 1 2 4 2 2 2 1 2 4 2 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2 4 4 1 2
5 4 4 2 1 5 4 4 3 2 5 2 2 1 2 4 4 4 4 2 4 2 4 4 2 3 3 1 4 5 4
2 1 1 1 4 4 4 2 4 2 4 2 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 3 3 5 4 4 4
1 1 1 4 1 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 3 2 4 1 2 3 1 3 3 5 4 4 4
42 3 1 4 4 4 5 4 2 4 5 4 4 2 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 2 4 5 4
Total
121 140 149 156 151 148 145 155 161 153 155 143 147 169 142 155 155 125 160 146 155 145 133 158 151 159 153 123 179 157 154
126
Res
1 32 5 33 5 34 4 35 5 36 5 37 4 38 4 39 5 40 5 41 4 42 4 43 4 44 4 45 4 46 5 47 5 48 4 49 4 50 5 51 2 52 4 53 5 54 5 55 4 56 5 57 4 58 4 59 4 60 5 61 4 62 4 63 5
PERNYATAANITEM 2 5 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 3 4 5 4 4 5 4
3 4 4 4 2 4 4 4 2 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 4 2 4 4
4 2 4 2 2 4 4 4 2 5 4 4 3 2 2 5 3 4 2 4 4 1 2 2 2 1 2 2 4 4 2 2 1
5 3 4 2 4 2 4 3 3 1 3 4 3 3 3 1 5 2 4 3 4 2 2 2 2 5 5 3 4 4 2 2 2
6 2 4 4 4 5 4 2 2 1 1 4 5 4 4 5 5 4 5 2 4 4 4 2 2 5 4 3 4 4 2 4 3
7 5 5 2 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 2 4 5 4 4 5 5
8 3 4 3 4 4 3 3 2 5 4 4 2 5 4 5 5 2 3 4 4 4 3 4 4 1 4 3 4 3 4 5 2
9 4 4 2 4 5 4 4 2 1 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4
10 4 4 3 4 4 4 4 1 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 2 2 5 2 3 4 4 4 4 5
11 2 4 2 4 4 4 4 1 5 5 4 4 4 3 5 5 2 4 4 5 4 4 4 4 1 4 3 4 3 4 2 5
12 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4
13 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4
14 2 4 4 5 2 4 4 2 5 5 4 1 4 2 3 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 2 4 2 4 4 4 5
15 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4
16 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4 4 4
17 5 4 4 3 4 4 4 5 1 5 5 5 4 2 5 3 4 4 5 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4
18 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 5 4 4 5 5 4
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 3 4 2 2 2 3 2 2 5 3 2 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 2 4 4 5 5 4 5 5 5 1 1 1 3 4 1 5 1 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 2 4 5 2 1 4 4 5 4 5 2 2 4 4 4 4 4 2 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 2 3 4 4 4 2 4 4 3 4 3 5 3 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 5 3 5 1 1 3 1 1 3 3 5 3 4 2 2 2 2 4 2 4 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2 4 3 3 3 2 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 5 3 4 4 2 2 4 4 2 2 2 2 4 2 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 1 4 4 4 2 2 4 3 3 4 2 5 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2 2 4 4 2 4 2 2 2 4 4 2 4 2 4
31 4 4 2 4 4 4 4 3 5 5 3 4 4 5 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 5 5 2 4 4 4 2 2
32 5 4 2 2 3 4 5 3 5 5 3 4 3 4 3 5 4 4 4 2 4 4 5 4 5 4 3 4 3 5 2 3
33 34 5 4 4 2 2 4 2 4 2 3 4 4 4 4 3 3 5 5 4 3 4 3 3 4 4 4 4 2 3 3 1 3 2 3 2 4 4 4 4 5 2 4 2 3 4 4 4 4 1 5 2 4 3 3 4 4 3 4 2 4 2 2 3 3
35 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 2 2 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4
36 2 2 2 4 3 2 4 1 5 4 4 2 3 2 4 1 2 4 4 1 2 2 2 2 5 2 2 4 3 4 2 2
37 38 39 40 41 42 Total 3 4 4 4 1 5 165 4 3 3 2 2 4 163 2 2 4 2 2 4 125 2 3 4 4 2 5 159 3 2 3 4 2 4 157 3 4 2 4 2 4 162 4 1 4 4 2 5 173 3 3 3 3 4 5 130 5 5 5 5 5 5 194 4 1 5 2 5 5 168 3 4 2 4 1 5 160 2 2 2 4 2 4 160 3 2 4 4 3 4 153 3 2 2 4 3 4 138 3 3 2 3 2 4 156 1 1 1 1 3 5 147 2 2 2 4 2 4 131 3 4 2 3 4 4 145 4 4 3 3 3 4 168 2 2 4 1 2 5 148 2 2 5 4 2 3 151 3 4 3 4 4 4 161 2 2 4 4 4 4 157 2 2 4 4 4 4 152 1 1 5 5 1 5 179 2 2 4 2 2 5 132 2 3 2 3 2 4 132 4 4 4 4 4 5 171 2 4 2 4 1 5 160 4 4 4 4 4 4 160 2 1 2 2 1 4 137 1 1 5 4 2 5 140
Res 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
PERNYATAANITEM
1 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4
2 4 4 4 4 4 4 2 5 2 4 4 4 4 4 1 3 2 5 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 2 4
