5. Manažerská funkce organizování Cíle: Výklad procesu organizování a relevantních pojmů, tj. formální a neformální organizační struktura, řídící struktura, organizační jednotka, rozpětí managementu ve vazbě na řídící struktury s úzkým a širokým rozpětím managementu, diskuse faktorů ovlivňujících řídící kapacitu manažerů. Vytváření organizačních jednotek a jejich základní typologie. Volba typu organizační jednotky. Strategický scénář. Liniová, štábní a funkcionální pravomoc. 5.1 Podstata organizování Manažerská funkce organizování představuje proces jehož výstupem je projekt organizační struktury ( řídící struktury ), doplněný organizačním řádem ( statutem ) . Vstupem do procesu organizování jsou výstupy manažerské funkce plánování, tj. strategický plán podniku a navazující operativní plány. 5.1.1 Proces organizování Vlastní proces organizování zahrnuje:
identifikaci a klasifikaci požadovaných činností nutných pro splnění plánů,
seskupování činností potřebných pro dosažení plánovaných cílů z hlediska podnikových zdrojů a situací,
delegování pravomocí, tj. přiřazení manažera ke skupině činností, s příslušnou pravomocí a odpovědností za jejich řádné plnění,
zabezpečení horizontální a vertikální koordinace pravomocí a informačních vztahů.
Je třeba si uvědomit, že výše popsaný proces není jednosměrný, ale jednotlivé subprocesy jsou vzájemně provázány, takže celý proces má spíše iterativní charakter. Lze tedy shrnout, že hlavním produktem organizování je projekt organizační struktury1, kterou chápeme jako účelovou a formální strukturu organizačních
1
Organizační strukturu lze definovat jako konečnou uspořádanou množinu organizačních jednotek propojených vzájemně vazbami, které mohou mít charakter vazeb informačních, hmotněenergetických, eventuelně smíšených.
jednotek2, propojených vazbami ( které mohou být obecně: informační, hmotněenergetické, nebo smíšené ). Pojem účelová znamená, že organizační struktura byla vytvořena za účelem splnění strategických cílů podniku. Pojem formální znamená, že vznikla na základě analytických a formalizovaných postupů. Důležité je si uvědomit, že organizační strukturu
nelze
chápat
jako
neměnnou.
Organizační
struktura
moderních
životaschopných podniků je pružná a lze ji označit přívlastkem virtuální, tj. pružně se přizpůsobující změnám ve vnějším prostředí, které jak víme je turbulentní povahy ( změny jsou často skokové, dají se velmi obtížně předvídat, někdy ani to není možné ).
5.1.2 Neformální organizační struktura Vedle formální organizační struktury lze v podniku obvykle identifikovat i neformální organizační strukturu. Pod tímto pojmem rozumíme síť osobních a sociálních vztahů, které vznikají spontánně tím, že se lidé navzájem spolčují
( např.
takovou dílčí neformální organizační strukturu představuje skupina šachistů, ve které se setkávají představitelé všech úrovní řízení, včetně dělníků ). Je třeba si uvědomit, že z hlediska šíření informací představují tyto neformální skupiny významný komunikační kanál. Z výše uvedeného vyplývá, že by manažeři měli vědět, do jakých neformálních skupin jejich zaměstnanci patří. 5.1.3 Organizační ( řídící úrovně ) a rozpětí managementu (řídící kapacita) Smyslem manažerské funkce organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci a hospodárné využívání podnikových zdrojů. Důvodem pro vytváření organizačních úrovní ( podnik, závod, provoz ) a tedy také řídících úrovní ( top management, střední management a manažeři prvé linie ) je omezené rozpětí managementu, tj. manažer je schopen řídit efektivně jen omezený počet podřízených.
2
Organizační jednotka znamená nebo vymezuje zřetelnou oblast, oddělení, útvar nebo pobočku libovolné organizace, u níž má manažer pravomoc pro vykonávání specifikovaných činností např. prodejní oddělení, ale také útvar marketingu, nebo divizi osobních vozů atd. Jde tedy o pojem relativní, který je třeba chápat ve vztahu ke stupni řízení. Z pohledu rektora univerzity je základní organizační jednotkou fakulta, z pohledu děkana fakulty je základní organizační jednotkou katedra atd. Každá organizační jednotka má tedy svého manažera a jím řízený pracovní tým, disponuje určitou technologií a je umístěna v určité lokalitě.
Na základě výše uvedeného dělíme řídící struktury3 na struktury s úzkým, eventuelně širokým rozpětím managementu. Řídící struktury s úzkým rozpětím managementu se vyznačují malým počtem přímých podřízených, tj. ca 2 – 4. Manažer má v těchto případech tendenci věnovat se nepodstatným věcem v činnosti podřízených, typické je těsné řízení a silná kontrola. Úzké rozpětí managementu vede ve svých důsledcích k velkému počtu stupňů řízení, k vysokým režijním nákladům a výraznému zkreslení vertikálních informačních toků. Řídící struktury s širokým rozpětím managementu se vyznačují malým počtem řídících úrovní. Řídící kapacita manažerů se běžně pohybuje v intervalu 1015. Efektivní řízení takového počtu podřízených vyžaduje stanovení kritických bodů4 v činnosti podřízených. Vhodná je implementace systému řízení podle cílů / MBO / , který zlepšuje motivaci podřízených manažerů a umožňuje aplikovat principy vyjednávání o cílech, sebeřízení a sebekontroly. Široké rozpětí managementu tedy podporuje zavádění moderních přístupů k vedení lidí, snižuje počet řídících úrovní, snižuje komunikační šum a výrazně redukuje režijní náklady. Tento přístup je typický pro moderní podniky, jejichž organizační struktura je spíše plochá a štíhlá ( v důsledku outsourcingu, tj zbavování se činností nepřidávajících hodnotu ). Opačnou stranou této dobré mince je vytváření někdy až příliš silného tlaku na vrcholové manažery, který často vede k jejich předčasnému psychickému opotřebení, tj. tito manažeři odcházejí po ca 7-10 letech ( zlaté padáky) z vrcholových funkcí na štábní funkce ( např. personální funkce, public relations, výzkum a vývoj atd. ). 5.1.4 Volba rozpětí managementu / řídící kapacity manažera Volba řídící kapacity manažera, tj. počtu přímo řízených podřízených závisí na řadě faktorů. Kromě osobních schopností manažera ( osobnost, znalosti a 3
Řídící strukturu lze definovat jako konečnou uspořádanou množinu řídících jednotek propojených informačními vazbami. Primární je organizační struktura. Představme si, že jsme přes organizační strukturu položili masku, která zakryje všechno kromě manažerů organizačních jednotek, řídících orgánů společnosti a vzájemných vazeb. Na pozadí uvedené masky se nám zobrazí řídící struktura zkoumané společnosti.
