6.1 Metody vývoje nových produktů

6.1 Metody vývoje nových produktů Klíčová slova: Metody vývoje nových produktů, NPD, návrh produktu, fáze a brány V této komponentě vás chceme seznámit s řízením procesu vývoje nových produktů (New Product Development – NPD). Nejznámější z nich je proces fází a bran (stage-gate), který zde popisujeme podrobněji. Čtenáři se seznámí s tím, jak podniky používající tento proces úspěšně uvádějí na trh nové výrobky a služby. Prostudováním této komponenty se seznámíte s: • významem procesu NPD, • kroky implementace procesu fází a bran a faktory úspěšnosti jednotlivých kroků, • tím, jak proces NDP podporuje minimalizaci rizik a maximalizaci zisku. Odhadovaný čas studia tohoto modulu je 30 minut. Úvod Všechny podniky čelí výzvě inovací. Jejich přežití a růst závisí na jejich schopnosti zlepšit nabídku (inovace výrobků a služeb) nebo způsob její tvorby (inovace procesů). 1 Pro většinu malých a středních podniků (MSP) je zavádění nových produktů kritickou podmínkou jejich úspěšného růstu a zvýšeného zisku. Z teorie marketingu víme, že životní cyklus každého produktu sestává z fází zavedení, růstu, dospělosti a ústupu. Je důležité, aby ve fázi dospělosti a ústupu podnik uvažoval : (1) o rozšíření produktové řady umožňující prodloužení životního cyklu (2) nebo o novém designu produktu, který by zajistil jeho konkurenceschopnost (3) nebo o vývoji nového produktu, který by zajistil udržení obratu a zisku. Proces vývoje nových produktů musí být řízen tak, aby byla minimalizována rizika a maximalizován zisk. Tento modul by vám měl pomoci porozumět metodám vývoje nových produktů, které vedou k úspěšným novým produktům.

6.1.1 Co jsou metody vývoje nových produktů? Abychom se vyhnuli vývoji nových produktů, které posléze nebudou úspěšné na trhu, a abychom minimalizovali náklady vývoje, můžeme použít některou z metod vývoje nových produktů. Obecně řečeno jsou metody vývoje nových produktů manažerské nástroje, které pomáhají podnikům při úspěšném vývoji nových produktů (NPD) nebo zdokonalení stávajících produktů s pomocí řady logických kroků, která začíná tvorbou nápadů a končí uvedením produktu na trh.

1

Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, 2001

InnoSkills – Inovační dovednosti pro MSP 6. Inovativní výrobní strategie 6.1 Metody vývoje nových produktů ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nejznámější metodou vývoje nových produktů je metoda fází a bran (Stage-GateTM) , která sestává z řady aktivit nazývaných “fáze” a kontrolních bodů mezi fázemi, nazývaných “brány”. V každé fázi probíhají příslušné činnosti a každá brána je rozhodovacím bodem, v němž může management rozhodnout o pokračování nebo zastavení podpory procesu. Pro každou fázi jsou charakteristické informace a nástroje potřebné pro její úspěšné dokončení a v každé bráně jsou definovány otázky a specifikace, s nimiž jsou porovnávány výsledky předchozí fáze a na základě výsledku takového srovnání se přijímá rozhodnutí o pokračování, pozastavení nebo úplném ukončení projektu.

Obrázek 1: Schéma metody fází a bran 2 Zamyslete se nad tím, zda jste někdy ve vašem podniku při vývoji nového produktu nebo zdokonalení stávajícího použili podobný postup.

