2
MANAŽERSKÉ FUNKCE
39
Rozhodujícím činitelem úspěšnosti všech aktivit prováděných organizací je chování lidí – pracovníků organizace. Umění manažerů organizace působit na vznik žádoucích projevů pracovního chování jim podřízených jedinců souvisí nejenom se zvládnutím všech procesů managementu, ale také s charakterem jejich osobnosti. Manažer musí mít také znalosti z oblasti pracovní psychologie a sociologie chování pracovních skupin a zároveň i určité osobní charisma, bez kterého nemůže tyto znalosti dobře uplatnit. Každý manažer proto musí ve vztahu ke svým spolupracovníkům zastávat několik vzájemně odlišných rolí, působit jako kouč, vystupovat jako vůdce a opírat se o své strategické myšlení v roli stratéga i politika. Při ovlivňování jednotlivých činnosti realizovaných v organizaci využívají manažeři určité metody, techniky a nástroje. Teprve jejich konkrétní použití dává celému procesu managementu, tvořenému čtyřmi již popsanými složkami: plánování, organizování, vedení, kontrola a řízení, reálnou náplň. Manažeři vytvářejí plány činností, provádějí potřebné úpravy v uspořádání interních vazeb organizace, motivují své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti a odměňují výsledky práce pracovníků – členů jimi vedeného týmu a také kontrolují průběh jednotlivých plánovaných činností, případně korigují jejich průběh, pokud neodpovídá očekávání. Metodologii provádění procesů managementu musí každý manažer dobře znát a spolu s tím umět účelně a efektivně používat s ní spojené nástroje a techniky. A nejen to, měl by také – alespoň částečně – znát teorii, kterou je aplikace metodologie managementu podložena! Jen tak může zabezpečit její správné využití v určité konkrétní situaci. Vhodné používání jednotlivých nástrojů managementu je podmíněno situací a podmínkami působení organizace. Závisí však také na síle manažerovy mocenské autority, vyplývající z jeho pracovního statutu a opírající se o soubor jeho profesních způsobilostí. Podmínkou úspěšného uplatnění moderního managementu v organizaci působící v globální ekonomice 21. století je prosadit změnu v tradičních způsobech myšlení jejích manažerů. Ti si musí uvědomit, že přehled o dosahovaných výsledcích hospodaření je sice důležitým, avšak ne jediným podkladem pro rozhodování o volbě strategie organizace a postupech managementu její realizace. Nedostatečná úroveň podnikatelské výkonnosti organizace je většinou způsobena nikoliv nedostatkem kapitálu, ale absencí dobrých nápadů, jak ho zhodnotit. Mnohdy jsou brzdou dalšího rozvoje podnikatelské výkonnosti organizace dlouholeté zkušenosti, které brání manažerům uplatnit nový a neotřelý pohled na nabízející se podnikatelské příležitosti dosažitelné odlišnými postupy než těmi, které jsou součástí jejich zkušeností z minulých úspěchů. Cíle kapitoly je možné stručně představit těmito body: ●
●
●
Představit čtenáři tři základní role – informační, interpersonální a rozhodovací, které musí manažer zastávat při plnění pracovních povinností vyplývajících z jeho pracovní pozice v organizaci. Podrobně seznámit čtenáře s koncepcí, charakterem a způsoby provádění všech čtyř složek procesu managementu (autonomně) a zároveň poukázat na existenci kauzálních vazeb při jejich působení na podnikatelskou výkonnost organizace. Seznámit čtenáře s požadavky kladenými na rozvoj osobnosti manažera, s potřebou celoživotního zvyšování úrovně jeho profesních způsobilostí a s nezbytností jeho sebekontroly, aby jím uplatňovaná mocenská autorita byla efektivně využívána a aby nikdy nedošlo k jejímu zneužití.
MANAŽERSKÉ FUNKCE
40
2.1
ROLE MANAŽERA V ORGANIZACI
Úspěch při vedení lidí nepřináší manažerovi žádný sociálně-psychologický trik, ale je vždy výsledkem pouze náročného myšlení a tvrdé práce! Chce-li manažer nějakým způsobem změnit stávající pracovní chování svých podřízených, musí na ně působit především osobním příkladem. Musí být prvním, kdo své pracovní chování v požadovaném smyslu změní. Vyžaduje to od něj porozumět aktuální podnikatelské situaci organizace, znát povahu lidí, na které chce působit, a umění vzbudit v nich pozitivní očekávání úspěchu připravených podnikatelských záměrů organizace. Zároveň musí manažer každému svému podřízenému stanovit náročné, ale dosažitelné cíle jeho příspěvku k plnění záměrů organizace a jasně vymezit odměnu za projevy požadovaného chování, které k úspěchu povedou. Motivování lidí – hlavní úkol vůdcovských rolí zastávaných všemi manažery organizace – se zaměřuje zejména na to, aby obyčejní lidé dosahovali neobyčejných výsledků.
