Samenvatting Coordinerend werken
1/6
Coördinerend werken
Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven betekent: de leiderschapsstijl aanpassen aan ‘de situatie’ (d.i. het ontwikkelingsniveau van de medewerker en de werksituatie). Hersey en Blanchard onderscheiden vier leiderschapsstijlen en vier ontwikkelingsniveaus van medewerkers. Verder noemen zij vier factoren die ook van invloed kunnen zijn op de effectiviteit van de leidinggevende. De kern van de theorie is dat je leiderschapsstijl verschilt per situatie; een bepaalde stijl is in de ene situatie effectiever dan in de andere. Aan de hand van het model is het mogelijk de situatie te analyseren en de benodigde stijl voor die situatie te bepalen. Het doel is om te werken vanuit de kwaliteiten van medewerkers en hen zo zelfstandig mogelijk te laten werken. Vier leiderschapsstijlen Bij de beschrijving van leiderschapsstijlen maken Hersey en Blanchard een onderscheid tussen het taakgerichte gedrag (sturing) en het relatiegerichte gedrag (ondersteuning) van de leidinggevende. Taakgericht leiderschap (sturing) Bij taakgericht of sturend leiderschap ligt het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende geeft sturing aan de activiteiten van anderen. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, omschrijft taken en verantwoordelijkheden, instrueert en geeft opdrachten, geeft prioriteiten aan, bepaalt de werkmethoden en hoe controle en evaluaties plaatsvinden, en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Er is sprake van eenzijdige communicatie en veel medewerkers zullen deze stijl als autoritair ervaren. Relatiegericht leiderschap (ondersteuning) Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de sfeer, motivatie en onderlinge verhoudingen. De leiding-
gevende onderhoudt en ondersteunt de relatie met en tussen medewerkers. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, geeft erkenning, schept de juiste voorwaarden om het werk te vergemakkelijken en te veraangenamen, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze stijl kenmerkt zich door tweezijdige communicatie. Taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap sluiten elkaar niet uit. Elk gedrag van een leidinggevende is een combinatie van beide; een leidinggevende benadrukt tegelijkertijd beide stijlen in meerdere of mindere mate. Hierdoor kunnen vier soorten leiderschapsstijlen ontstaan: 1. Leiden (veel sturing, weinig ondersteuning). De leidinggevende geeft instructies en opdrachten. Hij schrijft voor wie wat, waar, wanneer en hoe moet doen, en controleert hoe de opdrachten worden uitgevoerd. De
communicatie vindt voornamelijk in één richting plaats. 2. Coachen (veel sturing, veel ondersteuning). De leidinggevende geeft ook hier instructies en opdrachten, maar ook uitleg over het waarom daarvan. Hij nodigt de medewerker uit om vragen te stellen en ideeën aan te dragen. Er is sprake van tweezijdige communicatie. 3. Steunen (weinig sturing, veel ondersteuning). De leidinggevende ondersteunt en motiveert de medewerker. Hij laat merken dat hij veel vertrouwen heeft in het kunnen van de medewerker. Hij is klankbord en helpt bij problemen door oplossingen aan te dragen. 4. Delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning). De medewerker werkt zo veel mogelijk zelfstandig en kan zelf beslissingen nemen. De leidinggevende schept voor de medewerker de voorwaarden die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht.
Samenvatting Coordinerend werken
2/6
Prioriteiten stellen Een hulpmiddel om makkelijker prioriteiten te stellen is de prioriteitenmatrix van Eisenhower. Hiermee krijg je inzicht in het onderscheid tussen essentiële, niet-essentiële, urgente en niet-urgente taken. Prioriteiten stellen is vooral een kwestie van goed plannen. Dat kost tijd. Kies daarom een vast moment in de week, het einde of het begin, om een goede planning te maken. Maak er een taak van die je prioriteert als urgent en essentieel!
