3. Omgaan met een conflict Zes manieren om met een conflict om te gaan: forceren, toegeven, vermijden, probleem oplossen, bemiddelen en arbitrage

Conflicthantering

1

Conflicten op het werk horen er bij. In dit document leer je hoe je voorkomt dat een conflict ontaardt in ruzie. En misschien levert het conflict nog wat op. Je krijgt wat tips en trucs en je leert iets meer over de achtergronden. Wat kan je verwachten van deze verhandeling? 1. Wat is een conflict? In conflictsituaties gaat het niet alleen om wat de een doet maar ook om hoe de ander daarop reageert. In dit hoofdstuk bekijken we beide facetten van een conflict. 2. Soorten conflicten Het is handig om te weten met wat voor soort conflict je te maken hebt. Als je dat weet, kun je het conflict op een goede manier hanteren. 3. Omgaan met een conflict Zes manieren om met een conflict om te gaan: forceren, toegeven, vermijden, probleem oplossen, bemiddelen en arbitrage. 4. Stijlen Als we weten welke soorten conflicten er zijn en welke aanpakken er mogelijk zijn, is het in principe ook mogelijk om per situatie de meest geschikte aanpak te benoemen. 5. Escalatie Dat conflicten zo vaak uit de hand lopen, heeft een aantal mogelijke oorzaken. 6. Bemiddeling, mediation en arbitrage Sommige conflicten trekken zo'n zware wissel op de samenwerking dat partijen gezamenlijk of afzonderlijk besluiten om een derde in te schakelen. 7. Elf praktische tips voor conflicthantering Elf do's and dont's.

1

Gevonden op www.leren.nl

Conflicthantering, Pagina 1 van 14

1. Wat is een conflict? Wie samen met anderen aan een doel werkt of samen met anderen schaarse middelen moet verdelen, komt gegarandeerd af en toe in een conflict terecht. Daar is niets mis mee. Een goed conflict kan duidelijkheid verschaffen of de sfeer positief beïnvloeden. Maar lang niet altijd eindigt een conflict met een positieve uitkomst voor alle betrokkenen. En soms ontaardt een conflict zelfs in ruzie. Dat is jammer. Ruzie is slecht voor de werksfeer. Veel ziekteverzuim heeft te maken met conflicten. Bovendien kan een goed conflict juist wonderen doen. Overigens: in deze cursus beperken we ons tot conflicten op en rond je werk. Maar veel van wat je hier leest, gaat ook op voor conflicten in je privéleven.

Situatie of proces Wat is eigenlijk een conflict? Twee omschrijvingen: Een conflict is een situatie tussen individuen of groepen waarbij tenminste één van de partijen zich door de ander gedwarsboomd voelt en bereid is daar tegenin te gaan. (vrij naar Mastenbroek) Deze omschrijving schetst een statisch beeld. Kenmerkend voor conflicten is juist dat er een dynamiek in zit. Piet doet iets of doet iets juist niet en daar heeft Klaas last van. En daarom reageert Klaas. Een andere omschrijving van conflict luidt daarom: Een conflict is een proces dat begint wanneer iemand iets doet of nalaat dat negatieve gevolgen heeft voor een ander. (vrij naar De Dreu) In conflictsituaties gaat het niet alleen om wat de een doet maar ook om hoe de ander daarop reageert. Je kunt dus op twee manieren naar een conflict kijken: je bestudeert de situatie of je bestudeert het proces en de manier waarop mensen op elkaar reageren. In deze cursus bekijken we beide facetten van een conflict.

Het belang van goede conflicthantering ‘Arbeidsconflicten zijn een belangrijke oorzaak voor gezondheidsklachten, ziekteverzuim en intrede in de WAO. Jaarlijks worden meer dan 70.000 mensen arbeidsongeschikt door conflicten op het werk. Werknemers besteden 15 tot 20% van hun werktijd aan (het oplossen van) onmin met collega’s of leidinggevenden.’ Dat schrijft de Sociaal Economische Raad in een van de bulletins. Het is duidelijk dat conflicten op het werk vaak negatief worden beleefd. Ze leiden vaak tot tijdverspilling, tot pesterij, een slechte werksfeer, een slechtere communicatie, een slechtere samenwerking en een hoger ziekteverzuim. En uiteindelijk dus tot een slechter product. Soms is het onvermijdelijk. Waar mensen samenwerken, komen ze ook met elkaar in botsing. En vaak leidt dat tot geruzie. Maar als je op tijd even stilstaat bij de situatie en nadenkt over de beste aanpak, hoeft lang niet elk conflict negatieve gevolgen te hebben. Integendeel: soms kan een conflict ook positieve uitkomsten hebben.