Obr. 2.1 Pojetí vůdcovské role manažera Při svém působení na změnu chování musí každý manažer zastávat ve vztahu ke svým spolupracovníkům několik odlišných rolí, jejichž sestava je představena schematicky na obr. 2.1. Jedná se o role: ●
●
●
informační, při jejím plnění se musí manažer projevit jako kouč a na základě svých schopností vidět věci v souvislostech (systémové pojetí), musí vyhledávat potřebné informace, seznamovat s nimi všechny podřízené a prezentovat výsledky svého týmu ostatním pracovním kolektivům v organizaci; interpersonální, v ní manažer vystupuje jako vůdce kolektivu a ovlivňuje chování všech jeho členů (působením svého osobního charismatu) tím, že definuje normy a hodnoty, kterými se řídí jejich chování, řeší konflikty, vyvolané jejich porušováním, a sám je pro své podřízené vzorem chování, které by měli napodobovat a následovat; rozhodovací, která ho nutí uplatnit vlastní strategické myšlení a vystupovat jako stratég, schopný stanovit cíle působení svým podřízeným, přidělit členům svého pracovního kolektivu úkoly, které povedou k účelnému a efektivnímu dosažení stanovených cílů, prosadit
PODNIKOVÝ MANAGEMENT
plnění těchto úkolů mocensky (je oprávněn odměňovat i trestat své podřízené) a vyjednat ve vnitřním prostředí organizace výhodné podmínky pro fungování jím vedeného týmu spolupracovníků. Manažer také musí umět strategicky myslet, tzn. dokázat správně vytyčit cíle organizace a vymezit k nim správnou cestu. Zároveň musí umět přesvědčit své podřízené, aby plně přispívali k dosažení těchto cílů a vydali se k nim po naznačené cestě. Dobrý manažer proto musí být při plnění své rozhodovací role stratégem i politikem! V okamžiku, kdy jsou úkoly pracovního kolektivu jasně vymezeny a je rozhodnuto o jejich plnění, se celý cyklus z obr. 2.1 znovu opakuje. Manažer musí opět začít uplatněním svých kognitivních schopností a působit nejprve jako kouč (informovat), potom využívat své osobní charisma a vystupovat jako vůdce (musí ovlivňovat) a na závěr cyklu uplatnit strategické myšlení při působení jako stratég a politik (rozhodovat) na plnění kolektivu uložených pracovních úkolů. Při výkonu svých rolí kouče, vůdce a stratéga je manažer pro své podřízené: ● ●
●
●
●
Politický činitel, který působí jako mluvčí i jako symbol skupiny, kterou vede. Nadřízený – je oprávněn vyžadovat plnění povinností pod příslibem odměn žádoucího chování a hrozbou trestů za nesprávné chování podřízených. Rozhodčí a prostředník při řešení sporů a konfliktů vznikajících uvnitř pracovního kolektivu (skupiny). Vzor jednání a pracovního chování pro všechny členy skupiny a zároveň i odborník schopný podřízeným ukázat, jak řešit pracovní problémy, se kterými se skupina potýká. Obětní beránek, pokud se skupině nedaří.
Mnoho manažerů při působení na chování svých podřízených prostřednictvím své informační role předpokládá, že všichni chápou jejich sdělení shodně a v souladu s tím, jaký obsah do něj vložili. Dopouští se tak zásadní komunikační chyby. Každý člověk totiž vnímá sdělovanou informaci na základě svých znalostí, předcházejících zkušeností a vlastní emocionální interpretace situačního rámce, ve kterém informaci získává. Pokud manažer nevěnuje pozornost tomu, co sděluje svým podřízeným explicitně (jasně a jednoznačně definovat svou vizi a své záměry) i implicitně (svým chováním), nemůže očekávat jejich aktivní a uvědomělou podporu při realizaci rozvojových záměrů. A nemůže účinně plnit svou interpersonální roli – působit jako vůdce pracovního kolektivu. Správný vůdce musí dbát na to, aby byl v organizaci používán jednotný výklad všech – nejenom základních – pojmů využívaných při orientaci jejích podnikatelských aktivit. Pokud nejsou tyto pojmy chápány všemi pracovníky shodně, nemohou být poselství, ve kterých se objevují, ani účinná a ani stimulující. Manažeři každé organizace se musí vyvarovat svůdného, ale bezobsažného užívání manažerského „ptydepe“. Bohužel je tento jev velmi častý (nejenom v českých organizacích, kde význam slova „ptydepe“ je znám z projevů a dramatických děl Václava Havla). Mnoho manažerů zakrývá absenci potřebných profesních znalostí a chybějící vůdcovské schopnosti i vlastní mocenské ambice tím, že ve svých projevech používá pseudoodbornou hantýrku v dlouhých bezobsažných frázích a snaží se tím své posluchače oslnit a přesvědčit je o svých vůdcovských schopnostech. Měli by se seznámit s knihou známého vojevůdce z druhé světové války, maršála Montgomeryho, která v českém překladu vyšla pod názvem „Cesty k vůdcovství“. Maršál Montgomery: Vůdce je ten, kdo dokáže přemluvit jiné, aby ho následovali. Začátkem vůdcovství je zápas o srdce a duše lidí, schopnost shromáždit je ke společnému cíli a vdechnout jim důvěru v jeho dosažení. Nemá smysl mít tyto schopnosti, pokud nemáte vůli je využít. 1. Vůdce musí být služebníkem jisté pravdy a tuto pravdu učinit ohniskem společného zájmu – to je projevem síly jeho charakteru.
