6.
Manažerská funkce vedení lidí
Cíle: Definice podstaty vedení a schopnosti vést lidi; popis základních lidských faktorů, které ovlivňují řízení; popis McGregorovi teorie X a teorie Y, Maslowovi hierarchie potřeb, Herzbergovi dvoufaktorové teorie motivace, teorie očekávání a teorie ekvity; definice vůdcovství a identifikace jeho prvků; popis přístupů zaměřených na charakteristické rysy leaderů a jejich omezení; popis manažerských funkcí při vedení lidí a výklad manažerského stylu; definice Blakeovi a Moutonové manažerské mřížky, Fiedlerova modelu, situačního modelu P. Herseyho a K. H. Blancharda; definice modelu cesta-cíl; role transakčních a transformačních vůdců. 6.1
Motivační proces Řízení znamená více než vedení. Řízení zahrnuje pečlivé plánování, vytváření
organizační struktury, která pomáhá lidem dosáhnout cílů a obsazování jednotlivých pozic nejschopnějšími lidmi. Řízení vyžaduje vytváření a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci spolupracují za účelem dosažení společných cílů. Manažerská funkce vedení je oproti tomu definována jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů. Cílem manažera není manipulace s lidmi, ale poznání toho, co lidi motivuje. Pomocí funkce vedení pomáhají manažeři lidem poznat, že mohou uspokojovat své vlastní potřeby, využívat svůj potenciál a současně přispívat ke společným podnikovým cílům. Motivace je obecný pojem, zahrnující celou třídu různých snažení, tužeb, potřeb, přání apod. Říci, že manažeři motivují své podřízené, znamená, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto tužeb a přání a přimějí podřízené k žádoucím aktivitám. Lidská motivace vychází z vědomých nebo podvědomých potřeb. Mezi prioritní požadavky patří fyziologická potřeba vody, vzduchu, potravy, spánku a přístřeší. Ostatní potřeby je možné chápat jako sekundární. Paří mezi ně: sebeúcta, společenské postavení, přátelství, štědrost, úspěšnost a touha po sebeuplatnění. Intenzita těchto potřeb se u jednotlivců rozdílným způsobem v průběhu času mění. Motivaci je možné chápat jako určitý řetězec návazných reakcí: pocit potřeby dává vzniknout odpovídajícím přáním nebo cílům, které vytvářejí určité napětí (z důvodu nesplněných cílů) a vedou ke vzniku aktivit směřujících k dosažení cílů. Konečným
důsledkem tohoto procesu je uspokojení. Tento proces je znázorněn na níže uvedeném obrázku. Schéma 6.1 Proces motivace
Potřeby
vedou
přání
která
ke vzniku
která vedou ke vzniku
napětí způsobují
Aktivit
Jejichž výsledkem je
Uspokojení
Stimuly jsou silné podněty, které povzbuzují individuální výkonnost. Zatímco motivace odráží přání, stimuly lze ztotožnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání. Motivace se vztahuje ke snaze a úsilí o naplnění přání nebo dosažení cíle. Uspokojení znamená potěšení, respektive radost z naplněného přání. Motivace je tedy zaměřena na dosažení výsledku a uspokojení vyplývajícího z dosaženého výsledku. 6.1.1 McGregorova teorie X a Y Odměny a tresty představují navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace nejsilnější stimuly. Je skutečností, že všechny teorie motivace uznávají vhodnost použití nějaké formy „cukru“. Nejčastější podobou „cukru“ jsou peníze ve formě příjmů nebo prémií. I když peníze neplní pouze motivační funkci, byla a bude úloha peněz velmi důležitá. Motivování pomocí peněž přináší problémy spojené s tím, že příliš často někdo dostane „cukr“, aniž by podával žádoucí výkon. „Bič“, který představuje určité obavy – ze ztráty zaměstnání, ze ztráty příjmů, z nižších prémií, z degradování a z řady dalších možných postih – vždy byl a nadále bude silným stimulem. Přesto není možné tento stimul považovat za nejlepší. Jeho používání má často za následek vznik obranného nebo odvetného chování, které se projevuje aktivitami zaměstnaneckých odborů, sníženou kvalitou práce, lhostejností pracovníků, neochotou manažerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí. Manažeři na všech
organizačních úrovních mají moc udělovat nebo odnímat odměny či ukládat různé postihy. To jim umožňuje do značné míry ovlivňovat ekonomické a sociální postavení podřízených. Není pak divu, že mnoho podřízených pracovníků „kývá neustále hlavou na souhlas“ se svým vedoucím místo toho, aby uplatňovali vlastní úsudek. Jeden z názorů na povahy lidí je vyjádřen pomocí dvou souborů předpokladů o lidském chování, definovaných Douglasem McGregorem, které jsou běžné známé jako Teorie X a teorie Y Teorie X je pesimistická, statická a strnulá. Podřízení pracovníci jsou řízeni především svým nadřízeným. Teorie Y je naopak dynamická a pružná. Klade důraz na sebeřízení a na integrování individuálních a podnikových potřeb. Není pochyb o tom, že oba soubory předpokladů mohou ovlivnit to, jakým způsobem bude manažer vykonávat své manažerské funkce a činnosti. Podrobně viz. příloha č.1 Teorie X a teorie Y
6.1.2 Maslowova teorie hierarchie potřeb Mezi nejrozšířenější teorie motivace patří hierarchie potřeb, kterou vytvořil psycholog Abraham Maslow. Ten viděl lidské potřeby v hierarchické formě od nejnižších až k nejvyšším. Současně došel k závěru, že je-li nějaký soubor potřeb uspokojen, přestává působit jako stimul. Maslowova hierarchie potřeb je znázorněna na obrázku níže. Schéma 6.2 Maslowova hierarchie potřeb
Potřeba seberealizace Potřeba požívat vážnosti Potřeba přátelství a přijetí Potřeba jistoty a bezpečí
Fyziologické potřeby
-
Fyziologické potřeby. Jde o základní potřeby k udržování lidského života: potraviny, voda, teplo, přístřeší a spánek. Nejsou-li tyto potřeby alespoň v minimální míře uspokojovány, nemohou ostatní potřeby lidi motivovat. Potřeby jistoty a bezpečí. Potřeba nemít strach z nebezpečí a nemít obavy např. ze ztráty zaměstnání, majetku, z nedostatku potravin nebo ztráty přístřeší. Potřeba přátelství a přijetí. Protože je člověk společenská bytost, potřebuje, aby ho ostatní lidé mezi sebe přijali. Potřeba požívat vážnost. Jakmile lidé uspokojí své potřeby, mají touhu stát se váženými osobami. Tento druh potřeb je uspokojován mocí, prestiží a sebeuspokojením. Potřeba seberealizace. Maslow tuto potřebu považuje ve své hierarchii za nejvyšší. Představuje touhu dosáhnout něčeho, co je dosažitelné a co nejvíce využívá osobní potenciál.
6.1.3 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Frederick Herzberg spolu se svými spolupracovníky zásadním způsobem modifikoval Maslowovu hierarchickou koncepci potřeb. Jejich výzkumy vyústily v dvoufaktorovou teorii motivace. Jedna skupina potřeb se týká takových záležitostí, jako je taktika a administrativa společnosti, kvalita řízení, pracovní podmínky, mezilidské vztahy, odměňování, pracovní postavení, pracovní jistota a životní styl. Herzberg a jeho spolupracovníci zjistili, že tyto záležitosti mohou vyvolávat pouze neuspokojení, ale nepůsobí jako stimuly. Jinými slovy, jestliže jsou tyto potřeby v pracovním prostředí v dostatečné míře uspokojovány, pak nevzniká nespokojenost. jejich uspokojování nepůsobí motivačně, ale naopak, jejich neexistence může vyvolat značnou nespokojenost. Herzberg je nazval udržovací, hygienické, respektive s prací související faktory. Do druhé skupiny Herzberg zahrnul faktory, které mohou vyvolat uspokojení (tj. stimuly) a které se vztahují k obsahu práce. Mezi ně patří úspěch, uznání, provokující práce, povýšení a pracovní výsledky. jejich dosažení může přinést uspokojení, v žádném případě neuspokojení. První skupina faktorů nemotivuje lidi v podniku. jejich neexistence však může vyvolat nespokojenost. V druhé skupině jsou faktory, které souvisejí s obsahem práce. Tyto faktory jsou reálnými stimuly, protože jejich dosažení vyvolává pocit uspokojení. Jsou-li uvedené teorie totožné, je nutné, aby manažeři věnovali značnou pozornost obohacování obsahu práce. 6.1.4 Teorie očekávání Dalším přístupem, o kterém jsou mnozí přesvědčeni, že mnohem více vysvětluje, jakým způsobem jsou lidé motivováni, je teorie očekávání. Jeden z nejznámějších vědců, rozvíjejících a vysvětlujících tuto teorii, je psycholog Victor H. Vroom. Je přesvědčen, že lidé jsou motivováni dělat něco pro dosažení cíle, jestliže věří v jeho hodnotu a mohou-li se přesvědčit, že to, co dělají, jim pomáhá cíle dosáhnout.
