44 november compact. Slimmer bouwen, minder kosten. De kansen van ketensamenwerking toegelicht

44

compact november 2009

Slimmer bouwen, minder kosten De bouwsector kent de laatste tijd veel vernieuwingen. Nieuwe aanbestedingsvormen, nieuwe vormen van samenwerking en krachtiger lokale innovatieve netwerken. Transparantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden steeds belangrijker. Toch is er nog een hoop te doen om de problemen van faalkosten te verminderen, het imago te verbeteren en de innovatieve kracht in de bouwsector groter effect te laten sorteren. Ketenintegratie is een manier van samenwerken die op deze punten hoog kan scoren. Deze Compact gaat in op wat ketenintegratie is, de zin van ketenintegratie en de relatie met aanbesteden. Hoe kan ketenintegratie leiden tot betere kwaliteit, sneller resultaat, goedkopere bouw en meer tevreden bewoners? Door slim samen te werken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s). Drie koplopers in ketenintegratie – Woonwaard, Com·wonen en Stadgenoot – laten in deze Compact zien hoe ze dat doen.

Slimmer bouwen, minder kosten De kansen van ketensamenwerking toegelicht


44


Inhoud

Voorwoord 1 Vernieuwend opdrachtgeverschap in de bouw

3 5

2 Waarom ketenintegratie?

13

3 Ketenintegratie

18

4 Woonwaard: slim samenwerken voor tevreden bewoners

22

5 Com·wonen: beter, sneller en goedkoper in nieuwbouw

30

6 Stadgenoot: patroon van arbeidsdeling doorbreken

38

Nawoord

45

Voorwoord In de huidige economische situatie neigen partijen in de keten weer naar ouderwets aan- en uitbesteden. Op laagste prijs. Maar wat doet dat op langere termijn? Is dat wel gunstig voor de levenscycluskosten? En bereikt men zo innovatie en duurzaamheid in de bouw? Een aantal partijen in de bouw, waaronder niet in de laatste plaats corporaties, heeft een andere kijk op zaken. Zij zetten de zoektocht voort naar optimale samenwerking met uitvoerende partijen om gezamenlijk op structurele basis een beter resultaat neer te zetten. Niet alleen door anders en slimmer samen te werken, en te vertrouwen op een cultuuromslag. Met ketenintegratie gaan zij verder, en dat kan erg ver gaan. Wat maakt ketenintegratie anders dan andere samenwerking? Essentieel anders is dat ketenintegratie uitgaat van een langdurige samenwerking, volledige transparantie en actief opdoen en te gelde maken van leereffecten. Dat is niet mogelijk met de huidige projectencultuur, het eindeloos uitbesteden in de bouwketen en het diepgewortelde wantrouwen. We kennen allemaal de resultaten. Passieve opdrachtnemers, gebrek aan regie, elkaar bevechten, de eindklant die uit beeld raakt. Partijen die achter de feiten aan rennen en met veel kunst- en vliegwerk hun deel van het werk doen. De volgende partij kan het weer uitzoeken met alle faalkosten en kwaliteitsproblemen van dien. Niet verwonderlijk dat het imago van de bouw niet goed is. Dat moet en kan beter. Een belangrijke oplossing bestaat uit het doorbreken van de vicieuze projectencirkel waarin projecten telkens opnieuw worden opgestart met compleet nieuwe samenstellingen van partijen. Ketenintegratie vereist een projectongebonden visie en een hoog niveau van gemeenschappelijk ondernemerschap om in zakelijk vertrouwen, en vanuit het besef dat een product door gezamenlijke inspanning moet worden geleverd, dat ook structureel en gezamenlijk zo te gaan organiseren. Het bouwproces ontschotten en bedrijfsgrenzen overbruggen. In zekere zin wordt de keten het bedrijf en de bedrijven worden de bedrijfsonderdelen van de keten.

3

Samen bouwen, minder kosten

Van initiatief, ontwerp, realisatie, toelevering tot beheer en onderhoud. Kortom de hele levenscyclus. Het is de kunst om van strategie tot werkvloer de doelen en belangen bij elkaar te brengen. Vervolgens gaat het erom daadwerkelijk een gezamenlijke projectongebonden procesaanpak vorm te geven waaruit dubbelingen en verspillingen worden gefilterd, en de complexiteit van het traditionele bouwproces maximaal wordt opgeheven. Ten slotte is het van belang om door continuïteit leereffecten op te doen en resultaten te behalen. Meetbaar en transparant. Daardoor wordt actief het benodigde vertrouwen georganiseerd en al werkende invulling gegeven aan de cultuurverandering binnen de betrokken organisaties en bij de mensen. Dus niet wachten op een cultuuromslag maar die opwekken door leiderschap en ondernemerschap te tonen en samen succes te behalen. Niets geeft meer vertrouwen dan gezamenlijk succes bereiken en het succes samen te delen. Zo komt een vliegwiel op gang dat leidt tot een onomkeerbaar proces van verbetering op verbetering, gericht op een almaar beter gezamenlijk rendement, grotere klanttevredenheid en meer werkplezier. Dat gaat echter niet vanzelf. Er moet actief op worden gestuurd en aan gewerkt. Voor corporaties ligt hier een uitgelezen kans om bouwpartners meer ruimte en tegelijkertijd meer verantwoordelijkheid te geven om bij te dragen aan de strategische doelstellingen. Op gelijkwaardige basis samenwerken met partijen die zich commercieel committeren aan de samenwerking en erin investeren. Dat kan niet met iedereen. De professionaliteit van partijen en de chemie tussen partijen zijn van het grootste belang. Niet niks zou je zeggen, maar ook geen onhaalbare kaart. Het vergt inderdaad nogal wat van partijen, maar het levert nog meer op. Partijen moeten vooral de knop omzetten en afscheid nemen van het ‘oude spelletje’. De voorbeelden van de koplopers in deze publicatie tonen aan dat ketenintegratie daadwerkelijk zijn vruchten afwerpt als partijen er actief werk van maken. Het biedt inspiratie voor andere corporaties om er ook mee aan de slag te gaan. En dat is winst, niet alleen voor betrokken corporaties en hun partners, maar voor de bouw als geheel. I Ruben Vrijhoef, onderzoeker bouwprocessen aan de TU Delft en adviseur ketenintegratie bij Kenniscentrum Bouwprocesinnovatie

4

Compact 44 november 2009

Vernieuwend opdrachtgeverschap in de bouw 1

De rol van corporaties in de samenleving is de laatste jaren steeds breder geworden. Ze zijn meer gericht op de vraag van de klant naar goed en prettig wonen én op de maatschappelijke vraagstukken rond wonen. Ze kunnen een belangrijke impuls geven aan de stedelijke ontwikkeling en worden niet alleen aangesproken op fysieke maatregelen maar ook op economische en sociale aspecten. Daarmee verandert ook hun visie op vastgoed en hun opdrachtgeverschap.1

Naast het bouwen en verhuren van woningen investeren corporaties in leefbaarheid, in wonen met zorg en welzijn en in de keten wonenscholing-werk. Bovendien investeren ze steeds vaker in maatschappelijk vastgoed, zoals woonzorgcomplexen, brede scholen, opvanginstellingen, gezondheidscentra, buurtsupers en kinderdagverblijven. Corporaties zijn meer en meer bepalend in gebiedsontwikkelingen. En in de huidige economisch moeilijke tijd dragen corporaties bij aan het realiseren van nieuwbouwprojecten van marktpartijen of kopen woningen van particuliere eigenaren aan om de doorstroming te helpen bevorderen. Corporaties zijn aanspreekbaar op de brede maatschappelijke opgave rond het wonen2. Juist nu moeten corporaties in staat blijven ‘thuis’ te geven bij het appel dat op ze wordt gedaan. Leden van Aedes hebben duidelijke opvattingen over de gewenste ontwikkelingen in de bouw. Naast datgene wat de Regieraad Bouw3 als procesen systeeminnovaties aan de orde stelt, bestaat ook sterke behoefte aan echte vernieuwing in de bouwresultaten (gebouwen, gebieden, steden), in datgene dus wat de bouw produceert. 1 Dit hoofdstuk is mede gebaseerd op het Vernieuwingsakkoord Regieraad Bouw, een samenwerking tussen Aedes en de Regieraad Bouw. 2 Tegelijkertijd nemen de financiële mogelijkheden van corporaties sterk af. In de match tussen de groeiende roep om te investeren in de lokale maatschappelijke opgave en de afnemende middelen om dit te kunnen doen, ligt voor de nabije toekomst een interessante uitdaging. 3 De Regieraad Bouw is in 2004 ingesteld door de ministers en Economische Zaken, Verkeer en Waterstaat, en Volkshuisvesting. Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer na de bouwenquête om een veranderingsproces in de bouw op gang te brengen. Naast de landelijke regieraad zijn vijf regionale regieraden actief op dezelfde doelen.

5


imago in de bouw De laatste jaren kent de bouwsector veel vernieuwingen. Er komt meer ervaring met nieuwe aanbestedingsvormen en nieuwe vormen van samenwerking. Lokale innovatieve netwerken worden krachtiger. Transparantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden steeds belangrijker. Toch is er nog een hoop te doen om de problemen van faalkosten te verminderen, het imago te verbeteren en de innovatieve kracht in de bouwsector groter effect te laten sorteren. Ketenintegratie is een manier van samenwerken die op deze punten hoog kan scoren. Hoe kent een willekeurige krantenlezende Nederlander de bouw? Waarschijnlijk kent hij wel een van de missers in binnenstedelijke projecten. Hoogstwaarschijnlijk heeft hij ook gehoord van opgeleverde nieuwbouwwoningen met talloze opleverpunten en van vertragingen in bouwprojecten. Of hij identificeert de bouw met de nog altijd opduikende fraudezaken. Een vertekend, maar kwalijk negatief beeld. En een beeld dat eenvoudig te vergroten is, omdat er relatief weinig aansprekends tegenover wordt gesteld dat trots stemt.

stroeve processen Betrokkenen treffen een niveau dieper stroeve processen aan of partijen die in hun streven naar winstmaximalisatie gebiedsontwikkelingen jaren kunnen vertragen. Bij gemeenten zijn er problemen rond lef en kunde om complexe gebiedsprocessen goed te regisseren. En overal zijn er langdurige inspraakprocedures. Al deze zaken zorgen voor vertraging van nieuwbouw en opstuwing van woningprijzen. Bouwprojecten zijn steeds meer complex in zichzelf. Onoverzichtelijkheid werkt voorzichtigheid in de hand: partijen houden hun eigen belang voor ogen én voor zichzelf. De idee is dat controle over je samenwerkingspartner beter is dan vertrouwen. Hiermee lijkt samenwerken geen must, maar een noodzakelijk kwaad. De grote complexiteit in belangen, de houding van partijen en de wijze van samenwerken die hieruit voortvloeit, zorgen voor prijsstijgingen voor de uiteindelijke gebruiker. Faalkosten lijken in de bouwwereld algemeen geaccepteerd. Maar de hoogte blijkt moeilijk te bepalen. De schattingen lopen uiteen van 5 tot 35

6


Problemen in samenwerking komen door gebrek aan vertrouwen procent van de jaaromzet in de woningbouw4. Hoe complex het bouwproces ook is, zo’n verlies laten voortduren is maatschappelijk onacceptabel en onnodig.

problemen in samenwerken ‘Uw project is uniek, uw problemen in de samenwerking zijn overal hetzelfde.’ Dit was een heldere en helaas ook harde constatering tijdens bezoeken aan diverse gebiedsontwikkelingen door de werkgroep Samenwerken van de Regieraad Bouw Oost Nederland in 2008 en 20095. Het betrof kansrijke gebiedsontwikkelingen waar problemen in de samenwerking grotendeels konden worden herkend en omgebogen. Bij veel projecten wortelden de problemen in samenwerking in een gebrek aan vertrouwen. Ook onvoldoende bestuurlijke lef en deskundigheid van partijen blijken factoren voor haperende ontwikkel- en bouwprocessen. Gevolgen zijn faalkosten, maar ook tijdverlies en verminderd werkplezier van partijen. Na herkenning en erkenning van elkaars rol, belangen en deskundigheid, konden partijen op een betere manier de samenwerking voortzetten. Er is geen gebrek aan kennis en expertise in de Nederlandse bouwsector. De problemen zitten in de ‘wetten en de praktische bezwaren’. Een praktisch bezwaar is de traditie van ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ en de hiërarchische verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit staat een optimale samenwerking in de bouwketen in de weg. Er wordt nog steeds vooral op prijs geselecteerd waarbij het vervaardigen het criterium is en niet de levensduurkosten. Dit werkt passief gedrag bij de opdrachtnemer in de hand. Hij zal bieden wat de opdrachtgever vraagt: een zo laag mogelijke prijs. Aspecten als projectduur of doorlooptijd bij onderhoud, de prijs-kwaliteitverhouding van de woning op langere termijn en de tevredenheid van de huurder/koper lijken ondergeschikt. 4 Dat blijkt uit onderzoek van Marcel Noordhuis, Director Deloitte Real Estate Advisor. De cijfers zijn tot stand gekomen door de combinatie van cijfers die in de Nederlandse pers (10-15 procent) regelmatig verschijnen, cijfers uit buitenlands wetenschappelijk onderzoek (3-23 procent) en zijn eigen inschatting op basis van interviews met partijen uit de keten. 5 Bezoeken aan gebiedsontwikkelingen in Gelderland, Samenwerken in uitvoering, Regieraad Bouw Oost Nederland, oktober 2008. In 2009 is in vervolg hierop het Kwaliteitsteam Samenwerken opgericht die opnieuw enkele gebiedsontwikkelingen heeft bezocht. Zie www.regieraadbouwoostnederland.nl, Werkgroep Samenwerken.