MANAŽERSKÉ FUNKCE
41
42
2. Vůdce musí být obdařen nakažlivým optimismem a rozhodností vytrvat tváří v tvář obtížím – to je znakem jeho zdravé soudnosti, rozvahy a sebeovládání. 3. Vůdce musí být dobrým znalcem lidí, aby si dokázal vybrat správné spolupracovníky a odhadnul jejich povahové vlastnosti – na tom staví svou spravedlnost, umírněnost a rozhodnost, umění vládnout a schopnost poradit si se všemi událostmi a eventualitami. Co charakterizuje dobrého vůdce? Síla soustředění na zvolený cíl a přijímání rozhodnutí o cestě k jeho dosažení. Vědění je pyšné, že člověk mnoho poznal, moudrost je skromná, že nepoznal víc.
V souvislosti s vůdcovskými schopnostmi manažerů je v odborné veřejnosti často frekventovanou otázka: Do jaké míry ovlivňuje výběr vůdčí osobnosti podnikatelskou výkonnost organizace? Členové statutárních orgánů se často (obvykle mylně) pokoušejí řešit potíže, do kterých se organizace dostala, personální výměnou na postu generálního ředitele nebo členů týmu vrcholového vedení. Většinou se očekávaná změna a úspěšné vyřešení problému, který personální změnu vyvolal, nedostaví. Podnikatelská výkonnost organizace je totiž více než z 50 % ovlivňována dynamikou vývoje oboru a širšího ekonomického prostředí, kterou ani sebesilnější osobnost nedokáže ovlivnit. Navíc je podnikatelské chování organizace determinováno „genetickým kódem“ její firemní kultury a jeho účelná modifikace je možná pouze tehdy, bude-li pro její provedení získána většina pracovníků. Razantním příkazem ze sebesilnější mocenské pozice toho nelze nikdy efektivně dosáhnout. Slepá víra v „silnou osobnost“, doprovázená obvykle oslabenou kontrolou jejího působení, však vytváří prostor pro nebezpečné zneužití mocenské pozice v osobní prospěch jejího nositele (mediálně nejvíce známý případ společnosti Enron je pouhým vrcholkem ledovce reprezentujícího existenci analogických skutečností). Je nutné zdůraznit, že za podnikatelskou výkonnost organizace nemají zodpovědnost pouze představitelé vrcholového managementu a případně i další manažeři v organizaci. Nepůsobí přece ve vakuu; zodpovědnost za výsledky podnikatelských aktivit organizace mají i další lidé, všichni její pracovníci. Manažeři však musí vhodným uplatněním metod a technik moderního managementu vytvořit předpoklady pro to, aby pracovníci organizace mohli tuto zodpovědnost účelně převzít a dostát všem z ní pro ně vyplývajícím (individuálním) závazkům.
KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Co představuje manažer pro své podřízené? 2. Charakterizujte tři základní role manažera v organizaci: informační, interpersonální a rozhodovací. 3. Jak zajistit, aby příkazy a pokyny manažera byly podřízenými chápány tak, jak byly myšleny? 4. Co charakterizuje dobrého vůdce? 5. Do jaké míry rozhoduje vůdčí osobnost o výsledcích působení organizace?