2. Soorten conflicten Carsten de Dreu onderscheidt binnen werksituaties twee soorten conflicten: taakconflicten en sociaalemotionele conflicten. 1. Taakconflicten zijn conflicten over het werk zelf. Taakconflicten gaan over de manier waarop je het aanpakt. 2. Sociaal-emotionele conflicten gaan over hoe je met elkaar omgaat, ze gaan over de samenwerking zelf. Sociaal-emotionele conflicten gaan daardoor vaak over persoonlijke eigenschappen. De Dreu introduceert nóg een onderverdeling: meningsverschillen en belangentegenstellingen. 1. Bij meningsverschillen hebben betrokkenen hetzelfde doel en vaak ook hetzelfde belang. Ze zijn het alleen niet eens over hoe die belangen het best gediend zijn. 2. Bij belangentegenstellingen moeten partijen weliswaar iets samen doen maar hebben ze verschillende belangen. Zo komt De Dreu tot het volgende overzicht: Voorbeeld Taakconflicten Meningsverschillen

Een webdesigner en een financieel administrateur verschillen van mening over hoe betalingen via de website het best geregeld kunnen worden. Gebruiken we een automatische machtiging, een creditcard of I-deal?

Belangentegenstellingen Welke manager vertegenwoordigt de belangen van de vestiging binnen de holding? Sociaal-emotionele conflicten Meningsverschillen

Astrid heeft er meer dan genoeg van dat Klaas voortdurend flauwe grappen maakt over het uiterlijk van de schoonmaker.

Belangentegenstellingen Wie krijgt binnen het team de lachers op zijn hand? Wie is er het populairst? Professor Mastenbroek toont (al in 1981) een ander schema. Het lijkt erg op dat van De Dreu maar is nog wat meer toegesneden op organisaties. Voor het gemak pasten we de namen van de conflicten enigszins aan. Voorbeeld Instrumentele conflicten

Drie medisch specialisten discussiëren over de beste diagnose.

Sociaal-emotionele conflicten

Drie medisch specialisten ruziën over de bejegening van verpleegkundigen.

Schaarsteconflicten

Drie medisch specialisten onderhandelen over het dienstrooster.

Machtsconflicten

Drie medisch specialisten willen alledrie hoofd van de afdeling worden.

Het is handig om te weten met wat voor soort conflict je te maken hebt. Als je dat weet, kun je het conflict op een goede manier hanteren.


3. Omgaan met een conflict Er zijn allerlei manieren om met een conflict om te gaan. Boos weglopen bijvoorbeeld. Alie verzorgt al jaren de koffie op het werk. Ze is secretaresse en vindt eigenlijk dat deze taak niet bij haar functie hoort. Maar ja, wie moet het dan doen? Ze doet de klus met steeds meer tegenzin. Allard wil een grapje maken. Als Alie de koffiekan op tafel zet, zegt hij olijk: “Heerlijk Alie maar wanneer ga je nu eens echt koffie leren zetten?” Alie zet met een klap de melk op tafel en loopt woedend weg. Alie had ook de onderhandeling kunnen openen: “Fijn dat je daar over begint Allard. Ik merk dat ik deze oneigenlijke taak de laatste tijd met steeds meer tegenzin verricht. Ik stel voor dat iemand een rooster maakt voor het koffiezetten. Dan kunnen we meteen ook het schoonmaken van de pantry en het aanvullen van het wc-papier en het kopieerpapier een keer regelen. Maak jij dat rooster?” Je ziet dat die laatste aanpak aanzienlijk vruchtbaarder is. Je ziet misschien ook wel dat Alie te lang heeft doorgeploeterd om die laatste aanpak nog te kunnen kiezen. Alie had nog enkele andere mogelijkheden. Ze had het koffiezetten tot een probleem kunnen bestempelen. “Weet je Allard, ik heb er gewoon geen zin meer in...Ik hou ook helemaal niet van koffie.” Niks geen onderhandelen, niks geen overleg. Nee, gewoon: “Ik doe het niet meer.”