Jestliže se na tuto teorii podíváme podrobněji, je možné říci, že lidská motivace k dělání čehokoli je určována tím, jaký význam člověk přisuzuje výsledku svého úsilí, které je násobené jeho důvěrou, že povede k dosažení cíle. Jinými slovy došel Vroom k závěru, že motivace jednotlivce je produkt předpokládaného významu cíle a naděje, že bude dosaženo cíle. Pomocí původních pojmů je možné teorii očekávání vyjádřit následujícím vzorcem.
Teorie očekávání Síla = hodnota x očekávání kde:
síla = intenzita osobní motivace, hodnota = intenzita individuální preference pro nějaký výsledek, očekávání = pravděpodobnost, že určitá činnost povede k žádoucímu výsledku. Jestliže osoba nemá zájem na dosažení určitého cíle, je jeho hodnota pro osobu
nulová. Je-li hodnota záporná, pak si osoba přeje. aby raději cíle nedosáhla. V obou případech však motivace neexistuje. Podobně nebude mít dotyčná osoba žádnou motivaci dosáhnout cíle, pokud bude očekávání nulové nebo záporné. Síla, působící na člověka, aby něco dělal, závisí jak na hodnotě, tak na očekávání. 6.1.5 Teorie ekvity Důležitým faktorem je pocit jednotlivce, že je struktura odměny spravedlivá. Jedna možnost, která respektuje toto hledisko, je teorie ekvity. Tato teorie se vztahuje k subjektivnímu úsudku jednotlivce o tom, zda v porovnání s ostatními pracovníky obdržel odměnu úměrnou vstupům. Velkou zásluhu na formulování teorie ekvity má J. Stacy Adams. Její podstata je dána níže zmíněným vztahem. Teorie ekvity Výsledky sledované osoby
Výsledky jiné osoby =
Vstupy sledované osoby
Vstupy jiné osoby
Požadavkem je, aby poměr mezi výsledky a vstupy u sledované osoby byl stejný jako u kterékoli jiné osoby. Mají-li lidé pocit, že jsou odměňováni nespravedlivě, snižují množství nebo kvalitu výsledků, nebo organizaci opouštějí. Pokud pociťují, že je jejich odměňování
spravedlivé, pak je pravděpodobné, že i nadále budou pracovat se stejnými výsledky. Mají-li dojem, že jejich odměna je větší, než si zaslouží, mohou pracovat usilovněji. Je ale možné jim odměnu snížit. Tyto možné situace jsou přehledně uvedeny na obrázku níže. Schéma 6.2 Reakce zaměstnanců na výši odměny
Vyváženost či nevyváženost odměn
6.2
Nespravedlivá odměna
Nespokojenost Zhoršení výsledků Opuštění organizace
Spravedlivá odměna
Udržování stejné úrovně výsledků
Více než spravedlivá odměna
Intenzivnější práce Snížení odměny
Vedení Vůdcovství je definováno jako vliv, tj. jako umění nebo proces takového ovlivňování
lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Ideální by bylo, kdyby lidé nebyli povzbuzováni pouze k tomu, aby jen pracovali, ale aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. Je zřejmé, že kvalita výkonu týmu bude záviset na kvalitě jeho vedení. Každá skupina lidí, pracující na hranici své maximální výkonnosti, má ve svém čele vedoucího, který ovládá prvky vůdcovství. Zdá se, že se vůdcovství skládá ze čtyř prvků: -
schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc,
-
schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci,
-
schopnosti inspirovat,
-
schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji příznivého motivujícího klimatu.
Základní princip vůdcovství zní: Protože lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských aktivitách. Čím efektivněji je aplikují, tím větší je pravděpodobnost, že se stanou leadery. Polemiky o významu vlastností leaderů neustále pokračují. Často jsou uváděny tyto vlastnosti leaderů: inteligence, podnikavost (touha po úspěchu, motivace, energie, ctižádost,
iniciativnost a houževnatost), motivace k vůdcovství (touha vést ostatní, ne však touha po moci jako takové), poctivost a četnost, sebedůvěra (včetně emocionální stability), schopnost poznávání a obchodní znalosti. Avšak shrneme-li výsledky studií různých autorů, lze říci, že efektivní vedení nezáleží na určité množině osobnostních rysů, ale především na tom, jak tyto rysy odpovídají požadavkům situace. Méně průkazný je vliv tvůrčích schopností, pružnosti a osobního kouzla na efektivnost vůdcovství. Protože se vak vědcům přesně nepodařilo izolovat zvláštní rysy nebo charakteristiky vůdců, soustředili se na chování vůdce. Došli k závěru, že určité manažerské chování je efektivnější než jiné v poměrně širokém situačním prostoru. 6.2.1 Manažerské chování Aby řízená skupina pracovala efektivně, musí její manažer plnit dvě hlavní funkce: a) Funkce vztahující se k pracovním úkolům – řešení problémů, informování, předávání zkušeností atd. b) Funkce zajišťující soudržnost skupiny – sociální funkce jako jsou souhlas, pochvala a řešení neshod atd. Manažer, který je schopen vykonávat obě role úspěšně, bude pravděpodobně velmi efektivní. 6.2.2 Manažerský styl Manažerský styl je definován jako chování, které manažer používá při jednání s podřízenými. Výzkum identifikoval dva styly: a) Styl orientovaný na plnění úkolů. Manažer orientovaný na plnění úkolů řídí tak, že velmi puntičkářsky dohlíží na podřízené s cílem zajistit kvalitní a včasné splnění úkolů. Tento řídící styl je více spojen s realizací pracovního úkolu, než s vlastním vývojem a růstem podřízených. b) Styl orientovaný na zaměstnance. Manažer orientovaný na zaměstnance spíše motivuje, než přímo řídí své podřízené. 6.2.3 Manažerská mřížka Manažerská mřížka měří míru kombinace dvou proměnných: zájmu o výrobu a zájmu o pracovníky. Cílem je soustředit zvýšenou pozornost na obě proměnné. Kombinace znázorněné na obrázku 6.6 začínají od pozice 1,1 (manažerský styl – malý zájem o výrobu a pracovníky) až k pozici 9,9 (velký zájem o výrobu a pracovníky). Autoři Blake a Moutonová
jsou přesvědčeni, že nejefektivnější manažerský styl je právě ten poslední. Tento řídící styl vytváří kohezivní, dobře integrované pracovní skupiny, vyznačující se vysokou produktivitou práce a plnou seberealizací členů. Schéma 6.3
Manažerská mřížka
(velký) 9 8
1,9
9,9
Kamarádský management
Týmový management
7 6 Zájem o
5
5,5
pracovníky
4
Organizační management
3 2 (malý)
1,1
1
9,1
Minimální management Autoritativní management
1
2
3
4
5
(malý)
6
7
8
9 (velký)
Zájem o výrobu
Kamarádský management Potřebám pracovníků se věnuje promyšlená péče nutná k vytváření uspokojivých vzájemných vztahů. Výsledkem je přátelská organizační atmosféra a „kamarádské pracovní tempo“. Týmový management Uvědomělé plnění pracovních úkolů vyplývající z pocitu sounáležitosti a odpovědnosti za „společný koláč“. Mezilidské vztahy jsou založeny na vzájemné úctě a důvěře. Organizační management Vychází z předpokladu udržování vyváženého vztahu mezi adekvátním pracovním výkonem a pracovní morálkou zaměstnance. Minimální management Vynakládá se pouze minimální úsilí právě postačující k provedení požadovaných prací a k udržení členství v organizaci. Autoritativní management Mezilidským vztahům se věnuje minimální pozornost. Efektivnost pracovního výkonu závisí na poslušnosti.