2.2
PLÁNOVÁNÍ PODNIKATELSKÝCH ČINNOSTÍ
Dosáhnout konkurenční výhody a zajistit úspěch organizace v konkurenční soutěži na globálním trhu je možné jenom tehdy, bude-li se chování organizace řídit předem připraveným plánem. Co je to plán? Plán je komplexní a proveditelnou představou o „ideální cestě“ k vytyčenému cíli působení organizace. Je to dokument, který vymezuje základní orientaci postupu ke stanoveným cílům. Specifikuje soubor činností, které musí v být v zájmu naplnění zvolených cílů vykonány, a definuje nároky na kapacity zdrojů, které provedení jednotlivých činností umožní. A také
PODNIKOVÝ MANAGEMENT
determinuje logické i časové vazby a vztahy mezi jednotlivými položkami souboru činností charakterizujících ideální cestu. Bez představy o tom, jak organizace bude plnit záměry spojené s plněním jejího poslání nemůže být chování organizace ani účelné, ani efektivní. Je nutné, aby manažeři projevovali schopnost předvídat budoucí vývoj v okolí a dokázali ve vztahu k jeho čekávanému průběhu definovat cíle, jejichž dosažení je pro organizaci reálné. Pouze stanovení splnitelných cílů a udržení jejich souladu s možnostmi organizace dává procesům plánování smysl. Plán je definován jako představa ideální cesty, po které se organizace přemístí ze stavu výchozího do stavu cílového. Plánování je proto – ve smyslu definice pojmu „plán“ – procesem zaměřeným do budoucnosti. Vychází z předpokladu o reálné existenci a možnostech dosažitelnosti cíle, jehož poloha je většinou spíše tušená než přesně známá. Díky své orientaci do budoucnosti je každý plán poznamenán rizikem možného nesplnění. Toto riziko je větší u plánů dlouhodobých, týkajících se nových podnikatelských aktivit, než u plánů krátkodobých, zaměřených na v podstatě rutinní aktivity organizace, se kterými již mají představitelé jejího managementu (ale i její ostatní pracovníci) dostatek zkušeností. Způsobilost manažerů účelně a efektivně používat vhodné metody plánování jsou nutným předpokladem pro úspěšné provádění všech dalších manažerských aktivit. Manažer musí dokázat vhodně zvolit cíle působení (chování) jím vedeného týmu a vytvořit si správnou představu o nejlepší cestě k nim, aby k těmto cílům a po této cestě dovedl k úspěchům celý pracovní kolektiv. Co je úkolem plánu podnikatelských činností organizace? Vymezit soubor činností, které musí být vykonány v zájmu dosažení zvolených cílů, a kapacity, které musí být pro jejich úspěšné provedení v zadaném termínu vynaloženy, a specifikovat logické i časové vztahy mezi těmito činnostmi. Organizace své budoucí aktivity představuje většinou třemi kategoriemi plánů, kterými jsou: ●
●
●
●
Dlouhodobé (na období 3-10 let) strategické plány mají podobu scénářů chování organizace jako celku, jsou málo podrobné a přitom dostatečně flexibilní. Střednědobé (1-3 roky) taktické plány jsou již detailnější, více rigidní a jejich záběr je užší. Týkají se nikoliv celku, ale jenom jednotlivých oblastí podnikání organizace, jako je marketing, prodej, zásobování, výroba atd. Krátkodobé (měsíc, dekáda, směna) operativní plány detailně rozepisují operace pro každé pracoviště. Jasně specifikují operace, které na něm musí být provedeny v určitém časovém úseku v zájmu splnění určeného pracovního úkolu. Všechny plány jsou koncipovány jako klouzavé, tj. jsou přesné pouze pro první fáze plánovacího období (časového horizontu platnosti plánu) a pro další fáze plánovacího období jsou zpřesňovány podle výsledků, kterých bylo dosaženo ve fázích jim předcházejících. Ve vnitřním prostředí organizace mají plány jejich budoucího působení tři hlavní úkoly:
1. Zajistit účelnost a efektivnost provádění všech (podnikatelských) aktivit, které povedou ke splnění stanovených cílů. Plán je dokument, který v potřebné úrovni podrobnosti vymezuje všechny činnosti, které musí být vykonány při plnění společenského poslání organizace v určitém časovém období, a přitom stanovuje jejich racionální začlenění do logického a časového rámce „ideálního postupu“ k jasně vymezeným cílům oblasti působení organizace, pro kterou je plán zpracován. 2. Vytvořit platformu pro vznik souladu zájmů mezi všemi aktéry podílejícími se na plnění plánu. Každý pracovník musí mít možnost seznámit se s významem, přínosem a vazbami úkolu, jehož plněním byl pověřen, v širším kontextu plánu působení pracovního kolektivu, ve kterém působí. Musí vědět, od koho přebírá vstupy a kam směřuje své výstupy a za co je osobně zodpovědný (tj. jaký je jeho osobní přínos) v rámci působení celku. 3. Představuje základní nástroj pro kontrolu úspěšnosti provádění zvoleného postupu ke stanoveným cílům.