7


selecteren op prijs? Waarom wordt nog steeds vooral op prijs geselecteerd? Onder andere vanwege een vrees voor de interne en externe verantwoording van langduriger relaties met geselecteerde bouwpartners. Eenmalig op prijs selecteren wordt transparanter geacht. Het is eenvoudiger. Als precies is voorgeschreven wat en hoe het moet gebeuren, dan is selectie op prijs het eerlijkste selectiecriterium stelt men. De aanbestedingsregelgeving versterkt deze instelling. Daarnaast vrezen veel opdrachtgevers voor het verlies van de regie over het werk, de prijs en het product. Dit werkt traditioneel aanbesteden en een hiërarchische verhouding van opdrachtgever tot opdrachtnemer in de hand. Een veel gehoord geluid is dat andere partijen in de bouwkolom dan de opdrachtgever het bouwproces willen regisseren. Ieder van die partijen –architect, aannemer en soms adviseurs – zegt dit te kunnen vanuit zijn beste overzicht over wat er moet gebeuren om een goed product te realiseren. Eén centrale regisseur in het bouwproces, inclusief de opdrachtgever, overziet echter niet de gehele complexiteit ervan en zal niet de maximale resultaten bereiken. Dat gebeurt wel door alle deskundigheid van bouwpartners maximaal en in samenhang te benutten. Hiervoor is vernieuwend opdrachtgeverschap nodig. Ketenintegratie biedt perspectieven op een betere (niet-hiërarchische) taakverdeling in verantwoordelijkheid en op een groter gezamenlijk resultaat. Er is een tendens dat opdrachtgevers, waaronder corporaties, in het bouwen onderhoudsproces niet de centrale verantwoordelijkheid wensen. Het streven is deze te leggen bij die partij die de specifieke deskundigheid heeft. De praktijk laat zien dat veel opdrachtgevers zich wel willen terugtrekken als spil in het bouwproces, maar het een zoektocht is hoe dit zou moeten. Hiervoor moet meer ervaring worden opgedaan met nieuwe aanbestedingsvormen (bijvoorbeeld gunnen op waarde). Daarnaast moet het aansprakelijkheidsregime veranderen (na oplevering en met uitzondering van verborgen gebreken ligt de volledige verantwoordelijkheid voor het product bij de opdrachtgever). Vooralsnog zijn de meeste opdrachtgevers niet in staat zich terug te trekken uit de rol van voorschrijver van activiteiten (in plaats van het beschrijven van het gewenste resultaat), de controleur van het werk (in plaats van het maximaal benutten van kennis van bouwpartners)

8


Meer dan ooit is een cultuuromslag en vernieuwend opdrachtgeverschap nodig en selecteren ze op de prijs van het eenmalige project (in plaats van op kwaliteit en prijs voor de levenscyclus). Om dit te veranderen moet aan de bron van het probleem worden gewerkt: het proces van samenwerken.

crisis of kans? Met de economische crisis wacht de bouw in 2009 en 2010 een forse omzetdaling. Het probleem van het aantrekken van voldoende arbeidspotentieel wordt met het daarna weer aantrekken van de productie alleen maar groter. Bovendien accepteert de klant het niet meer dat de prijskwaliteitverhouding in de bouw niet beter kan. Om het probleem van de faalkosten en de gevolgen van de crisis aan te kunnen, is meer nodig dan vertrouwen van de consument in de economie, meer dan investeringsimpulsen van de overheden in productie en kennis, en meer dan anticyclische investeringen door corporaties, voor zover nog mogelijk. Een betere integratie van belangen en samenwerking is een must om de verliezen terug te dringen, ieders taartpunt nog enige proportie te geven en woningen of onderhoud te realiseren die de markt wil en kan betalen. Hiervoor is een cultuuromslag en vernieuwend opdrachtgeverschap nodig, één van ondernemerschap en durf. Eén die goede samenwerking als hét middel stelt om een gezamenlijk doel te bereiken: een duurzaam kwaliteitsproduct voor de eindgebruiker. Cultuuromslagen beginnen bij individuele partners in een project. Of bij een collectief van opdrachtgevers… in de corporatiesector?

cultuuromslag in opdrachtgeverschap Woningcorporaties zijn samen de grootste partij als opdrachtgever in de woningbouw, met een groot aandeel in de nieuwbouw en een jaarlijks investeringsvolume van ruim 3 miljard euro in onderhoud en verbetering van 2,4 miljoen bestaande woningen. Ze hebben groot belang bij de resultaten van het bouwproces: de gebouwen, de gebieden, de steden. Daarmee zijn ze langdurig verbonden. Corporaties zijn in staat om een echte vernieuwing te bereiken in die resultaten.

9


Corporaties hebben belang bij een levenscyclusbenadering en duurzame oplossingen De veranderde bouwopgave, de aanbevelingen uit de bouwenquête en het verouderde aansprakelijkheidsregime van de vigerende standaard contractvoorwaarden en rechtspositieregelingen, maken dat de bouw zich moet bezinnen op de toegepaste bouworganisatievormen en samenwerkingsverbanden. Voor corporaties is het van groot belang om de samenwerking van de partners in de bouwketen beter op elkaar af te stemmen. Een betere samenwerking begint vaak met een aanzienlijke cultuuromslag binnen de corporatie zelf. In de basis is er vaak onvoldoende vertrouwen in de bouwpartner om samen het eindproduct vorm te geven. Dit ligt ten grondslag aan de suboptimale samenwerking en daarmee de verliezen. Er zijn altijd bouwpartners aan te wijzen die winstmaximalisatie op de korte termijn voor ogen hebben en die niet lijken mee te werken aan een beter en efficiënter eindproduct. Het komt erop aan als opdrachtgever die partners te vinden die wél bereid zijn te werken aan vooraf in beeld gebrachte gezamenlijke doelen. Zo’n samenwerking is gebaseerd op maximale inzet van deskundigheid, op een vooraf benoemde verantwoordelijkheid van iedere partij, op transparantie en op vertrouwen. Ketenintegratie beoogt de belangen van opdrachtgever, opdrachtnemers en de eindgebruiker vooraf helder te maken. Daarna wordt samen het optimale resultaat bepaald. De wijze waarop dit kan worden bereikt, volgt dan bijna vanzelf. In plaats van het hiërarchische van traditionele opdrachtverlening komt co-makership te staan. Corporaties kunnen hierin het voortouw nemen. In de verhouding opdrachtgever-opdrachtnemer moet een cultuurverandering tot stand komen waarbij de rol van de opdrachtgever een cruciale is. Professionele opdrachtgevers als corporaties kunnen als geen ander optimale samenwerking in de keten tot stand brengen, door die voorwaardelijk te maken bij de opdrachtverstrekking. Bovendien zijn corporaties de finale schakel naar de eindgebruiker. In vergelijking met andere professionele opdrachtgevers zijn ze daarnaast meestal ook nog langdurig

10


met het gerealiseerde vastgoed verbonden. Ze hebben daardoor een direct belang bij een levenscyclusbenadering en duurzame oplossingen.

elkaars belangen respecteren Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten respect en begrip voor elkaars belangen hebben. Alleen op basis van een synergie in belangen kan een vruchtbaar samenwerken en kennis delen tot stand komen, waardoor opdrachtgever en opdrachtnemer als partners met een gezamenlijke missie opereren. Die synergie kan worden bereikt op initiatief van sterke opdrachtgevers. Vertrouwen in de opdrachtnemer als partij met dezelfde doelen voor ogen staat aan de basis. Ervaringen in de praktijk moeten dit vertrouwen ook bevestigen en doen groeien om vernieuwing in opdrachtgeverschap te bereiken. Een opdrachtgever zal intern aan een basisinstelling van vertrouwen moeten werken. Deze kan worden vergroot door simpelweg te beginnen met het aanwakkeren van nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid in het leren kennen van je bouwpartner: wat zijn de kernwaarden van het bedrijf, waar is het goed in, hoe profileert het zich, hoe is het bedrijf georganiseerd, is het transparant over zijn werkwijze en succes, en dergelijke. Vernieuwende opdrachtgevers willen niet te veel betalen, maar gunnen opdrachtnemers in een duurzame relatie een redelijke winstmarge. De partnerselectie is gericht op de lange-termijnrelatie, waarbij er efficiëntie door eerdere leerervaring is, en is hiermee gericht op een beter product voor de langere termijn. Risico’s en problemen worden samen in beeld gebracht en samen aangepakt in plaats van afgeschoven. Opdrachtgevers mobiliseren het kennispotentieel bij de opdrachtnemer en stimuleren alternatieve voorstellen en innovatieve oplossingen. Dat doen ze bijvoorbeeld door de vraag in functionele outputtermen te formuleren en daarmee creatieve en innovatieve oplossingen van partijen aan de aanbodzijde te stimuleren. Opdrachtnemers streven naar klanttevredenheid, hebben oog voor de behoeften van de eindgebruiker en werken continu aan procesen productverbetering. Zo’n cultuurverandering moet van twee kanten komen. Als de een gaat wachten tot de ander verandert, blijft alles bij het oude. De belangrijkste keuzes in het bouwproces op het gebied van kwaliteit, geld en tijd liggen in de vroege procesfasen. Dan wordt ook de wijze van

11


samenwerken bepaald. Corporaties hebben in die fasen als opdrachtgevers veel invloed. Kansen genoeg voor corporaties. Er is geen tijd te verliezen. I Dit hoofdstuk is geschreven door Moniek van Balen-Uijen, directeur-bestuurder UWOON en lid Regieraad Bouw Oost-Nederland.

12


Waarom ketenintegratie? 2

Tevreden klanten hebben is het einddoel van elke organisatie, en dus ook van corporaties. Om dat te realiseren moet de continuïteit van de corporatie en de kwaliteit van haar diensten en producten goed zijn geborgd. Een evenwichtige balans tussen haar inkomsten en uitgaven vormt daarvoor de basis. Ketenintegratie kan daarbij een belangrijke rol vervullen.