6.1.2 Proč jsou metody vývoje nových produktů důležité? V důsledku rostoucí rychlosti zavádění nových produktů a tlaku technologického pokroku se zkracují životní cykly produktů. Podniky, a zvláště MSP, jsou proto v rostoucí míře závislé na ziscích z nových produktů, které mohou zajistit jejich růst a někdy i samotné přežití. Rychlý vývoj nových technologií, změny potřeb a požadavků zákazníků a postupný nárůst konkurence v globalizované znalostní ekonomice nutí všechny podniky, a zvláště inovativní podniky, k přijetí metod vývoje nových produktů jako nevyhnutelné podnikové praxe. NPD je však komplexní a časově náročný proces a nelze k němu přistupovat lehkovážně, protože se v něm skrývá více hrozeb, než je na první pohled zřejmé. Podle výsledků výzkumu Davida S. Hopkinse a Earla L. Bailyho úplný nezdar potká 40% nových spotřebních výrobků, 20% nových průmyslových výrobků a 18% nových služeb 3. Věděli jste, že počet nových výrobků uvedených ročně na trh, zvláště pak spotřebního zboží, výrazně roste? Např. studie baleného spotřebního zboží ukázala, že rychlost jejich uvádění na trh stoupla v průběhu 18 let asi desetkrát. 4 Pod tlakem požadavků zákazníků a pokroku technologií musí MSP, které si chtějí zachovat konkurenceschopnost, uvádět na trh stále více nových produktů. Ty MSP, které nejlépe zvládnou proces NPD, budou mít zřetelnou výhodu jednak ve zkrácení průběžné

2

InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005 4 Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, 2001 3

© innoSkills

2/8 2010-04-8


doby od zahájení vývoje produktu po jeho uvedení na trh, jednak v efektivnějším využití vzácných vnitřních zdrojů.

6.1.3 Kde lze použít metody vývoje nových produktů? Metody NPD může používat každý, kdo je zapojen do procesu vývoje nových produktů – ředitelé podniků, marketingu, rozvoje, V&V, kvality, nákupu, vývojoví pracovníci, pracovníci servisu a podpory zákazníků. Protože všechny podniky vyvíjejí a obnovují své produkty, neexistuje prakticky žádný sektor, v němž by se metoda vývoje nových produktů neuplatnila. Zvláště MSP, které obnovují své portfolio produktů často, by měly využít výhod systematického procesu NDP. Významný přínos může proces NPD přinést zvláště tehdy, když je proces návrhu, vývoje a zavádění nového produktu značně nákladný.

6.1.4 Jak použít metody vývoje nových produktů? Jedním z důležitých konceptů procesu NPD je vývojový trychtýř 5, který ilustruje, jak požadavky zákazníků technologické možnosti ovlivňují tvorbu a výběr konceptů a jak dále projekt probíhá v postupných krocích návrhu, vytvoření a testování prototypu, pilotní produkce až po náběh výroby a uvedení na trh. Neurčitost (a tím i flexibilita) v těchto krocích postupně klesá, zatímco náklady rostou. Jeden z nejrozšířenějších popisů procesu NPD publikovali Clark & Fujimoto (1991), kteří identifikovali pět postupných, ale částečně se překrývajících fází procesu: • Tvorba konceptu - designéři, konstruktéři a plánovači definují charakter produktu z pohledu zákazníka. • Plánování produktu - koncept je transformován do technických a nákladových specifikací pro podrobný návrh. • Vývoj produktu - plány jsou transformovány do výkresů nebo CAD, pak do prototypů a nakonec do konečných částí a komponent. • Vývoj procesu - vývoj nebo osvojování výrobních nástrojů, návrh jejich rozmístění a definování materiálových toků, organizace práce a úkolů. • Výrobní proces – výroba a montáž výrobků pro koncového zákazníka. Proces NPD končí zpětnými vazbami z náběhu výroby a zaváděcích sérií.