MANAŽERSKÉ FUNKCE
43
44
2.2.1 Hlavní kroky postupu tvorby plánu Tvorba plánu je formálně strukturovaný a logicky konformní postup, jehož hlavní kroky jsou představeny tímto seznamem: 1. Vytyčení cílů – v tomto výchozím kroku musí tvůrci plánu vymezit cílový stav, tedy to, čeho chce organizace splněním plánu dosáhnout. 2. Analýza současné situace – ve druhém kroku musí tvůrci plánu určit stav, ze kterého bude organizace při plnění plánu vycházet, a odhadnout vzdálenost, kterou bude muset v zájmu dosažení stanoveného cíle překonat. 3. Vytvoření seznamu všech činností, které musí být pro překonání ve druhém kroku odhadnuté vzdálenosti od cíle provedeny, tzn. definovat, co vše musí v zájmu dosažení cíle organizace vykonat; v tomto kroku jsou specifikovány činnosti (etapy postupu), jejichž úspěšné provedení je podmínkou dosažení v prvním kroku stanovených cílů. 4. Provedení kapacitní bilance „nároky-možnosti“; jednotlivé, ve třetím kroku specifikované činnosti kladou určité nároky na zdroje, kterými organizace disponuje. Tyto zdroje mají omezené kapacitní možnosti a organizace musí zajistit, aby nároky jednotlivých, ve třetím kroku specifikovaných činností na ně byly uspokojeny. 5. Návrh časového harmonogramu postupu – uspořádání ve čtvrtém kroku zdrojově vybilancovaných činností do pevného časového i logického rámce jejich provedení. Tento postup je iterativní. Pokud nedojde v některém z popsaných kroků k uspokojivému řešení, musí se tvůrci plánu vrátit ke všem předcházejícím krokům, aby odstranili příčinu identifikované neshody. Například pokud není možné dospět k vyrovnané kapacitní bilanci nároků na zdroje, kterými organizace disponuje, s možnostmi těchto zdrojů požadované nároky uspokojit, musí se tvůrci vrátit k předcházejícímu, třetímu kroku a pokusit se seznam požadovaných činností redukovat. Není-li to možné, je nutný návrat ke druhému kroku a tvůrci plánu musí znovu posoudit, zda není možné zajistit postup ke stanoveným cílům kratší a jednodušší cestou. Pokud ani to není možné, musí se tvůrci plánu vrátit zpět až k prvnímu kroku a uvážit, zda splnění původně vytyčených cílů je pro organizaci reálné.
1. krok: Stanovení cílů Cíle všech v organizaci vytvářených plánů jsou odvozovány ze záměrů sledovaných její podnikatelskou strategií. Vycházejí z identifikace podmínek, které vyžaduje získání určité podnikatelské příležitosti (i ochrana proti hrozbám s ní spojeným). Cíle vyšší úrovně jsou potom rozloženy (dekomponovány či kaskádovány) do cílů nižší úrovně – cíle strategických plánů jsou dekomponovány do souboru cílů plánů taktických a ty jsou kaskádovány do cílů operativních plánů, tedy do souboru cílů, které musí splnit každé pracoviště organizace. Tímto způsobem je zabezpečeno, že operativní plány přispívají ke splnění plánů taktických a ty pak ke splnění plánů strategických. Vymezené cíle jednotlivých plánů musí být náročné, ale zároveň také splnitelné. Jinak nejsou pro pracovníky pověřené plněním určitých plánů mobilizující. Málo náročné a snadno splnitelné cíle nepředstavují pro žádného pracovníka „výzvu“ k mobilizaci jeho profesních způsobilostí. Nesplnitelné cíle vyvolávají v pracovníkovi pocit, že vedení organizace neví, co chce, a pouze se snaží vyvolat marné sysifofské úsilí svých podřízených, aby jeho představitelé mohli chránit svou pozici před kritikou vlastníků. Při formulaci cílů musí manažeři vycházet z výsledků předem provedené analýzy situace v oboru, ze znalosti situace na trhu, kam organizace směřuje nabídku svých produktů nebo služeb, a z posouzení podnikatelských způsobilostí organizace. Cíle musí být stanoveny konkrétně – za pomoci kvantifikovaných ukazatelů, což umožní, aby jejich splnění bylo kontrolovatelné. Příliš vágní formulace cílů nejenom brání jejich motivačním účinkům, ale především může vyvolat interní spory o tom, zda těchto cílů bylo dosaženo. Je přitom nutné respektovat skutečnost, že jednotlivé položky souboru podnikatelských cílů jsou navzájem provázané.
PODNIKOVÝ MANAGEMENT
2. krok: Analýza současného stavu Zásada, kterou se řídí provádění tohoto kroku: Víme-li, kam se chceme dostat, musíme si uvědomit, odkud budeme vycházet!, může být naplněna v úplném rozsahu pouze tehdy, když manažeři budou výchozí situaci dobře znát. Tedy budou plně seznámeni s příčinami, které vyvolaly její vznik a nespokojí se s jejím pouhým popisem. Při analýze výchozí situace musí manažeři organizace reflektovat i to, co po nich požadují vlastníci a podle čeho budou hodnotit jejich výkonnost. Nesmí však přitom zapomínat identifikovat, co od organizace očekávají zákazníci a čím jejich očekávání může uspokojit. A také musí uvážit i to, za jakých podmínek jsou – v přecházejícím kroku vytyčené – cíle dosažitelné z výchozí pozice organizace. Provádění druhého kroku je spojeno s hledáním odpovědí především na tyto otázky: ● ● ● ●
Jak vypadá situace na cílovém trhu? Jaké postupy lze očekávat od konkurentů organizace? Jak je organizace vzdálena od vytyčených cílů? Jaké hlavní překážky bude muset organizace překonat anebo obejít?
