3.B.1.9 KWALITEITSKOSTEN; WINSTVERGROTING DOOR VERLIESBEPERKING

3.B.1.9 KWALITEITSKOSTEN; WINSTVERGROTING DOOR VERLIESBEPERKING IR. TON GOEDEMONDT* DOELSTELLING

Het kiezen van een kwaliteitskostenmodel en de praktische opzet, planning en implementatie van een kwaliteitskostenregistratie- en rapporteringssysteem (KKR-systeem). Onder kwaliteitskosten worden zowel de kosten van het zekerstellen van de kwaliteit als de kosten van het niet-realiseren ervan verstaan. Deze vermenging van `goede' en `slechte' kosten maakt kwaliteitskosten in eë¨n getal minder geschikt als prestatie-indicator. Achter de term kwaliteitskosten zijn een aantal denkmodellen te vinden, maar ook een uitgewerkt systeem van kostenregistratie en -rapportering. In deze bijdrage wordt de opzet en de toepassing van zo'n systeem behandeld en uitgewerkt. Verschillende kwaliteitskostensoorten kunnen worden gegroepeerd in categoriee«n, waaruit de verschillende modellen worden opgebouwd. Vanuit de definities van de kwaliteitskostensoorten en de verklaring van de werking van het model kan voor elke toepassing het meest geschikte model worden gekozen. De modelkeuze zal worden toegelicht aan de hand * Ir. Ton Goedemondt is werktuigbouwkundig ingenieur van de TU Delft. Als werkplaatstechnieker ontwikkelde hij bewerkingsprocessen bij Philips Machinefabrieken en deed hij productontwikkelingswerk bij Oce¨ van der Grinten. Bij DAF Trucks heeft hij het kwaliteitszorgsysteem certificeerbaar gemaakt en, in nauwe samenwerking met adviseur Feigenbaum, het kwaliteitskostenregistratie- en rapporteringssysteem opgezet en succesvol toegepast. Hij verzorgde de cursus kwaliteitskosten bij KDI en doceerde bedrijfseconomische aspecten van Kwaliteitszorg voor kwaliteitskundigen. In Europees verband was hij president van het bestuur van de Automotive Sectie van de EOQ. Goedemondt is nu werkzaam als interim-manager in bedrijfskundige functies.

CHECKLISTEN FINANCIEEL MANAGEMENT, AFL. 49

3.B.1.9-01

INKOMEN

van praktijkvoorbeelden uit zowel industrie«le productie als dienstverlening. TOEPASSING

Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Fouten leiden tot onnodige kosten, al was het alleen de tijd die nodig is om de fout te corrigeren. Vaak hebben fouten een hele reeks consequentiekosten. Door het meten van die reeks kosten komt het belang van het vermijden van `dat foutje' boven tafel. Wat nodig is om het foutje te voorkomen, verschilt per organisatie. Wat niet verschilt, is de zinnigheid om met het mechanisme van meting en terugkoppeling te werken om het niveau van de kosten te reduceren. Kwaliteitskosten kunnen worden toegepast in elke organisatie, van productie tot dienstverlening en van commercieel tot non-profit! Het instrument kwaliteitskostenmeting kan heel goed op zichzelf staand en/of als onderdeel van een inventariserend onderzoek worden gebruikt (eenmalige toepassing).

3.B.1.9-02


KOSTENBEHEERSING

INLEIDING

Kwaliteitskosten is een verzamelnaam van kostensoorten, die in relatie kunnen worden gebracht met `kwaliteit'. Er is een veelheid van economische aspecten van de bedrijfsvoering die bij kwaliteit een rol spelen. In deze bijdrage ligt de nadruk echter op de praktische toepassing van kwaliteitskostensystematiek, die is gestoeld op het modelmatig denken over kwaliteit en kosten. Kort en bondig kan dat modelmatige denken worden omschreven als: `kwaliteit is het voldoen aan de eisen en de wensen van de klant'. De voortbrengende organisatie wil dat `voldoen' realiseren tegen minimale kosten, om zodoende de winstmarge te maximaliseren. Het realiseren van de klanteneisen gebeurt door een (groot) aantal processtappen, die elk op zich een min of meer zekere output hebben. Als alle processtappen honderd procent de vereiste output zouden leveren, zou de vereiste kwaliteit honderd procent worden gehaald. In de praktijk lijkt dat minder eenvoudig te liggen: zowel in de processtappen als tussen de stappen blijken door allerlei oorzaken ongewild zaken mis te gaan. Zaken die mis gaan, moeten worden hersteld: zowel aan het product als in het proces. Dat kost materiaal en inspanning, e¨n tijd van medewerkers en leidinggevenden. Het zijn kosten van niet-voldoen, van niet-kwaliteit. Kwaliteitszorg is erop gericht de processtappen en de verbindingen tussen de stappen foutenvrij te laten verlopen. Dat kost inspanning en tijd. Het zijn kosten om te voorkomen dat fouten opnieuw worden gemaakt. In processtappen, die nog onvoldoende worden beheerst, wordt de output vaak gerealiseerd door controleren en uitsorteren. Het maakt de processtappen extra duur: er is meer grondstof nodig voor een bepaalde hoeveelheid output e¨n er is meer personeel nodig voor controle en selectie.


