6.3.2 JAK APLIKOVAT VŮDCOVSTVÍ DO PRAXE?

INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ

část 2, díl 6, kapitola 3.2, str. 1 díl 6, modely excelence organizací

2/6.3.2 JAK APLIKOVAT VŮDCOVSTVÍ DO PRAXE?

Kde není vize, lidé zahynou. Biblické přísloví

Definujte misi a vizi

Jinými slovy řečeno, pokud organizace nemá vizi, nakonec zanikne. Je nutný tento extrémní náhled na existenci vize? Důsledky neexistence vize nemusí být vždy až tak dramatické a bezprostředně zřejmé, ale negativní důsledky to nepochybně má. Bez alespoň neuvědomělého porozumění smyslu činnosti se organizace bude bezcílně pohybovat v čase. Možná dosáhne úspěchu, možná ne. Jak to vyhodnotí? Jak zjistí, že se pohybuje a vyvíjí správným směrem? Jak zjistí, co je potřeba změnit? Nemá-li organizace explicitně vyjádřenou svou misi (poslání) a vizi (to, čeho chce dosáhnout), jak ji chce sdělovat ostatním?

duben 2007

část 2, díl 6, kapitola 3.2, str. 2


díl 6, modely excelence organizací

Jedním z prvních kroků, na které se vůdcové musí zaměřit, je tedy stanovení účelu existence organizace a toho, čeho chce organizace dosáhnout. Mějme na paměti, že pokud vůdcové nevyjasní misi a vizi organizace a následně o ni nekomunikují, může to mít za následek neadekvátní nasměrování organizace. Aby vize a mise organizace byly správné, je potřeba vzít v úvahu potřeby vašich zákazníků, partnerů i životního prostředí, v němž se organizace nachází. Do přípravy na formování a vyhlášení mise a vize je potřeba zahrnout širší tým spolupracovníků, aby vnímali pocit vlastnictví a odpovědnosti za naplňování těchto základních zásad organizace. Jednou z nejstarších formulací vize je vize jednoho z nejúspěšnějších vojenských vůdců v historii: Veni, vidi, vici. (Přišel jsem, viděl jsem, zvítězil jsem.) Julius Caesar Jak jednoduché a geniální. Propagujte hodnoty a kulturu Excelence

Stanovení mise a vize organizace je životně důležitým krokem. Pouhé stanovení však nestačí, je potřeba je naplňovat. K tomu je potřeba vytvořit vhodné prostředí, které je podporuje a pomáhá je rozvíjet. Firemní kultura a hodnoty, na kterých staví, představují základ. Jako ukázka, že budování firemní kultury vyžaduje cílenou snahu, může sloužit přístup jedné z předních světových firem z oblasti mikroelektroniky ST Microelektronics. Na počátku její cesty k Excelenci se zaměřili na vytvoření firemního prostředí, které by podporovalo zavádění principů Excelence. Při provádění analýzy existujícího prostředí narazili na skutečnost, že v or-

duben 2007



ganizaci fungují nepsaná pravidla „jak dosáhnout úspěchu“, která jsou v rozporu vůči principům, na kterých staví filozofie TQM. Označili je jako „semínka budoucích neúspěchů a selhání“. T Semínka budoucích neúspûchÛ a selhání Vytváfiejte ãísla – nezáleÏí na tom jak (pokud je potfieba, tak je vhodnû upravte). Nepfiiná‰ejte ‰patné zprávy. Vedení to nerado sly‰í (posel to nemusí pfieÏít). Nesouhlas není Ïádoucí. Zamûfiujte se na dosaÏení pozice, ne na získání kompetence. BliÏ‰í ko‰ile neÏ kabát. Osobní, resp. skupinové zájmy jsou dÛleÏitûj‰í neÏ firemní v˘sledky.

Dospěli k závěru, že je nutné tato nepsaná pravidla vytlačit a definovali základní principy chování, kterými se musí řídit všichni pracovníci. T Základní principy chování Uspokojování zákazníkÛ Bezúhonnost a ãestnost Respektování lidí Inovace Ziskovost

Nemáte ve své organizaci také taková „semínka budoucích neúspěchů a selhání“? Úlohou vůdců je nalézt a definovat hodnoty, které jsou důležité jak pro zaměstnance, tak pro organizaci, a prosazovat je v každodenním životě. duben 2007




Mnohé již bylo řečeno, ale protože nikdo neposlouchal, musíte začít znovu od počátku. Andre Gide, TNT Express, UK, vítěz Evropské ceny za jakost 1999 Komunikace, komunikace, komunikace

Jedním ze základních úkolů vůdců je komunikace. Proč? Komunikace s pracovníky podporující ztotožnění se s misí, vizí a firemními hodnotami je předpokladem pro zajištění vzájemné spolupráce, zajištění toho, že všichni postupují stejným směrem. Komunikace je nezbytná pro pochopení požadavků zákazníků organizace a dalších zainteresovaných stran, pro navázaní a udržení partnerských vztahů s dodavateli. Výsledkem komunikace by měla být důvěra ve vaši organizaci.

Komunikace je dvousměrný proces

Zajistit dobře fungující komunikaci v organizaci patří stále mezi nejobtížnější úkoly. Proč tomu tak je?

Proč komunikujeme?

Úlohou vůdce je komunikovat. Jste si jako vůdce jistý tím, že máte o čem komunikovat? Uvědomují si vaši posluchači, proč komunikujete právě s nimi?

O čem komunikujete?