4
Kritické body představují důležité kontrolní standardy. Jde obvykle o úkoly, činnosti, eventuelně specifické cíle jejichž nesplnění, nebo nejakostní realizace může vážně ohrozit splnění cílů organizační jednotky. Pečlivé stanovení kritických kontrolních bodů v činnosti podřízených je jedním z prvořadých úkolů manažera. Právě kritické kontrolní body umožňují výrazně zvýšit řídící kapacitu manažerů.
zkušenosti )
a osobních schopností podřízených je závislá také na charakteru
vykonávané práce a lokalizaci zaměstnanců v rámci podniku. Především ale záleží na schopnosti manažera redukovat čas na přímé vedení svých podřízených. V tomto smyslu je třeba vždy empiricky zvažovat níže uvedené faktory ovlivňující četnost a frekvenci kontaktů manažera s podřízenými:
Školení podřízených, tj, dobře vyškolení podřízení vyžadují méně času.
Jednoznačné delegování pravomoci a odpovědnosti.
Jednoznačnost plánů (pokud operativní plány uvádějí jasné vymezení cílů a procedur k jejich dosažení budou podřízení manažery méně kontaktovat z důvodu objasnění nesrovnalostí! Například vedoucí provozu v podniku zabývajícím se výrobou oděvů může za těchto podmínek efektivně řídit až 30 podřízených!)
Používání kritických kontrolních bodů (například verifikovatelné cíle mohou sloužit jako standardy pro kontrolu).
Paleta vhodných komunikačních prostředků ( mobilní komunikační prostředky, software pro pracovní skupiny atd.) Je třeba si uvědomit, že optimální velikost rozpětí managementu závisí rovněž na řídící úrovni. Obecně platí, že čím je veden větší počet specialistů, tím je menší rozpětí řízení na nižších a středních úrovních a naopak vyšší na vrcholové řídící úrovni. Počet zaměstnanců společnosti a úroveň používané technologie neovlivňují významně rozpětí managementu na nejvyšším stupni řízení. V každé situaci je však třeba pečlivě bilancovat veškeré relevantní faktory! Inspirativní zamyšlení nad efektivním rozpětím managementu uvádí J. Pollak (2001): Vzájemná informovanost není legrace5. Dva základní exaktní přístupy ke stanovení řídící kapacity manažerů uvádí J. Hron (2004):
Orientační metoda J. Hrona
Metoda bodového hodnocení H. Koontze
Podrobné informace nalezne čtenář v citované literatuře.
5
Viz. Příloha 1
Orientační metoda umožňuje hrubé stanovení tzv. průměrné řídící kapacity manažera. Tato metoda vychází z předpokladu stejné řídící kapacity pro manažery nejvyššího a středního stupně řízení a z rozšířené řídící kapacity pro manažery prvé linie. Metoda bodového hodnocení vychází z ohodnocení obtížnosti postavení vedoucího pracovníka vůči podřízeným, a to z nejrůznějších hledisek, určitým počtem bodů a jednoznačným přiřazením normy řídící kapacity. Výsledky výše uvedených metod mají orientační charakter a vyžadují empirické přezkoumání pro jednotlivé manažerské pozice.
5.2 Vytváření organizačních jednotek Seskupování činností a lidí do organizačních jednotek vytváří možnost teoreticky nekonečně velkého rozšíření podniků. Neexistuje žádný jediný „nejlepší“ způsob vytváření organizačních jednotek. Použitý vzor bude záležet na situaci a na přesvědčení manažera o jeho skutečném užitku.
5.2.1 Základní typy organizačních jednotek Předpokládejme podnik jako výchozí organizační jednotku. V tomto kontextu můžeme definovat (z hlediska formy zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek) níže uvedené typy organizačních struktur: A. Funkční (funkcionální ) organizační struktura B. Objektové struktury
Divizionální organizační struktura.
Zákaznicky orientovaná organizační struktura.
Organizační struktura vytvořená podle hlavních podnikových procesů.
Organizační struktura tvořená strategickými obchodními jednotkami.
C. Doplňkové organizační struktury
projektová,
maticová.
D. Virtuální organizační struktury E. Fraktálové organizační struktury
Dále si podrobněji popíšeme strukturu funkcionální a objektovou strukturu divizionální: Ad. A Funkční ( funkcionální ) organizační struktura Funkční organizační struktura podniku je vytvářena podle hlavních podnikových funkcí, které musí být v podniku realizovány, aby podnik vyprodukoval plánované výrobky a služby. Jde o nejčastější způsob organizování typický právě pro malé a střední podniky. Mezi základní podnikové funkce řadíme:
Lidské zdroje – lze dále členit na jednotlivá oddělění např.: -
plánování pracovníků
-
získávání, výběr a rozmisťování pracovníků
-
hodnocení pracovníků, odměňování
-
podnikové vzdělávání
-
bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče
-
personální informační systém
Marketing - útvar marketingu lze dále členit na jednotlivá oddělení například: -
marketingové plánování
-
průzkum a segmentace trhu
-
marketingová komunikace
-
ceny
-
prodej
-
péče o klíčové zákazníky
Finance a ekonomika – podobně lze dále členit útvar financí a ekonomiky například: -
oddělení plánu a rozpočtu
-
ekonomické a finanční analýzy
-
finanční účtárna
-
mzdová účtárna
-
statistika
Engineering – útvar technické přípravy výrobků, nebo služeb. -
plánování technického rozvoje
-
konstrukce a technologie
-
výroba prototypu a zkušebna,
-
výroba přípravků
Výroba -
plánování výroby
-
operativní řízení výroby
-
výrobní kontrola
-
výrobní závody
Logistika -
plánování logistických procesů
-
nákup
-
doprava, včetně mezioperační dopravy
-
skladování
-
distribuce
Výzkum a vývoj -
plánování výzkumu a vývoje
-
projekční ateliér
-
laboratoř
Jakost -
plánování jakosti
-
zlepšování podnikových procesů
-
vnitřní audity
Tento klasický výčet podnikových funkcí se v reálném podniku vyskytuje v různých podobách viz. Schéma 5.2.1.1 organizační struktury akciové společnosti Pivovar Krušovice, a.s. uvedení níže:
Kontrolní otázka č. 1: Kriticky analyzujte řídící kapacitu / rozpětí managementu obchodně- finančního ředitele společnosti Pivovar Krušovice, a.s.!