6.2.4 Co ovlivňuje výběr řídícího stylu? Zajímavou odpověď na tuto otázku nabízí R. Tannenbaum a W. H. Schmidt. Doporučuji, aby manažer před volbou řídícího stylu posoudil tři množiny sil: a) síly v manažerovi (zázemí, znalosti, hodnoty a zkušenosti), b) síly v podřízených, c) síly situace. Skutečně výkonný manažer je schopen volby takového řídícího stylu, který je právě potřebný v daném čase a místě. Obecně lze říci, že si manažer volí takový styl řízení, který je mu vnitřně nejbližší. To ovšem neznamená, že svůj styl nemění. Důležité je vědět, že manažeři, kteří se pokoušejí o osvojení stylu zcela odlišného kořenům jejich osobnosti, nejsou většinou schopni tento styl používat efektivně. Manažer může poskytnout podřízeným více svobody a větší podíl na rozhodování za těchto předpokladů: -
Podřízení si přejí nezávislost a svobodu jednání; Chtějí nést odpovědnost za svá rozhodnutí; Identifikují se s cíli organizace; Mají dostatečné znalosti a zkušenosti pro efektivní řešení problémů; Předchozí manažer je vedl k aktivní účasti na řízení.
Pokud nejsou tyto předpoklady splněny, pak je lépe volit autoritativní styl řízení. Manažer musí být ale schopen svůj styl změnit, když podřízení získají potřebnou sebedůvěru. Podmíněný (nebo-li situační) přístup k vůdcovství se pokouší: a) Identifikovat nejdůležitější faktory pro danou množinu okolností. b) Předpovědět nejefektivnější styl řízení pro tuto množinu okolností. Známé jsou dnes tři modely aplikující podmíněný přístup: a) Fiedlerův model, b) situační model P. Herseyho a K. H. Blancharda, c) model cesta-cíl. 6.2.5 Fiedlerův model Nejznámějším a dobře propracovaným modelem je Fiedlerův model. Fiedler vychází z předpokladu, že pro manažery je krajně obtížné změnit styl řízení, který jim pomohl k úspěšné kariéře. Z tohoto důvodu je snaha změnit styl řízení vzhledem k situaci neúčinná a často neužitečná. Protože řídící styly jsou relativně nepružné a neexistuje styl vhodný pro
každou situaci, je lepší pro dosažení efektivního fungování pracovní skupiny vybrat manažera pro danou situaci nebo změnit situaci tak, aby vyhovovala řídícímu stylu manažera. Efektivní vedení lidí je podle Fiedlera funkcí tří nezávislých proměnných: efektivní vedení = f (vztahy vedoucí-člen, struktura pracovních úkolů, poziční moc)
Vztahy vedoucí-člen: jsou nejdůležitější proměnnou. Pokud je manažer respektován členy pracovní skupiny pro svoji osobnost, charakter a schopnosti, pak se nemusí spoléhat na svoji formální autoritu. Struktura pracovních úkolů: pokud existují podrobné technologické postupy pro jednotlivé pracovní úkoly, říkáme, že práce je velmi strukturovaná. V tomto případě mají členové pracovní skupiny jasnou představu o tom, co se od nich očekává. Manažer má v takové situaci automaticky velkou autoritu. Poziční moc: taková pozice, jako je ředitel nebo prezident firmy, znamená i velkou moc a autoritu. Velká poziční moc usnadňuje ovlivňování podřízených. Podrobně viz. příloha č.2 Fiedlerův model. 6.2.6 Situační model Efektivní řízení je funkcí zralosti podřízených. Přitom tuto zralost je třeba chápat jako trvalou touhu po úspěchu, ochotu přijmout odpovědnost, schopnost samostatně řešit problémy spojené s úkoly a určitou mírou zkušenosti. Nechápeme je tedy z hlediska věku a emoční stability. Situační teorie vychází z předpokladu, že vztah mezi manažerem a podřízenými prochází čtyřmi fázemi, které představují jakousi paralelu životního cyklu.
Schéma 6.4 Situační teorie Styl řízení
Max.
Max. orientace
Max. orientace
na mezilidské vztahy,
na úkoly a mezilidské
min. na úkoly
vztahy Řízení orientované na mezilidské vztahy
Min. orientace
Max. orientace na
na úkoly a mezilidské
úkoly, min. na mezi-
vztahy
lidské vztahy
Min. Min
Řízení orientované na úkoly
Max.
Zralý
Zralost podřízených
Nezralý
Tento vztah se kvalitativně mění s tím, jak se mění a vyvíjí „zralost“ podřízených. Z výše uvedeného vyplývá nutnost měnit pružně styl řízení tak, aby byl adekvátní dané fázi „zralosti zaměstnanců“ a podporoval jejich další pozitivní vývoj. Popíšeme si dále jednotlivé fáze situačního modelu viz. příloha č. 3. Od manažera vyžaduje situační model průběžné hodnocení podřízených z hlediska jejich schopností a zkušeností, včetně kvalitní motivace. Manažerův styl řízení musí nejen podřízeného motivovat, ale také mu pomáhá zrát. Nemůže proto být statický, ale musí se stále měnit tak, aby podřízený získával větší sebedůvěru a další zkušenosti. 6.2.7 Model cesta-cíl Cílem tohoto přístupu je pomoci manažerovi porozumět a předpovědět efektivnost řízení v závislosti na situaci. Model cesta-cíl poprvé formulovali M. G. Evans a R. J. House. Jejich teorie je velmi slibná, protože se pokouší vysvětlit, proč je určitý řídící styl efektivnější v jedné situaci než v druhé. Základní myšlenkové schéma modelu: Manažer objasňuje „cesty“ pro dosažení stanovených cílů (odměn). Vlastní teorie vychází z integrovaného přístupu k motivaci – tzv. modelu očekávání podrobně viz. příloha č. 4
Pro úplnost si uvedeme čtyři základní předpoklady, na kterých je tento přístup založen: 1. Chování je výsledkem silového působení uvnitř jednotlivce a silového působení okolí na jednotlivce. 2. Jednotlivci se vědomě rozhodují o svém vlastním chování v organizaci. 3. Lidé mají různé potřeby, aspirace a cíle. 4. Lidé se rozhodují mezi různými způsoby chování na základě očekávání, zda dané chování povede k požadovanému výsledku. Výše uvedené předpoklady jsou integrovány ve vlastním modelu „očekávání“, který má tři hlavní části: -
očekávání spojené s vlastním chováním a jeho výsledkem,
-
určitou motivační hodnotu-sílu,
-
očekávání spojené s určitou mírou pracovního úsilí.