3.B.1.9-03

INKOMEN

Het geheel van kwaliteitskosten in engere zin, zoals hier behandeld, zijn de extra kosten à

voor het realiseren van het voldoen in elke processtap (= preventie);

à

voor het uitvoeren van de nodige controle en selectie (= keuring);

à

van foute processtap-output, resulterend in opknappen en herstellen (= interne fouten);

à

van fouten, die bij gebruik van het product pas blijken, zoals klachten en garantie (= externe fouten).

Voor de ondernemer c.q. de manager is het doel het minimaliseren van het geheel van deze kosten. Het kunnen sturen van die kosten vereist inzicht: à

in de hoogte van elke kostensoort/categorie;

à

in het verband tussen die kosten (kk-modellen);

à

in de wederzijdse be|«nvloeding van kostensoorten/categoriee«n.

Behandeld worden daarom achtereenvolgens: toepasselijke modellen en het opzetten en toepassen van een kwaliteitskostenregistratie en rapporteringssysteem (KKR-systeem). Waar nodig zal, ter verduidelijking, gewerkt worden met voorbeelden uit de praktijk. A. Het PKF-model

De werking In het PKF-model (P = preventie, K = keuring, F = fouten; zie figuur 1) wordt de relatie tussen de genoemde kostencategoriee«n gegeven, niet absoluut, maar als een indicatie. Daarom zijn bij de X- en Y-as geen absolute waarden aangegeven.

3.B.1.9-04


KOSTENBEHEERSING

Elke organisatie kan daarin worden gevangen op een verticale lijn. De kosten van/voor de categoriee«n hebben een bepaalde waarde: vul ze in en je weet waar je zit! De zin van die exercitie is het verkrijgen van kennis omtrent de verbetermogelijkheden in de organisatie. Bijvoorbeeld: zijn de foutenkosten vele malen hoger dan de som van de preventie- en keuringskosten (alle salarissen van de kwaliteitsmensen bij elkaar), dan kan het verbeteren/uitbreiden van die kwaliteitsorganisatie of andere kwaliteitsgerichte activiteiten een grote besparing op de foutenkosten tot gevolg hebben. Het geheel van de kwaliteitskosten daalt daarmee.

Figuur 1. PKF-model

De misvatting Voordat in een organisatie gestart wordt met kwaliteitskostenmeting, wordt veelal een inschatting gemaakt van de bedragen per categorie. De inschatting voor de foutenkosten is vaak een slag in de lucht en een onderschatting, terwijl die voor preventie en beoordeling eenvoudig zijn vast te stellen. Bij vergelijking van die bedragen blijkt dan, dat de kosten van preventie en beoordeling tezamen hoger zijn dan de foutenkosten, hetgeen


3.B.1.9-05

INKOMEN

veelal leidt tot de conclusie: `We doen het nog niet zo slecht', en: `We zouden met minder kwaliteitsmensen toe kunnen'. Afgezien van het feit, dat de conclusie op basis van het gegeven niet getrokken kan worden, is het concluderen op basis van inschattingen onjuist! Ook hier telt meten is weten. Vaak is het vooraf verschaffen van inzicht in welke kostensoorten tot de foutenkosten moeten worden gerekend en welke niet, een eye-opener voor het management, en leidt meting van die kosten tot een schokeffect. Praktijkvoorbeeld Voorafgaand aan de ingebruikname van het KKR-systeem van DAF werden metingen gedaan van de foutenkosten. Het management was geschokt door het feit, dat de som van al die kwaliteitskosten een veelvoud was van de toenmalige winst. Door het steeds stringenter toepassen van het kwaliteitsbegrip kwam de organisatie er jaren later achter, dat een tot dan toe als normale processtap geaccepteerde AWP (Aanpassings Werkplaats, waar trucks uit de voorraad naar klantenspecificatie werden aangepast) in principe een herstelwerkplaats was. De totale kosten ervan (f 50 miljoen op jaarbasis) behoorden tot de interne foutkosten. Door een verbeterde manier van plannen en assemblage van de juiste uitvoering korte tijd voor aflevering zijn deze interne foutkosten opgeheven. Denkmodel Vanuit de theorie (bijvoorbeeld `zero defects') en de praktijk (nut, haalbaarheid, toepasbaarheid in de procesindustrie) worden regelmatig bezwaren aangevoerd tegen het PKF-model. Het model is echter niet bedoeld om het tot in de details te laten kloppen, noch om het honderd procent toepasbaar te laten zijn in elke situatie: het is de manier van denken, waaruit het nut voor de organisatie ontstaat.