Inventariseer taken Voordat je begint met het stellen van prioriteiten is het belangrijk om op een rijtje te zetten welke taken je allemaal moet uitvoeren. Je kunt hiervoor bijvoorbeeld een ‘to-dolijst’ opstellen. Bedenk van tevoren of je alleen je eigen taken wilt prioriteren of dat je, als onderdeel van de afspraken over je functie, voor het hele team het werk prioriteert. Je start in een willekeurige volgorde. Vervolgens noteer je achter elke taak een deadline en de tijd die nodig is om de taak af te ronden. Prioriteiten Misschien staan er taken bij die de apotheker moet uitvoeren of die je kunt delegeren aan een assistent. Geef dan ook bij iedere taak aan wie in de apotheek de taak zou moeten uitvoeren, en zeg niet te snel ja tegen een nieuwe taak. Onderscheid taken Alle werkzaamheden van je actielijst kun je vervolgens indelen in vier categorieën, die zijn gemaakt op basis van twee criteria: essentiële taken en urgente taken. Essentiële taken dragen direct bij aan de doelen van je functie of aan het functioneren van de apotheek of je team, en hebben meestal een
langetermijnperspectief. Essentiële taken zijn daarom meestal taken die bij jouw functie horen en waarvoor je bent aangenomen. Urgente taken hebben een dringend en kortetermijnkarakter: iemand wacht op de resultaten van de taak. In het schema staan de vier categorieën op basis waarvan je je werkzaamheden kunt indelen en hoe je ze moet prioriteren. Essentiële en urgente taken Taken die essentieel en urgent zijn, zijn de taken die je direct moet aanpakken en proberen in één keer goed af te handelen. Deze taken zet je bovenaan je prioriteitenlijst. De belangrijkste prioriteit in dit rijtje bepaal je door de urgentie en de deadline. De meest urgente klus heeft de hoogste prioriteit. Niet-essentiële en niet-urgente taken Deze taken moet je laten liggen of schrappen. Ze zijn niet van wezenlijk belang en er is geen deadline. Ze zijn misschien leuk om te doen of je doet ze al jaren, maar ze dragen niet bij aan de resultaten. Essentiële, maar niet-urgente taken Essentiële, maar niet-urgente taken zijn van belang om uit te voeren, maar het
hoeft niet direct. Deze taken zet je op de planning om op een later tijdstip uit te voeren. Je stelt wel een deadline, maar begint er pas aan als de taak door de deadline urgent is geworden. Niet-essentiële, maar wel urgente taken Dit zijn werkzaamheden die je misschien al heel lang doet, die je leuk vindt of die je liever zelf doet, maar eigenlijk niet meer bij je takenpakket horen. Dan is het goed om met deze werkzaamheden te stoppen en de taak bij iemand anders neer te leggen. Als je de werkzaamheden van je actielijst in deze vier categorieën indeelt, krijg je een beter inzicht in je werk. Nadat je dit inzicht hebt verworven, ga je bekijken hoe de verschillende taken zich naar je week- of maandplanning vertalen door de deadlines in je agenda te zetten en het aantal uren voor elke taak te reserveren. Door per categorie een andere kleur te gebruiken, krijg je zicht op de hoeveelheid tijd die de verschillende categorieën opslokken.
Samenvatting Coördinerend werken Een goed contact opbouwen Een goed contact begint altijd met het volgen van je gesprekspartner. Dat doe je door af te stemmen op een aantal verschillende kanalen: • criteria (wat vindt de ander belangrijk in een bepaalde context) • lichaamshouding • bewegingen en gebaren • ademhalingstempo, -ritme en -diepte • spreektoon, -tempo en -ritme • woordkeus (karakteristieke uitdrukkingen) • waarden (hooggewaardeerde criteria) • overtuigingen (meningen, vooronderstellingen, aannames) • cultuur (soort kleding, favoriete sport, soort auto enz). Als je merkt dat je goed contact hebt, kun je gaan leiden in een gesprek: de ander is dan bereid om naar jou te luisteren. Communicatiestijlen Je communicatiestijl toont hoe anderen jou waarnemen en zegt niet direct iets over je karakter, je persoonlijkheid of innerlijke waarden. Vaak is de wijze waarop je denkt te communiceren heel anders dan wat anderen jou zien doen. De wijze waarop jij overkomt, is vaak heel anders dan je het bedoeld had! Je persoonlijke communicatiestijl Hoe kom je er nu achter hoe je overkomt op anderen als je met ze spreekt? Dat doe je door goed te kijken naar het gedrag van jezelf en anderen als je communiceert. Met gedrag bedoelen we hier verbaal (wat je zegt) en non-verbaal (houding, gezichtsuitdrukking en intonatie) gedrag. Een combinatie van verbaal en non-verbaal gedrag in een herkenbaar gedragspatroon noemen we de communicatiestijl. Effectiever gesprekken voeren door het (h)erkennen van communicatiestijlen Je eigen stijl kun je en wil je misschien niet zomaar veranderen. En dat is ook niet de bedoeling. Door je eigen stijl goed te kennen, kun je van je kwaliteiten effectiever gebruikmaken en je eigen valkuilen vermijden. Als je je bewust bent van de stijl van de ander kun je kiezen hoe je hierop af kunt stemmen zonder op de automatische piloot een primaire reactie te geven. De kans dat je je gespreksdoel bereikt, wordt daarmee veel groter! Dus door het herkennen en erkennen van je eigen stijl én de stijl van de ander kun je met minder moeite meer bereiken. Een gesprek voeren met anderen wordt zo leuker en effectiever!