Zes manieren om met een conflict om te gaan Er zijn globaal zes mogelijke manieren om met een conflict om te gaan. Onderstaand schema is gebaseerd op de typologie van De Dreu: Strategie

Aanpak

Eenzijdige actie

Forceren Toegeven Vermijden

Gezamenlijke actie

Probleem oplossen Bemiddelen

Uitbesteden

Arbitrage

Een conflict is per definitie iets wat zich tussen minimaal twee mensen afspeelt. Toch worden veel conflicten maar door één partij uitgevochten. Soms wéét de ander niet eens dat er een conflict is. Allard, de olijke administrateur in het voorbeeld hierboven, heeft geen idee dat Alie zo’n hekel heeft aan het koffiezetten. Dat Alie van zijn opmerking zo’n toestand maakt, is voor hem een volslagen verrassing.

Forceren Forceren kenmerkt zich door een aanpak die zich niets aantrekt van andermans belang of andermans beleving. Het eigenbelang domineert het gedrag. Dat kan zich uiten in een heel stellige manier van communiceren, een simpel verbod of gebod of in een beroep op de rechter. Er zijn twee basisvormen van forceren:

• forceren op basis van recht • forceren op basis van macht


Forceren op basis van recht Als Alie weigert om voortaan koffie te zetten, doet ze dat op basis van recht: koffiezetten staat niet in haar functieomschrijving, ze is er niet toe verplicht. Forceren op basis van recht komt voor in kwesties waar regels voor zijn bedacht. Juridische kwesties maar ook kwesties op de werkvloer. Leraar Geschiedenis Hans is te laat met het inleveren van zijn kopieerwerk. “Kom op, als je nou even deze order voor laat gaan, dan kan ik meteen weer verder.” Voor Siep, de conciërge die de kopieeropdrachten moet uitvoeren, klinkt dit bekend. Alle docenten komen met dezelfde vraag: “Siep, kun je dit meteen even doen?” Hij werd er horendol van. Daarom vroeg hij de conrector om regels over het inleveren en afhandelen van kopieerwerk op te stellen. Dat is gebeurd. En daarom kan Siep eenvoudig weigeren: “Het spijt me Hans, je weet net zo goed als ik dat ik deze opdracht niet voor mag laten.” Dat Hans daarmee in een heel lastig parket komt en boos wegloopt, laat Siep niet meespelen in zijn keuze om te forceren op grond van recht. Forceren op basis van macht Forceren op basis van macht kan natuurlijk ook. Zo kan de baas van Alie dreigen met sancties, bijvoorbeeld door haar minder leuke opdrachten te geven of door haar vrijheid van werken in te perken. Omdat er allerlei vormen van macht zijn, zie je ook allerlei vormen van forceren.

Toegeven Net als forceren is toegeven een eenzijdige manier van conflicthantering. Niet je eigen belang staat voorop maar dat van de ander. Soms omdat je van het gezeur af wilt zijn, soms omdat de ander domweg gelijk heeft. We gaan even terug naar de koffiekamer waar Alie tegen heug en meug voor de koffie zorgt: Allard maakt een grapje: “Heerlijk Alie maar wanneer ga je nu eens echt koffie leren zetten?” Alie zet met een klap de melk op tafel. “Doe het verdomme zelf. Dat gezeik de hele dag over de koffie.” Allard weet even niet wat hem overkomt. Dan herpakt hij zich: “Kom op Alie, je weet net zo goed als ik dat we hier de klussen eerlijk verdelen. Annemarie zet de koffie voor half negen, Klaas en Jan zorgen voor het kopieerhok, ik zet iedere donderdag de vuilcontainer buiten en jij zet overdag de koffie. Dat was nota bene je eigen idee.” Alie slikt even .”Oké, je hebt ook wel gelijk. Waar kan ik me inschrijven voor die cursus?” Je ziet dat Alie hier haar eigen belang opzij schuift. Want ook al heeft Allard nog zo gelijk, ze heeft een hekel aan dat koffiezetten en ze wil ervan af. Haar belang conflicteert met dat van de anderen. Misschien heeft ze geen zin in een nieuwe verdeling van de klussen. Misschien schat ze in dat ze deze slag toch verliest en wacht ze op een betere kans.

