3B-reeks voor P&O professionals in verenigingen
Deel 1
1 www.vm-training.nl
Inhoud Inleiding 3 1. Het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP)
6
2. Aanpak in fasen 7 3. Het planningsgesprek en het POP 8 4. De oriëntatiefase – Oefening 1 9 5. De oriëntatiefase – Oefening 2 11 6. De oriëntatiefase – Oefening 3 13 7. De oriëntatiefase – Oefening 4 14 8. De oriëntatiefase – Oefening 5 15 9. De oriëntatiefase – Oefening 6 16 10. De oriëntatiefase – Oefening 7 17 11. De oriëntatiefase – Oefening 8 18 12. De oriëntatiefase – Oefening 9 19 13. De oriëntatiefase – Oefening 10 20 14. De planningsfase – Morgen klaar?
21
15. De planningsfase – Acties en afspraken
22
16. De planningsfase – Het plan schrijven 23 17. Gesprek met de manager 24 18. Tot slot 25
2
Inleiding Een vereniging is voor een medewerker een boeiende en uitdagende, maar ook complexe omgeving. Om het talent van de medewerker goed te gebruiken in verenigingsverband is het zaak aandacht te besteden aan personeelsbeleid. Het uitgangspunt daarbij is het talent en het doel van de vereniging met elkaar te verbinden. Het werkveld van branche- en beroepsorganisaties is samen te vatten in drie B’s: Binden, Beïnvloeden en Bieden. Deze drie B’s lopen als een rode draad door de eigen organisatie en bepalen de kernactiviteiten van de vereniging (of stichting). Een belangrijk aspect van het werken in dit type organisatie is het voortdurend schipperen tussen de aandacht voor het bereiken van collectieve doelstellingen in de buitenwereld (diverse stakeholders) en het verkrijgen of behouden van voldoende draagvlak bij de achterban (onze leden). Dit vraagt telkens om de juiste balans tussen de voorwaartse en achterwaartse focus. Veel managers willen hun aandacht graag naar buiten richten, maar soms maak je een fase mee dat de meeste aandacht gevraagd wordt door de leden. Hoe houd ik als vereniging alle kikkers in de kruiwagen? Heb ik voldoende rugdekking voor mijn collectieve actie? Kortom, de achterwaartse lobby is dan zeker zo belangrijk als de voorwaartse. Het een kan niet zonder het ander.
Binden De eerste kernwaarde in een brancheen/of beroepsorganisatie is het bindend vermogen dat de collectiviteit moet hebben. Veelal bestaat die binding uit zakelijke en emotionele aspecten. De organisatie maakt bindend beleid dat soms bestaat uit kwalitatieve zelfregulering. Naast deze achterwaartse binding sluiten verenigingen namens hun achterban dikwijls overeenkomsten met derden (voorwaarts), zoals convenanten met overheden. Het onderhouden van duurzame collectieve relaties met stakeholders 3
Fase 1 Plannen met de medewerker Met de begroting achter de rug en de start van een activiteitenplan voor het nieuwe jaar is het zaak met het team of met de individuele medewerker goede afspraken te maken welk aandeel in het activiteitenplan geleverd gaat worden. Dit doet u aan het begin van het jaar in een planningsgesprek. U legt hier de afspraken vast die u met uw medewerker wilt maken. Het is een gesprek van twee partijen en het gaat om concrete en realistische doelen. Voor alle belanghebbende partijen legt u de afspraken vast in een document.
kan een belangrijke meerwaarde vormen voor het lidmaatschap. Om voorwaarts te kunnen binden moet de vereniging over voldoende kwalitatieve binding in de achterban beschikken. Naast de zakelijke binding is de vereniging door middel van diverse bijeenkomsten (bestuur, leden, commissies, werkgroepen) een vaste ontmoetingsplaats voor leden.
Beïnvloeden Een belangrijke bestaansreden voor branche- en beroepsorganisaties is de belangenbehartiging namens de achterban. De verenigingsmanager is voortdurend actief met beïnvloedingstrajecten. De belangen van de achterban dienen door middel van proactieve lobbyactiviteiten gepositioneerd te worden bij de stakeholders. De lobbysuccessen kunnen veelal niet al te luid worden gecommuniceerd aan de achterban, er is immers sprake van een doorlopende relatie (binding) met de stakeholder en binnenkort zit men weer aan tafel voor het volgende onderwerp. Het collectief maakt meestal meer indruk dan het individu, ‘eendracht maakt macht’ maar toch is er soms ook sprake van beïnvloeding zonder macht. Verenigingsmanagers kunnen niet slechts voorwaarts beïnvloeden. Een voorwaarde voor een succesvolle lobby is het verkrijgen van voldoende handelingsdraagvlak van de achterban. Leden moeten bereid zijn om zich te voegen in het collectief belang. De collectieve positionering moet herkenbaar zijn voor de leden. Om over voldoende draagvlak te kunnen beschikken is een effectieve achterwaartse beïnvloeding essentieel voor het bereiken van beoogde resultaten.