Het communicatiestijlenmodel Het communicatiestijlenmodel bestaat uit twee assen: een horizontale as die de wijze waarop we de ander beïnvloeden beschrijft, en een verticale as die de openheid over onze gevoelens aangeeft: • ruimte geven en ruimte nemen • inhouden of uiten. Ruimte geven of ruimte nemen Bij ruimte nemen kun je denken aan: • veel praten • initiatief nemen • krachtig geven van je mening • spreken met overtuiging • duidelijk standpunt innemen • duidelijk volume • met je aandacht bij jezelf zijn • veelvuldig het woord ‘ik’ gebruiken. Mensen die vooral ruimte nemen, komen over als snelle en overtuigde praters die niet bang zijn om stellige uitspraken te doen. Mensen die makkelijk ruimte nemen, hebben in het gesprek vaak het voortouw. Ze houden graag de regie en het initiatief in een gesprek. Bij ruimte geven kun je denken aan: • vragen stellen • stiltes laten vallen • begrip tonen • rustig tempo aanhouden • ruimte bieden aan een ander om zijn mening te geven • luisteren naar de ander • zacht praten • met je aandacht bij de ander zijn • praten over ‘wij’ of ‘het’. Inhouden of uiten Bij inhouden kun je denken aan: • weinig variatie in gelaatsuitdrukking • rustige, monotone stem • weinig armgebaren
3/6
• rustige lichaamshouding • praten over objectieve feiten • inhoudelijke opmerkingen over tijd en procedure. Als je aan de buitenkant weinig kunt waarnemen hoe iemand iets ervaart, wil dat niet zeggen dat die persoon geen gevoelens of emoties heeft. Personen die ingehouden communiceren, vinden vaak dat hun emoties niet ter zake doen voor het gesprek. Dat is iets voor hen persoonlijk en hoeft niet ingebracht te worden. Zij praten liever over de feiten en maken weinig gebaren tijdens het gesprek of tonen weinig variatie in de gelaatsuitdrukking. Bij uiten kun je denken aan: • veel verschillende gelaatsuitdrukkingen • stemverheffing • gebruik van klemtoon • praten over gevoelens en de eigen beleving • hetzelfde gevoel op verschillende manieren beschrijven • gebaren maken • lichaamsbewegingen om het gezegde te ondersteunen • opmerkingen gericht op het onderlinge contact of de relatie. Mensen met een uitende stijl praten veel over hun gevoel en vaak straalt hun gevoel van hen af. Dit komt door de toon en het volume die ze gebruiken, de veelheid van gebaren en een gezicht dat boekdelen spreekt! Zij hebben geen moeite om over persoonlijke zaken te vertellen. Met deze twee assen kun je vervolgens vier verschillende gedragspatronen herkennen, oftewel de vier communicatiestijlen: 1. De directieve stijl 2. De expressieve stijl 3. De coöperatieve stijl 4. De beschouwende stijl.