Vermijden Het conflict vermijden is ook een veel gehanteerde aanpak. Je wilt de lieve vrede bewaren maar voelt er ook niets voor om de ander zijn zin te geven. Je steekt je hoofd dus in het zand. Of je weet dat als je de strijd nu aangaat, je zeker verliest. En dus doe je even of je neus bloedt. Of je maakt het alsmaar ingewikkelder. Jan is directeur van een groot opleidingsinstituut. Hij heeft besloten dat twee onderdelen gezamenlijk een brochure uit moeten geven hun dienstverlening. Maar beide adjunct-directeuren vinden het apekool. Zo’n brochure is alleen maar goed voor het ego van Jan. Ze besluiten echter het conflict niet aan te gaan. In plaats daarvan blazen ze het project op: ze organiseren een vergadering waarin de missie moet worden vastgesteld, ze vragen nog een paar andere bedrijfsonderdelen om teksten aan te leveren, laten een tekstschrijver een eerste concept maken, leggen dat voor aan alle partners en constateren tot hun tevredenheid na een half jaar dat Jan het hele project alweer vergeten is.

Probleem oplossen Deze aanpak kenmerkt zich door het feit dat partijen gezamenlijk besluiten om zelf iets aan het conflict te doen. Dat kan door onderhandeling (zie hierna) of door overleg. Je gaat samen een oplossing ontwikkelen waar iedereen beter van wordt (zie hierna).


Bemiddelen of mediation Ook deze aanpak vergt een gezamenlijk besluit en de medewerking van de andere partij. Ook op deze aanpak komen we later terug.


4. Voorkeurstijlen Hoe mensen met een conflict omgaan heeft helaas niet zoveel te maken met wat het handigst is in de situatie. Het heeft vooral te maken met hun opvoeding, cultuur en persoonlijkheid. In de literatuur over conflicthantering duikt vaak hetzelfde schema op. Niet ten onrechte: het is simpel, handig en waarschijnlijk redelijk compleet.

Het model is gebaseerd op de managerial grid van Blake en Mouton. Op de verticale as vind je de zorg om het eigenbelang, op de horizontale as vind je de zorg om andermans belang. Veel zorg om je eigenbelang en weinig zorg om andermans belang leidt topt een andere conflicthanteringstijl dan veel zorg om andermans belang en weinig zorg om je eigenbelang.

Welke stijl is het meest effectief bij welk soort conflict? Als we weten welke soorten conflicten er zijn en welke aanpakken er mogelijk zijn, is het in principe ook mogelijk om per situatie de meest geschikte aanpak te benoemen. Mastenbroek geeft per conflictsoort een advies voor de te hanteren aanpak. Ook De Dreu doet dat. In het hiernavolgende gooien we het op één hoop. Voorbeeld

Instrumentele conflicten

Overleg, ook al kost dat wat tijd. Los het probleem op.

Sociaal-emotionele conflicten

Ga ze niet aan. En als het dan toch moet: creëer begrip door open communicatie

Schaarsteconflicten

Onderhandel, zoek een compromis

Machtsconflicten

Regel de onderlinge afhankelijkheden

Instrumentele conflicten: overleg Menig ziekenhuispatiënt wordt zenuwachtig als tijdens een visite twee of meer artsen aan zijn bed ruzie gaan discussiëren over de beste aanpak. Toch is zo’n patiënt vaak het beste af. Een dergelijke discussie, mits goed gevoerd en niet té lang, zorgt ervoor dat alle mogelijkheden goed in beeld komen. Stel je voor dat de jongste arts een diagnose ziet die de oudste arts over het hoofd ziet. En stel je voor dat die jongste arts denkt: “Hier ga ik mijn vingers niet aan branden. Dr. Janssons is de oudste en is mijn baas. Ik geef hem gewoon gelijk.”


Aan dit voorbeeld merk je al dat een instrumenteel conflict aangaan niet zo eenvoudig is. Een paar tips:

• Voorkom dat sociaal-emotionele kwesties een rol gaan spelen. De jonge arts in het voorbeeld hierboven zou bijvoorbeeld kunnen besluiten om de oudere arts gezichtsverlies te besparen door zijn mening pas te uiten als ze alleen zijn.