5

InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005

© innoSkills

3/8 2010-04-8


Obrázek 2: trychtýře v procesu

Koncept NPD 6

Dalším rozšířeným modelem je model fází a bran (Cooper et al, 2002) uvedený v 6.1.1. Používá řadu vývojových fází podobnou výše popsané, ale doplňuje model hodnotícími bránami, jimiž musí projekt projít před komercializací. Model fází a bran zavádí do procesu NPD periodické, systematické hodnocení postupu projektu v několika milnících v průběhu vývojového cyklu. Hughes & Chafin (1996) navrhli doplňující konečnou fázi, tzv. proces tvorby hodnoty (value proposition process - VPP), který soustřeďuje pozornost manažerů na čtyři kritické otázky: podchycení tržní hodnoty (odpověď na otázku "bude to zajímavé pro zákazníka?"); vypracování podnikatelské hodnoty (odpověď na otázku "bude to zajímavé pro nás?"); uvedení vítězného řešení (odpověď na otázku "můžeme porazit konkurenci?") a použití projektového a procesního řízení (odpověď na otázku "můžeme to udělat?"). Aby tyto otázky zůstávaly v centru pozornosti, je nutné neustálé monitorování výkonnosti managementu vztahů se zákazníky (uspokojení zákazníků), finančního a strategického managementu a managementu projektů a procesů. Proces vývoje nových produktů integrující kroky Clarka & Fujimota, trychtýř NPD, model fází a bran a proces tvorby hodnoty je uveden na Obrázku 2. Použili jste někdy ve vašem podniku některý z výše popsaných postupů? Jaké výhody může podle vašeho názoru vašemu podniku přinést zavedení metod NPD? Definice

6


© innoSkills

4/8 2010-04-8


Fáze 7: Ve fázích probíhají činnosti. Členové projektového týmu provádějí klíčové činnosti potřebné k posunutí projektu k další bráně nebo rozhodovacímu bodu. Fáze jsou mezifunkční. Neexistuje fáze V&V nebo marketingu. V každé fázi probíhá řada paralelních aktivit, na kterých se podílejí pracovníci z různých funkčních útvarů podniku, kteří pracují jako tým vedený vedoucím týmu. Pro řízení rizika v metodě fází a bran musí být paralelní činnosti naplánovány tak, aby se v nich sbíraly důležité informace – technické, tržní, finanční, provozní – nutné pro posuzování technických a obchodních rizik. Každá fáze je nákladnější než předchozí a model pracuje s přírůstkovými závazky. S klesající neurčitostí je možné akceptovat rostoucí náklady a riziko zůstává pod kontrolou. Brány: 8 Každou fázi předchází vstupní brána, v níž se provádí rozhodování o pokračování nebo zastavení projektu. Pro úspěch procesu jsou nutné efektivní brány. Brány jsou kontrolními body kvality: Jsou v projektu dodržovány standardy kvality? Brány jsou také rozhodovacími body o pokračování/zastavení projektu a stanovení priorit projektů, pokud v podniku probíhá současně více vývojových projektů a rozhodujeme o sestavení nejvhodnějšího portfolia. Brány „zužují“ tok projektů (trychtýř), méně úspěšné projekty jsou postupně vylučovány. A nakonec se v branách rozhoduje o postupu do další fáze a přidělení zdrojů. Evaluátory (gatekeepers - ti, kdo provádějí rozhodnutí) jsou členové vedení, kteří vlastní zdroje, projektový manažer a případně další experti.

Brány mají jednotný formát a obsahují následující 3 elementy: • Podklady: Vstupy, které připraví vedoucí projektu se svým týmem pro hodnotící jednání. Shrnují výsledky činností předešlé fáze ve standardizované formě. • Kritéria: Otázky a metriky, podle nichž je projekt posuzován a na základě kterých je přijato rozhodnutí o pokračování/zastavení projektu a jeho prioritě. • Výstupy: Výsledky rozhodnutí v bráně – rozhodnutí (pokračovat/zastavit/pozastavit/uvolnit). Je schválen akční plán, datum a podklady pro příští hodnotící jednání. Pro každé hodnotící jednání musí být připravená kritéria a cíle hodnocení a program jednání.