3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 5 1 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5
4 2 2 2 4 4 3 1 2 4 4 2 4 4 2 3 4 1 4 2 2 4 4 2 2 2 4 2 4 4 2 2
56 4 4 3 2 3 2 4 2 2 4 4 3 5 4 2 2 1 1 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 3 1 3 3 4 5 2 2 2 2 4 4 2 4 2 2 2 1 5 2 5 3 4 2 2 2 5 4 2 4 5 4 4 4
7 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4
8 3 3 3 2 4 3 5 2 4 4 3 4 3 4 3 3 1 3 4 4 4 2 4 2 3 3 3 4 4 2 4
127
91011121314151617 18192021222324252 62728293031323334 35363738394041 42 Total 2 3 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 166 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 3 4 2 4 3 2 4 154 4 2 3 4 3 3 4 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 5 5 3 3 3 2 3 3 3 140 2 3 4 4 5 2 4 4 2 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 164 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 2 4 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4 3 4 3 3 3 5 150 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 4 5 3 5 4 3 3 4 3 3 1 5 5 1 1 2 5 1 1 4 149 3 3 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 4 4 5 2 3 4 4 4 5 3 2 1 4 5 4 4 167 4 4 2 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 3 2 3 4 2 2 4 2 4 2 4 151 5 5 2 4 4 4 4 4 5 4 4 2 3 2 4 4 2 4 2 2 2 3 4 2 4 4 5 2 2 2 5 2 2 5 139 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 3 3 2 2 2 2 4 2 3 147 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 146 4 4 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175 5 4 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 171 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 159 4 4 2 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 2 2 4 4 4 4 5 4 5 2 5 4 2 4 156 3 2 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 2 2 4 4 2 2 4 3 4 3 2 4 4 2 4 4 2 2 2 4 4 137 2 5 2 5 5 1 5 4 4 4 5 2 5 5 4 5 4 4 2 4 5 4 4 4 1 5 5 4 2 2 5 2 2 5 154 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 163 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 5 158 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 164 3 4 4 5 4 2 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 2 3 2 3 2 2 4 148 4 2 4 5 5 3 5 3 1 4 4 3 3 2 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 2 3 4 2 5 2 3 4 4 4 139 5 2 2 5 5 2 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 4 5 4 2 4 4 5 156 5 4 2 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 165 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 1 5 3 1 3 4 5 5 4 5 5 1 4 4 5 4 1 5 164 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 2 4 3 2 2 3 3 4 144 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 154 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 1 2 4 4 4 167 4 4 4 5 5 2 5 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 2 2 4 4 4 4 4 2 4 3 2 4 4 4 2 4 152. 2 3 3 4 4 3 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 2 4 3 150 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 167:
D
Res 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
128
beiK
PERNYATAANITEM
1 2 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 2 2 4 4 2 2 2 4 4 3 2 3 4 4 4 3 3 4
2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 4 4 4 5 5 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 1 4 2 2 4 4 4 2 4 4 3 5 2 4 2 4 4 2 4 3
5 3 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 3 4 2 4 4 2 4 4
6 3 4 4 4 4 4 4 1 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 5 4 3 5 4
7 3 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5 4 4 3 4 4 2 4 5
8 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4
"