• Zorg ervoor dat de opwinding niet te hoog oploopt. Hou je aan de regels over het geven van feedback en hou je bij het onderwerp. Als je je aan deze spelregels houdt, zijn instrumentele conflicten vaak bijzonder nuttig. Ze creëren een bredere blik op problemen en zorgen voor meer creativiteit en innovatie.

Sociaal-emotionele conflicten: niet doen! Sociaal-emotionele conflicten zijn in je privé-leven soms onvermijdelijk. Sociaal-emotionele conflicten gaan over elkaars eigenschappen en over hoe je met elkaar om gaat. Maar dat is geen gemakkelijke gespreksstof. Partners die met elkaar in de clinch komen te liggen, lopen vaak juist tegen dit soort conflicten aan. En tja, als je met elkaar bent getrouwd, dan ben je elkaar wel een goed gesprek verplicht. Ook al vergt dat veel van beide echtelieden. Maar dergelijke gesprekken zijn moeilijk, juist omdat het over jezelf en over de ander gaat. In werksituaties blijken dit soort conflicten (of het nu gaat om een meningsverschil of om een belangentegenstelling) niet goed oplosbaar. ‘Let's agree to disagree’ raadt De Dreu zijn lezers aan. Want mensen hebben op hun werk helemaal geen zin in moeilijke gesprekken over elkaars kwalijke eigenschappen. Bovendien kosten dergelijke gesprekken veel tijd. De kunst is dus om in dergelijke situaties het twistpunt om te buigen in een instrumenteel conflict. Want daarover kun je vaak wél zinvol praten. In het voorbeeld van de twee kledingverkoopsters gaat het geschil over de neiging van Annet om grapjes te maken over afwezige collega’s. Als collega Miriam erin slaagt om haar ergernis daarover niet te richten op de persoon maar op de taak, kan er een taakconflict ontstaan. “Echt Annet, je moet ophouden met dergelijke opmerkingen. Ze beïnvloeden de sfeer in de winkel en daarmee ook de verkoop.” Nog slimmer is het om niet in de ‘je-vorm’ te spreken maar in de ‘we-vorm’. Daarmee hou je het conflict bij de persoon weg: ‘We moeten dergelijke opmerkingen niet meer maken, ...’ Zo hoeft Annet zich al helemaal niet aangevallen te voelen. Als mensen écht nauw met elkaar moeten samenwerken, kan het nodig zijn om het conflict aan te gaan. Kies dan een aanpak die je ook in privé-omstandigheden zou kiezen: communiceer open, laat zien waarom je doet wat je doet en maak van je hart geen moordkuil.

Schaarsteconflicten: onderhandel Schaarsteconflicten kunnen vaak goed worden opgelost. Het vergt echter veel tijd. En echt goed voor de sfeer is het ook niet. Uit experimenten blijkt dat een goed opgeloste belangentegenstelling geen negatieve gevolgen heeft voor de samenwerking. Maar het bevordert de effectiviteit van het team niet. Slecht aangepakte belangentegenstellingen beïnvloeden het functioneren van het team wel negatief. Met andere woorden: als je het goed aanpakt, kun je schade voorkomen maar een belangentegenstelling heeft nooit positieve consequenties. Eerder las je over twee voorzitters van voetbalverenigingen. Ze willen allebei woordvoerder worden. De beste aanpak is dan om vast te stellen dat je een belangentegenstelling hebt en vervolgens de onderhandelingen te openen. Arie kan voorstellen dat hij de radio en de plaatselijke pers doet en dat Frits de lokale televisie doet. Ook hier geldt: blijf zo ver mogelijk weg van emoties en kies je woorden met zorg: voor je het weet, raak je in een sociaal-emotioneel conflict verzeild.

Machtsconflicten: regel het Machtsconflicten zijn conflicten die zich afspelen op de apenrots. Wie wel eens in een dierentuin een groep apen heeft geobserveerd zal dat beeld herkennen: het is een permanente strijd om de macht. Maar wie in een grote organisatie werkt, herkent het beeld óók. Ook daar gaat het over macht. Het hoort erbij, ook al kost het meer tijd, energie en geld dan vaak wenselijk is. Machtsconflicten kun je vaak het best oplossen door structuuringrepen of procedureafspraken.