3.B.1.9-06


KOSTENBEHEERSING

Het definie«ren en meten van de kostensoorten geeft inzicht in de hoogte van de kosten in elke categorie, waaruit gevolgtrekkingen kunnen worden gemaakt om naar een meer optimale situatie te komen, die minder kost. Een verzameling van veel toegepaste kwaliteitskostensoorten is opgenomen in tabel 1. Tabel 1. Kwaliteitskostensoorten in vier categoriee«n

1. Preventiekosten Kosten die worden gemaakt om het kwaliteitsniveau van producten of diensten te verbeteren, respectievelijk beter te doen beheersen, waardoor de kans dat kwaliteitsgebreken zullen optreden in verdere stappen van het voortbrengingsproces of in het gebruik wordt verkleind. 1.1. Kwaliteitsplanning 1.2. Procesbeheersing 1.3. Ontwerp en ontwikkeling van kwaliteitssystemen 1.4. Ontwerp en ontwikkeling van testen meetapparatuur 1.5. Kwaliteitstraining 1.6. Leiding en algemeen 1.7. Ontwikkeling van kwaliteitsinformatiesystemen 1.8. Ontwerpbeoordeling en verificatie van het ontwerp 1.9. Leveranciersbeoordeling 1.10. Systeemcertificatie 2. Beoordelingskosten Kosten die worden gemaakt om grondstoffen, materialen, processen, systemen, producten of diensten op kwaliteit te beoordelen. 2.1. Controleren en testen van ingekochte materialen 2.2. Laboratorium en andere meetdiensten (kalibratie/ijken) 2.3. Keuren, controleren, inspecteren door de kwaliteitsdienst 2.4. Controle en inspectie door productie


3.B.1.9-07

INKOMEN

2.5. Beproeven en testen 2.6. Controle van de voorraad 2.7. Keurings- en controlemiddelen gebruik en verbruik 2.8. Kwaliteitsaudits, -verificaties en -controles 2.9. Productcertificatie 2.10. Veldtests 3. Interne foutenkosten Kosten veroorzaakt door gebreken van producten/diensten, gemaakt voordat producten/diensten de afnemer of gebruiker bereiken. 3.1. Schroot 3.2. Herstel of reparatie 3.3. Afkeur en herstel van geleverde producten 3.4. Onderzoek en oplossing van foutoorzaken (inclusief effectmeting) 3.5. Uitsorteren 3.6. Storing zoeken 3.7. Tweede keus (degradatie) 3.8. Bederf, herstel en opknappen ten gevolge van langdurige opslag 3.9. Extra handlingkosten 3.10. Schroot door/na ombouw 4. Externe foutenkosten Kosten veroorzaakt door gebreken van producten/diensten, gemaakt nadat producten/diensten de afnemer of gebruiker hebben bereikt. 4.1. Klachten 4.2. Retouren 4.3. Productservice 4.4. Kosten wegens transportschade 4.5. Schadevergoeding 4.6. Goodwillverliezen

3.B.1.9-08


KOSTENBEHEERSING

4.7. `Recalls' (terugroepacties), campagnes en acties ter verbetering 4.8. Productaansprakelijkheidsverzekering Praktijkvoorbeeld Bij de eerste meting van kwaliteitskosten bij DAF bleek, dat nagenoeg de helft van de kosten werd veroorzaakt door claims van klanten, die onder garantie moesten worden vergoed. Analyse gaf drie oorzaken aan: à

ontwerp;

à

ingekochte onderdelen (ìnkoop');

à

fabricage.

Bij elk van deze veroorzakers werden programmatische verbeteropdrachten neergelegd. Uit de aard van de kwaliteitstekorten kwam aan het licht, dat fabricagetekorten veelal het snelst waren opgelost en de kwaliteitskosten enigszins daalden (korte termijn), dat inkooptekorten meer tijd kostten om op te lossen en meer besparing opleverden, en dat het oplossen van ontwerptekorten het langst duurde en de grootste kostenreductie tot stand bracht. B. Het praktisch model

De werking De wens van de leiding om van een organisatie/bedrijf te weten waar men zit in het kwaliteitskostenmodel, leidt in negenennegentig procent van de gevallen tot de conclusie, dat men links van het minimum zit: èr is nog veel te besparen'. Het is een conclusie, getrokken in honderden bedrijven die hierop zijn bekeken. Vanuit die conclusie kan worden besloten, dat het PKF-model kan worden beperkt tot het deel dat zich links van het


3.B.1.9-09

INKOMEN

minimum bevindt: een dalende lijn van de kosten van alle categoriee«n tezamen door een gepaste vermeerdering van de preventieactiviteiten. Het praktisch model is dus niet anders dan het PKF-model maar er slechts een deel van. Met als voordeel dat, door het niet meer zichtbaar zijn van het optimum, de angel uit de misvatting over het PKF-model wordt getrokken. Management wordt niet afgeleid door het minimum, noch worden vraagtekens gesteld bij hogere uitgaven voor preventie en/of keuring, omdat men door het minimum heen zou kunnen schieten en bij veel hogere kosten, zonder evenredig effect zou kunnen uitkomen. Vruchtbare toepassing van het praktisch model vraagt wel om erkenning, dat de actuele kwaliteitskostensituatie van de onderneming ver links van het minimum ligt. De werking is dan kortweg: verbeter het proces en de organisatie; onderzoek wat waarom fout gaat en zorg dat het niet meer gebeurt. Er ontstaat dan een enkele gebogen lijn van verbeterde kwaliteit en verminderde kosten (zie figuur 2).