4
Fase 2 Het werk samen volgen Het document dat gemaakt is bij het planningsgesprek is uw kompas. Halverwege het jaar gaat u opnieuw met uw medewerker het gesprek aan om samen de afspraken na te lopen en te evalueren: wat gaat goed en wat kan beter, waar kunt u als leidinggevende nog ondersteunen? Is er balans in het optreden en is er genoeg aandacht voor de dynamiek naar leden en naar externen? De leidinggevende is meer coach dan controleur. Het werken met concrete afspraken is een uitdaging. Het werk van een vereniging kent veel verschillende dimensies. Klanten kunnen leden zijn en leden kunnen via het bestuur of de ledenraad operationeel meekijken met het dagelijks werk van de vereniging.
Bieden De laatste B is van Bieden. Welke meerwaarde bieden wij onze achterban? Bedienen wij alle segmenten optimaal? Zijn er commerciële kansen voor onze vereniging? Wellicht kunnen wij niet-leden tegen andere prijzen onze collectieve diensten aanbieden? Veel branche- en beroepsorganisaties zien hun leden als klanten die met een bepaald verwachtingspatroon lid zijn geworden. Service is het management van die verwachtingen. Het lidmaatschap kost geld (contributie), maar levert ook voordeel op omdat de vereniging de schaalgrootte heeft kunnen gebruiken om lagere inkoopkosten te bereiken. Dat voordeel wordt doorgegeven aan de leden. De aan het lidmaatschap gerelateerde kosten en baten zijn in balans. Ook in de lobby heeft de vereniging iets te bieden. Voor de stakeholders is het efficiënt om de eigen doelstellingen te bereiken met een collectieve organisatie in plaats van met een individuele partij. Kleine stappen worden dan grote stappen. De vereniging biedt een interessante schaalvergroting en meer impact.
Fase 3 Duidelijk maken hoe het gegaan is Aan het eind van het jaar wordt de balans opgemaakt. De resultaten van het planningsgesprek, evenals de tussenrapportage van vlak voor de zomer, liggen er. Op basis van deze documenten kunt u een afweging maken of een medewerker naar behoren heeft gepresteerd. Het is belangrijk dat u naar de volgende drie onderdelen kijkt: 1. De afspraak op het werk: is er gedaan wat er is afgesproken? 2. Innovatie: is er activiteit geweest op dit terrein en wat heeft het opgeleverd? 3. Heeft de medewerker gewerkt aan zijn of haar eigen ontwikkeling? Ten slotte hebt u uw eigen beoordeling. Los van papier of document vindt u ook wat van de medewerker. Doordat er een planningsgesprek en voortgangsgesprek is geweest kan de beoordeling geen verrassing zijn.
5
HOOFDSTUK 1
Het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) De focus van veel verenigingen is op de leden. Alle mensen en middelen worden ingezet om de doelen te bereiken die nodig zijn om de leden in hun belang en hun positie te dienen. Het menselijk kapitaal van de vereniging (de medewerkers van het bureau) heeft daarin niet altijd voldoende aandacht van het management. Toch is tijd nemen voor medewerkers belangrijk. Het zijn uw ambassadeurs en de werkers in het veld. Hoe kunt u op een effectieve manier uw mensen ondersteunen in hun ontwikkeling en de match vinden tussen de individuele doelen en de doelen van de vereniging? Om de medewerker meer verantwoordelijk te maken voor zijn eigen presteren en ontwikkeling kunt u werken met het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP). De medewerker die net aangenomen is krijgt in dat plan inzicht in het inwerkprogramma en de doorgroeimogelijkheden. De gesprekken die jaarlijks met de medewerker gevoerd worden en de resultaten daarvan worden hier in meegenomen.