Een commercieel opleidingsinstituut geeft tweemaal per jaar een brochure uit. En tweemaal per jaar ontstaat er een conflict tussen de directeur die verantwoordelijk is voor de inhoud van de opleidingen en het hoofd Marketing. De eerste wil een brochure waarin precies staat wat de opleidingen inhouden zonder al te veel blabla. Het hoofd Marketing wil een brochure die de mensen raakt. Geen zware verhalen maar sprekende foto’s en pakkende kreten. Het conflict is zo voorspelbaar dat in de planning van de brochure die tijd is ingecalculeerd. De algemeen directeur neemt daar geen genoegen mee. Ze maakt het hoofd Marketing verantwoordelijk voor de brochure. Maar ook procedureafspraken kunnen vaak helpen: zo zijn in Nederland talloze inspraakprocedures ontwikkeld om machtsconflicten te vermijden.


5. Escalatie van een conflict Lang niet alle conflicten worden een succes. Integendeel. Conflicten escaleren vaak. Je ziet het gebeuren: de standpunten verharden, winnen wordt een prestigezaak, de taal wordt formeel en dreigender en men gaat samen de afgrond in. Want zelfs winnen kost meer dan het oplevert. Dat conflicten zo vaak uit de hand lopen, heeft een aantal mogelijke oorzaken. We zetten ze op een rijtje.

• • • •

gedrag roept gedrag op we maken fundamentele attributiefouten we zijn teveel met onszelf bezig de groepsdruk is te groot

Gedrag roept gedrag op De Roos van Leary is een model dat beschrijft hoe gedrag ander gedrag oproept. Het model is gebaseerd op twee fundamentele eigenschappen van mensen: 1. als iemand wil samenwerken, zijn mensen geneigd daarin mee te gaan. En als iemand juist helemaal niet wil samenwerken, zijn we geneigd daar óók in mee te gaan. 2. als iemand dominant gedrag vertoont, zijn we vaak geneigd ons onderdanig op te stellen. En omgekeerd: als iemand zich onderdanig opstelt, zijn we geneigd ons dominant op te stellen. Als iemand in een conflictsituatie zich bazig opstelt en niet tot samenwerken uitnodigt, schiet zijn conflictpartner in onderdanig gedrag en gaat het conflict uit de weg. Dat leidt voor de conflictpartner niet tot een resultaat. Hij zal daardoor geneigd zijn extra gas te geven. Met als gevolg dat de partner zich alleen maar extremer opstelt. Je kunt dat voorkomen. Daartoe ga je wél mee in het boven – onder-patroon maar niet in het ‘samen - tegenpatroon’. Je geeft dus gewoon een beetje toe en gaat daarmee meer op de samenwerking zitten. De natuurlijke neiging van de conflictpartner is dan om in zijn reactie zich wat bazig op te stellen maar tegelijkertijd ook het wederkerig gedrag tonen op de samenwerkingsas. Omgekeerd interveniëren, noem je deze techniek. Een voorbeeld: Pol is projectleider van de bouw van de nieuwe website. Matthijs doet de vormgeving. Pol voelt de hete adem van z’n opdrachtgever in de nek en wordt erg ongeduldig. ‘Hou op met ja-maren en zeuren. Overmorgen moet ik de basis-lay out hebben. Inclusief formats, inclusief foto’s en ander beeld.‘ Matthijs slikt even en telt tot tien. Hij heeft Pol al zo vaak gezegd dat diens planning veel te krap is. ‘Oké, dat gaat lukken als jij erin slaagt om de formats klaar te zetten en Anton achter de broek zit voor die foto’s. Die kregen we nog niet van hem.’ Met deze reactie stelt Matthijs zich misschien wel onderdanig op maar hij geeft het gesprek wel een wending. Hij wordt geen slachtoffer maar partner. Zijn instinctieve reactie zou zijn geweest: ‘Pol, dat lukt gewoon niet. Ik kan er ook niets aan doen’. Een dergelijke tekst zou alleen maar olie op het vuur zijn.

Fundamentele attributiefouten Als mensen gedrag van de ander als negatief ervaren, zijn ze geneigd dat negatieve gedrag toe te schrijven aan diens persoonlijkheid. Het wonderlijke is echter dat we positief gedrag van anderen toeschrijven aan omstandigheden. En om het nog wat erger te maken: bij onszelf doen we precies het omgekeerde! Eigen negatief gedrag schrijven we toe aan de omstandigheden, eigen positief gedrag schrijven we toe aan onze persoonlijkheid. We noemen dat verschijnsel de fundamentele attributiefout. Gedrag wordt bepaald door iemands eigenschappen, zo denken we. Over het algemeen is dat echter onjuist. Het meeste gedrag dat we vertonen wordt veroorzaakt door simpele omstandigheden.