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Total 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 4 124 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 129 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 132 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 129 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 151 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 122 2 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 126 2 2 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 129 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 5 4 4 133 3 4 4 4 3 5 4 3 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 3 1 3 3 4 130 2 2 3 3 3 4 1 4 3 5 2 2 1 3 1 1 2 2 2 3 3 2 2 5 3 85 2 2 4 4 2 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 121 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 4 121 2 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 3 3 5 5 4 3 4 4 5 4 132 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 130 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 128 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 127 2 2 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 2 4 4 4 108 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 126 2 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 120 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4 3 3 2 2 2 3 117 3 5 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 140 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 121 2 4 4 2 2 5 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 125 2 2 4 3 2 4 3 2 4 2 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 1 4 4 4 2 106 3 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 2 5 4 4 5 4 2 4 3 4 4 4 5 132 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 2 2 3 4 5 3 4 5 5 3 123 2 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 2 5 4 4 3 119 3 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 147 2 1 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 123 -
129
Res 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
PERNYATAANITEM
1 4 2 4 4 4 4 2 4 3 5 5 4 1 4 2 5 5 4 2 3 2 4 4 4 4 5 2 2 4 4 4 2
2 4 4 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 2 4 4 4 4
3 2 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 5 3 4 2 3 4 4 4 4 4 5 2 3 2 4 5 4
4 4 2 4 2 2 4 4 5 4 5 5 2 2 4 2 3 1 4 3 3 4 4 3 4 4 5 3 2 4 4 4 2
5 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 3 4 3 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4
6 4 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 4 2 4 5 5 4 3 4 4 5 5 4 4 1 2 3 4 4 4 4
7 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 3 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 1 4 5 4 4
8 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 1 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 1 4 4 5 5
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Total 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 125 4 1 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 137 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 126 2 4 2 3 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4 4 2 4 3 4 2 2 4 4 4 3 107 4 2 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 129 2 2 4 4 2 4 3 2 4 3 4 4 4 4 4 2 3 3 4 3 2 4 4 4 3 113 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 2 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 128 5 1 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 153 3 1 5 5 2 5 4 2 5 4 1 1 4 5 4 1 1 1 5 4 3 4 5 5 3 118 5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 157 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 4 2 4 4 5 5 5 4 5 5 5 156 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 5 4 2 2 4 4 2 5 5 4 3 122 4 4 4 5 5 5 4 3 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 132 2 2 2 3 4 4 2 4 4 3 4 4 2 2 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 4 109 2 2 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 3 5 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 4 124 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 126 3 5 5 5 3 5 3 3 3 5 1 5 1 3 3 3 5 5 5 3 1 5 5 5 3 123 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 128 4 4 4 3 4 4 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 2 4 4 3 104 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 129 2 2 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 2 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 118 