De mogelijkheden van corporaties voor het verwerven van inkomsten worden (in)direct begrensd door overheidsbeleid en -regelgeving. Met als maximaal te realiseren resultaat een relatief gematigde ontwikkeling van de inkomstenstroom. Om de balans tussen inkomsten en uitgaven in evenwicht te houden, zal de corporatie de ontwikkeling van haar uitgaven daarop moeten afstemmen. En daar ‘gaat de schoen steeds meer wringen’. Want de kosten nemen structureel toe. Onder meer door de steeds verder oplopende onrendabele toppen bij nieuwbouwinvesteringen en onderhouds-, verbeteren beheerkosten. Tel daarbij op de strengere kredietvoorwaarden van geldverstrekkers als gevolg van de recente kredietcrisis en bij ongewijzigd beleid loopt elke corporatie vroeg of (niet zo) laat aan tegen het moment dat ze structureel moet gaan snijden in de uitgaven. En daarmee in de investeringen die nodig zijn om de maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Die ontwikkeling doet zich bij een aantal corporaties nu al voor en versterkt zichzelf in negatieve zin. Want door structureel te korten op investeringen komt het voorzien in de woonbehoeften van de corporatieklanten steeds meer op losse schroeven te staan.

ombuigen doemscenario Corporaties vervullen een cruciale rol bij het voorzien in de woningbehoefte in Nederland. Het is de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de politiek en alle betrokken overheids- en marktpartijen om het hiervoor geschetste doemscenario tijdig om te buigen. Dat geldt natuurlijk primair voor de corporaties zelf. Daarvoor is niet één oplossing. Op meerdere fronten zijn forse inspanningen nodig om dat te realiseren. Een daarvan

13


betreft de wijze van voorbereiden, aanbesteden en uitvoeren van investeringen in bestaand corporatiebezit en in nieuwbouwprojecten. Daar kunnen corporaties door ketenintegratie een grote efficiëntieslag realiseren, in de zin van minder kosten, meer kwaliteit en kortere doorlooptijden van projecten. De maatschappelijke noodzaak van een structurele ombuiging en de bijdrage die ketenintegratie daaraan kan leveren, is groot. We moeten ons dan ook niet afvragen óf ketenintegratie moet worden opgepakt maar hóe dat efficiënt en op relatief korte termijn kan.

inefficiënte bouwprocessen Waarom ketenintegratie? Omdat het concreet aangrijpt op de hoofdoorzaak van de inefficiëntie van bouwprocessen en daaruit voortvloeiende zogenoemde faalkosten. Of het nu om enkele of vele miljarden euro’s per jaar gaat – de onderzoeksuitkomsten lopen op dit vlak nogal uiteen – het terugdringen van faalkosten biedt corporaties perspectief om met substantieel minder investeringsvolume hun doelstellingen te realiseren. Waar staat ketenintegratie voor? Voor de goede orde: de volgende toelichting is enigszins een karikatuur van de werkelijkheid. Want hoewel elementen daarvan in elk bouwproces zijn terug te vinden, bestaan er veel voorbeelden waarin zaken beter zijn geregeld. De karikatuur maakt echter kort en bondig de kern van de problematiek en de remedie inzichtelijk. De inefficiëntie van bouwprocessen wordt veroorzaakt door een combinatie van factoren. De volgende drie zijn de belangrijkste. 1 Al het handelen van alle partijen in de bouwketen – opdrachtgever, architect, constructeur, hoofdaannemer, gespecialiseerde aannemers, toeleveranciers en dergelijke – is primair gericht op de eigen belangen en resultaten. De optelsom van ieders bijdrage levert daardoor per definitie een inefficiënte procesgang en een verre van optimale kostenkwaliteitverhouding van het bouwproduct op. 2 Dat resultaat wordt nog eens extra negatief beïnvloed door de traditionele wijze van het aanbesteden van werken met de laagste prijs als

We moeten ons niet afvragen óf ketenintegratie moet worden opgepakt maar hóe dat efficiënt en snel kan

14


Een beloning kan partijen prikkelen zich in te zetten voor (kosten)efficiënte en innovatieve oplossingen ultiem selectiecriterium. Daarbij wordt aan de aanbieder die het meest in zijn kosten heeft geknepen de opdracht verleend. Met als keerzijde dat die aanbieder vanaf het moment van opdrachtverkrijging zijn aandacht deels zal richten op de mogelijkheden om het project alsnog met een acceptabel rendement uit te voeren (eufemisme voor de bekende meerwerkdiscussies). Dat geldt vooral voor de relatie opdrachtgeverhoofdaannemer en hoofdaannemer-gespecialiseerde aannemers. 3 Bouwprocessen zijn complex. Niet alles kan vooraf worden voorzien en uitgedokterd. Afhankelijk van het soort bouwwerk is gedurende de uitvoering (veel) overleg en afstemming nodig tussen opdrachtgever en hoofdaannemer en andere betrokken partijen. De hiervoor vermelde factoren vormen daarvoor niet de ideale basis. Bij elkaar opgeteld leidt dit tot situaties waarbij partijen deels elkaars partners maar ook deels elkaars tegenspelers zijn. Ketenintegratie is erop gericht om partijen op één lijn te brengen. Te beginnen bij de opdrachtgever en de hoofdaannemer. En door het door te voeren in hun relaties met alle andere bij het bouwproces betrokken partijen.

angel van prijsvorming Wat is daarvoor nodig? De belangrijkste voorwaarde om succesvol met ketenintegratie aan de slag te kunnen gaan is het elimineren van de ‘angel van de prijsvorming’ uit het bouwproces. Hoe doe je dat? Door zo vroeg mogelijk in het bouwproces – ver vóór het moment van opdrachtverlening – met elkaar (opdrachtgever en hoofdaannemer) afspraken over de prijsvorming te maken. Bijvoorbeeld door een maximaal projectbudget vast te stellen (geeft opdrachtgever financiële zekerheid) gecombineerd met een gegarandeerd rendement (geeft hoofdaannemer financiële zekerheid). Verder kun je betrokken partijen prikkelen om zich in te zetten voor (kosten)efficiënte en innovatieve oplossingen door ieder een beloning in het vooruitzicht te stellen als het project binnen het vooraf vastgestelde budget wordt gerealiseerd (bijvoorbeeld via een procentuele verdeling van de bespaarde kosten). En zoals eerder gesteld moeten opdrachtgever

15


Implementatie van ketenintegratie verloopt via het ‘reizigersmodel’ en hoofdaannemer soortgelijke afspraken met de andere ketenpartners maken. Waarom is dat zo cruciaal? Als opdrachtgever en hoofdaannemer erin slagen in een zeer vroeg stadium van het bouwproces met elkaar dat soort financiële zekerheden te wisselen, dan ontstaat in de relatie tussen partijen een situatie, waarbij ieder al zijn kennis en kunde nog maar voor één gemeenschappelijk doel hoeft in te zetten namelijk het bedenken van ‘slimme en/of innovatieve oplossingen’ voor een zo (kosten)efficiënt mogelijke procesgang en een optimale kwaliteit van het bouwproduct. Op die manier is er voor alle betrokken partijen veel te winnen. Want samen beschikken ze over een enorm arsenaal aan elkaar aanvullende praktische kennis en ervaring. Zo wordt ook een basis gelegd voor wat al vele jaren in de bouwsector wordt besproken maar nauwelijks gerealiseerd, namelijk het waarderen en selecteren van partijen op basis van hun kwalitatieve inbreng.

cultuuromslag Het idee van ketenintegratie is niet nieuw. Diverse bij de bouwsector betrokkenen hebben zich al eerder over het wenkend perspectief daarvan uitgelaten. De stap van denken naar doen is echter een weerbarstige, omdat het een cultuuromslag vergt in het gedrag en handelen van alle partijen in de bouwketen. Van bestuurders en directies van partijen vergt het leiderschap om het bouwproces op basis van ketenintegratie te gaan inrichten. Want het perspectief mag er dan zijn, de ommezwaai van traditionele naar nieuwe verhoudingen vergt van alle betrokkenen gedurende een langere periode veel extra inspanningen, uithoudings- en incasseringsvermogen. Ketenintegratie voer je niet zo maar in en er bestaat ook geen blauwdruk voor. Implementatie van ketenintegratie verloopt via het ‘reizigersmodel’. Dat wil zeggen met elkaar een duidelijk gezamenlijk einddoel vaststellen en goed doordacht starten. Daarna als gezamenlijk team de ‘reis’ aanvangen. Die gaat niet over gebaande paden, maar heeft eerder het karakter van een continue verkenningstocht waarbij groeiend inzicht wordt opgedaan

16


en benut, en betrokkenen elkaar waar nodig ook corrigeren. Bestuurders en directies moeten hun uitvoerende mensen de ruimte geven om daarmee ervaring op te doen. Van projectverantwoordelijken en uitvoerende medewerkers van alle betrokken partijen vergt het een andere opstelling en gedrag. Dat is een enorme opgave omdat ze volledig zijn vergroeid met de traditionele manier van werken. Kies je voor ketenintegratie, dan is dit in praktische zin wel de grootste valkuil waarin je terecht kan komen.

voortouw nemen Het voortouw om ketenintegratie in praktijk te brengen ligt primair bij opdrachtgevers, zoals corporaties, en hoofdaannemers. Zij moeten erin geloven en zich inspannen om hun ketenpartners daarin mee te nemen. De keuze voor ketenintegratie is geen licht besluit. Het voorgaande maakt dat hopelijk duidelijk. Maar ketenintegratie links laten liggen en voortgaan op de traditionele weg is óók een keuze. Als je daarvoor kiest, zijn andere ingrijpende maatregelen nodig om het doemscenario zoals in het begin van dit hoofdstuk geschetst te voorkomen. Ongeacht de oplossingsrichting waarvoor wordt gekozen, in alle gevallen zijn grote inspanningen nodig om te voorkomen dat partijen elkaar meenemen in een negatieve investeringsspiraal. I Dit hoofdstuk is geschreven door Paul Schumacher, plv. directeur Economische & Verenigingszaken Bouwend Nederland.

17


Ketenintegratie 3

Wie een start wil maken met ketenintegratie zal een of meer partners moeten selecteren. Hoe regel je zo’n selectie? Welke aanbestedingsregels zijn van toepassing? En als een partner is geselecteerd, is het van belang afspraken te maken en die schriftelijk vast te leggen. Hoe ziet zo’n contract eruit? Wat moet erin staan?

Woningcorporaties zijn meestal niet verplicht hun bouwopdrachten volgens bepaalde procedures openbaar aan te besteden6. Maar als een opdrachtgever besluit tot een aanbestedingsprocedure zijn daarop wel de algemene beginselen van het aanbestedingsrecht van toepassing7. Deze zijn: een gelijke behandeling van partijen, objectiviteit en transparantie bij de gunning van de opdracht.

selectie ketenpartners Wanneer een opdrachtgever een partner selecteert voor de ketenintegratie gaat het niet om een aanbesteding tegen de laagste prijs. Hij zal op andere criteria zijn partner willen selecteren. In veel pilotprojecten draait het daarbij om criteria als onderling vertrouwen, openheid van de communicatie, inzichtelijkheid in de bedrijfsprocessen en financiën, bereidheid tot het nemen van risico’s en dergelijke. Een transparante aanbestedingsprocedure houdt in dat voor iedere inschrijver een score zal moeten worden toegekend aan die criteria. In de praktijk is het niet eenvoudig deze criteria te beoordelen op een wijze die voldoet aan de eisen van transparantie, gelijke behandeling en objectiviteit. Een partij die de opdracht niet heeft gekregen, kan daarover dan ook in beginsel klagen bij de rechter. De rechter kan zelfs de aanbesteding ongeldig verklaren en verlangen dat de opdrachtgever de al gegunde opdracht opnieuw aanbesteedt.

6 Daarover wordt door juristen verschillend gedacht. Het voert te ver hier op die discussie in te gaan. Zie voor een overzicht van de standpunten mr. M.R. de Boer, Invloed van Europese regels en beleidsvoornemens op aanbesteding door woningcorporatie, Bouwrecht 2006, p. 722. 7 Zie prof. M.A.M.C. van den Berg in zijn noot onder het arrest RZG Comformed, HR 4 april 2003 NJ 2004/35.

18


Een corporatie moet zich daarom bij de selectie van zijn ketenpartners ver houden van alles wat met aanbesteding te maken heeft. Ze kan beter selecteren door met de verschillende partijen één op één vrijblijvend een gesprek te voeren. Op basis van die gesprekken kan ze besluiten met een van die partijen in zee te gaan.

de overeenkomst Wat voor soort overeenkomst sluit je bij ketenintegratie? Daarover wordt verschillend gedacht. Sommige denken aan een bouwteamovereenkomst, anderen aan een vorm van een arbeidsovereenkomst. Het meest voor de hand ligt het de overeenkomst te zien als een samenwerkingsovereenkomst gericht op het gezamenlijk ontwerpen en realiseren van meerdere projecten in ketenintegratie.

te regelen in de overeenkomst Partijen bij de ketenintegratie zijn niet alleen de opdrachtgever, architect en aannemer, maar ook geselecteerde onderaannemers en eventueel leveranciers. Deze moeten in het proces worden betrokken en verantwoordelijk zijn voor de eventueel door hen aangedragen technische oplossingen. In de overeenkomst kan de opdrachtgever ervoor kiezen de aannemer verantwoordelijk te laten zijn voor het contracteren van onderaannemers en leveranciers, volgens bepaalde tussen partijen vastgelegde principes. Daarbij valt te denken aan de bereidheid automatiseringsprogramma’s samen te delen en voorstellen te doen voor verbeteringen en besparingen. Bij ketenintegratie werken partijen voor langere duur samen. Daarom moet in de overeenkomst een bepaling worden opgenomen dat deze wordt aangegaan voor langere duur en niet voor één specifiek project. Uitgangspunt zou kunnen zijn een overeenkomst voor onbepaalde duur met periodieke evaluatiemomenten. Komt een partij zijn verplichtingen niet of niet voldoende na, dan bestaat de mogelijkheid de overeenkomst te ontbinden of op te zeggen. Normaal gesproken kent de aanneemovereenkomst aan de aannemer een forse vergoeding toe (de volledige winst) als de opdrachtgever een overeenkomst opzegt voordat het werk is voltooid. Bij ketenintegratie moet een andere regeling worden afgesproken. In de overeenkomst zal partijen verder een bepaalde mate van exclusiviteit moeten worden gegund voor de vervolgprojecten die bij de opdrachtgever op stapel staan. In de praktijk betekent dit dat een opdrachtgever