Het POP-werkboek voor verenigingsprofessionals Dit werkboek en het Persoonlijk Ontwikkelplan dat hiermee kan worden opgesteld, zijn strikt persoonlijk. Alleen u – en niemand anders – bent verantwoordelijk voor dit plan. De organisatie helpt u waar het kan, maar de keuzen die u maakt en de kracht om door te zetten, komen van u zelf. Scholingsactiviteiten, stages, begeleiding door een collega, meedoen aan projecten, het zijn allemaal activiteiten die uw ontwikkeling kunnen stimuleren. U kiest zelf wat het best bij u past. En welke keuze u ook maakt: wees zelf alert op het juiste moment om u aan te melden. Het Persoonlijk Ontwikkelplan is daarbij meteen een soort persoonlijke agenda die u er op wijst wanneer u nieuwe stappen moet nemen om uw doelen te kunnen verwezenlijken. Hebt u vragen? Overleg met uw manager. Vindt u het moeilijk om te bepalen in welke richting u zich wilt ontwikkelen en wilt u daarover eens praten met iemand die niet direct bij uw werksituatie is betrokken? Hiervoor kunt u terecht bij een loopbaanadviseur.
6
HOOFDSTUK 2
Aanpak in fasen Het werken met een Persoonlijk Ontwikkelplan verloopt in fasen. Die fasering is van belang omdat een werkwijze in fasen u helpt om planmatig te werk te gaan. Bovendien loopt u door deze manier van werken het minste risico op onaangename verrassingen. • De oriëntatiefase Nadenken over uw toekomst, de oefeningen doen in dit werkboek, overleg met uw leidinggevende of manager. • De planningsfase Keuzen maken voor de toekomst, overleg met uw leidinggevende, afspraken maken, een tijdschema opstellen. • De uitvoeringsfase Aan de hand van uw planning aan de slag met trainingen, cursussen, stages, et cetera. • De evaluatiefase Tussentijds en na voltooiing van de uitvoeringsfase kijkt u samen met uw manager hoe het staat met uw gestelde doelen. Zo nodig stelt u uw doelen bij of maakt u een nieuw Persoonlijk Ontwikkelplan.
Kernvragen Drie vragen keren steeds terug in het Persoonlijk Ontwikkelplan. Wat kan ik? Wat moet ik? Wat wil ik? • Wat kan ik? (kernkwaliteiten) • Waar vind ik dat ik goed in ben? Wat vinden mijn collega’s mijn sterke kanten? Hoe reageren collega’s op wat ik doe? • Wat moet ik? (functieprofiel, functie-eisen, kennis en vaardigheden) • Wat wordt er in mijn functie van mij verwacht? Welke kennis en vaardigheden (competenties) horen daarbij? • Wat wil ik? (leerdoelen, ontwikkelingswensen) • Sta stil bij wat u wilt leren. In welke richting wilt u zich ontwikkelen? Waar zou u beter in willen worden? Het zijn invalshoeken die met elkaar een sterke propositie vormen. Dat is niet alleen zo in uw huidige functie, maar ook in uw eventuele toekomstige functie. Ook dan zal dat wat u kunt, goed aan moeten sluiten op dat wat u moet. En waarschijnlijk zult u ook in die toekomstige situatie plannen hebben om u verder te ontwikkelen. Bron: Ofman, D., Kwaliteit en bezieling in organisaties, Servire, 2004.
7
HOOFDSTUK 3
Het planningsgesprek en het POP Het jaarlijkse planningsgesprek kan een mooie start zijn voor het verkennen van de loopbaanwensen, maar natuurlijk kan hiervoor ook een apart loopbaangesprek worden ingepland. In dat gesprek kunnen specifieke wensen aan de orde komen die passen bij uw ontwikkeling of binnen uw functie in het team en/of de afdeling waar u werkt. De manager kan aangeven of u bepaalde kennis en vaardigheden die u nu niet of nog niet voldoende hebt, verder kunt ontwikkelen. Kortom, het planningsgesprek is een perfect vertrekpunt voor het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelplan. Zodra u bezig bent om u aan de hand van het Persoonlijk Ontwikkelplan u verder te ontwikkelen, kan het POP ook bij volgende plannings- en/of voortgangsgesprekken een bruikbaar instrument zijn om te bepalen of u goed op weg bent. Vanzelfsprekend moeten uw POP-wensen wel passen binnen de mogelijkheden van uw vereniging. Daarom is afstemming met uw manager van belang. In goed overleg kan worden toegewerkt naar een mooie balans tussen uw persoonlijk belang en het belang van de organisatie. Er is nog iets waar u aan moet denken. De organisatie doet haar best voor u, maar uiteraard hangt de vervulling van uw Persoonlijk Ontwikkelplan ook af van het beschikbare budget. Hoewel iedere dienst en/of afdeling in het jaarbudget rekening houdt met opleidingen en met andere acties die passen binnen een Persoonlijk Ontwikkelplan, kan het gebeuren dat de ‘koek’ even op is. Het is dan ook goed om in uw Persoonlijk Ontwikkelplan ook na te denken over het geld dat u zelf in uw ontwikkeling wilt steken. Dan hoeft u niet te wachten en kunt u zelf met alternatieven komen als het budget van de organisatie beperkt is.