6.2.8 Transakční a transformační vůdci Naše stručné seznámení s teoriemi vedení lidí začalo studiem vrozených rysů vůdce. Počáteční soustředění na jeho osobnost se v praxi postupně přesouvalo na studium jeho rolí a chování, později na analýzu situace, ve které se řízení uskutečňovalo, analýzu pracovních úkolů a podřízených. Tak se postupně osobnost vůdce stávala nevýraznou částí prezentovaného přístupu. Určitý návrat k původnímu pohledu představuje současný zájem historicky velmi úspěšných světových firem jako AT&T, IBM a GM, které začaly systematicky rozpracovávat a aplikovat transformační nebo jinak řečeno „charismatickou“ teorii vůdcovství. Byly to právě tyto firmy, které zahájily rozsáhlé programy zahrnující velké množství změn, které bylo třeba realizovat v relativně krátkém časovém období. Tyto rozsáhlé a pronikavé změny nazvaly „transformacemi“ a dokazují, že je třeba transformačních vůdců k jejich úspěšné realizaci. V této souvislosti připomeňme B. M. Basse, který rozeznává dva typy vůdcovského chování: transakční a transformační. Transakční vůdci určují, co podřízení musí udělat k dosažení vlastních a organizačních cílů. Klasifikují tyto požadavky a pomáhají podřízeným získat potřebnou sebedůvěru, aby mohli těchto cílů dosáhnout s vynaložením přiměřeného úsilí. Transformační vůdci nás naproti tomu motivují udělat více, než se ve skutečnosti očekává. Zvyšují pocit naší vlastní důležitosti a důležitosti našich úkolů. Vedou nás k tomu,
abychom obětovali naše vlastní zájmy pro blaho pracovní skupiny, organizace nebo státu. Apelují tedy na vyšší hodnoty a skutečnou seberealizaci. Mezi transformační vůdce lze zařadit taková jména jako W. Churchill, T. G. Masaryk, nebo T. Baťa. 6.3
Vybrané případové studie
6.3.1 Haynes Fashion Stores, Incorporated Joyce Haynesová odešla po absolvování vysoké školy pracovat ke svému otci, Dudley Haynesovi, prezidentovi Haynes Fashion Stores, Incorporated (řetězec obchodních domů s dámskými oděvy). Společnost založil její děd před padesáti lety. Ten, a v posledních dvaceti letech její otec, usměrňoval a znal dámskou módu a způsoby nakupování a prodeje dámských oděvů. Původně měla firma jeden obchod v Hartfordu (Connecticut). Postupně se rozrůstala až do poměrně značně velkého a profitujícího řetězce třiceti obchodních domů v oblasti Nové Anglie. Dudley Haynes byl v mnohém stejný jako jeho otec. Věděl, co dělat a jak to dělat, byl hrdý na to, že je schopen zabývat se podrobně nakupováním, reklamou a obchodním managementem. Všichni jeho manažeři, víceprezident a členové ústředí se s ním setkávali jednou za čtrnáct dní v Hartfordu. Mezi těmito schůzkami strávil dva až tři dny v týdnu návštěvami obchodních domů a prací s obchodními manažery. Nejvíce starostí si dělal s komunikací a motivací. Přestože měl pocit, že všichni jeho manažeři i ostatní mu při schůzkách pozorně naslouchají, jejich následné akce ho někdy přiváděly v údiv. zjistil, že mnohé z jeho taktik nejsou ve všech obchodních domech důsledně dodržovány, často musel přepisovat reklamní letáky, zaměstnanci některých jeho obchodních domů byli dokonce odborově organizováni. Slyšel stále více nepříjemných zpráv. Mnoho zaměstnanců a také někteří manažeři si stěžovali, že neznají cíle společnosti a byli přesvědčeni, že by mohli mnohem lépe pracovat, kdyby měli možnost komunikovat s vrcholovými manažery na ústředí. Měl také pocit, že mnoho manažerů a většina prodavačů vykonává svoji práci bez jakékoli představivosti nebo snahy. Nejhorší byla skutečnost, že jeho nelepší lidé chtěli firmu opustit a přejít ke konkurenci. Když k němu jeho dcera nastoupila jako speciální asistentka, řekl: „Joyce, mám obavy z toho, co se děje. Největší problémy zřejmě souvisejí s motivací a komunikací. Ty jsi absolvovala přednášky z managementu. Slyšel jsem tě hovořit o komunikačních problémech, bariérách a technikách, i to, když jsi mluvila o Maslowovi, Herzbergovi, Vroomovi, McClellandovi a dalších, kteří toho o motivaci hodně vědí. Mám však za to, že tito psychologové toho o obchodu mnoho nevědí. Vím, co lidi motivuje především – peníze, dobří
šéfové a dobrá práce. Rád bych věděl, jestli ses naučila něco, co by mi pomohlo k lepší komunikaci. Co navrhuješ?“ Kontrolní otázky: 1. Kdybyste byli v situaci Joyce Haynesové, co byste řekli jejímu otci? 2. Jak byste mohli komunikační problém analyzovat a jaké potíže jsou v tomto případu zřejmé? 3. Domníváte se, že je možné aplikovat v Haynesových obchodních domech motivační a komunikační teorie, uvedené v těchto skriptech? Existuje ještě něco, co byste potřebovali znát? Poučnou případovou studii zaměřenou na prevenci konfliktních situací představuje případová studie Výcvikový program viz. příloha č. 5. Inspiraci a poučení nalezne čtenář po prostudování souboru případových studií viz příloha č. 6 zaměřených na téma motivace, organizační kultury a interkulturální problémy. 6.4 Klíčová slova Vedení, lidské faktory v řízení, motivace, stimuly, Maslowova
hierarchie
potřeb,
řetězec potřeba-přání-uspokojení, teorie X a Y, Vroomova teorie očekávání, teorie ekvity, vůdcovství, manažerská mřížka, manažerské funkce a styly, Fiedlerův model, situační model, model cesta-cíl, transakční vůdci, transformační vůdci 6.5 Otázky ke studiu 1. Co je to motivace? Proč je pro vysvětlení motivace řetězec potřeba-přání-uspokojení příliš zjednodušený? 2. Jaké jsou předpoklady Teorie X a Teorie Y? Jaké jsou nedostatky těchto teorií? 3. Proč je kritizována Maslowova teorie potřeb? Do jaké míry ji lze považovat za platnou? 4. Do jaké míry představují peníze efektivní stimul? 5. V čem vidíte podstatu vůdcovství? Jak souvisí teorie a styly vůdcovství s motivací? 6. Vyberte si politického nebo obchodního leadera, kterého obdivujete, a identifikujte jeho styl pomocí manažerské mřížky nebo pomocí modelu vůdcovského kontinua. 6.6 Literatura Balažek, L.: Management. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3275-6. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Rubico, Olomouc, 2001.
Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada Publishing, Praha 1997 H. Koontz, H. Weihrich: Management. Victoria Publishing, Praha 1993 Nový, I., Schroll – Machl, S.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Praha: Management Press, 2003. ISBN 978807261089. Palán, J. F. a kol. Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer. 2001, ISBN 8086229-11-4. Palán, J. F.: Máte svůj řídící styl? In: Credit Line, 1991, č. 30, s.15, č. 31, s.15, č. 32, s.15, č. 33, s. 15, č. 35, s. 15. Radcliffe,S.: Leadership. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4163-5. Robbins, P. S., Coulter, M.: Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1. Veber, J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace. 2. vyd. Praha: Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. Vodáček,L., Vodáčková, O.: Management. Management Press, Praha 1999.
PŘÍLOHY Přílohy manažerské funkce Vedení lidí Příloha č. 1 Teorie X a teorie Y Teorie X představuje „tradiční“ předpoklady o povaze lidí. Podle McGregora k nim patří: -
Průměrný člověk má přirozený odpor k práci, a proto se jí pokud možno vyhýbá.
-
Protože odpor k práci je přirozenou lidskou vlastností, musí být lidé nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy, pokud nebudou vynakládat požadované úsilí pro dosažení cílů organizace.
-
Průměrný člověk dává přednost tomu, aby byla jeho činnost usměrňována, aby neměl odpovědnost, má malou ctižádost a přeje si mít ve všem jistotu.
K předpokladům o povaze člověka podle teorie Y patří: -
Vynakládat fyzické a duševní úsilí je přirozené jako hra či odpočinek.
-
Vnější řízení a hrozba postihy nejsou jedinými prostředky pro dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů. Lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují.
-
Stupeň ztotožnění se s cíli je úměrný velikosti odměn spojených s jejich dosažením.
-
Při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat.
-
Lidé mají velkou schopnost používat pro řešení problémů organizace představivost, důvtip a tvořivost.
-
Intelektuální potenciál průměrného člověka je v moderním průmyslu nedostatečně využíván.