Reálná organizační struktura má tedy většinou podobu hybridní, tj. smíšené organizační struktury. Viz. Schéma 5.2.1.2. organizační struktury zemědělského družstva uvedené níže.
Příkladem dynamicky se rozvíjející společnosti v kategorii MSP je bezesporu společnost LINET, s.r.o., viz. Schéma 5.2.1.3 řídící struktury společnosti uvedené níže.
Funkcionální organizační struktura se promítá v různých modifikacích do ostatních typů organizačních struktur. Proto je důležité porozumět jejím výhodám a nevýhodám: Výhody funkční organizační struktury umožňuje efektivní využívání zdrojů v daných funkčních oblastech,
podporuje rozvoj kvalifikace pracovníků v rámci daných profesí,
usnadňuje rychlejší postup v kariéře, díky možnosti vzájemného porovnávání pracovníků různých profesních skupin,
strategická rozhodnutí jsou v kompetenci vrcholového vedení, které koordinuje a kontroluje celkovou činnost,
usnadňuje koordinaci a výměnu informací, podporuje týmovou práci. Funkční organizační struktura má i své nevýhody
pomalejší průběh rozhodovacího procesu, protože většina rozhodnutí se provádí na vrcholové úrovni, která bývá často přetížena,
menší inovační aktivita, která je často blokována potřebou spoluúčasti řady dalších funkcí,
často nejasný podíl jednotlivých funkcí na celkových výsledcích podniku, který může působit demotivačně,
nevytváří dostatečné předpoklady pro výchovu budoucích top manažerů,
někdy je příčinnou nedostatečné koordinace činností mezi jednotlivými funkčními útvary, které mají často tendenci zveličovat vlastní přínos k fungování podniku (říkáme, že trpí funkční slepotou!).
ad. B. Objektové struktury Tento typ organizačních struktur, které jsou svou povahou heterogenní obvykle zahrnuje na vrcholovém stupni řízení některé základní podnikové funkce ( obvykle finance, personalistiku atd.) a na středním a nižším stupni řízení specifické objekty (divize, organizační jednotky tvořené podle klíčových skupin zákazníků, organizační jednotky vytvářené podle hlavních podnikových procesů, strategické obchodní jednotky). Společně s růstem podniku, rostl i počet řídících úrovní klasické funkcionální struktury, která se díky centralizovanému řízení začala projevovat jako pomalá a podnikatelsky nepružná. Východiskem z této situace se ukázal divizionální koncept, který se objevil již na začátku dvacátých let minulého století. Divizionální organizační struktura je strukturou vhodnou pro velké, eventuelně střední podniky, ale přesto ji používají i některé menší společnosti (pojem divize je zde chápán ve smyslu samostatné hospodářské organizační jednotky).
Pod pojmem divize
rozumíme relativně velkou organizační jednotku s hospodářskou samostatností, ale bez právní subjektivity (nejde tedy např. o dceřinou společnost v rámci akciové společnosti). Manažer divize nese odpovědnost za zisk a z tohoto důvodu má k dispozici relevantní funkční útvary, tj. marketing, engineering, výrobu, finance, logistiku atd. Při vlastním návrhu divizí je jedním z kritérií plánovaný zisk, a samozřejmě i synergický efekt alokace vzájemně se podporujících činností. V zásadě rozeznáváme:
Divize výrobkové, které jsou zaměřené na výrobu určitého druhu výrobků, výrobkové řady např. divize mléčných nápojů, divize sýrů, divize jogurtů, divize osobních automobilů, divize elektrických lokomotiv atd.
Divize teritoriální, které obvykle nabízejí zákazníkům určitého teritoria kompletní portfolio produkce podniku. Praktická aplikace divizionální výrobkové organizační struktury je uvedena na příkladu akciové společnosti ČZ Strakonice, a.s. Ze schématu je patrné, že jde o kombinaci řídící a organizační struktury. Dále je evidentní, že organizační schéma kombinuje jak funkcionální, tak divizionální typ organizační struktury. Tento v praxi běžný typ organizační struktury lze označit přívlastkem heterogenní. Důležité je si dále povšimnout,
že na vrcholovém stupni řízení je zařazena funkce finanční,
obchodní, technická a v útvaru vrchního ředitele i funkce personální. Tyto funkce jsou nutné pro zajištění nezbytné koordinace činností v rámci celé společnosti. Organizační schéma divize Turbo
pak názorně dokumentuje výše uvedený
divizionální koncept. Pro úplnost si dále uvedeme výhody a nevýhody divizionální organizační struktury: Výhody divizionální organizační struktury
Podporuje pružné přizpůsobování se požadavkům zákazníků, eventuelně rozdílům jednotlivých oblastí.
V činnosti divize se zvýrazňuje hledisko spotřebitele, což přispívá k efektivnější spolupráci mezi jednotlivými funkcemi.
Hospodářské výsledky divizí jsou dobře srovnatelné. Jednotlivé divize mají přímý přístup na trh, který jejich produkty spravedlivě ocení.
Poskytuje optimální podmínky pro přípravu nových vrcholových manažerů. Manažerská práce je zde profesí, nikoli funkcí!