8
Oefening 1 HOOFDSTUK 4
De oriëntatiefase Wat kan ik? De vraag ‘wat kan ik?’ hangt samen met de eigenschappen die u hebt en waar u goed in bent. Dit kunt u aanduiden met ‘kernkwaliteiten’. Doorzettingsvermogen en doelgerichtheid zijn twee voorbeelden van kernkwaliteiten. Hierna vindt u een lijst met de meest voorkomende kernkwaliteiten. Voor alle duidelijkheid staat achter iedere kernkwaliteit steeds het woord dat qua betekenis het dichtst in de buurt komt. U kunt dus kiezen welke van de twee het best bij u past. Meest voorkomende kernkwaliteiten 1. Beslistheid stelligheid 2. Creativiteit scheppingsvermogen 3. Vasthoudendheid doorzettingsvermogen 4. Bescheidenheid terughoudendheid 5. Spaarzaamheid soberheid 6. Zelfbewustheid zelfvertrouwen hebben 7. Zorgeloosheid luchthartigheid 8. Oprechtheid eerlijkheid 9. Bedachtzaamheid bezonnenheid 10. Open recht door zee 11. Praktijkgerichtheid pragmatisme 12. Soepelheid flexibiliteit 13. Waakzaamheid oplettendheid 14. Genuanceerdheid diplomatie 15. Onzelfzuchtigheid edelmoedigheid 16. Loslaten overlaten 17. Open staan voor ideeën ontvankelijkheid 18. Inlevingsvermogen zachtzinnigheid 19. Flexibiliteit buigzaamheid 20. Vooruitstrevendheid functiebrekend 21. Humor opgewektheid 22. Gedrevenheid vastbeslotenheid 23. Moed toewijding 24. Attentheid behulpzaamheid 25. Tact fijngevoeligheid 26. Idealisme vol vertrouwen zijn 27. Gulheid royaal zijn 28. Empathie invoelingsvermogen 29. Openheid toegankelijkheid 9
30. Zorgvuldigheid 31. Zakelijkheid 32. Losheid 33. Daadkracht 34. Bescheidenheid 35. Gedegenheid 36. Behulpzaamheid 37. Optimisme 38. Voorzichtigheid 39. Directheid 40. Enthousiasme 41. Inlevingsvermogen 42. Verdraagzaamheid 43. Bedachtzaamheid 44. Grenzen stellen 45. Realisme 46. Geduld 47. Nuchterheid 48. Hulpvaardigheid 49. Helderheid 50. Standvastigheid 51. Doelgerichtheid 52. Preciesheid 53. Spontaniteit
precisie striktheid meegaandheid vastberadenheid nederigheid grondigheid dienstbaarheid positieve instelling oplettendheid resoluutheid geestdrift harmonie toegeeflijkheid nadenkendheid confronteren oog voor de werkelijkheid kalmte relativeringsvermogen zorgzaamheid duidelijkheid volhardendheid effectiviteit secuurheid hartstocht
Noteer drie kernkwaliteiten die op u van toepassing zijn. ............................................................... ............................................................... ...............................................................