Figuur 2. Praktisch model

De conclusie dat daarmee de keuringsactiviteit kan verminderen ligt voor de hand: bij beheerste processen is minder controle nodig (en gaan minder grondstoffen verloren).

3.B.1.9-10


KOSTENBEHEERSING

De voorwaarde voor verbeteringsactie langs deze kromme is aangegeven in de formule in figuur 3.

Figuur 3. Verbeteringsvoorwaarden in het praktisch model

Praktijkvoorbeeld In een koffiefabriek bleek bij het eerste bezoek, dat grote hoeveelheden gebruikt verpakkingsmateriaal werden afgevoerd ter vernietiging. Tijdens nader onderzoek bleek, dat men bij de eindcontrole op de pallets, gereed voor verzending, controleerde of de pakjes koffie nog hard waren (vacuu«m). Bij overschrijding van de norm voor het toelaatbare aantal zachte pakjes werd de pallet afgekeurd, en werden alle zachte pakjes opengesneden om de grondstof opnieuw te verpakken. De oorzaak van het fenomeen bleek een niet goed functionerende `sealbalk' in de verpakkingsmachine. Toen dat na ettelijke proeven was opgelost, kon de eindcontrole worden verminderd. C. Overige modellen

Naast het PKF-model en het praktisch model bestaan er nog andere modellen. Deze worden hier niet behandeld. Alleen nog een opmerking over het proceskostenmodel. Het proceskostenmodel wordt genoemd, omdat het PKF-model slechts toepasbaar zou zijn in productieorganisaties, terwijl


3.B.1.9-11

INKOMEN

het proceskostenmodel toepasbaar is op alle (deel)processen; dus ook op indirecte processen. Een en ander is mijns inziens een interpretatievraagstuk. Immers, wanneer herstelkosten worden gezien als de kosten voor het fysiek herstellen van een product, is het blijkbaar van toepassing in het deelproces, waar iets wordt vervaardigd. Wanneer in een inkoopproces blijkt, dat het geleverde afwijkt van hetgeen was besteld, om welke reden dan ook, zijn de acties om dat te herstellen: retourneren en opnieuw bestellen; de kosten ervan kunnen worden beschouwd als herstelkosten. En zo past het PKF-model ook in indirecte processen en in dienstverlenende organisaties. Door bredere interpretatie en/of definitie van de kwaliteitskostensoorten is het PKF-model bruikbaar voor zowel directe als indirecte processen. Praktijkvoorbeelden van kwaliteitskosten in indirecte processen: à

Verkeerde prijs of productcode aanslaan bij de kassa: de klant zal bij een hoger bedrag protesteren; bij een lager bedrag vaak niet.

à

Onvoldoende concrete opdrachtformulering aan ondergeschikte kan veel mensdagen onnodig (niet gevraagd) werk kosten, voordat wordt ontdekt wat de opdracht we¨l was.

à

Te nauwkeurige eisen aan de procesoutput maakt het werk (of de offerte ervoor) te duur; dit geldt zowel voor direct als indirect werk.

3.B.1.9-12


KOSTENBEHEERSING

DE CHECKLIST K w a l i t e i t s k o s t e n r eg i s t r a t i e - e n ra p p o r t e r i n g s s y s t e e m ( K K R - s y s te e m )

A. Het opzetten Kwaliteitskosten zichtbaar maken vergt veel inspanning. Wat er precies voor moet gebeuren, hangt samen met het doel waarvoor men de informatie wil gebruiken. Er zijn er meer: 1. Bepaling van de kwaliteitssituatie van de organisatie in de zin van goede en slechte kosten. Of: op welke verticaal in het PKF-model bevindt onze organisatie zich? Ook wel gebruikt om directie/management wakker te schudden. 2. Het stellen van prioriteit aan de verbeteractiviteiten in de organisatie, zoals: à procesfouten herstellen; à organisatieaanpassingen (onder meer capaciteitsverschuivingen); à investeringen. Voor doel 1 is een eenmalig kwaliteitskosten onderzoek voldoende. Voor doel 2 moet een kwaliteitskostenregistratie- en rapporteringssysteem worden opgezet of afgetapt uit de reeds bestaande registraties/administratieve activiteiten. In deze bijdrage wordt het opzetten en de toepassing van een KKR-systeem behandeld. Om een eenmalig kwaliteitskostenonderzoek uit te voeren, kunnen verschillende stappen uit het stappenplan voor de KKR-systeemopzet worden gebruikt: a. bepaal de doelstelling(en); b. bepaal de stappen; c. zet het uitvoeringsplan op. B. Het stappenplan Het stappenplan (zie figuur 4) zal hierna stap voor stap worden behandeld en uitgewerkt. Waar nodig worden toepasselijke voorbeelden gegeven. 1. Definieer de kwaliteitskostensoorten die voor de organisatie van toepassing zijn: à maak een selectie uit de algemene opsomming van de kostensoorten, zoals die gegeven zijn in de lijst van tabel 1; à maak voor elke kostensoort een duidelijke omschrijving van wat ermee wordt bedoeld binnen welke begrenzing en hoe ze moeten worden bepaald, zo nodig voorzien van een berekeningsvoorschrift.