7 8

John Wiley and Sons, 1995 John Wiley and Sons, 1995

© innoSkills

5/8 2010-04-8


Podmínky úspěšnosti Aby bylo uvedení produktu na trh úspěšné, musí být současně splněno 7 následujících podmínek 9. Pokud není splněna jedna z nich, je pravděpodobné, že uvedení produktu na trh nebude úspěšné. Sedm kritických podmínek úspěšnosti 1. Dobrá příprava – definice produktu, zdůvodnění projektu 2. Hlas zákazníka – důsledné naslouchání trhu a zákazníkům 3. Výhoda produktu – odlišení, jedinečné výhody, nejlepší hodnota pro zákazníka 4. Zřetelná, stabilní a včasná definice produktu – před zahájením vývoje 5. Dobré naplánování, přiměřené zdroje a profesionálně provedené uvedení na trh 6. Úzké brány – přísná rozhodování v branách, trychtýř, ne tunel 7. Zodpovědný, zaujatý mezifunkční tým se silným vedením Výzvou pro NPD je zajistit současné splnění všech těchto podmínek. Řízení NPD je obtížné ze dvou důvodů: Na začátku projektu jsou výsledky práce, která má být provedena, často nejisté. Pro některé podnikové útvary jako řízení dodavatelských řetězců nebo výroba znamená NPD zlomovou změnu a snaží se zasahovat do procesů, které byly s velkým úsilím optimalizovány. Následuje případová studie ilustrující, jak proces fází a bran pro vývoj nových produktů pomohl energetické firmě k vysoké konkurenceschopnosti na nově deregulovaném energetickém trhu.

6.1.5 Případová studie10 ENERGEX je jedním z australských distributorů elektřiny, přírodního plynu a LPG. Využívá svých zkušeností a odbornosti pro vývoj a realizaci inovativních řešení dodávek energií na trhu, který prodělává významné změny. Zákaznická databáze ENERGEXu obsahuje záznamy o více než miliónu institucionálních i domácích spotřebitelů. Firma nabízí široké spektrum možností dodávek a je známá jako inovativní dodavatel různých druhů energií. Její strategie klade velký důraz na vývoj produktů. Mezi současné produkty ENERGEXu patří dodávky elektřiny pro podniky i domácnosti, přírodního plynu a LPG. “Typickým příkladem inovativního nového produktu, který přináší vysokou přidanou hodnotu, je EMP, podnikový monitorovací program spotřeby energie,“ říká Roman Meister, manažer marketingu a odbytu ENERGEXu. “EMP sdružuje hardware a software do jednoho produktu, který monitoruje všechny energetické vstupy a náklady, poskytuje okamžitý přístup k informacím o spotřebě energie, její kvalitě, platbách za energie a emisích skleníkových plynů. Manažeři podniku obvykle mají přístup k mnoha datům, ale

9

SAP A.G, 2004

10


© innoSkills

6/8 2010-04-8


často jim chybí kvalitní informace o jedněch z nejvýznamnějších provozních nákladů – nákladů za energie. EMP tuto situaci mění”. ENERGEX odpověděl na výzvu deregulace vytvořením divize ENERGEX Retail, rychle reagující jednotkou orientovanou na trh, která se soustředí na vytváření a marketing energetických produktů komerčním i domácím odběratelům. Zaměstnává některé z nejlepších lidí v odvětví, takže může rychle reagovat na měnící se potřeby rychle se měnícího trhu s energiemi. Výzva Tento tým potřeboval zavést proces vývoje produktů, který by mu pomohl řídit kritická rizika, ale přitom nebrzdil její činnost. Podle podnikového konzultanta, který pomáhal ENERGEXu: “Na začátku jsme byli překvapeni, když nás zavolali z ENERGEXu – dodávky energií jsou hodně odlišné od našich obvyklých zákazníků z výrobních firem”. Po počátečních diskusích analyzovali prostředí pro vývoj produktů v ENERGEXu. Provedli strukturovaná interview jak s uživateli, tak “zákazníky” současně používaného procesu vývoje produktů. Hodnocení nebo audit existujícího prostředí je kritickým počátečním bodem každého procesu vývoje produktů. Vyjasní se při něm veškeré problémy a souvislosti prvků procesu s cíli organizace. Podle konzultanta byly výsledky auditu ENERGEX Retail pozitivní. “Našli jsme výkonný tým se zájmem o obor a podnik, který chtěl v rychle se měnícím prostředí dosahovat výsledků s rychlostí blesku. Zjistili jsme i to, že jejich vývojové procesy mají mnoho společného s procesy našich tradičních zákazníků. Ačkoliv většina existujících procesů byla velice propracovaná, našli jsme dva nedostatky. Prvním byl nesoulad s kulturou rychlých změn v ENERGEXu a druhým neefektivní mechanismus filtrace a stanovení priorit projektů a alokace vzácných zdrojů.” Kromě toho byli manažeři produktů a vývoje produktů nespokojeni a kvalitou předvývojových fází a požadovali zvýšenou kvalitu definice a specifikace produktů před zahájením vlastního vývoje.