3. krok: Vytvoření seznamu činností V tomto kroku se zpracovatelé plánu řídí zásadou: chceme-li se odněkud dostat někam jinam, musíme vědět kudy a jak se pohybovat. V průběhu předcházejícího kroku získali tvůrci plánu odpověď na to, co již je. Na základě získaných informací je možné odvodit, co všechno ještě není a co je proto nutné udělat v zájmu dosažení cílového stavu. Posouzení vzdálenosti mezi výchozím stavem organizace a jejím předpokládaným stavem cílovým je ukončeno sestavením seznamu všeho, co vyžaduje úspěšné překonání této vzdálenosti. Důležitou podmínkou, jejíž dodržení musí tvůrci plánu v tomto kroku neustále prověřovat, je splnění požadavku, aby v takto vytvořeném seznamu nebyla uvedena žádná činnost, která nepřispívá k dosažení cíle. Seznam musí obsahovat jenom účelné činnosti, takové, jejichž provedení přispívá k navýšení přidané hodnoty výstupu – organizací nabízených produktů a služeb. Při znalosti vzdálenosti organizace od jí sledovaných cílů musí tvůrci plánu věnovat pozornost všem oblastem činností, kterými organizace zabezpečuje plnění svého poslání. Jedná se o kategorie činností, jako je marketing, operace, logistika, hospodaření, prodej, investování, vytváření pracovních týmů, práce s informacemi, rozvoj způsobilostí pracovníků apod. Výsledkem třetího kroku postupu zpracování plánu je specifikace podmínek, za kterých jsou v prvním kroku vytyčené cíle dosažitelné. Při znalosti podmínek, za kterých jsou plánované cíle dosažitelné, mohou (a také musí!) manažeři vypracovat návrh opatření, jejichž provedení je pro vznik podmínek dosažitelnosti specifikovaných cílů ve vnitřním prostředí organizace nutnou podmínkou. 4. krok: Kapacitní bilance Všechny plánované činnosti determinované v průběhu předcházejícího kroku kladou určité kapacitní nároky na zdroje, které může organizace k jejich provedení využít. V tomto kroku se musí tvůrci plánu přesvědčit, zda je v kapacitních možnostech zdrojů, kterými organizace disponuje, tyto nároky uspokojit v plném rozsahu. Odpověď na otázku, jaké jsou možnosti organizace tyto požadavky v požadovaném rozsahu uspokojit, obvykle vede ke vzniku další otázky: Co organizace postrádá a jakým způsobem si to může obstarat? Při svém úsilí o dosažení vyrovnané kapacitní bilance nároků na zdroje organizace a jejími možnostmi tyto nároky uspokojit musí manažeři organizace uvažovat s dostupností všech disponibilních zdrojů po 24 hodin denně! Nikoliv jen v rozsahu jedné směny, jak k tomu často dochází. Nesmí opomenout hledat možnosti pronájmu – outsourcingu – zdrojů, kterých se organizaci nedostává od jiných subjektů, a prozkoumávat možnosti využití strategického partnerství s organizacemi, které zdroji, jež organizace postrádá, disponují. Nedojde-li k vyrovnané bilanci mezi kapacitními nároky na zdroje a možnostmi organizace tyto nároky plně uspokojit (také s využitím cizích zdrojů), musí se manažeři v procesu tvorby plánu vrátit k opakovanému provedení některého z předcházejících kroků postupu. Většinou se vrací až na počátek a začínají volbou jiných, méně náročných a snáze dosažitelných cílů.
MANAŽERSKÉ FUNKCE
45
46
5. krok: Časový harmonogram Výsledky předcházejících kroků postupu je možné označit za reálnou představu o potřebách cesty k plánovaným cílům. Tu je nutno zdokumentovat – zachytit stručnou, jasnou a přehlednou formou. Vtisknout jejím prostřednictvím do vytvořené představy určitý řád. Začlenit jednotlivé plánované činnosti do vhodné struktury logických, časových a kapacitních vazeb jejich předpokládaného provedení. Plány jsou obvykle představeny jako soubor tří dokumentů, kterými jsou: ● ● ●
časový harmonogram provedení jednotlivých plánovaných činností, rozpočet nákladů na provedení jednotlivých plánovaných činností, rozpis přidělení zdrojů k výkonu jednotlivých plánovaných činností.
První z dokumentů – časový harmonogram provádění plánovaných činností – je obvykle představen v grafické podobě, která nejlépe ilustruje logické i časové aspekty jejich provedení. Další dva dokumenty jsou podpůrné a doplňují údaje z časového harmonogramu o informace týkající se organizačního a finančního zabezpečení realizace připraveného plánu. Nejvíce jsou pro zpracování časového harmonogramu využívány dvě formy: Ganttův úsečkový diagram anebo síťový graf. Obě formy, které představuje ilustrativní příklad, dovolují: a) vycházet z termínu, kdy musí být cílů vymezených v 1. kroku dosaženo, b) zasadit do logického a časového rámce činnosti ze seznamu vytvořeného ve 3. kroku, c) dobu trvání každé plánované činnosti odvodit od výsledků kapacitní bilance provedené ve 4. kroku, d) respektovat logickou posloupnost výkonu plánovaných činností v pojetí „předcházející-následující“.