19


Partijen moeten lusten en lasten gezamenlijk delen met een aantal aannemerscombinaties projecten in ketenintegratie realiseert8. De overeenkomst moet meer dan gewoonlijk aandacht besteden aan de besluitvormingsstructuur. Gewaarborgd moet zijn dat een vertegenwoordiger met voldoende mandaat van elke partij bij de besluitvorming wordt betrokken. De besluitvorming zal moeten worden geformaliseerd. Ook moeten partijen afspraken maken over de prijsvorming. Hoe komen ze tot een prijs voor het werk? In de praktijk wordt gebruikgemaakt van een standaardoverzicht voor de kosten van arbeid en materialen. Daarnaast worden vaste afspraken gemaakt over een opslag voor winst, risico en algemene kosten. Deze afspraken gelden voor langere duur en worden periodiek geïndexeerd. Iedere aanbieding gebeurt op basis van een open begroting. Beoordeling daarvan vindt plaats door een onafhankelijk kostendeskundige. Een peiler van de ketenintegratie is het principe dat partijen lusten en lasten gezamenlijk delen. In de bouwpraktijk is zo’n bepaling niet gebruikelijk. Partijen zijn geneigd tegenvallers af te wentelen en voordelen naar zichzelf toe te halen. Zo’n bepaling is in het contract niet eenvoudig te concretiseren. De bepaling zal vooral moeten worden gezien als een oproep tot een bepaalde houding in het proces, meer juridisch geformuleerd: een redelijke en billijke opstelling.

conclusie In de pilotprojecten is nog weinig aandacht geweest voor de contractonderhandelingen en het selecteren van partners bij de ketenintegratie. Dat is begrijpelijk als de opdrachtgever vreest dat contractonderhandelingen en het onderhandelen over onbekende risico’s ertoe zullen leiden dat uiteindelijk de ketenintegratie niet van de grond komt. Een verdere ontwikkeling van ketenintegratie vraagt echter een regeling van de 8 Een goed voorbeeld is woningcorporatie Woonwaard. De aannemers mogen jaarlijks 80 procent van het onderhoudsbudget samen verdelen op basis van hun bedrijfsomzet.

20


rechten, verplichtingen en juridische risico’s die samenhangen met het aangaan van een samenwerkingsverband tussen meerdere partijen voor een langere periode. Een opdrachtgever die een partner wil selecteren om een ketenintegratie mee te starten, doet er goed aan geen aanbestedingsprocedure te volgen. De opdrachtgever kan beter verschillende partijen in de markt benaderen en met hen één op één vrijblijvende gesprekken voeren. I Dit hoofdstuk is geschreven door Marco de Boer, advocaat Van Breevoort & Ter Meulen Advocaten.

21


Woonwaard: slim samenwerken voor tevreden bewoners 4

Woonwaard Noord-Kennemerland in Alkmaar wordt de laatste jaren geconfronteerd met een grote behoefte aan onderhoud. Een tijd lang is daarin te weinig gebeurd. Met de middelen die ze heeft, wil Woonwaard zo veel mogelijk doen, ofwel haar geld slim inzetten. Dat kan met ketenintegratie. Volgens divisiemanager Vastgoedbeheer Ferry Van Wilgenburg ‘een manier van slim samenwerken, gebaseerd op vertrouwen, zowel intern als extern’.

Van Wilgenburg werkt nog niet zo lang in de sector. Toen hij binnenkwam bij Woonwaard verbaasde hij zich erover dat het renoveren van badkamers in verschillende projecten binnen één stad in één jaar steeds opnieuw werd aanbesteed. De badkamer in het ene project is toch hetzelfde als een badkamer in een ander project? Die verbazing, gecombineerd met de grote onderhoudsopgave, deed Woonwaard anders kijken naar de aanbesteding. Daarnaast hebben huurders hinder van renovatieprojecten en ook dat was een belangrijke stimulans om het eens anders te gaan doen. En dat werd ketenintegratie. Directeur-bestuurder Pierre Sponselee staat helemaal achter ketenintegratie. Het past volgens hem perfect bij de missie van Woonwaard. De corporatie wil tevreden huurders hebben en ervoor zorgen dat de goede dingen voor de huurders worden gedaan. Sponselee hoopt met ketenintegratie meer gedaan te krijgen voor minder geld, een hogere kwaliteit te krijgen in het eindproduct en minder overlast te veroorzaken voor de huurder. Dat kan op verschillende manieren. Bij beter samenwerken wordt de doorlooptijd van projecten korter en dat betekent minder overlast voor bewoners. Door slim te werken gebeurt het werk in een volgorde waardoor het voor de bewoner minder belastend wordt. De kwaliteit van de voorraad, de kwaliteit van omgaan met bewoners en het optimaal inzetten van maatschappelijk geld, zijn drie zeer belangrijke uitgangspunten.

22


cursus lean management Woonwaard besloot de mensen die betrokken zijn bij de uitvoering van onderhoudsprojecten (opdrachtgever, hoofd- en gespecialiseerde aannemer) een cursus lean management van vier dagen te laten volgen. Die ze zelf moesten betalen. Aan het einde van de cursus waren een loodgieter en een elektricien met elkaar in gesprek. Beiden werkten aan een renovatie van dezelfde woning, maar hadden elkaar nog niet ontmoet. De loodgieter vertelde dat hij in de badkamer leidingen zou gaan infrezen. De elektricien zei hem dat hij hetzelfde moest doen, maar dan een paar dagen later. Al snel werd de deal gesloten dat de loodgieter de leidingen zou infrezen voor de elektricien. Zo kunnen op veel gebieden in een project allerlei verschillende disciplines iets voor elkaar betekenen. Om dat goed op elkaar af te stemmen is heel wezenlijk. Woonwaard vraagt de uitvoerende partijen dan ook al heel vroeg aan tafel om mee te denken hoe dat slim kan worden aangepakt. Beter plannen is een belangrijk onderdeel van ketenintegratie. Daar is winst te halen, vooral in tijd. Tijdens de cursus is daarover dan ook een opdracht uitgevoerd. Van Wilgenburg: ‘Bij een project waarvan de doorlooptijd normaal achttien dagen was, moesten de deelnemers van de trainer terug naar negen dagen. Na flink gelach kwamen ze uiteindelijk op dertien dagen uit. In de praktijk zijn het er elf geworden. Hoe dat kan? Omdat partijen elkaar vertrouwden (als de loodgieter weg moet zijn, is hij ook weg), op elkaar ingespeeld raakten en dingen voor elkaar konden doen.’ Maar ook omdat Woonwaard aan de hoofdaannemer vroeg om met vaste aannemers te werken. Het voordeel van ketenintegratie is dat er een relatie wordt opgebouwd die over het project heen gaat. Als je elkaar kent, werkt dat veel gemakkelijker.

knippen en plakken Niet alleen in een cursussituatie, ook in het ‘echt’ is al gepland. Plannen gebeurt via een zogenaamde pull-planningsessie. Woonwaard als opdrachtgever, de hoofdaannemer en de gespecialiseerde aannemers zitten

Allerlei verschillende disciplines kunnen op veel gebieden in een project iets voor elkaar betekenen

23


bij zo’n planningssessie. Ze beginnen bij nul. Vervolgens gaan de partijen plakken, bijvoorbeeld de stukadoor die drie dagen met twee mensen in de woonkamer bezig is. Het wordt meteen duidelijk waar het botst. De planning die daar uitrolt, is leidend voor wat er gebeurt. Voorheen bepaalde de hoofdaannemer wanneer de loodgieter begon en hoe lang die nodig had. De loodgieter werd daarbij niet betrokken. Nu zit alle kennis en kunde aan tafel, waardoor een harde en realistische planning kan worden gemaakt. En een beduidend kortere. Woonwaard heeft zelfs al ervaren dat op een lopend project is ingelopen. Bijkomend voordeel is dat de bedrijfsvoering een stuk rustiger wordt, iedereen weet waar hij aan toe is. In ketenintegratie leveren mensen bovendien een extra inspanning om de planning te halen, ook al komen ze onverwachte problemen tegen. Elke vakman wil het liefst een kwalitatief goed product afleveren. Op het moment dat de planning te strak is of niet goed gepland, wat bij een traditionele aanbesteding op basis van geld vaak het geval is, zit er een te hoge druk op en sluipen er slordigheden in. Bij ketenintegratie is er zorgvuldig gepland en kan iedereen zijn eigen discipline zorgvuldiger uitvoeren. Daardoor zijn er minder opleverpunten, is er minderwerk in plaats van meerwerk, worden zaken opgeleverd binnen de geplande periode, wordt er binnen de begroting gebleven, lopen mensen fluitend rond en zijn huurders tevreden. Bovendien is het prettig te kunnen zeggen dat een klus elf dagen werk is en het de twaalfde dag ook klaar is. Zelfs een project waarbij asbest werd gevonden is op tijd afgekomen, omdat de ploeg gezamenlijk harder is gaan werken. En bij een project waarbij de complete gevel werd vervangen, is geen enkele klacht binnengekomen.

zes hoofdaannemers Woonwaard werkt met zes hoofdaannemers in renovatieprojecten als ketenpartners. Zij kiezen zelf de gespecialiseerde aannemers. De systematiek die Woonwaard gebruikt, wordt ook door de hoofdaannemers gebruikt om hun gespecialiseerde aannemers te selecteren. De kwalitatieve lat van Woonwaard geldt ook voor die gespecialiseerde aannemers. De eis is dat de hoofdaannemers met vaste partners werken, omdat er een relatie wordt opgebouwd gebaseerd op kwaliteit, transparantie en vertrouwen. Het is niet de bedoeling dat ze gaan shoppen.

24


De zes hoofdaannemers zijn geselecteerd uit alle partijen waar Woonwaard zaken mee deed en waarover ze sinds 2005 rapportcijfers (leveranciersmanagement) heeft bijgehouden. De beste jongens en meisjes van de klas zijn nu de vaste partners. Ze worden gemonitord op kwaliteit en bewonerstevredenheid. Ieder jaar kunnen nieuwe partijen toetreden, dus de geselecteerde aannemers kunnen niet achterover gaan leunen. De prijs is bij de selectie overigens niet helemaal losgelaten. Sinds 2006 werkt Woonwaard met een prijzenboek, waarin marktprijzen zijn opgenomen van keukens, dakkapellen en dergelijke. Die prijzen hanteert Woonwaard geïndexeerd. Op prijs wordt dus niet geconcurreerd, maar er wordt wel gewerkt met marktconforme prijzen.

concurrentie Woonwaard heeft niet alleen gezamenlijk een planning gemaakt, de zes ketenpartners hebben zelfs onderling het werk van 2009 verdeeld. In januari 2009 heeft Woonwaard alle partners bij elkaar in een zaal gezet. Op de muur waren de projecten van 2009 geplakt. Iedereen kreeg een memoblokje met de opdracht een memo te plakken bij het project dat ze dat jaar zou willen uitvoeren. Het inkoopbeleid van Woonwaard stelde een maximum aan wat elke aannemer mocht omzetten. Juristen van Woonwaard, Bouwend Nederland en de accountant waren de hele dag aanwezig. In twee uur tijd hadden de partijen het werk onderling verdeeld. Woonwaard had van tevoren ook partijen op projecten geplakt. De uitkomst was voor 99 procent hetzelfde. In 2010/2011 wil Woonwaard het werk weer op dezelfde manier verdelen. Zo’n manier van werken roept wel de vraag op of er wel genoeg concurrentie is en of een aanbesteding toch niet scherper zou zijn geweest. De beleving van sommige mensen was dat Woonwaard dingen weggaf. Medewerkers hadden het gevoel dat ze risico’s liepen door een deel van de verantwoordelijkheid ergens anders te leggen. Sponselee: ‘Je moet vertrouwen in de mechanismen die je daarvoor hebt gekozen: afspraken in het prijzenboek, afspraken over kwaliteit, geselecteerde bedrijven en spelregels van omzet. Alle partijen weten dat we een deel van de omzet