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 130 3 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 130 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 132 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 133 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 161 3 2 2 4 4 4 2 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 117 1 2 3 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 2 3 4 4 4 3 91 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 128 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 130 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131 2 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 132
Res
63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
86 87 88 89 90 91 92 93 94
1 2 4 1 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 2 4 1 4 4 4 4 2 4 2 4
2 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 2 4 4 4 4 4 4
3 1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 1 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4
4 1 4 2 4 4 4 3 3 4 2 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4
5 4 4 3 3 4 4 3 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4
6 5 4 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
7 4 4 4 3 4 4 3 5 4 3 2 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4
8 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
9 10 11 12 13 4 4 2 3 4 4 2 4 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 2 2 3 3 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 5 5 4 2 5 4 4 4 4 4 2 4 2 5 2 5 5 3 2 4 2 3 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 2 3 4 4 3 3 1 5 4 4 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 2 1 4 5 5 2 4 4 2 2 3 2 4 4 4 2 2 4 2 4 4 5 4 4 4 4 2 2 4 4 2 4 4 4 4
130 PERNYATAAN ITEM 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Total 5 3 2 5 5 4 5 2 4 1 2 4 4 5 3 3 4 4 4 4 117 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 4 5 4 4 119 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 3 119 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 108 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 135 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 129 4 3 3 4 4 3 2 2 2 3 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 99 5 5 4 5 4 5 5 3 5 5 4 5 5 5 3 4 4 4 4 5 144 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 136 4 4 2 3 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 2 3 4 4 4 2 111 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 127 I 4 2 2 3 2 2 4 2 4 4 2 2 2 4 4 4 3 4 4 3 107 ' 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 138 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 133 I 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 127 5 4 2 2 5 2 5 1 4 2 2 1 1 1 4 2 4 5 5 4 104 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 5 3 4 4 4 4 117 5 1 4 5 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 129 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 130 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 134 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 130 4 3 3 4 4 5 4 3 4 3 3 3 3 4 4 2 4 4 4 4 114 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 133 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 4 5 4 5 4 139 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 135 5 1 5 5 5 4 1 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 128 4 4 4 2 3 4 4 3 5 2 4 4 3 4 4 3 4 4 2 4 114 4 3 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 120 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 123 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 119 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131 I -