3.B.1.9-13

INKOMEN

2. 3. 4. 5. 6.

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

Onderzoek welke gegevens beschikbaar zijn, welke bestaande rapporteringen bruikbaar zijn, eventueel na aanpassing. Stel vast, door overleg met betrokkenen, in welke delen van de organisatie welke kwaliteitskostensoorten van toepassing zijn. Ga na welke functies actief zijn in de delen van de organisatie waar kwaliteitskosten optreden. Verzamel de bestaande rapporteringen en registraties van kwaliteitsmeting en kwaliteitskostensoorten. Maak, op grond van de punten 1 t/m 5, een opzet voor een programma van kwaliteitskostenverzameling en rapportering. Het is van belang dit conceptprogramma met de betrokkenen en het management goed door te spreken, opdat mogelijke problemen en miskende verantwoordelijkheden worden opgespoord en gerapporteerd. De acceptatie van het concept door de leiding moet voor problemen de richting tot oplossing wijzen. Met het goedgekeurde concept moet, op grond van de doelstellingen ten aanzien van sturing en verbetering, de rapportering meer in detail worden bepaald: welke leidinggever wil wat gerapporteerd? In absolute of in relatieve cijfers? Aan welke bedrijfsgrootheden moeten die specifieke kosten worden gerelateerd? Dat kan verschillen per rapporteringsniveau. Ontwikkel, zoveel mogelijk in samenwerking met de administratie, de kwaliteitskostenrapporteringen en de kwaliteitskostenberekeningsformules. Schrijf de kwaliteitskostenverzamel- en rapporteringsprocedure. Wie dient wat, wanneer en hoe te doen, met welke hulpmiddelen. Zet een invoeringsplan op: welke kostensoorten in welke afdelingen, hoe te meten en hoe en hoe vaak te rapporteren. Verzamel en verwerk de metingen en zet rapporteringen op. Verstrek de rapporteringen aan de betrokkenen. Ontwikkel en kwantificeer kwaliteitskostenbudgetten per afdeling, fabriek, business-unit. Ontwikkel kwaliteitskostenverbeterdoelstellingen per afdeling, fabriek, business-unit.

Het behoeft geen betoog, dat alle commentaar en opbouwende kritiek zorgvuldig moet worden afgewogen en doorgesproken met management, om deze zonodig in de procedure op te nemen. De benodigde tijd voor de opzet en de invoering van een compleet kwaliteitskostenregistratie- en rapporteringssysteem hangt uiteraard af van het type organisatie en van de omvang ervan. Als voorbeeld vindt u in figuur 4 het invoeringsplan van het KKR-systeem van een middelgrote zelfscheppende industrie«le onderneming. 3.B.1.9-14


KOSTENBEHEERSING

Figuur 4. KKR-systeeminvoering stappenplan


3.B.1.9-15

INKOMEN

C. Implementatie a. Bij de opzet van het plan voor het invoeren van een KKR-systeem is het aan te bevelen uit te gaan van alle reeds bestaande registraties, die direct of indirect te vertalen zijn naar kwaliteitskosten. Voorbeeld: van het servicepersoneel worden de uren geregistreerd van elke klus/opdracht. Door afspraken te maken en criteria vast te leggen, kan worden bepaald welk werk ontstond door producttekorten, waarvan de kosten door de organisatie gedragen worden en welke niet. Daarmee worden servicekosten gesplitst in: à kosten van producttekorten (foutkosten); à kosten voor klantenondersteuning (deze kosten worden door de klant gedragen en passen niet in het kwaliteitskostensysteem). Bij het doornemen van de lijst van kwaliteitskostensoorten met de functies kwaliteit en administratie is snel een inzicht te krijgen welke soorten eenvoudig zijn te bepalen en voor welke iets moet worden ingericht. b. Bij de opzet van het KKR-systeem is het zaak, om alle kk-soorten die in de organisatie voorkomen, op te sporen en goed te definie«ren. Dan is het echter van het grootste belang dat het management de inhoud van de definities onderschrijft en rapportering accordeert. Valkuil: Wanneer in een later stadium blijkt dat triviale kostensoorten missen en alsnog moeten worden toegevoegd, is de rapportering (de hoogte van en de verhouding tussen de categoriee«n) tot het aanpasmoment niet meer vergelijkbaar met wat erna wordt gemeten. c. Soms komt tegenwerking van de KKR-systeemopzet uit onverwachte hoek: zelfbelang. De probleemoplossers aan het eind van de montagelijn zullen minder enthousiast zijn over een structurele probleemoplossingsaanpak, die terugwerkt in de montagelijn: niet alleen hun functie wordt daardoor in gevaar gebracht, maar ook de extra inkomsten voortkomend uit het vaak noodzakelijke overwerken. D. Registratie Naast een duidelijke definitie van hetgeen in de organisatie wordt verstaan onder foutenkosten, moeten de betrokkenen ook overgaan tot het vastleggen van die kosten: in aantallen, in uren, in frequentie, et cetera. Medewerkers, en vooral sleutelfiguren zoals werkleiders en middle-management, dienen doordrongen te zijn van het belang en de tegenwoordigheid van foutenkostenbronnen. Daartoe is, naast de lijst van kwaliteitskostensoorten (tabel 1), in tabel 2 de lijst van verborgen herstelwerkzaamheden gegeven en in tabel 3 een opsomming van voorbeelden van kwaliteitskosten in bureauprocessen.