De vaste partners worden gemonitord op kwaliteit en bewonerstevredenheid

25


vrijhouden voor nieuwe toetreders en ze weten ook dat ze bij slecht presteren op de reservebank terechtkomen. Alle concurrerende mechanismen zitten er dus in, alleen op een andere manier dan we gewend zijn. De concurrentie zit niet meer in geld, maar in flexibiliteit en kwaliteit. Als je qua prijs marktconform werkt, ben je met de prijs klaar en gaat het over een andere toegevoegde waarde die je levert.’ Woonwaard schrijft ook zelf de bestekken niet meer. De partijen maken dat zelf en Woonwaard vraagt ze daarin mee te denken en innovatief te zijn. Een slim bestek schrijven waarmee de kwaliteit is geborgd en waar dus alleen de prijs van toepassing is, is volgens Woonwaard niet mogelijk. Er ontstaan altijd meerwerk, faalkosten, discussies over het bestek en dergelijke. En het thema bewoner is dan ver te zoeken.

openheid en transparantie Bij ketenintegratie zijn openheid en transparantie cruciaal. Partijen bleken daarin best terughoudend. Woonwaard verwachtte niet alleen openheid naar haar toe, maar ook naar de ketenpartners onderling. Als in project A een partij een kunstje heeft bedacht, dan kan datzelfde kunstje ook door een andere partij in project B worden gedaan. Dat was voor een aantal partijen erg wennen. Woonwaard werkt op dit moment met drie marktpartijen die voor haar de mutatiewoningen verzorgen, waarbij als eis is gesteld dat er voor Woonwaard één loket was en dat alle woningen op dezelfde manier zouden worden behandeld. De drie partijen moesten dus samenwerken en dat doen ze ook, tot en met de prijsvorming en processen. Volgens Van Wilgenburg moest iedereen ook leren dezelfde taal te spreken: ‘De aannemer had het beeld dat we op verplichtingen sturen, terwijl we op kasstromen sturen. In een gesprek hebben we twintig minuten langs elkaar heen gepraat, voordat we door hadden dat we verschillende uitgangspunten hanteerden.’ Een andere hobbel is dat je goed moet inschatten wanneer het ketenintegratieverhaal goed is geland bij de aannemers. Bij Woonwaard heeft het even geduurd voordat de aannemers

De concurrentie zit niet meer in geld, maar in flexibiliteit en kwaliteit

26


Schuttingen tussen afdelingen of bedrijfsonderdelen moeten tuinhekjes worden dachten dat het Woonwaard serieus was en het geen hype was. Woonwaard moest goed inschatten of de boodschap was overgekomen. Bij openheid hoort ook integriteit, essentieel bij ketenintegratie omdat er wordt gewerkt met open boeken. Sponselee denkt dat wanneer je partijen in hun waarde laat door met eerlijke prijzen te werken, de behoefte om te sjoemelen niet meer bestaat. Dat heeft Woonwaard al in de praktijk ondervonden. In de begroting bij een project stond er voor staalinkoop een bedrag van 150 euro. Op het moment van de daadwerkelijke aankoop door de aannemer waren de prijzen gehalveerd. Hij had het verschil in eigen zak kunnen steken, maar hij vertelde eerlijk dat hij het voor 75 euro had gekocht.

culturele veranderingen Niet alleen extern, ook intern vergt ketenintegratie de nodige culturele aanpassingen. Schuttingen tussen afdelingen of bedrijfsonderdelen moeten tuinhekjes worden. Als interne bedrijfsprocessen niet goed lopen, loopt het naar buiten toe ook niet goed. Woonwaard werkt met een multidisciplinair projectteam. Op het moment dat een project start, zitten diverse disciplines bij elkaar. Bij ketenintegratie is er niet één iemand die alles bepaalt, maar gaat het er om dat iedereen de ruimte krijgt en zich realiseert dat ze afhankelijk zijn van elkaar en wat ze van elkaar nodig hebben. Sponselee heeft als directeur-bestuurder een belangrijke rol gehad in het intern agenderen van ketenintegratie. Het was zijn taak ruimte te geven en te faciliteren. Naar buiten toe moest hij partners overtuigen dat ze het serieus moesten nemen. Hij heeft hen het gevoel gegeven dat het een goed onderwerp is en daardoor durfden ze hun nek uit te steken. ‘Nu we dat hebben gedaan, wil ik ook aan collega’s vertellen dat het belangrijk is dit te doen. Ik geloof er erg in. Misschien is de hele ketengedachte wel een antwoord op onze steeds complexer wordende maatschappij, waarin je steeds vaker met partijen samenwerkt waarvan je delen niet goed

27


Bouwen is vertrouwen volgens AC Borst Bouw BV Borst Bouw is al in een vroeg stadium gaan praten met de opdrachtgever en architect, en ook al snel met de bewonerscommissie over hun wensen. Daarna heeft het bouwbedrijf inspecties in de woningen uitgevoerd en is er een voorzichtige kostenraming neergelegd. Het project is binnen de geplande tijd opgeleverd, waarbij Borst Bouw de geprognosticeerde winst heeft kunnen halen en Woonwaard binnen het budget is gebleven. Rodenburg: ‘Toen we met de voorbereiding van de gevels bezig waren, hoorden we van het project Meer met minder. We vertelden Woonwaard dat we met kleine extra investeringen een label hoger konden komen. We hebben onze knowhow kunnen tonen. We hebben dat extra label ook binnen het project gerealiseerd.’ Op initiatief van Borst Bouw wordt nog een enquête onder de bewoners gehouden over het energieverbruik in de woningen om aan te tonen dat er daadwerkelijk energie wordt bespaard. Belangrijk bij ketenintegratie is volgens Rodenburg dat er wederzijds vertrouwen en transparantie is. Bouwen is vertrouwen. De bouwer moet transparant zijn begroting kunnen laten zien en de prijzen van toeleveranciers en onderaannemers. De opdrachtgever moet laten zien wat zijn budget is. Borst Bouw heeft met vier mensen de cursus lean management gevolgd bij Woonwaard, een investering van 2.500 euro per cursist. Voor een andere opdrachtgever heeft het bouwbedrijf onlangs een binnenzwembad gerenoveerd, dat binnen drie weken af moest zijn en waarbij met twintig partners werd gewerkt. Borst Bouw heeft drie weken voor de start alle mensen bij elkaar geroepen en met elkaar een lean-planning opgezet. Het project is exact binnen drie weken opgeleverd zonder problemen. Dat was zonder ‘lean’ niet mogelijk geweest.

28


snapt. Soms staan er muurtjes, niet vanuit ruzie, maar omdat het andere werelden zijn. Deze manier van samenwerken zou daarop een antwoord kunnen zijn.’ Woonwaard heeft tot nu toe ervaring met ketenintegratie in renovatie- en onderhoudsprojecten, maar wil in de toekomst ook met nieuwbouw aan de slag. Omdat het aspect van continuïteit bij nieuwbouw minder is, zou daarvoor een andere insteek moeten worden gekozen. I

tips • Zorg dat het binnen de corporatie van hoog naar laag wordt gedragen. • Doe het met overtuiging. • Kijk op www.bouwketens.nl en www.aedesnet.nl. • Laat ander partijen in hun waarde.

Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, senior communicatiadviseur Van der Brug Communicatie.

29


Com·wonen: beter, sneller en goedkoper in nieuwbouw 5

Com·wonen wil een voortrekkersrol vervullen in het professionaliseren van de bouwketen. Niet alleen door nieuwe technieken, maar vooral door verhoudingen te veranderen en iets te doen aan de faalkosten. De focus moet komen op de eindgebruiker, en daar zijn corporaties bij uitstek de partij voor. Com·wonen is daarom gestart met ketenintegratie in drie pilotprojecten.

Al lange tijd spreekt Com·wonen over zaken die verkeerd gaan in de bouw: het is te duur, het duurt te lang, er is tijdsoverschrijding en aan het eind van de rit is er een waslijst van gebreken. Ze is op zoek gegaan naar hoe ze haar opdrachtgeversrol kan verbeteren, zowel intern als extern, en welke partijen daaraan met haar willen samenwerken. Het bouwen moet beter, sneller en goedkoper kunnen volgens directeur Vastgoed Ben Pluijmers. Com·wonen kreeg in 2009 de kans ketenintegratie uit te proberen. Met minder risico én met begeleiding van een stevige groep mensen, waaronder Hans de Jonge van de TU Delft en Jack van der Veen van de Universiteit Amsterdam. Voor Com·wonen was die ondersteuning doorslaggevend omdat ketenintegratie een spannend en kritisch project is. Bovendien zouden effecten worden gemeten en zou daarover worden gepubliceerd. Daarmee dwingt Com·wonen zichzelf en de andere partijen tot openheid. Gaat het mis, dan ziet iedereen het. En dus heeft iedereen er belang bij het te laten slagen.

overzichtelijke pilotprojecten Com·wonen is ketenintegratie gestart in drie pilotprojecten. In elk project worden ongeveer 100 grondgebonden nieuwbouwwoningen in Rotterdam-Zuid gebouwd. Omdat Com·wonen de effecten van ketenintegratie ook gaat meten, moeten de projecten vergelijkbaar zijn. In het eerste project Langegeer in Vreewijk, gebouwd door Dura Vermeer Bouw Rotterdam, is gekeken wat er goed is gegaan, wat minder goed ging en wat ervan kon worden geleerd. De bouw van het tweede pilotproject Het Mooie Plan fase 1 in Lombardijen is net gestart. Binnen dat project is wat

30


later begonnen met ketenintegratie. Het project is vooral gebruikt om het proces en de cultuur aan te pakken. Hoe werk je samen? Ben je in staat openheid te geven naar elkaar? Com·wonen is in dat project bijvoorbeeld meegegaan met de aannemer bij het contracteren van de onderaannemers. Die keken met grote ogen naar wat Com·wonen kwam doen en vroegen zich meteen af of ze alles moesten laten zien. Ja dus. Het derde project – Het Mooie Plan fase 2 –, waarin met dezelfde partijen zal worden samengewerkt als in het tweede project, moet nog beginnen. Daarin wordt vanaf de start gewerkt via ketenintegratie. Ook het BIMsysteem (bouw en informatiemanagement) wordt dan geïntroduceerd, waarbij alle partijen in het project toegang hebben tot alle informatie, tekeningen en calculaties. Het project is qua omvang overzichtelijk, net als de risico’s, en dus zijn verschillen goed te meten. Samen met de begeleiders wordt een meetprogramma ontwikkeld. Is de kwaliteit beter? Zitten er minder bouwfouten in? Is het sneller gebouwd en is het ook goedkoper?

veel voordelen in tijd, geld en kwaliteit Com·wonen wil met ketenintegratie allereerst bereiken dat er efficiënter en sneller wordt gewerkt. Ketenintegratie is volgens Pluijmers een projectongebonden samenwerking, waarbij afspraken worden gemaakt die over projecten heengaan. ‘In een vroeg stadium betrekken we bekende partijen bij een project waarmee we een aantal dingen delen, zoals de werkwijze. En bekend niet in de zin van elkaar goed kennen, maar bekend met elkaars processen.’ Veel faalfactoren kunnen worden voorkomen die het gevolg zijn van alles opnieuw uitvinden. Zoals: hoe werkt de aannemer, hoe wil hij zijn informatie hebben? En hoe is dat voor de architect? In ketenintegratie delen partijen de infrastructuur, zoals het BIM-systeem. Dat levert voordelen op op het gebied van tijd en fouten. In plaats van dat iedereen zijn eigen tekeningen maakt – met het risico van afstemmingsverlies – is er bij ketenintegratie één pool van (digitale) tekeningen, waarbij elke partij in het proces dezelfde basistekening gebruikt. Dat werkt veel sneller, maar ook kunnen zo fouten of onhandigheden al worden ontdekt tijdens het tekenproces in plaats van pas tijdens de bouw. De installateur bijvoorbeeld haalt de tekening van de architect uit het systeem en merkt meteen waar het ontwerp niet handig is of zelfs waar het fout gaat.