131 Lampiran 5 . Statistics Descripti"fK epuasan Kanr 94 Valic N 3 Missin!; 125.6915 Mean 1.3123 Std. Error of Mean 127.5000 Median 129.00 Mode 12.7229 Std. Deviation 161.8715 Variance 76.00 Range 85.00 Minimum 161.00 Maximum 11815.00 Sum D1stnbus1 Frekuens1 Percen Valid Percen Cumulative Percen FreQuencv 1.1 1.1 1.0 1 85.00 Valic 2.1 1.1 1.0 1 91.00 3.:2 1.1 1.0 1 99.00 5.~ 2.1 2.1 104.00 2 6.4 1.1 1.C 1 106.00 8.5 2.1 2.1 2 107.00 10.§ 2.1 2.1 2 108.00 11.7 1.1 1.C 1 109.00 12.S 1.1 1.C 1 111.00 13.S 1.1 1.C 1 113.00 16.0 2.1 2.1 2 114.00 20.2 4.1 4.3 4 117.00 22.3 2.1 2.1 118.00 :2 26.6 4.3 4.1 4 119.00 28.1 2.1 2.1 :2 120.00 31.~ 3.2 3.1 3 121.00 34.( 2.1 2.1 :2 122.00 38.3 4.3 4.1 4 123.00 40.4 2.1 2.1 2 124.00 42.1: 2.1 2.1 2 125.00 4.3 4.1 4 126.00 46~ 50.( 3.2 3.1 127.00 3 55.C: 5.3 5..:: e 128.00 7.--: 62.e 7.4 7 129.00 70.:2 7.4 7.2 7 130.00 3.': 73.4 3.1 131.00 6.-: 79.E 6.4 e 132.00 84.( 4.1 4 4.3 133.00 1.( 85.1 1.1 1 134.00 87 ..:: 2.1 2.1 135.00 :2 1.( 88. 1 1.1 136.00 1.( 89.4 1.1 1 137.00 1.( 90.4 1.1 1 138.00 1.( 91.5 1.1 1 139.00 1.( 92.6 1.1 1 140.00 93.6 1.1 1.C 1 144.00 94.7 1.1 1.0 1 147.00 95.7 1.1 1.0 1 151.00 96.S 1.1 1.0 1 153.00 97.9 1.1 1.0 1 156.00 1.( 98.9 1.1 1 157.00 100.!) 1.( 1.1 1 161.00 100.0 Total 96.S 94 System 3.1 Missin~ 100.0 97 Total L
132
Statistics Descriptif Persepsi terhadap Manajemen Karir
N Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Ranae Minimum Maximum Sum
Valid Miss in~
94 3 153.2553 1.3203 154.0000 155.00 12.8012 163.8696 73.00 121.00 194.00 14406.00
133
. o·IStrl·bUSI·F re kuens1·perseps1 terhd a ap ManaJemen Kanr Valid
Missing Tota
121.00 123.00 125.00 130.00 131.00 132.00 137.00 138.00 139.00 140.00 142.00 143.00 144.00 145.00 146.00 147.00 148.00 149.00 150.00 151.00 152.00 153.00 154.00 155.00 156.00 157.00 158.00 159.00 160.00 161.00 162.00 163.00 164.00 165.00 166.00 167.00 168.00 169.00 171.00 173.00 175.00 179.00 194.00 Total System
Frequency
Percent
1 1 2 1 1 2 2 1 2 3 1 1 1 3 2 3 3 2 2 4 3 3 4 5 4 3 2 4 5 1 1 2 3 2 1 3 2 1 2 1 2 1 1 94 3 97
1.0 1.0 2.1 1.0 1.0 2.1 2.1 1.0 2.1 3.1 1.0 1.0 1.0 3.1 2.1 3.1 3.1 2.1 2.1 4.1 3.1 3.1 4.1 5.2 4.1 3.1 2.1 4.1 5.2 1.0 1.0 2.1 3.1 2.1 1.0 3.1 2.1 1.0 2.1 1.0 2.1 1.0 1.0 96.9 3.1 100.0
Valid Percen
1.1 1.1 2.1 1.1 1.1 2.1 2.1 1.1 2.1 3.2 1.1 1.1 1.1 3.2 2.1 3.2 3.2 2.1 2.1 4.3 3.2 3.2 4.3 5.3 4.3 3.2 2.1 4.3 5.3 1.1 1.1 2.1 3.2 2.1 1.1 3.2 2.1 1.1 2.1 1.1 2.1 1.1 1.1 100.0
Cumulative Percen
1.1 2.1 4.3 5.3 6.4 8.5 10.6 11.7 13.8 17.0 18.1 19.1 20.2 23.4 25.5 28.7 31.9 34.0 36.2 40.4 43.6 46.8 51.1 56.4 60.6 63.8 66.0 70.2 75.5 76.6 77.7 79.8 83.0 85.1 86.2 89.4 91.5 92.6 94.7 95.7 97.9 98.9 100.0
134 Lampiran 6
Analisis Normalitas Variabel Kepuasan karir dan Persepsi Terhadap Manajemen Karir m1rnov T est 0 ne-s ample I KoImogorov-S'
N Normal Parameters f
Most Extreme Differences
Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig_. _(2-tailed) a Test diStnbution IS Normal. b Calculated from data.
Persepsi Terhadap Manajemen Karir 94 153.2553 Mean ~td. Deviation 12.8012 Absolute .068 Positive .054 Negative -.068 .663 .772
Kepuasan Karir 94 125.6915 12.7229 .123 .123 -.088 1.195 .115
135
Lampiran 7
Analisis Homogenitas Varians
Test of Homogeneity of Variances Kepuasan Karir Levene Statist~
1.56
136 Lampiran 8 Uji Perbedaan Persepsi Terhadap Manajemen Karirdan Uji Perbedaan Kepuasan Karir Pegawai Eslon IV Berpendidikan SLTA dan S1 Levene's Tes t-test for Equalicy of Means for Equality o Variances
F
Sig.
Std. Mean d Sig. (2 tailed) Differen Error ce Differen ce
Perseps TerhaCiap Manajeme n Karir Pegawa Eslon 1\J Berpendid kan SLTA dan S1
Equal ,000 variances assumed Equal variances not assumed
,993
1,135
67
1 '131
63,146
,262 3,7080 3,2795 -2,84535 10,26131 3
Kepuasan Kari Pegawa Eslon 1\J Berpendid kan SLTA dan S1
Equal ,348 variances assumed Equal variances no assumed
,557
-,799
67
,427 -2,3676 2,9633 -8,28251 3,54737 9
-,816
67,000
,417 -2,3676 2,9011 -8,1582C 3,42306 0
95% Confidence Interval of the Difference
Upper Lower ,260 3,7080 3,2659 -2,81086 10,22682 4
137
Analisis Uji Perbedaan Persepsi Terhadap Manajemen Karir dan Uji Perbedaan Kepuasan karir Pegawai Eslon IV berpendidikan 03 dan S2 Levene's Test for Equality o Variances
Perseps Terhada~
Manajeme n Kari Pegawa Eslon l'v berpendid kan 03 dan S2 Kepuasan kari Pegawa Eslon l'v berpendid kan 03 dan S2
F
Sig.