3.B.1.9-16


KOSTENBEHEERSING

Tabel 2. Lijst van verborgen herstelwerkzaamheden à à à à

à à à à

à

Opknaphoek Herstelwerkplaats Op- en/of ombouw Computer reruns (opnieuw uitdraai) Procedures herzien Overtypen Tests zonder proefopzet Programma's herzien (bijvoorbeeld te late input) Niet nauwkeurige afspraken

Tabel 3. Voorbeelden van kwaliteitskosten in bureauprocessen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Oeverloze groepsbesprekingen Stapels computerpapier in afvalbak Wijzigingsorganisatie Ongebruikte kwaliteitshandboeken Geen spell-check gebruiken Niet up-to-date verzendlijsten Herplannen (bijvoorbeeld vanwege late input) Onduidelijke afspraken Onduidelijke procedures Zoeken naar informatie (30% van de tijd!)

Let op: Aanmaak en vernietiging van ongebruikte/ongelezen documenten kost 4% van de omzet (onder meer punt 2 en 6). Aan registratie van kwaliteitskosten kleven negatieve gevoelens: à je maakt expliciet dat en hoe grote fouten worden gemaakt op je afdeling - later kun je erop beoordeeld worden; à je verraadt de medewerker die, al of niet gewild, fouten maakte; betrokkene zal nog sterker proberen zijn fouten te verbergen of ongezien te herstellen. Duidelijk moet zijn dat het niet om de man gaat, maar om de mogelijkheid om te verbeteren. Voor fouten durven uitkomen vraagt om een open en eerlijke communicatie en om respect.


3.B.1.9-17

INKOMEN

E. Rapportering Rapportering moet gericht zijn op (aanzet tot) actie en op meting van het effect van actie. Ook kunnen ontwikkelingen en trends worden vastgesteld. Het rapporteren van absolute kosten van producten procestekorten spreekt het meeste aan. Bij grote organisaties maken grote bedragen soms minder indruk dan het gerelativeerde getal: X% van de omzet, Y% van de toegevoegde waarde, Z% van de winst. Omdat de kosten van preventie en keuring (voorbereiding en controle) in de organisatie niet sterk fluctueren, is frequente rapportering ervan minder noodzakelijk. Dus rapporteer gemeten foutenkosten (interne en externe) op het hoogste niveau ten behoeve van het stellen van doelen, en op de lagere niveaus ten behoeve van ondersteuning en uitvoering van verbeteringsactiviteiten. Op elk niveau is een meest aansprekende relatiegrootheid te vinden, die gemeten kwaliteitskosten relativeert voor het betrokken organisatiedeel. Tabel 4 geeft een lijst met relatiegrootheden. Aanbevolen wordt om relatiegrootheden te kiezen, die een relatie hebben met kwaliteitskosten en die in de organisatie bekend en aanvaard zijn. Rapportering van kwaliteitskosten moet in de organisatie leiden tot een door het management vereiste en ondersteunde verbeteringsstrategie (zie tabel 5). Tabel 4. Relatiegrootheden voor kwaliteitskosten op elk niveau

3.B.1.9-18


KOSTENBEHEERSING

Tabel 5. Verbeteringsstrategie

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Bepaal de grootste posten van de foutkosten Spoor de oorzaak op à per geval à per foutencluster Maak een oplossingsplan (actieprogramma) Laat dat goedkeuren (door de leiding van alle betrokken gebieden/afdelingen) Breng het ten uitvoer Bewaak de uitvoering Beoordeel het effect

Indien het effect niet of minder is dan werd beoogd: terug naar 2. F. Analyse `Je kunt pas iets aan een tekort doen als je precies de oorzaak weet.' Foutenkosten vertegenwoordigen een verzameling van zaken, die niet goed zijn gegaan. Waardoor elk van die fouten is opgetreden, moet worden vastgesteld; nagegaan moet worden of deze fouten incidenteel of structureel zijn opgetreden. De zwaarte of noodzaak tot oplossing van foutoorzaken kan worden bepaald uit kosten en/of frequentie. Uit de allereerste doelstelling: `Voldoen aan de klanteneisen tegen de laagst mogelijke kosten' volgt, dat kosten hierbij de eerste prioriteit hebben. Ee¨n heel zwaarwegende fout kan meer kosten dan een hele cluster andere fouten. Hieruit volgt, dat foutoplossingsprioriteit het best gebaseerd kan zijn op kwaliteitskostenpareto. Zet de kosten per veroorzaker op een rij en begin bij de zwaarste! Soms is de veroorzaker een deelproces, dat na verbetering geen fouten meer maakt, waardoor mogelijk een hele cluster fouten wordt opgelost. Analyse kan ook leiden tot frustratie: grote kwaliteitskostenbedragen worden opgesplitst in kleine posten; het werken aan de verbeteringen is dan veel minder spectaculair geworden. Er is echter geen andere weg. Het meest moeizame van de analysefase is, trachten te ontdekken wat de achterliggende oorzaak van producten procestekorten zijn. Dit vraagt inventieve capaciteit en veel overleg. Deze capaciteit is veelal slechts in geringe mate aanwezig. De pareto van de foutenkosten stuurt dus de geringe oploscapaciteit aan.