31


Bij ketenintegratie is het de bedoeling een langdurige relatie aan te gaan met één bouwer Het tweede gewenste effect van ketenintegratie is de kwaliteit verhogen. Com·wonen werkt bij ketenintegratie met dezelfde partijen en betrekt hen al in een vroeg stadium bij het proces. Als Com·wonen over het programma van eisen gaat nadenken, vraagt ze daar ook de bouwer en de installateur bij, die kunnen adviseren over betere mogelijkheden, zoals duurzamer materialen. Als dat iedere keer met andere partners gebeurt, maak je geen gebruik van elkaars kennis. Derde voordeel is dat bewoners of belanghouders eerder en op een goede manier bij het project zijn te betrekken. Na een paar keer zo’n proces te hebben doorlopen, is bekend hoe dat eruit ziet. Dan zijn de bewoners ook gemakkelijker te betrekken en te bevragen over bijvoorbeeld ontwerpsuggesties. Bij de nieuwbouw van huurwoningen is dat lastig omdat de corporatie nog niet weet wie er in de woningen komt. Bij de herstructurering van een wijk – zoals sloop/nieuwbouw – werkt het wel, omdat ze daar buurtbewoners bij kan betrekken, net als bij grootonderhoud of renovatie.

langdurige relatie Ketenintegratie lijkt op het werken in een bouwteam, maar is dat niet. Bij een bouwteam wordt elke keer een nieuw team samengesteld. Bij ketenintegratie is het de bedoeling een langdurige relatie aan te gaan met één bouwer. Het is dus zaak een goede bouwer te selecteren. Com·wonen heeft dat gedaan door een lijst te maken van de aannemers/bouwers waarmee ze al lang werkt. Pluijmers: ‘Corporaties zijn regionaal actief, dus dat betekent in de praktijk dat we ook hier partijen zoeken. Hoe lang werken we er al mee samen? Wat zijn de ervaringen op het gebied van oplevergebreken, binnen het budget blijven, meer- of minderwerk? Dan verkort het lijstje al snel.’ Com·wonen bleek met Dura Vermeer al 30 jaar samen te werken, op basis van aanbesteding. En al die jaren bleken beide partners eigenlijk weinig van elkaar te hebben geleerd. Er is niet structureel gebruik gemaakt van elkaars kennis en ervaring. Volgens Margriet Drijver, bestuurder bij Com·wonen, registreren corporaties geen perfor-

32


mance – hoe heeft de partij gepresteerd? – om mede op basis daarvan keuzes te maken met wie zaken wordt gedaan. Ook Dura Vermeer bleek op zoek naar een langdurige relatie met opdrachtgevers. Com·wonen wil met Dura Vermeer een overeenkomst sluiten om op langere termijn samen te werken in de vorm van ketenintegratie. Voor de komende vijf tot tien jaar worden afspraken gemaakt over de stroom van productie die Com·wonen wil realiseren. Dat moet natuurlijk wel goed zijn onderbouwd. Daarnaast zal Com·wonen altijd met andere aannemers blijven werken, omdat ze nooit voor 100 procent aan ketenintegratie zal doen. ‘Dat maakt de corporatie immers kwetsbaar, omdat onbekend is hoe een bouwer er over vijf jaar voorstaat’, aldus Pluijmers. Bij ketenintegratie hoort ook het delen van risico’s. Bij onvoorziene omstandigheden nemen partijen daarvoor gezamenlijk de verantwoordelijkheid. Ook als het project sneller of goedkoper gaat dan verwacht, wordt daarin gedeeld. Dat stimuleert partijen om het project beter, sneller en goedkoper te doen. Het idee is dat de schotten tussen organisaties verdwijnen en dat het bij bepaalde projecten één (virtuele) organisatie wordt.

openheid Ketenintegratie vraagt nogal wat, van beide partijen. Zo vergt het een behoorlijke omslag in cultuur, zowel in- als extern. Iedereen moet open zijn naar elkaar. De corporatie moet inzicht krijgen in de calculaties van de bouwer, de bouwer moet inzicht krijgen in hoe de corporatie rekent. Zo maakt Com·wonen inzichtelijk op welke criteria zij stuurt. ‘Partijen wisten bijvoorbeeld niet dat wij de onrendabele top ten laste laten komen van de winst- en verliesrekening. Dura Vermeer kwam naar ons idee 20 procent te duur uit. Dat praat je er niet uit. Daar was ik eigenlijk wel blij mee, want dan moet je echt oplossingen zoeken. Bij de architect zat wantrouwen. Die vertaalde dat in 20 procent bezuinigen, dat alle leuke dingen eruit moesten. In de loop van het proces bleken er met overleg nieuwe oplossingen mogelijk. We zijn bijna op het gewenste bedrag uitgekomen zonder kwaliteit in te leveren. Voor een belangrijk deel kwam dat door een andere manier van samenwerken en het kiezen van andere oplossingen. En we hebben natuurlijk de tijd mee gehad. Drie jaar geleden hadden we dat niet gehaald.’

33


Belangrijk voor zo’n cultuuromslag is dat de top van het bedrijf helder maakt wat er gaat gebeuren, door zowel de corporatie als de bouwer. Het moet worden gedragen door de top en de mensen in het proces moeten worden gesteund. Drijver: ‘Ik moet laten zien dat ik bereid ben om vertrouwen te geven, aan mijn eigen mensen, maar ook aan de andere partner. Mijn voorbeeldrol is belangrijk: ik moet dingen net zo open oppakken als ik van mijn medewerkers verwacht en ik moet bewust vertrouwen geven. Ik stimuleer mensen om andere competenties in zichzelf aan te spreken, om op een andere manier dingen te leren.’ Com·wonen heeft jonge mensen op het project gezet die daarvoor de kennis en competenties hadden. Die mensen zijn behoorlijk geprofileerd, in- en extern. Iedere stap werd gedeeld met anderen eromheen. Dat gebeurde samen met Dura Vermeer. Mensen gaan erin geloven en willen eraan meedoen op het moment dat het blijkt te werken.

meetbare resultaten De vraag is of er al meetbare resultaten te zien zijn. In geld in elk geval al wel. Bij het tweede pilotproject is een integratiepot gemaakt voor de besparingen die zijn behaald ten opzichte van de kostenraming bij de start van het project. Aan het einde van de rit wordt de pot verdeeld onder alle partners. Gaande de rit zijn verbeteringen of slimme dingen bedacht en is goedkoper ingekocht. Er is al 5 procent bespaard. Zo’n pot is zichtbaar en werkt voor iedereen motiverend. Of ketenintegratie bij Com·wonen ook aantoonbaar tot betere kwaliteit leidt is nog niet te zeggen. Com·wonen verwacht wel minder opleverpunten dan normaal. Of het ook sneller gaat, moet blijken uit het derde project. Tijdverlies zit bijna altijd in de en daar is tijd te winnen door het gezamenlijk maken van de planning en het gebruik van het BIM-systeem.

oude patronen Bij zo’n nieuwe aanpak is het normaal hobbels en valkuilen tegen te komen. Vooral in het begin vielen partijen nog wel eens terug in oude patronen en kwamen ze tegenover elkaar te staan. Pluijmers: ‘Soms werd weer op de oude manier onderhandeld in plaats van te zoeken naar oplossingen. Dan moesten we even een stap terug doen en het open leggen. Dat was drie keer nodig en daarna begon het te lopen.’

34


Ook wantrouwen is een hobbel die moet worden overwonnen. Corporaties hebben beelden van bouwers en bouwers hebben beelden van corporaties, die lang niet altijd kloppen. Het wantrouwen is weggehaald door het open te gooien, door elkaar calculaties te laten zien, door mee te gaan naar de onderhandelingen met onderaannemers. Door te doen wat men zegt en door het respecteren van elkaars belangen. Pluijmers: ‘Als de andere partij begrijpt dat we op een bepaalde manier rekenen en daaraan bepaalde parameters vastknopen, begrijpen we ook dat zij als bedrijf een normale gezonde marge moeten maken, daar gaan we niet over onderhandelen. Daarmee verdwijnt veel kou uit de lucht. Vervolgens gaat het gesprek over dingen die er echt toe doen, waaruit voordeel valt te halen. Tijd en energie worden dan besteed aan dingen die verschil maken.’ Als er iemand de voortrekkersrol in ketenintegratie kan vervullen zijn dat corporaties, vindt Drijver. Zij treden op als initiatiefnemer, opdrachtgever en bijna altijd als exploitant, en ze kunnen goed in lifecycles denken, wat ontwikkelaars niet kunnen, maar ook niet doen. Ze hebben vaak ook langdurige relaties met uitvoerende bouwbedrijven, omdat ze in één regio zitten. Ketenintegratie past bij de missie van corporaties: ‘We hebben de samenleving hierin veel te bieden. We moeten ons daarin meer professionaliseren en profileren. Het zou ons ook helpen in de discussie over onze positionering in de samenleving.’ I

tips • Pak het op als leerproject. • Begin niet te groot, doe het overzichtelijk, want het heeft een behoorlijke impact op de organisatie. • Doe het met een partner die je kent. • Zorg dat het inzichtelijk, transparant en te verantwoorden is, want dat haalt wantrouwen weg. • Zorg dat mensen kunnen zien dat het succes heeft. • Kijk op www.succesvolbouwen.nl.

Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, senior communicatieadviseur Van der Brug Communicatie.

35


Dura Vermeer maakt samenwerking in bouwprocesketen tot standaardwerkwijze Dura Vermeer werkt samen met Com·wonen aan diverse projecten met ketenintegratie. Een manier van werken die uitstekend past bij hoe Dura Vermeer in de markt wil staan. Op het moment dat het bedrijf door Com·wonen werd gevraagd aan ketenintegratie mee te doen, was het al bezig een andere richting in te slaan. Dura Vermeer wilde geen prijsvechter ‘pur sang’ meer zijn, maar een uitvoeringsdeskundige met verstand van huisvestingsvraagstukken, en wilde zich onderscheiden door vakmanschap te combineren met ondernemerschap. ‘Ketenintegratie paste daar uitstekend bij, daarmee konden we meteen aan de slag’, zegt Joop van der Leeuw, directeur Dura Vermeer Bouw Rotterdam. Volgens Van der Leeuw betekent ketenintegratie dat deelnemende partijen professioneler worden. Ze nemen kennis van elkaars branche en leren die beter begrijpen. Dat blijft niet beperkt tot de keten tussen Dura Vermeer en Com·wonen, maar ook andere partijen sluiten aan. ‘Daarmee krijg je meer verstand van het vak van die andere partijen, waardoor iedereen zijn werk op een professionele wijze kan doen. Dat levert tijdwinst op, minder faalkosten en meer kwaliteit.’ Er wordt niet meer alleen naar de prijs gekeken, maar ook naar de verhouding prijs/kwaliteit. Nu extra investeren kan bijvoorbeeld later lagere onderhoudskosten opleveren. Deze manier van samenwerken haalt de angel uit het bouwproces. Aanbesteden op basis van bestek en tekeningen is onvoldoende transparant, waardoor dingen voor elkaar verborgen blijven. ‘Je ontneemt elkaar daarmee ook mogelijkheden. Ketenintegratie leidt tot een drive om juist samen goed naar prijs, kwaliteit en tijd te kijken, maar ook tot het vermijden van faalkosten. Als vakman mag je meepraten. Daarmee draag je ook een grotere verantwoordelijkheid voor je keus.’ Dura Vermeer is door deze samenwerking met Com·wonen ook verzekerd van continuïteit en rendement, waardoor zaken niet meer zo geforceerd gaan. Het ‘oude’ proces van aanbesteden is zeer prijsgedreven: als de prijs niet past, ontstaat twijfel over het vakmanschap van de aanbieder en dat motiveert niet. Van ketenintegratie worden mensen enthousiast, omdat het weer over hun vak gaat. Daarmee worden ze een voorbeeld voor anderen in de organisatie. Immers, mensen willen aanhaken bij succes en ook een

36


beetje aardig gevonden worden. Er blijven nog genoeg moeilijkheden die moeten worden overwonnen, maar dat gebeurt nu samen. Om het proces te laten slagen moet er wel 100 procent transparantie zijn, zeker als beide partijen het nog moeten ‘leren’. Bovendien moeten mensen de gelegenheid krijgen uit het traditionele rolpatroon te stappen. Dura Vermeer gaat in elk geval van de nieuwe manier van werken zijn standaardwerkwijze maken.

37


Stadgenoot: patroon van arbeidsdeling doorbreken 6 De prijs van het bouwen stijgt jaar in jaar uit sneller dan de inflatie. De onrendabele kosten stijgen de pan uit en de beschikbaarheid van vermogen wordt kleiner: er worden minder woningen verkocht en de prijzen daarvan worden lager. De bouwprijzen zakken echter niet. Een structureel probleem, vond Stadgenoot uit Amsterdam, waar snel wat aan gedaan moest worden. Een deel van de oplossing is gevonden in ketenintegratie.