10
Oefening 2 HOOFDSTUK 5
De oriëntatiefase Wat kan ik? Mensen kunnen ook doorschieten in hun kernkwaliteiten. Een persoonlijk voordeel wordt dan een nadeel. Te veel van het goede dus. Een voorbeeld. Iemand die spontaan is kan soms ook té spontaan zijn. In dat geval bent u ongeremd. U bent zelfs een flapuit. Dat doorschieten in uw kernkwaliteiten noemen we ‘valkuilen’. Een aantal voorbeelden van kernkwaliteiten en hun bijbehorende valkuilen op een rij. Kernkwaliteit • Spontaan • Zelfverzekerd • Intuïtief • Vindingrijk • Optimistisch • Snel beslissen
Valkuil • Flapuit, ongeremd • Arrogant, overdreven zakelijk • Te subjectief, te weinig gericht op feiten • Chaotisch • Te goed van vertrouwen, naïef, argeloos • Roekeloos, onbezonnen
Valkuilen verschillen van persoon tot persoon. Het kan ook best zo zijn dat een of meer van uw kernkwaliteiten dusdanig zijn dat u – voor zover u weet – geen valkuilen hebt. U bent dan overigens wel een uitzondering. We zijn allemaal mensen en schieten vroeg of laat wel eens door in hoe we zijn. Hierna ziet u een lijst met de meest voorkomende valkuilen. Voor alle duidelijkheid wordt iedere valkuil steeds gevolgd door het woord dat er qua betekenis het dichtst bij in de buurt komt. U kunt dus kiezen welke van de twee het best bij u past. Meest voorkomende valkuilen 1. Muggenzifterij verblind door details 2. Koelheid afstandelijkheid 3. Cynisme pessimisme 4. Somberheid tobberigheid 5. Wantrouwen argwaan 6. Pietluttigheid punaisepoetserij 7. Halfslachtigheid slapheid 8. Passiviteit afwachtendheid 9. Betutteling bemoedering 10. Botheid lompheid 11. Egoïsme zelfzuchtigheid 12. Onechtheid gekunsteldheid 13. Geïsoleerdheid onverbondenheid 14. Warrigheid rommeligheid 11
15. Angstvalligheid 16. Onachtzaamheid 17. Conflictvermijdend 18. Chaos 19. Buitenissigheid 20. Rücksichtlosheid 21. Naïviteit 22. Nalatigheid 23. Wispelturigheid 24. Bagatellisering 25. Onbenaderbaarheid 26. Meedogenloosheid 27. Oppervlakkigheid 28. Berusten 29. Argeloosheid 30. Overdrevenheid 31. Rigiditeit 32. Ongeïnteresseerdheid 33. Aarzeling 34. Lichtzinnigheid 35. Drammerigheid 36. Conservatisme 37. Agressiviteit 38. Bezetenheid 39. Ongenuanceerdheid 40. Krenterigheid 41. Onvoorzichtigheid 42. Botheid 43. Sentimentaliteit 44. Grenzeloosheid 45. Opdringerigheid 46. Arrogantie 47. Traagheid 48. Bedeesdheid 49. Slordigheid 50. Gelatenheid
twijfelachtigheid gesjoemel pamperen wanordelijkheid extravagantie zonder oog voor anderen onbenulligheid slordigheid grilligheid onderschatting stugheid kilheid losbolligheid laisser-faire simplisme ongeremdheid weerbarstigheid onverschilligheid stroperigheid onbezonnenheid stijfkoppigheid saaiheid aanvallendheid opgefokt ruwheid karigheid fanatisme bruutheid medelijden jovialiteit plakkerigheid zelfingenomenheid nutteloosheid schuchterheid nonchalance onderkoeldheid
Schrijf drie kernkwaliteiten en valkuilen op die op u van toepassing zijn ............................................................... ............................................................... ...............................................................
12
Oefening 3 HOOFDSTUK 6
De oriëntatiefase Wat kan ik? Niemand valt graag in een kuil. Sterker nog, we doen ons best om niet in de buurt van die valkuilen te komen. We kennen immers onze zwakke kanten maar al te goed en vinden het een uitdaging om voor ons zelf te werken aan een buffer zodat we van die valkuilen geen last hebben. Een voorbeeld. Iemand die weet dat hij van tijd tot tijd nogal chaotisch is, kan het voor zichzelf een uitdaging vinden om zo geordend mogelijk te werk te gaan. Dat lukt niet altijd, maar hij streeft er wel naar. Een ander voorbeeld. Iemand die weet dat zijn valkuil is dat hij nogal eens te goed van vertrouwen is, zal zich wellicht voornemen om voortaan drie keer navraag te doen of het echt wel klopt wat hij van anderen hoort. Een uitdaging is dus het positief tegenovergestelde van een valkuil.
Schrijf drie kernkwaliteiten en valkuilen op en probeer daarbij naar eer en geweten de uitdagingen te vermelden die op u van toepassing zijn. Als u wilt, kunt u gebruikmaken van de lijst van kernkwaliteiten en valkuilen. ............................................................... ............................................................... ...............................................................