Nevýhody divizionální organizační struktury Nebezpečí neefektivního využívání zdrojů, pokud se důsledně neuplatňuje virtuální princip, tj. trvalé přizpůsobování organizační struktury změnám vnějšího prostředí podniku.
Menší počet specialistů v jednotlivých funkčních oblastech a z toho plynoucí menší výměna speciálních zkušeností.
Někdy tendence k upřednostňování cílů divize před cíli celé společnosti. Koordinace mezi divizemi bývá velice obtížná.
Eventuelní ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi.
Schéma 5.2.1.5 organizační struktury ČZ Strakonice, a.s.
Zákaznicky orientovaná organizační struktura je často využívána bankami (organizační jednotky jsou vytvářeny např. pro firemní klientelu a fyzické osoby). Organizační struktura vytvářená podle hlavních podnikových procesů je typická pro moderní podniky uplatňující důsledně management procesů. Právě tento typ organizační struktury zvyšuje flexibilitu organizace, podporuje hlubokou změnu podnikové kultury, umožňuje výrazně redukovat náklady, eventuelně také zkrátit dobu produkčního cyklu. Organizační strukturu tvořenou strategickými obchodními jednotkami (SBU-Strategic Business Units) vytváří často velké, nebo nadnárodní podniky. SBU umožňují velkým podnikům rozvíjet podnikatelskou aktivitu tak, jak tomu bývá u malých společností. Zajímavým příkladem může být v tomto ohledu jedna z vývojových etap organizační struktury SPT Telecom, a.s. viz. Schéma 5.2.1.5 uvedené níže.
Další relevantní informace k zákaznicky orientovaným strukturám a organizačním strukturám tvořeným SBU nalezne čtenář například v práci H. Koontz a H. Weihrich (1993).
Zde jsou rovněž
názorně vysvětleny doplňkové organizační struktury.
Výklad virtuálních organizačních struktur a fraktálové organizační struktury bude prezentován v návazném studijním modulu. Kontrolní otázka č. 2: Vysvětlete koncept maticové organizační struktury a uveďte některé možnosti její aplikace! 5.2.2 Volba typu organizační jednotky Prezentované typy organizačních jednotek můžeme různě kombinovat a vytvářet účelné vícerozměrné organizační struktury. Vždy je ale třeba pečlivě zvažovat
relevantní situační faktory (viz. například pragmatický model organizačního systému uvedený v kapitole 3). Nakonec je třeba si uvědomit, že proces formování organizační struktury je proces, který u moderních, životaschopných organizací nikdy nekončí. Trvalý požadavek zlepšování všech podnikových procesů přináší sebou i samozřejmý požadavek menších či větších periodických změn organizační struktury. Nejlepší světové společnosti mění svoji organizační strukturu ještě před vlastním vynořením podnikatelské příležitosti! (viz. strategický scénář6 ). 5.2.3 Liniová, štábní a funkcionální pravomoc Pravomoc manažera je odvozena od poziční, tj. legitimní moci. Představuje oprávnění manažera k volnému rozhodování v určité oblasti. Ředitel společnosti má veškerou pravomoc potřebnou k řízení, omezenou pouze usneseními správní rady, organizačním řádem společnosti, zákony a vládními nařízeními. Pro efektivní řízení podniku je nezbytná přiměřená decentralizace pravomoci, tj. ředitel deleguje části své pravomoci podřízeným manažerům, viz. schéma 5.2.2. Pokud nebyla pravomoc delegována přiměřeně následuje opačný proces re-centralizace
pravomoci, tj.
odejmutí některých pravomocí vybraným manažerům. Vlastní proces delegování pravomoci zahrnuje: 1. určení výsledků, které jsou na určité pracovní pozici očekávány, 2. určení úkolů specifických pro tuto pozici, 3. výběr vhodné osoby, 4. delegování potřebné pravomoci. Rozeznáváme tři druhy pravomoci: a) liniovou pravomoc, tj. takový vztah, ve kterém nadřízený vykonává přímé vedení podřízeného ( podřízené organizační jednotky ). V této souvislosti se obvykle uvádí tzv. Princip jednoznačného přiřazení: Čím jasnější je linie pravomoci od nejvyšší
6
J. F. Palán (2000) zdůrazňuje nutnost proaktivní, dynamické a periodické restrukturalizace podniku. K výkladu využívá techniku scénáře, představujícího konkrétní strategickou variantu rozvoje organizace. Níže uvádíme část příspěvku autora předneseného na mezinárodní konferenci AP IX.Viz. Příloha 2.
manažerské pozice k jakékoliv podřízené pozici, tím jasnější je odpovědnost za rozhodování a komunikace v podniku efektivnější. b) štábní pravomoc, tj. takový vztah, který je ve své podstatě vztahem poradním. Úkolem štábních útvarů je kvalifikovaně radit, eventuelně metodicky usměrňovat liniové manažery v případě delegované funkcionální pravomoci. c) funkcionální pravomoc, je právo které je delegováno jednotlivci, nebo organizační jednotce pro kontrolování specifických procesů a jiných záležitostí, které se vztahují k činnostem realizovaným osobami v jiných organizačních jednotkách. Schéma 5.2.2 Delegování funkcionální pravomoci
Kontrolní otázka č. 3: Pro jaké konkrétní úkoly může ředitel podniku delegovat manažerovi oddělení lidských zdrojů funkcionální pravomoc? Přiměřené delegování pravomoci a odpovědnosti s ní spojené je jednou z klíčovou činností vrcholového vedení podniku. Jejím výsledkem by měla být taková decentralizace moci, při které je rozhodování delegováno na nejnižší možnou úroveň řízení, kde jsou ještě potřebné znalosti a informace pro rozhodování. Podnik s dobře vyváženou decentralizací bude mít na nejvyšším stupni řízení centralizováno rozhodování o financích, hlavních kapitálových investicích, nových
výrobkových
programech,
hlavních
marketingových
strategiích,
zásadních
personálních záležitostech, výzkumu a vývoji a o odměňování manažerů. 5.3
Klíčová slova
Proces organizování, organizační jednotka, organizační struktura, řídící struktura, organizační/ řídící úrovně, rozpětí managementu / řídící kapacita, metody stanovení řídící kapacity, typy organizačních jednotek, funkční (funkcionální ) organizační struktura, divizionální organizační struktura, pravomoc, delegování pravomoci, druhy pravomoci, decentralizace.