Příloha č. 2 Fiedlerův model Fiedlerův model vysoké Manažeři orientovaní na mezilidské vztahy řídí lépe LPC Manažeři orientovaní na úkoly řídí lépe nízké
vztahy manažer-člen struktura úkolů manažerova
1
2
dobré
dobré
strukturované velká
malá
3 dobré
4 dobré
strukturované velká
malá
5 špatné
6 špatné
nestrukturované velká
malá
7
8
špatné
špatné
nestrukturované velká
malá
poziční moc
Fiedler zjistil, že manažeři s nízkým LPC, tj. orientovaní na pracovní úkoly, tedy více autoritativní, jednali nejefektivněji v situacích, kdy manažer měl velkou moc a vliv, nebo velmi malou moc a vliv. Manažeři s vysokým skóre LPC, tj. orientovaní na zaměstnance, jednali nejefektivněji v těch situacích, kdy manažer měl průměrnou moc a vliv. Například relativně autoritativní manažer může být vybrán na místo, které vyžaduje autokratického vedoucího. Podobně je možné změnou obsahu práce rozšířit rozhodovací pravomoc takto autoritativního manažera. Fiedler měřil styl vedení na tzv. LPC škále (least preferred co-worker = nejméně preferovaný spolupracovník, tj. zaměstnanec, se kterým by se manažerovi pracovalo nejméně dobře). Manažer, který popisoval takového spolupracovníka relativně příznivě, je akceptován jako orientující se na mezilidské vztahy a zvažující city lidí – vysoké skóre LPC. Naproti tomu manažer s nízkým LPC popisoval takového spolupracovníka relativně nepříznivě. Pro jeho řídící styl je typické silné vedení, detailní kontrola pracovních úkolů a menší zájem o mezilidské vztahy.
Příloha č. 3 Fáze situačního modelu Fáze situačního modelu 1. Počáteční fáze: Podřízený právě v organizaci začíná. Zde je na místě manažer výrazně orientovaný na plnění úkolů. Pracovník musí být detailně instruován a seznámen s organizačními pravidly a procedurami. V této fázi manažer, který nedostatečně usměrňuje pracovníky, způsobuje zbytečné obavy a zmatky. Podobně působí participační pracovní vztah, který je pro tuto fázi neadekvátní. Začátečníky ještě nelze považovat za kolegy.
2. Podřízení se začali učit své úkoly, nejsou ale ještě ochotni a schopni převzít za ně plnou zodpovědnost. Manažer musí dále zůstat zásadně orientovaný na plnění úkolů. Souběžně s tím, jak manažer podřízené poznává, začíná jim dávat najevo svou důvěru a podporu. Takto postupně orientuje svůj styl řízení více na zaměstnance.
3. Pro třetí fázi je charakteristické, že podřízení díky dosaženým schopnostem a motivaci sami usilují o větší odpovědnost. Manažer by nyní neměl dále vystupovat direktivně (výrazně direktivní jednání může být dokonce odmítáno). Jeho styl řízení by měl podporovat a posilovat rozhodnutí podřízených získat větší odpovědnost.
4. Pro čtvrtou fázi je typický podřízený, který si důvěřuje, je dostatečně zkušený a schopný řídit sám sebe. Manažer nyní může výrazně omezit jeho ovlivňování (podporu a povzbuzení). Podřízení pracují sami a nepotřebují přímý kontakt s manažerem.
Příloha čís. 4 Model očekávání Model očekávání
Motivační síla odměny
Úsilí
Individuální schopnosti rysy
a
Vnímaná přiměřenost odměny
Realizační úroveň
Vnitřní odměny
Úroveň uspokojení
Vnější odměny
Vnímaný procesní vztah úsilíodměna a pravděpodobnost získání odměny
Vnímání vlastní role
Příloha č. 5 Výcvikový program
Případová studie: Výcvikový program Pan French je účastníkem firemního výcvikového programu nazvaného systémy a procedurální studie. Účastníci se setkávají 1x týdně na 2 hodiny po dobu 8 měsíců. Program vede profesor místní vysoké školy. Jako jeden z požadavků programu musí každý účastník zpracovat projekt (pracovní studii) na téma, které si sám vybere. Jeho úkolem je kriticky analyzovat zkoumané pracovní činnosti a doporučit jejich zlepšení aplikací technik a myšlenek, které se v rámci programu naučil. Profesor na začátku programu zdůraznil, že mimořádnou pozornost je třeba věnovat „lidskému faktoru“ v rámci zpracovávané studie. Pan French je vedoucím plánovacího oddělení. Z tohoto důvodu je zapojen do koordinování činnosti obchodního, výrobního a výzkumného úseku. Téma jeho práce se týká nákupu a objednávání investičně náročných strojů instalovaných v nově budovaných závodech společnosti. Zaměřuje se na otázku nákladů spojenou s nákupem zařízení, které občas zůstává týdny nevyužito z důvodu stavební nepřipravenosti. Pan French analyzoval harmonogram výstavby stavebního oddělení a
harmonogram nákupu obchodního oddělení, včetně požadavků na modifikace zajišťované výzkumným oddělením. Podle jeho názoru by bylo možné ušetřit tisíce dolarů ročně, pokud oddělení výstavby a obchodní oddělení zavedou formální plánovací a nákupní procedury, které doporučuje. Osobně byl přesvědčený o správnosti a přesvědčivosti své analýzy. Po prezentaci pracovní studie v rámci výcvikového programu obdržel od svých kolegů a profesora hodnocení: „přesvědčivý a dobře zpracovaný projekt“. Pan French pak poskytl zpracovanou studii svému přímému nadřízenému – řediteli. Ten mu přislíbil, že projekt předloží na příštím zasedání ředitelů společnosti. Po uplynutí 2 týdnů si ředitel vývoje zavolal pana Frenche do své kanceláře. Řekl mu, že prezentoval jeho projekt na zasedání ředitelů společnosti. Reakce dotčených šéfů byla přímo divoká. Oba odmítli zavedení jakýchkoli plánovacích procedur křižujících funkční linie a doporučují mu, aby se staral o svou vlastní práci. Dali najevo, že závěr pana Frenche uvádějící, že svou vlastní činností způsobili společnosti ztráty tisíce dolarů ročně, se jim nelíbí a že v budoucnu budou pana Frenche považovat za nežádanou osobu v jejich odděleních. Ředitel vývoje pak panu Frenchovi doporučil, že by pro něho možná bylo lepší, kdyby ho přeložil do jiné divize společnosti, aby se nevystavoval riziku osobního kontaktu s těmito řediteli. Kontrolní otázky: 1. Mohl se pan French vyhnout problémům způsobeným svým návrhem? Jak? 2. Jak mohl ředitel vývoje prezentovat návrh pana Frenche? 3. Co si myslíte o doporučení ředitele vývoje, aby pan French přešel do jiné divize společnosti? 4. Co si myslíte, že by pan French měl nyní udělat?