13
Oefening 4 HOOFDSTUK 7
De oriëntatiefase Wat kan ik? We gaan nog een stap verder en verkennen uw persoonlijke allergieën. Daarmee bedoelen we dat u zich ergert aan mensen die doordraven in wat u als uw persoonlijke uitdaging ziet. Te veel van het goede dus. Even teruggrijpend op een al eerder gegeven voorbeeld: iemand die weet dat hij van tijd tot tijd nogal chaotisch is, kan het voor zichzelf een uitdaging vinden om zo geordend mogelijk te werk te gaan. Dat doet hij dus om niet in die voor de voor hem zo bekende valkuil te vallen. Als dit ook uw valkuil is, is ordening is voor u ‘bittere noodzaak’. Het zou om die reden best zo kunnen zijn dat u een hekel hebt aan mensen die extreem perfectionistisch zijn. U weet wel, mensen die altijd aan alles denken en die nooit eens iets vergeten en die altijd stipt op tijd zijn. Een beetje ordelijk is oké, maar je kunt de boel ook overdrijven. In dit geval hebben we dus een persoonlijke allergie te pakken. Een ander voorbeeld. Als iemand zijn valkuil is dat hij nogal eens te goed van vertrouwen is, kan hij het voor zichzelf als een uitdaging zien om vaker navraag te doen of dingen wel echt kloppen. Als dit voor u opgaat, is het voorstelbaar dat u een gloeiende hekel hebt aan mensen die altijd argwanend zijn, die nooit eens iemand op hun woord geloven. Kortom, hier zijn we weer een persoonlijke allergie op het spoor. Maar allergieën kunnen u helpen uw kernkwaliteiten op te sporen.
Schrijf nogmaals drie kernkwaliteiten en valkuilen op. Vermeld daarbij de uitdagingen en de allergieën die op u van toepassing zijn. Als u wilt, kunt u gebruikmaken van de lijst van kernkwaliteiten en valkuilen op pagina 9 en 11. ............................................................... ............................................................... ...............................................................
14
Oefening 5 HOOFDSTUK 8
De oriëntatiefase Wat kan ik? U bent na deze oefeningen in staat om voor uw situatie kernkwadranten op te stellen. Een kernkwadrant is een overzicht waarin u uw Eigenschap, Valkuil, Uitdaging en Allergie ieder in een aparte hoek noteert. U ziet dan de samenhang hiertussen. Kernkwaliteit
+
Valkuil Te veel van het goede
Positief tegenovergestelde
– Allergie
– Positief tegenovergestelde
Te veel van het goede
+ Uitdaging
Stel nu zelf drie kernkwadranten op die op uw situatie van toepassing zijn. Blader desgewenst terug naar de eerdere oefeningen. ............................................................... ............................................................... ...............................................................
Tip! Misschien vindt u het lastig om met uw kernkwaliteiten te beginnen. Wellicht schieten allergieën u eerder te binnen. Geen nood, de volgorde is niet van belang. Begin bijvoorbeeld met een allergie of een valkuil en werk zo door naar kernkwaliteiten en uitdagingen. 15
Oefening 6 HOOFDSTUK 9
De oriëntatiefase Wat kan ik? Bij het woord ‘kennis’ denkt u misschien direct aan schoolkennis. Maar u hebt veel meer kennis in uw hoofd. Denk bijvoorbeeld aan de kennis die u tijdens het werk opdoet. Of wat te denken van de kennis die u zich eigen maakt door het lezen van boeken, vakliteratuur en tijdschriften? Ook de activiteiten die u in uw vrije tijd onderneemt leiden tot steeds meer kennis. 1. M aak een lijst van alle opleidingen en cursussen die u hebt gevolgd. Begin bij het heden en ‘daal’ zo verder af naar het verleden. ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... 2. Beschrijf de kennis die u in de praktijk en door activiteiten in uw vrije tijd hebt opgedaan. 3. Praat eens met collega’s, oud-collega’s, bekenden en vrienden. Waar weet u volgens hen veel van af? En hoe waarderen ze die kennis? 4. Kijk eens in uw boekenkast of in de bibliotheek. Welke boeken en tijdschriften hebt u gelezen en tot welke kennis heeft dit geleid?
16
Oefening 7 HOOFDSTUK 10
De oriëntatiefase Wat kan ik? Kennis zit in uw hoofd. Vaardigheden daarentegen zijn heel praktisch. Een vaardigheid is toegepaste kennis. Vaardigheden zijn activiteiten die u goed in de vingers hebt door ervaringen in uw werk en in uw vrije tijd.
1. M aak een lijst van vaardigheden naar aanleiding van uw huidige werk, uw vroegere werk en uw activiteiten in uw vrije tijd. Begin bij het heden en ‘daal’ zo verder af naar het verleden. ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... 2. Praat eens met collega’s, oud-collega’s, bekenden en vrienden. Welke vaardigheden hebt u volgens hen? 3. Verzamel kranten en tijdschriften met personeelsadvertenties. Herkent u daarin vaardigheden die u zelf in huis hebt? Knip uit wat u herkent en bewaar dat.