5.4
Otázky ke studiu 1. Vysvětlete proces organizování! 2. Objasněte pojem organizační struktura versus řídící struktura! 3. Vysvětlete pojem organizační řád, eventuelně statut! 4. Jakým způsobem ovlivňuje stanovení řídící kapacity počet řídících úrovní v podniku? 5. Uveďte faktory ovlivňující rozpětí managementu! 6. Vysvětlete orientační metodu pro stanovení řídící kapacity manažera! 7. Vysvětlete metodu bodové hodnocení a metodu ad. 6 s ní porovnejte! 8. Jaké typy organizačních jednotek znáte? 9. Nakreslete organizační schéma podniku s funkcionálním typem organizační struktury a uveďte její výhody a nevýhody! 10. Nakreslete organizační schéma divize a vysvětlete proč její ředitel nese zodpovědnost za zisk! 11. Vysvětlete pojem pravomoci a uveďte jaké druhy pravomoci rozlišujeme! 12. Vysvětlete pojem liniový a štábní útvar! 13. Jak chápete výrok: pro podnik je typická dobře vyvážená decentralizace moci?
5.5
Literatura Veber, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-029-7. Robbins, S. P., Coulter, M. Management. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0495-1.
Vodáček, L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7. Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2149. Crainer, S. Moderní management – základní myšlenkové směry. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-019-8.
Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.:
Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M.: Management. Grada, Praha 2000. ISBN 80-7169-422-3. Hron, J.: Kybernetika v řízení. Praha: ČZU, 2004. ISBN 80-213-0333-6. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605-45-7. Palán, J. F. a kol.: Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer, 2001. ISBN 8086229-11-4. Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-7169-018X.. Pollak, J.: Zkušenosti z pozice CEO - Vzájemná informovanost není legrace. Praha: ČZU, 2001. Interní materiál. Truneček, J.: Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3.
5.6
Odpovědi na kontrolní otázky Kontrolní otázka č. 1: Kriticky analyzujte řídící kapacitu / rozpětí managementu obchodně- finančního ředitele společnosti Pivovar Krušovice, a.s.! Řídící kapacita, nebo-li rozpětí managementu obchodně-finančního ředitele je deset podřízených manažerů. To odpovídá průměrným hodnotám nejlepších společností. Ve srovnání s technickým a výrobním ředitele je to ca 2.5 krát více! Zcela nelogicky jsou obchodně-finančnímu řediteli podřízeny organizační jednotky: technické služby a ostraha společnosti, včetně vrátných! Kontrolní otázka č. 2: Vysvětlete koncept maticové organizační struktury a uveďte některé možnosti její aplikace!
Maticová organizační struktura byla poprvé použita v americké společnosti NASA. Její podstata spočívá v kombinování funkcionální a projektové, nebo výrobkové tvorby organizačních jednotek v rámci jedné organizační struktury. Vznikla jako důsledek společného zájmu
zákazníků a podniků na konečných výsledcích, tj.
konkrétním výrobku, nebo projektu. Jmenováním manažerů projektů zajistíme časovou a nákladovou kontrolu průběhu celého projektu, včetně efektivnější komunikace se zákazníkem, nezbytné koordinace a lepšího využití specialistů různých funkčních oddělení. Nejobtížnějším úkolem, kterému je třeba věnovat při jejím zavedení prvořadou pozornost je rozumné vyvážení pravomocí funkcionálních a projektových manažerů. Tento typ organizační struktury se obvykle používá spíše jako doplňkový např. pro organizování podnikových zdrojů v útvaru engineeringu, eventuelně také v širším měřítku při aplikaci systému projektového řízení v podniku. S úspěchem ji využívají k vlastní sebe-organizaci poradenské společnosti a výzkumné ústavy. Kontrolní otázka č. 3: Pro jaké konkrétní úkoly může ředitel podniku delegovat manažerovi oddělení lidských zdrojů funkcionální pravomoc? Funkcionální pravomoc na rozdíl od pravomoci liniové křižuje funkční linie. Pro manažera oddělení lidských zdrojů, které je typickým štábním útvarem znamená obvykle možnost vydávat metodicky závazné směrnice (pokyny)
pro liniové i
zbývající štábní útvary společnosti ( např. směrnice ohledně přijímání nových pracovníků, směrnice k čerpání dovolených, směrnice ohledně propouštění pracovníků atd.).
5.7
Příloha 1 Vzájemná informovanost není legrace První Parkinsonův zákon zní: práce naplňuje čas který je k disposici. Je to kousavý komentář cynika na téma degenerace moderní byrokratické organizace. A přece, když práce má zdánlivě takovou pružnost jako je vyplnit disponibilní čas, není to všeobecně následek destruktivního myšlení zlomyslných, neschopných nebo líných pracovníků, ale často zcela přirozený
výsledek dobře míněného úsilí zkušených a většinou schopných, dobromyslných a poctivě pracujících lidí. Nikdo
nebude
odporovat
výroku,
že
každá
výdajová
položka
v průmyslu, hospodářství by měla přinášet užitek. To platí bez výjimky také pro placenou práci. Rozdíl mezi nejkratší potřebnou a skutečně nutnou pracovní dobou, to je to, co „naplňuje“ čas který je k disposici. Tento rozdíl se vyplácí zjistit již proto, protože jeho snížení nebo odstranění se může stát otázkou hospodářského přežití. Moje
osobní
zkušenost
mě
přesvědčila,
že
většina
takové
„náplně“ disponibilního času je způsobena informačními toky. Podle mé účelové definice zahrnuje informační tok zahrnuje: návody a pokyny, hlášení, oznámení, vysvětlení, školení atd., to jest veškerou komunikaci, která přímo nesouvisí s prostým splněním vykonávané činnosti. Níže uvádím několik příkladů z praxe k vysvětlení: Mzdová účtárna v nejmenovaném průmyslovém podniku s komplikovaným systémem úkolové mzdy se dostala do takové situace, že stávající personál nestačil zpracovat předložené pracovní výkony ani při maximální přesčasové práci. Podnik tedy zaměstnal ca 10% dodatečných pracovníků s odůvodněním, že výdaje za tyto dodatečné zaměstnance budou stát méně než práce přesčas. Ve skutečnosti však museli původní a dodateční zaměstnanci, to jest 110% původního osazenstva, pracovat stejně přesčas aby uložené pracovní výkony zvládli. vedení společnosti Vedení společnosti se zařazením dodatečného pracovního potenciálu nepodařilo výrazným způsobem zvýšit viditelně celkový výkon práce. Při tom nebyl žádný pracovní čas promarněn a pracovní výkon žádného jednotlivce nebyl snížen. Kam tedy zmizela tato práce navíc? Něco podobného se přihodilo v konstrukčním oddělení, které mělo za úkol dodávat výrobě pracovní výkresy. Protože zde přestal fungovat pravidelný přísun konstrukčních zadání, vytvořila se v konstrukci dlouhá fronta nevyřízených zakázek. Zaměstnání dodatečných kvalifikovaných konstruktérů nepřineslo také v tomto případě znatelnou redukci nahromaděných nevyřízených zakázek. Po zaměstnání dodatečných pracovních sil se pracovalo neméně intensivně, přísun dalších zakázek se nezvýšil a přesto se zvýšil celkový výkon konstrukčního oddělení pouze nepatrně.