Plánovací období
Činnost 1.
2.
3.
4.
5.
6.
a b c d e g h i j A. Ilustrativní příklad harmonogramu v podobě Ganttova diagramu Z Ganttova diagramu, představeného na obr. A, jsou zřejmé tyto logické a časové souvislosti výkonu jednotlivých činností: – činnost a je logicky předcházející všem dalším činnostem a délka jejího trvání nepřesahuje 1. časové období, přičemž je zahájena okamžitě při spuštění realizace programu; – činnost b je na výkonu činnosti a nezávislá a může s ní probíhat paralelně, přičemž její provedení trvá déle než provedení činnosti a; – činnost c může být zahájena až po ukončení činnosti a; – činnost d probíhá paralelně (je nezávislá na činnosti c) s výkonem činnosti c, když podmínkou jejího zahájení je rovněž ukončení činnosti a; – činnost e je podmíněna ukončením činnosti a a činnosti b (tudíž může být zahájena až po ukončení činnosti b);
PODNIKOVÝ MANAGEMENT
– činnost g probíhá paralelně s činností e a musí být ukončena spolu s ní ve stejném okamžiku, doba jejího zahájení je dána délkou trvání této činnosti; – činnost h probíhá paralelně s činností e a činností g a musí skončit spolu s nimi, její kratší trvání umožňuje její pozdější zahájení; – činnost i je podmíněna ukončením činnosti e, činnosti g a činnosti h; – činnost j probíhá paralelně s výkonem činnosti e, činnosti g, činnosti h a činnosti i, na nichž je nezávislá, její zahájení je podmíněno ukončením činnosti d. Činnost a, činnost c, činnost g a činnost i přitom představují činnosti kritické; zpoždění realizace kterékoliv z nich způsobí nedodržení termínu ukončení celého plánovaného programu. Žádná z těchto činností nemá rezervu pro dřívější zahájení, protože její začátek je podmíněn ukončením jí logicky předcházející (také kritické) činnosti. Síťový graf je orientovaný graf a jeho uzly reprezentují počáteční bod činnosti představované z něj vycházející ohodnocenou (většinou údajem o době trvání) hranou grafu. Přitom je tento uzel zároveň koncovým bodem činnosti předcházející. Ilustrativní a jednoduchý příklad síťového grafu je schematicky zachycen na obr. B. Tento příklad zachycuje průběh vazeb mezi pouhými devíti činnostmi a navzdory jejich vzájemně jednoduchému logickému vztahu je graf již poměrně nepřehledný. Protože síťové grafy jsou většinou vytvářeny pro plány tvořené několika desítkami činností, je výhodnější využívat reprezentaci grafu v podobě tabulky. Okamžik O k a m žik zzahájení a h á je n í programu p r o g ra m uvvčase è a s e0 0 4 30
50
60
2 20
20
20 60
5
1 V S TUP
0
80 0
40
60 80
3 40
0
50
70 6
1A 0
11 0
40
1 20
80
1 00 60 FFiktivní ik t iv n í èčinnost in n o s t
7
CESTA KKRITICKÁ R IT IC K Á C E S TA
VÝ S T U P
1 8 0 18 0
OOkamžik k a m žik uukončení k o n è e n í programu p ro gr a m uv včase è a s e180 1 80
B. Síťový graf Výpočty v síťovém grafu jsou zachyceny přehledně v tabulce, ve které jsou pro každou plánovanou činnost představeny tyto charakteristické údaje: Doba . . . . . . . délka trvání činnosti v časových jednotkách T1 . . . . . . . . . nejdříve možný termín zahájení činnosti T2 . . . . . . . . . nejpozději přípustný termín zahájení činnosti R12 . . . . . . . . časová rezerva pro zahájení činnosti
MANAŽERSKÉ FUNKCE
47
48
Činnost Èinnost A: 1 – 2 1 – 1A (fiktivní) B: 1 – 3 C: 1A – 6 D: 2 – 4 E: 2 – 5 F: 3 – 6 G: 4 – 6 H: 5 – 7 I: 6 – 7
Doba 20
T1 0
T2 0
R12 0*
40 40 30 60 70 60 100 60
0 0 20 20 40 50 80 110
10 80 30 20 50 60 80 120
10 80 10 0* 10 10 0* 10
U některých činností je ve sloupci R12 uveden údaj 0 *, což symbolizuje nulovou časovou reservu pro odklad zahájení této činnosti. Tyto činnosti leží na kritické cestě! Činnosti ležící na kritické cestě nesmí být zpožděny, má-li být dodržen konečný termín řešení. Naopak jiné cesty jsou charakterizovány časovými reservami a je zřejmé, že část kapacit realizujících činnosti ležící na těchto cestách může být použita jako reserva k posílení činností ležících na kritické cestě, dojde-li k ohrožení termínů jejich realizace. Obě metody pracují s představou kritické cesty – posloupnosti na sebe navazujících činností s nulovou časovou rezervou mezi termínem jejich nejdříve možného a nejpozději přípustného zahájení – u nich je v termínu jejich ukončení rozhodujícím pro dodržení výsledného termínu uskutečnění celého plánu. Přednosti síťového grafu spočívají především ve snadném a rychlém určení momentální aktuální polohy kritické cesty, v možnosti spolu s tím odhalit také nekritické cesty s největšími rezervami, ale zejména v možnosti rychlého propočtu nové polohy kritické cesty, dojde-li ke změně parametrů síťového grafu. Výpočet kritické cesty je dnes prováděn pomocí jednoduchých aplikačních programů na prostředcích výpočetní techniky. V síťovém grafu je dnes také možné, díky schopnostem prostředků výpočetní techniky, pracovat s víceparametrickým ohodnocením hran, což je většinou využíváno k provádění různých kapacitních propočtů v grafu.