In conflictsituaties focussen we op het negatieve gedrag van anderen. En als gevolg van die fundamentele attributiefout, gaan we die ander dus steeds meer kwalijke eigenschappen toedichten. Haast automatisch beschouwen we de ander als een slecht of gevaarlijk mens. En daarmee schieten we in minder productieve oplossingen voor conflicterende situaties. De oplossing is dus tweeledig: bedenk voortdurend dat negatief gedrag van de ander meestal veroorzaakt wordt door omstandigheden die buiten zijn macht liggen. Bedenk bovendien dat positief gedrag ook heel goed te maken kan hebben met positieve eigenschappen van de ander.

We zijn teveel met onszelf bezig In conflictsituaties zijn we teveel met onszelf en te weinig met de ander bezig. We redeneren: ik vind het belangrijk dat deze opdracht op tijd klaar is dus zal de ander dat ook erg belangrijk vinden. En als de ander dan wat laks is, stoort dat en kan het een bron zijn van conflicten.

Groepsdruk Groepsdruk is erg slecht voor conflictbeheersing. We willen “erbij horen” en laten gedrag zien dat we normaal gesproken niet tonen. We zijn bang voor gezichtsverlies. We denken dat wie het stevigst optreedt, ook het meeste gezag krijgt binnen de groep. Ook de anonimiteit van een groep zal een rol spelen. Zeker in wat grotere groepen ga je gemakkelijk op in de massa. Denk bijvoorbeeld aan een brave huisvader die temidden van andere voetbalsupporters zich ontpopt als een vervaarlijke hooligan.


6. Bemiddeling, mediation en arbitrage Sommige conflicten trekken zo'n zware wissel op de samenwerking dat partijen gezamenlijk of afzonderlijk besluiten om een derde in te schakelen. Daar zijn ruwweg drie mogelijkheden voor: 1. Bemiddeling 2. Mediation 3. Arbitrage

Mediation en bemiddeling Voor het gemak bespreken we bemiddeling en mediation gezamenlijk. Juist de verschillen tussen beide ingrepen zijn namelijk illustratief. Bij mediation zijn beide partijen opdrachtgever en probeert de mediator mensen in gesprek te brengen. Een mediator doet in principe ook geen voorstellen voor een oplossing: die moeten uit de strijdende partijen zelf komen. Bemiddelen is een wat bredere term. Bij bemiddelen kan de bemiddelaar zelf allerlei compromisvoorstellen aanreiken. Hij kan derde partijen horen en kan in sommige situaties zelfs als scheidsrechter gaan optreden. Bemiddelen is dus vaak wat directiever dan mediation. Maar bij mediation is, als het goed gaat, de uitkomst vaak bevredigender omdat meer recht gedaan wordt aan de relatie tussen beide partijen.

Arbitrage Arbitrage is het allerlaatste redmiddel bij conflicten. Als bij een conflict de rechter er aan te pas moet komen, is het conflict vaak verregaand geëscaleerd of onoplosbaar. Er zijn meer vormen van arbitrage. Kinderen maken er veel gebruik van: ‘Mama, Tom heeft mijn pen afgepakt.’ Maar ook werknemers maken soms pijnlijk veel gebruik van hun leidinggevende als scheidsrechter. Meestal ontbreekt de dreinende toon. Hoewel? Een opmerking als ‘Het spijt me Piet maar Klaas houdt de printer aldoor bezet. Ik kan dat rapport niet op tijd aan je geven.’ is eigenlijk de opmerking van een verwend kind dat zijn eigen conflict niet op kan lossen. Als leidinggevende is de verleiding groot om Klaas bij zich te roepen en hem te gebieden de printer een half uur vrij te houden. Maar productiever is een aanpak waarin de leidinggevende de klager instrueert om het probleem maar op te lossen. Maak er een instrumenteel conflict van.