Následek Parkinsonova zákona? Zde neexistoval čas, který by bylo nutno naplnit. Ale na co se spotřeboval pracovní výkon dodatečného pracovního potenciálu? V plánovacím oddělení strojírenského podniku nebylo možno kvůli nedostatku plánovacích kapacit plánovat dostatečně přesně. Po zhodnocení teoreticky nutné pracovní doby ke splnění úkolů v porovnání se stávajícím stavem a s cílem dosáhnout plánování s dostačující přesností, bylo v plánovacím oddělení zaměstnáno dvakrát tolik kvalifikovaných zaměstnanců. S tímto dodatečným osazenstvem nebylo přesto možno docílit přesnosti plánování ani v dříve dosažitelném rozsahu. K čemu sloužila pracovní doba dodatečného personálu? Ve
všech
třech
teoreticky disponibilního
uvedených dodatečného
příkladech
existovala
větší
času, který se neobjevil
část
prakticky
v žádaných výkonech, ale byl použit na zajištění potřebných informačních toků. Například na to: jak se naučit vykonávat svoji práci, na získání potřebných informací od ostatních zaměstnanců, dále na informace sloužící k vykonávaní pracovních povinností, na kontrolu výsledků činnosti ostatních, tak aby jejich chyby neměly vliv na můj vlastní výkon, vysvětlování vlastních rozhodnutí, odůvodnění těchto rozhodnutí spolupracovníkům, kteří se na vlastním výkonu zúčastňují, na úsilí porozumět hlášením jiných a snažit se jiným vlastní pracovní hlášení udělat srozumitelným atd. Podobnou situaci jsem objevil u velké mezinárodní společnosti, která zaměstnávala ve vlastní poradenské kanceláři 10 kvalifikovaných poradců, kteří se zabývali řešením různých problémů ve výrobě a službách ve filiálkách různých společností po celém světě. Pro výkon této kanceláře byl mohutný informační tok mezi jednotlivými poradci nutnou a nezbytnou podmínkou jejich vysoké pracovní výkonnosti. To co jeden poradce svojí poradenskou činností u vybrané společnosti (s vynaložením času a energie docílil), mohly jiné společnosti za podobných okolností bez velkých nákladů využít. K vyřešení otázky jak velký podíl disponibilního času poradců by se měl věnovat takové výměně informací, aby to bylo finančně opodstatněné, bylo rozhodnuto sestrojit matematický model. Z toho modelu se měly následně odvodit všeobecně použitelné pokyny. Dosažené výsledky však působí dojmem, že se tu jedná o všeobecně uplatnitelné principy v teorii komunikace. Tyto výsledky
umožňují vysvětlit a vypočítat těžko vysvětlitelné příčiny neefektivity informačního toku zahrnuté ve výše uvedených třech příkladech, tj. informační přesycení, se kterým se tak často setkáváme ve velkých společnostech. Hlavní náplní činnosti tohoto interního poradenského oddělení bylo školení a koordinace malých týmů zaměstnanců. Úkolem těchto týmů bylo zvyšování užitné hodnoty vlastních výrobků a služeb. V tomto smyslu je užitná hodnota produktu zvýšena (zlepšena), když se buď zlepší jakost produktu oceněná zákazníkem aniž by se zvýšily náklady (cena), nebo se sníží náklady (cena) aniž by tím utrpěla jakost produktu oceněná zákazníkem. Při takové činnosti vzniká zcela přirozeně celá řada nových nápadů, které lze použít ve vlastním podniku, ale které je také často možné za určitých okolností využít někde jinde např. ve skupině filiálek zkoumané společnosti. Bylo tedy důležité, aby co největší možný počet zaměstnanců s oprávněným zájmem byl obeznámen s největším možným množstvím takovýchto zajímavých nápadů (např. alternativy surovin, výrobních postupů, nové zdroje dodávek nebo jejich kombinace). Toto tzv. oplodňování novými nápady se stalo důležitou vedlejší funkcí výše uvedených poradenských pracovníků. Když se 10 poradců zabývá zároveň velkým množstvím různých projektů, vznikne problém: kolik času může takový poradce věnovat příjmu a předávání výše zmíněných
informací. Plat poradce je v podstatě stanoven jako odměna za
zlepšovací činnost, to jest za úsporu konkrétních podnikových výdajů. Poradce se pravděpodobně stane úspěšnějším, když sebe a své spolupracovníky lépe informuje. Ale tato informační činnost má svoji hranici; kdyby například takový poradce používal veškerý čas na sbírání a sdělování informací, snižovalo by to výrazně efektivnost jeho poradenské činnosti, zaměřené na šetření podnikových peněz. Předpokládejme, že zaměstnanec ve výrobě nebo ve službách, kromě zaměstnance který pracuje pouze podle návodu, použije část své pracovní (placené) doby vyplněné prací účelnou tím, že ve zbytku času sebe nebo jiné informuje. Předpokládejme dále, že celková placená pracovní doba zůstává konstantní a že je pouze rozdělena na následující dvě složky: čas na účelnou práci a čas na informaci. Když takový zaměstnanec pracuje osamocen, nebo pouze podle návodu, je tato složka informace rovna nule. Když dva zaměstnanci pracují jako tým, musí určitá část placené pracovní doby být použita na komunikaci, alespoň tím, že jeden druhého obeznámí s věcmi, které se nějakým způsobem týkají jeho práce. Předpokládejme