17
Oefening 8 HOOFDSTUK 11
De oriëntatiefase Wat moet ik? Nu u uw kernkwaliteiten, kennis, vaardigheden en alles wat daarbij hoort, goed op een rij hebt gezet, keren we weer terug naar uw functie. Vier vragen die u zichzelf moet stellen: 1. Wat zijn de belangrijkste eisen van deze functie? 2. Welke kennis en vaardigheden (competenties) horen bij deze functie? 3. Welke kernkwaliteiten horen erbij om deze functie goed te kunnen vervullen? 4. Is er voldoende balans tussen de drie B’s? Beantwoord deze vragen voor uw huidige functie en geef steeds aan wat u nog verder moet of wilt ontwikkelen. Huidige functie 1a. Welke kennis en vaardigheden (competenties) horen bij deze functie? ............................................................... ...............................................................
1b. Wat wil ik of moet ik op dit gebied verder ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
2a. Welke kernkwaliteiten zijn nodig om deze functie goed te vervullen? ............................................................... ...............................................................
2b. Wat wil ik of moet ik op dit gebied verder ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
18
Oefening 9 HOOFDSTUK 12
De oriëntatiefase Wat moet ik? Beantwoord deze vragen ook voor uw toekomstige functie (als u een andere functie zou willen en als u deze functie al kent) en geef steeds aan wat u nog verder moet of wilt ontwikkelen. Hebt u geen toekomstige functie voor ogen, dan hoeft u deze oefening niet te doen. Ga dan door naar oefening 10.
Toekomstige functie 1. Welke functie wil ik in de toekomst graag vervullen? ............................................................... 2a. Welke kennis en vaardigheden (competenties) horen bij deze functie? ............................................................... 2b. Wat wil ik of moet ik op dit gebied verder ontwikkelen? ............................................................... 3a. Welke kernkwaliteiten zijn nodig om deze functie goed te vervullen? ............................................................... 3b. Wat wil ik of moet ik op dit gebied verder ontwikkelen? ...............................................................
19
Oefening 10 HOOFDSTUK 13
De oriëntatiefase Wat moet ik? Bij de vorige oefening werd heel precies naar uw toekomstige functie gevraagd. Misschien hebt u die toekomstige functie nog niet exact voor ogen maar hebt u al wel een beeld van welke kant u op wilt. U kunt dus antwoord geven op de vraag: wat wil ik? De exacte functie of functie die daarbij past is nu even bijzaak.
1. Welke kernkwaliteiten, kennis en vaardigheden wil ik verder ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
2.Wat wil ik bereiken met deze verder ontwikkelde kernkwaliteiten, kennis en vaardigheden? ............................................................... ...............................................................
3. Hoe ga ik deze kernkwaliteiten, kennis en vaardigheden verder ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
20
HOOFDSTUK 14
De planningsfase Morgen klaar?
De oefeningen laten we nu achter ons. De vragen die nu volgen kunt u, als het goed is, beantwoorden. Kijk daarbij naar de antwoorden die u hebt gegeven bij de vorige oefeningen. Het opzetten van een Persoonlijk Ontwikkelplan is één ding, maar realiseer u dat de uitvoering veel meer tijd en moeite vergt. In het tijdspad tussen wens en verwezenlijking zitten waarschijnlijk vele fasen. Wie weet moet u twee cursussen, een stage op een andere afdeling en een jaar werkervaring opdoen voor u uw doel hebt bereikt. Of misschien komt er wel een beroepsopleiding aan te pas die u gaat combineren met uw werk binnen uw organisatie. In alle gevallen is het aan te raden een reëel tijdsplan te maken. Vul voor uzelf een rooster in. Wees daar redelijk in, doe niet te veel in te korte tijd. Overleg ook met uw manager wat reëel is. Kortom, stem twee dingen op elkaar af: wát ga ik doen en wánneer ga ik dat doen?
wát wánneer
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
HOOFDSTUK 15
De planningsfase Acties en afspraken als onderdeel van de planningsfase
Geef nu antwoord op de volgende vragen. 1. Welke kernkwaliteiten en competenties (kennis en vaardigheden) ga ik ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
2. Wat ga ik doen om deze competenties te ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
3. Wat wil ik met deze competenties bereiken? ............................................................... ...............................................................
4. Welke ondersteuning heb ik daarbij nodig van mijn manager? ............................................................... ...............................................................
Tip! Wees slim: gebruik SMART. Bij de beantwoording van de vraag: wat ga ik doen om deze competenties te ontwikkelen? is het aan te bevelen om de SMARTcriteria te gebruiken. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Het zijn vijf punten die essentieel zijn voor het opstellen van reële, haalbare afspraken.