Komunikujete o správné věci? Je vaše zpráva jasná? Je užitečná pro vaše posluchače? Pamatujte si, že lidé interpretují získanou informaci s použitím informací, které měli k dispozice dříve. Měli k dispozici správné informace, nebo si to jen myslíte? Lidé reagují na informace více emociálně než logicky, proto je nutné porozumět jejich úhlu pohledu na sdělovanou informaci. Například pokud jim sdělujete informace týkající se organizačních změn, mohou se obávat, i když je tato změna neovlivní nepříznivě. Je ale nutné je o tom zvlášť ubezpečit.

duben 2007

Podívejme se na hlavní aspekty komunikace.



Komunikace nejsou pouze slova. Zvolený tón a váš celkový vzhled přispívají k přenosu informace, kterou sdělujete. Jste přístupní dialogu, nebo jej dokonce vyžadujete? Mají vaši posluchači možnost diskuse na sdělované téma? Jste aktivním posluchačem informace sdělované vašimi partnery? Poskytujete odezvu na získané informace? Pokud žádáte své posluchače o připomínky a názory a přitom se netrpělivě díváte na hodinky, buďte si jistí, že neočekávají, že chcete něco slyšet. Zvolili jste správné médium pro komunikaci? Nepoužili jste písemnou formu komunikace, ačkoliv by se věc data efektivněji vyřídit telefonátem nebo osobní návštěvou?

Jak komunikujete?

Člověk je schopen přijímat informace prostřednictvím pěti smyslů: sluchu, zraku, hmatu, chuti a zápachu. Někteří ještě prostřednictvím šestého smyslu – intuice. Komunikovat je nutné v pravý čas. Pochvala za dobře vykonanou práci po 6 měsících od jejího ukončení a předání může být příliš pozdní. Informace o připravovaném propouštění sdělená až za 6 hodin poté, co se objevila v tisku, je nešťastná.

Kdy komunikujete?

Víte, kdo jsou příjemci informace, kterou se hodláte sdělit? Uvědomujete si, o čem chcete komunikovat a s kým? Jestliže rozešlete e-mail nebo oběžník všem, ještě neznamená, že všichni vnímají, že je určen právě jim. V průzkumech zaměstnanců bývá špatná komunikace ze strany vedení jedním z nejčastějších důvodů jejich nespokojenosti. Je tedy velmi důležité správně komunikovat. Aby komunikace byla efektivní, je nutno porozumět těm, s nimiž komunikujete, a zvolit vhodný způsob komunikace (ne jen ten nejrychlejší a nejlevnější).

S kým komunikujete?

duben 2007




Fungujte jako „agent změn“

Ze všech úkolů, které by měl zajišťovat lídr, pro něj tato role představuje největší výzvu. Pokud se vaše organizace rozhodla dosáhnout Excelence, pak jsou nutné změny. Co více, musíte v organizaci vytvořit prostředí, které změny nejen akceptuje, ale vyhledává. I excelentní organizace si uvědomují, že pro udržení vysokého standardu svých činností a výsledků musí tyto činnosti průběžně monitorovat a rozvíjet. A to není dlouhodobě možné bez změny existujícího stavu. Změny jsou nepohodlné, vytrhují vás z každodenní rutiny, nutí vás učit se nové věci. Lidé se přirozeně brání změnám a odmítají je. Dokonce i v situacích, kdy jsou věci jsou špatné, změny odmítají, protože se obávají, že by mohlo to být ještě horší. Coby vůdce musíte fungovat jako podpora změn, jejich katalyzátor. Jinými slovy jako „agent změn“. A jako „agent změn“ musíte být jejich vůdce. Nemáte na vybranou. První překážkou jste vy sami.Vy sami se musíte změnit a vítat změny tak, abyste při jejich uskutečňování byli schopni pomoci ostatním. Pokud si nepřejete se sami změnit nebo toho nejste schopni, vaše okolí to brzy pozná a ztratí veškeré iluze o vás jako o vůdci. Jak nastartovat proces změn ve vaší organizaci? Neexistuje jediný zaručený recept. Dále jsou uvedeny některé náměty hodné následování. • Oblast firemní kultury – Nabídněte svým kolegům, aby vás oslovovali křestním jménem (v organizacích, kde to není běžné). – Natrhněte zavést „politiku otevřených dveří“.

duben 2007



• Oblast organizační – Zajistěte lidem vybavení a prostory ne podle jejich funkčního zařazení, ale podle charakteru vykonávané práce. – Delegujte pravomoci. • Oblast zapojení pracovníků – Zatáhněte pracovníky do procesu definování/revize mise a vize vaší organizace. – Požádejte pracovníky o názor k vámi navrhovaným změnám. – Vytvářejte účelově orientované týmy. • Oblast řízení – Změňte organizační uspořádaní tak, aby odpovídalo požadavkům procesního řízení. – Přehodnoťte vaše cíle. – Realizujte sebehodnocení. Při realizaci těchto změn je potřeba být energický, zapálený pro věc, inspirativní a motivující. Vy jako vůdce musíte podporovat změny a pomáhat pracovníkům při jejich uskutečňování. Vyžaduje to od vás také velkou dávku trpělivosti. Změny se neuskuteční přes noc. V průběhu změn lidé procházejí cyklem: • odmítání změny, • smíření se změnou, • zkoumání změny, • přijmutí změny, • realizace změny.

duben 2007


duben 2007


6.3.2 JAK APLIKOVAT VŮDCOVSTVÍ DO PRAXE?

Recommend Documents