dále, že práce je takového druhu, že podíl celkové doby použitý pro informování je konstantní a neodvislý od počtu zaměstnanců, pak lze vyvodit, že: Q .. celková placená pracovní doba/zaměstnance/časovou jednotku W.. účelná pracovní doba/zaměstnance/časovou jednotku C .. pracovní doba pro tok informace informační jednotka = komunikace mezi 2 zaměstnanci N = počet zaměstnanců P = počet informačních toků Z toho vyplývá
Q=W+C
a počet informačních jednotek při N počtu zaměstnanců se rovná počtu možností volit
2 2 osoby z počtu N osob. To jest N 2 P = N
Proto je
Na příklad když : C = 0.05Q, (tj. 5%) a při 1 zaměstnanci, tj. N = 1 W = 0.95Q
V následující Tabulce 1 jsou uvedeny hodnoty C a W jako poměrné části Q : N 1 2 3 4 5 10 15 20 21
P
C
Q
W
W_
0 1 3 6 10 45 105 190 210
0 0,1 0,3 0,6 1,0 4,5 10,5 19,0 21,0
1,0 1,0 2,0 1,9 3,0 2,7 4,0 3,4 5,0 4,0 10,0 5,5 15,0 20,0 21,0
1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,55 4,5 1,0 0,0
0,30 0,05 0,00
Z výše uvedené tabulky vyplývá, že za výše uvedených předpokladů je placená účelná pracovní doba 20 zaměstnanců stejná jako účelná pracovní doba jednoho zaměstnance. To samozřejmě platí pouze při tomto počtu zaměstnanců, kde si každý s každým musí ve stejném rozsahu vyměňovat informace. Ve
skutečnosti se tak stává při velkém počtu zaměstnanců pouze velmi zřídka. Ale jedná se tu o příklad, při kterém se výsledek dá poměrně jednoduše vypočítat a graficky znázornit. Zmíněná závislost je vyjádřena křivkou označenou 5% v grafu 1.
Graf 1
Na tomto základě a za stejných předpokladů lze odvodit obecnou rovnici pro W pro různé hodnoty C, která je znázorněna grafem 2: W = 1 – (N – 1)C Graf 2 Dále
lze
také
odvodit
rovnici
účelnou práci rovnou nule. Pro W = 0 je nutno: N =
1 +1 C
To jest rovnice pro počet zaměstnanců, jejichž celková placená pracovní doba je spotřebovaná na vnitřní tok informace a následkem toho nevznikne žádná
pro
účelná práce. Pro lepší znázornění jsou tyto hodnoty uvedené v tabulce 2.
Tabulka 2 C%
N
Pro uvedenou poradenskou kancelář
10
11
z
tohoto
matematického
modelu vyplývá, že účelná práce 10 poradců
5
21
2
je výrazně redukována, když tito
51
1
101
0.1
1001
poradci spotřebují více než 5% své placené pracovní doby na vzájemné informování.
Když známe C (pracovní doba pro informační tok / zaměstnance / časovou jednotku), lze vypočítat počet zaměstnanců, který v podniku nebo v oddělení leží na hranici hospodárnosti. Každý další přírůstek osazenstva, za daných předpokladů, nezvýší celkovou účelnou práci, naopak, tato celková účelná práce se sníží vznikajícím zvýšeným informačním tokem v důsledku toho přírůstku. N=
1 C 2C
……… grafické znázornění viz. graf 3.
Graf 3
Tento graf paradoxně vyjadřuje podstatný důvod pro existenci určitých úřadů, kde se pravidelně pracuje přesčas, aniž by něco nového přišlo k vyřízení nebo vyřízeno vycházelo ven!
Nyní jsme došli při naší úvaze tak daleko, že lze vyjádřit dodatek k prvnímu Parkinsonovu zákonu: Tam, kde informační tok representuje podstatnou část pracovního času, se značně snižuje celková účinná práce při zvýšeném počtu zaměstnanců. Brzy následuje situace, kdy zapojení dalších zaměstnanců účelnou práci skutečně zmenšuje. Lze pak dosáhnouti stavu, kdy se nedá docílit zvýšený účelný výkon žádným dodatečným počtem zaměstnanců. Náš původní předpoklad byl, že C ( pracovní doba pro informační tok ) je konstantní. To však neodpovídá skutečnosti. Existují dvě možnosti :
C se zvyšuje při zvýšeném počtu zaměstnanců (N)
C se snižuje při zvýšeném počtu zaměstnanců
První možnost se vyskytuje zřídka, totiž jen tam, kde komunikace je podstatnou částí výkonu funkce, například při výzkumu a vývoji. Ve většině případů se C při zvýšení N dostatečně snižuje tak, že křivky v grafu 2 se asymptoticky otevírají (v grafu naznačeno tečkovaně) a tím se zmírňuje popsaný efekt snižující účelný výkon. Kromě očekávaného výsledku této studie, to jest že zmíněných 10 interních poradců by nemělo používat víc než 5% své placené pracovní doby na vzájemné informovaní, vyplývají z ní navíc nejméně dva obecně důležité závěry: Absolutní velikost podniku je omezena na základě potřebné komunikace, proto je výhodné rozdělit výrobní podniky a podniky služeb na samostatné organizační jednotky s ohledem na výrobu, výrobní procesy, nákup surovin
atd.,
obzvláště, když se jejich velikost blíží kritické hranici. V této zajímavé oblasti ekonomické kybernetiky zbývá ještě mnoho neřešených problémů a možností k výzkumu a následné implementaci!