De ontwikkelingen gaan snel. In 2001 kon Stadgenoot nog twee onrendabele nieuwe woningen dekken uit de verkoop van één woning. In 2006/2007 was dat nog maar één nieuwe woning. Nu moet ze er twee verkopen wil ze er één kunnen bouwen. Volgens Frank Bijdendijk, directeur-bestuurder van Stadgenoot, moest er iets gebeuren. Hij denkt met ketenintegratie na verloop van tijd 15 procent onder de normale aanbestedingsprijzen te kunnen komen. Reden: allerlei onnodige kosten zijn er niet, vooral faalkosten door fouten in voorbereiding en uitvoering van de bouw en daarnaast ook kosten verbonden aan het werk van juristen, ruzies en fouten in tekeningen. Bovendien verwacht hij met ketenintegratie mooie dingen opgeleverd te krijgen met een duurzame kwaliteit, eeuwige verhuurbaarheid, lage meerkosten en een laag risicoprofiel.

hoog catharijne Bijdendijk weet waarover hij het heeft. Begin jaren 70, toen de woorden ketenintegratie, ketensamenwerking of supply chain management nog niet eens bestonden, werkte hij bij Bredero Bouwbedrijf eigenlijk al

Met ketenintegratie kan je 15 procent onder de normale aanbestedingsprijzen komen

38


volgens de principes van ketenintegratie. Werkend aan de voorbereiding van de bouw van een deelplan van Hoog Catharijne zorgde hij ervoor dat samen met architecten ontwerpen werden uitgewerkt en werden vertaald in werktekeningen voor de bouw. Bredero was een vooruitstrevend bedrijf, dat alles in eigen huis had, van een laboratorium tot steenfabrieken. Alleen de architect kwam van buiten. De hele bouwvoorbereiding vanaf het schetsontwerp gebeurde binnen het eigen bedrijf. Aan het bouwbedrijf zelf waren een constructiebureau, bouwkundig bureau, installatietechnisch adviesbureau en een installatiebedrijf verbonden. Daarnaast was de Maatschappij projectontwikkeling (MPO) opgericht, waaraan het bouwbedrijf officieel offerte uitbracht. De offerte voor dat deelplan van Hoog Catharijne was in 1974 115 miljoen gulden. Na 2,5 jaar was het project klaar en was er 15 miljoen gulden meer verdiend dan van tevoren was gedacht. Dat kwam door ketenintegratie, die in de structuur van het bedrijf zat ingebakken. De tweede ervaring van Bijdendijk is dat bouwen almaar duurder wordt. Het idee van prefabricage en elementenbouw, waardoor arbeidsbesparing ontstaat en dus goedkopere bouw, heeft volgens hem niet opgeleverd wat men ervan verwachtte. ‘In de praktijk zijn grote bouwelementen niet te standaardiseren omdat elk project anders is en afhangt van de locatie. Het is een idee dat voortkomt uit de bouw zelf. Ook daaruit is geen besparing meer te halen.’ Als derde – overigens niet persoonlijke – ervaring noemt Bijdendijk de bouw van een gotische kathedraal. De mensen die daaraan samenwerkten, hadden zo’n onderlinge overeenstemming, welke taak ze ook hadden, dat er een perfect gebouw uit kwam. Hun vakmanschap leidde ertoe dat zowel het ontwerp als de uitvoering in één hand kon blijven. Er was geen arbeidsdeling. Tegenwoordig is het bouwproces zeer sterk gefragmenteerd: er zijn opdrachtgevers, ontwerpers, bouwers en niet te vergeten nog de overheid. Dat levert wrijvingsverlies op. Bijdendijk zoekt de oplossing dan ook niet in de vervaardiging van een product (zoals elementenbouw), maar in de verbetering van het proces. ‘Iedereen wil vanuit verschillende invalshoeken invloed hebben op een gebouw. Dat gebeurt volgens een proces waarbij relaties steeds opnieuw moeten worden gelegd en daarbij geldt als hoofdprincipe dat dat in concurrentie plaatsvindt: bij elkaar inkopen. De wijze van aanbesteden, de inkoop-

39


relatie, is maatgevend voor de onderlinge relatie en is bovendien sterk gejuridiceerd, waardoor bestekken almaar dikker worden.’

risico’s verleggen Veel opdrachtgevers denken dat ze risico’s kwijt zijn door iets aan te besteden, omdat ze het risico dan hebben verlegd. Bijdendijk is het daar niet mee eens, de echte risico’s zitten altijd bij de opdrachtgever. Bij verschil van mening gaat de jurist van de bouwer het bestek doorpluizen en hoe dikker het bestek hoe meer gaten. Hij zal dus vast wel wat vinden. Het schijnbare voordeel van het inkoopachtige gestructureerde proces is niet wat het is. ‘Sterker nog, in het woord bouwen zit iets positiefs. Opbouwen, construeren, nestje bouwen. Dat zou in vrede moeten plaatsvinden, maar in de praktijk is het oorlog. Ook dat kost een heleboel geld. De architect vindt zichzelf de baas, maar volgens de aannemer is het niet mogelijk te doen wat de architect wil. Als ik het iets anders (mooier) wil, praat men niet over “mooi”, maar over een afwijking van het bestek (en dus geld). Er bestaan zelfs bedrijven met een afdeling claimmanagement. Dat zijn uitwassen van het huidige systeem van aanbesteding. Er zijn ook aannemers die bij de aanbesteding niets zeggen, maar zodra ze de opdracht hebben gekregen, zeggen dat iets niet in bestek staat. “Dat hebben we niet gerekend en dat wordt dus meerwerk.” Het bouwproces is inefficiënt ingericht en er treden verliezen op door de inrichting zelf. Veranderingen moeten daarom in het proces worden gezocht.’

selectie aannemer Stadgenoot besloot met ketenintegratie aan de slag te gaan en is met aannemers gaan praten. Die zijn geselecteerd op de inschatting dat ze hierin mee zouden kunnen gaan, dat ketenintegratie in hun gedachtegoed zou passen. De boodschap was dat de aannemer een ‘afdeling’ zou worden van Stadgenoot. Belangrijkste vraag in het gesprek was: wat is je hartenwens als bedrijf? Een softe vraag, niet bepaald een vraag voor de macho bouwwereld. Toch kwamen er drie antwoorden: 1 mooie dingen maken 2 rendement maken 3 continuïteit hebben. Uitstekende antwoorden volgens Stadgenoot die beloofde die drie zaken te regelen. In ruil daarvoor wilde Stadgenoot als lange-termijnbeheerder

40


van woningen duurzame kwaliteit. Bijdendijk: ‘Dat is een heel andere start, dat is meteen leuk. Niet aanbesteden en uitspelen, maar een positief uitgangspunt: samenwerken aan iets wat je beiden wilt bereiken.’

knowhow gebruiken Dat betekende wel wat voor de bedrijven. Omdat ze samen één bedrijf gaan vormen, vereist dat openheid van beide partijen. Met een afdeling van je bedrijf ga je ook geen bestek en aanbesteding doen. Er moet betrouwbaar worden gepraat over de prijs in alle openheid. Er moet worden gezorgd voor een eersteklas gegevensstroom naar de bouw. De knowhow van de aannemer moet al in het begin van het proces worden ingevoerd. En de aannemer moet vanaf het begin worden betrokken en er moet een beroep op hem worden gedaan. De aannemer weet immers hoe je dingen maakt, hoe je een bouwproces organiseert en hoe de planning eruitziet. Hij weet waar je de goede spullen kunt krijgen. Die knowhow gaat Stadgenoot gebruiken. En omgekeerd: de aannemer vraagt Stadgenoot te zorgen voor een zodanig proces dat hij ervan verzekerd is dat het matenplan en de inkooptekening er op tijd zijn, zodat hij tijd heeft om de markt af te tasten. De architect moet daar ook in mee gaan, net als de belangrijkste onderaannemers. ‘De aannemer moet niet het spelletje gaan spelen wat ik nu juist wil vermijden’, aldus Bijdendijk. Ketenintegratie is een projectoverstijgende samenwerking. Project na project met elkaar samendoen, in een geïntegreerd proces, waardoor leerprocessen tot stand kunnen komen. Het kost een paar projecten om zover te komen dat de partijen op elkaar zijn ingespeeld. Eén project ketenintegratie werkt dan ook niet. Stadgenoot heeft met vier aannemers gesprekken gevoerd over ketenintegratie. Eén aannemer heeft de opdracht gekregen. Stadgenoot en de aannemer gaan nu een programma ontwerpen om het in beide bedrijven ingevoerd te krijgen. De meest betrokken mensen zijn erg enthousiast. De volgende stap is om het wijder verbreid te krijgen, ook bij de aannemer en de architect. Het eerste project is een nieuwbouwproject, maar Stadgenoot wil bekijken of het ook kan bij woningverbetering en bij plannen om woningen

Veel opdrachtgevers denken dat ze risico’s kwijt zijn door iets aan te besteden

41


Eén project ketenintegratie werkt niet energiezuiniger te maken. Bijvoorbeeld door met een beperkt aantal aannemers als een soort trein door al die projecten heen te gaan. Voorwaarde is dat er continuïteit in de projecten zit.

arbeidsovereenkomst Ook binnen de ketenintegratie sluit Stadgenoot nog steeds contracten. Ze werkt met een getrapte contractering. Er is een projectongebonden contract (ondertekenen van verklaring over uitgangspunt van arbeidsdeling) en een projectgebonden contract. Dat laatste is niet het model van de aanneemovereenkomst, maar berust op de filosofie achter de arbeidsovereenkomst. Dan wordt het namelijk pas echt een afdeling. In die overeenkomst is ook het aspect leren opgenomen en wanneer afscheid van elkaar wordt genomen. De meest ernstige fout is als de vertrouwensrelatie tussen werkgever en werknemer wordt verbroken. Bijdendijk: ‘Dit spel kan alleen goed worden gespeeld als er vertrouwen is, als er openheid is. Als ik merk dat de aannemer me om de tuin leidt, dat hij de plezierige situatie op een verkeerde manier gebruikt, dan is het afgelopen. Geen enkel systeem werkt zonder sancties.’ Bijdendijk kiest bij de start van ketenintegratie voor een sprongmutatie: in één keer van het oude naar het nieuwe, anders is er voortdurend twijfel. Het zal niet in een keer lukken, omdat dat afhangt van mensen, van ingesleten gewoonten (‘Dat is een afwijking van het bestek!’), maar ook van het instrumentarium. Gegevensstromen moeten worden georganiseerd, zodat foutloosheid en tijdigheid zijn gegarandeerd. De architect moet bijvoorbeeld weten dat hij niet op het laatste moment nog allerlei dingen kan veranderen. Dat kan alleen als het uitkomt in het proces.

verantwoordelijkheid voor opdrachtgevers Bijdendijk vindt dat er een enorme verantwoordelijkheid voor opdrachtgevers ligt. ‘Er is geen enkele uitvoerende partij die in zijn eentje het patroon van arbeidsdeling kan doorbreken. Het hele systeem wordt in stand gehouden omdat elk van de afzonderlijke spelers er belang bij heeft dat het blijft bestaan. Daar ontleent deze immers zijn waarde aan, zijn inkomen, zijn waardering door collega’s. Als hij het al wil doorbreken, valt hij buiten de groep. De enige die zo ver buiten het project staat dat hij het

42


kan veranderen, is de opdrachtgever, in ons geval de corporatie. Die heeft er ook het meeste belang bij, omdat het eindresultaat zijn product is. Je moet als opdrachtgever de knop omzetten en er met overtuiging ingaan.’ In bedrijfstakken als de auto-industrie, scheepvaart en supermarktketen is ketenintegratie al heel normaal. In de bouw blijkt dat veel moeilijker. Waarom? Bijdendijk: ‘De bouw is een in zichzelf gekeerde tak. Processen zijn ingesleten. Als je het leuk vindt om de baas te spelen is het ook wel lekker. Aanbesteden op de laagste prijs heeft voor degene die aanbesteedt iets heel bevredigends. Het geeft het gevoel dat je hebt gewonnen.’ Daarnaast is het lastig dat niemand het in zijn eentje kan doorbreken. Ten slotte ligt de laatste vijf jaar een sterk accent op risicomanagement en governance. Daarbij past dat je niet met één bedrijf in zee gaat, maar met wisselende bedrijven. Dat gaat dus recht tegen het principe van ketenintegratie in. Toch kan het wel volgens Bijdendijk. ‘De integriteit moet overeind blijven, dan moet gewaarborgd zijn. En dat kan met transparantie.’ I

tips • Ga bij elkaar langs en vraag hoe het is gedaan, doe inspiratie op bij elkaar. • Speel de hoofdrol als opdrachtgever. • Volg masterclasses ketenintegratie voor opdrachtgevers en opdrachtnemers van Stichting Bouwresearch.

Dit hoofdstuk is geschreven door Inge van der Brug, senior communicatieadviseur Van der Brug Communicatie.