Samenvatting Coördinerend werken
4/6
Hieronder worden de kwaliteiten, het kenmerkend gedrag en de zwakke punten (in de ogen van anderen) weergegeven:. De directieve stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag
Zwakke punten
• • • • • • • • • •
• Komt drammerig of dominant over. • Besteedt weinig tijd aan het luisteren naar anderen, onderbreekt hen. • Verliest de mensen om zich heen door zijn hoge tempo en de resultaatgerichtheid. • Komt over alsof tegenspraak of reactie op zijn mening niet gewenst is. • Komt gevoelloos over.
Neemt gemakkelijk het initiatief, de leiding en besluiten. Ziet risico’s als een uitdaging. Is efficiënt en gericht op resultaten. Is direct in de communicatie. Biedt weinig ruimte aan anderen. Komt snel in actie. Let op grote lijnen. Houdt van een hoog tempo. Is kort en bondig. Laat weinig persoonlijke gevoelens blijken.
De expressieve stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag
Zwakke punten
• • • • • • • • •
• Komt chaotisch over. • Is overdonderend. • Komt impulsief over door het nemen van risico’s en afgaan op gevoelens. • Voelt zich snel persoonlijk aangevallen. • Speelt zaken op de man en niet op de bal.
Neemt ruimte en uit emoties. Stimuleert en motiveert anderen. Neemt risico’s, is competitief en gedreven. Is creatief en inspirerend. Deelt ideeën en toekomstbeelden met anderen. Komt vlot en energiek over. Heeft een hoog spreektempo. Maakt veel gebaren en gebruikt veel mimiek. Praat in beelden en heeft veel associaties.
De coöperatieve stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag
Zwakke punten
• • • •
• • • • • •
• • • •
Stelt vragen en luistert actief. Wacht af en laat het initiatief bij de ander. Verleent steun aan anderen door begrip te tonen. Straalt vertrouwen uit en spreekt zijn vertrouwen in de ander uit. Verplaatst zich in de beleving en gevoelens van de ander. Maakt eigen doelen ondergeschikt aan die van de groep. Vindt de relatie belangrijker dan het behalen van het resultaat. Zoekt graag de samenwerking op.
Kan moeilijk zelf knopen doorhakken. Besteedt (te) veel tijd aan de relatie. Kan aarzelend overkomen. Eigen mening is vaak niet duidelijk. Samenwerking en draagvlak zoeken kost veel tijd. Deadlines halen kan moeilijk zijn.
De beschouwende stijl Kwaliteiten en kenmerkend gedrag
Zwakke punten
• • • • • • • • • •
• Komt over als langzaam en traag door veel aandacht te besteden aan procedures en systematiek. • Komt koel, berekenend en afstandelijk over, toont weinig emoties of inlevingsvermogen. • Lijkt besluiteloos omdat het lang duurt voordat een besluit genomen wordt. • Veroorzaakt irritatie bij de gesprekspartners door de veelheid aan details en kritische vragen. • Toont weinig spontaniteit en enthousiasme.
Zoekt zekerheid en bewijzen voordat hij een mening geeft. Vermijdt risico’s zoveel mogelijk. Probeert het maken van fouten te voorkomen. Toont weinig emotie in contact met anderen. Laat het initiatief aan anderen. Werkt gestructureerd en gedisciplineerd. Komt over als serieus en zakelijk. Lost problemen systematisch op, op basis van feiten en logica. Gaat grondig en voorzichtig te werk. Komt rustig over, neemt de tijd voor het leveren van kwaliteit.