3.B.1.9-19

INKOMEN

Praktijkvoorbeeld Bij analyse van garantiegevallen (externe foutenkosten) is de hierbij aangegeven prioriteit van verbetering van de hoogste kostenposten niet altijd de juiste. Bij een wijdverbreid tekort aan gebruiksgoederen kunnen na jaren van verkoop ervan jaarlijks 50.000 euro kosten optreden door fout A. Bij een zojuist ge|«ntroduceerd type treedt af en toe fout B op, hetgeen per fout 250 euro kost. In het lopend jaar zijn de kosten van fout A vele malen hoger dan van fout B. Dit zal echter in de loop der jaren geheel omslaan; hoe meer nieuwe typen verkocht worden, hoe meer fouten B in de markt zullen voorkomen, terwijl van het bestaande product de foutfrequentie niet toeneemt, of zelfs afneemt (slijtage, vervanging). De absolute hoogte van de kosten per fout is hierbij dan mogelijk niet meer maatgevend voor de prioriteit van de verbeteracties, maar verdere analyse is wel noodzakelijk.

Figuur 5. Verbeteringsproces

G. Verbeteringsproces Veel fouten kunnen niet wachten op verbetering via oorzaakanalyse en prioriteitstelling van de oplosplanning. Er moet onmiddellijk iets gebeuren, desnoods door sorteren van goed en fout - denk aan de koffiefabriek. Het verbeteringsproces heeft dan ook vrijwel altijd twee componenten: onmiddellijke bestrijding van het symptoom e¨n oorzaakanalyse en -opheffing (zie figuur 5). Symptoombestrijding is gericht op het voorkomen van grotere gevolgschade, desnoods door het maken van (veel) extra kosten. Oorzaakopheffing is gericht op het voorkomen van de fout en het zo mogelijk verbeteren van proces en organisatie, waardoor de verbetering ook andere fouten voorkomt. Alleen wanneer de oorzaakopheffingscapaciteit zeer gering is moet prioriteit gesteld worden aan verbeterprojecten. Voor die prioriteitstelling heeft

3.B.1.9-20


KOSTENBEHEERSING

Hy Pitt een formule ontwikkeld, die de verliezen die optreden door het niet-oplossen van de fout relateert aan de investering nodig voor de oplossing, het aantal maanden nodig voor de oplossing en de kans dat de oplossing afdoende is voor het opheffen van de fout. Daarmee ontstaat de prioriteitenindex (Pi) (zie figuur 6).

Figuur 6. Prioriteitenindex (pi), (Hy Pitt)

Praktijkvoorbeeld Na de introductie van een nieuwe machine voor het vastzetten van de kopbouten van truckmotoren, bleek een aantal motoren na een bepaalde looptijd van de truck stuk te lopen op niet-vastzittende kopbouten. De omvang van de fabricageserie waarop deze fout voorkwam, was niet meer precies te bepalen. De montagemachine bleek door een constructiefout niet geheel betrouwbaar. Het herstellen van deze constructiefout zou drie maanden duren. Het kapotlopen van de motoren veroorzaakte schadegevallen van enkele tienduizenden guldens per geval. Besloten werd om alle motoren aan het eind van de montagelijn handmatig te controleren, en waar nodig te herstellen. Bovendien werd besloten om alle verdachte motoren in het gebruik te controleren en de kopbouten na te trekken en/of gevolgschade te herstellen. De laatste maatregel was noodzakelijk om marktverlies te voorkomen, ook al kostte deze terugroepactie ettelijke miljoenen. Tips en valkuilen à Uit veel kwaliteitskostenonderzoeken [1] blijkt, dat enkele oorzaken van foutenkosten erg algemeen voorkomen, te weten:


3.B.1.9-21

INKOMEN

a.