Equal 1,150 variances assumed Equal variances no assumed
,319
Equal 1,009 variances assumed Equal variances no assumed
,349
t-test for Equality of Means
df Sig. (2 Mean Std. Error tailed) Differen Differenc e ce
95% Confidence Interval of the Difference
,122
7
,906
Upper Lower ,9000 7,37554 -16,54038 18,34038
,116
4,914
,912
,9000 7,77667 -19,19603 20,99603
-,299
7
,774 -3,6500 12,20174 -32,50253 25,20253
-,279
4,364
,793 -3,6500 13,10048 -38,85722 31,55722
138
Analisis Uji Perbedaan Persepsi Terhadap Manajemen Karir dan Uji Perbedaan Kepuasan karir Pegawai Eslon IV Kelompok Umur 31-40 Th dan >40 Tahun Levene's Tes t-test for Equality for Equality of of Means Variances F
Sig.
df Sig. (2 Mean Std. Error 95% Confidence tailed) Differenc Differenc Interval of the e e Difference
,404 -1,114
75
Lower Perseps Terhadap Manajeme n Karir Pegawa Eslon IV Kelompok Umur31 40Th dan >40Tahun
Equal variances assumed Equal variances no assumed
,705
Kepuasan Karir Pegawa Eslon IV Kelompok Umur 31 40Th dan >40Th
Equal variances assumed Equal variances no assumed
,393
,269
-3,8202 3,43050
Upper 3,01374
10,654 09 -1,051
30,182
,302
-3,8202 3,63439
3,60036 11,240 71
,532
,867
75
,389
9,54016
2,8930 3,33676 3,7541 9
,767
27,422
,450
10,62794
2,8930 3,77250 4,8419 8
139
Analisis Uji Perbedaan Persepsi terhadap Manajemen dan Uji perbedaan kepuasan Karir Pegawai Eselon IV yang yang berbeda masa kerja (<1 0 Th,11-20Th,dan21-30Th) ANOVA Sumo Sig. dl Mean F Squares Square Kepuasan Between (Combined) 758,671 2 379,335 2,426 ,095 Groups karir pegawai 352 549 Unear Term Unweighted 1 352 549 2254 137 Eselon IV Weighted 319 227 1 319 227 2 041 157 yang Deviation 439 444 098 1 439 444 2 81C berbeda Within 11728,624 75 156,382 masa kerja Groups (<10Th, 11 Total 12487,295 n 20Th,dan21 -3CJTh Persepsi Terhadao Manajemen Karir pegawa· Eselon IV yang berbeda masa Kerja (<10 tahun, 11-20 th, dan 21 30Th)
Between (Combined) 94,664 Groups Unear Term Unweightec 17 844 21 230 Wei_ghtec Deviatior 73,435 Within 13188,874 Groups Total 13283,538
47,33L
,269
,765
1 17,844 1 21 230 1 73 435 75 175,852
101 121 418
751 729 520
:;;:
n
140 Analisis Uji Perbedaan Persepsi terhadap manajemen karir dan Uji Perbedaan Kepuasan karir pegawai eslon IV golongan lllb dan lllc In d epen d ent s am pies T est Levene's t-test for Test fo Equality o Equality o Means Variances F
Sig.
Equal ,144 variances assumed Equal variances no assumed
,705
d Sig. (2 Mean Std. Error tailed) Differer Differenc ce e
95% Confidence Interval of the Difference Lower
Perseps terh~dap
manajeme n karir pegawai eslon IV go Iongan lllb dan
-,405
64
,687 -1,5825 3,90589
Upper 6,22041
9,3854 1 -,419 26,793
6,17373
,679 -1,5825 3,77879 9,3387 3
lllc Kepuasan Equal ,333 karir variances Pegawai assumed Eslon IV Equal Golongan variances lllb dan not . lllc assumed
,566 -1,201
64
2,66905
,234 -4,0250 3,35083 10,719 05
-1,117 22,722
3,43744
,276 -4,0250 3,60494 11,487 44