2.2.2 Nedostatky v plánování Při zpracování plánu se musí jeho tvůrci vyrovnat s nebezpečím chyb, které mohou v každém z doporučených kroků postupu způsobit, že zpracovaný plán bude špatný, a proto neproveditelný v souladu s očekáváním. Nejčastěji se při tvorbě plánu vyskytují tyto chyby: 1. Tvůrci plánu nemají k přesnému zpracování plánu dostatek potřebných informací, a plán je proto vybudován na mylných předpokladech očekávaného vývoje v okolí. 2. Neochota pracovat ve více variantách vede k tomu, že vedení organizace akceptuje plán, jehož koncept se později ukáže jako chybný, a organizace musí své plány neustále upravovat, což nepřispívá k důvěře ve schopnosti jejích manažerů. 3. Malá znalost plánovacích technik a nedostatek zkušeností tvůrců plánu mnohdy způsobí metodické prohřešky v jeho přípravě či nedbalé provedení všech kroků postupu, a zpracovaný plán je proto nevyhovující. 4. Chybějící odvaha riskovat vede tvůrce plánu k odmítnutí slibných příležitostí, jejichž získání vyžaduje výrazné investice a je nejisté. Organizace se tak zbavuje možnosti přeměny akceptovaného rizika ve vysoké zisky. Ty pak získává někdo z rivalů, kdo se nebojí riskovat. 5. Plán – i dobře zpracovaný – nemusí být efektivně proveden kvůli nedostatkům v komunikaci jeho obsahu do vnitřního prostředí organizace. Pokud její pracovníci plán neznají v celé jeho komplexnosti, těžko vzniká společná základna pro sjednocení úsilí všech členů pracovního kolektivu o dosažení podnikatelského úspěchu.
PODNIKOVÝ MANAGEMENT
Přitom se jedná o chyby, jejichž příčiny jsou vesměs subjektivní. Tedy poměrně snadno odstranitelné. Ovšem pouze za předpokladu, že manažeři si uvědomí slabiny ve svých profesních způsobilostech a projeví aktivní snahu o jejich odstranění potřebným rozvojem svých odborných znalostí a dovedností. Odpověď na otázku – Kde mohou vzniknout chyby při komunikaci? – je přitom možné stručně formulovat tímto seznamem příčin: ● ● ● ● ● ●
špatná (nesrozumitelná či nevhodná) formulace zprávy, šum na přenosové cestě, jiná interpretace zprávy při dekódování, než byl její původní smysl, nepřipravenost příjemce na určitou zprávu, nepozornost při příjmu zprávy, stres příjemce a jeho snaha zjednodušit zprávu.
2.3
ORGANIZOVÁNÍ ČINNOSTÍ A ZMĚNA USPOŘÁDÁNÍ VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ORGANIZACE
Plán poskytuje vedení i všem pracovníkům jasnou představu o tom, co a jak je nutné udělat, aby došlo k naplnění vytyčených cílů působení organizace. Nezabývá se však dostatečně podrobně tím, jak splnit podmínky umožňující dosažení vyrovnané kapacitní bilance v plánovaném využití zdrojů, kterými organizace disponuje. Tedy neposkytuje odpověď na otázku, kdo a s jakými zdroji výkon plánovaných činností zabezpečí. Nalézt odpověď na tuto otázku je právě úkolem organizování – manažerské činnosti, která bezprostředně navazuje na činnosti související se zpracováním plánu. Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů, skupin pracovníků pověřených plněním určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány potřebné pracovní a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů. Uspořádaná množina těchto vazeb je označována jako organizační struktura. Zatímco plán působí v organizaci jako činitel změny (rozvoje jejího působení), projevuje se organizační struktura jako stabilizační faktor. Činnosti organizace, jakkoliv různorodé a proměnné, by měly být zabezpečovány relativně stabilní sestavou jejich nositelů, specializovaných pracovních týmů.
Obr. 2.2 Tři základní principy organizování
MANAŽERSKÉ FUNKCE
49