à

à

à

à

à

het op de werkplek ontbreken van toegespitste instructies, noodzakelijk voor de beheersing van het proces; b. het gebruik van meetgegevens uit het voortbrengingsproces om fouten te voorkomen in plaats van te verhelpen, behoeft verbetering. Veel organisaties zien de inkoopfunctie als een bestelafdeling. Door zorgvuldige selectie van leveranciers en het maken van afspraken over condities in detail, kunnen controles op elkaar worden afgestemd en kunnen kosten worden bespaard. Beoordeel de beoordelingskosten! Waar veel fouten voorkomen, wordt veel gecontroleerd. Maar na foutoplossing wordt niet altijd de controle teruggeschroefd. Wat is het effect van het weglaten van de controle? Maak van controleurs foutoplossers en foutvoorkomers. Plan controles zorgvuldig. Er zijn situaties bekend, waar in de verschillende fases van het voortbrengingsproces dezelfde producteigenschap vier maal werd gecontroleerd. Het verzamelen van kwaliteitskosten blijkt in de praktijk vaak een moeizaam karwei te zijn. Wanneer na een aantal verzamelingen en rapporteringen blijkt dat er niet mee wordt gewerkt, is dat een zekere doodsteek voor het gehele KKR-systeem. De verwachting bij de invoering van een nieuw systeem is vaak hooggespannen. Daarom past hier een waarschuwing: zichtbare verandering van de kosten heeft een lange looptijd. De duur van de verbeteringsstappen zijn genoegzaam besproken; de duur van de rapportage komt daar nog bij.

De kwaliteitskostenadviseur Feigenbaum gaf bij DAF aan, welke kosten bij welke maatregelen na welke tijd zouden gaan dalen. Uitgaande van de bestaande kwaliteitskosten waren de kosten van de jaren erna bij effectieve implementatie van de aanbevolen verbeteringen te begroten. Na vier jaar kwaliteitskostenrapportering kwam men erachter, dat de dalingen van de kosten wel kwamen, maar ten minste een jaar later dan begroot. Met name de grootste kostenpost `garantie' bleek een moeilijk neembaar bastion, hetgeen niet zo verwonderlijk was, omdat de garantietermijn twee jaar was en de fouten merendeels in het ontwerp zaten. Verwijzingen à Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, Mc GrawHill Inc. 1983. In deel 2 wordt de systematische aanpak van kwaliteitszorg beschreven, waarvan meer dan de helft de kwaliteitskosten omvat, met veel figuren en tabellen.

3.B.1.9-22


KOSTENBEHEERSING

à

à

à

à

à

à

Voor Feigenbaum heeft elk deel van het systeem (procedure) direct economische consequenties: handhaven: positief, verslappen: negatief (dat gaat geld kosten). Robert D. Buzzell en Bradley T. Gale, The PIMS Principles, The Free Press, N.Y. 1987. De waarde van goede kwaliteit wordt bewezen uit jarenlang onderzoek naar de belangrijkste aspecten van marketing op omzet en winst: Quality is King. Goedemondt, ir. A.A., Bedrijfseconomische aspecten van kwaliteitszorg, Hoofdstuk 7 van Beleid en Organisatie, Kwaliteitskunde-reeks, Kluwer, 1988. Kwaliteitskosten worden in een breder kader gezet. Met duidelijke voorbeelden van de berekening van vermijdbare kosten (verliezen), zowel uit fabricage als dienstverlening, aangevuld met zelf uit te werken opgaven. Philip B. Crosby, Management zonder fouten (Hoe u munt slaat uit kwaliteit), M&P, Weert, 1990. Oorspr. titel: `Quality is Free', bew. door ir. C.P.M. Govers, TUE. In een verkwikkende verteltrant beschrijft Crosby zijn ontwikkeling in denken en doen van kwaliteit. Het programma van 14 stappen wordt even levendig beschreven, met daarin stap 3 kwaliteitsmetingen en stap 4 kwaliteitskosten. (Verplichte literatuur voor DAF-dealers in 1990). Heer, A. de C.T.B. Ahaus en A.M.A.M. Vos, Kwaliteitskosten, wat baat het? Kluwer, Deventer 1992. Het boek is geschreven vanuit een veeljarige ervaring in bedrijven en laat het belang van kwaliteitskosten in de praktijk zien. Het boek bevat veel feitelijke informatie, figuren en tabellen. Naar voren komt waarom, waar en wanneer kwaliteitskosten meting effect heeft. Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN), Van Kwaliteitskosten naar vermijdbare kosten, Rapport van VKN studiegroep Kwaliteitskosten VKN, Den Bosch, 1999. Dit rapport bevat naast verschillende modellen ook veel korte beschrijvingen van methoden en technieken en praktijkcases. Het rapport is bedoeld om een gereedschap te zijn voor het toepassen van kwaliteitskosten als stuurmiddel, ongeacht de fase van kwaliteitsontwikkeling van de organisatie. Irrgang, F., Kwaliteitskosten diskette, InnovatieCentraNl/Syntens, 1991 (uitgave I.C. Breda). Een kwaliteitskosteninventarisatie en bewerking op schijf. Managers kunnen de kwaliteitskosten opgeven zonder het idee te krijgen gee«xamineerd te worden. Het programma geeft zelf conclusies en ad-


3.B.1.9-23

INKOMEN

vies naar aanleiding van de ingevulde gegevens. Ook worden de resultaten per afdeling afgedrukt.

Bron: Goedemondt, ir. T., `Kwaliteitskosten, winstvergroting door verliesbeperking', Kwaliteit in praktijk, december 2001.

3.B.1.9-24


3.B.1.9 KWALITEITSKOSTEN; WINSTVERGROTING DOOR VERLIESBEPERKING

Recommend Documents