5.8
Příloha 2 Strategický scénář: podniku
Proaktivní, dynamická a periodická restrukturalizace
Vrcholový management prosperujících společností si jasně uvědomuje, že organizační struktura dynamicky se rozvíjejících organizací se musí neustále periodicky měnit, tj. proaktivně nastavovat vůči vynořujícím se tržním příležitostem. Potřebu chápat organizační strukturu ve virtuální dimenzi neustálé změny výstižně charakterizuje přístup prezentovaný
K. M. Eisenhardt a S. Brown (1999)
a
označovaný jako patching. Jde vlastně o dynamické vytváření podnikatelského portfolia na turbulentních trzích, které je produktem specifické formy procesu strategického řízení. Rozdílnou filosofii klasicky pojímané restrukturalizace a patchingu přehledně vystihuje níže uvedená tabulka. TABULKA RESTRUKTURALIZACE VERSUS PATCHING Parametry změny Role změny Rozsah změny
Frekvence Formalizace
Hnací síly změny
Restrukturalizace Změna jak obranná reakce. Rozsáhlá hluboká změna.
Změny jsou vzácné. Každá změna je unikátní.
Správné zacílení podnikání
Přesnost
Optimální restrukturalizace pro daný časový úsek.
Měření
Monitorování komplexního systému měřených veličin.
Kompenzace
Irelevantní pro tento přístup.
Patching Změna jako proaktivní opatření. Změny jsou spíše malé, méně jich je středního rozsahu, pouze několik je hlubokých a rozsáhlých. Změny jsou nepřetržité. Rutinní proces změny spojený se standardizovanými restrukturalizačními posuny. Správné zacílení podnikání, včetně rozsahu. Přibližně správné restrukturalizační posuny v průběhu času. Periodické monitorování komplexního systému měřených veličin na úrovni podnikatelských organizačních jednotek. Spravedlivá a přiměřená kompenzace v rámci podnikatelského portfolia.
Jaká je podstata tohoto nového přístupu? Klasický přístup k návrhu organizační struktury vychází ze zformulované podnikatelské strategie. Při uplatňování patchingu mění vrcholový management proaktivně organizační strukturu společnosti na základě trvalého rutinního mapování podnikatelských příležitostí. Podnikatelská strategie se následně vynořuje na základě skutečných výsledků podnikání jednotlivých podnikatelských organizačních jednotek. Je třeba si uvědomit, že jde o trvalý proces vytváření podnikatelských jednotek v malých, nebo větších shlucích v závislosti na charakteru trhu. S tím úzce souvisí
potřeba nepřetržitého řízení rozsahu podnikatelských aktivit v rámci každé podnikatelské příležitosti. Manažeři neustále balancují na hranici chaosu, tj. mezi čilostí, svižností a výkonností. Malé podnikatelské organizační jednotky umožňují pružnou koncentraci na specifické požadavky klíčových zákazníků a operativní využití tržních nik k dalšímu růstu. Umožňují také snadněji pronikat na fragmentované, různým tempem se vyvíjející trhy. Naproti tomu příliš malé organizační jednotky mohou být nevýkonné, vykazovat vysoké režijní náklady, vyžadovat vysoké koordinační úsilí a vyústit ve ztrátu úspor z rozsahu. Také míra nejistoty tržní příležitosti ovlivňuje optimální velikost podnikatelské organizační jednotky. Pro turbulentní trhy jsou vhodnější menší organizační jednotky, preferujeme jejich schopnost zacílení a celkovou pružnost. V případě více statických trhů preferujeme úspory z rozsahu, tedy větší organizační jednotky. Patching je přístup pro který jsou typické spíše menší, periodicky se objevující organizační změny versus restrukturalizace. Vytváří v organizaci pozitivní návyk na změny a tím také předpoklady pro efektivní realizaci transformačních změn. Na závěr si uvedeme soubor doporučení pro zajištění proaktivní, peirodické restrukturalizace společnosti s cílem optimalizace využití podnikových zdrojů versus vynořující se tržní příležitosti uváděný S. L. Brown a K. M. Eisenhardt (1998): 1. Generální ředitel ve spolupráci s ředitelem marketingu pověří špičkového manažera úkolem trvale monitorovat vývoj trhu s cílem vyhledávat příležitosti pro rozšiřování, spojování, dělení, rušení a celkovou přibližnou optimalizaci podnikatelských aktivit. Jde tedy o soustavné vyhledávání nových trhů, ale také o vytváření nových konceptů podoby organizační struktury podniku, tj. nové podoby a struktury podnikatelských organizačních jednotek. 2. V okamžiku, kdy se vynoří nová podnikatelská příležitost je nutné, aby pověřený manažer s týmem prvotřídních specialistů:
Pečlivě zhodnotil objevující se podnikatelskou příležitost z hlediska podnikových schopností (znalostní báze a dovedností), produkční kapacity a geografických potřeb.
Rychle zformuloval několik možných variant jejího využití.
Vyloučil ty varianty, které by vedly k překrývání využití podnikatelských příležitostí jinými podnikatelskými organizačními jednotkami společnosti.
Rozhodoval se rychle, protože rychlá reakce je důležitější než preciznost.
3. Pověřený
manažer
věnuje
zvýšenou
pozornost
velikosti
navrhovaných
podnikatelských-organizačních jednotek. Jestliže se tržní prostředí v daném odvětví mění rychleji, je vhodné vytvářet spíše menší podnikatelské organizační jednotky. Je třeba mít stále na mysli, že velké organizační jednotky se obvykle chovají rigidně a jejich reakce jsou zatíženy velkou setrvačností. Na druhé straně příliš malé podnikatelské organizační jednotky vytváří chaos a účinně snižují podnikovou efektivitu. 4. Implementaci navržených organizačních změn bude předcházet pečlivé ověřování životaschopnosti nových podnikatelských subjektů experimentem na pozadí stávající organizační struktury. Aktuálnost prezentovaného scénáře potvrdily také naše sondy realizované v oblasti služeb ( Vrkoslavová, 2000) a zpracovatelského průmyslu ( Palán, Rosochatecká et al., 2000).