Samenvatting Coordinerend werken Oordeelloos communiceren Om effectief en vooral oordeelloos te communiceren is het van belang onze waarneming te leren scheiden van onze interpretatie. Situaties waarbij oordeelloos communiceren van belang is, zijn situaties waarbij je merkt dat emoties een invloed gaan uitoefenen op het gesprek of de ander non-verbaal signalen afgeeft. We kunnen bij het gedrag van de ander waarnemen: 1. wat iemand zegt (= verbale communicatie); 2. hoe iemand iets zegt (= intonatie, nonverbale communicatie); 3. de gezichtsuitdrukking daarbij (= mimiek, non-verbale communicatie); 4. de lichaamshouding (= non-verbale communicatie) Geef je aan deze waarneming een waardeoordeel, dan spreken we van interpretatie. Bijvoorbeeld: • Iemand zegt: ‘Ik vind dit moeilijk’. • Intonatie: traag, met een zucht. • Gezichtsuitdrukking: met de ogen naar de grond starend. • Houding: afhangende schouders. Aan dit voorbeeld kun je allerlei interpretaties toekennen, bijvoorbeeld: • Die staat er als een zoutzak bij. • Die probeert gewoon voor elkaar te krijgen dat ze haar favoriete werk kan gaan doen. • Daar zit geen pit in. Je ziet dat hier de objectiviteit helemaal zoek is. Wetend dat je er flink naast kunt zitten, is het zaak te controleren of je waarneming en je interpretatie ervan kloppen. Vraag dus aan je gesprekspartner of het klopt wat je ziet. Vermijd in ieder geval dat je
dingen gaat brengen met een stellige toon. Gebruik geen woorden als ‘altijd’, ‘nooit’ of ‘jij bent’. Door te controleren of je waarneming en interpretatie kloppen, geef je de ander ruimte en vergroot je je wendbaarheid tussen de verschillende communicatiestijlen. Feedback geven Iedereen weet wat feedback is, maar feedback geven is best ingewikkeld: als je het te laat doet, weet de ander zich niets van de situatie te herinneren; als je het te snel doet, komt het niet binnen en leert de ander niets; als je het doet om te laten zien dat jij iemand aan mag sturen, wordt feedback niet eens geaccepteerd. Bedenk daarom eerst waarom je de ander feedback zou willen geven: • Is dat om de ander een compliment te geven, aan te moedigen en zelfvertrouwen te geven? Goed gedaan, die cliënt gaat duidelijk gerustgesteld naar huis? • Is dat om de ander te helpen om een betere prestatie te leveren? Wil je tips en suggesties geven hoe het beter kan? • Of is het om gedrag en houding van de ander te evalueren zoals je bijvoorbeeld doet tijdens een beoordelings- of functioneringsgesprek? Er zijn dus drie verschillende redenen om feedback te geven en deze vragen verschillende competenties van jou als coördinerend assistent: In de eerste situatie wil je je waardering uitspreken. Doe dat hardop, oprecht en toon daarbij je eigen gevoelens: ik word daar blij van, ik voel me gezien, ik merk dat je veel geleerd hebt etc. Waardering is immers de basis voor motivatie! In de tweede situatie wil je de prestatie verbeteren, deze staat meer los van de
5/6
persoon, is meer gericht op de inhoud. Bekrachtig dan wat er goed ging, wat je gezien hebt, vraag of je een tip/suggestie mag geven (jij bent ook niet perfect!) en vraag wat de ander daarvan vindt, of vraag hoe het ook anders kan. Motiveer de ander door samen naar nieuwe mogelijkheden te zoeken. Je kunt niet alles in een keer verbeteren, dus doe dat in stappen. De derde situatie gebruik je alleen als het nodig is om personele beslissingen te nemen, tijdens een beoordelingsgesprek bijvoorbeeld. Wat in jouw rol als coördinator van belang is, is dat je ook de mensen die altijd rustig komen werken, geen aandacht opeisen en steeds doen wat er gevraagd wordt, geregeld complimenteert. Laat hun merken dat je blij bent met hun onvoorwaardelijke ondersteuning voor het team. Spreek tegenover iedereen vaak waardering uit! Ga op zoek naar momenten die het complimenteren waard zijn. Feedback krijgen Wanneer er een cultuur is ontstaan van complimenten of feedback geven, dan is het niet zo moeilijk om feedback te ontvangen. Als je feedback krijgt, bedenk dan, dat ook de ander het soms moeilijk vindt om feedback te geven. Help de ander om specifiek te zijn, vraag door: wat bedoel je precies, wanneer en wat deed ik? Neem de tijd om het te verwerken en ga niet direct in de tegenaanval: ja maar… jij doet ook altijd… Vertel wanneer je erop terug wilt komen, leg uit wat je ermee gaat doen of geef aan dat je je niet herkent in het gedrag, dan kun je er samen over praten!