22
HOOFDSTUK 16
De planningsfase Het plan schrijven Als u alle vragen en oefeningen hebt gemaakt, wordt het tijd om uw Persoonlijk Ontwikkelplan op te gaan schrijven. Een voorbeeld. Dit is het persoonlijke ontwikkelplan van: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werkzaam bij: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Huidige functie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Welke kernkwaliteiten en competenties (kennis en vaardigheden) ga ik ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
• Wat wil ik met deze competenties bereiken? ............................................................... ...............................................................
• Wat ga ik doen om deze competenties te ontwikkelen? ............................................................... ...............................................................
• Welke ondersteuning heb ik nodig van mijn manager? ............................................................... ............................................................... HOOFDSTUK 17
23
Gesprek met de manager Op een gegeven moment hebt u voor uzelf een Persoonlijk Ontwikkelplan opgesteld. Voor u tot uitvoering overgaat, is het verstandig alles nog eens met uw manager door te spreken. Doe dit niet tussen neus en lippen door, maar maak een afspraak voor een gesprek waarin alle aspecten zonder haast aan de orde kunnen komen. Ruim van tevoren zorgt u dat het Persoonlijk Ontwikkelplan al bij uw manager is zodat hij royaal de tijd heeft om het plan van tevoren door te lezen. In het gesprek kunt u uw plan verder toelichten. Samen bespreekt u ook de leerdoelen. De volgende vragen moeten daarbij worden beantwoord: • Hoe bent u tot de keuze van uw leerdoelen gekomen? • Heeft uw manager nog leerpunten die u over het hoofd hebt gezien? • Welke acties zijn nodig om uw doelen te realiseren? • Welke ondersteuning hebt u nodig van uw manager? • Welke afspraken maakt u samen? De uitvoeringsfase én de evaluatiefase Vinger aan de pols U hebt zich goed georiënteerd en uw gewenste ontwikkeling is planmatig in kaart gebracht. Dan is het tijd om uw Persoonlijk Ontwikkelplan ook echt te gaan uitvoeren. Afhankelijk van uw stappenplan begint u met een opleiding, een stage, een kennismaking op een andere afdeling of iets anders. En zo, in lijn met uw planning, werkt u gestaag aan uw persoonlijke ontwikkeling. Tussentijds zijn er een paar redenen om eens even pas op de plaats te maken. Loopt de uitvoering bijvoorbeeld wel op rolletjes? Gaat u sneller of langzamer dan gepland? Sluiten uw nieuwe ervaringen aan bij uw verwachtingen? Zijn er wellicht nieuwe ontwikkelingen waar u nog geen rekening mee gehouden hebt? Allemaal vragen die van groot belang zijn om uw Persoonlijk Ontwikkelplan ook daadwerkelijk te realiseren. En daarmee gaan de uitvoerings- en evaluatiefase in feite gelijk op: al werkende aan de uitvoering van uw plan houdt u op gezette tijden de vinger aan de pols. Een goede gelegenheid hiervoor is natuurlijk het jaarlijkse plannings- en/of voortgangsgesprek. Vragen die dan de revue passeren zijn: • Hoe verloopt de uitvoering van mijn Persoonlijk Ontwikkelplan? • Welke resultaten heb ik behaald? • Zijn er leerdoelen of acties die bijgesteld moeten worden? Zo ja, welke? • Heb ik voldoende ondersteuning van mijn manager? Zo nee, wat heb ik nodig?
24
HOOFDSTUK 18
Tot slot Alles wat u in dit POP-werkboek hebt ingevuld kunt u uiteraard regelmatig bijstellen. Zaken kunnen tegenzitten of juist meevallen. Maar ga niet te veel sleutelen aan wat u nu hebt opgeschreven. Wilt u na verloop van tijd toch veel veranderen, gan dan eens bij uzelf nagaan of u niet een nieuw Persoonlijk Ontwikkelplan moet maken. Hoe het ook zij, houd uw Persoonlijk Ontwikkelplan bij de hand als u een planningsen/of voortgangsgesprek hebt met uw manager. Of, beter nog, maak van tevoren een checklist van de punten betreffende uw persoonlijke ontwikkeling die u in het plannings- en/of voortgangsgesprek aan de orde wilt stellen. Dan weet u zeker dat u niets vergeet.
Veel succes met de voorbereiding en uitvoering van uw Persoonlijk Ontwikkelplan!
25
3B-reeks voor P&O professionals in verenigingen Deel 1 Het Persoonlijk Ontwikkelplan Tekst: VM training Ontwerp: ViaMare, grafisch ontwerp Eindredactie: Ria Harmelink Journalistieke Producties, Epse © 2011 VM training, Lelystad Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the publisher.
26
27