Conflicten in verschillende culturen De manier waarop mensen met een conflict omgaan verschilt per persoon maar ook per cultuur. Masculiene culturen zullen conflicten niet uit de weg gaan maar het oplossen met een goed gevecht. In feminiene culturen worden conflicten het liefst opgelost door overleg. In collectivistische culturen worden conflicten het liefst helemaal vermeden. Soms gebruikt men het woord ‘nee’ niet eens. Wat geldt voor de cultuur van landen of volkeren, geldt ook voor organisatieculturen. Menig stevige interim-manager is vastgelopen op organisaties waar men conflicten uit de weg gaat of alleen maar door middel van overleg oplost. Dit betekent dat je heel voorzichtig moet opereren in potentiële conflictsituaties met mensen uit een andere cultuur. Als je er gemakshalve van uitgaat dat jouw aanpak in een conflictsituatie vanzelfsprekend is, kun je met elkaar op heel glad ijs komen. De neiging tot fundamentele attributiefouten zorgt ervoor dat onverwacht gedrag al gauw geïnterpreteerd wordt als gedrag van iemand die niet deugt. En dergelijke kwalificaties kunnen zorgen voor de vlam in de pan.


7. Elf praktische tips voor conflicthantering 1. Verplaats je in de ander Probeer je in de ander te verplaatsen. Hoe komt het dat hij zo boos reageert? Veel conflicten ontstaan als gevolg van domme misverstanden. Neem voordat je boos wordt de tijd om te proberen andermans gedrag te begrijpen.

2. Word niet boos Een conflict is pas een conflict als jij het ervan maakt. Er gebeurt iets waardoor jij boos wordt. Maar bedenk dat die boosheid niet veroorzaakt wordt door wat er gebeurt, maar door hoe jij dat interpreteert. En de manier waarop mensen gebeurtenissen interpreteren, heeft sterk te maken met hun persoonlijkheid. Stel je dus de vraag: hoe komt het dat wat er gebeurt mij boos maakt?

3. Vermijd goede conflicten niet Ga instrumentele conflicten niet uit de weg. Als je het samen niet eens bent over de beste aanpak, loont het bijna altijd om er een conflict van te maken. De oplossing wordt er beter van.

4. Speel de bal, niet de man Hou zakelijke conflicten zakelijk. Vermijd grote woorden, heb het niet over de persoon maar over de kwestie en toon respect voor de ander. Gebruik constructies als: ‘Dat ben ik niet met je eens, volgens mij ...’ Vermijd constructies als: ‘Jij doet altijd ...’.

5. Onderhandel Als het conflict gaat over verdelingsvraagstukken kun je onderhandelen. Dat is een kwestie van geven en nemen. Onderhandelen kan echter alleen als de ander dat ook wil. Benoem het dus. ‘Oké, jij wilt dit, ik wil dat. Daar moeten we samen uit kunnen komen.’

6. Buig mee Als iemand erg bazig doet heeft het geen zin om net zo bazig te doen. Integendeel. Ga er maar een beetje in mee maar kom tegelijkertijd met concrete voorstellen over de werkwijze. Deze aanpak voorkomt dat het conflict uit de hand loopt.

7. Hou rekening met cultuurverschillen De Marokkaanse cultuur verschilt met de Nederlandse cultuur. Maar bedenk ook dat de cultuur van een grote organisatie verschilt met die van een kleine of dat de cultuur van Drenthen behoorlijk verschilt met die van Groningers.

8. Geef toe Laat je niet leiden door angst voor gezichtsverlies. Weet je zeker dat je boosheid terecht is? Of past een grootmoedig: ‘Je hebt gelijk.’?

9. Hou voet bij stuk Schiet niet te snel in het compromis. Als je je eigen belang serieus neemt en het belang van de ander, doe je er goed aan om bij zakelijke conflicten zo lang mogelijk te streven naar een oplossing waar iedereen beter van wordt. Hou dus in die situaties voet bij stuk!


10. Evalueer je vookeursstijl Zoek uit welke stijl jouw voorkeurstijl is. En spoel eens wat conflicten terug: was die voorkeurstijl altijd effectief?

11. Speel met conflicten Oefen. Verras jezelf en je omgeving. Probeer nieuw gedrag uit. Vraag je baas om wat coaching of zoek een leuke training. Conflicten kunnen je leven verrijken!


3. Omgaan met een conflict Zes manieren om met een conflict om te gaan: forceren, toegeven, vermijden, probleem oplossen, bemiddelen en arbitrage

Recommend Documents