Samenvatting Coordinerend werken
6/6
Samenwerken en motivatie
Op en naast je krukje Als coördinerend apothekersassistent sta je meestal in het team maar soms sta je erboven. Anders gezegd: soms sta je naast je krukje in het team en soms sta je erop en geef je aan wat er moet gebeuren. Je hebt als coördinerend apothekersassistent daardoor een spannende rol; je moet schakelen tussen de verschillende rollen en betrouwbaar blijven. En dan sta je ook nog tussen de apotheker en het team in. Duidelijkheid Het moet al je collega’s duidelijk zijn welke rol je vervult en met welk doel; dat je daarom vanuit die rol je collega’s vraagt om iets te doen en zo nodig de knoopt doorhakt. Maak bespreekbaar waarom je sommige zaken op een bepaalde wijze aanpakt. Maak gebruik van de goede ideeën uit het team, van vaardigheden van collega’s en apotheker(s). Stel jezelf kwetsbaar op, sta open voor feedback en laat zien dat je er iets mee doet. Visie en missie Een heldere visie en missie helpt je bij het doelgericht werken in de apotheek. Het geeft richting aan hoe iedereen kan bijdragen aan het behalen van de doelen. Ook een duidelijke beschrijving wie waarvoor verantwoordelijk is, helpt om de samenwerking te versterken. Omgeving Je bent pas gemotiveerd om te groeien wanneer je in een stimulerende omgeving bent of werkt. Jij en je collega’s functioneren optimaal wanneer jullie je voelen uitgedaagd om te groeien en je de ruimte krijgt om je met activiteiten bezig te houden die die uitdagingen geven. Als je als apotheekmedewerker geconfronteerd
wordt met een chaotische of controlerende omgeving, zal je groei (motivatie) geblokkeerd worden en zul je je eerder gefrustreerd voelen.
leidinggevende je op empathische wijze en met voldoende verantwoording bepaalde taken opdraagt, is je gevoel van autonomie groter.
Behoeften van medewerkers Belangrijke aangeboren psychologische basisbehoeften als autonomie, verbondenheid en competentie (‘kwaliteiten en kunnen’), zijn cruciale elementen voor persoonlijke ontwikkeling, je motivatie en het optimaal functioneren.
De werkcontext De werkcontext kan de behoeften van de werknemers sterk beïnvloeden. De behoefte aan autonomie, competentie en relationele verbondenheid wordt bijvoorbeeld bevredigd in een algemeen ondersteunend werkklimaat en wanneer leidinggevenden empathisch zijn, keuzes bieden, informatie geven en initiatief stimuleren.
Verbondenheid De behoefte aan verbondenheid is de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen, zich geliefd en verzorgd te voelen en zelf voor anderen te zorgen. Medewerkers die van een hecht team deel uitmaken en hun persoonlijke gevoelens en gedachten kunnen delen met collega’s, voelen zich verbonden en gemotiveerder. Competenties of kwaliteiten Het gevoel van competenties (jouw kwaliteiten) in kunnen zetten helpt je je te ontwikkelen en verhoogt je flexibiliteit om je aan te passen aan veranderende omgevingen. Als je als leidinggevende structuur biedt, positieve feedback geeft, positieve verwachtingen uit en goede (niet te makkelijk, te moeilijke) uitdagingen biedt, zal men gemotiveerd werken aan de ontwikkeling van zijn kwaliteiten. Autonomie De behoefte aan autonomie is de wens om psychologisch vrij te kunnen handelen en niet onder druk te staan. Dit gevoel van psychologische vrijheid krijg je als je de kans krijgt om zelf (mee) te beslissen of als je keuzemogelijkheden krijgt. Ook als je
Als coördinerend apothekersassistent kun je je teamleden dan ook het best begeleiden wanneer jouw eigen gedrag ondersteunend en motiverend is. Denk hierbij aan het ontwikkelen van vaardigheden als: • respect hebben en tonen aan anderen, medewerkers in hun waarde laten, niet meegaan met roddels; • moeilijke beslissingen niet uit de weg gaan, de confrontatie aan durven gaan; • integer omgaan met jouw functie, betrouwbaar zijn, je eigenbelang niet laten domineren; • vertrouwen tonen door taken te delegeren en met iedereen open te communiceren.