Příloha č. 6 Soubor případových studií Soubor případových studií zaměřených na téma motivace, organizační kultury a interkulturální problémy
Případová studie: Motivační systém ve Worthington Industries Worthington Industries v Columbusu v Ohiu není žádný zázrak. Vyrábí ocel, odlitky pro lokomotivy a přesné odlitky a také lisuje plastické hmoty – všechno to je opakující se výroba, která se realizuje ve vysoce konkurenčním prostředí trhu. Ale pokud jde o výkon, pak je Worthington opravdovým zázrakem. jeho výdělky vzrostly během posledních deseti let o více než 250 %; výtěžek z akcií činí v průměru 17 %. Nyní sedmdesátiletý John McConnell založil Worthington před 38 lety a pořád je předsedou; jeho syn, devětatřicetiletý John P. se stal nejvyšším výkonným vedoucím a zabezpečuje, aby rodinný management přežil do následujícího století. Přestože rodina nyní vlastní asi 14 % podnikových akcií, McConnellové vedou podnik nikoliv jako úředníci, ale jako opravdoví vlastníci. Ve Worthingtonu, nyní největším fungujícím výrobci ocelových výrobků v USA, stále ještě vládně způsob motivace stylu „vyhrňme si rukávy“. Jeho největším zákazníkem je automobilový průmysl, který se bude v tomto roce podílet asi 35 % z šestisetmilionového prodeje ocelových výrobků, většinou v podobě ploché válcované oceli. Jiným velkým zákazníkem je strojírenství. Vedle výroby oceli společnost produkuje i tlakové nádoby na topný plyn či pro klimatizaci, a to v hodnotě asi 150 milionů dolarů. A jde prostě do všeho, co v kovoprůmyslu přináší zisk. Podnikovou filozofii lze shrnout do jedné věty. Plať své pracovníky dobře, jednej s nimi jako s lidmi a uvidíš, že budou pracovat usilovněji než lidé, kteří považují šéfa za soupeře. Starší McConnell kdysi pracoval v závodě na výrobu automobilů, kde byl vysoký podíl zaměstnanců organizován v odborech a odbory měly velký vliv. Tehdy byl jedním odborovým předákem kritizován za to, že dělal svou práci za pět hodin místo za osm. Myslel si, že je to šílenství. Tím, že podváděli šéfa, nakonec pracovníci podváděli sami sebe, protože takový podnik prostě nemůže vyplácet dobré mzdy a zůstat dlouhodobě ziskový. Poté, co McConnel založil svůj vlastní podnik, došel k závěru, že by měl provozovat podnik, kde by pracovníci shledali, že je v jejich vlastním zájmu být produktivní. Na začátek odstranil píchačky a zrušil kontrolory. Říká: „Musíte pracovníkům věřit. Když to neděláte, pak děláte špatnou práci.“
Worthington respektuje úsudek svých řadových pracovníků. Ti mohou například odmítnout odeslat výrobky, jestliže se domnívají, že jejich kvalita neodpovídá normě. To je však rozhodnutí, které normálně dělá management. Ale takovým způsobem se dosáhlo toho, že míra reklamací u výrobků Worthingtonu je ze strany zákazníků menší než jedno procento, zatímco u konkurence je to kolem 3 %. McConnell se rozhodl poskytovat svým zaměstnancům plat namísto hodinové mzdy a slíbil jim, že je ve zlých dobách nepropustí. To je skutečná výhoda v podmínkách, kdy ocelářská výroba má cyklický charakter. A svůj slib dodržel. Nikdo ze zaměstnanců nebyl propuštěn z důvodu, že se podnik ocitl v tísni v důsledku špatných obchodů. Navzdory tomu, že jen v několika ze třiceti závodů Worthingtonu existuje odborová organizace, patří jeho mzdy – ať už je závod kdekoliv – do horní čtvrtiny mezd vyplácených v daném regionu. Základní plat je nízký, ale prémie a podíly na zisku zařazují Worthington mezi podniky, kde funguje odborový svaz ocelářů. Typický zaměstnanec může očekávat, že dostane 35 – 55 % odměny v závislosti na míře své odpovědnosti jako podíl na zisku. Ve fiskálním roce 1993 dostal typický zaměstnanec na výrobní lince v ocelárně ke svému běžnému platu navíc kolem 11 200 dolarů peněžní prémie. Kromě toho dostal dalších 1 200 až 1 300 dolarů v podobě tzv. odloženého podílu na zisku (tj. ve skutečnosti mu byla tato částka připsána na osobní konto, z něhož se později vyplácejí jakési renty nebo důchody). Zaměstnanci, kteří se této akce zúčastňují např. 20 nebo více let, mají na svém kontě tohoto typu podílu na zisku 380 tisíc dolarů. Zaměstnanci se také mohou stát vlastníky. Více jak 4 000 z nich vlastní akcie Worthingtonu za 200 milionů dolarů. Průměrná hodnota akcií na jednoho držitele z řad zaměstnanců je 45 000 dolarů. Když podnik strádá, strádají samozřejmě i pracovníci, protože významnou složkou jejich odměny jsou podíly na zisku. To znamená, že je-li slabý odbyt výrobků, náklady práce ve Worthingtonu automaticky klesají. Neexistuje tedy institut pevné mzdy, který nutí podniky s vysokou mírou odborové organizovanosti propouštět pracovníky při každém poklesu objednávek. A protože pracovníci vlastní pěkný kus podniku, jsou méně otrávení, neboť vědí, že pokles jejich odměny pomáhá ochránit jejich investice. Funguje to? Samozřejmě. Míra absencí je ve Worthingtonu 1,5 % - tj. polovina úrovně vykazované odvětvím jako celkem. Realizovaný prodej výrobků v přepočtu na jednoho zaměstnance je druhý nejvyšší v odvětví. Pouze Steel Tehnologies Inc. jej předstihl, přičemž okopíroval politiku odměňování zaměstnanců praktikovanou ve Worthingtonu.
Vedení jiných podniků začínají věnovat McConnellovým zásadám pozornost. Mnohé podniky již zorganizovaly návštěvy ústředí Worthingtonu v Columbusu, aby se podívaly, jak to tam funguje. Ale McConnell říká, že nikoliv mnozí návštěvníci se dobrali podstaty věci. „Chce to angažovanost,“ zdůrazňuje. „Totální, dlouhodobou angažovanost.“
Případová studie: Program poskytování zaměstnaneckých akcií (ESOP) Ve více než 10 000 organizací vlastní kolem 10 milionů zaměstnanců všech úrovní akcie podniků, ve kterých pracují. Úhrnná hodnota majetku zaměstnanců činí asi 150 miliard dolarů, z čehož asi 40 % je v zaměstnaneckých akciích vydaných v rámci ESOPu a zbytek tvoří podíl na zisku, úspory a výnosy z prodeje akcií. Existuje řada důkazů o tom, že toto vlastnictví zaměstnanců může zvýšit motivaci, angažovanost a loajalitu. Změny ve federálním zákonu o daních v 80. letech a v roce 1190 udělaly ze systému zaměstnaneckých akcií metodu podílení se na zisku a přispívání do penzijních fondů. Firmy jako Kroger´s (33 % majetku tvoří zaměstnanecké akcie), Morgan Stanley (57 %) a Rockwell International (41 %) zavedly ESOP. Je třeba říci, že ačkoliv ESOP může zvýšit motivaci, rostoucí vlastnictví zaměstnanců mělo za následek v první řadě daňové výhody, restrukturalizaci a vytvoření určité zábrany pro lidi, kteří by chtěli převzít kontrolu nad podnikem. ESOP poskytuje zaměstnancům na základě vlastnictví akcií právo hlasovat, což může sloužit jako obrana proti převzetí podniku s nepříznivými důsledky (k tzv. nepřátelskému převzetí). V souvislosti s ESOPem se mohou projevit určité možné negativní důsledky. Když zaměstnanci přebírají podniky koupí akcií, aby zachránili svá zaměstnání nebo kvůli špatným finančním podmínkám, tehdy existuje riziko, že dojde ke ztrátě investic. Finanční tlaky nebo rizika mohou mít na motivaci negativní dopad. Existuje rovněž otázka participace. Znamená vlastnictví akcií v podniku, že zaměstnanci budou moci více participovat při zásadním rozhodování? Kritici tvrdí, že klíčoví účastníci v rozhodovacím procesu tam, kde podniky jsou alespoň zčásti vlastnictvím zaměstnanců, jsou pověřenci ESOPu. Ve skutečnosti tak nejde o růst participace zaměstnanců na rozhodování, protože klíčovými postavami jsou pověřenci, často podnikoví manažeři. Publix Super Markets, síť supermarketů s ústředím v Lakelandu na Floridě, používá kombinace ESOPu a dalších metod motivace k tomu, aby vštípil zaměstnancům hrdost na
podnik a potřebu dosáhnout vynikajícího výkonu. Následující „Pohled do praxe“ ukazuje, že George Jenkins, zakladatel Publixu, ví, jak motivovat lidi.