6.1.6 Souhrn klíčových bodů Pro všechny činnosti procesu vývoje nových produktů je charakteristická vysoká komplexita, nepředvídatelnost a mnohoúrovňové rozhodování. Existuje několik modelů vývoje nových produktů. Rozhodování o užití některého z nich závisí na nákladech a rizicích, ale může být ovlivněno i dalšími faktory jako typ produktu, výrobní metody apod. Pokud chtějí použít MSP některý z modelů, musí věnovat velkou pozornost snížení nákladů a rizik v procesu NPD. Hlavním cílem této komponenty bylo představení některých metod vývoje nových produktů a jejich hlavních kroků. Podrobněji jsme popsali rozšířenou metodu fází a bran, její kroky, akce, fáze a brány a podmínky úspěšnosti. Naučili jste se, co dělat v každé fázi a bráně a jak proces zavést, abyste snížili riziko a náklady a zvýšili kvalitu vašeho vývoje. V závěru jsme uvedli případovou studii ilustrující, jak je možné s pomocí modelu fází a bran zavést inovace, které vedou ke zvýšení flexibility a kvalit

© innoSkills

7/8 2010-04-8


BIBLIOGRAFIE Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, (2001), Managing innovation (2nd edition) John Wiley and Sons, (1995), Product Design: Fundamentals and Methods, Chichester SAP A.G, (2004), New Product Development & Introduction Dr. Robert G. Cooper, (2001), Doing right-Winning with New Products, Stage Gate Inc, Product Development Institute B2B International, last viewed 01 December 2008, QMI Solutions, 2008, last viewed 01 December 2008, InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods, 2005, viewed 18th November 2008,

SLOVNÍČEK Proces fází a bran (stage-gate process): Rozšířený proces vývoje nových produktů, který celý proces rozděluje na postupné fáze oddělené rozhodovacími branami. Před získáním souhlasu s postupem do další fáze musí projektový tým úspěšně splnit naplánované činnosti. Rámec procesu fází a bran zahrnuje definice toků prací a rozhodování a podpůrné systémy a postupy pro zajištění hladkého průběhu celého procesu. Fáze (Stage): Množina paralelně probíhajících činností se specifickými výstupy a podklady. Brána (Gate): Rozhodovací bod, často ve formě jednání, ve kterém management rozhoduje o tom, zda bude projekt pokračovat další fází, vrátí se v rámci současné fáze, aby lépe dokončil některé činnosti, anebo bude ukončen. Počet bran se může lišit podle náročnosti procesu. Evaluátoři (Gatekeepers): Skupina manažerů, kteří působí jako poradci a rozhodovatelé a přidělují zdroje v procesu fází a bran. Používají pro hodnocení v každé bráně stanovená kritéria. Tato multifunkční skupina se obvykle schází na hodnotících jednáních bran. Viz: Stakeholders. CAD: Computer Aided Design, technologie podporující design s pomocí počítačů. Analogické termíny: CAID (industrial design) a CAE (engineering).

© innoSkills

8/8 2010-04-8

6.1 Metody vývoje nových produktů

Recommend Documents