43


Bouwbedrijf De Nijs durft van oude patronen af te stappen Bouwbedrijf De Nijs is door Stadgenoot uitgenodigd mee te werken aan het eerste project van ketenintegratie. De Nijs werkt zelf al jaren met vaste onderaannemers en toeleveranciers die in een vroeg stadium meedenken en meebeslissen. Het voordeel van ketenintegratie zit volgens financieel directeur Winfred de Nijs in het beperken van de faalkosten. De bouw is volgens hem echter wel een conservatieve sector, die al jarenlang alles volgens dezelfde methodiek doet en mensen zijn daar niet gemakkelijk vanaf te brengen. ‘Toch is er met ketenintegratie een hoop te veranderen, omdat aan de voorkant wordt geprobeerd het proces beter te laten kloppen. Te denken valt aan het goed gebruik maken van informatiestromen en zorgen dat onderaannemers en toeleveranciers in een vroeg stadium weten wat ze gaan maken en in dezelfde methodiek meekomen. Je kunt adviseren, je mag je kennis etaleren en dat voorkomt discussies.’ Er is voor de bouw winst te behalen, maar dat gaat in kleine stapjes. Het project met Stadgenoot is niet het gemakkelijkste project: er zijn veel woningen, met parkeer- en bedrijfsruimte, en er wordt gewerkt met drie verschillende aannemers. Toch is de ervaring van De Nijs tot nu toe prima. Hij vindt het verrassend dat opdrachtgevers de bal oppakken. ‘Stadgenoot is bereid veel energie in het leerproces te stoppen en daar mag je als bedrijfsleven diep je pet voor afnemen. Het vergt wat van je aanpak, van meedenken in het bedrijf en het vergt moed om van je oude patroon af te durven stappen.’ Ketenintegratie slaagt volgens De Nijs alleen als je elkaar als gelijke ziet, respect toont, transparant bent naar elkaar en dat je van elkaar leert begrijpen dat je alleen kan bestaan als je wat geld verdient. ‘We hebben een percentage afgesproken wat wij gaan verdienen en dat geeft een impuls om iedereen te laten delen in je kennis.’ Ook is het belangrijk dat je met elkaar iets leuks maakt en dat er continuïteit is. ‘De bouw kent een vechtcultuur. Ik denk dat je mét elkaar meer bereikt dan tégen elkaar. Je bent dan meer bereid iets extra’s voor elkaar te doen.’

44


Nawoord Al heel lang melden we elkaar dat de bouwwereld gefragmenteerd, verkokerd en weinig innovatief is. In een onderzoek onder ‘opinion leaders’ in de bouw uit 20029 valt al te lezen dat 75 procent van de respondenten vindt dat de Nederlandse bouw te weinig tijd en energie besteedt aan procesvernieuwing, 93 procent het oneens is met de stelling dat procesinnovatie niet loont voor het bedrijfsleven, 83 procent het oneens is met de stelling dat procesinnovatie niet loont voor de klant en… toch 80 procent van hen van mening is dat innovatie pas tot stand komt door dreiging van buitenaf!? Vervolgens ging ieder weer aan het werk en wachtte blijkbaar op de ‘dreiging van buitenaf’… Is het de economische crisis die ineens de grote belangstelling voor ketenintegratie veroorzaakt? Hebben bouwbedrijven nu belangstelling voor ketenintegratie vanwege de behoefte aan continuïteit? Het aantal gestarte ketenintegratieprojecten is erg hoopgevend, want we leren snel van de ervaringen die we opdoen in projecten. Zo zagen we in deze Compact de voorbeelden van Woonwaard met negen hoofdaannemers, Com·wonen met Dura Vermeer en Stadgenoot met De Nijs; koplopers onder de corporaties op dit terrein. In een onderzoek van Deloitte10 onder 75 corporaties en 130 bouwers noemden bouwers vooral kwaliteit en winstgevendheid en corporaties vooral kwaliteit en kostenreductie als redenen waarom ze ketenintegratie zouden willen toepassen. Als belangrijkste hindernissen werden genoemd het gemis aan vertrouwen, onduidelijkheid over achterliggende doelen en gemis aan gezamenlijk gevoel voor winst en verlies. Het is overduidelijk dat de succesfactoren liggen in de ‘zachte’ kant van processen zoals leiderschap, verantwoordelijkheid, transparantie en vertrouwen. Via het CPI11 hebben we in een aantal van die processen de rol van initiator, procesbegeleider, onderzoeker of onafhankelijk obser9 ARTB, 2002. 10 Deloitte Real Estate Advisory, 2008. 11 Center for Process Innovation in Building and Construction (www.kcpbi.nl).

45


vator. Zichtbaar wordt dat zeer gedreven mensen met lef en doorzettingsvermogen en geholpen door voldoende leiderschap en visie van hun leidinggevenden grote veranderingen teweeg kunnen brengen. Tegen verdrukking en scepsis in (bijvoorbeeld collega’s die er niet in geloven en steeds melden dat ‘het lesgeld nog wel zal worden betaald’) zijn veelbelovende eerste resultaten geboekt. Er gaat geen energie meer verloren in eindeloze gevechten, verdediging van eigen belangen en risicoverschuiving, maar men kan ‘gewoon’ bezig zijn met het uitoefenen van een vak. Men weet van elkaar wat de doelen, winstmarges en beoogde resultaten zijn en door het creëren van een tijdelijk bedrijf ontstaat meer gezamenlijkheid. Natuurlijk wordt dat het sterkst ervaren bij die partners die een projectongebonden samenwerking aangaan. Daarbij blijkt steevast dat integratie van informatie door de hele kolom heen een vereiste is om goed met elkaar te kunnen samenwerken. Dat men op zoek gaat naar BIM-gerelateerde oplossingen, zodat iedereen bij de meest actuele tekeningen en technische informatie kan komen, ligt voor de hand. Er is een begin gemaakt met het systematisch meten van de behaalde resultaten en de eerste gegevens zijn hoopvol: er worden al sneller verbeteringen in het resultaat gehaald dan werd verwacht. Natuurlijk zijn er ook zaken waarop we scherp zullen moeten letten. Zo zal de op dit moment veel besproken integriteit bij corporaties ook in deze aanpak van groot belang zijn: waarom doet een corporatie vooral zaken met deze ene partij? Van belang is dat een corporatie met een aantal verschillende opdrachtnemende partijen zo’n projectongebonden samenwerking aangaat, regelmatig de scherpte van de afspraken checkt (onafhankelijke controle) en na verloop van een aantal jaren ook weer eens van partner wisselt. Niet om overspel te plegen, maar om de relaties fris te houden. Is dit nu allemaal voorbij als de crisis achter ons ligt en de ‘dreiging’ is verdwenen? Mijn vaste overtuiging is dat de partijen die nu de positieve effecten ervaren van een andere werkwijze, niet meer terug zullen willen naar het oude ‘vecht-en-verdeel’-model. Zo meldde een lid van de raad van bestuur van een groot bouwconcern mij onlangs dat het bedrijf het hele businessmodel gaat wijzigen in nieuwe manieren van samenwerken zoals ketenintegratie, partnering en geïntegreerde contracten. Zijn rotsvaste overtuiging is dat zijn organisatie als ‘capaciteitsleverancier’ geen lang leven meer heeft. Ondertussen zie ik bij verschillende corporaties discussies ontstaan over een geheel andere invulling van het bedrijfspro-

46


ces en het opdrachtgeverschap. Daarbij is de volledige levenscyclus van de vastgoedvoorraad uitgangspunt en het sturen op strategische samenwerking steeds belangrijker. Hoezo is de bouw niet innovatief? Prof. ir. Hans de Jonge, hoogleraar Vastgoed TU Delft en directievoorzitter Brink Groep

Leden van Aedes kunnen terecht bij Maarten Georgius, adviseur Bouw en Beheer Aedes, als ze aan de slag willen met ketenintegratie.

47


colofon Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties. Aedes is de branchevereniging van woningcorporaties in Nederland. De ongeveer 500 leden van Aedes werken, vanuit bijna 1.000 vestigingen en werkmaatschappijen, aan duurzaam en betaalbaar wonen in leefbare buurten en woonkernen. Woningcorporaties zorgen dat ruim 2,4 miljoen huishoudens goed wonen. Aedes maakt zich sterk voor de condities waaronder woningcorporaties als maatschappelijke ondernemingen hun werk kunnen doen. Aedes geeft voorlichting en informatie en initieert onderzoek en productontwikkeling. Aedes is tevens werkgeversvereniging. De corporatiebranche telt ruim 25.000 werknemers. Compact geeft raden van commissarissen, bestuurders, directie en management van woningcorporaties en andere geïnteresseerden op snelle en toegankelijke wijze inzicht in actuele onderwerpen door kort en bondig achtergronden toe te lichten en verbanden te leggen. De onderwerpen worden bepaald door de actuele ontwikkelingen binnen woningcorporaties en hun branche. Compact verschijnt 4 tot 6 keer per jaar. ISSN 1389-2983 ISBN 978-90-5009-299-9

© Hilversum Aedes vereniging van woningcorporaties

48


Tekst Voorwoord: Ruben Vrijhoef, TU Delft. Hoofdstuk 1: Moniek van Balen-Uijen, UWOON. Hoofdstuk 2: Paul Schumacher, Bouwend Nederland. Hoofdstuk 3: Marco de Boer, Van Breevoort & Ter Meulen Advocaten. Hoofdstukken 4 t/m 6: Inge van der Brug, Van der Brug Communicatie. Nawoord: Hans de Jonge, TU Delft en Brink Groep. Organisatie Harry Klieverik, team Gedrukte Media Aedes Eindredactie Van der Brug Communicatie, Hilversum Productiebegeleiding Carolien van der Ploeg, team Gedrukte Media, Aedes Ontwerp Frissewind_communicatie, Amsterdam Vormgeving Fidder & Löhr, Deventer Druk Mewadruk, Hilversum Omslagfoto IStockphoto LP, Calgary, Canada Prijzen (excl. BTW) Abonnement: leden € 56,10 per jaar, niet-leden € 84,55 per jaar. Combi-abonnement met Aedes-Magazine: leden € 150,65 per jaar, nietleden € 225,75 per jaar. Losse nummers: leden € 14,40, niet-leden € 21,75.

nog leverbaar

bestellen

35 Sturen met benchmarks juli 2008 / ISBN 978-90-5009-279-1

Aedes vereniging van Woningcorporaties, Verkoop publicaties Olympia 1, 1213 NS Hilversum Postbus 611, 1200 AP Hilversum Telefoon (035) 626 82 03 Fax (035) 626 82 11 E-mail [email protected] Website www.aedesnet.nl

36 De toekomstige bestuurder is een man/ vrouw augustus 2008 / ISBN 978-90-5009-280-7 37 Vernieuwingen in bouwproductie oktober 2008 / ISBN 978-90-5009-281-4 38 Geschikt wonen voor ouderen november 2008 / ISBN 978-90-5009-287-6 39 Samenwerken in de wijkaanpak december 2008 / ISBN 978-90-5009-291-3 40 Het spel én de knikkers maart 2009 / ISBN 978-90-5009-292-0 41 Keuzes en prestaties onder de loep maart 2009 / ISBN 978-90-5009-293-7 42 Nederland krimpt: bedreiging of kans? mei 2009 / ISBN 978-90-5009-294-4 43 Wonen, leren en werken juni 2009 / ISBN 978-90-5009-295-1

49


Een compleet overzicht van alle publicaties en abonnementen, zoals het combinatie-abonnement met Aedes-Magazine het tweewekelijkse vakblad voor woningcorporaties, is te vinden op www.aedesnet.nl (rubriek Publicaties). Op Aedesnet vindt u verder het laatste nieuws uit de branche, achtergrond-informatie, praktijkvoorbeelden, vacatures, relevante wetgeving en feiten en cijfers. Voor individuele vragen kunt u bellen met de Aedes-Infodesk, 0900-1232333 (10 cpm)

44


Slimmer bouwen, minder kosten De bouwsector kent de laatste tijd veel vernieuwingen. Nieuwe aanbestedingsvormen, nieuwe vormen van samenwerking en krachtiger lokale innovatieve netwerken. Transparantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden steeds belangrijker. Toch is er nog een hoop te doen om de problemen van faalkosten te verminderen, het imago te verbeteren en de innovatieve kracht in de bouwsector groter effect te laten sorteren. Ketenintegratie is een manier van samenwerken die op deze punten hoog kan scoren. Deze Compact gaat in op wat ketenintegratie is, de zin van ketenintegratie en de relatie met aanbesteden. Hoe kan ketenintegratie leiden tot betere kwaliteit, sneller resultaat, goedkopere bouw en meer tevreden bewoners? Door slim samen te werken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s). Drie koplopers in ketenintegratie – Woonwaard, Com·wonen en Stadgenoot – laten in deze Compact zien hoe ze dat doen.


44 november compact. Slimmer bouwen, minder kosten. De kansen van ketensamenwerking toegelicht

Recommend Documents