Případová studie: Motivační strategie zakladatele Publixu George Jenkinse V supermarketu Publix je velký nápis hlásající: „Publix – kde práce je potěšením.“ Na stěně v jídelně bylo tvrzení: „Zda Publix bude trochu lepší pracoviště – nebo naopak ne tak dobré – to záleží na tobě.“ Jestliže práce v Publixu je skutečně potěšením – a mnoho zaměstnanců to nadšeně tvrdí, je to třeba přičíst k dobru autorovi tohoto tvrzení, Georgi Jenkinsovi, jehož portrét visí na jiné stěně. Jenkins, který založil to, co je nyní největším floridským systémem supermarketů, věřil, že vrcholoví manažeři by měli trávit svůj čas „na bojišti“, tj. navštěvováním obchodů a setkáními se zaměstnanci (nazývanými společníci). On sám potřásl tolika rukama, že když Publix vydal ročenku k poctě zaměstnanců s 5, 10 a 15 lety zaměstnání v organizaci, tak doslova na každé fotografii je zaměstnanec potřásající si rukou s Jenkinsem, oblečeným do jeho okázalého zeleného a oranžového sportovního sáčka posetého tucty znaků Publixu. Jenkins už v podniku aktivně nepracuje, neboť je po záchvatu mrtvice. Ale jeho duch žije nadále. Vrcholoví manažeři Publixu jsou mimořádně viditelní. Pravidelně navštěvují obchody a pokaždé v říjnu se vydávají do obchodů, procházejí uličkami mezi regály a potřásají si rukama se zaměstnanci. publix zaměstnává ve svých 395 obchodech 68 000 osob. Jinou hluboce zakořeněnou Jenkinsovou zásadou je, že do vyšších funkcí se dostávají pouze pracovníci, kteří si v Publixu získali ostruhy. Nejsou do nich prostě přijímány osoby z venku. Jose Tomas, pracující jako úředník ve skladu, to vysvětluje: „Spousta absolventů vysokých škol, dokonce i s titulem MBA, za mnou přichází a ptají se na práci v Publixu. A já jim říkám: Musíte začít bez výjimky úplně dole. Musíte začít jako „Nosiči pytlů“.“ Proč by měli být absolventi vysokých škol ochotni začínat od nejnižšího postavení? Jednak proto, že Publix nabízí obrovské příležitosti k rozvoji a kariéře. Během posledního desetiletí se počet jeho supermarketů zdvojnásobil. V roce 1991 otevřeli svůj první supermarket mimo Floridu (v sousední Georgii) a plánují samozřejmě další expanzi do tohoto státu. A jednak také proto, že Publix ve své více než šedesátileté historii ještě nepropustil ani jednoho pracovníka. To je v případě supermarketů na Floridě, kde spousta podobných organizací zanikla, prostě opravdu mimořádný jev. Pokladní Connie Granato řekla: „Když vám lidé
povídají o tom, jak ztratili práci nebo jak jim byly odebrány zaměstnanecké výhody, je to opravdu dobrý pocit pracovat pro společnost, které se v této ekonomicky obtížné době nezměnila.“ A navíc, Publix platí lépe než kdokoliv jiný z konkurence. Pokladní dostávají o 32 % více než u Winn-Dixie, kde se z konkurentů nejlépe platí. Manažer oddělení masa Bill Young nám řekl: „Pokud jde o příjem, jsme číslo jedna v peněžních odměnách ze všech supermarketových firem. Každý ví, že Publix poskytuje nejlepší zaměstnanecké výhody, a my to ještě dále vylepšujeme.“ Pro tzv. společníky, kteří pracují ve vyšších funkcích, až po vedoucího manažera provozovny, jsou odměny dokonce ještě vyšší. V roce 1991 dostávali manažeři roční plat 44 700 dolarů plus prémie odvozené od zisku příslušné provozovny. Někteří manažeři mohou dokonce pomocí prémií svůj plat zdvojnásobit. Manažeři nejsou jedinými pracovníky, kteří se podílejí na zisku. Platí to i pro všechny další pracovníky s plným úvazkem. Všichni zaměstnanci také dostávají bonifikaci na dovolenou, která v závislosti na délce zaměstnání u firmy může činit až čtyřtýdenní plat dosažený v měsíci prosinci předchozího roku. Každý zaměstnanec Publixu má právo říkat „můj obchod“, protože všichni zaměstnanci jsou vlastníky. Vlastnictví zaměstnanců je jedním ze základních principů Jenkinsova odkazu. Když v roce 1930 otevřel svůj první obchod ve Winter Haven na Floridě, poskytl zaměstnancům zvláštní příplatek, aby si mohli koupit akcii. Dnes vlastní zaměstnanci 82 % společnosti prostřednictvím přímých nákupů, 11 % pomocí programu podílení se na zisku a 7 % prostřednictvím svěřeneckého fondu programu ESOP. Zaměstnanci se také jako vlastníci chovají. Vedoucí jedné provozovny Isaac Coen to vysvětluje: „Mám rád moc, kterou mi Publix poskytuje tím, že mě nechává provozovat můj obchod. Mají své předpisy, ale neříkají mi, co mám dělat. Nechávají mě dělat to, co pokládám za vhodné.“ Historky o pokladních, které pracovaly 30 let a odešly do důchodu se čtvrt milionem dolarů, jsou jenom jedním z příkladů ilustrujících skutečnost, že vlastnictví zaměstnanců má pro lidi z Publixu značné výhody.
Případová studie: Mary Kay Ashová: motivátorka, která rozumí ženám Někteří tvrdí, že nejlépe umí motivovat pracovníky Mary Kay Ashová z Mary Kay Cosmetics. Je penzionovanou předsedkyní společnosti, která prodala v roce 1963 zboží za 198 tisíc dolarů; v roce 1993 činil prodej více jak 613 milionů dolarů. Ashová vybudovala síť 300 000 prodejců, z nichž více jak 6 500 jezdí s propůjčenými cadillaky a jinými drahými auty. Pomohla vytvořit 74 „milionářů“ – žen, které vydělaly prodejem za provizi jeden milion dolarů nebo i více. Ashová vybudovala své impérium uplatňováním zdravých zásad motivace: Cesta jak motivovat lidi vede přes uznání. Zastává názor, že se jejím „konzultantkám krásy“ (ženám, které prodávají její výrobky) musí dostat uznání. Každá konzultantka nakupuje výrobky z centrály Ashové v Dallasu za jednotnou cenu; společnost zachází s každou stejně. Dosavadní praxe se nebere v úvahu. I kdyby žadatelka tvrdila, že dříve dělala mozkovou chirurgii, na Ashovou to neudělá žádný dojem. Všechno, co ji zajímá, je ženina pracovní etika a ochota pozitivně reprezentovat společnost. Neexistuje žádná mez toho, co si žena může vydělat. Pokud její prodej vzrůstá a pokud se jí daří získávat další konzultantky, je povýšena do funkce ředitelky prodeje, popřípadě národní ředitelky prodeje. Více jak 36 000 konzultantek krásy se v roce 1993 zúčastnilo letního shromáždění a semináře v Dallasu. Barevně označené oděvy, šerpy, odznaky, korunky a emblémy ukazovaly, jak daleko to každá žena ve společnosti dotáhla. Uznání od Ashové je to, co zřejmě konzultantkám krásy prospívá nejvíce. Ashová osobně korunuje čtyři královny semináře – ženy, které vynikly v prodeji nebo získávání dalších prodejců. Ashová také vypráví svůj příběh o tom, jak se dostávala po žebříčku úspěchu vzhůru. Byla prodavačko u Stanley Home Product; začínala úplně dole a nyní je multimilionářkou. při povyšování u Stanleyho byla ignorována, a tak se rozhodla odejít a začít se svou vlastní společností. Chtěla vytvořit podnik, který by se ženami zacházel dobře a pomohl jim zvýšit sebeúctu. Ashová praktikuje systém motivace zahrnující vnější (hmotné) odměny, např. prémie, ale i vnitřní odměny, jako je dobrý pocit z toho, že člověk dělá svou práci dobře. Tím, že se soustřeďuje na uznání a odměňování dobrého výkonu, zřejmě zvyšuje sebeúctu tisíců svých konzultantek krásy. Ashová zjevně rozumí tomu, jak motivace funguje a jakou roli hraje při usměrňování chování konzultantek krásy. Její způsob motivace typu „odměna uznáním“
dobře funguje u žen a měl by také dobře fungovat u mužů. Manželé, kteří se zúčastnili konference a semináře, povídali, že říkají svým zaměstnavatelům, že chvála je klíčem k motivaci a že je ji třeba používat ve větší míře. Peníze u Mary Kay Cosmetics jsou jenom jedním z motivátorů. Potlesk, ceny, emblémy, chvála a uznání se tak zdají být mocnými motivátory.
Případová studie na téma motivace, různorodosti kultury a interkulturální problémy V minulosti měli bílí muži na pracovištích výraznou početní převahu. Dnes jsou ve Spojených státech zastoupeny mnohé kulturálně různorodé skupiny. Pracovní sílu tvoří Asiaté s vazbami na Japonsko, Čínu a Thajsko; Hispánci z Mexika, Salvadoru, Kuby a Španělska; k tomu zástupy přistěhovalců z Ruska, střední Evropy a mnozí další i se svými kulturními zvláštnostmi. Mohou uvedené teorie motivace fungovat stejně u všech těchto kulturálně různorodých jedinců? Odpověď na tuto otázku je významná pro ty manažery, kteří chtějí vytvořit pro své pracovníky optimální motivační klima, a to bez ohledu na to, zda jde o firmu zaměstnávající tradiční domácí obyvatelstvo nebo firmu se smíšenou, či dokonce s převažující pracovní silou zahraničního původu. Měnící se rasová a etnická struktura pracovních sil, i jejich struktura podle pohlaví, byla doprovázena rostoucí rozmanitostí potřeb, pracovní morálky, hodnot a norem chování – vesměs pramenících z kultury. Vyhodnocování potřeb, preferovaných typů odměn, optimálního pracovního režimu a pracovního zapojení a citlivosti na styl vedení a zvyklosti pracoviště se stává významnou součástí práce manažerů. Jednou z doporučovaných cest, jak efektivně řídit zaměstnance s rozdílnou kulturou, zkušeností a dosavadní životní cestou, je studovat charakteristické a základní rysy jednotlivých kultur. Je samozřejmé, že je-li pracovní tým tvořen lidmi z různých končin světa, pak je velmi obtížné adaptovat se na každou z odpovídajících kultur. Podíl menšin na celkové pracovní síle bude vzrůstat ze zhruba 17 % na začátku 90. let na více jak 25 % v prvních letech 21. století. Kalifornie v procesu přeměny na kulturálně diverzifikovaný stát vede. Očekává se, že v roce 2005 bude více než 50 % obyvatelstva Kalifornie tvořeno barevnými lidmi, kteří budou mluvit více než osmdesáti jazyky. Manažeři se budou muset učit, jak se adaptovat na tuto mnohojazyčnou a etnicky pestrou pracovní sílu.
Rozmanitost znamená, že organizace získávají, vybírají, stabilizují a motivují jedince z různého kulturního prostředí. Rozmanitost pracovní síly může vyplývat z mnoha typů rozdílů. Například Závod podniku DEC v Bostonu má 350 zaměstnanců, kteří se narodili ve 44 různých zemích a mluví 19 jazyky. Písemné materiály vedení a různé další informační písemnosti se předkládají v angličtině, španělštině, čínštině, portugalštině, vietnamštině a v haitském kreolském jazyce. Tento typ multikulturální pracovní síly znamená, že různá východiska a předpoklady procesu motivování lidí týkající se inovací, vnímání spravedlnosti, očekávání a faktorů spokojenosti s prací (tzv. satisfaktorů) je třeba důkladně a pečlivě zkoumat. Nový manažerský přístup Všechny tyto demografické změny vyžadují, aby byly znovu promyšleny a v praxi experimentálně ověřeny otázky motivace, vedení a mnohých jiných manažerských postupů. Cox a Blake ve svém článku „Managing Cultural Diversity: Implicationas for Organizational Competitiveness“ (Academy of Management Executive, 1991, August, s. 45-56) poskytují rámec pro úvahy, jak to manažeři budou muset dělat. Pro management podniků s kulturálně rozmanitou pracovní silou to představuje úkol, se kterým se budou muset vyrovnat. Bude to vyžadovat zvážit typy problémů, které zdůraznili Cox a Blake. Rozhodnutí o tom, jak nejlépe motivovat kulturálně rozmanitou pracovní sílu, se stane klíčovou prioritou už proto, že řízení lidských zdrojů má pro organizaci mimořádný význam. Za účelem optimalizace výkonu stále častěji se objevující multikulturální podnikové pracovní síly, se budou organizace a manažeři muset učit víc o potřebách a cílech motivace a o tom, co v oblasti odměňování zaměstnanci preferují. Ignorování kulturální rozmanitosti a rozdílů mezi lidmi může být z hlediska výkonu a celkové efektivnosti dosti drahé.
Motivace v interkulturálním prostředí Maslow, když studoval Američany, dospěl k názoru, že jeho pět úrovní potřeb vysětluje mnohé z jejich chování. Herzberg při svém zkoumání amerických techniků a účetních dospěl k tomu, co nazval dvoufaktorovou teorií motivace. Hofstedeův výzkum (G. Hofstede: Cultures and Organizations: Software of the Mind. Ne York, McGraw-Hill 1991) doporučuje manažerům, aby si prověřili platnost motivačních teorií založených převážně na zkoumání chování Američanů. Jeho čtyři dimenze jsou odstup nadřízených od podřízených (míra, do jaké společnost akceptuje nerovné rozdělení moci v organizacích); obavy z nejistoty (míra,
v jaké se lidé ve společnosti cítí ohroženi nejasnou situací); míra individualismu (tendence lidí se starat o sebe a svou nejužší rodinu a zanedbávat potřeby společnosti); a tzv. maskulinita (stupeň preference úspěchu, asertivity a materialismu existující ve společnosti, resp. vliv pohlaví jedince na jeho postavení v práci). Hofstede studoval více jak 60 tisíc lidí ve více jak 50 zemích. Hofstedeovy kulturální dimenze jsou uvedeny v tabulce níže.
Tabulka Hofstedeovy kulturální dimenze Region/země
Individualismus
Odstup nadří-
- kolektivismus
zených od
Obavy z
Maskulinita -
nejistoty
femininita
Jiné dimenze
podřízených Severní
Amerika individualismus
malý
střední
velký a malý
velké
mužský typ
(USA) Japonsko
kolektivismus
mužský a
vzájemná závislost:
ženský typ
autorita je respektována, ale nadřízený musí být laskavým vedoucím
Evropa: Anglicky mluvící
individualismus
Německy mluvící, střední západoslovanské,
malý/střední
malé/střední
malý
střední/velké střední/vysoce
individualismus
mužský typ
mužský typ
Maďarsko Blízký
východ, kolektivismus
velký
velké
balkánské země Severské země
střední mužský typ
střední/vysoký
malý
malé/střední
ženský typ
velký
velké
střední ženský
individualismus Románské země
střední/vysoký individualismus
typ
Východoslovanské kolektivismus
malý
střední
Čína
malý
malé
kolektivismus
mužský typ mužský a
důraz na tradice,
ženský typ
marxismus, leninismus a maoismus
Afrika
kolektivismus
velký
velké
ženský typ
koloniální
tradice,
kmenové zvyky Latinská Amerika
kolektivismus
velký
velké
mužský typ
extrovertní, preference služebních zvyků a procedur
Hofstedeova práce dokumentující rozdíly v hodnotě jednotlivých dimenzí rovněž ukázala několik významných shodných rysů mezi kulturami a typy zaměstnání v oněch 50 zemích, které Hofstede zkoumal. Například, odborníci v celém světě uváděli seberealizaci jako svou nejvyšší potřebu; úředníci celého světa považovali sociální potřeby za významné; a nekvalifikovaní dělníci považovali za nejdůležitější potřeby uvedené na nižších stupních Maslowovy škály. Ukazuje se tedy, že mezi kulturami existují rozdíly, ale i významná podobnost. Manažeři tudíž musejí v oblasti kultury hledat způsoby, jak motivovat pracovníky, a vzít to v potaz při praktickém řízení. Protože mnohé kultury ve světě kladou důraz a skupinové vztahy a sounáležitost a protože většina teorií motivace zaměřených na obsah či proces i stimulační teorie se zaměřují na individuální potřeby, cíle a následky, celkový obraz poskytovaný výzkumem interkulturální motivace naznačuje, že univerzální akceptování těchto teorií je problematické.
